Libro Tips de Negociacion-2020

Primera Edición: 2019
©José Ignacio Tobón

ISBN: 978-958-48-7665-2
Edición:
José I. Tobón L.
[email protected]
Teléfono: (57 4) 448 55 73
Medellín-Colombia
Impreso en Medellín-Colombia
Artes & Rayados S.A.S.
[email protected]
PBX: (57 4) 341 08 08
Contenido
Introducción ...................................................................................... 5
Capítulo 1
La estructura de la negociación y las decisiones ................... 11
Capítulo 2
Los Intereses y las personas ........................................................... 37
Capítulo 3
Comunicación ..................................................................................... 63
Capítulo 4
Concesiones ........................................................................................ 77
Capítulo 5
Persuasión y valor ............................................................................. 95
Capítulo 6
Conflictos ............................................................................................. 111
José Ignacio Tobón L.
Introducción
Objetivo1
El objetivo de este libro es presentarle a usted algunas recomendaciones para que
pueda planear y conducir sus negociaciones en forma más exitosa. El origen de este
libro es una serie de tips de negociación que he estado compartiendo en Linkedin
con una notoria visibilidad y aprobación. Son innumerables las personas que han
expresado sus opiniones acerca de lo útiles y prácticos que han sido estos tips para
ellas, algo que motiva aún más para seguir compartiendo en las redes sociales mi
conocimiento acerca de negociación. Este es entonces solo el primer volumen de
tips de negociación; vendrán más.2
Los tips originales son cortas aseveraciones, elaboradas con códigos de recordación
para que sean recomendaciones efectivas, al punto y precisas, como si fueran “ba-
las de plata”.3 Sin embargo, es útil explicar, con mayor extensión y con ejemplos, la
profundidad de cada uno de estos tips. Dichos tips serán agrupados en categorías
para que usted los comprenda en una forma más sistemática.
Este libro se puede leer empezando en cualquier parte, pues en todas las páginas
habrá recomendaciones útiles para sus negociaciones. Se puede leer en cualquier
momento y siempre habrá utilidad. No quiero matar la maravilla de la inmediatez
y la concreción de los tips, algo que es coherente con esta falta de tiempo de to-
dos nosotros, y por eso cada tip estará resaltado en negrilla, así como también las
palabras clave de cada explicación.4 Tengo claro que gran parte de mi negocio es
recomendar.
Me dicen que estoy equivocado

En un compromiso de trabajo en Europa coincidí con algunos profeso-
res de prestigiosas universidades de Estados Unidos y de Europa, profe-
sores que con mucho respeto y cariño me dijeron que mi metodología
1
Es posible que algunas de las ideas incluidas en este libro hayan sido mencionadas en alguno de mis libros
anteriores y para evitar el llamado “plagio a sí mismo”, lo advierto en este primer momento.
2
El lenguaje que uso en este libro es un lenguaje directo para hablar con usted, aun cuando usted no me
conozca. Algún experto estudió cuáles eran las palabras más persuasivas y el estudio arrojó que la palabra
más persuasiva era “usted”.
3
Las leyendas dicen que las “balas de plata” eran las únicas balas capaces de matar a los hombres lobo, a las
criaturas fantásticas.
4 Como dicen los expertos “la moneda de hoy es el tiempo”, así que todos los que nos ahorren tiempo serán
bienvenidos.
José Ignacio Tobón L. 5

Tips Esenciales de Negociación - Guía práctica del negociador exitoso
de dar recomendaciones estaba equivocada, pues ellos consideraban

que el objetivo del profesor era solo presentarle a los alumnos los con-
ceptos para que ellos los estudiaran y los adaptaran a su empresa.
Internamente, yo hice el siguiente análisis del comentario: 1) en rea-

lidad ni ellos, ni yo estamos equivocados; 2) ellos son profesores y yo
entrenador; 3) ellos dan clases y yo hago entrenamientos; 4) ellos ven
a las personas como alumnos y yo como ejecutivos necesitados; 5) los
veo como ejecutivos que tienen problemas sin resolver; 6) yo les debo
poner los conceptos y las recomendaciones en la forma más simple
posible; poner el balón a pocos metros del gol para que ellos metan
goles; 7) les debo ahorrar tiempo.5,6
Sabiendo que son ejecutivos necesitados, puedo mostrar el siguiente análisis de

los mercados de competencias: 1) las exigencias de los mercados son cada día ma-
yores; 2) las competencias de las personas deben ser más altas; 3) las empresas
están pasando la responsabilidad de la formación a los empleados mismos; 4) las
empresas están buscando al que demuestra que puede hacer bien las cosas, más
que al que tiene diplomas; 5) hay personas que necesitan mejorar su desempeño
y están preocupadas; 6) todos queremos ser exitosos y para eso necesitamos reco-
mendaciones.7
Muchos de los sistemas académicos deberían cambiar su orientación, pues se con-

centran en forma exclusiva en los conceptos y los modelos, la mayoría de ellos de
tecnología abierta, dejando de lado el desarrollo de las habilidades. Esos conceptos
cada día están más en la red en los MOOC (Massive Open Online Courses). Todo
aquello que se pueda grabar en un video, subir a la red y ser visto miles de veces
por miles de personas, como si fuese un producto enlatado, tenderá a ser de costo
cero con el tiempo.
La academia debe hacer lo que no se puede lograr con dicho video, como por ejem-
plo, conducir profundas discusiones e interacciones, investigar, entregar recomen-
daciones específicas, concentrarse en el desarrollo de habilidades mediante la ac-
ción (action learning, experiential learning), ampliar las fronteras del conocimiento,

5
En este ejemplo hay inmersa una recomendación: cuando el otro le diga o escriba algo, fraccione el mensaje
en pequeños trozos (chunks) y analícelos en profundidad para descubrir la intención y la información.

6
En creatividad se dice que “ante una gran verdad, no necesariamente se opone una gran mentira”. Dos con-
ceptos opuestos pueden cooexistir.

7
Hace unos años en Europa, uno de mis clientes me dijo: “en algunas décadas, los títulos universitarios serán
como los títulos nobiliarios, servirán cada día menos”. El título universitario valdrá si es apoyado por una
capacidad real de hacer, de producir resultados.
6 Tips Esenciales de Negociación - Volumen 1

generar comunidades de expertos que lleven la disciplina a otros niveles, potenciar

sus negocios de consultoría. No debe dedicarse a la repetición.
Los empresarios deberían recurrir con frecuencia a la academia para hacer la pausa,
llevar problemas específicos para que los académicos expertos en temas específicos
les ayuden a pensar con un mayor nivel de profundidad acerca de dichos problemas.
En la industria no hay tiempo, ni disciplina para pensar con mucha profundidad. La
academia debe dar la profundidad en el análisis y la simplicidad en la recomenda-
ción. Esto es lo que busco con estos tips de negociación: profundidad y simplicidad.
Esto no se debe ver como una crítica al conocimiento, pues esa es mi materia prima,
mi objetivo y mi diferenciador. Lo que hay que entender es que el conocimiento
solo tiene sentido cuando produce un resultado y cuando es diferenciador. La frase
que dice que el que tiene la información tiene el poder, debería modificarse, pues
el poder no está en la información, sino en la acción inteligente e informada, en la
aplicación de esa información o de ese conocimiento.8
La diferencia con los exitosos

Hace unos años entré en una especie de depresión, metafóricamente
hablando, y el origen fue que, debido a mis constantes viajes de nego-
cios, tengo la oportunidad de conocer personas muy exitosas, y a me-
dida que conocía más y más de estas personas, empecé a detectar un
patrón: yo sabía más que muchos de los exitosos. Entré en depresión,
pues era posiblemente un indicador de que estaba por la vía incorrecta.
Pensaba que de pronto la ecuación era otra: mientras más sepa, menos
exitoso seré.9,10
Para resolver mi problema de depresión empecé a estudiar lo que hacía

a las personas exitosas tan exitosas y encontré varias razones, pero una
de las más importantes características que las distingue a ellas de las
personas no tan exitosas, es la distancia temporal entre la adquisición
de un conocimiento y su uso. Estas personas son “animales de la ac-
ción”, de la ejecución. Lo que aprenden a las 9 a.m. lo están ya usando
a las 10 a.m. Convierten el conocimiento en acción, lo involucran en
8
Es pertinente mencionar que los datos se deben convertir en información y la información en conocimiento;
el conocimiento se debería convertir en sabiduría.
9
Si el dinero es la medida del éxito podemos empezar a preocuparnos, pues en Occidente los que más ganan
son los artistas, los deportistas, modelos, influenciadores. Los empresarios están en la mitad y los académi-
cos pueden estar en los eslabones más bajos de la cadena alimenticia.
10
Una aseveración en la que creo es que “mientras más conocimiento tenga usted, posiblemente menos ca-
pacidad de tomar riesgos tendrá”. Eso es debido muchas veces a no saber distinguir entre los términos
posibilidad y probabilidad.

forma ágil a su pensar, hablar y actuar. Las que no son tan exitosas son
acumuladoras de conocimiento y dicen: “uno no sabe cuándo le va a
servir esto”. Uno de mis principios es: “si no lo va a usar, no lo apren-
da”, pues le llena la RAM.
En forma constante he mencionado que una de las formas de demeritar a una per-
sona en las organizaciones es decirle que es un teórico, pero quien trata de lograr
demeritar es quien se demerita a sí mismo porque su opinión indica que le falta
conocimiento. Debería entender que la palabra teoría, por su etimología, viene de
la observación y de arriesgarse a emitir opiniones que logren predecir la realidad.
Verificar si la fórmula predice con éxito la realidad y si no lo hace, cambiar la fór-
mula, hasta que la teoría pueda predecir la realidad. ¿Quién no quisiera tener esa
habilidad de predecir la realidad? Por eso se dice que no hay nada más práctico que
una buena teoría. Las personas que están logrando hoy el éxito son aquellas que
tienen la habilidad para desarrollar algoritmos, que pueden verse como modelos
predictores.11
Mis dos amigos críticos

En las empresas donde he trabajado he tenido amigos maravillosos y
algunos de ellos me hicieron críticas que revelan el estado del arte de
algunas empresas. Uno de ellos me dijo: “¿por qué estudias tanto?, ¿así
eres de bruto?”. El otro amigo me dijo: “un gran filósofo siempre dijo
que había que estudiar hasta los 20 años y después de allí solo dedi-
carse a hacer”. Buenos amigos, pero muertos intelectualmente desde
jóvenes. El mundo corporativo va a requerir muchos cambios y uno de
esos es desarrollar la capacidad de aprender y de estudiar a mayor ve-
locidad y eficiencia, pues mucho de lo que sabemos hoy no va a ser útil
en el futuro cercano. Es posible que en muchos casos estemos en el
llamado “estado de excelencia en competencias obsoletas”.
Cada vez que releía los borradores de este libro me quedaban más claras las sensa-
ciones que el lector experimentaría al leerlo. Una de ellas es que lo que está escrito
aquí se refiere a la negociación, pero puede ser aplicado a cualquiera de nuestros
roles en la vida. Lo que usted aprenda aquí lo puede aplicar a cualquier tipo de
negociación o interacción, en cualquiera de las decisiones que usted tome o en
cualquiera de los problemas que usted trate de solucionar.
En la película “The Big Short” se muestran las predicciones del mercado financiero en la crisis del 2010.
11
Algunas muy pocas personas le apostaron a que la burbuja económica se iba a reventar, tuvieron razón y
ganaron mucho dinero. “The Big Short” es una película del 2015, dirigida por Alan McKay y basada en el
libro de Michael Lewis. Es protagonizada por Christian Bale, Steve Carell, Ryan Gosling y Brad Pitt.

Es claro que la negociación es una competencia transversal, es decir, que se puede

aplicar a diferentes contextos, como vamos a explicar más adelante, pero también
tengo claro que no hay tabiques entre los campos profesionales y los campos per-
sonales. Si usted pone esos tabiques, se estará limitando.
Experto no experto
Hace unos años, una persona tenía interés en hablar conmigo, pero
habíamos fracasado en conciliar las agendas. Esta persona me dijo que
cierto día específico iba a estar en una conferencia en cierto sitio y que
lo mejor sería hablar allí tan pronto la conferencia terminara. Una idea
simple. Llegué al sitio y esperé afuera, pero el frío era penetrante, así
que decidí entrar a la conferencia, conferencia que era acerca de un
tema que no me interesaba: mantenimiento predictivo y correctivo.
Al escuchar al conferencista me pareció que era una persona inteligen-

te y experta en el tema. Al terminar la conferencia, la persona que es-
taba al lado mío quiso hacer una pregunta y dijo: “quiero decirle que
usted es una persona muy inteligente y muy experta en el tema; por
eso quiero preguntarle, ¿cada cuánto va usted donde el médico?”. El
conferencista respondió: “siguiente pregunta”. Este era un experto en
mantenimiento y no hacía mantenimiento de su propio cuerpo. No era
experto.12
Haga todo lo posible para aplicar en su propia vida todos los conceptos y recomen-
daciones que usted va a leer en este libro. En forma consciente eliminé en muchas
partes las palabras negociación, negociadores y similares para que sea más fácil ese
proceso de aplicación.
La intención inicial de los tips de negociación no era publicarlos en las redes socia-
les con un orden específico; fueron al azar, así que el primer trabajo que hice fue
agruparlos por temas haciendo uso de diagramas de afinidad. Esas agrupaciones se
convirtieron en los capítulos de este libro.
** El Capítulo 1 incluye los tips acerca de la estructura de la negociación,

vista además como la toma de una decisión. Cuando los negociadores
disponen de una estructura, dejan de ser empíricos y negocian en una
forma más estructurada y profesional.
** El Capítulo 2 es acerca de los intereses de los negociadores y de ellos
mismos como personas, sus estilos. Posiblemente la habilidad mayor del
12
Claro está que esta historia también revelaba que tampoco yo era brillante, pues una de las características de
las mentes brillantes es “interesarse por todo”.

negociador es perfilar al otro negociador para saber qué es lo que quie-

re, qué está buscando, para poder conocerlo.
** El Capítulo 3 es sobre las comunicaciones en la negociación, aspecto
fundamental y complejo. Algunas personas en el mundo dicen que la
negociación es comunicación y tienen razón, pues es un aspecto funda-
mental. El negociador de alto desempeño es empático, es bueno inda-
gando, habla menos, escucha mucho.
** El Capítulo 4 es alrededor de la forma como se deben hacer las concesio-
nes en la negociación. Se busca que los negociadores no cedan y mejor
intercambien, que las concesiones que haga, sean inteligentes.
** El Capítulo 5 se concentra en la forma como podemos persuadir al otro y
mostrarle las propuestas de valor. Una idea buena no se acepta solo por
ser buena; requiere de un esfuerzo para persuadir al otro de la bondad
de la idea y de la magnitud del valor que crea dicha idea.
** El Capítulo 6 se concentra en la forma de manejar los conflictos y las
agresiones. Las formas como normalmente manejamos los ataques lle-
van a que haya ataques posteriores y se incrementen los conflictos. Es
preciso saber seleccionar las batallas y buscar soluciones inteligentes.
Libros adicionales
Este libro se puede soportar también en algunos de mis libros anteriores acerca de
negociación:
** Bases y Fundamentos de la Negociación (J.I. Tobón, 1994)

** Método Harvard de Negociación. Cómo Negociar con Inteligencia (J.I.
Tobón, 1997)
** La Negociación Internacional (J.I. Tobón, 1996)
** Cómo Negociar con Gente Difícil. Modelo Ury de Harvard (J.I. Tobón,
2000)
** Negociando con un HP sin morir en el intento. Kit de Supervivencia (J.I.
Tobón, 2011)
** Value Selling. Cómo escaparse de las negociaciones de precio y proteger
sus utilidades (J.I. Tobón, 2014)
** Arte y Ciencia de la Persuasión. Influencia Estratégica (J.I. Tobón, 2016)
** Entendiendo los Conflictos (J.I. Tobón, 2018)

Capítulo 1
La estructura de la negociación y las decisiones
La mayoría de los negociadores del mundo son negociadores empíricos e intuitivos

debido a las debilidades de planeación del ser humano, de las características pro-
pias de las culturas, pero sobre todo, debido a la ausencia de una estructura que
permita negociar en forma más estructurada.
Todas las negociaciones tienen la misma estructura (los mismos huesos) y lo

que cambia en cada negociación es el contexto (la carne).
Uno de los comentarios más comunes que me hacen las personas es acerca de la
gran diferencia que existe entre negociar una compra, negociar una venta, con el
jefe, con el sindicato, con la comunidad, con un terrorista o con su pareja. Cuan-
do me hacen ese comentario, yo percibo que no han comprendido plenamente el
tema de la negociación.
Toda negociación tiene la misma estructura, es decir, los mismos huesos y lo que
cambia en cada negociación es el contexto, es decir, la carne. Es claro entonces que
cualquier entrenamiento de negociación debería concentrarse en la definición y el
conocimiento de dichos huesos, es decir, de dicha estructura.
Muchos negociadores en el mundo son empíricos y eso ocurre debido al empiris-

mo natural de nuestro propio cerebro y también debido a que no hay estructura
disponible para esos negociadores. Cuando estos mismos negociadores pueden dis-
poner de una estructura van a poder negociar en forma estructurada. Van a poder
planear la negociación con estructura y van a poder conducir y evaluar la negocia-
ción en forma más profesional.
Cuando mostramos la estructura, las personas se sienten con más tranquilidad,

pues ven que todas las negociaciones tienen una cierta lógica en su planeación y en
su ejecución. Hay personas de tendencia técnica, que pensaban que la negociación
era un arte muy alejado a sus destrezas y se sienten maravillados cuando ven que la
negociación también tiene proceso y estructura, algo que los técnicos tienen incor-
porado en su forma de pensar y actuar.

Una estructura que he usado desde que comencé en este tema de la negociación
es el llamado Método Harvard de negociación. Este método es una modificación
de los modelos simples de solución de problemas, en donde se define el problema,
se ven las soluciones posibles, se incluyen los criterios para saber si esa decisión
es razonable, se buscan soluciones alternas en caso de que la solución sugerida no
sea la aceptada. En forma simple, ese método tiene varios elementos que podrían
describirse de la siguiente forma:
** Los intereses de las partes, es decir, lo que cada una de las partes nece-
sita, las preocupaciones, las carencias, las insatisfacciones, los temores,
las pérdidas, los problemas, los dolores, las motivaciones. Ese tema de
los intereses es posiblemente el elemento más importante en la planea-
ción de una negociación, pues se trata de perfilar al otro, de conocerlo
para saber cómo interactuar con él.13 Concéntrese en perfilar al otro.
** Las alternativas en este método son nuestros planes B, nuestros planes

de contingencia, planes que están afuera de la mesa de negociación. Es
lo que haríamos en caso de no llegar a acuerdo Son una especie de se-
guro en caso de que falle la mesa de negociación. Todos debemos tener
planes B en todos nuestros aspectos de la vida, ya sea personal, laboral,
comercial. Debemos siempre calcular nuestros costos de salida y si di-
chos costos son muy altos, no tendremos mucho poder. El “no acuerdo”
a veces es lo mejor, aun cuando no lo veamos con claridad en el mo-
mento. El no, no siempre es negativo.
** Las opciones en este método son equivalentes a las propuestas que ha-
cemos en la mesa de negociación y deben ser vistas como las soluciones
a los problemas identificados en la fase de los intereses; es la fase más
creativa de la negociación. Esas acciones deben ser interesantes, es de-
cir deben satisfacer los intereses; deben ser atractivas, valiosas, agregar
valor; deben ser personalizadas, es decir, entregarle al otro lo que nece-
sita y no excederse en dar cosas que el otro no aprecia.14 Esas opciones
(adentro de la mesa) deben ser mejores que las alternativas (afuera de
la mesa).
13
Algunas series de televisión se basan en los perfiladores (profilers). En “Mindhunter” se muestra el naci-
miento de la disciplina de la ciencia del comportamiento en el FBI. En “Criminal Minds” y “The Blacklist”
los agentes perfilan a los criminales y de esa forma los encuentran con mayor facilidad.
14
La recomendación de no excederse parecería que está en contradicción con el concepto de deleite del
cliente, que consiste en superar las expectativas del cliente. Excederse aquí es entregar cosas que el otro no
aprecia o no usa o no tiene capacidad de conseguir o de pagar.

** Los criterios en este método son la forma de determinar que las pro-
puestas son razonables. Esos criterios son antecedentes, precedentes,
precios de mercado, leyes, políticas de empresa, tradiciones. Aquí están
los algoritmos de valor, con los que demostramos que lo que estamos
ofreciendo tiene un valor real comprobable. Es el poder de la razón.
** El compromiso de acuerdo en este método es el acuerdo al cual llegan

las partes, acuerdo que debe ser real, factible, razonable, que se pue-
da implementar. En este punto está la credibilidad de los negociadores,
pues lo que se promete y se firma debe poderse ejecutar y volverse rea-
lidad.
** La comunicación en este método es la comunicación entre las partes,

pero también incluye la comunicación con las jerarquías y con todas
aquellas personas externas que podrían estar interesadas en los resul-
tados de esta negociación. Es decir, hay que incluir a otras personas que
no están en la mesa de negociación, pero que pueden ser afectadas por
la negociación o que pueden afectar los resultados de la negociación y,
sobretodo, su implementación. El análisis de los stakeholders es funda-
mental.
** La relación en esta metodología es el tipo de relación que mantienen los

negociadores, las partes. Mantener la relación en la calidad requerida es
fundamental en la negociación. Esa relación debe ser madura, pero no
se debe convertir en el objetivo único de los negociadores, pues si eso es
así, algunos negociadores estarán dispuestos a sacrificar los resultados
con tal de no dañar la relación. Habrán otros negociadores que no le den
importancia a la relación y por eso estén dispuestos a sacrificar la rela-
ción con tal de lograr los resultados que están buscando.
** La verificación en esta metodología es la verificación de la implementa-

ción de los acuerdos; que lo que se acordó en la mesa de negociación,
se cumpla. Muchos acuerdos no se cumplen en forma rigurosa, no por
maldad de las partes, sino porque, por error de los negociadores, mu-
chas veces se promete más de lo que los recursos y estructura permiten
cumplir.

Todo lo que negociamos se clasifica en negociaciones de transacciones (nego-

ciación comercial) y negociaciones de relaciones (negociación de conflictos).
Ambas conectadas.
Es claro que negociamos todo el día y que negociamos muchísimas cosas.15 Esa
gran variedad de negociaciones puede generarnos cierta confusión, pero podría-
mos simplificar la situación diciendo que todo lo que negociamos podría clasificarse
en negociaciones de transacciones y negociaciones de relaciones.
En las negociaciones de transacciones estamos entregando algo y recibiendo algo

(negociaciones comerciales), mientras que en las negociaciones de relaciones lo
que estamos negociando es la calidad de la relación (negociaciones de conflictos).
Ambos tipos de negociaciones están relacionados, pues las negociaciones comer-

ciales pueden generar conflictos y para resolver conflictos es necesario hacer tran-
sacciones. Podríamos decir entonces que es imposible separarlas.
Comercial conflictos y viceversa

Supongamos que yo le vendo a usted 1 millón de unidades de mi pro-
ducto a $USD 10 cada una y estoy feliz con la transacción. Una semana
más tarde usted me llama diciéndome que el pedido llegó completo
a la bodega, pero que el color que llegó no fue exactamente el que
usted pidió. Todos los compañeros de trabajo suyo están de acuerdo
conmigo en que el color es prácticamente el mismo y que no le afecta a
usted para nada, pero usted insiste en que no lo es y que no va a pagar.
Se acaba de convertir la negociación comercial en una negociación de
conflictos.
Usted tiene una relación muy conflictiva con su pareja, quien es en ex-
tremo violenta. Usted ya no puede soportar esa relación a pesar de
que hay amor; usted decide alejarse más de su pareja y eso es el caldo
de cultivo para ciertas relaciones paralelas, algo que potencia aún más
los conflictos. Usted entonces propone el divorcio y empieza una dura
negociación para definir quién se queda con los bienes de la relación.
Usted empieza a salir del área de negociación de conflictos y pasa a la
negociación de transacciones, es decir, quién entrega y quién recibe.
15
Estudiando algunos expertos de storytelling me impactó la importancia de las historias en el ser humano y
además entender que todos nosotros tenemos miles de historias diarias a través de nuestro sistema de soñar
despiertos. Nos imaginamos muchas cosas durante el día cada vez que vemos, oímos, escuchamos algo. Nos
creamos historias adicionales todo el día y también negociamos todo el día.

Los abogados, para decir que unas leyes están unidas fuertemente entre sí, usan el
americanismo “embrickado”, que proviene de la palabra ladrillo en inglés. Los ladri-
llos en un muro están unidos entre sí por el cemento y es muy difícil sacar un ladrillo
sin destruir parte del muro. La negociación comercial y la negociación de conflictos
están “embrickadas”. Son negociaciones inseparables.
Es muy común que una empresa me contrate para entrenar a sus comerciales y me
pida entonces que solo los entrene en negociación comercial, algo que yo no acepto
pues quedarían mal entrenados. Es altamente probable que una negociación co-
mercial compleja genere conflictos de importancia.
La forma como las personas resuelven un conflicto es símbolo de su calidad como

negociadores. Hay negociadores que le tienen miedo excesivo al conflicto y por eso
están dispuestos a entregar lo que sea con tal de no tener conflicto. Los negocia-
dores de alto desempeño entregan la mínima cantidad necesaria para que el con-
flicto se arregle, pero saben que arreglar un conflicto sin entregar nada, sin hacer
transacciones, es prácticamente un imposible.
La negociación tridimensional considera 3 mesas: la mesa de negociación, la

mesa de diseño y la mesa de escenarios.
La mayoría de los modelos de negociación tradicionales tenían un error implícito

que era darle demasiada importancia a la mesa de negociación y no se puede de-
cir que no sea importante esta fase, pero hay otras fases que tienen también gran
importancia y, en algunos momentos, pueden ser más estratégicas.
Algunos académicos de Harvard, entre ellos Lax & Sebenius, presentaron la teoría
de la negociación tridimensional, refiriéndose a tres dimensiones diferentes en la
negociación: primera dimensión, la mesa de negociación; segunda dimensión, la
mesa de diseño; tercera dimensión, la mesa de escenarios.16
La primera dimensión, la mesa de negociación, es en donde se llega a los acuerdos

entre las partes. Esta es la mesa tradicional en donde está la interacción directa, en
donde es necesario saber leer la situación para tomar las decisiones pertinentes
y donde posiblemente es necesario cambiar de estrategia. Algún experto en es-
trategia dijo que un buen estratega es aquel que tiene un muy buen número de
jugadas, es decir, las jugadas ya están preparadas y dependiendo de la lectura del
terreno y de los jugadores, se implementará una estrategia u otra.
16
“3D Negotiation: Playing the Whole Game” de Lax y Sebenius, profesores de Harvard.

También está la segunda dimensión, la mesa de diseño, en donde se diseñan los

acuerdos teniendo en cuenta lo que cada una las partes necesita y lo que se puede
ofrecer. En esta mesa de diseño se hace el llamado ajuste o ensamble, así como se
hace en la carpintería entre dos piezas macho y hembra, o en un rompecabezas.
Puede ser vista también como la mesa que usan los diseñadores para hacer sus
diseños de productos o de edificaciones; es una labor creativa.
Por último, la tercera dimensión, la mesa de escenarios, en donde se diseñan las

diferentes negociaciones que son necesarias para llegar a un acuerdo. Estas nego-
ciaciones se llevan a cabo con diferentes personas y entidades que forman parte
de la gran negociación. Cada una de estas mesas tiene sus propios resultados que
deben ser coherentes con la gran estrategia de negociación, resultados que deben
ser un avance hacia el logro final. La analogía para esta tercera dimensión es la sala
de guerra que usan los generales para planear las batallas y esto lo hacen con una
réplica a escala del terreno en donde están distribuidas sus fuerzas, sus equipos.
Resumiendo, las analogías son las siguientes: la primera dimensión es la mesa de

negociación tradicional, la segunda dimensión es la mesa de un diseñador de un
producto y la tercera dimensión es la sala guerra de unos generales en donde pla-
nean las batallas.
Piense en 3 momentos en la negociación: 1) antes de la mesa de negociación

(planeación), 2) en la mesa (acuerdos) y 3) después de la mesa (implementa-
ción).
Una forma de distinguir los diferentes momentos de la negociación podría ser di-
ciendo que hay un momento antes de la mesa de negociación, un momento en la
mesa de negociación y un momento después de la mesa de negociación.
Muchas veces es más importante antes de la mesa y después de la mesa, que la

misma mesa de negociación. Antes de la mesa de negociación está la planeación
que es vital; una buena planeación puede garantizar una buena negociación. Tam-
bién es de vital importancia la fase después de la mesa que es la implementación.
Podría decir que hay un continuo de madurez en la negociación que pudiese ser
descrito de la siguiente forma: madurez mínima (concentrarse solo en la mesa de
negociación), madurez intermedia (hacer además una buena planeación de la ne-
gociación) y madurez alta (preocuparse también por asegurar una muy buena y
efectiva implementación). Esto mismo podría decirlo en forma negativa, pues los
mayores errores de los negociadores están en no tener en cuenta la implementa-

ción en forma detallada. Este error se potencia en el hecho que muchas veces, so-
bre todo en negociaciones complejas, multilaterales o públicas, aquellas personas
que hacen la negociación no son las mismas que implementan el acuerdo.
Recomendaciones a mi amigo
Un amigo mío va a entrar a hacer unos negocios importantes con el go-
bierno de turno y le hice las siguientes recomendaciones: 1) el gobierno
es efímero; 2) tiene una vigencia menor que su período de gobierno,
pues en los últimos meses de gobierno no tiene poder (lame duck o
pato incapacitado); 3) vendrá otro gobierno a cambiar muchas políti-
cas, pues no quiere trabajar en ideas y estrategias que no sean propias;
4) busque que quien negocia sea el mismo que implemente el acuerdo
o deje el acuerdo sellado, de tal forma que los que vienen estén obliga-
dos a cumplirlo.
Podría explicar esto con dichos populares y uno de ellos es “del dicho al hecho
hay mucho trecho”, pues llegar a un acuerdo en la mesa de negociación es rela-
tivamente fácil comparado con la implementación de dicho acuerdo, pues en la
implementación concurren muchas personas, muchas entidades, muchos recursos,
muchos obstáculos.17
Es mucho más difícil la implementación cuando se hace un acuerdo inconsulto y,

después de hacerlo, se busca convencer a las personas que no participaron en el
acuerdo, pero que están involucradas o afectadas por él, para que lo respalden y
lo validen. Deberían entender que primero se hace el acuerdo internamente para
tener el respaldo necesario, y después se va afuera a hacer el acuerdo con el otro.
Primero debemos tener el soporte interno antes de hacer el acuerdo externo. Un
principio importante es “si usted va a necesitar a alguien en el acuerdo, involúcre-
lo tempranamente”, pues involucrarlo después de que todo está hecho, no tiene
sentido.
Si te parece ….
Hace unos años estaba entrenando a un grupo de ejecutivos comer-
ciales de un gran jugador del retail y, en uno de los descansos, el VP le
dijo a la Gerente de una de las líneas de negocio: “¿tú consideras que
podríamos involucrar tu línea de negocio en la promoción que vamos
a hacer en 15 días?”, y esta gerente respondió: “¿señor, para qué me
pregunta eso, si yo ayer estuve en la agencia de publicidad y vi que, en
todas las piezas de la campaña de publicidad, que empieza mañana, ya
está incluida mi línea?”
17
En la cultura latina se dice “diciendo y haciendo” y en la anglo sajona “walk the talk”.

También podría usar una expresión de estrategia que dice que “normalmente la
estructura no sigue a la estrategia”. La estrategia se puede diseñar en una mesa de
juntas con relativa facilidad, pero para que esa estrategia se lleve a cabo requiere de
muchos recursos, es decir, que la estructura responda en forma efectiva.
Hitchcock
Hitchcock fue un director reconocido por tener en cuenta hasta el más
mínimo detalle en la filmación de sus películas. En la película “Hitch-
cock” hay una escena que muestra esa personalidad. Está saliendo de la
premier de su película “Intriga Internacional”, y uno de los periodistas,
le pregunta si estaba asombrado con el gran interés del público por su
película. Hitchcock responde: “desde que estaba haciendo la película ya
me imaginaba los gritos y las risas del público”.18
Maneje bien el tiempo en la negociación. Asigne la mayor parte del tiempo a lo

vital y el resto a lo trivial. Evite tomar decisiones vitales contra el tiempo.
La mayoría de los negociadores no manejan bien el tiempo, no dosifican las estra-

tegias, no le asignan a cada una de las fases un tiempo específico. Por eso las fases
de la negociación no tienen una duración razonable.
Es muy común que en muchas negociaciones los negociadores le dediquen mucho

tiempo a los triviales y muy poco tiempo a los vitales. Por eso es que muchos ne-
gociadores terminan tomando las decisiones fundamentales con apuros, haciendo
simplificaciones perjudiciales y no poniendo atención a los detalles. Es posible
que los últimos minutos estemos entregando cosas que no podemos entregar y lo
hacemos debido a la falta de análisis y de tiempo.
Como un rey, pero en apuros

Juan llega a Japón a negociar con una empresa japonesa, negociación
que durará 3 días. Desde que llega Juan a Japón, los japoneses lo tratan
como un rey. Lo reciben en el aeropuerto con flores, con regalos, con
unos documentos de bienvenida. Luego lo llevan a conocer los jardines,
a cenar, a conocer las instalaciones, a cenar, a “diversiones nocturnas
típicas”, a cenar. Resumiendo, solo queda un día para negociar y aún
no ha empezado la negociación. Hay excesiva presión de tiempo, inicia
la negociación y aparece un grave problema, las negociaciones se rom-
18
La película “Hitchcock. El Maestro del Suspense (2012)” es dirigida por Sacha Gervasi y protagonizada por
Anthony Hopkins, Helen Mirren, Scarlet Johansson y Mónica Beil. Es basada en el libro de Stephen Rebello
“Alfred Hitchcock and the Making of a Psycho”.

pen, 3 horas antes de tomar el vuelo de regreso se reinician y se llega

a un acuerdo, que con la presión, no es un buen acuerdo para Juan.19
La negociación puede verse como la solución conjunta de un problema, así que

todo lo que usted sabe de solución de problemas lo puede aplicar en sus nego-
ciaciones.
Como la negociación debe verse como la solución de un problema o como la toma

de una decisión, entonces todas las herramientas, modelos y experiencia que usted
tenga para solucionar problemas o para tomar decisiones podrán ser usados en la
negociación. Este comentario podría fácilmente ser sustentado en que algunos ex-
pertos en toma de decisiones consideran la negociación como uno de sus capítulos
normales de su programa académico.20
Los expertos en toma decisiones las clasifican en decisiones individuales y deci-

siones conjuntas. En la teoría de juegos la decisión se toma en forma individual,
pero teniendo en cuenta las posibles decisiones de la otra persona y sin interacción
directa, es decir, sin comunicación. La negociación es una decisión conjunta y con
interacción directa, pero también puede verse como un juego matemático, estraté-
gico e informativo.
En matemáticas, un juego se define como algo en donde el resultado final no de-

pende solo de lo que yo haga, sino también de lo que haga alguien más. Según esa
definición la vida es un juego, el deporte es un juego, el matrimonio es un juego, la
negociación es un juego.21
Publicidades
Una empresa tiene que decidir si pautar en un evento anual que es de
gran audiencia y que tiene un muy alto costo de la pauta. Además, la
variable central es la decisión que tome el competidor. Si el competidor
pauta y la empresa no lo hace, el competidor ganará una porción del
mercado adicional. Si la empresa pauta y el competidor no lo hace, la
empresa ganará el mercado. Si ambas empresas pautan, el mercado
estará igualmente repartido y se habrá hecho un gasto posiblemente
inoficioso. Si ninguna empresa pauta, las cosas siguen igual y no se ha-
19
Esta táctica se conoce como “supercrunch”.
20
Raiffa era un profesor de Harvard de toma de decisiones y tiene uno de los libros más influyentes de nego-
ciación, titulado “The Art and Science of the Negotiation”, en donde aplica las teorías de toma de decisiones
a la negociación.
21
La palabra juego es vista como algo poco serio y sin importancia, pero todo en la vida es un juego y debe-
ríamos entender con más profundidad el concepto y las estrategias que podemos usar.

cen los gastos. La empresa debe considerar estos escenarios para po-
der tomar su decisión.
En este mundo tan competido y de tan alta velocidad, hay que tomar decisiones
muchas veces sin tener toda la información, y podríamos decir que “cuando usted
toma la decisión con información completa, la está tomando tarde”. Es más, es
posible que usted no tenga tiempo suficiente en su vida para lograr decir que tiene
toda la información y con riesgo cero. Saber manejar los escenarios y los riesgos es
algo fundamental en el negociador.
Dilema del prisionero

Dos hombres son detenidos por un delito menor que les da 3 años de
cárcel a cada uno y están en celdas separadas e incomunicados. La po-
licía se da cuenta que estos hombres, fueron quienes mataron a una
señora y están afuera porque el juez, por un tecnicismo, no aceptó unas
pruebas del asesinato que son irrefutables.
Entonces, la policía les hace la siguiente propuesta a cada uno, en for-

ma simultánea, pero separada (un policía con cada prisionero): si usted
confiesa que ustedes dos mataron la señora y su compañero no confie-
sa, usted sale libre ya mismo y a su compañero le daremos 20 años de
cárcel; si el que confiesa es el otro y usted no confiesa, el otro saldrá
libre ya mismo y usted tendrá 20 años de cárcel. Si ambos confiesan son
15 años para cada uno; si ninguno confiesa, serán 3 años para cada uno.
Si usted fuese uno de los prisioneros, ¿qué decisión tomaría?
La respuesta en el dilema del prisionero dependerá de si cada prisionero piensa en

sí mismo o piensa en ambos para tomar la decisión. Si piensa en sí mismo lo mejor
es que confiese, pues es lo mejor sin importar que diga el otro (0 menor que 3 y 15
menor que 20). Si piensa en ambos lo mejor sería no confesar (3 para cada uno). En
la decisión es determinante el nivel de confianza entre ellos, pues con que exista
una mínima duda de la confianza en el otro, el prisionero debería confesar. Si hay
confianza mutua, hay cooperación (ninguno confiesa; 3 cada uno); si hay descon-
fianza mutua, hay competición (ambos confiesan; 15 cada uno).
Cuando sabemos que la decisión del otro nos afecta a nosotros y la nuestra a ellos,
es que somos interdependientes. Estamos en un mundo hiper conectado, hiper
competitivo y es por eso que debemos aumentar la calidad de la información con
la que vamos a tomar la decisión y también los niveles de confianza. Esto además
me lleva a un principio fundamental: “de las cosas más complejas en la vida es
no saber qué esperar del otro”. Debemos disminuir esa incertidumbre mediante

el aumento del contacto con el otro, del contacto con terceros conocidos del otro,
averiguando los comportamientos pasados del otro, mediante inferencias, median-
te estudios de mercado, etc.
Dilema del prisionero en el cine

La película “A Beautiful Mind” acerca de la vida del matemático Nash,
experto en teoría de juegos, tiene muchas referencias al tema, pero hay
una escena específica acerca de si los amigos deberían competir por
una mujer atractiva.22
En la película “Batman: El Caballero de la Noche”, el Guasón tiene atra-

padas a muchas personas en dos barcos, pone explosivos en cada uno
de ellos y además le da un detonador a cada barco. Les dice que al final
de la noche hará explotar ambos barcos, pero que si uno decide apretar
el detonador antes de eso, matará al otro y se salvará a sí mismo.23
En la película “Así Nos Ven” acerca de los llamados “Cinco del Central
Park”, ejemplo de racismo e injusticia, a cinco niños los acusan de haber
violado una mujer blanca en el Central Park, algo que ellos no hicieron.
La policía los hace confesar prometiéndoles que si delatan al otro, salen
libres y, de esta manera entonces, todos se acusan entre sí de delitos
que saben que no cometieron, pero van a la cárcel, pues no les cum-
plen las promesas.24
Otras películas con el dilema son “La Caza del Octubre Rojo” acerca de
un submarino de guerra, “War Games” acerca de un juego de guerra
con el Pentágono, “Ramsom” acerca de la negociación de un secuestro
de un niño.25
Usted no puede negociar en forma efectiva sin información. La negociación es un

proceso dinámico y estratégico de información, pues, en forma constante, se en-
trega y se recibe información, y esa información puede moldear la calidad de la
interacción entre las partes y las decisiones. Los negociadores entienden que hay
22
La película “A Beautiful Mind” es del 2001 y basada en la novela del mismo nombre de Sylvia Nasar. Es
protagonizada por Russell Crowe, Ed Harris, Jennifer Connelly. Esta película tiene una escena maravillosa
cuando Nash recibe el Nobel y lo dedica a su esposa.
23
La película “Batman: El Caballero de la Noche” es del 2008 y protagonizada por Christian Bale, Michael
Cane y Heath Ledger.
24
“Así Nos Ven” es una serie de televisión de Netflix.
25
“La Caza del Octubre Rojo” es de 1990 y protagonizada por Sean Connery y Alec Baldwin. “War Games”
es de 1983 y protagonizada por Mathew Broderick. “Ramsom” es de 1996 y protagonizada por Mel Gibson.

que ver la información como un activo estratégico y por eso hay que revelarla u
ocultarla en forma estratégica.
Siempre identifique al tomador de la decisión y pregúntese qué significa victo-

ria para él.
Cuando estoy en una consultoría de negociación, siempre hago dos preguntas que
son clásicas. La primera es: ¿quién es el tomador de decisión? y la segunda es ¿qué
significa victoria para esa persona? Identificar el tomador de decisión es una fase
muy importante de cualquier negociación o actividad humana. Es muy posible que
lo que significa victoria para esa persona no sea lo mismo que significa para mí o
para otras personas cercanas a ella. Es altamente probable que ese tomador de
decisión tenga criterios de decisión diferentes a los míos, pero que son de mayor
importancia que los míos.
Fiscal y policía recomendando

En una serie de televisión acerca de fiscales, un fiscal veterano le dice a
una fiscal novata que para ser una buena fiscal es necesario aprender a
pensar como el jurado. Esa recomendación es sabia y podría transfor-
marse en una recomendación corporativa que sería: aprenda a pensar
como el tomador de decisión. En una serie de policías, un policía ve-
terano le dice a un policía novato que para ser un buen policía hay que
aprender a pensar como ladrón y actuar como policía.
Las personas toman decisiones por el dolor y no por el problema. Se motivan

más por evitar las pérdidas que por lograr ganancias.
Muchas personas, incluyendo expertos en el tema de negociación y ventas, hacen

una equivalencia total entre las palabras dolor y problema. Para mí hay una dife-
rencia entre estas dos palabras, pues según mi definición de dolor, un dolor es un
problema específico, localizado y crítico. Esta diferencia es muy útil para poder
entender la toma de decisiones del negociador. Un principio fundamental es que las
personas toman decisiones es por el dolor y no por el problema.
Diagnósticos sordos
Supongamos que usted tiene un malestar y entra a una página de diag-
nóstico médico, responde varias preguntas y la página diagnostica que
usted tiene problemas de páncreas. Ese diagnóstico usted lo confirma
con otras páginas y con la observación de algunos médicos amigos su-
yos, así que usted está en una situación de sobre diagnóstico. A pesar

de ese diagnóstico usted no hace nada, usted no va donde el doctor.

Pero si una noche, al llegar a un restaurante, usted tiene un dolor inten-
so, usted irá rápidamente donde el doctor. Esto no es inteligente, pero
es real. Usted está tomando la decisión no basado en el problema, sino
basado en el dolor. Está tomando la decisión tarde.
De la definición de dolor la parte más importante es que es crítico, es decir, es algo

que genera crisis y podemos decir entonces que las personas toman decisiones
en crisis. Eso nos lleva a un punto importante y es preguntarnos qué será mejor, si
esperar que la crisis nos la generen otros o mejor generarla nosotros. Cuando usted
genera la crisis tiene una ventaja de anticipación estratégica; es una estrategia de
alta rentabilidad y también de alto riesgo.26
Hay suficiente evidencia que muestra que las personas se motivan mucho más por
evitar pérdidas que por lograr ganancias. Son las pérdidas el mayor motor de las
decisiones y por eso entonces una recomendación sería: muéstrele al otro las pér-
didas potenciales que puede tener, para que tome decisiones con base en las po-
tenciales y no en las reales, pues si las toma sobre las reales ya es tarde para todos.
Ley de control y Charlize Theron

Podríamos aquí traer la ley de control, que aparece en la película “Rápi-
dos y Furiosos 8” y que es presentada por Cipher (Charlize Theron). Ella
dice en una de las escenas algo que puedo poner en forma esquemá-
tica: 1) nosotros solo podemos controlarnos a nosotros mismos; 2) no
podemos controlar a los demás; 3) a los demás, solo podemos entre-
garles información de los escenarios posibles; 4) para que ellos la anali-
cen, vean las consecuencias y después tomen sus propias decisiones.27
En la administración hay una maravillosa y simple teoría propuesta por Herzberg

acerca de los llamados factores. Se dice que hay dos tipos de factores, los factores
motivadores y los factores higiénicos. Algo es motivador cuando si usted lo hace el
otro se motiva. Algo es higiénico cuando si usted lo hace el otro no se motiva, pero
si no lo hace, el otro se desmotiva.
Todo lo que le demos al otro, al comienzo será un factor motivador, pero después de
que lo tenga, ya no lo va a motivar, solo vendrán épocas de potencial desmotivación
26
A veces la ventaja está en llevar la iniciativa y sorprender al otro. Si usted prepara una llamada que le va a
hacer a su proveedor y la hace sin avisarle del tema previamente, lo va a sorprender. Usted está preparado y
el está sorprendido.
27
“Rápidos y Furiosos 8” es de 2017 y protagonizada por Vin Diesel y Charlize Theron

en caso de que usted se lo retire. Lo que le damos al otro se convierte en un derecho

adquirido. En la vida todo lo que es motivador, se vuelve higiénico.
Excelente comportamiento
Juan se casa con María y ella está supremamente feliz por el excelente
comportamiento de Juan; dice que no sabía que había hombres tan
buenos y se siente como si hubiese ganado la lotería. La mayor mo-
tivación de María es que Juan, sin importar que haya huelga, paro de
transporte, guerra nuclear, llega a la casa a las 6 de la tarde todos los
días. María les dice a todas sus amigas que Juan la quiere tanto que
pasa por encima de cadáveres y elude bombas, para poder llegar a la
casa a verla a ella.
El comportamiento de Juan es motivador, pero eso ocurre los primeros

6 meses. Entre el mes 6 y el 12, Juan sigue llegando a las 6 a pesar de
los grandes riesgos, y cuando las amigas de María le dicen que Juan
tiene un excelente comportamiento, ella dice que no es un excelen-
te comportamiento, que es un comportamiento normal. Si Juan, una
noche del mes 18, llega a las 11 de la noche, encontrará toda la ropa
afuera, así como sus aparatos electrónicos, su caña de pescar y demás.
Que Juan llegue temprano ya no es motivador para María; es higiénico.
Eso quiere decir que el período de motivación del otro, derivado de las concesiones
que le hacemos, es bastante corto y por eso una recomendación es dosificar las
concesiones; de esa manera extendemos el período de motivación.
En el proceso de una decisión segmente los stakeholders con el Método ECNI:

Exclusión, Consulta, Negociación, Información.

Un método simple para tomar decisiones que nos puede ayudar en la negociación,
es el llamado método ECNI, sugerido por Shapiro en su libro “Negotiating the Non
Negotiable”. Shapiro primero sugiere que se hagan 4 preguntas simples como son:
1) ¿cuál es la decisión que tenemos que tomar?, 2) ¿a quién afecta esta decisión?
3) ¿quiénes están involucrados en la decisión?, 4) ¿qué papel juegan las demás
personas en la decisión?
En ECNI cada una de las letras significa una actividad en ese proceso de tomar la
decisión y se refiere principalmente a la definición de nuestra actitud frente a los
diferentes stakeholders: E (exclusión), C (Consulta), N (negociación), I (información).

La E es la exclusión y se refiere a determinar a qué personas deberíamos excluir de

ese proceso de toma decisiones, pues sabemos que nos pueden afectar en forma
negativa la decisión o porque sabemos que no deben participar en la decisión. Por
ejemplo, no debemos invitar a alguien que quiere bloquear la decisión por intere-
ses personales; no se les puede dejar la definición de los impuestos o penas a las
mismas personas que los pagarán. Hay que tener en cuenta que si una persona
considera que debería estar en la decisión y es excluida, tendremos un problema
en la implementación de la decisión.
Potus no puede bloquear

Potus (President Of The United States) usa el twitter para comunicarse
con sus ciudadanos y algunos lo insultan, se burlan de él, algo que no le
gusta a Potus y entonces decide bloquear a estos críticos, los silencia.
La Corte Suprema le prohíbe a Potus hacer esto, así que no podrá blo-
quear a nadie, de acuerdo a la Primera Enmienda. No los puede excluir.
La C indica la consulta, es decir, definir a qué personas deberíamos consultar antes

de tomar nuestra decisión, pues consideramos que tienen la experiencia para dar-
nos ideas o para darnos más legitimidad. La N se refiere a la negociación, es decir,
definir con quién nos debemos reunir para negociar la toma de esa decisión, o de
otra manera, definir con quiénes debemos tomar la decisión en forma conjunta. La
I se refiere al informe, es decir, a quiénes deberíamos informar los resultados de la
decisión después de que haya sido tomada.
El incendio
Supongamos que usted y yo estamos en una oficina de un tercer piso
de un edificio que está en llamas, y para poder salvarnos debemos
abandonar el edificio saltando. Yo puedo usar con usted un liderazgo
persuasivo buscando persuadirlo a usted de las bondades de saltar del
edificio para salvarnos. Podría también usar un liderazgo demostrativo
y entonces me quemaría parte de la mano o lo quemaría a usted para
que usted entendiese lo que podría pasar si nos quedamos adentro del
edificio. También podría usar un liderazgo ejecutivo y es tomar la deci-
sión por usted y, en este caso, lo lanzaría por la ventana. Hay decisiones
que hay que tomar por los demás.
La fusión
Hace unos años me contrataron para asesorar una empresa mediana y
una de mis recomendaciones fue la fusión con otra empresa más gran-
de, pues de otra forma no podría subsistir. Por los tamaños podría verse
más como una absorción y eso implicaba perder gran parte de su cul-

tura corporativa, algo que era doloroso. Esa decisión la deberían tomar
los miembros de la Junta Directiva. Me reuní con la CEO de la empresa
e hicimos un análisis de cada uno de los miembros de la Junta, segmen-
tándolos de acuerdo con su potencial postura acerca de la fusión. Lue-
go empezamos a tener reuniones individuales con cada uno de ellos,
empezando por los que estaban a favor, luego los indecisos y aquel que
sabíamos que estaría totalmente en desacuerdo no lo contactamos.
Cuando llegó el tema a la Junta, y debido a un proceso exitoso de per-

suasión, la mayoría de los miembros aprobó la fusión y aquel que sa-
bíamos que estaría en total desacuerdo, la consideró un error enorme.
Yo apliqué dos principios básicos en este proceso: 1) las reuniones se
hacen antes de que empiecen y 2) a los que critican y quieren destruir
las ideas hay que pedirles que construyan, pues ellos están acostum-
brados a criticar, algo que es fácil, pero son perezosos para pensar y
construir. Por eso sugerí una reunión extraordinaria y exclusiva para
que el crítico expusiera en detalle todos sus argumentos. Ante esa tarea
tan compleja, de tanta exposición y ego, el crítico sucumbió.28
No analice los problemas en forma exageradamente superficial, ni tampoco en

forma exageradamente profunda.
Einstein decía que un problema no resuelto era un problema mal definido, así
que en la negociación es preciso primero definir cuál es el problema correcto y
definirlo en forma correcta. Es muy común que muchas veces caigamos en el error
llamado Error Tipo III que se define como resolver muy bien el problema que no
es; resolver correctamente el problema incorrecto. Encontrar las causas de los pro-
blemas es gran parte de la solución.
Si analizamos los primeros capítulos del libro “Negotiation Analysis” de Raiffa, el re-
conocido profesor de toma de decisiones de Harvard, vemos que primero hay que
definir lo que constituye una buena decisión y es que resuelva los problemas más
fundamentales, que logre los resultados más fundamentales. Estos son equivalen-
tes a los intereses del Método Harvard y las soluciones propuestas son equivalentes
a las diferentes opciones.
La negociación, vista como la solución de un problema, requiere que después de

definir claramente el problema, pasemos a analizarlo y para eso debemos escoger
28
Un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e
intenta obtener la victoria después (El Arte de la Guerra).

el nivel adecuado de análisis y de profundidad. Cuando hacemos un análisis muy

profundo llegamos a la conclusión de que las causas del problema son tan pro-
fundas que no hay soluciones factibles que estén a nuestro alcance y control. No
podemos hacer nada entonces nosotros, así que deberíamos entregar el problema
a otros.
Si hacemos un análisis muy superficial del problema, las soluciones a las que lle-
guemos a partir de ese análisis no tendrán ningún efecto considerable en el proble-
ma, pues análisis superficial lleva a soluciones superficiales.
Todo indica entonces que debemos hacer un análisis con la profundidad inteligen-
te, es decir, de tal manera que las soluciones que se generen tengan las siguientes
características: 1) que sean factibles para nosotros, 2) que tengamos los recursos
suficientes para implementarlas, 3) que tengamos control sobre la solución.
El control es una variable importante para el negociador, pues debe tener control
sobre los procesos de negociación, sobre los recursos, sobre la relación de las estra-
tegias que usa y los resultados esperados.
Use criterios de justicia: 1) igualdad (cada uno recibe lo mismo), 2) equidad

(cada uno recibe lo que le corresponde), 3) necesidad (el que más necesita, más
recibe).
En las negociaciones se puede generar un conflicto cuando hay que partir algún
recurso o algún beneficio y por eso es necesario aprender a hacer una partición que
sea razonable o, como llamarían otros, partición justa. En forma metafórica, el cre-
cimiento del pastel (creación de valor) no tiene mucho conflicto; el conflicto estará
es en la tajada (captura de valor).29
Hay una tendencia inequívoca a privilegiar el criterio de igualdad, es decir, entre-

gar a cada uno la misma cantidad. La igualdad puede ser un criterio razonable en
muchas situaciones, pero muchas veces la igualdad es lo más injusto. La justicia
igual para todos, llamada justicia ciega, es un buen escenario; uno esperaría que
todos tuvieran los mismos derechos a acceder a un juicio justo. El sistema educativo
también debería ser diseñado con base en la igualdad y que todos tuviésemos ac-
ceso a una educación de calidad.30 Igualdad es una de las consignas de la revolución
29
Una pregunta que he hecho en varios países, idiomas y culturas, es si la palabra tajada tiene una connotación
negativa y muchos me dicen que sí, sin importar idioma, país o cultura.
30
En realidad el derecho a juicios justos no es para todos, así como tampoco la educación igualitaria. Los que
tienen más recursos tienen juicios más favorables y educación de mejor calidad.

francesa (libertad, igualdad, fraternidad), pero sería más claro si hubiesen dicho
justicia en lugar de igualdad.
La partición 50/50 no es el objetivo en la negociación y tampoco se puede asemejar

con el beneficio mutuo o win-win. Incluso, el 50/50 en algunas situaciones es un
desastre, pues paraliza las decisiones. En las sociedades 50/50, cuando las partes
entran en conflicto, no se toman las decisiones requeridas y la empresa se paraliza.
Diferencia entre “la” y “una”

Supongamos que mi esposa es muy exitosa financieramente y tiene
unos ingresos mensuales de $USD 220.000. Mis ingresos mensuales,
con mucho esfuerzo, son $USD 20.000. Los gastos de mi casa son $USD
40.000 mensuales y mi esposa me propone que cada uno aporte $USD
20.000. Esa propuesta es igualitaria, pero no es justa. Además, me per-
mite hacer la distinción semántica entre las partículas “la” y “una”.
Si mi esposa pone $USD 20.000 de los $USD 220.000 que gana, ella está
poniendo “una plata”, mientras que al poner yo $USD 20.000 de los
$USD 20.000 que gano, yo estaré poniendo “la plata”. Ojalá usted nun-
ca haga una negociación con una persona que pone una plata mien-
tras que usted está poniendo la plata. Esa persona que está poniendo
una parte insignificante de los ingresos de ella, no estará motivada por
contribuir al negocio con ideas, ni con esfuerzo. Esa persona no será su
socio, será su jefe.
Amigos injustos
En la adolescencia, a muchos de nosotros nos mantenían los padres
con ciertas restricciones financieras, así que en ciertos momentos el
pago de las cuentas en las fiestas o discotecas era un asunto complejo,
pero mucho más complejo cuando alguno de nuestros amigos, que ha-
bía pedido licores caros y se había excedido en consumo, buscaba que
la cuenta se repartiera por partes iguales, o peor aún, al momento de
pagar la cuenta se marchaba sin avisar.
Injusticias también cuando en el colegio había que hacer trabajos en

equipo, equipo de 5 personas en donde solo trabajábamos 2, pero la
nota era para todos los 5. Esos que no trabajaban, ni siquiera se inte-
resaban en el proceso del trabajo, ni hacían el mínimo esfuerzo. Nunca
olvidaré una escena de un trabajo en equipo en el que cometí un error
leve que hizo que la calificación no fuese tan alta como lo acostumbra-
do. Uno de esos que nunca contribuía, pero que se beneficiaba de la

buena calificación, al ver la nota me dijo, en claro tono de regaño: ¿qué

nos pasó en esta ocasión, por Dios?
Otra forma de partir es usando el criterio de equidad es decir que a cada uno se
le entregue en forma proporcional a su propia contribución. En los sistemas de
pensiones, si usted ahorra mucho durante su vida laboral, al final recibirá más que
aquel que no ahorró nada. Aquella persona que más logros tiene, más recompensa
debe tener. Los bonos de compensación en las empresas se entregan en forma pro-
porcional al logro de las metas.
También podemos partir con criterio de necesidad, es decir, que a aquella persona
que más necesita se le debe dar más y aquella persona que menos necesita se le
debe dar menos. Los sistemas de solidaridad social trabajan con el criterio de nece-
sidad. Un subsidio de alimentos gratis debería ser para quienes tienen más hambre,
a quienes tienen más necesidades o más insatisfacciones.
La hormiga sindicalista31
Un día en el Paraíso una hormiga formó un sindicato y su bandera fue
las injusticias en la distribución de los recursos entre los animales. Se
concentró primero en el agua y entonces pidió que el agua fuese repar-
tida por igual entre todos los animales. Dios aceptó el trato con la con-
dición de eliminar el desperdicio de agua y para eso incluyó la cláusula
que exigía a cada animal tomarse toda el agua asignada, sin desperdi-
ciar nada. Ya entenderán que el elefante se murió de sed y la hormiga
de hidropesía; se reventó la hormiga.
Las diferentes reglas de justicia son más coherentes en ciertos casos. Si se busca
minimizar los desperdicios debemos usar la regla de las necesidades. Si se busca
mantener la armonía y solidaridad debemos usar la regla de la igualdad. Si se bus-
ca aumentar la productividad debemos usar la regla de la equidad.
En ciertos sistemas totalitarios se busca la igualdad y eso tiene unos aspectos bue-
nos y otros malos. Lo bueno es que todos tienen acceso a alimentos, a salud, a
techo. Lo malo es que como todos reciben lo mismo, sin importar el tipo de trabajo
que tengan, ni el nivel de esfuerzo que hagan, ni la productividad que tengan, se
desmotiva la productividad.32,33
31
Esta historia la leí hace varias décadas en alguna revista y no he podido averiguar el autor de la historia.
32
Hay un concepto maravilloso que se llama “la tiranía del o” y que quiere mostrar que la mayoría de nosotros
pensamos en términos binarios: esto o lo otro. Es mejor pensar en: esto y lo otro; cambiar el “o” por el “y”.
Capitalismo y socialismo, en lugar de capitalismo o socialismo.
33
Se habla de la llamada Ley de la Plata que dice que el que tiene la plata pone la ley. También podemos hablar
del Poder de la Plata que dice que el que tiene el poder se queda con la plata.

La igualdad china
China me ha impresionado desde siempre. Hace varias décadas, cuan-
do tuve que empezar a negociar con empresas chinas, las comunicacio-
nes, debido principalmente a las diferencias horarias, eran por escrito
y nunca sabía si estaba negociando con un hombre o con una mujer,
pues no ponían el nombre, solo las iniciales del nombre y después su
apellido completo. Cuando visité China me impactó ver en las calles las
mismas apariencias de hombres y mujeres (pelo corto, vestidos grises
semejantes, gorras iguales, bicicletas similares), como si se quisiera eli-
minar la variable género.34
Cuando las personas comparten creencias y actitudes, cuando están en constante

contacto o cuando tienen negociaciones repetitivas y variadas, debemos usar la
igualdad. Si la distribución de recursos es pública se usa la igualdad, pero si es
privada se puede usar la regla de la equidad. Los amigos usan la igualdad y los
desconocidos la equidad.
Una de las preguntas para evaluar su negociación es: ¿le contaría con orgullo
a su hijo la negociación que acaba de hacer? Esta pregunta evalúa los valores.
Para evaluar la negociación hay que hacer varias preguntas como las siguientes: 1)
¿está satisfecho con el acuerdo? (criterio de satisfacción); 2) ¿se han afectado posi-
tivamente las relaciones entre los negociadores? (criterio de buenas relaciones); 3)
¿podría volver a negociar con la misma persona y en los mismos términos? (criterio
de eficiencia); ¿4) le contaría con orgullo a su hijo el acuerdo que usted acaba de
hacer? (criterio de ética).
Si ambas partes están satisfechas con el acuerdo, eso hace que las relaciones me-
joren. En caso de que al menos uno esté insatisfecho o defraudado, las relaciones
se deteriorarán. Si el acuerdo es satisfactorio para ambos y la relación queda en
buenos términos, eso facilita que las partes puedan sentarse a revelar informacio-
nes que permitan que la siguiente vez que se repita el acuerdo se logren mejores
resultados en forma mucho más eficiente.
Muchos criminales buscan esconder sus comportamientos habituales a su familia,

sobre todo a sus hijos, pues saben que lo que están haciendo no es lo correcto y un
padre quisiera que su hijo se comportase en forma correcta.
34
Algunas personas están promoviendo la hoja de vida (CV) ciega, es decir, que no tenga nombre, ni foto, ni
demás datos que sesguen la decisión. Solo sus habilidades.

Cuando usted puede contar con orgullo a su hijo el acuerdo que usted acaba de
hacer, eso quiere decir que el acuerdo es ético y debo recordar la mejor definición
de ética que dice que “ética es el arte del éxito a largo plazo”. Quiere decir esto que
comportarse en forma ética es rentable. Un acuerdo ético además debería ser un
acuerdo que le produce a usted la tranquilidad de haber procedido bien y que no
tiene que esconderse de los demás.35,36
Si no sabe trabajar en equipo, mejor negocie solo. Un equipo de negociación

mal preparado y fracturado es una tremenda oportunidad para la contraparte.
Hoy prácticamente todas las negociaciones se hacen en equipo y es por eso que
deben hacerse entrenamientos serios para trabajar y negociar en equipo. Un equi-
po mal preparado es un equipo vulnerable, que producirá malos resultados. Si el
equipo está mal preparado, lo recomendable es que usted negocie solo. Si el otro
equipo está mal preparado eso representará una tremenda oportunidad para us-
ted, oportunidad que usted deberá usar.
La preparación de la negociación cuando usted negocia solo es más simple que la

planeación cuando es un equipo de negociadores, pues hacer los acuerdos inter-
nos es más difícil muchas veces que hacer los acuerdos externos.
Cuando los equipos están mal preparados, los miembros, con ánimo de contribuir,
dicen cosas y revelan informaciones que van en contra de los objetivos de la nego-
ciación. Por esto, la mínima preparación es tener un jefe de estrategia en la mesa
de negociación que es aquel que decide quién habla en cada momento, dependien-
do si el aporte de cada persona es estratégico y conveniente; es como una “persona
ancla”.37 De esta forma se minimizan las intervenciones perjudiciales.
De otro lado, si el equipo está muy bien preparado, sabe negociar como equipo,
todos tienen sus roles, tienen sus códigos de comunicación, tienen preparadas su-
ficientes jugadas, será un equipo imparable y con resultados sorprendentes. Será el
llamado equipo tigre.
35
Claro está que hay personas deshonestas que tienen un nivel de cinismo tan grande que no les importa el
castigo social y actúan en la sociedad como si nada hubiese pasado. No se esconden, pues no sienten ver-
güenza, ni arrepentimiento.
36
Hay personas y empresas inmersas en sectores en donde la forma de conseguir las cosas es a través de actos
poco éticos. Muchas veces justifican sus malos comportamientos porque los ven como la única forma de
salvar la empresa.
37
La “persona ancla” es la forma como se conducen los noticieros. Una persona está en estudio, menciona una
noticia, pasa a los periodistas que están en el sitio de la noticia, la entregan y después devuelven a estudio.

La mayoría de los equipos de negociación no son monolíticos, es decir, no tienen

el mismo pensamiento, ni los mismos objetivos, ni las mismas estrategias y tácticas
para llevar a cabo la negociación; existen conflictos entre ellos mismos, luchas de
poder. La mayoría de las personas piensan que los equipos son monolíticos y por
eso entonces no buscan fracturas en los equipos. Es recomendable buscar las frac-
turas en la contraparte.
Es razonable que haya diferencias entre los miembros de un equipo, pero no mues-
tre sus fracturas en la mesa de negociación, a no ser que sean ficticias y se usen
como una táctica. También es posible que alguno de los miembros del otro equipo
esté más de acuerdo con usted que con los mismos compañeros de él y por eso,
dicha persona es un recurso valioso en la negociación afuera de la mesa.
Aquí sería muy importante lograr perfilar a cada uno de los miembros del otro
equipo y clasificarlos de acuerdo con su poder (alto, bajo) y su postura (en contra
suya, a favor suyo), de acuerdo con su experiencia, con su cargo, con su personali-
dad. Después de hacer esto podremos detectar afinidades con nosotros, afinidades
que deberemos usar en la mesa de negociación y fuera de ella, pues en momentos
de crisis y de rompimiento de las negociaciones, son el hilo delgado que puede
salvar la negociación y hacer que cada una de las partes retorne a la mesa de ne-
gociación.
Cambiar de negociador es una estrategia potente y desestabilizadora. Implica

muchas veces volver a empezar y a veces eso es lo que se necesita.
Muchos ven el cambio de negociador como un fracaso y eso no necesariamente

es así. Muchas veces el cambio negociador es una estrategia importante e inte-
ligente. Hay varios momentos en los que hay que cambiar de negociador, como
por ejemplo, cuando la relación entre las partes está muy mala, pues todo lo que
se diga será tomado en forma negativa; si regala algo, pensarán que el regalo está
envenenado; si dice la verdad, no la creen. De esa relación ya no sale nada positivo,
al menos que haya una introspección profunda para poder cambiar radicalmente la
relación.
También hay que cambiar de negociador cuando la relación es extremadamente

buena, pues entonces se perderá la perspectiva y la capacidad de analizar las si-
tuaciones. Si hay una relación íntima entre un auditor y un auditado, entre un com-
prador y un proveedor, es preciso cambiar de negociador para eliminar potenciales
problemas.

Es necesario también cambiar de negociador cuando se requiere cambiar radical-

mente de estrategia. Si usted ha estado defendiendo una postura durante mucho
tiempo y recibe una orden de su jefe para cambiar radicalmente dicha postura, es
imposible que usted mismo haga ese cambio sin perder credibilidad, pues ahora le
tocará defender lo que atacaba y atacar lo que defendía. Sería más fácil que llegara
un negociador nuevo para cambiar las cosas y que fuera entonces un comienzo
fresco.
El lado oscuro del cambio de negociador es cambiarlo para confundir a la otra

parte. Si usted ha estado negociando por mucho tiempo con un negociador de la
contraparte, es muy posible que ya se reconozcan sus habilidades, sus debilidades,
sus personalidades, las estrategias para llegar al otro, es decir, ya están acoplados el
uno al otro. Si a usted le cambian el negociador, usted se desestabilizará y en ciertos
aspectos tendrá que volver a empezar; sentirá que perdió todo el trabajo realizado.
Confusión oriental
María es la Gerente de un proyecto importante de infraestructura que
está siendo construido por una firma oriental con quien tienen grandes
problemas en los tiempos, en los costos, en la calidad. Eso ha impli-
cado una serie interminable de reuniones en diferentes países con el
señor Kim, y cuando ya estaban a punto de llegar a un acuerdo, Kim
fue reemplazado por el señor Lee quien quiso empezar desde cero las
conversaciones. Cuando estaban a punto de llegar a acuerdo, el señor
Lee fue reemplazado por el señor Park. Una gran confusión oriental con
la intención de dilatar las negociaciones.
Hay negociaciones cruciales en las que usted tiene que estar en la mesa de ne-
gociación, pues si no está en esa mesa, estará en la mesa como menú de los
demás.
En realidad hay negociaciones en las que usted puede estar ausente, pues el proce-
so es desgastante y los resultados no lo afectan a usted en forma considerable; hay
otras negociaciones tóxicas en donde habrá pérdidas de rentabilidad, de imagen, de
poder político y tampoco es bueno estar. En cambio, hay negociaciones en las que
usted debe estar y no se debe dejar sacar de ellas, pues son negociaciones en las
que el futuro suyo está en juego.
Si los resultados de la negociación lo afectan a usted en forma importante y usted

no tiene la posibilidad de estar en la mesa de negociación, porque lo quieren cam-

biar a usted como negociador, algunas personas estarán definiendo su futuro por
usted. Como decía Welch “controle su destino o alguien más lo hará por usted”.
Las ventas simples son aquellas que se hacen en una sola visita, la decisión la to-
man las personas que están negociando con usted y la toman en su presencia. Las
ventas complejas son aquellas que no se hacen en una sola visita, en donde la de-
cisión se toma en ausencia del vendedor y la toman múltiples personas. Por esto,
en las ventas complejas es preciso tener a alguien de adentro que nos defienda,
que nos haga la llamada venta interna. Esa persona es un sponsor, nos defiende,
presenta nuestra propuesta de valor, entrega experiencias positivas. Cuando no te-
nemos sponsor, es muy posible que perdamos la venta compleja.
Es mejor negociar con alguien que sabe negociar. Por eso, entrenar en negocia-
ción a sus propios clientes o a sus propios proveedores no es un desacierto; es
inteligencia.
Existe un paradigma muy común que consiste en pensar que las asimetrías de capa-
cidad de negociación favorecen a los mejores negociadores. Ese pensamiento pa-
rece lógico, pero hay que darle un segundo análisis, pues cuando dos partes están
relacionadas, la capacidad de cada una de ellas, afecta a la otra.
La negociación es un proceso que se debe llevar a cabo entre ambas partes, así
como también la comunicación. Si usted me dice algo y yo no lo entiendo, el proble-
ma de comunicación no solo es mío; también es suyo si se trata de una relación de
interdependencia, es decir, en donde usted depende de mí y yo dependo de usted
para que el resultado de la negociación sea efectivo.
En un mundo con tanta interdependencia e hiper conectado, la expresión “es pro-

blema de él”, cada día tiene menos sentido y mucho menos cuando se trata de
relaciones directas, estrechas y continuas. Poco inteligente es que cuando su jefe
está furioso con usted, usted diga que eso es problema del jefe; que cuando su
cliente no quiere comprar, usted diga que eso es problema del cliente; que cuando
su pareja se pone furiosa con usted, usted diga que eso es problema de su pareja. La
furia de su jefe, de su cliente, de su pareja son también un problema suyo, tanto por
las causas, como por los efectos. Si el otro negociador no negocia bien es problema
también suyo.
Es una mala relación si todas las ideas buenas salen solamente de un lado. La me-
jor relación es en donde hay co-diseño o co-creación. Cada una de las partes aporta
a la relación, aporta algo de valor positivo. Lo que se busca es: 1) que ambos sean

buenos negociadores, 2) que ambos busquen soluciones inteligentes, 3) que nin-

guno se ancle en tácticas tradicionales poco efectivas, 4) que ambos tengan menos
temor a compartir información, algo esencial para llegar a acuerdos productivos.
Negociar y bailar
Juan, que es un excelente bailarín, un día conoce a María, una mujer
hermosa, a quien también le encanta bailar y queda enamorado. Salen
a su primera cita de baile y Juan se da cuenta que María es la peor bai-
larina que ha visto en su vida; es tiesa, no tiene sentido alguno de ritmo
y además ella está convencida de que baila muy bien; es un completo
desastre, pero la mala noticia es que a ella le encanta bailar y quiere
salir a bailar al menos 3 veces a la semana, pues dice que el baile es la
pasión de su vida y que el que Juan sea un buen bailarín es un regalo
para ella. La vida de Juan está en problemas. Si Juan quiere seguir la
relación va a tener que enseñarle a María a bailar hasta que llegue a un
nivel mínimo en el que no sea molesto bailar con ella. El que tiene más
habilidades tiene más responsabilidades.
Negociar es como bailar. Si la otra persona no sabe bailar se convertirá en un lastre

con mucho rozamiento y usted deberá hacer grandes esfuerzos para corregir cada
uno de los movimientos, mientras que cuando es experta bailarina, el rozamiento
es mínimo, todo fluye sin esfuerzo, no es tan claro que haya un líder y un seguidor.

Capítulo 2
Los intereses y las personas
Poder saber lo que nosotros queremos y además poder saber lo que quieren las
demás personas que están negociando con nosotros es una gran competencia y nos
entrega una considerable ventaja estratégica. Si esta actividad de perfilar al otro la
hacemos con la suficiente dedicación y estructura, podemos decir que el resto de la
negociación es un proceso de trámite. Debemos conocer los intereses, las necesida-
des, los problemas, los dolores, las insatisfacciones, las motivaciones, las pérdidas,
los temores, etc.
Asegúrese que el otro tiene interés en llegar a un acuerdo. Para eso haga que
el otro involucre recursos reales. A veces el objetivo del otro es no llegar a un
acuerdo.
El primer interés de todo negociador es llegar a un buen acuerdo, es decir, un

acuerdo que cumpla con todas las exigencias de un buen acuerdo, pues los buenos
negociadores trabajan con el postulado “un buen acuerdo o no acuerdo”.
Un buen acuerdo podría definirse de muchas formas, pero una de ellas es usando
los elementos del Método Harvard. Un buen acuerdo satisface eficientemente los
intereses de las partes (intereses) con soluciones creativas (opciones) soportadas
en forma razonable (criterios); un buen acuerdo es mejor que las alternativas al
acuerdo, es decir, mejor que las soluciones que están afuera de la mesa de ne-
gociación (alternativas); un buen acuerdo es factible en su implementación (com-
promiso) y se logra mediante una buena comunicación (comunicación) y una bien
manejada relación (relación).
Un interés también importante para los negociadores es un interés sicológico sub-

jetivo y es que el proceso llevado a cabo en la negociación sea un proceso justo que
nos haga sentir bien, que nuestro ego sea bien tratado, que nos sintamos respe-
tados en la mesa de negociación. Como parte de lo anterior, el negociador quiere
tener un acuerdo que pueda explicar con claridad a su jerarquía y ojalá un acuerdo
con el que se sientan orgullosos el negociador y su propio jefe.

Muchos negociadores asumen que si los negociadores están en la mesa es que

están interesados en llegar a un acuerdo y asumir eso puede ser un error fatal. Al-
gunos negociadores tienen claro que no quieren llegar a un acuerdo, pues no les
conviene. Lo que les conviene es lo contrario, pues tienen ciertos beneficios.
Pueden estar en la mesa de negociación por múltiples razones tales como evitar
que usted inicie negociaciones con otra persona, conseguir información importan-
te del negocio que después van a usar en otras negociaciones, crear el “triángulo
de la seducción” para que un desinteresado se interese, poder expresar sus ideas
ante ciertos públicos que están pendientes de las negociaciones, tener acceso a
los medios de comunicación, hacer perder el tiempo al otro, mostrar que tienen
ánimo de negociación.38
Thomas Kessler
En la serie Suits, Thomas Kessler tiene una firma de muebles exitosa y,
Simon Lowe, uno de los clientes de Harvey Specter, le pide que organice
una reunión con Kessler para que sea el almacén ancla en unos centros
comerciales importantes, acuerdo que es maravilloso. Se dan la mano
y queda sellado el trato, pero unos pocos minutos antes de firmar el
acuerdo, Specter se entera que la intención de Lowe era solo hacer que
Restoration, con quien venía negociando, subiera su oferta y así lo hizo.
El beneficio del cadáver

Usted tiene instrucciones precisas para comprarle a la empresa A, quien
ha sido el proveedor desde hace más de 15 años. De todas formas, us-
ted decide invitar a cotizar a la empresa B, una empresa que ha esta-
do muy interesada en ser su proveedora. Le dice que están evaluando
otras opciones diferentes a la tradicional, pero que para eso requiere
una muy atractiva oferta que haga que consideren el cambio y usted le
da algunas señales acerca de la franja de precios.
La empresa B hace su oferta muy atractiva, un 10% por debajo del pre-
cio de A. Usted toma entonces esa oferta de B, se va donde A mos-
trando su clara molestia por la gran diferencia de precios y le anuncia
que están considerando cambiar de proveedor. La empresa A le pide a
usted que le permita recalcular el precio y así lo hace. Usted entonces
cierra con A que es su proveedor tradicional y le dice a B que como los
precios son iguales seguirá con A. La empresa B era un cadáver desde el
comienzo, pero no lo sabía.
38
El “triángulo de la seducción” se da de la siguiente forma: A no está interesado en B, así que B busca seducir
a C y de esa forma A ahora sí se interesa en B.

Muchos de estos negociadores usan expresiones evasivas tales como: “no estamos
negociando, solo estamos hablando”, aun cuando queda claro que estar hablando
ya es parte de la negociación; “no tenemos un acuerdo, tenemos solo un entendi-
miento”, que usan para no comprometerse y poderse salir con facilidad; “estamos
de acuerdo en principio” para poder abortar la negociación en cualquier momento.
Para verificar que hay un real interés en llegar a un acuerdo haga que las partes
inviertan recursos reales y cuantiosos para llegar a la mesa de negociación y para
continuar el proceso. También puede usted empezar a alejarse de la mesa para ver
si el otro reacciona para recuperar la negociación.
En negociaciones complejas es muy probable que las partes hayan tenido que des-
embolsar muchos recursos antes de llegar a un acuerdo. Esos recursos serán nece-
sarios para hacer la negociación, pero también son una desventaja para quien los
desembolsa, pues en caso de que no haya negociación efectiva tales desembolsos
se convierten en los llamados costos hundidos o sunk costs, que son costos que no
se pueden recuperar sin la implementación del acuerdo; solo se recuperan si la
negociación es una realidad.
Por esto, usted debe asegurarse que los costos pre-operativos de la negociación se
hagan en forma simétrica, es decir, que si no hay negociación, ambas partes pier-
dan. En caso que usted sea el único que haya hecho estos desembolsos, será usted
el que tiene más problemas si no hay negociación y por eso entonces usted estará
dispuesto a hacer más concesiones, a perder rentabilidad con tal de no perder los
gastos ya realizados. Un término que acuñé para mostrar esta situación es “poder
de inversión: mientras más haya invertido para llegar a la mesa de negociación,
menos poder tendrá allí”. Es una ironía.
Debemos saber quién busca a quién para negociar y a quién le afecta más el
tiempo. Si a usted lo están buscando, usted tiene más poder que cuando es us-
ted el que busca.
Debemos tener en cuenta quién busca a quien para negociar. Si a usted lo busca
alguien para negociar, es porque esa persona tiene un interés específico en ha-
blar con usted, ya ha analizado las situaciones y considera que usted puede ser la
solución a los problemas de ella. No solamente se puede referir a problemas, sino
también a oportunidades que quiere aprovechar y usted sería la palanca para poder

lograr este aprovechamiento. Usted puede ser la pieza que le falta en el rompeca-
bezas.39
Si el otro lo busca a usted puede tener una ventaja derivada de la perfección del
análisis de la situación, así que si lo presiona a usted para que defina en el momen-
to, es posible que usted tome decisiones sin la suficiente información. El otro tuvo
mucho tiempo para analizar y le pide a usted que decida en forma inmediata. No
se apresure.
Hay negociadores que tienen más urgencia de negociar y por eso estarán dispues-
tos a entregar más con tal de llegar a un acuerdo, pero deben entender que la ne-
gociación se rige por uno de mis principios que hemos llamado “Ley de la velocidad
constante” que dice que cuando una de las partes acelera, la otra frena. Si ven que
usted quiere un acuerdo con urgencia y está presionando para ello, la contraparte
empezará a dilatar el acuerdo, a mover las reuniones, a exigir más condiciones com-
plejas, etc.
Varios dichos populares de los abuelos están en esta línea. Uno de ellos dice “no
muestre las ganas” y otro dice “el que muestra el hambre no come”, así que aun
cuando usted tenga más urgencia de lograr el acuerdo y esté más ilusionado, no lo
manifieste.
Los negociadores habilidosos leen la cara suya, las expresiones que usted usa, las
sonrisas de satisfacción con lo acordado, los movimientos que usted hace, las con-
cesiones que usted ofrece y, de acuerdo con eso, determinan el nivel de urgencia
que usted tiene, y actúan conforme.
Hay intereses personales (benefician personalmente al negociador) e intereses

del negocio (benefician al negocio). Muchas veces el mayor driver son los inte-
reses personales.
Es preciso cambiar expresiones como “negocios son negocios” y “no es algo per-
sonal”, pues en todas las negociaciones hay intereses personales, como también
intereses del negocio. Los intereses del negocio benefician al negocio mismo,
mientras que los intereses personales benefician al negociador. En la mayoría de
las negociaciones son más importantes los intereses personales que los intereses
39
El texto original era “quién busca a quién”, pero decidí especificar que lo buscaba para negociar. Si lo
buscan a usted para matarlo o para hacerle el mal, el análisis es diferente. De otro lado, en teoría de guerra
se dice que hay que hacer que el enemigo venga donde nosotros cuando estamos preparados y lo estamos
esperando.

de negocio y eso hay que tenerlo muy en cuenta. Cuando se trata de empresas
familiares muchas veces los aspectos personales, sus amores y odios, son el gran
obstáculo del negocio.
Atracción peruana
Phillipe es el CEO de una empresa francesa que opera en Francia y está
estudiando una fusión con varias empresas; está decidiendo entre una
empresa argentina y otra peruana, para operar en Buenos Aires o en
Lima. Al analizar estas empresas se encuentra que son idénticas en su
evaluación y los accionistas dejan en manos de Phillipe la decisión. Hay
una variable que puede desbalancear la decisión y es que María, la es-
posa de Phillipe, es peruana y está en crisis, pues ya no quiere seguir
viviendo en Francia. Es tan grave la situación, que María se divorciaría
si Phillipe no la acompaña a Perú para vivir allá. La decisión fue por la
empresa peruana, pues los factores personales se tomaron en cuenta.
El mínimo interés personal del negociador es que quiere quedar bien, ser bien tra-
tado, poder explicar con orgullo el acuerdo. No quiere decir que los intereses per-
sonales sean equivalentes a mal comportamiento del negociador o a corrupción,
pero sí podemos decir que en la corrupción muchas veces gana más el negociador
que el negocio.
Cuando no lograr un acuerdo de compra perjudica al comprador por las presiones

del resto de la organización, ese comprador estará muy interesado en agilizar el
negocio. Si el vendedor necesita hacer esta venta para poder ganar el concurso de
ventas, para poder lograr la cantidad mínima que se requiere para que le entreguen
comisión, estará muy interesado en llegar al acuerdo. Muchas veces los intereses
del negocio están en conflicto con los intereses personales. El vendedor, para lo-
grar las metas de ventas, buscará negociar con la jerarquía de la empresa para que
el precio sea menor y se pueda hacer el acuerdo, algo que va en contra de la renta-
bilidad de la empresa.
Todo lo que quiera lograr clasifíquelo en esencial (si no lo logro, la negociación

es mala) y en deseable (sería bueno lograrlo y haría que una buena negocia-
ción fuese mejor)

Saber priorizar es una de las actividades más importantes de nuestra vida, pues no
todo en la vida tiene la misma importancia. Alguien decía que administrar es priori-
zar y en realidad así es. Administrar bien es priorizar bien y podríamos decir que un
buen negociador también tiene grandes habilidades para priorizar. Una persona

exitosa tiene grandes habilidades para distinguir entre lo trivial y lo vital y, después
de hacer esta distinción, proceder conforme.
Los objetivos en la negociación deben ser clasificados en objetivos esenciales y en

objetivos deseables. Aquellos objetivos esenciales son los objetivos que usted tie-
ne que lograr, es decir, que si no los logra, la negociación es una mala negociación.
Los objetivos deseables son objetivos que sería bueno lograrlos y hacen que una
negociación buena sea mucho mejor. Un error grave es conseguir los objetivos
deseables y no conseguir los objetivos esenciales. Podemos unir esto con la teoría
RR que dice que nos debemos concentrar en lo importante, es decir, poner los re-
cursos donde están los resultados.
Secuestro
Un ejemplo cruel es la negociación de un secuestro en donde el objeti-
vo esencial del negociador es que el secuestrado retorne vivo y el obje-
tivo deseable es pagar poco. No es admisible pagar poco y que la perso-
na llegue muerta. ¿Desde el lado del secuestrador cuál cree usted que
es lo esencial? ¿No matar al secuestrado o que paguen mucho? Matar
al secuestrado no es la primera solución para ninguna de las partes.
Otro vértice de esta situación es que usted, aun cuando tiene claro qué es lo esen-
cial para usted, en la mesa de negociación busca que el otro se confunda frente
las prioridades suyas. Usted por ejemplo puede decir que algo no es negociable,
que es algo muy importante y que no lo puede entregar, aun cuando en realidad
no es importante y sí lo puede entregar. Muchos negociadores al escuchar esto se
concentrarán en quitarle a usted eso que “no es entregable”. Esta táctica se conoce
como el señuelo.
El señuelo del F16

La táctica del señuelo es semejante a la que usan los aviones de comba-
te para escaparse de los aviones enemigos. Por ejemplo, un MIG ruso
está persiguiendo a un F16 americano y le lanza un misil, el americano
suelta unas láminas de metal y hace un giro inmediato de casi 90°; el
avión ruso sigue persiguiendo el calor que despiden las láminas de me-
tal y las destruye, pensando que ha destruido al avión americano. El
ruso no logra el objetivo y pierde recursos significativos.
La pelota y el perro
Hay una táctica muy usada para hacer perder tiempo a los demás y
la llamo “la pelota y el perro”. Para jugar con un perro y mantenerlo
ocupado, usted le lanza una pelota y el perro va por ella, la trae y us-

ted la vuelve a lanzar a otro lugar, y el perro va por ella y la trae. Usted
está manteniendo ocupado al perro y usted es quien está dirigiendo la
situación.
Cuando una persona no quiere aprobar un informe o cuando quiere que el otro
pierda tiempo y se desgaste o cuando quiere que el otro se dedique a defenderse
en lugar de atacar, dicha persona usa la táctica del perro y la bola. Pide informes
largos, pide pruebas difíciles de conseguir, presenta tutelas y acciones judiciales,
etc. La oposición política usa esta táctica para paralizar un gobierno, los abogados la
usan para dilatar el proceso.40
Coyote y Correcaminos
Supongamos que alguna vez el Coyote logra atrapar al Correcaminos y
está feliz por lograr la hazaña. Lo agarra con rabia y le dice que lo va a
matar. El Correcaminos se declara perdedor y le dice al Coyote: “sé que
he perdido y lo reconozco; haga conmigo lo que quiera, despelléjeme,
sáqueme los ojos; lo que quiera, pero, por favor no me eche a este
hueco, se lo suplico”. El Coyote escucha esto e inmediatamente lo echa
al hueco, hueco por donde el Correcaminos sabía que había una forma
de escaparse.
El negociador debe saber que “cada mentira que contamos se endeuda con la
verdad; tarde o temprano esa deuda se paga”.
El tema de la mentira es vital en la negociación, sobre todo en negociaciones entre

diferentes culturas y merece análisis. Hay culturas que consideran la mentira como
parte normal de los negocios, mientras que otras culturas no aceptan las mentiras.
Como dice Legasov en la maravillosa mini serie de HBO Chernobyl, “cada mentira
que contamos se endeuda con la verdad y tarde o temprano esa deuda se paga”.
Los efectos de esa mentira no son sostenibles en el tiempo. Cuando leemos libros
como “Down with Big Brother. The Fall of the Soviet Empire” o “Lenin´s Tomb. The
Last Days of the Soviet Empire”, podemos entender que la Unión Soviética se mos-
traba poderosa en sus programas armamentistas y de conquista del espacio, en lo
que realmente sí era exitosa, pero era una economía débil y destrozada. En estos
libros se presenta un concepto brillante y es el que llaman la rebelión de las má-
40
Una versión muy interesante de la pelota y el perro está en una de mis leyes que dice “la mejor manera de
que una idea no se haga, es crecerla indebidamente”. Las personas dicen que es una excelente idea y por eso
quieren que cubra más territorio, más líneas, a nivel global, etc. Es mostrar un falso optimismo y apreciación
para ahogar la idea.

quinas. Muchas máquinas, que no tenían mantenimiento, algún día se rebelaron y

pararon por el efecto negativo acumulado. Chernobyl es la insignia de esta rebelión.
Cuando mentimos nos adentramos en un laberinto del que posiblemente nunca

saldremos. Para poder mentir en forma eficiente es necesario soportar las mentiras
con otras mentiras y entramos en una espiral que será perjudicial para nosotros en
el futuro.
Cuando una persona mantiene una mentira por muchos años, su sufrimiento es
tal que llegará el momento en el que, con mucho valor, confesará a los demás su
verdad. En este caso sí se aplica la frase de la Biblia que dice “la verdad os hará li-
bres”.41 Se dice que la verdad duele una vez, mientras que la mentira duele todo el
tiempo. Hay personas que mienten en forma innecesaria y abundante. Estas perso-
nas deberían entender un maravilloso principio que dice que “la mejor disculpa es
la verdad”. Deberían acostumbrarse a decir la verdad o al menos a abstenerse de
decir mentiras innecesarias.
El tema de la mentira en la negociación es apasionante, pues algunos consideran

que es parte del proceso de negociación, pero también es apasionante el tema de la
verdad. Algunos dicen “yo no miento, omito”, otros dicen “mentir nunca, la verdad
no siempre y no toda”. Un estudio de Anita Kelly de la Universidad de Notre Dame
dice que las personas que dicen la verdad tienen mejor salud, pues pueden bajar su
nivel de ansiedad.42
Youth
En la película Youth hay una escena maravillosa acerca de la verdad.
En un balneario de lujo de los Alpes están Fred, un famoso director de
orquesta, Lena, su hija y Mick su gran amigo y director de cine. Lena
acaba de ser abandonada por su marido, hijo de Mick. Fred y Mick se
reúnen con el marido de Lena para conocer la razón por la que abando-
nó a Lena por Paloma, una mujer sin clase, sin educación, y después de
mucha presión contesta que se fue con esta mujer porque es la mejor
amante que un hombre puede tener. Ante ese racional, no hay nada
que hacer y se acaba la reunión.
Lena está afuera de la reunión y cuando su padre sale le pregunta por

la razón por la que su marido la abandonó, el padre resiste y ella insiste.
41
Alguien decía que las personas que están en la lista de los más buscados se sienten tan presionadas que en
forma inconsciente cometen imprudencias para que sean atrapadas y así dejar de sufrir.
42
Anita Kelly de Notre Dame presentó en el 2012 el estudio “Science of Honesty”, patrocinado por la John
Templeton Foundation.

Lo amenaza de tal forma que si no le dice la verdad, él pierde su única

hija. Ante tal presión le dice: “tu marido te abandonó por esa mujer,
porque él dice que es la mejor amante que un hombre puede tener”.
Lena rompe en llanto y le dice a su padre con rabia: “¿por qué me dices
eso papá?” Lena pidió la verdad y no estaba preparada para escuchar-
la.43
Basado en la escena de “Youth” desarrollé la siguiente Ley de la Verdad: 1) la ver-

dad es un bien de altísimo valor; 2) por esa misma razón no se le entrega a todo el
mundo; 3) solo se le entrega a una persona que sea inteligente y que pueda hacer
algo positivo con la verdad. Algunos intelectuales en tiempos de Mao estaban en
desacuerdo con su modelo, Mao les pidió que mostraran públicamente sus críticas
y así lo hicieron. Luego Mao los mató. Esto revela que hay una enorme diferencia
entre intelectualidad e inteligencia. Estos intelectuales chinos solo eran intelectua-
les y no eran inteligentes.
Si el otro lo engaña a usted una vez, la culpa es del otro. Si el otro lo engaña a
usted dos veces, la culpa es de usted. Aprenda a negociar con mentirosos.
La mayoría de los teóricos de negociación mencionan que en la negociación hay que

trabajar con el postulado de buena fe, es decir, pensar que el otro tiene buena fe
cuando se acerca a negociar conmigo.44 Respeto esta posición, pero estoy mucho
más de acuerdo con la frase de los rusos que dice “confío, pero verifico” y también
con la otra frase que dice “hay que ser confiable, pero no confiado”.
Cuando usted asume la confianza, usted entrega su información con generosidad,

información que después puede ser usada en su contra. No podemos asumir la po-
sición de la confianza ciega (blind trust), pero tampoco el extremo que es la total
desconfianza (full mistrust).
Debemos también entender que la confianza no se asume, se construye. Hay que

tener un criterio sabio para ir construyendo la confianza y saber que es muy difícil
conseguir la confianza y muy fácil perderla.
Algunos dicen que si lo engañan una vez, la culpa es del otro, pero si lo engañan
a usted dos veces, la culpa es suya. Hay algunas personas que a pesar de ser en-
43
“Youth” es una película del 2015 y protagonizada por Michael Cane, Harvey Keitel y Rachel Weisz.
44
Si las personas ven la negociación como una guerra tomarán el principio que dice que la guerra se basa en
el engaño y en la apariencia.

gañadas por una persona varias veces, insisten en negociar con esa persona con la
esperanza de que cambie, pero en realidad las vuelven a engañar otra vez.
Hay un concepto jurídico que los negociadores deben tener en cuenta y es la lla-
mada “carga de sagacidad”, que es el deber que toda persona tiene de actuar con
astucia y prudencia. La carga de sagacidad cada día será más famosa, sobre todo
en los contratos de plataformas y aplicaciones de internet, en donde la mayoría de
nosotros aceptamos ciegamente los términos y condiciones. Estamos firmando un
contrato sin leerlo y con los ojos cerrados, en donde, con un simple click, damos po-
der a otras personas para que usen nuestra información y muchas otras cosas más.
Muchas veces, más de lo que usted cree, usted puede estar negociando con un
mentiroso, así que usted debe prepararse para esta negociación. Para negociar con
mentirosos sugerimos que siga el siguiente proceso: 1) detección: primero usted
tiene que detectar la mentira, pues si no la detecta, no tendrá nada que hacer. 2)
no evidencia: cuando detecte la mentira no la evidencie y continúe como si no la
hubiera detectado. 3) fórmula: en alguna parte del proceso involucre esa mentira
en una fórmula que perjudique al mentiroso. De esta forma, el mentiroso al verse
perjudicado, será él mismo quien saque la mentira del proceso.
El costo de la consultoría
Usted me solicita una consultoría y en los preliminares yo hago pregun-
tas para dimensionar su negocio. Pregunto por las ventas y usted me
dice que son $USD 100 millones. A mí me parece que esa cifra es muy
alta, pero no evidencio mi duda. Continúo la sesión y, en el momento
en que usted me pide el valor de la consultoría, yo le digo que vale el
0.5% de las ventas. Usted entonces se siente víctima de su propia men-
tira y empieza a decir que la cifra es la suma de todas las empresas de
los familiares, pero que las ventas suyas son solo de $USD 50 millones.
Cuando hablamos de negociadores efectivos, la mayoría de las personas tienen la

imagen de una persona dura, habilidosa, sagaz, a quien los demás deberían temer-
le. Hay algunas personas que se enfocan en sus propios resultados, muchas veces a
costa de los resultados de los demás.
Hay algunos estudios que demuestran un cambio en los comportamientos de las

personas, por ejemplo en las áreas comerciales, que muestran que el vendedor
inteligente y servicial tiene más éxito que el vendedor agresivo y presionador.
Las empresas llegarán a entender que la filantropía es la razón y la causa de las

utilidades. Cuando una empresa tiene en su ADN la claridad de que existe para

ayudarle a las personas para que tengan un mejor vivir y se enfocan en eso, todos
los procesos podrán ser más eficientes y la rentabilidad mayor.45
Los que se fijan metas altas tienen mejores resultados y se sienten menos satis-
fechos. Los que se fijan metas bajas tienen malos resultados y se sienten más
satisfechos.
Hay diferentes personalidades en los seres humanos y en los negociadores, unos

miden el éxito de su negociación en comparación con el acuerdo mínimo acepta-
ble, mientras que otros lo miden en comparación con el acuerdo máximo posible.
Para el mismo resultado en la negociación, los primeros se sentirán muy satisfechos
y los segundos estarán insatisfechos, pues sienten que podrían haberlo hecho me-
jor.
Si un bien tiene un precio mínimo de venta de 100 y un máximo de 150, dos vende-
dores que logran negociar por 140, pueden sentirse diferentemente satisfechos. El
que mide con el límite inferior dirá que ganó 40 y está feliz, mientras que el otro dirá
que dejó 10 en la mesa de negociación sin tomar y estará insatisfecho.
Hijos diferentes
Juan y María son hijos maravillosos, con excelente corazón, amorosos,
pero tienen algunas diferencias en sus ambiciones. Un día llegan a la
casa ambos hijos después de haber presentado un examen en el co-
legio. Juan llega feliz y María muy triste. Juan está feliz pues logró el
60%, que es la mínima calificación para ganar y María está triste porque
logró 95%, sabiendo que podría haber logrado 100%.
Problemas sexuales
En una escena de la película “Annie Hall” de Woody Allen, los esposos
van a una sesión de terapia con sus respectivos siquiatras y las sesiones
se dirigen hacia el aspecto sexual. El esposo dice que casi nunca hacen
el amor y la esposa dice que lo hacen con excesiva frecuencia. Entonces
los siquiatras preguntan por la frecuencia y ambos responden en coro:
“tres veces a la semana”. Lo que para unos es mucho, para otros es
muy poco.46
En cuanto a la fijación de metas, hay unos negociadores que se ponen metas muy
altas y logran un resultado cercano a dichas metas, pero se sienten insatisfechos.
45
Gran parte de los ingresos de Blockbuster eran por las penalidades de los clientes por entregar tarde. La
empresa no hizo nada para disminuir ese error del cliente. Netflix le dio una lección importante.
46
“Annie Hall” es una película de 1977 y protagonizada por Woody Allen y Diane Keaton.

Otros negociadores se ponen metas muy bajas, logran resultados por encima de
dichas metas y se sienten muy satisfechos.
La fijación de las metas es un acto fundamental en la vida y en las negociaciones.

Lo más conveniente es no dejar que los mismos negociadores se fijen sus propias
metas, pues es posible que los negociadores facilistas se fijen metas más bajas que
sean fáciles de lograr, que no les produzcan stress y que no deterioren su imagen
como negociadores.
El tema central en la negociación no es la satisfacción de los negociadores, es el

logro de los resultados. Estoy desde siempre enamorado de la definición de stress
que dice que stress es igual a las metas menos las capacidades. Todos queremos
reducir el stress y para eso tenemos dos rutas, como son: 1) bajar las metas y 2)
subir las capacidades. La inmensa mayoría de las personas usan la ruta 1 y bajan sus
metas. Deberían mejor desarrollar sus capacidades. Las soluciones de la ruta 1 son
coyunturales y las soluciones de la ruta 2 son estructurales.
Detecte los intereses del otro antes que él mismo los detecte.
La recomendación que normalmente se da en los libros o en los cursos de negocia-

ción es conocer los intereses y necesidades del otro negociador y eso normalmente
se parece más a una especie de encuesta o a una tabulación, actividad que no re-
quiere habilidades de indagación. Esta recomendación se queda corta y no produce
resultados extraordinarios.
La mejor recomendación es que, además de conocer los intereses del otro, poda-
mos detectar intereses y necesidades que el otro todavía no se ha dado cuenta
que tiene. Es ir más allá. Hay oportunidades que el otro podría explotar y no se da
cuenta de ello. De otro lado, el otro normalmente tiene intereses que no quiere
revelar y agendas ocultas que quiere proteger. El objetivo es indagar, inferir, inves-
tigar afuera, para tener una mejor idea de dichos intereses y agendas ocultas.
Agua por petróleo

Los primeros empresarios petroleros detectaron áreas en donde ha-
bía grandes posibilidades de encontrar petróleo, áreas muy áridas que
eran de ganaderos con muchos problemas financieros, pues su ganado
se estaba muriendo de hambre y sed. Estos petroleros las compraron
a precios muy bajos o se las cambiaron por terrenos con mucha agua
y vegetación. Los ganaderos al vender las tierras cometieron un error
muy común: vender sin saber lo que en realidad se está vendiendo.

Los petroleros tenían información privilegiada y eran pioneros de una

industria que estaba aún por desarrollar.
Genio del algoritmo

John es un genio matemático que ha desarrollado unos algoritmos muy
complejos, efectivos y únicos, que permiten predecir el valor futuro de
las acciones en la bolsa. Unas de las acciones que está estudiando son
las de la empresa Acme que llevan 120 días cayendo su valor a 10%
mensual. John con su algoritmo estima que en unos 60 días el valor se
puede triplicar, así que le ofrece a usted comprarle todo el paquete de
acciones y así lo hace. En 90 días usted se da cuenta que el precio se
triplica. ¿John lo engañó a usted?
No hay ningún problema cuando usted usa información privilegiada conseguida

en forma legal. El lado oscuro de esta situación es cuando la información privilegia-
da fue conseguida en forma ilegal y con conflicto de intereses.
Inside trading
Usted es un banquero de inversión que debe vender la empresa Acme a
un consorcio extranjero y con solo anunciar esa operación, las acciones
se duplicarán. Si usted mismo compra acciones de Acme está cometien-
do delito, así como también si les entrega esa información a terceros
(inside trading). Pasa lo mismo cuando usted compra unos terrenos por
donde usted sabe que se va a construir un gran proyecto, que usted
como gobernante o político es quien lo tiene que aprobar.
En la teoría de solution selling, el dolor del cliente, que es una especie de interés, se
clasifica en dolor latente (el cliente no ha detectado el dolor), dolor racionalizado
(el cliente ha detectado el dolor, pero está convencido de que no hay solución y se
engaña pensando que el dolor no existe y en cambio es una maravilla la situación),
dolor admitido (el cliente admite que tiene un dolor que necesita resolver), bús-
queda de solución (el cliente está en búsqueda activa de una solución y hay cierto
sentido de urgencia). Si en este párrafo usted cambia la palabra dolor por otras
palabras como necesidad, problema, oportunidad, hará también sentido.
Calvo racionalizado y orgulloso

Supongamos que un hombre empieza a quedarse calvo y eso lo afecta
negativamente. Entonces decide visitar un médico que le recomienda
un tratamiento, tratamiento que no tiene ningún resultado. Visita a
otros más y los resultados son nulos. Acude a brujas y pitonisas y tam-
poco. Acepta recomendaciones de personas ignorantes y hace cosas

como visitar una finca en donde dicen que, si una vaca le pasa la lengua
por la calva, le saldrá pelo, pero tampoco hay resultados. Entonces llega
a la siguiente conclusión: 1) en realidad es un mal que no tiene reme-
dio; 2) no voy a buscar lo que no existe, es decir, ya no vuelvo a buscar
remedio para lo irremediable.
Con el paso del tiempo inicia un proceso de racionalización, que es en

realidad un auto engaño, para encontrar argumentos que le digan que
lo malo se vuelve bueno. Un día dice que una universidad europea en-
contró que los calvos tienen un IQ más alto que los peludos; qué mara-
villa. Otro día menciona un estudio de una universidad americana que
dice que los calvos tienen más potencia sexual que los peludos, qué
maravilla. Conclusión: ser calvo es una maravilla.
De otro lado complementario, la solución de problemas muestra que hay varias

fases como “problem solving”, en donde se va a solucionar el problema, pero antes
debe haber una fase de “problem defining”, es decir, haber definido el problema.
Hasta aquí debemos decir que el objetivo es solucionar en forma correcta el pro-
blema correcto que ha sido previamente definido en forma correcta.
Médico observador
Los buenos médicos tienen una habilidad maravillosa que es observar
múltiples características del paciente y después conectarlas para poder
dar un diagnóstico. Muchas veces ese diagnóstico es elusivo, pues el
médico no encuentra la explicación a los males del paciente. A veces es
el paciente el que no se ha dado cuenta del problema que tiene.
Hay otra fase muy importante, que pocas veces se tiene en cuenta, y es “problem
finding”, que es la búsqueda de los problemas que no son evidentes para quien
tiene el problema. Todos nosotros estamos en algunas situaciones en estado de
“incompetencia inconsciente”, es decir no somos conscientes de nuestras propias
incompetencias. No sabemos que no sabemos.
Tampoco somos conscientes de todos nuestros talentos. Todos tenemos talentos

ocultos que muy posiblemente seguirán ocultos más allá de nuestra muerte. Deja-
rán de ser ocultos cuando algún momento crítico de nuestras vidas presione esos
talentos para que se vuelvan reales, visibles.

El status quo del otro es uno de los más poderosos competidores suyos. El ser
humano se resiste al cambio y cambiará solo cuando vea que los beneficios su-
peran los riesgos.
En algunas teorías de ventas se sugiere que debemos concentrarnos en ampliar las

fronteras de los clientes, es decir, eliminar todos aquellos paradigmas que impiden
que los clientes entren a mercados y productos a los que podrían acceder factible-
mente.
Una de mis teorías es la del imposible posible que se define como algo que es
imposible para mí hoy, dado el nivel de recursos y calidad de la visión que tengo
hoy. Si cambiamos el nivel de recursos y la calidad de la visión, eso que antes era
imposible, puede ser posible ahora. La ciencia en realidad es volver posible lo que
se considera imposible.
La limitación de los recursos es una limitación muy común y peligrosa. Muchas

personas trabajan con la visión de administrador que dice: “con los recursos que
tengo, ¿qué es lo mejor que puedo hacer?”. Esa visión hace que la limitación de
recursos limite los resultados. La invitación es a adoptar la visión de entrepreneur
que dice: “lo que necesito lograr es esto, ¿qué recursos necesito?”.
Hay un síndrome en negociación muy interesante que es el llamado síndrome de

pastel fijo que muestra la creencia de que el pastel no puede crecer, así que lo úni-
co que hay que hacer es dedicarse a su partición. Si además hay un pensamiento
de escasez que dice que hay muy poco y no hay para todos, entonces la violencia
y la competición estarán presentes en la distribución del pastel y se desperdiciarán
recursos. Muchas veces el pastel sí puede crecer, pero para poder hacer esto es
necesaria la colaboración; todos logran más, hay menos violencia, se desperdician
menos recursos.
En una negociación, ya sea comercial o no, el competidor más agresivo que tene-
mos es que el otro decida no hacer nada, que decida quedarse como está. Es el
más agresivo porque el status quo le da cierto sentido de tranquilidad, pues no tie-
ne que cambiar y los seres humanos tenemos una enorme resistencia al cambio.
Muchos no cambiamos, ni siquiera para estar mejor.47
Una situación un poco diferente es cuando la persona está sufriendo enormes do-
lores, ya sean físicos o financieros, y está convencida que no puede seguir así. Está
buscando activamente una solución a los problemas y en este caso estará dispuesta
47
La expresión popular “mejor malo conocido que bueno por conocer” revela ese temor al cambio.

a probar, a experimentar nuevas soluciones que le ayuden. Es una persona necesi-

tada en busca de soluciones.
Esa persona que tiene un dolor claramente reconocido, debe también considerar el
riesgo que representa la solución. Si el dolor es más grande que el riesgo, tomará
la decisión y probará las soluciones que usted le ofrezca.
La percepción del riesgo tiene un componente subjetivo, por eso su cliente puede
percibir un riesgo, mientras que usted sabe que no existe dicho riesgo. Usted como
experto en el producto y en el proceso de su aplicación, sabe que no hay riesgos,
pero el otro piensa que sí los hay. Este es un caso clásico de mi teoría de las dos
orillas, pues una de las partes está en la orilla del conocimiento y la otra en la orilla
del desconocimiento. Si usted está en la orilla del conocimiento y el otro no, usted
debe llevarlo de la mejor manera para que administre sus temores y sus riesgos y
pueda pasar a la orilla del conocimiento. El temor a lo desconocido es una herra-
mienta de la evolución que tenemos implantada; es enorme y es real. Según las
publicaciones especializadas en desordenes de ansiedad, el miedo es la emoción
principal del ser humano y el temor a lo desconocido es el miedo fundamental. El
conocimiento puede dar tranquilidad, algunas veces.48
Lo que el otro no estaría nunca dispuesto a perder, es lo que más valora el otro.
Concéntrese en eso, para asegurarle que no lo perderá o para amenazarlo con
la pérdida.
Está demostrado mediante muchos estudios que las personas se motivan más por
evitar pérdidas que por lograr ganancias. Para saber qué es lo que más aprecia el
otro, usted debe averiguar qué cosas nunca estaría dispuesto a perder. Si el otro
siente que lo que más aprecia está en un real y alto riesgo de perderse, buscará
hacer todo lo posible para evitar dicha pérdida. En esas cosas que nunca quisiéra-
mos perder está nuestra vulnerabilidad y es allí donde precisamente nos atacan los
enemigos.
Fuerte débil
Uno de los más famosos narcotraficantes perdió su batalla con la policía
cuando se dio cuenta que su familia estaba en riesgo. Para asegurarse
que estuvieran bien su esposa y sus hijos, se comunicó con ellos más
del tiempo prudente, y así la policía logró triangular la señal y detectar
su ubicación. Ese fue su final.
48
Hay información que potencia y otra que paraliza. En las películas de gangsters el conocimiento es peligro-
so, muchas veces: “sabía demasiado”.

Usted entonces puede tener dos tipos de actitudes. Una es amenazarlo con la pér-
dida y la otra es ayudarlo a que no tenga la pérdida. Esas dos actitudes son comu-
nes en los interrogatorios de un sospechoso. En algunos casos los policías, actúan
como unos brutales depredadores, usando la violencia física y sicológica, poniendo
al sospechoso en la sin salida, mostrándole escenarios desesperados en los que el
sospechoso estará en horribles condiciones en caso de no colaborar en el interro-
gatorio.
En la otra actitud, le describen ese mismo escenario, pero actúan como aliados y
como las únicas personas que le pueden ayudar al sospechoso a no llegar allí y, para
eso, el sospechoso le debe ayudar a quien interroga contando la verdad, revelando
información, delatando a otros.
En las negociaciones muy difíciles tenga en cuenta lo que decía Maquiavelo: “el
hombre olvida mucho más fácil la muerte de su padre que la pérdida de su pa-
trimonio”, así que si usted diseña algunas estrategias que pongan en riesgo el pa-
trimonio de ese negociador difícil, éste reaccionará. El egoísmo es la fuerza mayor
del mundo, así que cuando una persona tiene en riesgo todo lo que ha construido
durante su vida (patrimonio, imagen, reputación), hará hasta lo imposible para lo-
grar que esto no ocurra. La familia también es una construcción valiosa que no
queremos arriesgar, no queremos perder.
En la negociación de alto desempeño no hay amigos, ni enemigos. Solo per-

sonas que quieren solucionar un problema. Con los amigos “close” y con los
enemigos “closer”.
Esta es una de las reglas más claras de la negociación, pues el negociador de alto
desempeño está convencido del siguiente principio: hay que negociar con quien
hay que negociar, es decir, hay que negociar con la persona correcta. Correcta no
es equivalente a amable, inteligente, generosa. La persona correcta es aquella que
tiene la autoridad y el poder para negociar, para hacer las concesiones requeridas
y tomar la decisión que necesitamos que se tome. Esa persona correcta puede ser
un amigo nuestro o un enemigo nuestro; el concepto de amistad o enemistad no es
el central en la negociación.
Si usted va a negociar conmigo solo porque somos amigos, es posible que usted
esté equivocado. Si usted se rehúsa a negociar conmigo porque yo soy su enemigo,
usted también posiblemente está equivocado. A los comerciales normalmente les
recomiendan que se hagan amigos de los clientes, recomendación que no es muy
saludable, pues la amistad no es la variable central en estas negociaciones. La varia-

ble central es la capacidad de crear valor al otro. Usted crea valor cuando el otro
está mejor después de negociar con usted.
Mi mejor amigo enemigo

Usted es mi mejor amigo y, además, ha sido mi cliente por muchos
años. Usted se acaba de dar cuenta que un competidor mío le puede
entregar a usted un producto de considerable mejor calidad y a un con-
siderable menor precio. Usted toma la decisión de comprarle a mi com-
petidor, así que hará un proceso de segmentación: me deja a mí como
amigo y a mi competidor como proveedor. Luego usted analiza esa gran
diferencia de calidad y precio, y me reclama. Esa diferencia será la razón
de la ruptura de nuestra relación, pues usted me reclama por haberme
aprovechado de la amistad durante tanto tiempo; por darle un produc-
to de menor calidad y mayor precio.
Otra razón para sacar el concepto de amigo y de enemigo de la negociación, es

que podemos decir con bastante certeza, que los amigos pueden ser más crueles
con usted que los enemigos. Las peleas más violentas son con excelentes amigos o
personas amadas que nos traicionaron y por eso ahora son enemigos.49 Los amigos
normalmente usan la amistad a su propio favor y eso no significa ser un buen ami-
go. Se puede decir lo mismo de los conflictos entre familiares.
Podemos decir además que es muy fácil que un amigo se convierta en un enemigo
en los procesos de negociación, debido a las dificultades del proceso y a la cali-
dad de los resultados. Es más difícil el proceso inverso, es decir, que el enemigo se
vuelva amigo. No se debe ver al otro como enemigo, pero tampoco ver al enemigo
como un amigo. El cambio de enemigo a amigo es un poco más difícil, pero cuando
esto pasa, puede haber unos resultados más abiertos en la negociación, pues un
antiguo enemigo que se vuelva amigo deberá ser muy claro en sus acciones, para
mostrar en forma evidente su apoyo al antiguo enemigo, y demostrar que es una
persona con credibilidad.
El poder no está siempre en el mismo lado; el poder migra. Posiblemente aquellos

que fueron los cazadores de hoy serán las presas de mañana. Todas nuestras accio-
nes tienen unas consecuencias que serán pagadas en el largo plazo y en el momen-
to preciso. Si usted es poderoso y se comporta en forma cruel con las personas, es
posible que su poder algún día se deteriore y las personas ofendidas posiblemente
reconozcan el momento preciso para atacarlo a usted. Las personas, así como los
animales, en forma intuitiva saben que hay que atacar al otro cuando está débil y
nunca cuando está excesivamente fuerte.
49
Los traidores están en el Noveno Círculo, la parte más profunda del infierno, según Dante.

Síndrome de Adán
Una situación muy repetida es cuando llega una persona nueva a la
empresa con el Síndrome de Adán, es decir, pensando que antes de él
no hubo nada, que los antecesores lo hicieron todo mal y es necesario
hacer un cambio radical. Como parte de ese cambio, esta persona des-
pide a un gran número de personas de la organización, pero con el paso
de los días la organización también despide al “despedidor”. El que des-
pide a todos al final es despedido.
Núremberg: Göring el amigo,

Según la película “Los Juicios de Núremberg”, Göring llegó a Núremberg
con su familia y se entregó al general americano al mando, quien lo re-
cibió como toda una personalidad, con fotos, con fiesta. Göring cantó,
tocó acordeón. Era como recibir a un amigo importante. La personali-
dad de Göring era magnética, persuasiva, era el centro de atención a
pesar de ser el acusado.50
El teniente Wheelis, quien era la persona que se encargaba de vigilar a

Göring, se hizo muy amigo de él y, se dice, que fue quien le proporcionó
el veneno para que se suicidara. Un error imperdonable de los Aliados
fue asignar una misma persona para vigilar y asistir al mismo prisionero
todo el tiempo.51
Estar cerca del enemigo tiene una ventaja o desventaja adicional y es que después
de hablar y compartir nuestros puntos de vista es posible que veamos el problema
como algo menor. Podríamos también llegar a la conclusión de que el problema no
tiene solución, pero la relación se puede mejorar. Hay que tener en cuenta el po-
deroso efecto de mezclado (blending) que hace que desarrollemos relaciones con
el solo hecho de compartir, de hablar. El Síndrome de Estocolmo es un ejemplo de
este mezclado.
Núremberg: el juez, el enemigo

Por sugerencia de Jackson, el fiscal americano en los Juicios de Núrem-
berg, su amigo Biddle, estaba inicialmente asignado para presidir los
juicios y estaba muy ilusionado, su familia estaba muy orgullosa y él
estaba feliz por ser esa la forma de despedirse de su carrera con hono-
res. El mismo Jackson, antes de empezar el juicio, le comunicó a Biddle
50
Muchas otras fuentes dicen que Göring fue capturado. No se entregó el mismo.
51
“Los Juicios de Núremberg” es una película del 2000 basada en el libro “Infamy of Trial” de Joseph Persico
y protagonizada por Alec Baldwin.

que se había decidido que fuese el juez inglés quien presidiera, pues
Estados Unidos no quería ser tan protagonista. Eso fue una enorme
ofensa para Biddle y, éste por venganza, en el trascurso del juicio bus-
có hacer boicot al fiscal, su compatriota, limitando sus declaraciones
y beneficiando las declaraciones de Göring. Los intereses personales
por encima de los intereses de negocio. El amigo se volvió enemigo e
implícitamente se asoció con el nazi. Soy amigo de tu enemigo, porque
soy tu enemigo.
Romper relaciones con alguien y dejarle de hablar es un error enorme, aun cuando
común, pues deberíamos tener en cuenta la recomendación de Maquiavelo cuando
decía que “con los amigos cerca y con los enemigos más cerca aún”. Si estamos cer-
ca a los enemigos podremos conocer con más claridad sus movimientos y poder
anticipar nuestras estrategias. De otra forma nos enteraremos de las estrategias de
los enemigos en forma tardía.
Cuando peleamos con alguien o cuando algo que el otro nos dice, no nos gusta, lo
natural es alejarnos de esa persona, pero esa estrategia no es muy inteligente.
Las relaciones son muy frágiles y una relación de muchos años se puede dañar si,
durante un corto tiempo, dejamos de hablar y nos alejamos. Volver a reconectar
las relaciones es algo muy difícil. Para las personas con las que tenemos problemas
deberíamos tener más tiempo asignado para hablar, pues debemos arreglar la si-
tuación.
Esteban Trueba
En “La Casa de los Espíritus” de Isabel Allende, Esteban Trueba, en un
ataque de cólera, le pega a Clara, su esposa y Clara pierde unos dientes.
A partir de ese mismo momento Clara promete no hablarle nunca más
en la vida a su marido, promesa que cumple plenamente, a pesar de
que nunca se separaron. Clara siempre se comunicó con su marido a
través de terceras personas.
Como con los erizos, mucha cercanía puede implicar dolor y mucha lejanía pue-
de implicar soledad.
Schopenhauer presentó el Dilema del Erizo que es una metáfora maravillosa para
entender la convivencia que es más compleja con algunas personas que con otras.
Los erizos sintieron frío y se empezaron a acercar para tener más calor, pero a medi-
da que se acercaban más, las púas se enterraban en la piel de los erizos. Se fueron
alejando hasta que llegaron a una distancia adecuada en la que no había tanto
dolor y el frío se podía disminuir.

Hay personas con quienes tenemos diferencias y una de las razones de dichas dife-
rencias es que somos muy parecidos, que tenemos los mismos defectos, defectos
que no hemos sido capaces nosotros mismos de aceptar. Esas personas son per-
sonas que queremos, personas que necesitamos, pero con quienes la interacción
es difícil. Lo que hay que buscar es tener la cercanía adecuada para que podamos
disminuir los problemas, pero que podamos estar juntos.
En persuasión alguien dijo “I like you because I am like you” que se refiere a que
nos gustan las personas parecidas a nosotros, que comparten gustos, perspectivas.
Cuando estudié esta frase hice una modificación, que incluí en mi libro “Arte y Cien-
cia de la Persuasión”, definida como “I do not like you because I am like you”. Con
eso quiero decir que a veces el otro es el espejo de nuestros defectos, de lo que
no queremos ser y por eso lo rechazamos. Podríamos decir: 1) me gustas porque
refuerzas lo bueno mío; 2) te odio porque evidencias lo malo mío.
En banca de inversión se usa el término matrimonio maldito que se define como

aquel matrimonio en el que no puedo vivir contigo, pero tampoco puedo vivir sin
ti. Es porque no podemos dejar de vernos, ni dejar de compartir, pero todas las in-
teracciones son dolorosas. En este caso tenemos que entrar a negociar la relación.
Es como los conflictos entre hermanos siameses que no se pueden separar, a pesar
de tener diferentes gustos, de ser uno de ellos casado y el otro soltero.
La cárcel de oro de Juan y María

Juan y María se casan y el padre de María, una persona extremadamen-
te rica los reúne tan pronto se casan y les dice: “les acabo de poner a
cada uno de ustedes $USD 500 millones en cuentas separadas en una
fiducia, y el encargo fiduciario tiene la condición de que se les entre-
gará ese dinero a ustedes en 15 años, siempre y cuando todavía estén
casados”.
Si Juan y María llegan a tener un matrimonio con muchos problemas

de violencia y desamor, saben que el costo de acabar el matrimonio es
un costo que ninguno quiere pagar, así que deberán entrar a negociar
la relación, las relaciones paralelas, la violencia, la actitud frente a los
demás, las apariciones públicas, etc.
Haga acuerdos entre amigos pensando que algún día van a ser enemigos.
Las relaciones tienen grandes posibilidades de modificarse, ya sea hacia un estado

mejor, como hacia un estado peor, y podríamos decir que hay más posibilidades de

que se dañen, pues es más fácil destruir que construir, como se puede concluir de
la Ley de Entropía que dice que “todo tiende a deteriorarse, a no ser que aparezca
una fuerza externa que restaure el equilibrio”.
No podemos decir que los amigos de hoy serán los amigos en el largo plazo y
sobretodo después de la implementación de las negociaciones; por algo algunos
sugieren no hacer negocios con amigos. La implementación del acuerdo puede evi-
denciar algunos errores de la negociación y algunas de las partes se pueden sentir
mal tratadas por sus propios amigos, algo que vuelve la relación muy emocional. Es
posible entonces que sus amigos se conviertan en sus enemigos.
Diseñar el acuerdo pensando que siempre serán amigos no es muy inteligente.

Sería mejor diseñar el escenario de enemigos para saber cómo actuarían nuestros
amigos en caso de ser enemigos, imaginarse cómo reaccionarían frente a una im-
plementación del acuerdo que consideren injusta.
Un error enorme en la negociación es basar la negociación en la amistad y en la gran

confianza que nos tenemos, pues debido a dicha confianza usted toma decisiones
en forma unilateral, decisiones que sabe que su gran amigo respaldará, pero cuan-
do el amigo se vuelva enemigo va a juzgar agriamente esas decisiones unilaterales
suyas. Dirá que debería haber sido consultado, pues era obvio que había otras me-
jores formas de hacer las cosas.52
En muchos contratos se incluye una cláusula compromisoria que dice que las par-
tes se comprometen a que cuando surjan problemas graves entre ellos, ellos pri-
mero asistirán a un centro de conciliación para buscar solucionar dichos problemas
antes de iniciar procesos legales. Todos los contratos tienen además cláusula para
solución de controversias en centros de conciliación y arbitraje, pues saben que los
problemas estarán a la puerta.
Diseñe la estrategia de entrada en un negocio (cómo crear la sociedad) y tam-

bién diseñe la estrategia de salida (cómo terminar la sociedad). Evite una sali-
da traumática.
Es un error hacer una negociación pensando que se trata de un acuerdo infinito. La

implementación del acuerdo puede dañarse debido a las actitudes de las mismas
partes o debido a efectos externos de mercado que hagan no factible el acuerdo.
52
Como dice un dicho maravilloso: “después de los hechos, hasta el tonto es sabio”.

Por esto, es necesario diseñar la estrategia de salida, es decir, cómo terminar la

sociedad entre las partes en el acuerdo. Terminar alguna sociedad tiene un compo-
nente emocional y además normalmente implica algunas pérdidas, además de un
fracaso. En situaciones de pérdidas y fracasos, aparecen las diferencias de opinio-
nes y las estrategias para encontrar el culpable de los malos resultados. Está claro
que mientras el culpable no haya sido identificado hay tensión y ésta se reduce
cuando se encuentra el culpable.53
Cuando hay éxitos y ganancias todos quieren ser padres del éxito, pero cuando hay
fracasos y pérdidas, nadie quiere reconocer la paternidad del fracaso y, en cambio,
buscan salvar sus responsabilidades asignando las culpas a los demás. Hay que es-
tar preparados para ese conflicto alrededor del fracaso.
Lo que se busca es que la terminación de la sociedad sea lo menos traumática po-

sible. Si la sociedad puede tener claras divisiones o bloques definidos de mercados,
de centros de producción, de centros de operación, cuando llegue el momento de
partir, cada una de las partes se puede quedar con algunos bloques definidos y la
partición será menos traumática.54 Se pueden usar técnicas de partición justa.
Una recomendación sabia es que en toda relación, ya sea personal, laboral o comer-
cial, usted calcule sus costos de salida. Debe saber cuánto le cuesta salirse de una
relación personal, de una relación laboral o de una relación comercial.
Si los costos de salida suyos son muy altos, usted no tiene poder y estará aun peor
cuando los costos de salida del otro sean bajos, es decir, que los costos suyos de
salida son altos y asimétricos en contra suya. Nunca deje que los costos de salida
suyos sean altos y asimétricos en contra suya. Para eso busque bajar sus costos de
salida o hacer que sean altos también para el otro.
Nunca sacrifique la relación por lograr los resultados, pero tampoco sacrifique
los resultados por proteger la relación.
Los estilos de negociación se pueden clasificar de acuerdo con la intensidad, es

decir, de acuerdo a la importancia que se les da a los asuntos y a la relación. Los
asuntos son todo aquello que vamos a negociar y la relación es la relación entre las
partes.
53
Cuando ocurre un magnicidio las presiones de la sociedad entera por encontrar el culpable hacen que las au-
toridades se desesperen, pierdan su cordura y encuentren un culpable. Muchos inocentes han sido acusados
para tranquilizar a la sociedad.
54
Es más fácil separar la clara y la yema de un huevo cuando es un huevo frito que cuando es un huevo revuel-
to. En el huevo revuelto, tanto la clara como la yema, perdieron su identidad.

Hay negociadores duros que le dan mucha importancia a los asuntos y poca im-
portancia a la relación. Están incluso dispuestos a sacrificar la relación con tal de
obtener los asuntos. Hay otros negociadores suaves que le dan más importancia a
la relación que a los asuntos y están dispuestos a sacrificar los asuntos con tal de
no dañar la relación.
No es inteligente sacrificar la relación para poder obtener los asuntos, ni tampoco

es inteligente sacrificar los asuntos para no dañar la relación. Lo mejor es que no
se sacrifiquen los asuntos por la relación, ni la relación por los asuntos. Para poder
lograr esto es necesario aprender a separar la relación de los asuntos.
Un concepto muy extendido entre los negociadores es decir que cuando las nego-
ciaciones son de una sola vez (one shot) se puede hacer lo que sea, incluso enga-
ñar al otro, pues no se verán de nuevo, pero que cuando se trata de negociaciones
repetitivas (revolver) deben comportarse bien, pues de otra forma se arriesgaría
la relación.
Esa forma de pensar, aun cuando común, debería reformularse. Es cierto que en
las negociaciones repetitivas con la misma persona o en las negociaciones con una
persona a quien vamos a ver muchas veces, debemos modelar el comportamiento
para no dañar la relación y poder negociar posteriormente en futuras ocasiones. En
esto podemos coincidir con el pensamiento extendido mencionado. No estamos de
acuerdo con la actitud en las negociaciones de una sola vez, pues en las negociacio-
nes únicas debemos tener en cuenta el efecto de la reputación. La reputación que
consigamos en una negociación de bajo valor con una persona nos puede afectar en
otras negociaciones con otras personas diferentes y de valores mucho mayores. Es
lo que hemos llamado los enemigos invisibles, que son enemigos que nunca supi-
mos que teníamos, pero pueden ser originados en la reputación de negociaciones
nuestras del pasado.
Mi pérdida invisible
Yo hago un negocio con usted y, en forma descarada, lo engaño por
$USD 100.000; lo hago con alevosía. Usted queda furioso conmigo,
pero a mí no me importa. Unas semanas después usted se encuentra
con un inversionista amigo suyo y éste le dice que viene a reunirse con-
migo, pues quiere invitarme a un negocio en el que yo ganaría $USD
100 millones. Usted inmediatamente le dice que no venga donde mí,
pues soy una persona deshonesta y le cuenta la experiencia suya con-
migo. Su amigo le agradece a usted y decide no invitarme. Tuve una
pérdida significativa, pero invisible.

En el tiempo que estamos viviendo, las acciones de una persona podrán ser cono-
cidas por miles de personas a través de las redes sociales, es decir, no se trata de
algo secreto, pues como dice Zoe Barnes en la serie “House of Cards”, “en estos
tiempos de redes sociales cuando hablamos con una persona, estamos hablando
con miles”. Las empresas saben esto y por eso buscan comportarse bien. Cuando
la negociación era uno a uno, las empresas no estaban tan presionadas para com-
portarse bien, pero ahora con las redes sociales las cosas han cambiado a favor del
comprador.
Hasta hace unos años se usaba la expresión latina “caveat emptor”, que significa
que el cuidado de no ser engañado lo debería tener el comprador. Ahora se habla
de “caveat venditor”, que significa que es el vendedor quien se debe cuidar de la
transacción, debido a la transparencia y a la visibilidad a través de las redes sociales.
Cuando vaya a negociar con alguien averigüe cuáles han sido los mayores fra-
casos y éxitos de dicha persona. Mire los drivers del comportamiento.
Los fracasos son efectos muy importantes que moldean nuestro comportamiento,
así que cuando usted vaya a negociar con alguien, haga una previa investigación
para averiguar cuáles son los mayores fracasos de esa persona.55
Para muchos de nosotros hay una relación muy directa entre los fracasos del pa-
sado y las virtudes nuestras del presente. Si usted hace unos años fracasó por falta
de control en sus operaciones, es muy posible que usted hoy haya desarrollado
habilidades de control. Otra óptica frente a los fracasos, es que los fracasos dejan
huella, dejan temores, a veces paranoicos y, en algunos casos, vergüenza. Tenga
mucho cuidado al tratar estos temas, porque los fracasos son áreas muy sensibles
y podemos obtener respuestas violentas o hacer que el otro se esconda.
Aun cuando no sean tan determinantes como los fracasos, los éxitos también son
importantes en el desarrollo de nuestras actitudes y estrategias, pues nosotros en
forma constante trataremos de replicar el éxito. A veces cuando tratamos de re-
plicarlo, cometemos un error muy común que es tratar de aplicar literalmente las
buenas prácticas de un área en la que fuimos exitosos a otra área diferente, y eso
puede generar un fracaso.
Cuando una persona quiere hablar de su vida, por ejemplo vida laboral, es muy po-
sible que se concentre en aquellas cosas que logró, pues los logros son referencias
55
El Principio de Pollyana dice que las personas procesan los hechos agradables o placenteros de una forma
más eficiente que los desagradables.

que muestran quiénes somos. Dirá por ejemplo que fue quien fundó una empresa,
que fue el primero en usar alguna tecnología, que fue quien implantó un sistema
novedoso, etc. Por esto hay que averiguar qué cosas buenas hizo en su pasado el
negociador con quién va usted a negociar.
Adicionalmente a los fracasos y los éxitos, sería importante incluir otros drivers de
los comportamientos de los negociadores como los siguientes: 1) los amores y los
odios, pues determinan las opiniones y los juicios, normalmente con sesgos; 2) los
pecados, pues son cosas que se quieren ocultar y que inmovilizan, pero pueden
darnos ciertas ventajas; 3) contactos y familia, pues las variables más influyentes
en el éxito de las personas son la calidad de la familia en donde nacieron y la calidad
de los contactos que tienen; 4) el foco en las personas o en las tareas, pues deter-
mina si son controladores (agresivos orientados a la tarea), perfeccionistas (pasivos
orientados a la tarea), buscadores de aprobación (pasivo orientados a las personas)
o llamadores de atención (agresivos orientados a las personas); 5) los niveles de
emocionalidad y racionalidad, pues muestran su balance o su falta de balance; 6)
los compromisos y deudas, pues pueden cerrar la puerta a acuerdos buenos, por
estar ya comprometidos los apoyos a otros o los recursos inmovilizados; 7) los ni-
veles de poder (alto y bajo) y la postura (a favor nuestro o en contra nuestra), para
saber con qué personas poderosas podemos aliarnos o de quiénes tenemos que
defendernos.

Capítulo 3
Comunicación
La comunicación es un proceso complejo, así que comunicarse en forma efectiva

es un privilegio y la excepción. Si la comunicación no es efectiva, las negociaciones
correrán por caminos equivocados. Hay habilidades que nos ayudarían en forma
considerable en la negociación, entre ellas la empatía para poder entender cómo
se siente el otro. También la indagación y la escucha, que nos dan gran ventaja
competitiva y de esa forma cambiamos el mix de comunicación para preguntar más,
escuchar más y hablar menos.
Póngase en los zapatos del otro y camine una milla (empatía). No cometa el
error de pensar que el otro es como usted (proyección).
Una de las grandes habilidades del negociador es la empatía. Algunos la definen

como ponerse en los zapatos del otro o ponerse en los pantalones del otro. Yo
prefiero los zapatos para poder presentar la recomendación más profunda: “pónga-
se en los zapatos del otro y camine una milla”. Esta es una buena recomendación,
pues ratifica otro principio que dice que no hay verdadera empatía sin acción.
La empatía busca poder comprender la visión del otro, sus situaciones y circuns-
tancias, entender sus opiniones sin prejuicios nuestros. Es reconocer que hay di-
ferentes escalas de importancia para las diferentes personas y que cada uno de
nosotros juzga usando nuestro propio sistema de medición.
La empatía es la primera fase de la metodología del “design thinking”. Para eso

sugieren sumergirnos (experimentar lo que el usuario experimenta), observar (ob-
servar sus comportamientos), involucrarse (interactuar con el usuario en forma di-
recta y humana). Es preciso identificar lo que el usuario dice, hace, piensa y siente
y luego analizar en cada caso el qué, el cómo y el por qué. Todos los formatos de
design thinking se pueden aplicar con facilidad en la planeación de la negociación.
En mi libro “Caja de Herramientas para la Creatividad” le dediqué unas páginas a un

prolífico inventor japonés que desarrolló la habilidad de entender cómo se sentirían
las personas que se beneficiarían de sus inventos. Ahora puedo adicionar que esta
persona, sabiéndolo o no, estaba usando la técnica japonesa del “kikubari”, que se

define como anticiparse a las necesidades de los demás, poniéndose en su lugar,

para que sean felices.
El gran bufete
El dueño de un gran bufete de abogados convoca a sus 10 mejores abo-
gados y les dice que están allí por ser los mejores abogados del bufete,
y que tienen una misión específica que implicará trabajar día y noche,
sin descanso, por los próximos 5 días. El objetivo es diseñar la estrate-
gia para apoyar a la empresa A en la batalla contra la empresa B.
Los abogados cumplen su misión y presentan la estrategia. El dueño del

bufete, después de escuchar dicha estrategia, les dice: “es una excelen-
te estrategia y evidencia la gran capacidad y dedicación de ustedes”. Les
anuncia un bono de $USD 500.000 a cada uno y les dice: “ya que han
trabajado tan intensamente en esta estrategia y conocen tanto la em-
presa A, queremos decirles que quien nos contrató fue la empresa B,
así que tienen otros 5 días para preparar la estrategia que nos garantice
que la empresa B gane el caso”. 56
Hay muchas personas que recomiendan acerca de un producto, mercado o situa-

ción que no conocen o nunca han vivido. Primero hay que vivirlo, para poder des-
pués recomendarlo. La empatía no significa sentir el mismo dolor o felicidad que
siente el otro, pues no es posible, se trata de entender lo que el otro está viviendo.57
Zelig, el camaleón, no empático

En la película “Zelig” de Woody Allen, Leonard Zelig tiene la capacidad
de cambiar su apariencia dependiendo del entorno en que se mueve
y aparece en diferentes lugares con diferentes aspectos, por lo que le
dicen el camaleón. Si está con judíos, le crece barba y tirabuzones; si
está hablando con los ricos aparece como republicano y cuando habla
con los criados, como demócrata. Con la siquiatra, aparece también
como siquiatra. Esto ocurre mediante efectos de transferencia y dice
Zelig que se adapta a los demás y quiere ser como los demás, pues
eso le da seguridad. Lo que hace Zelig no es empatía; es un trastorno
de personalidad y pérdida de identidad.58
56
La idea original de este caso es de Lax & Sebenius de Harvard.
57
El Arte de la Guerra dice: si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro;
si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a
los demás, ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.
58
“Zelig” es una película de 1983 y protagonizada por Woody Allen y Mia Farrow.

Muchas veces he repetido la frase de Machado que dice “no hay extensión más
grande que mi herida”, pues quien tiene la herida experimenta un dolor mayor que
el dolor que alguien externo no herido podría experimentar. Un hombre no puede
entender plenamente el dolor que experimenta una mujer en un parto. Un soltero
no puede recomendar plenamente cómo manejar la vida de casados. Un industrial
que nunca ha estado en un sector específico no podría recomendar acerca de dicho
sector.
Increíble: no tenemos hambre

En un hotel, en una de las sesiones de mis entrenamientos de negocia-
ción, con uno de mis clientes, entró al salón uno de los meseros y uno
de los ejecutivos le preguntó al mesero: “¿qué nos van a dar de comer
ahora en la tarde?”, y el mesero respondió que la empresa no había or-
denado nada de comer en la tarde. Inmediatamente la persona encar-
gada de la logística, que también estaba en el entrenamiento, respon-
dió: “es que no ordené nada de comer porque no tenemos hambre”. La
expresión causó hilaridad y sorpresa, y algunos dijeron: “me acabo de
dar cuenta que no tengo hambre”. Como la encargada no tenía hambre,
asumió que los demás tampoco tenían hambre.
Es claro que para ser un buen negociador debemos desarrollar la capacidad de em-
patía, pero eso es algo muy complejo, pues la mayoría de nosotros somos lo contra-
rio, es decir, proyectivos. Proyección, como la definimos nosotros en la negociación,
es pensar que el otro es como yo. Si algo nos gusta, asumimos que al otro también
le gusta. Si nos disgusta, asumimos que al otro también le disgusta. Vemos al otro
como una proyección nuestra. Si para usted basta la palabra, no asuma que para el
otro también basta. Si algo es claro para usted, no asuma que es claro para el otro.
Entienda algo obvio: el otro no es usted.
Madre proyectiva
Un ejemplo muy evidente de proyección se registra en la relación de
las mamás y los hijos. Cuando una mamá tiene frío, inmediatamente
busca ponerle un abrigo al hijo, no importa que el hijo no tenga frío. Si
usted analiza en detalle la forma como una mamá alimenta un hijo, se
dará cuenta que muestra en forma evidente el efecto de proyección. La
mamá abre la boca antes de darle la comida al hijo, como si fuese ella
la que está comiendo.
Ese efecto de proyección en las mamás se puede ver como un mecanismo de super-
vivencia para la especie. Las mujeres al ser madres tienen unos cambios en sus sen-
tidos, en su química, que son una perfección. El umbral de percepción del sonido

de las madres es extraordinario y un sonido prácticamente inaudible para el padre,

lo escuchan ellas en forma amplificada cuando se trata del hijo. Es sorprendente la
capacidad de detectar pequeños síntomas del hijo y con base en ellos diagnosticar y
definir qué es grave y qué requiere atención médica urgente. Nada de esto es viable
para los hombres.59
No asuma que tiene información completa. Planee las preguntas, indague y

hable menos. Pregunte lo que no sabe para conocer del negocio y lo que sabe
para conocer al negociador.
La indagación es una actividad vital en las negociaciones, pues un principio funda-

mental es que la negociación y la vida son asimétricas en información, es decir,
que lo que una de las partes sabe posiblemente la otra no lo sabe. Debemos enton-
ces decir que no lo sabemos todo, ni en la vida, ni en la negociación.
De acuerdo con la Ventana de Yohari: 1) hay cosas que usted sabe y que el otro no
sabe (área oculta); 2) hay cosas que usted no sabe y el otro sí sabe (área ciega); 3)
hay cosas que ninguno de los dos sabe (área desconocida); 4) hay cosas que ambos
saben (área libre).
Muchos negociadores no son conscientes de esta asimetría y, aunque no se den

cuenta, están trabajando con un postulado que dice “tengo la información suficien-
te para negociar”. Esto se evidencia en que estos negociadores llegan a la mesa de
negociación a hablar y no a preguntar. Si usted cree que no lo sabe todo, llegará a
la mesa de negociación más a preguntar que a aseverar.
Como hemos dicho, no debemos asumir, pero si usted va a asumir algo, no asuma
que lo sabe todo; mejor asuma que no tiene la información completa, que todavía
le falta mucha información esencial que debería conseguir.
Hay muchos negociadores que no indagan en la mesa de negociación y ese es un

gran error. Cuando son conscientes de este error, lo corrigen y entonces se dedican
a conseguir la información que les falta. Eso está bien, pero es necesario ir un
poco más allá en el proceso de indagación. Esos pasos adicionales están en la veri-
ficación. Hay que verificar lo que nos dice el otro y que no sabíamos; eso se hace
consultando otras fuentes.
59
Barbara Ehrenreich en la revista Time en 1999 presentó un muy buen artículo titulado “The Real Truth
About The Female Body”. Este y otros artículos muestran la evolución del cuerpo de la mujer, e incluso
concluyen que hay un mayor grado de perfección en el cuerpo de la mujer que en el del hombre.

Por eso, la recomendación es preguntar lo que no sabemos, para poder conocer

del negocio que estamos haciendo y también preguntar lo que sí sabemos para
conocer al negociador. Al preguntar lo que sabemos podemos entender la calidad
del negociador con quien estamos negociando.60
Mentira evidente
Usted y yo estamos en medio de una negociación y yo quiero tener
más claridad acerca de la forma como usted piensa y actúa. Una de las
formas de hacer esto es preguntarle a usted, por ejemplo, por el nivel
de las utilidades del negocio suyo, que yo lo conozco, pues estuve ase-
sorando otras empresas del mismo sector, y sé que es del 10% neto. Us-
ted me responde: “la utilidad depende del momento; en buenos años
es del 3% y en los malos es del 1%”. Con esta respuesta ya tengo más
información acerca de quién es usted.
Una buena práctica que muy pocas personas usan es planear por escrito las pre-
guntas que van a hacer en la mesa de negociación. Sería muy útil que se hiciera
esta planeación de las preguntas y para eso deberíamos seguir los siguientes pasos:
1) identificar la información que no tenemos y que consideramos estratégico conse-
guir; 2) ordenar estas informaciones de acuerdo con su importancia estratégica; 3)
determinar cuál es la mejor forma de hacer la pregunta y redactarla; 4) determinar
el orden en el que las preguntas se van a hacer en la mesa de negociación.
Las preguntas se deben hacer en una forma suave de tal forma que el otro no se
sienta atacado, ni intimidado, ni cuestionado, ni interrogado. Debemos hacer la
pregunta de tal forma que el otro las responda sin mucho costo para él. Preguntas
que pueda responder. Preguntas que podamos distribuir en el tiempo. En algunos
casos se puede usar la estrategia contraria y es presionar al otro con preguntas y
llevarlo al límite para que diga lo que no quisiera haber dicho nunca.61 Las personas
cuando tienen exceso de rabia, pierden el control y dicen verdades.
Si el otro le entrega con facilidad cierta información valiosa, por favor verifí-
quela. Puede ser que lo quiera manipular a usted o darle información privile-
giada que distorsiona.

La información de alta calidad es vital en cualquier proceso de nuestra vida, así
como lo es en la negociación. La calidad de la información según los expertos tiene
60
En teoría de la comunicación, la llamada Cantidad de Información es: la Información Recibida menos la
Información Previamente Conocida.
61
En la película “A Few God Men” hay una famosa escena en la que el acusado (Jack Nicholson) es presiona-
do en el estrado por el fiscal (Tom Cruise) hasta tal límite que responde lo que no debería haber respondido.

características como las siguientes: accesible, entendible, concisa, consistente, re-

levante, de valor agregado, actual, oportuna, completa, precisa, creíble, objetiva.
La negociación sin información conduce a resultados peligrosos, así como también
es peligroso trabajar con información incorrecta. Entonces estamos en dos proce-
sos, uno de ellos es el de información y el otro el de desinformación. Hay exper-
tos en desinformación y si nosotros no tenemos un pensamiento crítico podemos
seguir pistas equivocadas. Hay expertos en espionaje y en contra espionaje que
esparcen informaciones falsas para que el enemigo pierda el rumbo.62
Los Rothschild y las “fake news”

La familia Rothschild, los más famosos banqueros de Europa, para ga-
nar mucho dinero en las épocas de Napoleón diseñaron la siguiente
estrategia: 1) tenían informantes en la batalla de Waterloo; 2) los infor-
mantes les enviaron, con palomas mensajeras, el resultado de la bata-
lla; 3) fueron los primeros en enterarse de que Inglaterra había derro-
tado a Napoleón; 4) vendieron entonces todos sus bonos ingleses para
enviar una señal incorrecta al mercado; 5) los demás pensaron que In-
glaterra había perdido y también vendieron; 6) el precio de los bonos
ingleses se fue al piso; 7) los Rothschild por otro lado compraron todos
los bonos ingleses que pudieron a precios ridículamente bajos y 8) los
Rothschild se hicieron inmensamente ricos cuando se supo que Inglate-
rra había ganado y el precio de los bonos ingleses subió como cohete.
Ese tema de la verificación se convierte en algo muy importante en estos momentos

en donde estamos llenos de noticias falsas, noticias falsas que son muy parecidas
a las noticias verdaderas. Hay que desarrollar el pensamiento crítico para poder
dudar científicamente de la información que recibimos.63 Además, debemos tener
el que he llamado detector de armonía, que es esa habilidad que nos permite saber
si algo que nos dicen es coherente con el todo, es la habilidad para poder decir “no
me cuadra, no rima, no cierra”.
La masacre de Katyn
Entre abril y mayo de 1940, los soviéticos llevaron a cabo la llamada
Masacre de Katyn. Asesinaron a más de 21.000 polacos, la mayoría de
ellos del ejército y la policía. Llevaban a sus víctimas al bosque de Ka-
62
Hay espías que son más sofisticados, como “el temible operario del recontra espionaje”, Maxwell Smart, el
Super Agente 86 de la maravillosa serie “Get Smart” en los años 60. Un anti héroe que resuelve los proble-
mas de forma tonta, pero efectiva.
63
La duda metódica es la base del pensamiento científico. No se trata de dudar por dudar. Se trata de que
lo que se dice esté soportado en argumentos irrefutables que no generen duda. El aporte de Descartes fue
significativo en este aspecto.

tyn y en una forma sistemática las mataban con un tiro en la nuca. Las
armas que usaban eran armas soviéticas que se calentaban en exceso
por el arduo trabajo. Por eso decidieron cambiar a armas y municiones
alemanas, que eran de mejor calidad.
Después de eso decidieron enterrar, al lado de los cadáveres, las armas

alemanas usadas, así como también uniformes alemanes para, de esa
manera, poder decir que la obra del genocidio había sido alemana. Es-
parcieron entre los espías la noticia de que había ocurrido una masacre
y los aliados siguieron la pista hasta que encontraron los cadáveres. El
mundo, por más de 50 años, compró la idea de que los alemanes eran
los asesinos, hasta que nuevas evidencias mostraron que había sido
obra de los soviéticos.
Si usted lo dice todo, pierde. Si no dice nada, también pierde. How much is enou-
gh? Hay que tener un buen “timing”.
Hay muchos dilemas en la negociación y uno de ellos es “cuánto decir, cuánto

creer”. Si usted en la mesa de negociación lo dice todo, va a perder. Si no dice nada,
también va a perder. Si usted cree todo lo que el otro dice, va a perder. Si usted no
le cree nada al otro, también va a perder.
No hay fórmula matemática para determinar cuánto decir y cuánto creer, pero a
medida que progresa la negociación en la mesa usted puede determinar eso con
mayor certeza. Se trata del timing y del buen juicio del negociador para saber no
solo cuánto decir, sino cómo y cuándo decirlo. Hay que recordar que muchas veces
la forma se convierte en el fondo.64
Hay que saber cuándo callarse y cuándo hablar, cuándo entregar información y
cuándo retenerla, cuándo presionar y cuándo soltar. Seguramente habrá también
momentos en los que hay que combinar este tipo de estrategias extremas, como
por ejemplo soltar, presionar, soltar, presionar y hacerlo a diferentes tiempos de
tal manera que no sea previsible y que haga que el otro esté en una estación de
incertidumbre en donde no tiene control.
En cuanto a lo que hay que creer es muy importante que usted desarrolle estrate-
gias de verificación. Los periodistas cuando tienen que sacar una noticia consiguen
información de diferentes fuentes para poder contrastarlas. Si una información es
64
Si una empresa quiere comunicar algo al público puede hacerlo en una rueda de prensa libre o en una entre-
vista controlada. Si es rueda de prensa libre no se sabe dónde terminarán las cosas. Si es en la entrevista hay
mayor control de los temas y del manejo de ellos.

ratificada por varias fuentes independientes, eso quiere decir que la información
puede ser entregada al público.
Un dicho árabe dice “no digas todo lo que sabes, pues el que dice todo lo que
sabe, muchas veces dice lo que no conviene”. El dicho también se aplica al creer, al
hacer, al juzgar y al gastar. Si lo creemos todo, podemos creer lo que no puede ser.
Si lo hacemos todo, podemos hacer lo que no se debe. Si juzgamos todo, podemos
juzgar lo que no es. Si gastamos todo, podemos gastar lo que no tenemos.

En la negociación no responda todo lo que le pregunten, no responda lo que no le
pregunten, aprenda a esquivar las respuestas. Uno de los postulados con los que
trabajan muchos negociadores es “si me preguntan, contesto; si no me preguntan,
no contesto”. Este postulado a pesar de ser muy común tiene sus excepciones, pues
hay algunas cosas que tienen tal gravedad y que afectan de una manera tan con-
siderable la negociación, que es necesario mencionarlas aun cuando las personas
no indaguen por ellas.
Es claro que en ciertos entornos, no responder, ni hacer comentarios, es perfecta-

mente válido, como es el caso de la Ley Miranda que es aquella ley que le repiten
a los capturados, diciéndoles que todo lo que diga a partir de ese momento puede
ser usado en su contra. Lo que les están diciendo es que mejor no respondan ningu-
na de las preguntas y sobre todo que no respondan sin la presencia de un abogado.
Cuando están en una auditoría, las personas que están siendo auditadas, tie-
nen la instrucción de solo responder lo que se les pregunta. Esta es una lí-
nea muy ligera entre lo que se debe hacer y lo que se hace, pues si la au-
ditoría lo que está buscando es determinar aquello que hay para mejorar,
entonces esconder aspectos que se pueden mejorar no está a favor de la empresa.
¿Sabes que hora es?

En una escena de la maravillosa serie “The West Wing” un abogado
que está preparando para un juicio a C.J., la Jefe de Comunicaciones
de la Casa Blanca, le pregunta: “¿sabes qué hora es?”, y ella responde
inmediatamente que son 5 minutos después del medio día. El aboga-
do le dice, no responda más de lo que pregunten. Le vuelve a hacer la
pregunta: “¿sabes qué hora es?”, y C.J., responde: “sí”; ella aprendió.65
65
Algunas personas se molestan cuando yo respondo solo lo que me preguntan. Si me dicen: “¿me puedes
pasar la sal?”, yo solo me limito a responder que sí y no hago nada más, pues para mí el proceso está termi-
nado. Luego ellas expresan su requerimiento con más claridad y les paso la sal.

Asegúrese de que lo que usted quiso decir sea lo que el otro en realidad enten-
dió. No asuma el entendimiento.
Una experta en comunicación dijo alguna vez algo maravilloso: “cuando usted se
comunica perfectamente con el otro, es un milagro“. Esta frase revela lo difícil
que es comunicarse y las grandes posibilidades que tenemos de equivocarnos en la
comunicación.
Una forma simple de hablar de comunicación es decir que: 1) una cosa es lo que
queremos decir, 2) otra lo que efectivamente dijimos, 3) otra lo que en realidad
el otro escuchó y 4) otra lo que efectivamente el otro entendió. El objetivo de un
buen comunicador es que las cuatro sean la misma, pero a veces son cosas muy
diferentes.
La responsabilidad de la comunicación está en el emisor y no en el receptor, así

que es el emisor quien se tiene que asegurar que la comunicación llegue efectiva-
mente al lugar final, al lugar de destino. Un gran error es asumir el entendimiento,
asumir que el receptor entendió el mensaje que queríamos darle. Aquí se aplica el
principio no asuma, verifique.
Los alcohólicos
Un alcalde al llegar a su cargo ya tenía un buen diagnóstico de la situa-
ción del pueblo y el problema raíz era el alcoholismo de sus habitantes,
así que llamó a AA para que le llevasen el mejor orador. Así lo hicieron
y entonces reunieron a todos los borrachos del pueblo. El orador dijo:
“no voy a hablar del efecto del alcohol en el cuerpo; solo voy a hacer un
experimento y ustedes mismos sacarán las consecuencias”. Presentó
dos recipientes de vidrio. En uno de ellos había agua pura y en el otro
alcohol puro. El orador tomó una lombriz y la metió en el agua pura y
no le pasó nada a la lombriz. Luego la metió en el alcohol y la lombriz
se desintegró totalmente. Muy feliz con el experimento les preguntó a
los borrachos por la conclusión que sacaban y uno de ellos dijo: “es muy
obvio; la conclusión es que nosotros los borrachos no tenemos lombri-
ces”. Algo inesperado para el orador.
Mientras más crítico el proceso que estemos conduciendo, más riguroso debe ser
el control de la comunicación. Para el lanzamiento de un misil no basta con dar la
orden de lanzamiento; existe un protocolo que asegura la buena comunicación. In-
cluso, la persona que recibe la orden debe repetir lo que entendió para, de esa for-
ma, asegurarnos que la información llegue clara y concisa; para confirmar recibo.

Berlitz fundamental
Hay una publicidad de Berlitz, la empresa de enseñanza de idiomas, en
el que aparece un oficial de la guardia costera alemana quien recibe
un mensaje que dice: “Mayday, mayday. We are sinking”, es decir, que
se están hundiendo, están naufragando y el oficial responde: “What
are you thinking about?” con una pronunciación suave que confunde
sinking y thinking. El uno comunicaba sentido de urgencia y el otro res-
pondía con amabilidad.
Confusión entre iguales

Es difícil incluso la comunicación entre distintas regiones del mismo
país que comparten el mismo idioma y cultura. Bernard Shaw decía que
Estados Unidos y Gran Bretaña eran dos países separados por el mismo
idioma. Mis amigos de Portugal cuentan que, en reuniones en Brasil,
los brasileros han llegado a preguntar qué lenguaje hablan mis amigos.
Cuando yo veo algunas películas españolas tengo que poner subtítulos.
La comunicación entre diferentes culturas y en diferentes idiomas es
claramente mucho más compleja aún.
Cuando existe una cadena de comunicación, es decir, que la persona uno le comu-
nica a la persona dos, la persona dos le comunica a la persona tres y así sucesiva-
mente, la pérdida de la calidad del mensaje puede ser considerable. Es muy común
en las grandes organizaciones en donde la información fluye de arriba abajo o de
abajo a arriba, que ésta llegue transformada, cambiada y eso tiene efectos muchas
veces nocivos. Puede llegar como algo tan insignificante que no hay necesidad de
hacer nada o llegar como algo catastrófico que puede crear una crisis y se toman
decisiones equivocadas, pues la situación no merece atención. Muchas veces la in-
formación tiene un proceso tan largo que cuando llega la información al lugar de
las decisiones, las cosas ya no son como antes y entonces se toma una decisión
incoherente con la situación real actual.
Aquí no se puede leer

Hace unos años mi hermano me invitó al estadio a un partido de fút-
bol, aun cuando yo estaba muy alejado en esos momentos del fútbol.
Me advirtió que había que llegar varias horas antes, así que compré un
periódico para leer mientras empezaba el partido. Estaba en mi lectura
cuando un policía me dijo: “aquí no se puede leer, cierre el periódico o
se lo quito”. Lo cerré, pero cuando el policía se fue, reinicié mi proceso
de lectura. Unos minutos más tarde se me aproximó el mismo policía y
me ratificó la prohibición. Yo hice caso y, sabiendo que tenía suficiente
tiempo, quise averiguar el racional de esa prohibición. Salí a buscar a

alguien de autoridad y vi a un policía lleno de galones y le dije: “me

ocurrió algo para lo que no tengo explicación; uno de los policías me
dijo que no se podía leer en el estadio”, a lo que el oficial me respondió:
“no lo puedo creer, qué animal; yo la orden que di fue que no dejaran
entrar periódicos porque los quemaban y eso era peligroso”.
Si usted va a comunicar algo que considera importante, primero anuncie que lo

va a decir, después dígalo y después recuerde que lo dijo. Estas fases de anuncio,
entrega, recordación, son vitales en la comunicación. Usted prepara, dice y cierra.
Además, la comunicación debe ser redundante, es decir, repetirla muchas veces

y repetirla en diferentes medios. Usted debe repetir lo mismo varias veces a la
misma persona y recordarlo varias veces. Algunos expertos dicen que nosotros en-
tendemos realmente las cosas solo después de múltiples repeticiones, así que la
repetición es una variable importante, pues tenemos que asegurar el entendimien-
to. Debemos entregar también el mismo mensaje en forma escrita, en forma oral,
en forma de gráficos, a través de historias, etc.
Hay buenas prácticas que debemos usar en la comunicación, derivadas de la capa-

cidad de percepción de los seres humanos. El proceso perceptual se mejora con:
mayor tamaño del objeto, más intensidad, más contraste, más movimiento, más
repetición, más novedad.
Una conversación exitosa debe: 1) ser abierta y honesta, 2) poder expresar las
opiniones, 3) poder compartir los sentimientos y 4) poder presentar las visiones
y teorías propias.

Es bastante increíble que a pesar de los grandes desarrollos tecnológicos, de haber
llegado a la luna, de entrar en inteligencia artificial, estemos ahora tantas personas
preocupadas por investigar formas para mejorar la comunicación. Es claro que hoy
tenemos aparatos muy sofisticados de comunicación, pero nos estamos comuni-
cando menos entre nosotros. Una publicidad coreana se llamaba desconectarse
para conectar, aludiendo al fenómeno de los móviles que hacen que las personas se
conectan más al móvil que a las personas.
Una conversación que pueda llamarse exitosa debería tener varias características
como las siguientes: 1) ser honesta y abierta, 2) poder expresar las opiniones de
cada uno, 3) poder compartir nuestros propios sentimientos, 4) poder presentar
nuestras propias visiones, nuestras propias teorías acerca de las situaciones que es-
tamos viviendo. En forma resumida podríamos decir que una conversación exitosa

se debería trabajar sobre la honestidad, sobre las opiniones, sobre los sentimientos
y sobre las teorías.
Gran conversador
Cuando voy a trabajar con uno de mis clientes, hay un transportador de
la empresa de mi cliente que hace hasta lo imposible por ser el selec-
cionado para recibirme en el aeropuerto y llevarme al sitio de las reu-
niones. Desde el mismo momento en que me subo al carro, el transpor-
tador empieza a hacerme comentarios de temas varios, de la región, de
las personas, de los hechos, y yo solo me limito a asentir con monosíla-
bos. El trayecto es de 60 minutos y cuando llegamos al destino, siempre
me dice: “doctor, qué maravilla; con usted se conversa muy bueno”. Es
un monólogo que él ve como un diálogo.
La conversación debe ser un diálogo, no un monólogo, pero un efecto sicológico

interesante es que aquel que habla la mayor parte del tiempo, a veces, piensa que
está en medio de un diálogo. Una conversación implica interacción en la que se
hace una construcción de un texto hablado. Las preguntas son esenciales para que
la conversación sea exitosa y para que el peso de la conversación recaiga sobre to-
das las partes. Cuando usted conversa y no recibe ninguna señal de aprobación o de
desaprobación, la conversación falla. Podemos decir también que “dos monólogos
no hacen un diálogo”.
Evite preconcepciones y sesgos. Recuerde lo que dicen: “never assume, because

when you assume, you make an ass of you and me (ASS U ME)”.

Es muy fácil tener sesgos y concepciones previas frente a las demás personas, sobre
todo en las primeras fases del proceso de negociación. El cerebro tiene un proceso
simplificador que a veces nos lleva a cometer errores, pues a partir de ciertas ca-
racterísticas deducimos los comportamientos, muchas veces en forma equivocada.
Usamos estereotipos, efecto halo, defensa perceptual, percepción selectiva, auto
profecías, y eso dificulta la comunicación.
Cometemos un error llamado asunciones autoimpuestas, pues somos nosotros

mismos quienes tomamos la decisión de pensar de esa manera. La recomendación
siempre es “nunca asuma, mejor verifique”. La verificación no es una habilidad
muy común en nosotros, sobre todo en estos momentos de velocidad en donde
tenemos poco tiempo.

Una de las más fáciles formas de cometer errores de asunción es en el área de los
obvios, pues lo que es obvio no se verifica. La mala noticia es que el obvio suyo
puede ser diferente al obvio del otro. Hay que verificar los obvios.
Haga que el otro ponga la información en la mesa de negociación, para que

no la ataque. Si la pone usted, el otro la va a atacar. No lo juzgue y entregará
información.
Una habilidad muy preciada del negociador es lograr que el otro ponga en la mesa
la información, pues de esa manera no le quedará fácil al otro atacar esa informa-
ción, ya que es suministrada por él mismo. Para poder lograr que el otro ponga la in-
formación es necesario desarrollar una gran habilidad para indagar sin atacar y una
habilidad para crear un clima de confianza que permita que el otro pueda hablar.
Información con ego

Hace unos años, unos amigos tomamos la mala decisión de conseguir
unos planes de tiempo compartido y ya habíamos seleccionado el pro-
veedor. El agente de dicha empresa seleccionada no lo sabía aún e in-
sistió en que lo recibiéramos para explicarnos en detalle su plan. Por
la insistencia lo recibimos y yo fui exclusivamente a ver cómo hacía la
propuesta de valor.
Después de iniciar con protocolos, empezó a hacer ciertas preguntas,

tales como: ¿Quién de ustedes ha estado recientemente en Europa?
¿En qué ciudad? ¿Cuántas personas viajaron? ¿Cuánto pagaron por los
tiquetes? ¿Cuánto pagaron por hoteles, por alimentación, diversión, al-
quiler de autos, etc.? Uno de mis amigos fue el elegido para responder
estas preguntas, y cada vez que lo hacía, su cara mostraba una sensa-
ción de satisfacción y de ego que el agente detectaba con claridad y la
alimentaba. Al final el agente tomó todos los datos, los sumó y dijo:
“todo esto suma 12.000 euros, y si ustedes me compran 2 semanas
más, les doy una cantidad equivalente a esa”. Mi amigo no podía decir
que la información era falsa o inflada, pues había sido él mismo quien
la había puesto.
Para conseguir información debemos ser expertos en la indagación, en la gene-

ración del clima de confianza, en la habilidad de callar, en la habilidad para no
interrumpir, en la habilidad para hacer preguntas que ayuden a seguir contando,
y sobre todo en la habilidad para no juzgar. Las personas nos cuentan sus cosas

cuando no las juzgamos por lo que cuentan. Si las juzgamos, no nos contarán nada.
Debemos eliminar nuestra tendencia a juzgar a los demás
No juzgar es una de las mayores habilidades del negociador, pues si yo le cuento a

usted algo y usted inmediatamente me juzga por lo que le conté, es muy posible
que nunca más le vuelva a contar algo. Los seres humanos tenemos una tenden-
cia inequívoca a juzgar a los demás por lo que hacen, por lo que no hacen, por lo
que dicen, por lo que no dicen, sobre todo cuando son opositores o cuando son
nuestros pares más exitosos que nosotros. Hay que hacer un enorme esfuerzo para
eliminar nuestra tendencia a juzgar. No debemos interrumpir al otro, sobretodo,
cuando la interrupción es para corregirlo, pues eso bloquea la comunicación.
Para eliminar un poco esta tendencia a juzgar podríamos usar los llamados filtros
de Sócrates consistentes en tres temas. El primer filtro es si lo que voy a decir es
verdad. El segundo filtro es si lo que voy a decir es positivo. El tercer filtro es si lo
que voy a decir es útil. Si los tres filtros tienen una respuesta positiva deberíamos
decirlo. Muchas de las cosas que decimos no cumplen los filtros de Sócrates.
Normalmente los expertos en ventas sugieren que hay que controlar el proceso de
ventas y en eso tienen razón, pero no la tienen cuando sugieren que el proceso de
ventas se controla hablando. Realmente un proceso de negociación se controla es
mediante las preguntas más que mediante las declaraciones y las aseveraciones.
La sugerencia sería hablar menos y preguntar más. Hay muchas personas que tie-
nen grandes habilidades para hablar y eso se constituye en su fracaso en la negocia-
ción. Se podría aquí aplicar la frase que dice que “tenemos los defectos derivados
de nuestras propias cualidades”. Esa persona que habla muy bien y en forma muy
fluida debe hacer un esfuerzo mayor que las demás para no hablar.
Puede también caer en el error de hacer las preguntas demasiado largas, que son
más bien una declaración que una pregunta. Son una especie de forma de mostrar
que se es experto en el tema de la pregunta. Otro error es que hacen la pregunta y
no dejan contestar en forma extensa al otro. Hay que escuchar realmente al otro,
dejarlo hablar, no interrumpirlo, hacerle unas pequeñas preguntas para lograr
que entregue más información aún.

Capítulo 4
Concesiones
Uno de los más importantes principios de la negociación es “nunca ceda, mejor

intercambie”, pues la negociación no se trata de solo entregar sin recibir nada a
cambio. Podríamos además decir que, para nosotros poder obtener algo del otro,
tenemos que entregarle algo, así que esas concesiones están presentes en la nego-
ciación y hay que hacerlas en forma inteligente.
Nunca ceda, mejor intercambie. Tenga un trading plan. Negocie múltiples

asuntos.
“Nunca ceda, mejor intercambie” es uno de los principios más importantes en la

negociación y si lo aplicamos bien, podríamos cambiar la forma negociar. Cuando
usted me pide algo y yo lo entrego, estoy cediendo y ceder es una pérdida unilate-
ral. Sería mejor intercambiar, es decir, que usted me entregase algo a cambio.
El descuento
Yo estoy negociando con usted un producto y usted me pide un des-
cuento del 3%; si yo le otorgo el descuento estaré cediendo, perdiendo
unilateralmente, y así no se debe negociar. La mejor forma de negociar
sería decirle a usted que ese descuento lo entregaría con todo gusto,
siempre y cuando usted me compre 10 kilos en lugar de 5 kilos, o que
me pague en 10 días y no en 60 días, o que me permita entregar el
producto en 30 días y no en 2 días, pues de esa manera podría traer el
material por tierra y no por avión, y me ahorraría unos costos que se los
podría trasladar a usted.
El concepto de ceder es un concepto muy extendido, pero malentendido. En las

relaciones siempre nos han dicho que cada uno tiene que ceder, pero realmente
eso no es lo indicado, pues al arreglar las situaciones mediante la cesión, la relación
puede deteriorarse. Lo que estamos viendo acá es que la negociación se trata de
un intercambio y no de cederle al otro.

Como la negociación es un intercambio, entonces es necesario saber qué nos van
a pedir y decidir qué vamos a pedir nosotros a cambio. Si nosotros tenemos ex-

periencia en el negocio que estamos haciendo, es muy posible que tengamos una
idea más certera de lo que nos van a pedir. Esto se refuerza si nosotros hacemos una
investigación previa. De esa forma podemos hacer el llamado Plan de Intercambios
o Trading Plan.
Por cada cosa que nos van a pedir nosotros tenemos que definir qué vamos a pe-
dir a cambio, pues técnicamente casi todo lo que nos piden lo podemos entregar,
siempre y cuando nos entreguen a nosotros al menos algo de igual valor.
Los planes de intercambio se pueden hacer siempre y cuando haya más de un asun-
to en la negociación y además que haya diferentes niveles de valoración de dichos
asuntos. Esas diferencias en valoración son las que permiten crear un gran valor,
pues si entregamos algo que para nosotros no vale y a cambio recibimos algo que
sí valoramos, será un intercambio positivo. Lo mismo se puede decir desde la pers-
pectiva del otro.
Debemos determinar el costo de lo que vamos a entregar y también valorar las

cosas que vamos a pedir. El objetivo aceptable sería que el costo de lo entregado
se recupere en lo recibido. El objetivo ideal es que lo entregado sea de menor valor
que lo recibido.
Muchas personas piensan que una negociación de un único asunto es más simple
que la negociación de múltiples asuntos y eso normalmente no es cierto. Cuando
estamos negociando un único asunto, por definición, estamos en una negociación
suma cero, es decir, que lo que el uno gana, lo perderá el otro y eso genera cierto
nivel de dificultad.
Cuando estamos negociando múltiples asuntos podríamos ceder en algún asunto,

si el otro nos cede en otro asunto. Los asuntos entonces son el objetivo y también
nuestra munición. Por esto, si usted solo tiene un asunto en la negociación, incluya
asuntos adicionales. Ejemplo, cuando hablamos de precio podemos incluir forma
de pago, moneda, lugar del pago, etc.
Nunca haga una concesión antes de que el otro la pida.
Cuando usted hace una concesión sin que el otro la pida es muy posible que el otro
considere que usted es débil, pues la tradición es que primero se haga el pedido y
después la concesión. Esa es una acción aceptada de la llamada danza de la nego-
ciación. Si el otro lo ve a usted como una persona débil, entonces iniciará una estra-
tegia para pedirle mucho más a usted. El ser humano es muy fuerte con los débiles

y muy débil con los fuertes. Cuando lo ven débil lo atacan con más fuerza, actitud
semejante a la vista en los animales.
La mayoría de las personas, en forma consciente o inconsciente, trabajan con el

principio que se le atribuye a Stalin y que dice “toda generosidad del adversario
debe verse como debilidad”, pues se considera que lo esperado del adversario son
ofensas y no generosidad.
Generosidad
Usted tiene una nueva empresa y yo quiero ayudarle, pues usted está
beneficiando a personas que requieren ayuda. Yo quiero colaborar. Us-
ted me pregunta por el precio de mi producto, que en realidad es $USD
10.000 la unidad, pero le digo que para usted el precio es $USD 7.000.
Es muy posible que usted piense lo siguiente: “sin yo haber pedido des-
cuento, él me lo está dando; debe ser que él está en problemas, que
tiene la bodega llena de productos, así que es el momento indicado
para negociar y conseguir un mejor precio”. Usted me dice entonces
que el precio de $USD 7.000 es muy alto y que solamente pagará $USD
5.000. Mi generosidad fue mal manejada, pues al final, si hago el nego-
cio pierdo mucho dinero y si no lo hago perdemos los dos.
Estoy convencido de que la generosidad es la clave del desarrollo de toda socie-

dad, e incluso que la generosidad es la base de la rentabilidad, pero hay que ma-
nejarla en forma inteligente. Las concesiones que hagamos nos deben ayudar para
hacer el negocio, no ser la causa de su pérdida.
En esta época de las aplicaciones móviles hay muchas aplicaciones que son gratui-
tas, generosas y útiles, y se convierten en el día a día nuestro. Por ejemplo, Waze,
la maravillosa app, sobre todo para personas como yo que tenemos una baja in-
teligencia geográfica, es aparente y generosamente gratuita. Aparente, pues aquí
claramente se aplica que “cuando el producto es gratis, el producto es usted”. Toda
la información de mis trayectos, lugares visitados, velocidades, frecuencias, es in-
formación que alguien está usando, parametrizando y es valiosa. Eso no es genero-
sidad total.
Adivino online
En 2012 en Bruselas montaron una carpa en una plaza e invitaron a
personas al azar para que entraran a verificar la gran capacidad de adi-
vino de un hombre. En efecto, era un adivino infalible que le podría
decir a usted el automóvil suyo, los gustos en vestuario, los colores de
su casa, sus amigos, etc. Las personas quedaban sorprendidas y al final

revelaban el secreto bajando una de las paredes de la carpa: todo un

equipo de expertos en informática con potentes equipos conectados a
las redes sociales y bases de datos. El mensaje era: su vida entera está
online. Esta fue una campaña de www.safeinternetbanking.be
Cambridge Analytica
La empresa Cambridge Analytica, en complicidad con Facebook, con-
siguió información de más de 50 millones de usuarios de Facebook
para hacer manipulaciones electorales. Promocionó, en forma gratui-
ta, el instrumento de evaluación de personalidad OCEAN (Opennesss,
Conscientiousness, Extroversion, Agreeableness, Neuroticism) también
conocido como Big Five. Muchas personas entraron a hacer dicho ins-
trumento, dejaron sus datos, quedaron expuestos sus rasgos de per-
sonalidad y después los usaron para influir en las campañas políticas.
Cambridge Analytica cayó, como también lo hará Facebook si no cam-
bia su estrategia del manejo de la privacidad.
Si lo que va a dar hoy lo tiene que quitar mañana, mejor no lo de hoy. Razón: es
más fácil dar que quitar. Lo temporal se vuelve permanente.
Es claro que es mucho más fácil dar que quitar y que cuando usted da algo, el otro
ya se considera poseedor de lo recibido y lo considera como un derecho adquirido.
Por eso mismo no se convierte en un factor motivador, pero sí se convierte en un
factor higiénico.66
Todos sabemos que las cosas que tenemos no nos motivan mucho, no las apre-
ciamos. Las apreciamos en aquel momento en que las perdemos. No apreciamos
la salud porque la tenemos. No apreciamos las relaciones porque las tenemos. No
apreciamos ciertos activos porque los tenemos. El día en que perdamos las cosas,
en ese momento apreciaremos lo perdido. Repito constantemente la letra de la
canción “Lucía” de Serrat cuando dice “no hay nada más bello que lo que nunca he
tenido; nada más amado que lo que perdí”.
Hay un fenómeno que podríamos estudiar y es que mientras más tengamos más
queremos. A medida que las personas logran victorias y batallas que hacen que
su nivel de bienestar sea más alto, estarán dispuestas a iniciar otras batallas para
conseguir mucho más de lo que tienen. Esta es una paradoja de la vida que hace
66
Para los boxeadores “es mejor dar que recibir” y ojalá que den más que lo recibido, pero en la negociación
ocurre lo contrario, a no ser que lo que esté entregando sea algo negativo, un castigo.

que mientras más tengamos, más insatisfechos nos sentimos. Parece que nunca y
nada es suficiente.
El ser humano muchas veces se concentra en lo que le falta y no en lo que tiene.

Sería mucho mejor si apreciáramos lo que tenemos y no nos sintiéramos decepcio-
nados por lo que no tenemos. Eso que no tenemos se debería considerar como una
meta que debemos lograr, no como un factor desmotivador.
El agradecimiento es mi gran foco y casi que mi obsesión. Debo estar agradecido

por lo que tengo, por estar vivo, por la familia que tengo, por los amigos que tengo.
Debo combinar el agradecimiento con la ambición. Debo ser agradecido y además
tener una sana ambición para lograr lo que quiero y me conviene.
Como es más fácil dar que quitar, cuando hacemos una concesión temporal a al-
guien, lo temporal se convierte en algo continuo, un derecho adquirido, no motiva.
Por eso se dice que no hay nada más permanente que lo temporal.
Tenga claro el peor acuerdo que usted podría soportar y el mejor acuerdo que
podría lograr. Prepárese para lo peor y busque lo mejor.
En la negociación existe un concepto llamado punto de retiro, que es aquel punto

que representa el peor acuerdo que usted puede soportar. Esto quiere decir que un
acuerdo que sea menos atractivo que el punto de retiro no es aceptable. El punto
de retiro nos protege de hacer un mal acuerdo.
Hay otro punto importante y es el punto de apertura que es la primera cifra que
pondremos en la mesa de negociación, es decir, el mejor acuerdo que podríamos
tener, en condiciones ideales. Este punto de apertura nos ayuda a ser ambiciosos.
Normalmente, es más fácil determinar el retiro que la apertura pues el retiro se

calcula con información propia, es decir, con otros acuerdos nuestros o con situa-
ciones alternas que ya hemos evaluado. En cambio, la apertura se debe calcular
con información del otro, es decir, determinar el peor acuerdo que el otro podría
soportar. Nuestra apertura debe estar cerca al retiro del otro.
En una situación de compra, tanto comprador como vendedor, tienen sus puntos de
retiro y de apertura. La distancia que hay entre los dos puntos de retiro se conoce
como ZOPA o Zona de Posible Acuerdo. Si yo quiero vender algo por lo menos a 200
y usted puede pagar máximo 300, entre 200 y 300 está la ZOPA.

Lugar equivocado
Un día mi esposa estaba en París y vio unos maravillosos vestidos de
hombre, algo que ella quisiera que yo usara. Entró al almacén y pre-
guntó por el precio de uno de los vestidos y al escuchar el precio, ella le
pidió al dependiente que le mostrara un vestido de un precio menor y
tenía todavía un precio alto. Pidió el precio de otro y la situación fue la
misma. El dependiente, todo un francés, le dijo muy sabia y duramen-
te: “señora, usted está en el lugar equivocado”. En este caso no había
ZOPA, pues lo máximo que mi esposa podría pagar estaba muy alejado
de lo mínimo que el almacén podría vender.
Hay que tener en cuenta un aspecto importante en la negociación y en la vida,

como es que lo que para mí parece mucho, para el otro puede parecer poco. Si
para mí el precio de mi producto es alto, es posible que yo mismo considere bajar
el precio antes de someterlo al análisis del otro. En este caso estoy cometiendo el
error de negociar conmigo mismo y es muy posible que ese precio, que para mí
parece alto, sea razonable para quien lo va a pagar.
Cuando decimos prepararse para lo peor y buscar lo mejor no estamos diciendo

que debemos ser negativos y pesimistas. Lo que estamos sugiriendo es que seamos
cautos y que hagamos análisis certeros de los posibles escenarios, incluyendo tan-
to los buenos como los malos. En muchas ocasiones, cuando una persona me con-
sulta acerca de una negociación que va a hacer con la que está muy motivada, veo
que describe lo que va a pasar en la negociación con “lente rosa” y olvidando los
posibles problemas o aspectos negativos de la negociación. Mi función es hacerle
ver que otros escenarios menos positivos también son posibles.
Puedo decir que es mucho más frecuente el caso en los que la persona está muy
asustada, tiene mucho temor a los conflictos que pueden venir y ve las situacio-
nes con bastante negativismo. Por eso mismo es que me busca. Yo desde afuera le
muestro que hay posibilidades de lograr un buen acuerdo, que el otro también está
asustado y no quiere perder el acuerdo, que el no llegar a acuerdo no es el fin, pues
hay otras posibilidades afuera de la mesa. Es por eso por lo que yo, en cierto senti-
do, me considero un siquiatra de gerentes. Muchos me dicen, algunos días después
de la reunión: “ya he podido dormir”.
Susto simétrico
Cuando era un adolescente estaba en la casa de unos amigos y pasaron
las horas sin darnos cuenta. Eran las 3 a.m. y ya debería volver a mi casa
que estaba a un poco menos de un kilómetro, pero tenía que pasar
por una zona muy oscura. Era muy riesgoso, pero tenía que pasar por

allí. Comencé mi suplicio con mucho susto, cuando de pronto vi que

una persona venía hacia mí en la oscuridad. Yo ya me sentía atacado,
atracado, herido. El susto era enorme. No sabía si correr o seguir. De-
cidí seguir, y cuando estábamos más cerca, llevé mi mano adentro de
mi pantalón para indicar que iba a sacar un arma, arma que no tenía, y
de pronto vi que el otro salió corriendo muerto del susto. El susto era
simétrico. El otro pensaba que yo lo iba a atracar.
La mayoría de las personas en las negociaciones complejas están asustadas y pien-

san que son las únicas asustadas. En realidad en las negociaciones muchas veces los
sustos son simétricos. Esto es importante. Usted tiene susto de perder el cliente y es
muy posible que el cliente tenga susto de perderlo a usted como proveedor.
El sesgo hacia los sustos propios es entendible, pues el susto suyo se construye con
la información propia que es la disponible, mientras que el susto del otro se cons-
truye a partir de la información del otro, que no está disponible.
Esas cosas horribles pueden ser probables o no. Hay cosas maravillosas que no son
probables y otras altamente probables que no son atractivas. Muchas personas ha-
cen sus comparaciones solo basadas en el atractivo y no consideran la variable de
factibilidad. La forma de considerar ambas variables es mediante el rating, es decir,
su atractivo por su probabilidad.
Hay un concepto muy técnico en negociación llamado “devaluación reactiva” que

muestra que queremos lo que no nos pueden dar y no queremos lo que sí nos
pueden dar. Queremos lo que no es probable o posible y no queremos lo que es
posible.
No entregue todo de una sola vez. Dosifique sus concesiones y negocie con pa-
ciencia.
La dosificación es importante en muchas cosas de la vida y todo profesional se do-

sifica en sus acciones. Un deportista sabe cuándo acelerar y cuándo frenar el paso.
Determinar este ritmo depende de muchas variables como el terreno, la actitud de
los demás y otros aspectos importantes. El negociador también debe aprender a
dosificar las concesiones y el proceso de la negociación.
Como la conversión de motivador a higiénico se produce con gran rapidez, si usted

tiene varias mejoras o varias concesiones para hacer y las entrega todas rápidamen-
te, estas mejoras no motivarán. Sería mejor entregar las concesiones una a una

extendidas en el tiempo y de esa manera se podrá extender el efecto positivo de

las concesiones.
Se dice que debemos negociar con paciencia. Eso implica que el proceso no puede
ser llevado a cabo en forma acelerada, y eso toma mucho tiempo. Debemos enton-
ces tener paciencia en el proceso de negociación y además empezar a negociar con
más anticipación. El tema de la paciencia es uno de los factores diferenciadores
entre los negociadores de oriente y de occidente.
Una de las características de muchos negociadores es hacer las negociaciones lo

más lentas y extensas posible, algo que es inaceptable y genera tensión para los
negociadores impacientes. Muchas negociaciones se resuelven por cansancio y
quien se tensiona más con el cansancio y con la espera es quien generalmente pier-
de.
Resucitadora desesperada
En una empresa internacional estaba entrenando y asesorando al equi-
po negociador en la convención colectiva. Uno de los miembros del
equipo era una mujer brillante, a quien llevaban a cada país que estaba
en crisis para que lo rescatara. Un día me dijo: “van más de 20 días y no
hemos avanzado nada, no hemos dicho nada importante; yo en 20 días
en un país en crisis ya lo tendría diagnosticado y tendría claridad acerca
de lo que habría que hacer”. Yo le respondí que el objetivo de ella, por
ahora, era no hacer nada, estar en la mesa hablando sin decir nada. Hay
que ser muy eficientes manejando el ocio.
Zángano renovado
Una vez el Zángano entró en un proceso de introspección acerca de su
propia existencia, de su contribución a la sociedad y se deprimió. Deci-
dió entonces cambiar su vida y empezar a trabajar en el panal. Estaba
muy feliz trabajando cuando lo sorprendió la Reina y le dijo: “¿qué está
usted haciendo? ¿Trabajando? ¿No sabe usted que la función suya aquí
es no hacer nada?”. El Zángano comprendió que no hacer nada era su
trabajo.67
Una de las fórmulas básicas que aprendimos en física es que la velocidad es igual a
espacio sobre tiempo (V = S / T) y podríamos decir también que el tiempo es igual
al espacio sobre la velocidad (T = S / V). Llevemos esta fórmula a la negociación y
67
Esta historia es la adaptación de una corta fábula que conocí hace muchos años y no conozco el autor. En
realidad los zánganos tienen la función de fecundar la reina. Después de la cópula, el zángano muere.

podríamos decir que el tiempo que dura una negociación (T) es igual al espacio de
la negociación (Sn) dividido por la velocidad de las concesiones (Vc). El espacio de
negociación se determina entre la primera oferta de una de las partes y la primera
contra oferta de la otra parte. En muchas negociaciones el espacio de negociación
es enorme y por otro lado la velocidad de las concesiones tiene que ser baja, lo
que trae como efecto que los tiempos de negociación sean enormes.
La velocidad de las concesiones debe ser baja por principio, pues cuando usted
hace grandes concesiones hace que la negociación no recorra por caminos inteli-
gentes, pues un punto esencial de la negociación es que grandes concesiones pro-
ducen desconfianza. Por esto es que las grandes concesiones se deben partir y
entregarlas en forma dosificada.
Cuando estudiamos las formas como se negocia en los diferentes países y en las
diferentes culturas, encontramos que los negociadores de Asia Menor y de Améri-
ca Latina se caracterizan por tener posiciones iniciales extremas, algo que es vis-
to como normal cuando negocian entre personas semejantes, pero es muy nocivo
cuando negocian con personas de culturas que están acostumbradas a presentar
una sola cifra, la más razonable y la que representa sus mejores posibilidades.
No prometa más de lo que puede cumplir y no acostumbre amenazar.
La credibilidad es una variable de oro; todo negociador debería cuidar su credibi-

lidad. La credibilidad no es una variable exclusiva de las personas buenas; es una
variable neutral que deben tener tanto los buenos como los malos. La credibilidad
en su mínima expresión es hacer lo que se dijo que se iba a hacer; hacer lo que se
prometió. La credibilidad es el efecto que usted produce en los demás. Si lo que
usted promete efectivamente lo cumple, usted será una persona creíble, una per-
sona con credibilidad, sin importar si usted es una buena persona o mala persona.
Air Force One

En la película “Air Force One. Avión Presidencial” hay una escena ma-
ravillosa. Los secuestradores rusos entran en Moscú al avión del Pre-
sidente de Estados Unidos y secuestran el avión, para poder canjearlo
por su líder que está en prisión. El secuestrador le dice a alguien que si
no le entrega cierta información, matará a una persona y cuenta has-
ta 3; no la entrega, la mata. Este secuestrador es un secuestrador con
credibilidad.68
68
“Air Force One” es una película de 1997 y protagonizada por Harrison Ford.

La credibilidad se puede ver, en forma metafórica, como una moneda que tiene dos
caras; la superior donde están las promesas y la inferior donde están las amenazas.
Usted logrará credibilidad cuando no promete más de lo que puede cumplir, es
decir, usted está prometiendo dentro de su capacidad de entrega. También tendrá
credibilidad cuando no amenaza o cuando la amenaza que hizo la cumple.
Algunos negociadores, para lograr el acuerdo, prometen cosas que saben, de an-
temano, que no podrán cumplir y esperan, cuando llegue la realidad, ver alguna
forma de salir del embrollo. Esta es una forma de aplazar el problema o, como
técnicamente se dice, desplazar la carga.
Sin perjuicio, pero furioso

Si un cliente está solicitando la entrega del producto en 10 horas y us-
ted le dice que sí, a pesar de que usted sabe que el mínimo tiempo de
entrega son 20 horas, usted tiene claridad de que no va a poder cum-
plir. Es posible que el cliente no requiera el producto en 10 horas, lo
requiere en 25 horas, así que no estará perjudicado con la entrega en
20 horas, pero sí estará furioso con usted por haberle mentido.
Conflicto intratable
Hace unos años, Carlos, el dueño de una empresa de cosméticos le pi-
dió a Juan 100.000 accesorios que se usarían en el lanzamiento de una
nueva línea de cosméticos. Juan los ordenó a un productor en China y
todo estaba de acuerdo a los tiempos de producción, pero por alguna
razón el producto se perdió en la distribución. La razón: el productor
envió el producto a una empresa en Tailandia con un nombre parecido
a la empresa de Juan. Juan entonces ordenó volver a producir el pedido
e inmediatamente informó a Carlos que no llegaría el pedido a tiempo
por el error del productor. Carlos se enfureció y cerró total y grosera-
mente la comunicación con Juan.
Juan hizo hasta lo imposible para hablar con Carlos, hasta que lo logró.
Juan le pidió que describiera el problema y Carlos dijo que la fecha de
lanzamiento ya estaba fijada y que para poder hacer esto había dos
actividades críticas: hacer el empaque de los accesorios y lograr que
los almacenes los codificaran. Según esto, los accesorios iban a llegar
20 días después de lo requerido. Juan le dijo lo siguiente: “1) hoy le voy
a enviar los planos isométricos de los accesorios para que el productor
del empaque los haga y nos ahorramos 15 días; no se requiere el acce-
sorio físico para eso; 2) hoy voy a hacer que el productor me entregue
por correo expreso varios accesorios iguales, pero de otros colores, y

con ellos ustedes pueden hacer codificar los accesorios y nos ahorra-
mos 15 días más”. El problema quedó resuelto y todo estuvo listo unos
días antes del lanzamiento.
No importa lo que le prometan. Lo que importa es lo que le garanticen.
Hay negociadores muy exagerados que deberían recordar una maravillosa frase que
dice “la exageración es la primera muerte de la verdad”. Hay culturas que exageran
en sus expresiones y no lo hacen por maldad, sino por herencia cultural.
Como dice el dicho “exagerar y mentir, por el mismo camino suelen ir”. La exagera-
ción es una mentira, así que cuando una persona le está exagerando a usted le está
mintiendo, pero no es necesario que usted se ponga furioso por eso pues, como
hemos dicho, es algo cultural en algunos negociadores.
Estos negociadores usan la exageración como estrategia de persuasión, aun cuan-

do ellos saben que están prometiendo más de lo que pueden cumplir. Usted debe
trabajar con el principio “no importa lo que le prometan; lo que importa es lo que
le garanticen”.
Producto durable
Si usted necesita que un producto tenga una duración de 200 horas, a
usted no le importa, ni le debe molestar que el vendedor le esté prome-
tiendo una duración de 2.000 horas. Lo que tiene que hacer es que en
el contrato haya una cláusula que diga que, si el producto dura menos
de 200 horas, el vendedor se compromete a pagar una multa. Es muy
posible que ese vendedor que promete 2.000 horas no sea capaz de
incluir la multa cuando las 200 horas no se cumplan.
Si se trata de un negociador exagerado con quien usted normalmente tiene tran-

sacciones, usted debería hacer lo posible para convencerlo de que prometa lo que
realmente pueda cumplir, pues de esa forma la negociación será más eficiente.
Si el otro le pide a usted algo que no es entregable (no negociable), usted falló
en la formación de expectativas. Si es no negociable, no diga que lo va a estu-
diar.
Muchas personas cuando se sienten atrapadas por la presión de alguien, y sobre

todo de un grupo violento que pide una concesión específica, concesión que es

imposible hacer, encuentran que la forma de salirse de la situación es prometer que

se estudiará el tema.
Esa promesa pasará, de allí en adelante, a ser un asunto de control y verificación

por parte de quien recibió la promesa. Debemos entender que decir lo voy a estu-
diar ya es considerado como una concesión.
Lo ideal es que cuando usted sabe que la concesión que se está pidiendo es imposi-
ble entregarla, ya sea desde el aspecto físico, económico o jurídico, diga de una vez
que no se podrá entregar, a pesar de que eso puede generar un malestar en el corto
plazo. Si no lo hacemos, el malestar puede ser de largo plazo. Si decimos que se va a
estudiar, estamos diciendo que eso es algo estudiable y negociable, así que el otro
lo verá como un objetivo de negociación y buscará insistir en eso.
Ellos no negocian eso

En una empresa cliente mía decidimos que cierta concesión que pedían
los clientes no se iba a dar, sabiendo que eso podría significar la pérdida
de algunos clientes. Efectivamente con dicha estrategia algunos clien-
tes se retiraron, pero la señal del mercado fue clara. Lo entendimos
cuando uno de los clientes le dijo a otro: “no pidas eso, pues está claro
que eso ellos no lo negocian”. Sacamos un asunto de la mesa de nego-
ciación y los clientes que se fueron, al tiempo retornaron.
Una buena práctica es que antes de llegar a la mesa usted interactúe con el otro, en
forma directa o a través de terceros, para disminuir las expectativas del otro, para
que usted vaya “trazando la cancha”, es decir, dando una idea de los límites de lo
que se puede y de lo que no se puede entregar y negociar. De esa forma el otro no
pedirá lo imposible. Si no hacemos eso, el otro puede empezar la negociación con
propuestas bastante alejadas e irreales que tienen el efecto de hacer la negociación
muy difícil y a veces imposible.
Los negociadores en la mesa de negociación deben tener claro cuáles asuntos son
negociables y cuáles no lo son. Deben saber además que no es recomendable vol-
ver no negociable lo que efectivamente sí se puede negociar, pues mientras más
asuntos no negociables ponga usted en la mesa, más asuntos no negociables pon-
drá el otro también en la mesa y de esa forma la posibilidad de negociar se reduce,
es decir, la masa de negociación se extingue.
La presentación de primeras cifras extremas también se puede deber al desconoci-

miento del negocio que se está haciendo o porque posiblemente lo están compa-
rando con otros negocios o sectores con los que no se puede hacer la comparación.

Las personas más importantes no están normalmente en la mesa de negocia-

ción; son las que fijan objetivos, toman la decisión final. Los negociadores defi-
nen la estrategia.
Cuando usted analiza las diferentes partes en la negociación podrá concluir con
claridad que las personas más importantes en la decisión no están en la mesa de
negociación. Esas personas importantes son las que determinan las metas que se
deben lograr y además se reservan para fases posteriores en las que es preciso
escalar el acuerdo para que se desempantane.
Puede decirse que esas partes sí están en la mesa en forma indirecta; lo están a tra-
vés de las metas que pusieron, de los no negociables, de los protocolos y valores
que se deben cumplir. Están presentes en forma virtual, pues hay que saber que el
acuerdo que se esté firmando deberá ser llevado a esos niveles superiores para
su aprobación.
Es por esto que usted debe darle argumentos muy claros a su contraparte para
que después pueda defender el acuerdo ante sus jerarquías. De no tener esa cla-
ridad y contundencia en sus argumentos, el acuerdo puede fracasar en su fase de
aprobación final. Cuando la jerarquía tiene unos objetivos que son mal fijados y el
negociador ve en la mesa formas de lograr mejores acuerdos, los argumentos para
convencer a la jerarquía que cambie deben ser contundentes. De no ser así, se lo-
gran los objetivos del jefe, pero se deja mucho dinero en la mesa.
Todo negociador tiene algún constituyente, es decir, alguien a quien deberá in-
formarle los resultados de la negociación y quien tiene la autoridad para evaluar
dichos resultados. Esos constituyentes pueden ser los jefes, los miembros de la
familia, la comunidad, etc.
Esos constituyentes pueden llamarse también clientes de la negociación y son

quienes, de una u otra forma, fijan las metas de la negociación, fijan los resultados
esperados. Esos resultados deberán ser logrados por los negociadores, los que es-
tán efectivamente en la mesa de negociación y, para eso, los negociadores deben
fijar sus propias estrategias.
Hay dos errores básicos en este tema de cliente y de negociador. Uno error es que
el cliente fije las metas y también las estrategias. En este caso el cliente está inva-
diendo terrenos de los negociadores y entonces sería mejor que el cliente negociara
él mismo.

Otro error es que los negociadores mismos fijen tanto las metas como la estrate-
gia. Eso muy posiblemente producirá resultados deficientes, pues no existirá la exi-
gencia de alguien de arriba y de afuera. Podríamos recordar un maravilloso princi-
pio de administración que dice que “no hay nada imposible para quien no lo tiene
que hacer”. El jefe pide cosas imposibles, los colaboradores las hacen y sorprenden
al jefe.

No confunda metas agresivas (tratar de dañar al otro) con metas competitivas
(tratar de ganar más que el otro). La negociación es una mezcla de cooperación
y competición.
Las metas se pueden clasificar de muchas formas, pero una de ellas es clasificarlas
como metas agresivas que buscan dañar al otro y metas competitivas que buscan
ganar más que el otro. En las metas agresivas hay una intencionalidad de destruc-
ción, mientras que en las competitivas la intención es superar al otro.
Claro que superar al otro, en algunos casos, puede estar también originado en un
sentimiento malsano. Muchos estudios muestran que el sentimiento de riqueza
está más unido a la comparación con los vecinos que a la cantidad absoluta de
dinero por sí misma. Una definición de riqueza que se puede aplicar a muchos en-
tornos es: rico es alguien que tiene más dinero que el vecino.
Tiene más, pero menos satisfecho

Usted tenía antes 10 y hoy tiene 15; usted se siente satisfecho. Usted
se encuentra con sus vecinos y se da cuenta que ellos tienen 40. Usted
estará triste. Hay dos formas clásicas de hacer las comparaciones. Una
de ellas es compararse con uno mismo y la otra es compararse con los
demás. Cuando usted se compara con los demás usted está feliz si tiene
más que los demás y triste cuando tiene menos que ellos. Es interesan-
te que, tomando las mismas cifras del ejemplo, si usted tiene 15 está fe-
liz al compararse con usted mismo y triste al compararse con los demás.
Hay algunas personas que piensan que la negociación es solo cooperación, es decir,
que se trata solo de buscar resultados de mutuo beneficio, compartir información,
apoyarse mutuamente. Esas personas nunca consideran la posibilidad de competir.
Esta es una aproximación equivocada. Hay otras personas que piensan que la nego-
ciación es solo competición, buscan quitarle al otro las cosas, ven al otro como ene-
migo. Estas personas también están equivocadas. La vida se trata de una mezcla
entre cooperación y competición. Podemos cooperar tanto con los amigos como
con los enemigos. Podemos competir con los enemigos, así como con los amigos.

En la negociación hay unas fases que requieren la colaboración, sobre todo la fase
de creación de valor, que es aquella fase que metafóricamente busca crecer el pas-
tel, aumentar su tamaño. Para lograr esto se requiere compartir información, crea-
tividad, trabajo en equipo. Pero llegará el momento en que es necesario repartir el
pastel, es decir, tomar la tajada, pues la negociación no se trata de un crecimiento
infinito del pastel para nunca repartirlo. Esta fase es la fase de la competición, pues
naturalmente, cada una de las partes querrá tomar la mayor parte posible. Compe-
tir no necesariamente es malo, es una labor inherente a la vida y a la negociación.
Conflicto entre crecer y partir

Una empresa fue fundada, con participación 50/50, por dos hermanos
visionarios, Juan y Pedro, que fueron encontrando el éxito a base de
trabajo y dedicación. Cada uno de estos hermanos tuvo su familia, pero
uno fue más prolífico que el otro. Juan tuvo 8 hijos hombres y Pedro
tuvo solo 2 hijas. La decisión de Juan y Pedro había siempre sido rein-
vertir las ganancias en el mismo negocio y esa fue una de sus claves del
éxito, pues el endeudamiento era mínimo. Todo era maravilloso hasta
que los hijos de Juan y Pedro tuvieron sus propias familias.
Los hijos de Juan se casaron con mujeres maravillosas menos ricas que
ellos, mientras que las hijas de Pedro se casaron con hombres multi
millonarios, más ricos que ellas, por lo que la presión por repartir uti-
lidades estaba en los hijos de Juan. Las hijas de Pedro querían seguir
reinvirtiendo las utilidades en el negocio, pues no las necesitaban. La
partición del pastel fue la causa de la cruenta guerra por la empresa
que tuvo como resultado que una de las familias saliera de la empresa.
La guerra y la negociación no son polos opuestos. Muchas veces la forma de llevar

a alguien a la mesa de negociación es a través de la guerra. Hay que disminuirle
al otro el poder de negociación mediante la guerra y cuando se de cuenta que la
guerra no podrá ser ganada por ninguno, verá rentable la mesa de negociación.
También podemos decir que el amor no es lo opuesto al odio. Lo opuesto al amor
es la indiferencia. La expresión que dice del amor al odio hay un solo paso tiene
mucha fundamentación.
No siempre podemos entregarle al otro lo que pide, pero sí le podemos dar lo

que necesita. Muchas veces lo que el otro pide, no es lo que realmente necesita.
Uno de los principios más importantes de la negociación es: “no siempre podemos
entregar al otro lo que pide, pero sí le podemos dar lo que necesita”. Cuando

profundizamos este concepto y luego lo manejamos en forma eficiente, podemos

lograr acuerdos con muchísima más posibilidad.
Sin libreto
Varios consultores nos reunimos para hacer una propuesta conjunta y
consideramos que una estrategia interesante para promocionar los ser-
vicios sería que cada uno de nosotros hiciera un video de 10 minutos,
de los cuales extraeríamos algunos clips que podríamos llevar a las re-
des sociales. Efectivamente así lo hicimos y al otro día cuando yo estaba
en otro país, recibí una llamada pidiéndome que entregara el libreto de
los videos, libreto que no tenía, pues simplemente hice cuatro gráficos
y sobre esos gráficos hablé los 10 minutos. Me estaban pidiendo algo
que yo no tenía, es decir, que no podía entregar. Me insistieron en que
lo entregara y yo insistía en que no podía entregarlo, pues no tenía el
tiempo suficiente para transcribir el video.
Llamé a la persona que requería el libreto y le hice la pregunta pode-

rosa clásica: ¿para qué necesitas el libreto?. Me contestó que él me
había filmado con un chromakey para poner un fondo electrónico y, a
medida que yo estuviera hablando, él quería que aparecieran unas pa-
labras clave. Entonces le dije: “usted no necesita el libreto, usted lo que
necesita son las palabras clave”. ¿Qué me estaban pidiendo?: el libreto,
algo que no podía entregar. ¿Qué necesitaban?: las palabras clave y eso
sí lo podía entregar.
Muchas veces las personas piden cosas que no necesitan y por eso entonces es
necesario indagar por la verdadera necesidad de la persona. Adicionalmente, mu-
chas veces las personas no han refinado suficientemente bien los requerimientos
y posiblemente piden más cosas de las que necesitan. Cuando un ingeniero no es
de alta calidad se excede en el diseño en los materiales y en el factor de seguridad.
Técnicamente hablando, lo que las personas piden se llama posiciones y lo que las
personas necesitan se llama intereses. Es muy importante manejar la negociación
en torno a los intereses y no en torno a las posiciones.
Si el otro se resiste a la verificación, mejor no negocie con él.
La verificación es un derecho de cada una de las personas en la negociación; si la

otra persona se resiste a la verificación es porque algo está escondiendo. En este
caso lo mejor es no negociar con esa persona. La verificación es un derecho, pero

sería mejor incluirla en forma temprana en la negociación. De otra forma se puede

generar un ruido innecesario.
Verificación de la madera
Una señora va a comprar una casa de madera que le encanta y ya está
a punto de cerrar el trato, pero le pide al vendedor que le permita traer
un experto que verifique que la madera no tenga gorgojo. El vendedor
se ofende con la señora, pues dice que eso implica verlo como un esta-
fador; que eso implica una ofensa a toda su familia. Le dice a la señora
que no le va a vender la casa y se marcha furioso, indignado. La señora
le pide perdón y cierra el trato de una sola vez. La señora recibe la casa
y, al entrar, la están recibiendo numerosos ejércitos de gorgojos.
La verificación busca eliminar el efecto de no tener información debido a que no

se posee el bien que se está tranzando. El vendedor conoce perfectamente el bien,
sus características, sus cualidades y sus defectos, pero quien lo está comprando no
conoce eso. Hay una asimetría peligrosa de información.
Una posibilidad de verificación es la verificación con un tercero experto en ese tipo

de productos, quien podrá reconocer con claridad y facilidad la calidad del producto
que se está negociando. Muchos negociadores no le cuentan a usted la intimidad
del producto que están vendiendo, pero sí le sugieren a usted que lleve el producto
a la revisión del tercero. Sería mejor que el vendedor también le contara a usted la
historia del producto que está vendiendo.
Cuando se va a comprar una empresa se usa el “due diligence” o debida diligencia

para tener la oportunidad de observar y analizar el producto o la empresa que se
está comprando. El comprador potencial además tiene la posibilidad de conocer
toda la información de la empresa en lo que se conoce como “Data Room”. A pesar
de eso, muchas personas y empresas se llevan grandes sorpresas negativas cuando
ya son poseedoras de los bienes.

Capítulo 5
Persuasión y valor
Uno de mis grandes pecados anteriores era pensar que si la idea era buena, se
defendía sola. La vida me demostró que una idea mediocre bien promocionada le
gana a una idea genial sin apoyo. Por eso, tener una buena propuesta de valor no es
suficiente y debemos usar la persuasión para mostrarle al otro que lo que estamos
ofreciendo es algo de valor y de esa forma las objeciones naturales pueden desa-
parecer.
No se exceda en los argumentos para soportar sus propuestas. Recuerde que lo

excelente no se vende, se compra. Lo atractivo se vende y lo que no es atractivo
se sobrevende.
Muchos piensan que mientras más argumentos usen para persuadir a alguien, más
exitosos serán en ese proceso, pero podríamos decir que es lo contrario. Debemos
usar lo que hemos llamado economía de argumentos que busca que usemos me-
nos argumentos en nuestro proceso de persuasión; si con dos argumentos pode-
mos convencer, no lancemos el tercer argumento. Debemos entonces seleccionar
aquellos argumentos que tienen más poder de persuasión y concentrarnos en
ellos.
Algunos negociadores llegan incluso a entregar argumentos persuasivos adicionales

después de que el otro ya ha aceptado el acuerdo. Esa actitud genera cierta insegu-
ridad y la persona que está a punto de firmar el acuerdo puede pensar que algo raro
está sucediendo, que lo que está a punto de recibir no es tan bueno como pensaba,
o que en el proceso de negociación le faltó considerar algunos aspectos. Eso gene-
ralmente causa que el negociador posponga la firma del acuerdo hasta tanto no
verifique que haya considerado todos los aspectos esenciales. Esto puede ser fatal,
pues es la búsqueda de algo desconocido, es decir, entrar en una cacería de brujas
que genera mucha inseguridad.
Algunos recomiendan que usted nunca discuta con un tonto, pues rápidamente
nadie podrá distinguir al tonto. Es muy posible que usted se sienta ofendido por
haber yo usado la expresión personas tontas. Usted posiblemente dirá que es una
falta de respeto, pues nadie es tonto en esta vida. Podríamos usar una analogía para

tranquilizar al lector, basada en la definición de justicia que tienen algunos aboga-

dos. Para ellos justicia son los actos de las personas justas. Entonces podríamos
decir que las personas tontas son aquellas que tienen argumentos, acciones y reac-
ciones tontas. Ya con esta definición usted y yo posiblemente también quedemos
adentro de la definición.
Una recomendación sabia es no entrar en discusiones tontas y mucho menos con

personas tontas. Algunas personas tienen una actitud de tontos en las discusiones,
presentando argumentos inadecuados, sin fundamento, sin hilo conductor, sin la
lógica necesaria para basarse en hechos y datos. Si usted entra a una discusión con
ese tipo de personas estaría cometiendo un error enorme y seguramente usted
también se estará volviendo tonto. Nadie podrá distinguir al tonto después de unos
momentos, pues ya no hay un solo tonto, hay dos.
Hay momentos en los que la discusión es la tonta, pues el tema es intrascendente

y no merece dedicarle tiempo y esfuerzo a discutirlo. La mejor solución sería no
entrar en la discusión, y si ya entró, salir prontamente. Una situación de estas es
cuando usted discute con un funcionario público o con un militar que está haciendo
cumplir una norma que es claramente absurda. Ellos saben que su función no es
pensar, solo obedecer.
Hay otras discusiones que son acerca de temas trascendentales, como la religión, la
política, que como podrá pronosticar cualquier persona, incluyendo un tonto, la so-
lución posible no existe, pues es prácticamente imposible que alguna de las partes
cambie radicalmente su forma de pensar en campos tan difíciles. Lo mejor enton-
ces sería no entrar en la discusión para evitar el deterioro de la relación, además de
saber que están discutiendo lo que no se puede discutir y tratando de solucionar lo
que no se puede solucionar.69 Serían discusiones intrascendentes acerca de temas
trascendentes.
Cuando ambas partes en la mesa tienen la capacidad para distinguir entre lo trivial
y lo vital, la capacidad de saber qué es lo prioritario, entonces concentraremos
nuestra atención en eso prioritario y no en lo trivial. Cada una de las partes puede
definir lo que significa un buen acuerdo y esa será la meta de todo el proceso de
negociación. Los negociadores deberían hacer lo que se llama un acuerdo sobre lo
fundamental, es decir, qué es lo que consideran ambas partes que es lo fundamen-
tal en la negociación.
69
Me encanta el comentario de Dawkins que dice que en la negociación entre un ateo y un creyente, el resul-
tados no es un semi dios.

Las objeciones del cliente pueden clasificarse en: 1) no need, 2) no money, 3) no

hurry, 4) no desire, 5) no trust.
En toda interacción existen objeciones de las partes para llegar al acuerdo. Algu-
nos autores sugieren que las objeciones más comunes son no tengo necesidad, no
tengo dinero, no tengo presión de tiempo, no deseo comprar ahora, no confío en
usted, ni en lo que me ofrece.
Las objeciones a veces son reales y otras veces solamente son disculpas para no
hacer acuerdo con usted; es posible que la razón verdadera por la cual no quieren
hacer negocio con usted no la quieren decir, pues puede ser embarazosa. Un caso
muy común es que usted se concentre en solucionar la objeción que el cliente plan-
tea y a pesar de haberla solucionado el cliente no toma la decisión.
Problema resuelto, problema nuevo

Supongamos que Juan y María están habilitados para salir en forma
romántica. Juan entonces le dice a María que la invita a salir esta noche
y María le dice que no puede porque le debe llevar un laptop a su papá.
Juan, en forma diligente, le dice que no hay problema y que, en lugar
de pasar por ella a las 9:00 p.m., pasará media hora antes, llevarán el
laptop y luego saldrán. María le responde que además tiene que llevar
un vestido de noche a su mamá. Juan le dice que pasará mejor una hora
antes, llevan el vestido, luego el laptop y saldrán. María le dice que ade-
más tiene que preparar un ensayo para un posgrado que está haciendo
en la universidad acerca de un tema muy complejo, titulado “Shakes-
peare y el 11 de septiembre”, a lo que Juan le dice que él ya lo hizo y
que le puede compartir sus notas. María pone un problema y Juan lo
resuelve, pero aparece otro problema, lo resuelve y así sucesivamente.
Eso quiere decir que los problemas de María no son problemas reales,
solo son disculpas para ocultar el verdadero problema.
Otra forma de expresar los tipos de objeciones es PANT: (P) ¿el cliente tiene presu-
puesto suficiente?; (A) ¿el cliente tiene la autoridad para negociar?; (N) ¿el cliente
realmente necesita lo que usted le ofrece?; (T) ¿es el tiempo correcto para que el
cliente tome la decisión?
El 95% de las decisiones se toman a nivel emocional e inconsciente. Hay que

incluir más argumentos emocionales en nuestras negociaciones.
El tema de la emoción es un tema que ha cobrado mucha importancia en los últimos

años, pues muchos estudios de expertos, entre ellos Zaltman de Harvard, certifican

que el 95% de las decisiones se toman a nivel emocional e inconsciente. Muchas

personas olvidan este aspecto emocional en sus negociaciones y en sus argumenta-
ciones. Se concentran en los argumentos racionales y no son muy efectivos, pues la
decisión es emocional. Los principios que se muestran aquí son: 1) antes de tomar
la decisión, la decisión está tomada; 2) el 95% de las decisiones se toma a nivel
emocional e inconsciente; 3) la decisión emocional se justifica con racionalidad.
Las investigaciones de Zaltman se originaron en lograr explicar la razón por la que

muchos estudios de mercado no funcionaban. Ante preguntas tales como ¿si este
producto sale al mercado, usted lo consumiría?, el 50% de las personas decían que
sí, pero cuando el producto salía al mercado lo consumían solo el 10%. La verdadera
razón es que la pregunta del estudio de mercado es una pregunta racional y la de-
cisión de compra es una decisión emocional. Posiblemente nunca se encuentren.
Se dice que las personas compran con la emoción y justifican esa compra con la ló-
gica, es decir, con argumentos racionales. Este concepto explica muchos fracasos en
la venta de productos o de ideas, pues los argumentos que normalmente usamos
son racionales y la decisión del otro es emocional.
Aristóteles decía que para poder persuadir a alguien era necesario usar tres tipos de
argumentos: 1) argumentos logos o racionales, 2) argumentos pathos o emociona-
les y 3) argumentos ethos o del entorno, de las costumbres, de los buenos compor-
tamientos. Por nuestra cultura privilegiamos los argumentos logos y nos falta usar
argumentos pathos, pues las decisiones son emocionales.
Cuando esté buscando consenso acerca de una idea, divida el grupo en seg-
mentos de acuerdo con la postura frente a la idea y el apoyo.
Cada vez que sometamos a evaluación una idea debemos segmentar la población
de acuerdo con la postura de cada una de las personas frente a nuestra idea y
su disposición para apoyarla. Un primer grupo está compuesto por personas que
están totalmente de acuerdo con la idea y dispuestas a apoyarla, pues la ven cohe-
rente con sus propios principios. Estas personas se pueden considerar evangelistas
y en cierto sentido activistas. Usted las debe nutrir con información y apoyo.
Un grupo que está en el otro extremo está compuesto por personas que están
completamente en desacuerdo y no la apoyan, pues la ven inconveniente. Pueden
tener diferentes actitudes tales como: no apoyarla, pero no atacarla; atacarla en
forma soterrada; atacarla en forma abierta actuando como activista o terrorista.

Un tercer grupo intermedio está compuesto por personas que aun cuando no están
totalmente de acuerdo con la idea, podrían vivir con ella y podrían incluso estar
dispuestas a apoyarla, pues le ven algunas falencias, falencias que las consideran
menores y por eso no descalifican la idea.
Un cuarto grupo, que se puede derivar de los anteriores, son aquellos que están
totalmente de acuerdo con la idea, pero no están dispuestos a apoyarla abierta-
mente debido a algunos compromisos anteriores con otras partes, a problemas de
pérdida de la imagen, etc.
En las negociaciones existe el llamado acuerdo de mínimos, es decir, buscar un

acuerdo con el cual las partes puedan vivir. Esto es mucho más importante cuando
se está en negociaciones multilaterales, es decir, con muchas partes involucradas,
pues lograr un acuerdo que sea excelente para todas las partes es un imposible ma-
temático y si cada parte insiste en lograr lo máximo, nunca habrá acuerdo.
Podríamos usar también la Teoría de las 8F que clasifica a las personas de acuerdo
con sus actitudes frente a usted, de la siguiente forma: Family (lo apoyan a usted
en forma incondicional), Friends (lo apoyan hasta cierto punto), Fellows (lo apoyan
mientras a ellos les convenga), Foreigners (no tienen opiniones frente a usted), Foes
(son enemigos declarados), Fools (son tontos y no se puede esperar nada de ellos),
Fundamentalists (lo ven a usted como el peor enemigo del mundo y no admiten
que usted tenga algo bueno), Fakes (por delante lo apoyan y por detrás lo atacan).
Poder y razón no siempre están en el mismo lado. Si yo tengo la razón y el otro

tiene el poder, yo debo usar la diplomacia definida como “dejar que el otro se
salga con la mía”.
No siempre el poder y la razón están en el mismo lugar. En una lucha entre el po-
der y la razón siempre ganará el poder. Es posible que usted tenga la razón, pero
su jefe tenga el poder. En este caso usted lo que debe hacer es convencer a su jefe
para que haga lo que usted considera que es razonable. Aquí se aplicaría una de las
mejores definiciones de diplomacia: diplomacia es dejar que el otro se salga con
la mía.
Alguien podría mirar esto como una estrategia de manipulación, pero también pue-
de verse como una labor filantrópica, pues si usted considera sinceramente que
tiene la razón, y que proceder de acuerdo a lo que usted piensa tiene beneficios
colectivos para la organización en la cual está usted, es su obligación moral hacer
un esfuerzo para que la organización actúe conforme a la razón.

El paraíso en la negociación se da cuando estamos negociando entre personas inte-

ligentes y de buena fe, pero no siempre es así. Una situación compleja se da cuando
la otra persona tiene un gran poder y tiene poco conocimiento o poca inteligencia.
La expresión “no hay nada más difícil que negociar con un bruto con poder” a
muchos puede aparecer grotesca, pero aquellos que viven en ciertos países totali-
taristas la verán como una gran verdad, como una descripción exacta de la realidad.
Valiente sin intención

Fui contratado para una conferencia en un país totalitarista y la convo-
catoria fue muy exitosa. Esperaba que se inscribieran 100 personas y
se inscribieron 400. La capacidad del salón contratado era solo de 200
personas, así que los organizadores decidieron hacer dos ediciones de
mi conferencia en dos días seguidos.
En un momento de la conferencia, 10 minutos antes del primer descan-

so, cuando llegué a mostrar el concepto de asimetría de capacidades
en la negociación dije: “no hay nada más difícil que negociar con un
bruto con poder” y, en forma automática, se pararon las 200 personas
a aplaudirme con una rabia positiva, pues vieron mi expresión como
una crítica agresiva y valiente a su presidente, aun cuando en realidad
no era un comentario intencionado; era una expresión que usaba en
múltiples entornos.
Mientras más duraba el aplauso más temor sentía, pues sabía que por
cosas menores algunos estaban en la cárcel en ese país. Recuerdo a una
señora en la primera fila que decía: “eres un valiente, gracias”. Valiente
no, un estúpido que había hablado sin analizar los riesgos del entor-
no. Sufrí 10 minutos, pues necesitaba ver la lista de las personas en la
sala para ver si había alguna persona adepta al Gobierno. Ninguna, por
suerte. Todas estaban para el segundo día. Gracias a la limitación de
espacio del salón, no tuve problemas. Para el siguiente día eliminé la
expresión.
El valor de un servicio o de una concesión lo debe determinar quién lo recibe,

no quien lo entrega.
Cuando llego a casa después de uno de mis entrenamientos o asesorías, mi esposa

siempre, con mucho amor e interés, me hace preguntas para saber cómo me fue.
Lo que yo responda no tiene tanta importancia pues, en último término, el valor
lo definen aquellas personas que recibieron el servicio y son quienes determinan

con mayor certeza si mi trabajo fue bueno o malo. La opinión de ellos es válida, aun
cuando estén equivocados.
Todos nosotros hacemos comentarios y evaluaciones acerca de nuestro trabajo o

desempeño. Por ejemplo, un hombre que se cree un muy buen amante, posible-
mente dirá al final de la faena: “fue maravilloso”, pero eso solo determina una opi-
nión de una de las partes y es posible que la otra esté pensando algo diferente. Es
una opinión, pero no es un hecho. Hay un error bastante común en nosotros y es
confundir las opiniones con los hechos.
Creer y saber
Hay algunas expresiones que normalmente uso en mis labores de con-
sultoría que causan cierto impacto y alguna vez rechazo. Cuando le pre-
gunto a una persona por algún tema específico y esta persona inicia
su respuesta con la expresión “yo creo que …”, en forma inmediata le
contesto: “decir yo creo, es otra forma de decir no sé”. Cuando usted
sabe, tiene argumentos sólidos; cuando cree, no los tiene.
Cuando damos nuestras opiniones las damos por ciertas. Prueba de ello es que
cuando opinamos “fue maravilloso” omitimos una parte importante de la expre-
sión. La frase completa y en lenguaje más seguro sería “fue maravilloso para mí”.
Esta es una variante del llamado “lenguaje I statement” que es una forma más
segura de hablar. Por ejemplo, cuando yo digo “me ofendiste” estoy usando una
expresión que es poco segura. Será más seguro si dijese “yo me siento ofendido”,
algo que nadie en el mundo estaría en posición de decir que es falso.
Ahora, la opinión que tengamos acerca de lo que entregamos no puede decirse que
carece de importancia, pues es posible que lo que usted haya entregado al otro sea
algo de alta calidad, pero el otro debe estar preparado para apreciarla. Un dicho chi-
no menciona “el maestro aparece solo después de que el alumno esté preparado”,
así que muchas veces una persona dice cosas maravillosas y sabias, pero quienes las
reciben no están preparados para entenderlas o para valorarlas.
Un ejemplo viviente de esto es que los hijos, solo cuando ellos ya están maduros,
empiezan a apreciar lo sabias que son las recomendaciones que el padre les daba.
Mientras lo tuvieron cerca, no lo apreciaron. En muchas ocasiones el problema no
está en la cosa juzgada, sino en la capacidad del juez para juzgar.
Juez con mal juicio

He estado en varios museos del mundo en donde no alcanzo a enten-
der la belleza e importancia que los expertos dan a ciertas obras de

arte moderno. Un par de travesaños de madera en cierto ángulo en el

suelo, una gran obra. Un lienzo en el suelo, abundante pintura lanzada
al lienzo, una mujer desnuda se acuesta en el lienzo, el artista “la dirige”
para que se mueva en todos los sentidos y esparza la pintura, para que
en 15 minutos de movimiento quede la obra maestra lista. Un lienzo
blanco pintado con pintura negra sólida, solo un área muy pequeña del
vértice inferior derecho está en blanco, pues no tiene la pintura negra,
obra que para el artista está mostrando situaciones históricas y políti-
cas de Europa.
Homenaje póstumo secreto

En una empresa de productos de consumo masivo hice un análisis que
mostraba que el consumo de su producto se iba a reducir en las próxi-
mas décadas por cambios en los hábitos del consumidor, por efectos
de salud, por restricciones gubernamentales. El directivo que recibió el
estudio lo leyó y lo escondió. No quiso llevarlo a la alta dirección, pues
seguramente sabía que la mayoría de las organizaciones trabajan con el
principio que dice “si el mensajero trae malas noticias, mate el mensa-
jero”. Cinco años después de mi estudio “no nato”, las condiciones del
mercado se empezaron a mover conforme a mis predicciones. Seguro
quien escondió el estudio me hizo un homenaje póstumo y solo lo hizo
él, pero en secreto.70
Hace unas décadas, cuando el tema del servicio al cliente se convirtió en una reli-
gión, la expresión “el cliente siempre tiene la razón” era el mantra y, como toda re-
ligión, se fue a extremos, que alimentaron a algunos clientes para que se volvieran
emperadores, tiranos y, por ende, los del otro lado súbditos y dominados. Si en una
relación, una de las partes siempre tiene la razón, es una relación mal diseñada.
La expresión realmente quería decir otra cosa y por eso debería ser redactada de la
siguiente forma: “el cliente no siempre tiene la razón, pero siempre es primero”.
Esta expresión debería estar unida a una de mis filosofías propias que dice “una
compañía realmente excelente, no debería tener clientes malos”.71 El mejor ven-
dedor es aquel que desafía al cliente y le hace cambiar los paradigmas.
70
Matar al mensajero era una expresión tradicional. Cuando se perdía una batalla encargaban a alguien para
que corriese y le informara al rey la mala noticia de la pérdida. Todos sabían, incluso el mensajero, que al
terminar de dar la mala noticia mataban al mensajero. Unos dicen que, si el portador de las malas noticias
moría, vendrían otros años de buenas noticias. Otros dicen que lo mataban porque la noticia no complacía
al rey.
71
Un audio que se volvió viral es el de un hombre diciendo: “estaba discutiendo hoy con mi esposa y ella me
dio la razón. ¿Qué hago?, amigos de las redes, necesito ayuda”. Muchos hombres le dan consejos tales como
“cuídate que es una trampa”, “hazte el muerto”, “empieza de nuevo la discusión y procura perderla”.

Cercanía maldita
Hace unos años hice una presentación al grupo directivo de una em-
presa y el CEO terminó la reunión con una muy abundante y sincera
manifestación de aceptación de mi presentación. Luego, antes de yo
salir, uno de los ejecutivos me dijo que personalmente me felicitaba y
que estaba en total acuerdo con las palabras del CEO, pero que quería
decirme que todo lo que yo había dicho, él ya lo había sugerido en la
empresa hacía varios años. Le dije entonces que las conclusiones eran:
1) que él tenía habilidades de consultor; 2) que había conocido de pri-
mera mano una ley importante en la vida: “le creen más al de afuera
que al de adentro”; 3) que él podría ser consultor para decir lo mismo
afuera en donde le creerán mucho más; 4) mientras más cercanía, me-
nos credibilidad.
Podemos reformular el tip de negociación diciendo que lo que se entrega debe

tener valor al menos para quien lo recibe. Es más, la mejor situación es aquella en
donde lo que usted entrega no tiene valor para usted, pero sí tiene gran valor para
quien lo recibe.
El vegetariano en la cava
Suponga usted que hay un vegetariano que tienen encerrado en una
cava repleta de carne y le dicen: “esa carne es toda suya”. Puedo pre-
guntar ¿cuánto vale la carne para el vegetariano? La respuesta de to-
dos en coro será: “nada”. Cuando responden esto, no están conscientes
que están respondiendo con un tipo específico de valor llamado valor
de uso. El vegetariano no puede usar la carne y por eso no la valora,
incluso la odia.
Si el vegetariano se entera que afuera de la cava hay unos carnívoros,

ya sabrá que la carne vale mucho y en este caso está usando el llamado
valor de intercambio. Lo único que necesita el vegetariano es salir de la
cava para estar libre y hacer la negociación. Está entregando algo que
no vale mucho para él (quien lo entrega), pero que tiene alto valor para
el otro (quien lo recibe).
Un error muy común es usar en la negociación más el valor de uso que el valor de
intercambio y por eso es que aquello que no tiene valor para ellos, lo entregan fácil
y rápidamente. Eso es un error y es un error adicional no averiguar cuánto valor
tiene para el otro. Los buenos negociadores, cuando tienen algo que no vale nada
para ellos, averiguan si eso mismo tiene gran valor para el otro y en caso que sea
así, lo entregarán difícil y lentamente.

Aparece aquí un punto importante y es la diferencia de valoraciones de un mismo

objeto que tienen las diferentes partes. Si una de las partes no valora el objeto y la
otra sí, sería una situación ideal cuando quien no lo valora es la poseedora del ob-
jeto. Cuando es al contrario, es un desastre, pues se está entregando algo valioso
que el otro no aprecia.
Sálgase de las negociaciones de precio y negocie con base en valor. Proteja sus
utilidades.
En el concepto de valor es vital que quien recibe el valor, lo acepte y pague por re-
cibirlo. Hay un conflicto evidente en los negocios comerciales y se trata de la forma
como negocian comprador y vendedor. El vendedor normalmente quiere centrarse
en el valor, mientras que el comprador se quiere centrar en el precio.
Hay dos tipos de compradores en este caso, uno de ellos es el que percibe el valor
del producto, pero no quiere pagar por él. El comprador quisiera recibir un produc-
to especial y pagar el precio de un producto genérico. El objetivo es hacer que el
comprador pague el precio coherente con la calidad de mi producto.
El otro comprador no percibe el valor y por eso no está dispuesto a pagar un precio
adicional. El comprador no ve el valor del producto por desconocimiento, así que
el objetivo es evidenciar el valor que entrega el producto y luego asegurarnos que
pague un precio justo coherente con el valor que ya sabe que recibe.
Si el vendedor, ante la presión del comprador, baja el precio, el ganador definitivo

es el comprador, ya sea que tenga consciencia del valor del producto o no. En cada
uno de los casos, el comprador está recibiendo más por menos, es decir, está me-
jorando su relación de Value for Money. El vendedor está perdiendo, pues toda
reducción de precio golpea en forma considerable la marca y la rentabilidad de la
empresa.
Intercambio por pintura

La mayoría de los artistas famosos murieron pobres. Una de las razones
comunes es que sus innovadoras técnicas no eran apreciadas por el
público y por eso sus obras no encontraban mercado. Por ejemplo, Van
Gogh solo pudo vender un cuadro en su vida, “El Viñedo Rojo”. Era tan-
ta su pobreza y desesperación que tuvo que pintar para poder comer;
intercambiaba sus obras por comida. Solo basta imaginarse a Van Gogh
cambiando una de sus obras por un almuerzo. Otros pintores que mu-
rieron pobres fueron Rembrandt, El Greco, Vermeer, Monet, Guaguin,
Cezane.

Otro pintor, de otra escuela y preponderancia, fue un contratista que

pintó las oficinas de una de las empresas más valoradas del mundo en
estos momentos. Lo hizo cuando la empresa estaba empezando y el
dueño no tenía dinero. El dueño lo contrató sabiendo que no había
dinero para pagarle y al terminar su trabajo, lo sorprendió en forma
negativa ofreciéndole como pago algunas acciones de la empresa, algo
que era equivalente a no recibir nada en ese momento; era un engaño.
La empresa creció, se valorizó y esas acciones recibidas a precios de hoy
son miles de veces la tarifa del pintor.
La promesa de valor debe ser evaluada de acuerdo a “muchness” (qué tanto

valor entrega), “sooness” (qué tan pronto lo entrega) y “sureness” (qué tan se-
gura es la promesa).
Hay propuestas de valor que son insignificantes comparadas con el costo de opor-
tunidad y el esfuerzo que hay que hacer para hacerse acreedor a ella. Por eso el
negociador no solo debe preguntarse si hay utilidad o no, debe preguntarse además
si la utilidad que recibirá merece la atención y la inversión de tiempo y esfuerzo
compatibles.72
La entrega de valor debe ser efectiva; debe evaluarse el tiempo en el que se hará
efectiva la entrega del valor, pues el tiempo es una variable que puede convertir
lo bueno en malo y a lo malo en bueno, dependiendo de las situaciones. No todo
el mundo podrá esperar que el valor se reciba en el largo plazo, pues para garantizar
el largo plazo hay que garantizar también el corto plazo. Una empresa muchas veces
no tiene el pulmón financiero para aguantar el tiempo en el que el valor agregado
se volverá efectivo.
La propuesta de valor tiene que tener además un alto grado de seguridad, es decir,
la probabilidad de que dicha propuesta de valor se materialice. Muchas veces en
la negociación se ofrecen cosas maravillosas, pero poco probables. En el tema de
persuasión hemos encontrado que una forma efectiva de convencer a las personas
es poderles asegurar que lo que le estamos ofreciendo es algo maravilloso y ade-
más muy factible, pues ya se ha logrado en muchas otras situaciones.
Este aspecto de la seguridad tiene otros ángulos no tan positivos. Es el caso de los
esquemas Ponzi, en los cuales, a las primeras personas que llegan al esquema se
les entrega una utilidad alta, atractiva y real, para que sirvan como modelo de per-
72
Usted tiene algo valioso para entregarle a los visitantes a su web, pero si el beneficiado para recibirlo nece-
sita hacer varios clicks y llenar mucha información, fallará su intención de entrega. Por eso es que está la
estrategia llamada “one click” que minimiza el esfuerzo del otro.

suasión para los que van a entrar después. En estos esquemas solo ganan los que
llegan primero y los demás son claros perdedores. Los resultados son realidad para
los primeros e ilusión para el resto.
Cada uno de nosotros tiene cosas que lo ilusionan, cosas que quisiera tener. Un
negociador que muestre como verdades las ilusiones es un mal negociador, pues
llegará el momento en que la realidad se golpee contra las ilusiones. Un buen nego-
ciador ofrece lo que puede entregar, aun cuando sea menos que la ilusión.
Primero negocie la calidad y después negocie el precio.
Algunos definen el valor como la relación calidad (Q) precio (P), Q/P o también
Value for Money, así que deberíamos tener en cuenta un importante principio: pri-
mero negocie calidad y después precio. Lo entregado debe ser lo que necesita;
ni más, ni menos. Si es más, pagará por algo que usted no usa. Si es menos, usted
quedará insatisfecho.
Un error muy común es entrar prematuramente a discutir el precio; a veces es tan

atractivo el precio que se olvida la calidad. En estos casos es muy común que este-
mos comprando algo de una calidad menor que la requerida y entonces al usar el
producto estaremos insatisfechos. No debemos olvidar que normalmente los pre-
cios de las cosas están en equilibrio con la calidad de ellos. Si el precio es muy bajo,
es posible que la calidad también lo sea.
Si el precio es alto con respecto a su presupuesto, usted entonces inicia un regateo

para bajar ese precio y es posible que llegue a un precio que usted pueda financiar,
pero también es posible que esté comprando algo de una calidad mucho mayor
que la que usted requiere, es decir, usted está gastando en forma improductiva su
dinero.
Es más inteligente negociar usando un rompimiento de costos, es decir, que el otro

explique las diferentes características del producto como justificación del precio
que está pidiendo. Primero entonces asegúrese de que las características del pro-
ducto se acomodan a las necesidades suyas y no solo al presupuesto.
La compra del auto

Yo le estoy comprando a usted un auto que considero que vale $USD
70.000 y usted me pide $USD 90.000. Tendría la tentación de empezar
a regatear subiendo un poco y usted bajando otro poco hasta que nos
encontremos en un punto medio. Esa no es la mejor forma de negociar.

Sería mejor preguntarle a usted: ¿cómo llegó a esa cifra? Usted enton-
ces me diría que los rines del auto son de colección, que solo hay 1.000
de ellos en el mercado y que valen $USD 10.000. Yo le digo entonces
que me los cambie por los rines y llantas originales. Luego me dice que
el equipo de sonido del auto es de altísima especificación, que permite
hacer fiestas de gran dimensión y que vale $USD 10.000. Yo le digo que
no me interesa eso y que mejor me ponga el radio original del auto. Ya
estamos cerca y ahora sí podemos empezar a negociar el precio.
En forma metafórica, cuando vamos a negociar algo debemos verlo como un árbol
al que primero le vamos a quitar las ramas que no son atractivas y que no nos in-
teresa tener. Después de descopar el árbol y dejarlo de la forma como lo queremos
viene el momento de negociar el precio.
Si usted está seguro de los beneficios reales que recibirá el cliente, pero el cliente
todavía tiene sus dudas acerca de dichos resultados, haga un acuerdo variable de
pago con base en los resultados logrados.
En muchas negociaciones hay una asimetría acerca de la probabilidad de recibir los

beneficios futuros, debido a diferencias de conocimiento o de optimismo; una de
las partes está segura de que llegarán beneficios y la otra no está tan segura. Eso se
convierte en una dificultad para poder negociar que es preciso solucionar.
Negociación de dos tramos

Si yo tengo un proyecto que va a dar $USD 10 millones de utilidad en
cinco años, considero que el 50% de ese proyecto vale $USD 5 millo-
nes, que es lo que usted debe pagar si quiere ser mi socio igualitario.
La dificultad está en que usted no ve tan probable ese beneficio en esa
cantidad; para usted el beneficio sería solo de $USD 8 millones y por
eso estaría solamente dispuesto a pagar $USD 4 millones por su parti-
cipación. En este caso el negocio no se puede hacer, pues usted estaría
pagando menos de lo que yo considero razonable. La solución en este
caso es hacer una negociación de dos tramos, un primer tramo por la
parte segura y un segundo tramo por la parte probable.
En este caso usted me pagaría $USD 4 millones por su 50% con la con-
dición de que si se logra la utilidad de $USD 10 millones, usted pagaría
$USD 1 millón adicional. Este acuerdo es inteligente y hace la negocia-
ción viable.

Antes de hacer una propuesta de acuerdo en la mesa de negociación, evalúe los

efectos positivos de dicha propuesta y sus efectos colaterales negativos. Es nece-
sario ver los efectos de nuestras acciones, pues algunas veces no somos conscien-
tes de ellos, a pesar de que pueden ser enormes. Esto es debido principalmente
a nuestra falta de visión sistémica, debido a no saber graficar. A veces los efectos
colaterales hacen que las buenas estrategias tengan malos resultados. La intención
puede ser buena, pero los resultados no.
El negocio de la rata
En China hace muchos años había una sobre población de ratas y el
problema era tan grande que el gobierno no podría solucionarlo solo,
requería de la ayuda de toda la población. La solución fue una campaña
en todo el país para que todas las familias mataran las ratas y para moti-
var esto, les prometieron un beneficio económico. Para poder recibir el
beneficio, las personas deberían llevar la cola de la rata, como testigo.
Resultado: China se llenó de muchas más ratas, pues las familias mon-
taron criaderos de ratas.
El exterminio de los gorriones

Mao en su estrategia del “Gran Salto Adelante” tomó la decisión de
exterminar los gorriones, dentro de la llamada “Campaña de las Cuatro
Plagas”. Decía que si los gorriones se extinguían se aumentaría la pro-
ducción de granos, pues el grano era el alimento de los gorriones. El
exterminio de los gorriones fue una realidad y eso hizo que aparecieran
otros insectos, como la langosta, que asolaron con todos los cultivos.
Esa fue una de las causas de la Gran Hambruna China. Mao se dio cuen-
ta del error y tuvo que importar gorriones de Rusia.
Vender no se trata de convencer al cliente de que compre nuestros productos.

Se trata de facilitarle la decisión de compra y que se convenza él mismo.
Uno de los libros de ventas más influyentes en los últimos años es el libro que habla
del vendedor desafiante, mostrando que esta actitud de desafío se convierte en
una gran habilidad para las ventas. Lo que sugiere es que el vendedor debe desafiar
los procesos de los clientes para que lleven a cabo las modificaciones requeridas
para mejorar sus resultados, así como también desafiar los procesos de la empresa
del vendedor, para entregar soluciones de mayor valor agregado al cliente. No se
trata solo de entregarle al cliente lo que él pide. Se trata de entregarle lo que ne-
cesita y ayudarle a cruzar barreras nacidas de paradigmas que se pueden modificar
con relativa factibilidad.

Los mismos autores del libro del vendedor desafiante han entregado otra obra acer-
ca del comprador desafiante, cuyo tema central es que muchas veces las ventas
fracasan no debido a problemas del vendedor, sino a problemas del comprador. La
razón es que en cualquier decisión de compra están interviniendo muchas partes
de la empresa, que según los estudios son cerca de siete personas por cada deci-
sión. Lo que hay que hacer ahora entonces es ayudarle al comprador en ese proce-
so para que nos compre lo que quiere comprarnos, pero que la burocracia de su
propia empresa le dificulta hacer. Para esto se requieren habilidades de persuasión
y política.
Los vendedores tradicionales han usado metodologías de presión (push) que no

son muy afortunadas. La solución más inteligente es usar metodologías de atrac-
ción (pull). Con atracción hacemos que el otro se vaya acercando a la solución a
la velocidad razonable. Buscamos que el otro comprenda que el problema que él
tiene puede ser solucionado con nuestro producto, pues además sabemos que no
vendemos productos, vendemos soluciones. Cuando vamos a persuadir es mejor
usar pull que push.

Se dice que la “tell-me economy” está muerta y estamos en la “show-me economy”.
No le diga al cliente lo que el producto suyo hace por él, mejor que el cliente mismo
experimente el producto. Cuando queremos persuadir a alguien, la percepción a
través de las palabras no es tan efectiva. Sería mejor persuadirlo de una forma más
rica a través de todos los sentidos. Por eso se dice que estamos pasando de la eco-
nomía de contar a la economía de mostrar.
La película de los campos de concentración

Los Juicios de Núremberg iniciaron solo con declaraciones de los fiscales
y no corrían en forma efectiva. Solo cuando llevaron testigos empezó el
éxito, pues mostraban historias, que son un elemento más persuasivo,
pero lo realmente determinante fue una película con las escenas de
diferentes campos de concentración. Las desgarradoras escenas con-
movieron a todos, incluyendo a los nazis, quienes se sintieron como
crueles asesinos. Todos lloraron y el corazón estaba roto. La persuasión
visual es poderosa, sobre todo cuando toca las emociones.
Hay estrategias muy efectivas como la prueba de carretera en los automóviles, pues
el potencial cliente puede tener la oportunidad de experimentar con todos los sen-
tidos lo que brinda el automóvil, lo coherente que puede ser con respecto a sus
propias necesidades y hábitos. No sería tan efectiva una reunión describiendo con
palabras lo que el automóvil es.

Un concepto importante que he desarrollado se llama felicidad por ignorancia. Se

refiere a aquellos casos en donde las empresas usan un producto en forma tradi-
cional desde hace muchos años, producto que ellos consideran como un producto
de alta calidad. Están satisfechos con el producto, así que no tienen muchos deseos
de probar productos diferentes. En el mercado hay productos mejores, pero estas
empresas no lo saben y no los han probado. Ellos están felices por ignorancia. La
estrategia es lograr que estas personas prueben el producto suyo y de esa manera
puedan hacer la comparación en forma más eficiente.

Capítulo 6
Conflictos
Todos nosotros estamos en situaciones de conflicto, principalmente, por ideologías

o por distribución de recursos y debemos manejarlos en forma inteligente. En for-
ma constante nos podemos encontrar con personas que quieren provocarnos y por
eso debemos ser efectivos en la selección de las peleas y en las respuestas nuestras
a los ataques, que logren soluciones inteligentes para las situaciones conflictivas.
Cuando nos atacan tenemos tres respuestas básicas equivocadas: 1) fight (pe-
leamos), 2) flight (nos volamos) y 3) freeze (nos quedamos congelados).
Cuando recibimos un ataque, normalmente tenemos tres respuestas básicas deter-

minadas por nuestro mismo diseño cerebral que buscan la supervivencia. La prime-
ra es responder el ataque con otro ataque, es decir, pelear y entrar en la batalla
con el enemigo. Esta estrategia normalmente no es la mejor, a no ser que estemos
en situaciones extremas en las que tenemos que defendernos o que el balance de
fuerzas nos de ventaja. Responder un ataque con otro perpetúa el conflicto, pero
algunas veces lo acaba, pues muchas veces los expertos en atacar, no son expertos
en defenderse.
La otra respuesta es escaparnos, alejarnos o volar, estrategia que puede ser inteli-
gente para protegernos de una avalancha o para salirnos de una batalla que sabe-
mos que vamos a perder. Si nos escapamos estamos evitando afrontar las situacio-
nes y no las resolvemos. Algunas veces esta estrategia es adecuada, pero tiene sus
costos.
La última respuesta es quedarnos congelados. La usamos, por ejemplo, para es-

condernos de un depredador, para camuflarnos. Muchas veces ante un ataque de
su jefe en una reunión, usted se congela y no responde en forma inteligente, pero
cuando en la noche llega a su casa, se da cuenta de una serie interminable de argu-
mentos que usted pudo haber presentado en la reunión. Muchos somos inteligen-
tes a destiempo. Hay que distinguir entre el congelamiento como decisión pensada
o como reacción automática.
Desde el punto de vista de la biología, cuando recibimos un ataque nos sentimos

vulnerables y la respuesta al ataque implica que el cerebro envíe energía y sangre a

las manos para pelear, a los pies para correr y poder escaparnos. Por eso nuestro
cerebro se queda con menos sangre y eso hace que nuestra habilidad de pensar se
reduzca.
Ante un ataque, lo mejor sería no responder con un ataque para no continuar la

batalla, ni escaparnos para evitar los problemas, ni paralizarnos para que nos sigan
atacando aún más. Lo recomendado es afrontar el problema.
No le tenga temor al conflicto, pero tampoco cree conflictos innecesarios.
El temor al conflicto es el mayor error de los negociadores. Por no tener conflictos

no decimos lo que tenemos que decir, no hacemos lo que tenemos que hacer y pre-
ferimos pagar en forma unilateral los costos de las decisiones. No nos gusta tener
problemas y los evitamos a toda costa, no somos capaces de decirle a los demás lo
que estamos seguros que deberíamos decirle y por eso logramos menos de lo que
podríamos lograr.
Para no tener conflictos estamos dispuestos a entregar lo que sea, incluso lo que
nunca deberíamos entregar, y de esa forma nos convertimos en compradores de
paz. Después de entregarlo todo nos convencemos a nosotros mismos, con auto
engaño, de lo maravillosa que fue la decisión, pues la paz vale mucho; en realidad sí
nos costó demasiado; pagamos en exceso por tener la paz.
El gran problema es que si el otro se entera de que usted es comprador de paz, el

otro se volverá un vendedor de paz y hará lo que cualquier vendedor debe hacer:
subir el precio al producto que vende, es decir, subirle el precio a la paz. La forma
de subir el precio a la paz es aumentarle el nivel de conflictos a usted, aumentarle
el nivel de molestias hasta llevarlo al límite en donde usted esté dispuesto a entre-
garlo todo.
Si el cliente quiere que usted le haga un descuento, es posible que decida ponerle
a usted problemas, hacerle reclamaciones, decirle que va a dejar de comprarle,
mencionarle posibles demandas y, con todo esto, usted posiblemente cede a las
presiones y hace el descuento. Por eso, para muchos el conflicto es un instrumento
comercial.
De otra forma, también hay un error opuesto como es generar conflictos innecesa-
rios. Hay situaciones que podrían resolverse de manera simple, pero por la actitud
de algunas de las partes, la situación se vuelve compleja y a veces insoluble. Hay
muchos casos en los cuales una situación se podría resolver de una manera ami-

gable entre las partes, pero por tener formalismos en el acuerdo, las partes traen
abogados que las representen y el resultado es que vuelven mucho más compleja la
situación. Hay profesionales que viven del conflicto y mientras más conflicto haya,
más ganan.
Lo que muchos llaman prudencia, muchas veces es en realidad cobardía.
Es muy común que las personas, cuando están en una situación de conflicto, digan
que la sabiduría dicta actuar con prudencia para evitar males mayores posteriores.
En la realidad la prudencia es una gran cualidad, pero muchas veces la prudencia
está escondiendo el temor al conflicto o la cobardía.
Hay momentos en que la estrategia de prudencia tiene grandes costos y entonces

deberíamos preguntarnos si, en lugar de evitar el conflicto y perder considerable-
mente, no sería mejor invertir en desarrollo de las habilidades de negociación que
nos ayuden a manejar en forma madura el conflicto. Es decir, el desarrollo de la
habilidad de negociación es una estrategia de ahorro de costos.

Una forma simple para definir los objetivos de mis entrenamientos de negociadores
es: aprender a decir no. Decir sí, no requiere entrenamiento, pues aceptar todo
lo que el otro dice es fácil, pero los resultados para nosotros pueden ser nefastos.
De otro lado, decir no y dañar la relación no es la solución inteligente. Para algu-

nas personas decir no es muy fácil, pero lo dicen de una manera tal que la relación
se deteriora. Hay personas que contradicen absolutamente todo lo que los demás
dicen, le generan conflictos a todos; las relaciones de esas personas con los demás
se deterioran en forma considerable. El objetivo es aprender a decir no y que la
relación no se dañe. Para hacer eso se requiere una metodología, una gran cons-
ciencia de todos los pasos que hay que dar, ser muy empático, mostrar al otro que
decir sí no es una buena solución para ninguna de las partes.
En el área comercial, si quiere acabar con un cliente, dele todo lo que el cliente
pide. Es más, si le damos al cliente todo lo que pide, en el largo plazo eso será malo
para todos. Es posible que en el largo plazo no exista cliente, ni exista proveedor.
Eso nos lleva a un punto muy importante en la negociación y es que el éxito de la
negociación está en balancear entre lo que damos y lo que no damos. Este mismo
razonamiento se podría aplicar a la relación padre hijo.

Aléjese emocionalmente de lo que está negociando. “Váyase al balcón” y no se

deje enganchar.
La emoción es una variable que acompaña a todos los humanos y si se maneja en

forma inteligente podemos lograr resultados sorprendentes. La dificultad está en
la emoción excesiva que nos haga perder la visión y la perspectiva de las situacio-
nes. Cuando estamos en exceso emocionados perdemos la capacidad de análisis,
la capacidad de verificación, la capacidad de indagación. Es la emoción la que está
dirigiendo nuestras acciones y por eso se dice que estamos en una situación de
secuestro emocional.
Cuando son excesivas, es tan mala la emoción positiva como la negativa. Cuando
es excesivamente positiva estaremos en estado de amor, adoración, veneración y
estaremos resaltando en forma excesiva los valores positivos de la situación e igno-
rando los aspectos negativos. Eso hace que logremos ver lo que en realidad que-
remos ver. Es un proceso de maximización de beneficios y de ignorar los aspectos
negativos; una visión con sesgo, una percepción selectiva. Cuando la emoción es
negativa las actitudes son contrarias a estas, pero también sesgadas.
La expresión irse al balcón se refiere a la posibilidad de alejarnos emocionalmen-

te de las situaciones que estamos negociando. El balcón en esta expresión es el
balcón del teatro y esa analogía nos permite resaltar los siguientes aspectos: 1) en
muchas situaciones los negociadores son actores; 2) la negociación se convierte
en la obra de teatro que las partes están ejecutando; 3) las partes están siguiendo
un libreto, libreto diseñado previamente, que consideran les es útil; 4) el balcón
del teatro está muy distante del lugar donde están ocurriendo los hechos y nos
estamos distanciando de lo que estamos viendo.73
Reciba los comentarios del otro como comentarios diseñados con la clara intención
de lograr unos resultados específicos, no como comentarios personales, ni como
comentarios necesariamente acertados y sinceros. Es muy posible que el otro esté
diciendo algo en lo que no cree, pero que le conviene decir para lograr sus objeti-
vos. Recuerde que el otro es un actor recitando un libreto diseñado previamente.
Todos nosotros tenemos lo que se llama botones calientes e irritadores. Los irri-
tadores son cosas muy pequeñas por las que no deberíamos ponernos furiosos,
pero nos afectan es por la acumulación. Los botones calientes son cosas que con
una sola vez que nos las digan, nos afectan. Si algo que nos dicen, nos molesta y
73
En PNL está la técnica de disociación que busca alejarnos para ver las cosas y a nosotros mismos desde
afuera. Viendo los problemas más alejados, los vemos más pequeños y menos graves.

nosotros respondemos, ya estaremos enganchados; estaremos jugando el juego

del provocador y debemos recordar que “el que te enfurece, te domina”.74 Es muy
importante no engancharse, pues el objetivo nuestro en cada negociación es man-
tener el control nuestro y el control del proceso de negociación.
Cuando usted esté en un conflicto muy emocional y se sienta muy ofendido, no

responda en forma inmediata lo que tiene en ese momento en su mente.
Cuando usted se sienta muy ofendido y esté muy emocional, no responda en for-
ma automática lo que usted tiene en su mente. Es algo que usted quisiera decir,
pero que no sería inteligente decirlo. No lo diga, no lo envíe por escrito. Si lo escri-
be, deje pasar unas horas o unos días, vuelva a leer lo que escribió y tome la deci-
sión de enviar o no el escrito de respuesta. Muy posiblemente decidirá no enviarlo
o al menos escribirlo de nuevo antes de enviarlo. Es claro que la respuesta verbal
puede ser más nociva que la escrita, pues al escribir hay que invertir más esfuerzo
y hay que pensar; además, hay una especie de proceso de reflexión y de filtrado,
que hace que la respuesta sea menos caliente. Al responder en caliente haremos
algo de lo que nos arrepentiremos después. Hacer la pausa es una muy buena re-
comendación, postergar la respuesta para otro momento. Hay que usar la llamada
“inactividad dinámica” que es tomar la decisión de no hacer algo.
Carta ensangrentada
Uno de mis amigos me contrató para una asesoría en su empresa y en
una de las reuniones de revisión de las estrategias, me pidió el favor
que le ayudara en su divorcio. Efectivamente le ayudé en estructurar la
estrategia de su divorcio, pero dejé la negociación directa en manos de
un representante. Lo acompañé en todo el proceso y una de las fases
más productivas fue reducir la emocionalidad de sus comunicaciones,
tanto las escritas como las verbales. En una de las ocasiones me envió
una carta que le iba a enviar a su esposa, para que yo le diera una mi-
rada.
Metafóricamente, esa carta con todos los comentarios, los calificativos,

los adjetivos, las reseñas, era una carta con sangre y con dolor, con acu-
saciones, con sufrimiento. Enviar esa carta, así como estaba, hubiera
sido un error enorme que hubiera devuelto las negociaciones al paso
cero o incluso las hubiera llevado al fracaso. Mi trabajo consistió en
eliminar todos esos efectos nocivos y presentar básicamente una carta
74
La teoría de guerra dice que si el otro es colérico, hay que irritarle y si es arrogante, fomentar su egoísmo.

con lenguaje simple, es decir, sujeto, verbo y predicado, como si fuera

una comunicación de negocios redactada por un consultor en donde se
presentan los hechos, los requerimientos, se describen los problemas y
se presenta una solución sugerida. Esa fue una recomendación impor-
tante y la podía hacer yo porque no estaba vinculado emocionalmente
con el problema.

La mayoría de los conflictos son velados, es decir, 1) usted detecta la molestia
del otro, 2) usted no sabe la causa, 3) usted no tiene solución disponible.
Los conflictos se pueden clasificar de acuerdo con la detección, con el conocimien-

to de la causa y con la posibilidad de que haya solución. Los conflictos pueden ser
conflictos manejables, conflictos velados y conflictos insolubles.
** Conflicto manejable: es aquel que es detectado, es decir, sabemos que

están furiosos con nosotros. Además, sabemos la causa y sabemos que
hay una solución posible. En este caso deberíamos entrar a implementar
la solución.
** Conflicto velado: sabemos que están furiosos con nosotros, pero no sa-
bemos cuál es la causa de dicho malestar. Por eso entonces, no tenemos
una solución disponible conocida por nosotros y asociada con la causa
real que no conocemos. En este caso la estrategia es profundizar en el
conflicto para averiguar la causa y luego ver si es manejable o no.
** Conflicto insoluble: conocemos la insatisfacción del otro, sabemos la
causa de esa insatisfacción, pero no hay solución disponible. Aquí están
conflictos tipo político, religioso, ideológico, en donde sabemos que es
prácticamente imposible que las partes se muevan de sus posiciones ini-
ciales. En este caso la estrategia es no tratar de resolverlo y en cambio
buscar administrarlo, es decir, reducir el efecto negativo que el conflicto
tiene en nosotros. Una solución posible es no tocar el tema con los ad-
versarios en este conflicto.
Los expertos en conflictos dicen que los conflictos velados son la mayor proporción
de los conflictos, pues la mayoría de las personas sienten la insatisfacción, pero no
tienen la fortaleza suficiente para abordar el tema; prefieren esconder su malestar.
Hay otro tipo de conflictos que he llamado conflicto ciego y se da cuando el otro
está furioso con nosotros, pero nosotros no nos hemos dado cuenta. El afectado
no muestra ninguna señal de descontento. Podríamos decir que es un conflicto
asintomático.

Hay un tipo específico de personas difíciles, de acuerdo a Leritz, llamado pacifica-

dores, que son aquellos que de frente no nos dicen que están molestos, pues no
tienen la fortaleza para decirlo, pero cuando no estamos presentes hablan mal de
nosotros y explican su molestia. Para ellos conversar con nosotros acerca de la mo-
lestia es una conversación difícil.
Conversación difícil: acerca de un tema que me importa mucho, con una perso-
na que me importa mucho. Dilema: 1) hablo del tema, arriesgo la relación y 2)
no hablo, sigo sufriendo.
Todos tenemos en nuestra vida, en los diferentes entornos en los que nos move-
mos, conversaciones difíciles. Esas conversaciones difíciles son las más críticas, pero
también las más productivas y las que hacen que cambiemos nuestra forma de vivir
y de actuar.
Las conversaciones difíciles son aquellas que: 1) se producen con personas que nos
importan mucho; 2) son acerca de un tema crítico que nos importa mucho; 3) en
donde estamos en un dilema complicado acerca de si tocar el tema o no; 4) sabe-
mos que si tocamos el tema pondremos en riesgo la relación, no importa la buena
voluntad que tengamos nosotros en tocar dicho tema; 5) si decidimos no tocarlo,
seguiremos sufriendo.
Lo que sí es evidente es que la persona que está iniciando la conversación difícil

está sufriendo con la situación actual y por eso es que se decide a tocar el tema, sa-
biendo también que puede causar malestar en la otra persona. En estos casos sufre
quien inicia la conversación y también sufre quien recibe los comentarios. En caso
de que la conversación no se lleve a cabo, solo sufre la persona que se abstiene de
la conversación. Se requiere una gran madurez de ambas partes para tocar estos
temas críticos; madurez tanto en quien decide tocarlo, como en aquella persona
que recibe el comentario.
En las conversaciones difíciles debe considerarse que, como decía Robert Evans,
el productor de cine: “en cada historia hay tres lados; el suyo, el mío y la verdad.
Nadie está mintiendo y la memoria le sirve a cada uno en forma diferente”.75 Es
posible, además, que se esté conversando sin la información suficiente, infiriendo
cosas basado en hechos incompletos, en hechos tergiversados en forma consciente
o inconsciente, en hechos filtrados.
75
Robert Evans fue el productor de “El Bebé de Rosemary”, “Chinatown”, “Love Story”, “The Godfather”.

Proteja el ego de los negociadores. Use estrategias de “saving face” cuando sea
necesario. Si lo que quiere es descontrolar al otro, enfóquese también en el ego.
El ego de las personas es una variable vital y puede ser el causante de grandes
fracasos o de grandes logros. Por eso entonces es preciso manejar el ego del otro
en forma inteligente. Hay que proteger el ego del otro para que pueda tomar de-
cisiones inteligentes. A veces, la estrategia es poner en riesgo el ego del otro, su
imagen, su reputación.
The Reader
En la película “The Reader”, Hanna es una de las carceleras en una pri-
sión de Cracovia y llega a juicio por supuestamente haber permitido la
muerte de 300 judías. La acusan a ella de haber sido quien dio la orden
escrita, además de llevar a varias mujeres a la cámara de gas. Hanna se
defiende diciendo que era de igual autoridad a las demás y que no fue
ella quien dio la orden. El juez le pide que escriba en un papel algunas
palabras para comparar con la caligrafía de la orden y Hanna se resiste;
por eso es condenada a cadena perpetua. Hanna se resiste porque no
quiso que las demás personas se enteraran que ella era analfabeta; no
sabía escribir, no sabía leer. La vergüenza pudo más que la verdad. El
ego estaba afectado.76
Al-Hafiz burlado
Eli Cohen era un famoso espía israelí que fue muy exitoso por su ope-
ración en Siria. Nació en Egipto, el servicio secreto de Israel le dio un
nombre sirio, lo envió primero a su carrera diplomática en Argentina
y logró con sus contactos en Argentina entrar a Siria. Uno de sus con-
tactos en Argentina fue Amin Al-Hafiz quien fue su gran amigo y quien
llegó a ser presidente de Siria tras un golpe de estado. Transmitía cons-
tantemente a Israel para dar datos vitales para la guerra. Siria contrató
a los rusos para que, con equipos sofisticados, lograran encontrar al
espía; capturaron a Cohen y lo condenaron a muerte. Fueron infruc-
tuosos, tanto el movimiento internacional para cambiar la pena de
muerte por cadena perpetua, como la oferta de Israel para canjearlo
a cualquier costo. Una de las razones de esto fue que los periódicos de
Líbano, Egipto y otros países árabes se burlaron de lo tonto que había
sido Al-Hafiz. El ego afectado impidió la clemencia, a pesar de que to-
davía lo consideraba como su amigo. Fue ahorcado en una de las plazas
públicas de Damasco.
76
“The Reader” es una película del 2008, dirigida por Stephen Daldry y protagonizada por Kate Winslet,
Ralph Fiennes y David Kross. Se basa en el libro homónimo de Bernhard Schlink

Una disculpa efectiva incluye: 1) remordimiento, 2) impacto, 3) responsabili-

dad, 4) no repetición y 5) reparación.
La mayoría de las personas, cuando hablan de manejo de conflictos, tienen el ses-

go inconsciente de pensar que el otro es el agresor y nunca se ven ellas mismas
como las agresoras, las que causaron el dolor a los demás, las que tienen que pedir
disculpas.
Para personas que tenemos un gran y deficiente ego, pedir disculpas es una de las
fases más complejas de las interacciones humanas, pues sabemos que nos equi-
vocamos, pero no estamos dispuestos a pedir perdón, pues nuestro ego es nuestro
principal enemigo y no nos deja actuar con inteligencia.77
Para pedir una disculpa, algunos expertos como Shapiro, tienen una fórmula muy
inteligente para estructurarla. Son cinco pasos que, si se siguen en ese orden y con
efectividad, harán que la disculpa sea una disculpa real, eficiente y productiva: 1)
La primera condición es que la disculpa exprese un remordimiento sincero, es de-
cir, que estemos arrepentidos de lo que hicimos, pues afectamos negativamente
alguien. 2) La segunda condición es que en la disculpa usted reconozca el impacto
negativo de su comportamiento en los demás. 3) La tercera condición es que usted
comunique con claridad que usted acepta la responsabilidad de esas acciones. 4)
La cuarta condición es que usted haga abiertamente un compromiso de no repetir
la ofensa. 5) La quinta condición es que usted ofrezca una reparación concreta y
que tenga valor para quien la recibe.
Cada uno de estas condiciones es profunda, pero unas tienen más importancia que
las otras, según mi criterio. Siempre he pensado que el arrepentimiento o el re-
mordimiento son las variables que salvan una sociedad. Si alguien mata una per-
sona y no siente remordimiento, esa persona está realmente perdida. Es otro tipo
de ser humano y posiblemente solamente es un ser. Cuando una persona siente
arrepentimiento sincero por lo que hizo, todavía hay grandes posibilidades de
recuperación.
Otra de las palabras importantes es el compromiso de no repetición, pues algunas

personas se convierten en pedidores de disculpas compulsivos. Entran en un ciclo
de falta disculpa, falta disculpa y no hacen nada por cambiar su comportamiento.
Aquí podríamos hacer mención a la fábula de la rana y el escorpión, en donde la
rana llevó a cuestas al escorpión para pasar el río y cuando lo dejó en la otra orilla,
77
Al escribir este párrafo me imagino la expresión corporal de mi esposa cuando lo esté leyendo. Espero que
lo vea como un reconocimiento de una de mis debilidades.

el escorpión le clavó su ponzoña a la rana. Esta le reclamó y el escorpión le contestó:

“qué voy a hacer yo, si esa es mi naturaleza”.
Detrás de una persona violenta normalmente hay una persona insegura. No

asuma que usted está negociando con un adulto. Muchas veces usted negocia
con un niño en cuerpo de adulto.
Si entendemos que detrás de una persona violenta, normalmente hay una per-
sona insegura, entonces la respuesta no está en la violencia, ni en la pasividad,
sino en reducir la inseguridad. Es posible establecer la siguiente secuencia: 1) esa
persona es violenta porque es insegura y 2) es insegura porque le falta conoci-
miento. Según esto podríamos reversar las situaciones dándole más información
para que entonces tenga un mayor nivel de seguridad y, así entonces, disminuya
su violencia.
Si la persona tiene poder y dispone de argumentos poderosos, tiene claridad en sus

mensajes, se siente segura de lo que está diciendo y sabe que tiene como defender
sus posturas, entonces expresará sus opiniones en forma calmada. Podría tomar
decisiones extremas comunicadas en voz baja y con tranquilidad.
La madurez no es una característica que se logre en forma automática con los años.
Muchas veces el hijo es más maduro que el padre y podríamos decir que la mayoría
de los adultos pocas veces nos comportamos como tales y, más bien, reacciona-
mos en forma inmadura. No sabemos priorizar, no nos dedicamos a lo que en reali-
dad importa, hacemos cosas que nos dan placer en el corto plazo y dolor en el largo
plazo. No sabemos postergar el placer.78
Es claro que no debemos asumir, pero si está obligado a asumir, sería menos riesgo-
so que asumiera que usted está negociando con un niño en cuerpo de adulto, así
que entender el comportamiento de los niños le ayudaría a usted a diseñar estrate-
gias para negociar con adultos.
En alguno de mis libros presenté un paralelo entre los niños y los clientes, pues
tienen mucho en común. Por ejemplo, los niños y los clientes son crueles, son in-
saciables, les importa muchas veces más el empaque que el contenido, son emo-
cionales, se anclan en forma enfermiza en sus pedidos, no presentan argumentos
racionales que soporten el pedido, reaccionan emocionalmente cuando no les en-
tregan lo que piden, etc., etc.
78
Mischel es famoso por su experimento de los malvaviscos con unos niños: si espera 15 minutos sin comerse
un malvavisco, le daré un malvavisco más. Los que aplazaron el placer, tuvieron mejores resultados en sus
vidas.

Escoja con inteligencia las batallas que va a pelear, decida cuáles aplazar y
cuáles perder.
El término batalla no significa entrar en contienda física con la intención de producir

un mal en el otro y mucho menos en conseguir su aniquilación, pero sí implica una
interacción que debería ser conducida de la mejor y más inteligente forma para
solucionar las diferencias.
Si el tema que se está discutiendo es de poca importancia y la relación con el otro

también es de poca importancia, usted debería usar la estrategia de evasión, es
decir, no entrar en la discusión y si ya entró, salir prontamente. No se debe dejar
meter en esas discusiones.
Si el tema que usted está discutiendo es de vital importancia y la relación con el otro
también es de vital importancia, usted debe usar la estrategia de colaboración, es
decir, concentrarse en ese tema usando su mejor análisis y sus mejores argumentos
para poder llegar a una solución buena para ambas partes.
Si el tema no es de mucha importancia, pero la relación con el otro es de vital im-

portancia, en este caso la recomendación sería usar la estrategia de acomodación
que implica en cierto sentido darle la razón al otro, muchas veces sabiendo que el
otro no la tiene o al menos aceptar la opinión del otro como respetable.
Cuando el tema sea muy importante y la relación no lo sea, hay que usar la estrate-
gia de competición. Usted logrará sus resultados y la pérdida de la relación puede
ser un costo que usted asumirá.
Un buen negociador no es aquel que gana todas las batallas, pues si las gana todas
es muy posible que la relación con el otro se deteriore. Es preciso ser selectivo para
dedicar sus esfuerzos a aquello que vale la pena. Algunas de las batallas que usted
podría ganar, las debe perder.
Definir si entramos a una pelea o no, es una de las más importantes decisiones.79
Para definir esto sugerimos un dicho europeo que dice “no importa si la vasija
le pega la piedra o la piedra le pega a la vasija, siempre se rompe la vasija”. Por
esto, antes de la pelea, pregúntese si usted es piedra o es vasija. Cuando usted es
vasija lo más recomendable es no entrar en la pelea, pues usted será el perdedor
y literalmente quedará destrozado. Debería buscar otras formas para afrontar al
79
Las teorías de guerra dicen que el mejor guerrero no es aquel que gana la batalla en el campo de batalla. El
mejor es aquel que la gana sin tener que pelearla.

contradictor. Una posibilidad es asociarse con personas más poderosas que usted,
unas grandes y sólidas piedras, y a quienes les interese entrar en la pelea.
En la pelea normalmente todos pierden, incluyendo el ganador. Se dice que para

usted ganar una batalla y no recibir pérdidas considerables, debe tener más de cin-
co veces el poder del contradictor y, si eso es así, entonces la pelea tampoco se
justifica. Solo basta que el poderoso exhiba su gran poder, poder disuasivo, para
que la otra persona desista de entrar en la pelea y que el ego y cerebro le ayuden.
En la negociación es mejor aprender a mostrar los dientes que morder. Cuando us-
ted muestra los dientes, está usando un poder disuasivo, pues el otro verá su gran
capacidad de morder y su decisión de hacerlo. Solo con eso la otra persona tomará
la decisión de seguir o no en la batalla.
Metafóricamente, cuando ya el negociador muerde, el nivel de violencia ha pasado

a otro nivel en el que ninguno de los dos va a ganar, pues ambas partes van a termi-
nar con heridas considerables. Si usted tuvo que morder, la recomendación es que
muerda y suelte, que no sea como algunos animales a quienes no se les despega la
mandíbula y por eso no son capaces de soltar.
En las peleas todos salen con heridas, así que usted debe calcular los daños que
tendría después de la pelea, así como lo hacen los estrategas de guerra. En muchas
películas de guerra hay una escena común y es aquella en donde el presidente les
pregunta a los asesores por el número de bajas que se tendrían en caso de iniciar el
ataque. Muchas veces debido a la profundidad de las heridas y al ego afectado, las
personas hacen un mal cálculo de las heridas potenciales.80
Recuerde el principio que dice: “si no puede matar al león, por favor no lo hiera”.
Un león herido puede ser el fracaso suyo. Está claro que el poder de un león es
mucho mayor que el suyo y, a no ser que usted sea un experto cazador, la ventaja
estará del lado del león. El león no responderá infligiéndole a usted una herida co-
rrespondiente, proporcional, a la herida que recibió. Posiblemente responderá en
forma mucho más agresiva, pues además su ataque lo puede considerar como un
insulto y un desafío a la fortaleza de él.
En las teorías de guerra se dice que “si usted va a pegarle al otro, debe pegarle
con tanta fortaleza que el otro no se pueda parar”. Esto es sabio, pues si el otro se
puede parar iniciará una acción que tiene unos componentes muy peligrosos, como
80
En las guerras se hacen cálculos de las bajas derivadas de tomar una decisión de ataque o de no hacer nada
para evitar que el enemigo capture un equipo de guerra sofisticado. En el caso del submarino Kursk los rusos
posiblemente mantuvieron en secreto el accidente para no permitir a occidente entrar al submarino.

son, la guerra justa (está respondiendo a un ataque), la fortaleza (tiene fuerza sufi-
ciente para atacarlo a usted), el ataque al ego (él es el mejor), mensajes a otros (si
no responde el ataque, enviará mensajes a otros mostrando debilidad y eso moti-
vará a los demás para que lo ataquen).
Nunca atrape al otro, dele una salida decorosa. Toda persona atrapada se com-
porta como un animal.
Es muy importante entender que, sin importar su nivel de inteligencia, toda perso-
na cuando se siente atrapada y amenazada, se comporta como un animal y busca-
rá defenderse a cualquier costo. Esa persona entenderá que la mejor forma de de-
fensa es el ataque y por eso se convierte en una persona supremamente peligrosa.
Nunca atrape al otro, siempre dele una salida decorosa. Es necesario fabricarle la
salida para que esa persona se pueda escapar; es necesario tirarle un salvavidas.
Podría decirse entonces que la recomendación es que nunca pelee con alguien que
no se pueda escapar. Una persona atrapada actuará en forma más emocional que
racional y estará dispuesta a sacrificar lo poco que tiene, llegando a situaciones en
las que van a perder tanto el atrapado, como el atrapador.
Duelo a garrotazos
En una de mis visitas al Museo del Prado, en cacería de conceptos de
negociación en las obras de arte, me concentré en la obra de Goya
“Duelo a Garrotazos” que describe una costumbre antigua en España.
Cuando dos personas tenían una discusión las llevaban a un lugar, les
metían gran parte de su cuerpo en la tierra y les daban a cada una un
garrote. Daban la orden y la pelea empezaba. Ninguno se podía esca-
par, así que la muerte era segura.
Una forma muy simple y común de atrapamiento es cuando dos personas entran en
un debate mostrando cada una de ellas su altísima terquedad. Cada una de estas
personas se ancla en sus propias opiniones, en sus propios argumentos y en sus
propias posiciones, y a medida que pasa el tiempo, es muy posible que, al menos
una de las partes, comprenda que la razón la tiene el otro, pero no estará dispuesto
a entregarle la razón a quien la ha atacado tanto. Muchos podemos pensar: “tengo
el derecho de no darle la razón a quien yo sé que la tiene”.
Podríamos decir, sin lugar a mucha equivocación, que muchas veces las otras per-
sonas no nos dan la razón porque nosotros no dejamos que nos la den. Usamos
estrategias que atrapan al otro y afectan negativamente su ego. Por eso esa persona

prefiere perder con tal de que nosotros perdamos también. Muchas personas tra-
bajan con el doble propósito: ganar ellos y que el otro pierda, pero si van a perder,
que sea el otro quien pierda más. El que pierde menos no se puede considerar un
ganador.
En teoría de guerra hay un concepto muy interesante que se llama campo de muer-
te y que nos ayudaría a entender formas efectivas de negociar. El campo de muerte
lo podemos entender con la ayuda de un maravilloso principio que dice “nunca
pelee con un ejército que tiene detrás de sí un abismo”. Si un ejército está entre un
abismo (detrás) y otro ejército (de frente) que lo está atacando, estará en un campo
de muerte en donde la muerte está segura y lo que habrá que definir será la forma
de morir. Este ejército tiene dos posibilidades para morir. La primera es lanzarse al
abismo y de esa manera estará muriendo sin cobrar nada. La otra forma es lanzarse
contra el ejército enemigo y morirá cobrando un gran precio al enemigo. Esta última
forma se conoce como escaparse hacia adelante o morir matando.
No hay nadie más poderoso que aquel que no tiene nada que perder y eso lo debe
entender el negociador. En toda negociación nos tenemos que preguntar qué tiene
para perder el otro, y si la respuesta es nada, la recomendación es mejor que no
negocie con esa persona, pues quien va a perder es usted.
Juan sin dinero y poderoso

Juan ha perdido todo su dinero y sus activos; por eso será poderoso
cuando los acreedores vengan a reclamarle las deudas, deudas que
no tiene cómo pagar, ni cómo soportar. El poder migra del acreedor a
Juan. Los acreedores deberían entender la situación plenamente para
saber que no tienen mucha posibilidad de presionar a Juan. Más bien
deberían darle oxígeno para que se recupere y de esa manera pueda
pagar posteriormente. Sería un ejemplo de la famosa fórmula “te voy a
ayudar para que me ayudes”. También puede ser un caso de la llamada
Paradoja del Banquero: si yo le debo al banco $USD 100.000 y no tengo
como pagarle, el problema es mío; si yo le debo al banco $USD 1.000
millones y no tengo como pagarle, el problema es del banquero.
Evalúe su poder de negociación. Si cree tener más poder del real, se volverá in-
flexible y perderá. Si cree que tiene menos poder del que realmente tiene dejará
dinero en la mesa.
Saber evaluar bien el poder suyo en la vida y en la negociación es vital. Para en-
tender el resultado de esta evaluación, es necesario incluir dos variables como son

poder percibido y poder real. El poder percibido es el poder que usted percibe que
tiene y el poder real es el poder que usted realmente tiene en la negociación dadas
las circunstancias, dado el tiempo, dado el momento.
Si usted piensa que tiene más poder del que realmente tiene, usted exigirá en for-
ma indebida, hará ultimátum, se parará de la mesa de negociación en forma abrup-
ta, buscará hacer un acuerdo diferente al que están proponiendo. Cuando usted se
choque con la realidad y se de cuenta que no es tan poderoso como cree, llegará
el momento del arrepentimiento y los deseos de volver a la mesa de negociación,
pero muchas veces esto es imposible, tanto por el ego suyo, como por el rechazo
del otro a quien usted ha dejado en la mesa. En estos casos usted está rechazando
un buen acuerdo y se está levantando de la mesa.
Si usted piensa que tiene menos poder del que realmente tiene, entonces usted
suplica en la mesa de negociación, a pesar de que usted tiene toda la posibilidad
de exigir. Usted está entregando el poder a la otra persona, aunque ella no lo tiene.
Usted podría haber logrado más usando su real poder, es decir, usted está dejando
dinero en la mesa.

Agradecimiento
Quiero agradecerle a usted por haberse acercado a este libro y a las

recomendaciones que incluye. Dichas recomendaciones le ayudarán a
perfeccionar sus competencias de negociación. Para esto recuerde que
el desarrollo de una cultura de negociación se inicia por el saber (las
recomendaciones incluidas), el querer (querer aplicarlas en su día a
día), el actuar (efectivamente aplicarlas), el hábito (aplicarlas siempre)
y la cultura (cuando el hábito es compartido por muchos).
La fase más importante del desarrollo de una cultura es hábito, es de-

cir, algo que usted hace siempre y se incorpora en su forma de pensar
y comportarse. Por esto, tome las recomendaciones una a una y vaya
incorporándola en su comportamiento como negociador y a medida
que vaya avanzando, el inventario de competencias será cada día más
sólido y abundante.
Estas recomendaciones le pueden servir para sus negociaciones pro-

fesionales y también en sus negociaciones personales. Si usted las
domina e incorpora en su día a día, con toda seguridad usted tendrá
beneficios representados en rentabilidad o en felicidad. Las personas
que están cerca a usted también serán beneficiadas.
Gracias de nuevo por acercarse a este libro. Si tiene alguna inquietud

o desea información adicional las puede dirigir al correo director@jo-
seitobon.com

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Primera Edición: 2019

©José Ignacio Tobón

Me dicen que estoy equivocado

José Ignacio Tobón L. 5

de dar recomendaciones estaba equivocada, pues ellos consideraban

Internamente, yo hice el siguiente análisis del comentario: 1) en rea-

Sabiendo que son ejecutivos necesitados, puedo mostrar el siguiente análisis de

Muchos de los sistemas académicos deberían cambiar su orientación, pues se con-

6 Tips Esenciales de Negociación - Volumen 1

generar comunidades de expertos que lleven la disciplina a otros niveles, potenciar

La diferencia con los exitosos

Para resolver mi problema de depresión empecé a estudiar lo que hacía

José Ignacio Tobón L. 7

Mis dos amigos críticos

8 Tips Esenciales de Negociación - Volumen 1

Es claro que la negociación es una competencia transversal, es decir, que se puede

Al escuchar al conferencista me pareció que era una persona inteligen-

** El Capítulo 1 incluye los tips acerca de la estructura de la negociación,

José Ignacio Tobón L. 9

negociador es perfilar al otro negociador para saber qué es lo que quie-

** Bases y Fundamentos de la Negociación (J.I. Tobón, 1994)

10 Tips Esenciales de Negociación - Volumen 1

La mayoría de los negociadores del mundo son negociadores empíricos e intuitivos

Todas las negociaciones tienen la misma estructura (los mismos huesos) y lo

Muchos negociadores en el mundo son empíricos y eso ocurre debido al empiris-

Cuando mostramos la estructura, las personas se sienten con más tranquilidad,

José Ignacio Tobón L. 11

** Las alternativas en este método son nuestros planes B, nuestros planes

12 Tips Esenciales de Negociación - Volumen 1

** El compromiso de acuerdo en este método es el acuerdo al cual llegan

** La comunicación en este método es la comunicación entre las partes,

** La relación en esta metodología es el tipo de relación que mantienen los

** La verificación en esta metodología es la verificación de la implementa-

José Ignacio Tobón L. 13

Todo lo que negociamos se clasifica en negociaciones de transacciones (nego-

En las negociaciones de transacciones estamos entregando algo y recibiendo algo

Ambos tipos de negociaciones están relacionados, pues las negociaciones comer-

Comercial conflictos y viceversa

14 Tips Esenciales de Negociación - Volumen 1

La forma como las personas resuelven un conflicto es símbolo de su calidad como

La negociación tridimensional considera 3 mesas: la mesa de negociación, la

La mayoría de los modelos de negociación tradicionales tenían un error implícito

La primera dimensión, la mesa de negociación, es en donde se llega a los acuerdos

José Ignacio Tobón L. 15

También está la segunda dimensión, la mesa de diseño, en donde se diseñan los

Por último, la tercera dimensión, la mesa de escenarios, en donde se diseñan las

Resumiendo, las analogías son las siguientes: la primera dimensión es la mesa de

Piense en 3 momentos en la negociación: 1) antes de la mesa de negociación

Muchas veces es más importante antes de la mesa y después de la mesa, que la

16 Tips Esenciales de Negociación - Volumen 1

Es mucho más difícil la implementación cuando se hace un acuerdo inconsulto y,

José Ignacio Tobón L. 17

Maneje bien el tiempo en la negociación. Asigne la mayor parte del tiempo a lo

La mayoría de los negociadores no manejan bien el tiempo, no dosifican las estra-

Es muy común que en muchas negociaciones los negociadores le dediquen mucho

Como un rey, pero en apuros

18 Tips Esenciales de Negociación - Volumen 1

pen, 3 horas antes de tomar el vuelo de regreso se reinician y se llega

La negociación puede verse como la solución conjunta de un problema, así que