Control como función administrativa en la empresa

Introducción

El control se concibe como la verificación a posterior de los resultados conseguidos en el

seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso
realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos,
forma parte central de la acción de control como una actividad no sólo a nivel directivo,
sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos, es decir, se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento,
sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos,
humanos y grupales.

Definición de control

Es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el

desempeño general frente a un plan estratégico.
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que
mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del
proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento
continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones
normales, haciendo posible la debida regulación.

Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el
sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
 También hay otras connotaciones para la palabra control:

 . Comprobar o verificar;
 . Regular;
 . Comparar con un patrón;
 . Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
  Frenar o impedir.
debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que
permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o
sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

 Elementos de concepto
. Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeación.

. Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las

diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

Requisitos de un buen control

 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeación, organización o dirección.
 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales,
debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

 Importancia del control

Es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a
las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que
están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos:  implican el desarrollo y la entrega de esos productos y

servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino
también productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar

muy costoso y contraproducente.  a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: Esto no disminuye la responsabilidad

última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el
proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

Bases del control

Asimismo, funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el
control se basa en la consecución de las siguientes actividades:
 -Planear y organizar.
- Hacer.
- Evaluar.
-Mejorar
 Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a
esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y
actualizada al evaluar. Decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.

 Elementos del control

Establecimiento de estándares: Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base

para la evaluación o comparación de alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

 cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de

materiales primas, números de horas, entre otros.

. calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción,

especificaciones del producto, entre otros.

. tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de
existencias de un producto determinado, entre otros.

 costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas,

entre otros.

Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo
que se está haciendo.
 Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar
si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.

Áreas del control

Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o
monitoreo.

Áreas de producción: es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera

prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los
principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:
Control de producción: coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un
optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más
idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del
departamento de ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los
productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia

prima o de mano de obra.

Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.

Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sus

ensamblados como terminados, entre otros.

Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos,

entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.

Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre

otros.
Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los
productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de
la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o
distorsiones en relación con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
 Por volumen total de las mismas ventas.
 Por tipos de artículos vendidos.
 Por volumen de ventas estacionales.
 Por el precio de artículos vendidos.
 Por clientes.
 Por territorios.
 Por vendedores.
 Por utilidades producidas.
 Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y
verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como
el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en
el área financiera se presentan a continuación:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por
departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos
de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están;
salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los
intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.
Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles
que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que
verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no
justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en
vacaciones y por cuántos días.

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos,
entre otros.

 Pasos del proceso de control

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento

Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites
específicas.
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, «mejorar las habilidades
de los empleados»
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo «mejorar las habilidades
de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los
meses 
Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma
importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la
planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En una empresa
industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas
de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de
seguridad.

Medir los resultados

es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer «que
todo está bajo control»
Tomar medidas correctivas
pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más
empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald’s. 
 La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que
los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentación

Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la
organización para solucionar las causas de las desviaciones, Cada decisión tendrá sus
ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar.  Pierde
eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas,
interpretaciones, juicios, etc.  incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser
neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los
empleados que están siendo controlados.

Principios de control
Equilibrio
al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se
están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo
debidamente ejercida.
Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando
errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad
El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de
tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

De los objetivos
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un
fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si
no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron,
a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si
no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

DE LA COSTEABILIDAD
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá
implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores
que el costo y el tiempo que implican su implantación.
De excepción
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones
estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos,
estadísticos o aleatorios.
De la función controladora
La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya
que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Los sistemas de control de gestión estratégica de las

organizaciones
Introducción
Establece un conjunto de elementos de análisis que justifican la necesidad de enfocar los
sistemas de control en función de la Estrategia y la Estructura de la organización, y de
otorgarle al sistema de información, elementos de análisis cuantitativo y cualitativo,
elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales
y no formales del control.
Significa además la importancia de la existencia de un sistema
de alimentación y retroalimentación de información eficiente y eficaz, para la toma de
decisiones generadas del sistema de control de gestión sistémico y estratégico, a través de
los Cuadros de mando.
Palabras Clave: Control de Gestión, Control Estratégico, Sistemas de Control, Control,
Gestión, Fases de Control, Cuadro de Mando, Estructura, Estrategia.
Los sistemas de control para la gestión estratégica de las organizaciones.
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento
de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas,
determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades
directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades
operativas.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo,
el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus
subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a
los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos
estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica
la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).
En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización,
la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes,
la coordinación es parte de ellas.
Lo que, si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel
determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando
un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos autores se
plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás.

Los Sistemas de Control de Gestión. Su estructura y funcionamiento

Surgió así un proceso de regulación y definición de actividades que garantizaba:
- Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un líder.
- Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado
período del año.
- Conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor.
- Detectar alguna falta y las posibles causas.
- Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:
"Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto
pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de
la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los
objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales
áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados
Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los
deseados.
Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras."

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la
obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en
definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le
permitirá sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,
funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la
situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento
eficiente:
Ser entendibles.
Seguir la forma de organización.
Rápidos.
Flexibles.
Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que
le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con
vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición
brindada dos factores importantes.
El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información.
(Centro de responsabilidad).
Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y
llevará a la dirección para la toma de decisiones.

El control de gestión.
por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el
colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar
e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual
forma, a un sistema superior. Como una serie de técnicas tales como el control interno, el
control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio,
pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento
fundamental de la gestión.
El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a
coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y
evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo
importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestión.

Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede
comprometer la competitividad a largo plazo.
Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno operativo).
Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.
Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestión
están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes
por ser derivado de ellos.
Por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores
y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no
formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
1 Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el
aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
2 Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera
que realice cada responsable y/o unidad.
3 Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4 Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes
departamentos.
5 Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que
permita la toma de decisiones correctivas.

La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del

funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión.
separadas con el propósito de facilitar la comprensión de aspectos relevantes, sin embargo,
se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de
adecuación situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto común que es la
futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que
requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el
fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación
ambiental.
Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados
que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los
objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen,
deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su
estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que
posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la
organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las
limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y
eficacia.

Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa

Es básica para poder diseñar el sistema de control. En particular, el grado de formalización
y de centralización, así como el tipo de estructura organizativa condicionan las
características del sistema de control.
Es necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los
sistemas de gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor medida
la información contable y su papel en el proceso de control, etc
Segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el
control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado además
para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión
descentralizada en los responsables.
tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control
según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.

Indicadores y Centros de Responsabilidad.

Es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas,
funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones,
relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste
debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que
afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
Estimulan la motivación y la iniciativa.
Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación
de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer
indicadores que permitan:
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las
actividades y responsabilidades de cada centro.
Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.
Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores.
Medir la contribución de cada centro al resultado.
Evaluar la actuación de cada responsable.

Cuadro de mando: ¿Qué es?

Es útil para medir la evolución de la actividad de una compañía, sus objetivos estratégicos y

sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes
y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial,
a medio y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las
personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando. A
través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información
periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos
previamente,  inteligencia empresarial, la toma de decisiones, dependen de la visibilidad de
los tomadores de decisiones y su capacidad de respuesta, es preciso dotar al CMI de un
potente aliado: y las soluciones cognitivas.

Cuadro de Mando Integral: Indicadores y estructura

se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a
continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden
variar en función de las características concretas de cada negocio.

1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de

aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores
en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación
fluida entre los empleados.

Perspectiva de procesos internos

Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en
que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos
de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial
y financiera.

Perspectiva del cliente

La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se

configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el
posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará
la percepción del valor de la marca por parte del consumidor. 

Perspectiva financiera

Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo
partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la
capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y
minimizar los costes.

CMI: Beneficios
.1 Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que
engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite
observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.

2. evolución de la compañía estrategias a medio y largo plazo generar información para

tomar decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas

con la computación cognitiva que la plataforma Watson pone a disposición de la compañía,

los datos se convierten en rentabilidad.

CMI: ¿Cómo implementarlo?

 diseño de la estrategia, se define la estrategia, se establecen los objetivos La determinación

de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del
proceso y evaluar los resultados de las acciones La transparencia y
la consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos

https://blog.es.logicalis.com/analytics/cuadro-de-mando-integral-todo-lo-que-debes-saber

https://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

https://www.gestiopolis.com/control-como-funcion-administrativa-en-la-empresa/