Universidad de Santiago de Chile: Camila Jostin Araya Toloza

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERÍA
Departamento de Ingeniería en Minas
DESARROLLO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN CON KPI

INTEGRADOS BAJO LAS NORMAS ISO 9001, ISO 14001 Y OHSAS 18001,
PARA MEDIR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS DE RSE SEGÚN LA
NORMA ISO 26000
Camila Jostin Araya Toloza
Profesora Guía: Angélica Muñoz Lagos
Trabajo de Titulación presentado en

conformidad a los requisitos para obtener el
Título de Ingeniera Civil en Minas
Santiago - Chile
2017
© Camila Jostin Araya Toloza, 2017.
Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-Chile 3.0.

RESUMEN
El presente trabajo de titulación considera en su estudio a Minera Centinela, propiedad del

Grupo Antofagasta Minerals en un 70% y en un 30% de Marubeni Corporation. La compañía
minera se ubica en la II Región de Antofagasta, a 21 km del poblado de Sierra Gorda. Este
proyecto, nace ante la necesidad de proporcionar una herramienta que permita medir el nivel de
cumplimiento de los principios de responsabilidad social empresarial, de acuerdo a los criterios
de la norma ISO 26000:2010 a partir de los sistemas de gestión ya implementados.
Inicialmente, se estableció la correspondencia entre las normas; ISO 9001:2015, ISO

14001:2015 y OHSAS 18001:2007, además de su relación con el modelo europeo de gestión de
la calidad. Posteriormente, se presentó la sinergia entre los puntos principales de los sistemas
de gestión, con los criterios de la norma ISO 26000:2010 de responsabilidad social.
Para medir el porcentaje de cumplimiento de responsabilidad social en base a la norma ISO

26000:2010, y a partir de la percepción de las jefaturas de Minera Centinela y de la comunidad
de Sierra Gorda respecto a los sistemas de gestión de la empresa, se construyó una encuesta
integrada utilizando los requisitos comunes de las normas y una encuesta con los tres sistemas
de gestión en base a los requisitos específicos. Además, se establecieron los indicadores o KPI
integrados en aspectos de calidad, ambiente y seguridad – salud ocupacional. Para ello, se
planteó una metodología para desarrollar estos indicadores que complementan el sistema de
gestión integrado propuesto basado en las normas de gestión.
Tras aplicar las encuestas y obtener el porcentaje de incumplimiento en gestión, se identificaron

brechas de percepción en aspectos de calidad, ambiente, seguridad – salud laboral, a partir de
las cuales se identificaron desviaciones a ser analizadas para que se planificara su corrección,
dependiendo de los recursos disponibles. Además, se determinó que el no corregir los
problemas identificados, exponía a la empresa a costos por concepto de incidentes y multas.
Para resolver esta problemática, se planteó la propuesta de reducir las fallas susceptibles a
ocurrir, a través de capacitaciones y la implementación de las medidas recomendadas,
monitoreando su eficacia para asegurar la mejora continua.
En términos económicos, en el caso actual de que Minera Centinela no reduzca las fallas
identificadas, los costos que presentaría se estimaron en 38.681.254 [CLP]. Mientras que, para
el caso con propuesta, si implementa las medidas de mejora y capacitaciones para disminuir las
pérdidas por fallas, la organización tendría además de una gestión responsable, un ahorro de
costos o ingresos proyectados al cuarto año de 62.996.862 [CLP], además de un VAN de
32.674.544 [CLP], indicando la viabilidad económica del presente proyecto de investigación.
i
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Minera Centinela, a Don Mauricio Alamo (Gerente de Integración), Carlos

Ahumada (Gerente de Operaciones), Fernando García (Gerente de Administración y Finanzas),
Ariel Huenchullán (Gerente de Recursos Humanos), Marcos Patiño (Gerente de Seguridad y
Salud Ocupacional), y a todo el equipo gerencial, jefes de área y supervisores por su confianza,
buena disposición y por entregarme todas las herramientas necesarias para desarrollar este
trabajo.
A mi profesora guía, Angélica Muñoz Lagos, por su excelente disposición y disponibilidad para
ayudarme en cada momento que lo necesité.
Además, quiero agradecer a mi familia y amigos que en todo momento me han brindado su
apoyo incondicional y se han preocupado por mí en todo sentido.
Finalmente, agradezco a todas las personas que aportaron con sus conocimientos en mi
desarrollo laboral y personal.
ii
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES DEL ESTUDIO ................................................. 1
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
OBJETIVO......................................................................................................................... 2
1.2.1. Objetivo general ......................................................................................................... 2
1.2.2. Objetivos secundarios ................................................................................................ 2
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO ............................................................................................... 2
ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO ........................................................................... 3
METODOLOGÍA DE TRABAJO .............................................................................................. 4
CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE MINERA CENTINELA ............................... 7
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 7
UBICACIÓN GEOGRÁFICA ................................................................................................... 7
CLIMA .............................................................................................................................. 8
GEOLOGÍA DEL SECTOR .................................................................................................... 9
RECURSOS GEOLÓGICOS Y RESERVAS MINERAS ................................................................. 9
CONDICIONES GEOTÉCNICAS DEL SECTOR ....................................................................... 10
ANTECEDENTES DE MINA ENCUENTRO DE MINERA CENTINELA ......................................... 11
2.7.1. Descripción general ................................................................................................. 11
2.7.2. Responsabilidad social y desarrollo sustentable de Minera Centinela .................... 12
Estrategia de sustentabilidad ...................................................................................................... 12
Focos de sustentabilidad ............................................................................................................ 12
CAPÍTULO 3: FUNDAMENTOS TEÓRICOS ............................................................................. 13
ANTECEDENTES DE LA RSE ............................................................................................ 13

BASES NORMATIVAS Y DOCUMENTALES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y DE LA RSE .......... 15
3.2.1. Fundamentos de los sistemas de gestión ................................................................ 15
3.2.2. Organización Internacional de Normalización ......................................................... 15
3.2.3. Sistema de Gestión de la Calidad ............................................................................ 16
Cambios en la estructura ............................................................................................................ 16
Cambios en los requisitos ........................................................................................................... 18
Cambios en la terminología ........................................................................................................ 18
Beneficios de la norma ISO 9001:2015 ...................................................................................... 20
Cambios en los principios de calidad .......................................................................................... 20
3.2.4. Sistema de Gestión Ambiental ................................................................................. 22
Cambios en la estructura ............................................................................................................ 22
Cambios en los requisitos ........................................................................................................... 23
Beneficios de la norma ISO 14001:2015 .................................................................................... 25
iii
Cambios clave ............................................................................................................................ 25
3.2.5. Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional ......................................... 26
Principios de la norma ................................................................................................................ 27
Beneficios de la norma ISO 18001:2007 .................................................................................... 28
La futura norma ISO 45001 ........................................................................................................ 29
3.2.6. Normas sobre responsabilidad social empresarial .................................................. 29
Pacto Mundial ............................................................................................................................. 30
GRI: Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad ................................................... 30
AA1000: Normas para el aseguramiento y participación de los grupos de interés ..................... 30
SA 8000: Una norma certificable enfocada en condiciones de trabajo ....................................... 30
ISO 26000:2010: Norma de orientación a los principios de RSE y su integración...................... 31
INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN.................................................................... 32
3.3.1. Estándar de integración de sistemas de gestión ..................................................... 33
3.3.2. Anexo SL e integración de normas ISO ................................................................... 34
3.3.3. Caracterización del Sistema de Gestión Integrado .................................................. 40
Grado de integración de los procedimientos escritos ................................................................. 40
Grado de integración de las estructuras organizativas ............................................................... 41
Grado de integración de los procesos operativos ....................................................................... 41
Procesos de una organización.................................................................................................... 42
3.3.4. Análisis de Brechas .................................................................................................. 46
3.3.5. Auditorías internas ................................................................................................... 46
3.3.6. Certificación de un sistema de gestión .................................................................... 47
Alcance de la certificación .......................................................................................................... 47
Auditoría de certificación............................................................................................................. 47
Equipo auditor............................................................................................................................. 48
Auditorías de seguimiento a los sistemas de gestión ................................................................. 48
Recertificación de un sistema de gestión ................................................................................... 49
Beneficios e inconvenientes de la integración de los sistemas de gestión ................................. 49
MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL - EXCELENCIA .................................................... 50
CAPÍTULO 4: MODELO DE GESTIÓN FUNDAMENTADO EN LA RSE .................................. 52
COMPARACIÓN ENTRE SISTEMAS DE GESTIÓN Y MODELO DE EXCELENCIA EFQM .............. 52

4.1.1. Agente Liderazgo ..................................................................................................... 53
4.1.2. Agente Estrategia ..................................................................................................... 53
4.1.3. Agente Personas ...................................................................................................... 54
4.1.4. Agente Alianzas y recursos ...................................................................................... 54
4.1.5. Agente Procesos, producto y servicios .................................................................... 55
4.1.6. Agente Resultados ................................................................................................... 56
SINERGIAS ENTRE LA NORMA ISO 26000 Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ............................. 56
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO ........................................................ 65
iv
CAPÍTULO 5: INDICADORES INTEGRADOS Y SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ........ 67
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD DE ANTOFAGASTA MINERALS ........................................... 67

INDICADORES INTEGRADOS ............................................................................................. 71
GENERACIÓN DE INDICADORES ........................................................................................ 72
CAPÍTULO 6: ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA...... 76
DEFINICIÓN Y CARACTERIZACIÓN DEL CUMPLIMIENTO EN LA GESTIÓN DE CALIDAD, AMBIENTE Y

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL ................................................................................................. 76
DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE PERSONAS DE LA EMPRESA PARTÍCIPES DEL INSTRUMENTO

DE MEDICIÓN .................................................................................................................................. 81
DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE PERSONAS DE LA COMUNIDAD PARTÍCIPES DEL

INSTRUMENTO DE MEDICIÓN ............................................................................................................ 83
RESULTADOS EN LOS CAPÍTULOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN .............................................. 86

RESULTADO GENERAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN Y SU RELACIÓN CON LA RSE ................... 89
CAPÍTULO 7: EVALUACIÓN ECONÓMICA .............................................................................. 91
FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS........................................................................................ 91

7.1.1. Costos y ahorro de costos por fallas internas .......................................................... 92
Tiempos muertos en faena ......................................................................................................... 92
Indisponibilidad de los equipos ................................................................................................... 94
Ausentismos ............................................................................................................................... 96
7.1.2. Costos y ahorro de costos por fallas externas ......................................................... 98
FLUJO DE CAJA Y RESULTADOS DEL ESTUDIO ................................................................. 101
CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 104
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 104

RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 105
GLOSARIO………………………………………………………………………………….. .............. 107
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 109
ANEXOS………………………………………………………………………………………… ......... 113
ANEXO A: EJEMPLO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DE RSE REALIZADO PARA UNA PERSONA ........ 114
ANEXO B: RESULTADO FINAL DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN POR SISTEMA DE GESTIÓN ................ 131
ANEXO C: ENCUESTA REALIZADA A VECINOS DE LA LOCALIDAD DE SIERRA GORDA ORGANIZADOS EN LA
MESA DE BUENOS VECINOS .......................................................................................................... 143
ANEXO D: DESCRIPCIÓN DE LOS CURSOS DE LOS ORGANISMOS TÉCNICOS DE CAPACITACIÓN ........... 149
ANEXO E: DESCRIPCIÓN DE LOS COSTOS MÁS USUALES DE LAS FALLAS INTERNAS ........................... 153
ANEXO F: DESCRIPCIÓN DE LOS COSTOS MÁS USUALES DE LAS FALLAS EXTERNAS .......................... 156
v
ANEXO G: DATOS PARA CALCULAR LA TASA DE COSTO DE CAPITAL CAPM ..................................... 159
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1: Distribución de recursos mineros de Minera Centinela. ............................................... 9
Tabla 2.2: Distribución de reservas mineras de Minera Centinela. ............................................. 10
Tabla 3.1: Niveles de la ética empresarial. .................................................................................. 14
Tabla 3.2: Estructura de norma ISO 9001. .................................................................................. 18
Tabla 3.3: Requisitos de norma ISO 9001. .................................................................................. 19
Tabla 3.4: Terminología de norma ISO 9001............................................................................... 20
Tabla 3.5: Principios de calidad de norma ISO 9001. ................................................................. 22
Tabla 3.6: Estructura de norma ISO 14001. ................................................................................ 23
Tabla 3.7: Requisitos de norma ISO 14001. ................................................................................ 24
Tabla 3.8: Correspondencia entre normas: ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS
18001:2007 e ISO 45001. ............................................................................................................ 36
18001:2007 e ISO 45001 (Continuación 1). ................................................................................ 37
Tabla 3.9: Requerimientos de Sistemas de Gestión según tipo de Proceso Operativo. ............. 44
Tabla 3.10: Determinación de los días auditor. ........................................................................... 48
Tabla 4.1: Relación entre los sistemas de gestión y el Modelo EFQM. ...................................... 52
Tabla 4.2: Relación entre la herramienta de gestión REDER del Modelo EFQM con el ciclo
PHVA............................................................................................................................................ 52
Tabla 4.3: Criterios de RSE. ........................................................................................................ 57
Tabla 4.4: Relación de los criterios de RSE con los contenidos de un sistema de gestión de
calidad. ......................................................................................................................................... 58
Tabla 4.5: Relación de los criterios de RSE con los contenidos de un sistema de gestión
medioambiental. ........................................................................................................................... 59
Tabla 4.6: Relación de los criterios de RSE con los contenidos de un sistema de seguridad y
salud en el trabajo. ....................................................................................................................... 60
Tabla 4.7: Correspondencia de capítulos. ................................................................................... 64
Tabla 4.8: Relación de los criterios de RSE con los capítulos de los sistemas de gestión. ........ 65
Tabla 5.1: Cifras de seguridad de trabajadores y contratistas .................................................... 70
Tabla 5.2: Indicadores integrados según los sistemas de gestión. ............................................. 73
vi
Tabla 5.3: Indicador “Índice de cumplimiento de control de la información documentada - control
de los registros”. ........................................................................................................................... 75
Tabla 6.1: Criterios de evaluación en los sistemas de gestión. ................................................... 78
Tabla 6.2: Interpretación del nivel de cumplimiento en la gestión. .............................................. 79
Tabla 6.3: Cálculo del Tamaño de la Muestra en Minera Centinela. ........................................... 83
Tabla 6.4: Calificación nivel de cumplimiento en la gestión. ....................................................... 85
Tabla 6.5: Evaluación del Sistema de Gestión de Ambiental por área. ...................................... 86
Tabla 6.6: Nivel de cumplimiento en la gestión de Minera Centinela. ......................................... 88
Tabla 6.7: Grado de cumplimiento en la gestión de Minera Centinela. ....................................... 89
Tabla 7.1: Costos y ahorro de costos por reducción de tiempos muertos. ................................. 94
Tabla 7.2: Costos y ahorros de costos por aumento en disponibilidad de maquinaria. .............. 96
Tabla 7.3: Costos y ahorro de costos por disminución de ausentismos. .................................... 97
Tabla 7.4: Costo de capacitación para reducir rotación de personal. ......................................... 97
Tabla 7.5: Costos de Fallas Internas sin la implementación adecuada del SGI. ........................ 98
Tabla 7.6: Costos de Fallas Externas sin la implementación adecuada del SGI. ....................... 99
Tabla 7.7: Costos de capacitaciones asociadas a las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS
18001. ........................................................................................................................................ 101
Tabla 7.8: Flujo de caja del proyecto. ........................................................................................ 102
Tabla 7.9: Parámetros para cálculo tasa de costo de capital. ................................................... 103
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Metodología de trabajo. ............................................................................................... 6

Figura 2.1: Vista aérea de Minera Centinela. En la parte superior de la imagen se aprecian los
tres rajos de la operación El Tesoro. En la parte inferior el Rajo Esperanza de la operación con
igual nombre. ................................................................................................................................. 7
Figura 2.2: Mapa de ubicación de Minera Centinela. .................................................................... 8
Figura 2.3: Mina Encuentro (óxidos). ............................................................................................. 8
Figura 2.4: Plano de riesgo geotécnico. ...................................................................................... 10
Figura 2.5: Diseño de Lixiviación Mina Encuentro (óxidos). ........................................................ 11
Figura 3.1: Pirámide de la RSE. .................................................................................................. 13
Figura 3.2: Representación de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo PHVA. .. 17
Figura 3.3: Relación entre el modelo PHVA y el marco de referencia en la norma ISO
14001:2015. ................................................................................................................................. 23
Figura 3.4: Elementos de un sistema de gestión de S&SO según el estándar OHSAS
18001:2007. ................................................................................................................................. 28
Figura 3.5: Visión esquemática de ISO 26000. ........................................................................... 31
vii
Figura 3.6: Disciplinas que intervienen en la integración de sistemas de gestión. ..................... 32
Figura 3.7: Modelo de un sistema de gestión integrado basado en procesos, según Anexo SL.35
Figura 3.8: Procedimiento integrado de desmovilización y cierre empresas colaboradoras. ..... 40
Figura 3.9: Mapa de procesos. .................................................................................................... 41
Figura 3.10: Procedimiento acreditación de EECC y trabajadores EECC. Sistema de Gestión
Integrado Centinela. CEN-INTEGRACION-PRO-001. ................................................................ 43
Figura 3.11: Procedimiento Gestión del cambio Operacional. Sistema de Gestión Integrado
Centinela. CEN-PO-GSS-SSE-001. ............................................................................................ 45
Figura 3.12: Ponderaciones de los criterios del Modelo EFQM. ................................................. 51
Figura 3.13: Esquema lógico REDER del Modelo EFQM. .......................................................... 51
Figura 4.1: Sistema de gestión integrado. ................................................................................... 66
Figura 6.1: Procedimiento del estudio de caso. ........................................................................... 76
Figura 6.2: Esquema de la estructura organizacional de la Compañía Minera Centinela. ......... 81
Figura 6.3: Grado de cumplimiento en la gestión según percepción jefaturas. ........................... 90
Figura 7.1: Utilidades caso actual v/s caso propuesta. ............................................................... 95
Figura 7.2: Costos y ahorro de costos del proyecto. ................................................................. 103
viii
CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES DEL ESTUDIO
INTRODUCCIÓN
La Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) plantea que la
RSE1 es: “un concepto de gestión según el cual las empresas integran cuestiones sociales y
medioambientales en sus actividades de negocio y las interacciones con sus clientes”.
En la actualidad, lo que cada empresa quiere lograr frente al tema de RSE, se orienta al
cumplimiento de normas y estándares establecidos internacionalmente. En cuanto a Chile, la
RSE registra importantes avances, sin embargo, aún se requiere seguir sensibilizando,
educando e informando a la sociedad. Dentro de los desafíos de RSE de la industria minera
chilena, se destaca la búsqueda por mejorar la relación con las comunidades. En este sentido,
el Ministerio de Minería definió como misión diseñar, difundir y fomentar políticas mineras, que
mantengan una industria de vanguardia, en su liderazgo productivo mundial, su armonía con el
medio ambiente, la seguridad de sus faenas, la relación con las comunidades y la innovación.
Por tanto, se pretende conocer cómo aplican la RSE las empresas mineras a nivel nacional.
En base a la recomendación de la Iniciativa de Reporte Global (1), se establecerán indicadores

de desempeño integrados relacionados con un sistema de gestión integrado según parámetros
de calidad, ambiente y seguridad – salud ocupacional (compatibles con las normas ISO 2
9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS3 18001:2007), los cuales permitirán medir el porcentaje
de cumplimiento de la empresa en cuanto a la RSE. El instrumento para recoger los datos será
aplicado a las jefaturas de Minera Centinela y a la comunidad aledaña (Sierra Gorda). A partir
de la herramienta de medición, se cuantificará económicamente el impacto que genera la
disminución de las fallas identificadas en la reducción de costos.
Como se pretende medir el nivel de cumplimiento de RSE, que es dependiente y equivale al

porcentaje obtenido en la evaluación del cumplimiento en los sistemas de gestión, la empresa
analizada debe tener implementadas las normas de calidad (ISO 9001:2015), de medio
ambiente (ISO 14001:2015) y de seguridad – salud ocupacional (OHSAS 18001:2007).
Los resultados esperados del estudio están dirigidos a reducir los costos de las empresas
mineras, a través de la disminución de incumplimientos en cuanto a RSE que se determinen
desde el punto de vista de los sistemas de gestión implementados. Esto se logrará a través de
un modelo que relaciona los sistemas de gestión y la generación de indicadores integrados, con
1
Responsabilidad Social Empresarial.
2
International Organization for Standardization (Organización Internacional de Normalización).
3
Occupational Health and Safety Assessment Series (Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional).
1
los cuales la gerencia pueda evaluar el nivel de cumplimiento de su RSE, para demostrar de
forma ética, la responsabilidad social hacia los stakeholders y mejorar la reputación corporativa.
OBJETIVO
1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Establecer un sistema integrado de gestión con KPI integrados en aspectos de calidad,
ambiente y seguridad – salud ocupacional, bajo las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS
18001. Con ello se proporciona una herramienta que permita medir según los sistemas de
gestión implementados, el nivel de cumplimiento en la gestión y en los principios de la RSE de
acuerdo a la sinergia entre los criterios de la norma ISO 26000:2010 y los puntos principales de
los sistemas de gestión. La aplicación de esta herramienta contribuirá a reducir los costos o
pérdidas producidas, a partir de la identificación de brechas de percepción en aspectos de
calidad, ambiente y seguridad – salud ocupacional.
1.2.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS

 Revisar y exponer los antecedentes más actuales y relevantes de la Responsabilidad
Social Empresarial.
 Establecer la correspondencia entre los sistemas de gestión de calidad, ambiente y
seguridad – salud ocupacional, considerando su correlación con los criterios de la
norma ISO 26000:2010 en responsabilidad social y su concordancia con el modelo
europeo de gestión de la calidad.
 Definir indicadores de desempeño integrados según lo propuesto por la GRI 4 , que
midan el grado de cumplimiento de la empresa en la gestión integrada y en el ámbito de
responsabilidad social según parámetros de calidad, ambiente y seguridad – salud
ocupacional.
 Analizar una empresa minera respecto a su gestión y Responsabilidad Social
Empresarial de acuerdo a los sistemas de gestión implementados (Minera Centinela,
comuna de Sierra Gorda).
 Cuantificar el impacto económico que genera en la reducción de costos, la disminución
de las fallas identificadas a partir de brechas de percepción.
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

En el contexto actual de alta competitividad con mercados abiertos al comercio y la
globalización mundial de la economía, es importante para la buena marcha de las empresas,
considerar factores como la adaptabilidad y la capacidad de mejora de los sistemas de
producción y de la propia organización empresarial. En este sentido se advierte que, la calidad,
la seguridad y la protección del medio ambiente, son factores decisivos para potenciar y
4
Iniciativa de Reporte Global, Global Reporting Initiative o Guía para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad.
2
favorecer la competitividad. Debido a esto, las empresas requieren tener un SGI5 que considere
esos factores, y permita realizar un excelente control de todas las actividades afectadas, e
incluso ejecutar las correcciones necesarias para actuar sobre cualquier desviación que ocurra.
Los indicadores de la GRI, otorgan información sobre el desempeño o los efectos económicos,
ambientales y sociales de la empresa, es decir, no propone indicadores de desempeño
integrados que reúnan en un único indicador, los impactos económicos, ambientales y sociales.
Por tanto, la GRI recomienda a las empresas incluir en sus memorias, una lista idónea de
indicadores de desempeño integrados. Es así, como se pretende cubrir esta carencia definiendo
indicadores que, articulados con ese SGI sirvan para medir la RSE.
El aporte de este proyecto de investigación, se basa en mostrar la sinergia entre los temas
principales de los sistemas de gestión de calidad, ambiente y seguridad – salud ocupacional y
los criterios de responsabilidad social, lo que permitirá medir el porcentaje de cumplimiento de
RSE según la percepción que tengan las jefaturas de Minera Centinela y la comunidad afectada
en el sector de Sierra Gorda, sobre el buen cumplimiento de los sistemas de gestión.
Por otra parte, se evidenciará que, independiente del programa o del proyecto de la empresa
para mostrar su RSE, se debe ver que en su interior su gestión es totalmente responsable, que
la gestión de sus procesos cuenta con aspectos de calidad, control ambiental y seguridad -
salud ocupacional, mostrando respeto por los intereses de sus trabajadores, sus clientes y
proveedores, sus accionistas e inversionistas, la comunidad y los entes gubernamentales con
los que se relaciona. De esta manera, un sistema de gestión integrado implica un beneficio para
que las empresas lo empleen y se relaciona con las buenas prácticas empresariales hacia los
trabajadores. En la medida que los colaboradores se sientan reconocidos, valorados y
respetados, su nivel de compromiso y entrega laboral será total e irá en directo beneficio mutuo,
contribuyendo a mejorar la imagen ante los stakeholders y la productividad.
ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO

Para el proyecto de investigación se estudiará la empresa Minera Centinela (comuna de Sierra
Gorda), encargada de facilitar la información requerida, para medir su cumplimiento en cuanto a
gestión y responsabilidad social.
El estudio se enfocará en el organigrama de Minera Centinela y en los ejecutivos que participan

en él, además de la comunidad afectada en Sierra Gorda. La encuesta aplicada a los
ejecutivos, se centrará en caracterizar el porcentaje de cumplimiento en la gestión, según la
implementación de los sistemas de gestión de calidad, ambiente y seguridad – salud
ocupacional, mientras que, a la comunidad también se le aplicará una encuesta en base a los
5
Sistema de Gestión Integrado.
3
tres sistemas de gestión, para lo cual se validará la existencia de sinergias entre los puntos
principales de los sistemas de gestión y los criterios de RSE definidos a partir de la norma ISO
26000:2010, de manera que las preguntas hacia la comunidad, estén enfocadas en los
principales problemas económicos, sociales y medioambientales presentes en la localidad.
El método o herramienta de medición pretende ser un aporte en la mejora de la responsabilidad

social, y las indicaciones que presenta son estándares, por lo cual se puede aplicar a cualquier
empresa minera que tenga implementadas las normas de calidad (ISO 9001:2015), medio
ambiente (ISO 14001:2015) y seguridad – salud ocupacional (OHSAS 18001:2007),
considerando las normas ISO de 2015, ya que a partir de septiembre de 2018 sólo tendrán
vigencia esos certificados. Además, se puede aplicar a empresas que no tienen un sistema de
gestión integrado, para que puedan evaluar qué sistema de gestión deben mejorar, y también a
empresas que tengan un SGI, para que verifiquen que tan bien implementado lo tienen según el
nivel de cumplimiento en RSE que se obtenga.
La recopilación de información para el análisis abarca los meses de junio, julio, agosto y
septiembre del presente año, para que los datos sean lo más actualizados y detallados sobre la
guía ISO 26000:2010, modelo europeo de gestión de la calidad, sistema de gestión integrado y
sistemas de gestión en base a las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.
A través de la relación entre los criterios de la norma ISO 26000:2010 con los puntos principales
de los sistemas de gestión, la generación de KPI integrados y la integración entre los sistemas
de gestión de calidad, ambiente y seguridad – salud ocupacional, la herramienta propuesta
permitirá medir el porcentaje de cumplimiento de RSE y en la gestión, según el promedio
ponderado de los valores porcentuales de cumplimiento en cada uno de los sistemas de gestión
y el SGI. Mientras que, con el porcentaje de incumplimiento, se identificarán las brechas de
percepción en cuanto a temas de calidad, ambiente, seguridad – salud ocupacional, para medir
el impacto económico que genera la reducción de fallas identificadas, en la disminución de las
pérdidas que se produzcan.
METODOLOGÍA DE TRABAJO
A continuación, se explican los pasos de la metodología de trabajo a realizar para cumplir con
los objetivos de este trabajo de titulación, los cuales se aprecian en la Figura 1.1:
a) Recopilación y revisión de información: la recopilación de información se realizará

de junio hasta septiembre del presente año para tener información detallada sobre los
conceptos de la guía ISO 26000:2010 en RSE, modelo europeo de gestión de la
calidad, SGI y sistemas de gestión de calidad, ambiente y seguridad – salud
ocupacional.
4
b) Propuesta del modelo de gestión fundamentado en la RSE: se analizan las
investigaciones más relevantes que a nivel metodológico se relacionan con el tema de
la RSE. Primero se presentará la correspondencia de los sistemas de gestión de
calidad, ambiente y seguridad – salud ocupacional (según las normas ISO 9001:2015,
ISO 14001:2015 y OHSAS 18001:2007 respectivamente) y su relación con el modelo
europeo de gestión de la calidad. Posteriormente, se mostrará la correlación de los
temas principales de los sistemas de gestión con los criterios de responsabilidad social
consignados en la guía ISO 26000:2010.
c) Generación de indicadores integrados y Sistema Integrado de Gestión: se
establecerán los indicadores integrados de responsabilidad social según lo sugerido por
la GRI. Para ello, se plantea la metodología para el establecimiento de indicadores
integrados, que complementan el sistema de gestión integrado propuesto basado en la
responsabilidad social.
d) Aplicación de la herramienta de medición: para recoger la información, se aplicará
un instrumento (encuesta) a la comunidad de Sierra Gorda y a las jefaturas de Minera
Centinela, para medir el porcentaje de cumplimiento en cada sistema de gestión, y
poder asemejar ese resultado a través de un promedio, al porcentaje o grado de
cumplimiento con los criterios de RSE. Tras la identificación del porcentaje de
incumplimiento en cuanto a RSE según parámetros de calidad, ambiente y seguridad –
salud ocupacional, se analizarán dichas brechas de percepción que influyen en el
aumento de costos, con el fin de identificar y reducir las fallas que las producen, para
disminuir las pérdidas generadas y mejorar el escenario actual de la empresa.
e) Análisis de resultados: análisis de los resultados entregados por el caso base (estado
actual de la empresa) y el caso con proyecto, correspondiente a la disminución de las
fallas internas y externas que afectan los costos de la empresa. Esto permitirá realizar
una comparación entre ambos casos al disminuir las pérdidas producidas.
f) Evaluación económica: medio que demostrará el impacto en términos económicos, de
la disminución de fallas en la reducción de costos. Se evalúa económicamente el
escenario actual y se compara con el escenario con proyecto, el que incluirá todas las
mejoras a realizar y que se relaciona con la disminución de pérdidas. Para ratificar el
uso de la herramienta de medición de responsabilidad social, se analizará el costo por
fallas, el costo de implementación de las soluciones y el ahorro de costos o ingresos,
obteniendo un VAN que permitirá reflejar la viabilidad económica del presente estudio.
g) Conclusiones y recomendaciones: se concluirá respecto a los resultados obtenidos
del estudio, y se recomendarán mejoras en cuanto a la herramienta de medición para
reducir el sesgo de los resultados obtenidos.
5
Propuesta del modelo Generación de
Recopilación y
de gestión indicadores integrados
revisión de
fundamentado en la y Sistema Integrado
información
RSE de Gestión
Aplicación de la
Evaluación
herramienta de Análisis de resultados
económica
medición
Conclusiones y
recomendaciones
Figura 1.1: Metodología de trabajo.

Fuente: Elaboración propia, 2017.
6
CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE MINERA CENTINELA
INTRODUCCIÓN
Minera Centinela es la segunda operación más grande del Grupo Antofagasta Minerals con un
35% de la producción total de cobre del holding minero nacional, nace en julio de 2014 a partir
de la integración de las operaciones de las compañías mineras “El Tesoro” y “Esperanza” (ver
Figura 2.1).
Actualmente, la operación de Minera Centinela está compuesta por los rajos: Esperanza
(sulfuros), Tesoro Central, Tesoro Noreste, Mirador y Encuentro (óxidos en los cuatro). Además,
cuenta con una planta concentradora y una planta hidrometalúrgica, a lo que se agrega un
depósito de relaves espesados y un muelle desde donde se embarca el concentrado de cobre.
El presente proyecto de investigación se basa en el yacimiento “Encuentro” (100% propiedad de

Antofagasta Minerals S.A.), el cual entró en operación este año 2017 (y que completaría su fase
de ramp-up en 2018), integrándose así a los otros cuatro rajos en explotación de Minera
Centinela (2).
Figura 2.1: Vista aérea de Minera Centinela. En la parte superior de la imagen se aprecian los tres
rajos de la operación El Tesoro. En la parte inferior el Rajo Esperanza de la operación con igual
nombre.
Fuente: Contreras Bustos, 2016.
UBICACIÓN GEOGRÁFICA
Minera Centinela se encuentra a 167 kilómetros de la ciudad de Antofagasta y a 100 kilómetros
de Calama. La altitud es alrededor de 2.300 metros sobre el nivel del mar y el poblado más
cercano es Sierra Gorda que se encuentra a unos 30 kilómetros de distancia. Cuenta con un
puerto en la comuna de Mejillones en la localidad de Michilla, desde donde embarca su
concentrado de cobre. El concentraducto que transporta el producto hacia el puerto de Michilla
tiene una distancia de 145 kilómetros aproximadamente, al igual que el acueducto que
transporta agua de mar desde el puerto hacia la mina (3). La Figura 2.2 ilustra la descripción
anteriormente expuesta.
7
Figura 2.2: Mapa de ubicación de Minera Centinela.
El depósito Encuentro se emplaza en el Distrito Minero Centinela, cerca de las minas El Tesoro
y Esperanza, ubicándose a unos 10 km al SE de Esperanza, y a unos 33 km al Este de la
localidad de Sierra Gorda, en la Región de Antofagasta, Chile. La Figura 2.3 muestra la
ubicación de la Mina Encuentro Óxidos (2).
Figura 2.3: Mina Encuentro (óxidos).

Fuente: Aránguiz, 2014.
CLIMA
El yacimiento se ubica en la zona de clima de desierto normal. Las temperaturas mensuales
medias son menores a 18º C y la humedad relativa anual es de 39%. Se caracteriza por cielos
despejados e intensas oscilaciones térmicas, donde febrero es el mes más cálido con una
temperatura media de 17, 7º C, y el mes de junio es el más frío con 12, 9º C (3).
8
GEOLOGÍA DEL SECTOR
El yacimiento Esperanza es un pórfido granodiorítico de Cu-Au-(Mo) de leyes bajas. Tiene dos
sistemas estructurales principales: el primero consta de fallas de rumbo N-NE con manteos de
40 a 50°E, mientras que el segundo tiene fallas de rumbo NE-EW con manteos de 30 a 40°S.
Es un cuerpo mineralizado de forma algo tabular, orientado en dirección N-NE y con inclinación
cercana a 50°E con una zona de Cu y Au de alta ley asociado al pórfido principal y a la zona de
alteración potásica.
La geología regional de El Tesoro se caracteriza por ser una base conformada de intrusivo y
unidades volcánicas del final del Paleozoico (Complejo Intrusivo Limón Verde) y varias
secuencias sedimentarias y volcánicas del Mesozoico (Caracoles, Quebrada Mala) que son
instruidas por granitos del Cretáceo. Está formado de una serie de mantos con un ancho
máximo de 150 metros y un área de 2 x 2,5 kilómetros. El óxido de cobre tiene principalmente
atacamita y paratacamita, acompañados de crisocola. Los minerales tienen lugar en matrices
arenosas de gravas donde cementan los distintos componentes del clasto. Los clastos aislados
no están mineralizados, aunque localmente pueden poseer cantidades menores de calcosina
remanente y óxidos de cobre encapsulados. Es un ejemplo clásico de un yacimiento de cobre
exótico formado por migraciones de solución de cobre laterales depositado en horizontes de
grava (3).
RECURSOS GEOLÓGICOS Y RESERVAS MINERAS

Minera Centinela el año 2016 presentó recursos mineros de 3.553 millones de toneladas con
una ley de 0,39% de cobre. Dentro de esta clasificación, el 19% corresponde a recursos
medidos con una ley de cobre de 0,5%, el 53% a recursos indicados con una ley de cobre de
0,38% y un 28% a recursos inferidos con una ley de cobre de 0,32% (3). La Tabla 2.1 indica la
descripción anterior.
Tabla 2.1: Distribución de recursos mineros de Minera Centinela.

Mineral Ley Cu Cu Fino
Recursos
[Mt] [%] [Mt]
Medidos 687,6 0,50 3,44
Indicados 1.880,2 0,38 7,14
Inferidos 985,6 0,32 3,15
Totales 3.553,4 0,39 13,86
En cuanto a reservas mineras, en el año 2016 Minera Centinela presentó un total de 2.028,9
millones de toneladas con una ley de cobre de 0,44%. Dentro de esta clasificación, las reservas
probadas corresponden a 622,6 millones de toneladas con una ley de cobre de 0,51%,
representando un 31% del total, mientras que las reservas probables corresponden al 69%
9
restante, es decir, 1.406,3 millones de toneladas con una ley de cobre de 0,44% (3). La Tabla
2.2 presenta las reservas mineras en Minera Centinela al año 2016.
Tabla 2.2: Distribución de reservas mineras de Minera Centinela.

Mineral Ley Cu Cu Fino
Reservas
[Mt] [%] [Mt]
Probadas 622,6 0,51 3,18
Probables 1.406,3 0,44 6,19
Totales 2.028,9 0,44 8,93
CONDICIONES GEOTÉCNICAS DEL SECTOR

La operación minera en el Rajo Esperanza debe interactuar con diversas condiciones
geotécnicas de forma continua. La Figura 2.4 muestra el plano de riesgo geotécnico al que se
someten las personas y equipos en el rajo. Las dos condiciones más significativas son las que
se indican con el número 1 y 2 dentro del plano. El Dominio 1, indicado con el número 1 en la
Figura 2.4, es un control estructural sub paralelo al talud que se encuentra en el sector norte de
Fase 04. Presenta una alta probabilidad de generar fallamientos planares provocando caídas de
material, angostamiento de rampas y bermas. En cuanto al Bloque Sur, indicado con el número
2 en el plano, es una condición que se presenta por las tobas argílicas altamente meteorizadas
y fracturadas debido a la influencia de la Falla Esperanza, lo que provoca un desprendimiento
de material causando pérdidas de bermas y líneas de programa (3).
El resto de números en el plano son condiciones de agua (número 4 en el plano), interacción

entre fases (números 3 y 7 en el plano), presencia de lutita (número 5 en el plano) y la
presencia de un túnel de exploración (número 6 en el plano).
Figura 2.4: Plano de riesgo geotécnico.

10
ANTECEDENTES DE MINA ENCUENTRO DE MINERA CENTINELA
2.7.1. DESCRIPCIÓN GENERAL

La Mina “Encuentro” tiene minerales sulfurados bajo los óxidos, de manera que, su estrategia
es desarrollar la capa de óxidos en forma inicial, lo que equivaldría al pre-stripping de la etapa
“Proyecto sulfuros encuentro” a realizar en segunda instancia (2).
El depósito busca producir alrededor de 50.000 toneladas de cátodos de cobre al año, utilizando
la capacidad existente en mina El Tesoro. Esto permitiría que la actual planta de extracción por
solvente y electroobtención (SX-EW) continúe produciendo a plena capacidad (100.000
toneladas por año), por alrededor de 8 años, ayudando a compensar la baja de la producción
producto de la caída de leyes del yacimiento El Tesoro.
El rajo Encuentro se conecta a la planta de electro-obtención de Centinela, aumentando su

eficiencia y generando 43 mil toneladas adicionales de cobre fino, y con una ley de cobre
promedio de 0,5% de CuT. Los minerales de mayor ley son chancados con una capacidad de
1850 [ton/h] (Chancado 1° + Chancado 2° & 3°) y enviados a una pila dinámica de lixiviación de
2 áreas de 250 x 500 [m 2] y con capacidad de 10 millones de toneladas por año. Los minerales
oxidados de menor ley van a una pila permanente ROM (Run of Mine) para su lixiviación, con la
misma capacidad que la pila dinámica. La solución rica en cobre de ambas operaciones se
envía a través de cañerías de 15 kilómetros a la planta de “El Tesoro” para su procesamiento.
Ambas pilas tienen una superficie total de 500.000 [m 2] y la capacidad de tratamiento entre
mineral de alta ley y ROM es de 65.000 toneladas (2). En la Figura 2.5 se aprecia el diseño de
ambas pilas (4).
Para la exportación del concentrado de cobre, mina Encuentro utiliza el muelle de Minera
Centinela ubicado en el sector de la costa cercano a la localidad de Michilla.
Figura 2.5: Diseño de Lixiviación Mina Encuentro (óxidos).

Fuente: Aránguiz, 2014.
11
2.7.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DESARROLLO SUSTENTABLE DE M INERA CENTINELA
Estrategia de sustentabilidad
En base a su reporte de sustentabilidad de 2016, el Grupo Antofagasta Minerals que opera la
compañía Minera Centinela, es miembro del International Council on Mining and Metals (ICMM),
organización mundial que promueve la minería sustentable, realizando estándares e
impulsando a sus empresas a adoptar y compartir mejores prácticas socioambientales. Por su
parte, sus compañías mineras como Minera Centinela, participan en las asociaciones
industriales regionales y en otras organizaciones locales relevantes (Asociación de Industriales
de Antofagasta, Mesa de la Minería, Creo Antofagasta, Universidad de Antofagasta, Mesa de
Buenos Vecinos de Sierra Gorda, entre otras). Desde 2015, Antofagasta Minerals está listada
en el índice de sustentabilidad de la Bolsa de Valores de Londres (FTSE4Good). Este índice
incluye a compañías que cumplan con los siguientes requisitos: demostrar sólidas prácticas
ambientales, sociales y de gobierno corporativo, y una gestión transparente (5).
Focos de sustentabilidad
Según el reporte de sustentabilidad de 2016, el desempeño en seguridad del Grupo se vio
afectado por un accidente fatal de un trabajador, por lo cual, centró los esfuerzos en mejorar el
cumplimiento de las normas establecidas por la organización y la gestión oportuna de las
alertas tempranas. Mientras que, en cuanto a salud ocupacional, el Grupo ha identificado los
factores de riesgo posibles de causar enfermedades laborales: polvo de sílice, neblina de ácido
sulfúrico, radiación ionizante, radiación solar, altura y ruido. Cada compañía trabaja en la
prevención y gestión de tales riesgos, para evitar la ocurrencia de este tipo de enfermedades.
En la etapa de construcción de proyectos mineros, los principales impactos sociales se asocian

a la llegada masiva de trabajadores temporales a pequeñas comunidades aledañas y al
aumento del tránsito vehicular. En la etapa de operación, los impactos sociales están asociados
a la seguridad vial y a la percepción de riesgo de los vecinos respecto de la calidad del aire y
del agua, a la disponibilidad de agua para riego, y a la seguridad de instalaciones en situaciones
de emergencia. Frente a sus nuevos proyectos, Antofagasta Minerals realiza participaciones
ciudadanas anticipadas, complementarias a la consulta establecida por la ley.
Desde el 2016, el Grupo realiza un sistema de seguimiento de compromisos socioambientales

que incluye, entre otros aspectos, una alerta temprana para detectar potenciales
incumplimientos. El Proyecto Desarrollo Minera Centinela (DMC) obtuvo en 2016 la resolución
de calificación ambiental favorable (RCA N°436/2016). Los principales temas ambientales de
este proyecto se centran en el material particulado y su impacto en la comunidad de Sierra
Gorda, y en la arqueología/paleontología presente en la macrozona norte (5).
12
CAPÍTULO 3: FUNDAMENTOS TEÓRICOS
ANTECEDENTES DE LA RSE
Carroll (1991), sugiere que existen 4 tipos de responsabilidades sociales que componen lo que
en total podría llamarse RSE. Asimismo, enfatiza que estas responsabilidades siempre han
existido simultáneamente para las organizaciones de negocio y que la historia empresarial
propone un primer énfasis en 1) la responsabilidad económica: proveer los bienes y servicios
que la sociedad necesita y venderlos con un margen de ganancia, 2) la responsabilidad legal:
obedecer las leyes y regulaciones que impone la sociedad, 3) la responsabilidad ética: son las
expectativas que la sociedad tiene de las empresas, más allá de los requisitos legales y,
finalmente, 4) la responsabilidad discrecional (o filantrópica): es voluntaria, es decir, no es
requerida por la ley, ni tampoco se espera de los negocios en el sentido ético.
Las cuatro dimensiones (o componentes) de la RSE se pueden representar a través de una

pirámide (ver Figura 3.1), cuyo orden de prioridad está vinculado con la propia historia
empresarial anteriormente mencionada (económico – legal – ético – filantrópico) (6).
Figura 3.1: Pirámide de la RSE.

Fuente: Álvarez, y otros, 2016.
13
La responsabilidad social puede ser voluntaria y, al mismo tiempo, normativa, ya que es
obligatoria para el individuo (ética). En opinión de Zamagni (2006), la obligatoriedad de las
normas éticas depende, en primer lugar, de la constitución moral de los individuos, es decir, de
su estructura motivacional interna, mucho antes de cualquier sistema externo coactivo. Según
Windsor (2006), la ética se sitúa entre el cumplimiento obligatorio y la filantropía voluntaria,
mientras que la responsabilidad social es voluntaria (7).
Muy relacionado al concepto de responsabilidad social empresarial está el enfoque de resultado

triple, donde para lograr un desarrollo sostenible, los negocios deberán cumplir no solamente
objetivos económicos, sino también sociales y medioambientales.
La responsabilidad social corporativa es parte de la ética empresarial, la cual tiene una

dimensión interna y otra externa. En el ámbito interno coloca especial énfasis en la demanda
ética por parte de trabajadores y directivos a todos los niveles, exigiendo la puesta en práctica
de diversos valores compartidos, normas, regulaciones y evitando las malas prácticas en las
operaciones diarias. Mientras que, en la dimensión externa, la empresa enfrenta continuamente
conflictos de interés vinculados con la calidad de sus servicios, las relaciones con sus
suministradores, clientes, accionistas, y otras partes interesadas en el negocio, exige también
una actitud responsable con la comunidad y el medio ambiente que le rodea (8).
La ética empresarial puede ser analizada desde cuatro niveles básicos (8), los cuales se
describen en la Tabla 3.1:
Tabla 3.1: Niveles de la ética empresarial.

Niveles de la ética
Descripción
empresarial
Incluye situaciones de conflicto que el individuo encara en la vida personal, puede ocurrir
Nivel individual como resultado de presiones de trabajo o motivaciones o circunstancias no relacionadas
con el trabajo.
Se refiere al actuar ético de la organización, en sus roles las personas confrontan
cuestiones éticas, donde las malas prácticas son usualmente el resultado de decisiones
inapropiadas que afectan la reputación de la empresa, el éxito o no en la comunidad, y el
Nivel organizacional
clima ético y cultural de la organización. En este nivel, los miembros de una organización
deberán examinar las políticas, procedimientos y códigos de ética existentes antes de
tomar decisiones o realizar acciones.
Se refiere al conjunto de prácticas éticas: normas, valores, código de ética, que guían el
comportamiento de los trabajadores de determinada industria, así como los resultados y
Nivel industrial
efectos finales del comportamiento corporativo que se considera apropiado o
inapropiado.
Este incluye los niveles industrial, organizacional e individual. Incluye leyes, normas,
Nivel internacional
costumbres y tradiciones que rigen el comportamiento legal y moral de una sociedad.
Fuente: Marrero, Nicado y Plasencia, 2017.
La Organización Internacional de Estandarización en su documento ISO 26000:2010, plantea la

RSE como la responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y
actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y
transparente que: contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la
sociedad; tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas; cumpla con la
14
legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento; y esté
integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones (9).
BASES NORMATIVAS Y DOCUMENTALES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y DE LA RSE
3.2.1. FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

Un sistema de gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite
trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras continuas. Se establecen cuatro etapas
en este proceso (PHVA 6 ), que hacen de este sistema, un proceso circular virtuoso, ya que
mientras el ciclo se repita recurrentemente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.
Para la dirección de cualquier sistema de gestión debe haber una inversión en capital humano
con habilidades y conocimientos enfocados a las actividades relacionadas con la empresa,
calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, entre otros, que a su vez cuente con
la disponibilidad necesaria para desarrollar, controlar y evaluar todas las actividades que se
necesitan para el mantenimiento del sistema.
Existen actualmente varios modelos de gestión que las empresas están adoptando como
referencias para que sus organizaciones se encaminen hacia lo que se denomina la Excelencia.
Por un lado, están las normas ISO 9000 de Calidad, como también las normas ISO 14000 de
Medio Ambiente, desarrolladas a semejanza de las primeras. El nuevo marco reglamentario
sobre prevención de riesgos laborales, inspirado en principios básicos de calidad, como la
mejora continua y la integración de la acción preventiva en las políticas empresariales, es no
solamente una exigencia, sino también una necesidad para dar respuesta a los requerimientos
que la persona tiene en su ámbito laboral, garantizándole unas condiciones de trabajo dignas, y
potenciando su desarrollo profesional y humano a través del propio trabajo. Por ello, la
integración de los Sistemas de Gestión es un objetivo cada vez más generalizado (10).
3.2.2. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN

La Organización Internacional para la Estandarización o “ISO” es una organización no
gubernamental establecida en 1947, de alcance mundial integrada por cuerpos de
estandarización nacionales de 130 países, uno por cada país. La “ISO” es una palabra, que
deriva del griego “isos”, que significa “igual”, el cual es la raíz del prefijo “iso”. Desde “igual” a
“estándar” es fácil seguir por esta línea de pensamiento que fue lo que condujo a elegir “ISO”
como nombre de la Organización.
El objetivo de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella

relacionada, para facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación
en el ámbito de lo intelectual, científico, tecnológico y económico (11).
6
El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Do).
15
Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son
publicados como estándares internacionales.
La Organización Internacional para la Estandarización estipula que sus estándares son

producidos según los siguientes principios (11):
a) Consenso: son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados:
fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de consumidores, laboratorios de análisis,
gobiernos, especialistas y organizaciones de investigación.
b) Aplicación Industrial Global: soluciones globales para satisfacer a las industrias y a
los clientes mundiales.
c) Voluntario: la estandarización internacional es conducida por el mercado y por
consiguiente basada en el compromiso voluntario de todos los interesados del mercado.
3.2.3. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA C ALIDAD

La norma ISO 9001 es un estándar de Sistema de Gestión de la Calidad reconocido
internacionalmente y es un referente mundial a la hora de implementar el SGC 7 . La norma
ayuda a realizar la mejora de los Sistemas de Gestión de la Calidad además de los procesos
organizativos con los que cuenta la organización, incrementado la calidad de los productos y los
servicios, además de cumplir con las exigencias comerciales y sociales de los clientes y de las
personas interesadas (12).
La quinta edición del estándar, se aprobó el 10 de septiembre de 2015, para finalmente ser
publicada como Norma Internacional el 23 septiembre de 2015. La quinta versión de la norma
pretende seguir conservando la aplicabilidad de la norma en cualquier tipo de organización y
fomentar la alineación con otras normas de sistemas de gestión elaboradas por la ISO. Esta
versión se puso en marcha para adaptar la norma a la realidad actual de las organizaciones e
incorpora la gestión del riesgo a lo largo de toda la norma, haciendo de la acción preventiva
parte de la planificación estratégica. Se trata de un cambio muy importante debido a que la
norma ISO 9001 supone el 80% de la totalidad de certificaciones mundiales (13).
Cambios en la estructura
El principal cambio en la ISO 9001:2015 es en la estructura, es decir, la secuencia de la
capítulos, texto y terminología común, que es una estructura de alto nivel que puede aplicarse a
todos los sistemas de gestión y proporciona una estructura común para la integración de
diferentes normas ISO en la misma organización, sin embargo, esta reestructuración no afecta
a los requisitos de la norma, ni acarrea cambios en el sistema de gestión (12).
7
Norma ISO 9001:2015: “Sistema de Gestión de la Calidad”.
16
Basado en la estructura de alto nivel que define el Anexo SL, el ciclo de Deming o ciclo PHVA
(Planificar – Hacer – Verificar – Actuar) puede aplicarse a todos los procesos y al SGC como un
todo. La Figura 3.2 ilustra cómo los Capítulos 4 a 10 pueden agruparse en relación con el ciclo
PHVA (14).
Figura 3.2: Representación de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo PHVA.
Fuente: Organización Internacional para la Estandarización, ISO 9001, 2015.
De esta manera, los sistemas de gestión pueden relacionarse ya que tienen el mismo enfoque
de gestión basado en el ciclo PHVA y la mejora continua que implica. El ciclo PHVA puede
describirse brevemente como sigue (14):
 Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos
necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las
oportunidades;
 Hacer: implementar los procesos según lo planificado;
 Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y
los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos
y las actividades planificadas, e informar sobre los resultados;
17
 Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño, cuando sea
necesario.
En la Tabla 3.2 se observan los cambios (13):
Tabla 3.2: Estructura de norma ISO 9001.
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
Introducción Introducción
1. Objeto y campo de aplicación 1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas 2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones 3. Términos y definiciones
REQUISITOS
4. Sistema de gestión de la calidad 4. Contexto de la organización
5. Responsabilidad de la dirección 5. Liderazgo
5. Responsabilidad de la dirección/8. Medición,

6. Planificación
análisis y mejora
5. Responsabilidad de la dirección/6. Gestión de los

7. Apoyo
recursos/7. Realización del producto
7. Realización del producto/8. Medición, análisis y

8. Operación
mejora
5. Responsabilidad de la dirección/8. Medición,

9. Evaluación del desempeño
análisis y mejora
8. Medición, análisis y mejora 10. Mejora
Anexo A: Aclaración de la nueva estructura,

terminología y conceptos
Anexo A: Correspondencia ISO 9001:2008 y la ISO
14001:2004
Anexo B: Otras Normas Internacionales sobre gestión
de la calidad y sistemas de gestión de la calidad
Anexo B: Cambios entre la ISO 9001:2000 y la ISO
desarrolladas por el Comité Técnico ISO/TC 176
9001:2008
Anexo C: La cartera ISO 1000
Fuente: ISOTools Excellence, 2015.
Cambios en los requisitos

Los requisitos normativos generales presentan importantes cambios. En la Tabla 3.3 se
mencionan tales modificaciones (12).
Cambios en la terminología
Los conceptos nuevos o que se actualizaron en la nueva norma ISO 9001:2015, se describen
en la Tabla 3.4 (12).
18
Tabla 3.3: Requisitos de norma ISO 9001.
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

Contexto de la organización
Sistema de gestión de calidad
- Enfoque hacia cuestiones internas y externas de la organización.
- Enfoque hacia el interior de la - Énfasis en las partes interesadas.
organización. - Manual de calidad no obligatorio, pero permanece la necesidad de
- Énfasis en el cliente. determinar y documentar el alcance.
- Manual de calidad obligatorio. - Requisitos relacionados con determinar los riesgos y oportunidades.
Asignación de responsabilidades y autoridades para los procesos.
Liderazgo
Responsabilidad de la Dirección
- No requiere designación de un representante.
- Designación de un representante de la - Requiere que la alta dirección rinda cuentas por la eficacia del SGC.
dirección. - Líderes involucrados en la realización y cumplimiento de actividades.
- Representantes de la dirección aseguran - Funciones y responsabilidades de los líderes (una o varias personas).
la realización de actividades. - Requisitos del SGC incorporados en los procesos de negocio.
- Funciones y responsabilidades del - Determinación de los riesgos y oportunidades en relación con la
representante. conformidad de los productos y servicios.
Planificación
Planificación del Sistema de Gestión de
la Calidad - Evaluación y tratamiento de riesgos y oportunidades para alcanzar los
objetivos propuestos.
- Prescripción de las acciones preventivas. - La organización debe retener la información documentada en los
objetivos de calidad.
Apoyo
- Énfasis en la provisión de recursos y conservación de documentos

Gestión de los recursos
para el seguimiento y medición.
- Consideración de las capacidades y limitaciones de la organización,
- Énfasis en el equipo de seguimiento y la
así como los recursos que se obtienen de los proveedores externos.
medición.
- Conocimiento de la organización como un recurso importante.
- Competencia, formación y toma de
- La competencia y la conciencia se dividen en diferentes capítulos para
conciencia como una sola cláusula.
enfatizar su importancia y proporcionar requisitos más detallados.
- Comunicación interna.
- Comunicación interna y externa, y se requiere la definición de las
- Control de los documentos y control de los
responsabilidades y los métodos de comunicación.
registros como cláusulas separadas.
- Ya no se mencionan manuales, procedimientos o registros. La
información documentada debe ser controlada pero ya no es un
requisito tener un procedimiento documentado para ello.
Operación
Realización del producto - Énfasis en la comunicación sobre el tratamiento de la propiedad del

cliente.
- Énfasis sólo en la comunicación con el - Enfoque en el seguimiento y control del desempeño de los
cliente. proveedores externos.
- Enfoque en las compras - Los requisitos se extienden también a los bienes pertenecientes a los
- Los requisitos son dirigidos a las proveedores externos.
propiedades del cliente. - Las actividades posteriores a la entrega y la importancia de los
- Las actividades de post entrega y el cambios de control se definen en apartados separados.
control de los cambios se mencionan en - Define cuándo es necesario un proceso de diseño y desarrollo.
varias partes. - Verificación del producto y la garantía de que el producto o servicio
cumpla con los requisitos.
Evaluación del desempeño

Medición y análisis
- Se unen todos los requisitos de seguimiento y medición de los
- Seguimiento y medición del producto. procesos y los productos o servicios.
- Se requiere un procedimiento - No se requiere un procedimiento documentado de la auditoría interna.
documentado de la auditoría interna. - Las entradas deben incluir elementos estratégicos relativos al contexto
y la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las
oportunidades.
Mejora
Mejora
- Análisis de riesgo y de oportunidades basado en el entorno.
- Considera que es necesario medir los métodos empleados, cuándo se
- Análisis de riesgo y de oportunidades
deben analizar y reportar los datos y en qué intervalos.
basado en problemas internos.
- El requisito de mejora continua se ha ampliado para abarcar la
idoneidad y adecuación del SGC, así como su eficacia, pero no se
especifica cómo una organización puede lograrlo.
Fuente: Charry, 2016.
19
Tabla 3.4: Terminología de norma ISO 9001.
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
Productos Productos y servicios
Exclusiones Termino no utilizado

Documentación
Información documentada
y registros
Ambiente de
Ambiente para la operación de procesos
trabajo
Productos
Productos y servicios suministrados externamente
comprados
Proveedores Proveedores externos
Beneficios de la norma ISO 9001:2015

Algunos beneficios que proporciona el sistema de gestión de calidad son (15):
 La organización se convierte en un competidor más sólido en su mercado.

 Ampliar las oportunidades de negocio al demostrar el cumplimiento.
 Documentación de procesos y actividades.
 Motivar y comprometer al personal con procesos internos más eficientes.
 Mejor gestión de la calidad que ayuda a cumplir con las necesidades del cliente y a
conseguir clientes más relevantes.
 Mejorar el rendimiento operativo, reducirá errores, aumentará la eficiencia y los
beneficios.
Cambios en los principios de calidad

Un principio de gestión de la calidad se puede definir como una regla básica utilizada para dirigir
y operar una organización. Se enfoca en la mejora continua del desempeño a largo plazo,
enfocándose en los clientes y determinando las necesidades de todas las partes interesadas
(12).
Los principios de calidad en los que se basa la Norma ISO 9001 se presentan en la Tabla 3.5,
los cuales desde su revisión en el año 2008 son 8, sin embargo, sufren cambios en la revisión
del 2015 quedando siete principios como se muestra a continuación (16):
a) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo que es

necesario que tengan en cuenta tanto las necesidades actuales como las futuras de los
mismos, satisfaciendo los requisitos y excediendo las expectativas de los mismos. Un
cliente completamente satisfecho se traduce en beneficios para la empresa, por lo que
es una prioridad para las organizaciones rebasar las expectativas de estos.
20
b) Liderazgo: es la alta dirección la que define los propósitos de la organización, y son
ellos los responsables de que sus empleados se involucren totalmente en la
consecución de los mismos. Los nuevos propósitos deberán ser siempre más
ambiciosos que los del periodo anterior, y nunca serán conseguidos si no se tienen en
cuenta a los empleados y, sobre todo, a los clientes. Los propósitos deben ser
entendidos por todos los empleados, y por ello, deben ser claros y concisos, evitando la
subjetividad que da lugar a interpretaciones confusas.
c) Participación del Personal: el personal, independientemente del nivel que comporte,
es la base de una organización. Por ello, es necesario su total compromiso, para que
sus capacidades sean de utilidad para el beneficio de la organización. Dicha
participación es básica para el funcionamiento del SGC. Los niveles jerárquicos
inferiores, por lo general, permiten obtener las mejores ideas, puesto que están
directamente ligados a las áreas de trabajo y a la problemática que se presenta en el
día a día.
d) Enfoque basado en procesos: se trata de uno de los puntos clave para las
organizaciones. Los resultados deseados por la organización son alcanzados más
eficazmente si los recursos y las actividades son gestionados como un proceso. La
estructuración de la organización en procesos le permite establecer objetivos para cada
uno de ellos, así como analizar y decidir de forma separada el uso de los recursos para
los mismos, y como consecuencia, generar una mejor gestión de la organización.
e) Mejora continua: las organizaciones deberían mejorar continuamente sin estancarse.
Para ello, deben implantar medidas que permitan una mejora en la eficacia de la
misma. Esta mejora se puede producir a través de dos vías: optimización del proceso
productivo y avance tecnológico. Los procesos productivos mejoran cuando se produce
un avance tecnológico que modifica el mismo y lo mejora en alguno o en todos sus
aspectos. Pero cuando este avance no se puede producir, es decir, no hay una mejora
o simplemente el coste de dicho avance es excesivo, la única vía es un sistema para la
mejora continua que incida en el proceso y, por consiguiente, mejore los resultados.
f) Toma de decisiones basadas en evidencias: las organizaciones deben contar con un
sistema eficiente de toma de decisiones basadas, principalmente en análisis de datos,
fiables y representativos, que permitan a la organización contar con la mejor
información sobre sus procesos. Todas las decisiones que intervengan en la calidad del
producto deben ser tomadas en base a unos datos que aseguren el mínimo error.
g) Gestión de las relaciones: una organización y sus proveedores son dependientes
entre sí, en una relación que beneficia a ambos y que se traduce en la creación de
valor. Por ello, ambos deben cumplir con los requisitos de calidad que permitan crear
productos a partir de materias primas de calidad y cumplir así los requisitos del cliente.
21
Tabla 3.5: Principios de calidad de norma ISO 9001.
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
Enfoque al cliente Enfoque al cliente (Incluyendo partes interesadas)
Liderazgo Liderazgo (a todo nivel)
Participación del personal Compromiso del personal
Enfoque basado en procesos Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para la gestión ----
Mejora continua Mejora
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Toma de decisiones basada en evidencias
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Gestión de las relaciones
3.2.4. SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

La norma ISO 14001 es parte de una serie de normas relacionadas con la gestión ambiental y
sostenibilidad. Más de 285.000 organizaciones en el mundo están certificadas con la norma ISO
14001 y, en su tercera versión publicada el 15 de septiembre de 2015, se reafirman las
acciones de control y prevención de diversas formas de contaminación por parte de la
evaluación del desempeño ambiental. Esta edición además de facilitar la integración de esta
norma con otras, es más relevante en la implementación de las políticas ambientales, en línea
con la estrategia de la empresa.
El propósito del SGA8 es ayudar a las organizaciones a controlar los impactos que producen
sus actividades en el medio ambiente, reducirlos o incluso eliminarlos.
El estándar hace que las empresas sean mucho más sostenibles, desarrollen tecnologías
limpias, se especialicen en el manejo de todos los aspectos ambientales y cumplan con la
legislación ambiental vigente (17).
Cambios en la estructura
La base para el enfoque que subyace a un sistema de gestión ambiental se fundamenta en el
concepto de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. El modelo PHVA proporciona un proceso
iterativo usado por las organizaciones para lograr la mejora continua.
La Figura 3.3 ilustra cómo el marco de referencia introducido en esta Norma Internacional se
puede integrar en el modelo PHVA, lo cual puede ayudar a usuarios actuales y nuevos a
comprender la importancia de un enfoque de sistema (18).
8
Norma ISO 14001:2015: “Sistema de Gestión Ambiental”.
22
Figura 3.3: Relación entre el modelo PHVA y el marco de referencia en la norma ISO 14001:2015.
Fuente: Organización Internacional para la Estandarización, ISO 14001, 2015.
La revisión se ha escrito utilizando la nueva estructura de alto nivel, lo cual se aprecia en la

Tabla 3.6, y que es común a todas las nuevas normas de sistemas de gestión (17):
Tabla 3.6: Estructura de norma ISO 14001.

ISO 14001:2004 ISO 14001:2015
Introducción Introducción
1. Objeto y campo de aplicación 1. Objeto y campo de aplicación
2. Normas para la consulta 2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones 3. Términos y definiciones
REQUISITOS
4.1 Requisitos generales 4. Contexto de la organización
4.2 Política ambiental/4.4 Implementación y operación 5. Liderazgo
4.3 Planificación 6. Planificación
4.4 Implementación y operación/4.5 Verificación 7. Apoyo
4.4 Implementación y operación 8. Operación
4.5 Verificación/4.6 Revisión por la dirección 9. Evaluación del desempeño
4.5 Verificación 10. Mejora
Anexos Anexos
Fuente: ISOTools Excellence, 2015.
Cambios en los requisitos

Los requisitos normativos generales que presentan cambios relevantes, se describen en la
Tabla 3.7 (12):
23
Tabla 3.7: Requisitos de norma ISO 14001.
ISO 14001:2004 ISO 14001:2015

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 Comprensión de la organización y su contexto: Contexto externo e

interno que afecta a la organización, es decir a los factores y condiciones
4. REQUISITOS DEL SISTEMA DE
que afectan el funcionamiento de la organización.
GESTIÓN AMBIENTAL
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas: se introducen las partes interesadas.
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión ambiental:
orientado a las partes interesadas.
4.4 Sistema de gestión ambiental: se implementa el contexto en la
implementación y mantenimiento del SGA.
.
4.1 Requisitos generales 5. LIDERAZGO
4.2. Política ambiental: enfoque en el 5.1 Liderazgo y compromiso: Altos mandos demuestran compromiso e
medio ambiente. integración de la gestión ambiental en los negocios.
5.2. Política ambiental: enfoque en el medio ambiente y las partes
4.4.1 Recursos, funciones, interesadas.
responsabilidad y autoridad 5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización: los
recursos se encuentran en una cláusula separada.
6. PLANIFICACIÓN
4.3 Planificación 6.1.2 Aspectos ambientales: se consideran cambios, situaciones
anormales y de emergencia potenciales, y se requiere documentar los
4.3.1 Aspectos ambientales: no se criterios utilizados para la determinación de los aspectos ambientales
requiere documentar los criterios utilizados significativos.
para la determinación de los aspectos 6.1.4 Planificación de acciones: las organizaciones deben identificar el
ambientales significativos. propósito y definir recursos y responsabilidades.
6.2.1 Objetivos ambientales: se basa en los objetivos, en riesgos y
oportunidades, y establecen requisitos de supervisión, comunicación y
actualización. Se elimina el término “metas”.
4.3.3 Objetivos, metas y programas: se 6.2.2 Planificación de acciones para lograr los objetivos ambientales:
basa en los objetivos teniendo en cuenta un Se elimina el término “programas” y se habla de la planificación teniendo
programa de acciones preventivas. en cuenta los riesgos y recursos necesarios.
4.4 Implementación y operación

7. APOYO
4.4.1 Recursos, responsabilidad y 7.1 Recursos: la provisión de recursos está en cláusula por separado.
autoridad 7.2 Competencia: las personas son competentes si afectan
4.4.2. Competencia, formación y toma de significativamente el desempeño y rendimiento del SGA y se ve la
conciencia: las personas son competentes necesidad de toma de decisiones para adquirir las competencias
si tienen el potencial de causar un impacto necesarias.
ambiental significativo y se ve la necesidad 7.4.1 Generalidades: proceso para comunicaciones internas y externas.
de formación. Existen nuevos requisitos que incluyen la necesidad de garantizar que se
4.4.3 Comunicación: proceso para incluya qué, cuándo, cómo y con quién se hacen las comunicaciones.
comunicaciones internas. 7.5.1 Generalidades: se habla de información documentada.
4.4.4 Documentación: se habla de
documentos y registros
4.4 Implementación y operación
8. OPERACIÓN
8.1 Planificación y control operacional: control de los procesos internos
4.4.6 Control operacional: control de
y externos, se tiene en cuenta la gestión del cambio y el ciclo de vida
procesos internos.
durante la compra, y el diseño y desarrollo.
4.5 Verificación
9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
4.5.1 Seguimiento y medición 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación: énfasis en requisitos
de seguimiento y medición en relación con los aspectos ambientales
4.5.5 Auditoría interna: obligatorio definir significativos.
un procedimiento documentado. 9.2 Auditoría interna: no obligatorio documentar el procedimiento.
10. MEJORA.
4.5 Verificación
10.2 No conformidad y acción correctiva: todo el sistema de gestión
debe ser una herramienta para la acción preventiva. Se especifica la
4.5.3 No conformidad, acción correctiva
determinación de si existen no conformidades similares o que
y preventiva: en el sistema deben existir
potencialmente podrían ocurrir.
acciones preventivas y no se especifica las
10.3 Mejora continua: se usa toda la información disponible para la
no conformidades similares.
mejora continua del SGA.
24
Algunos beneficios que proporciona el sistema de gestión ambiental son (19):
 La organización se convierte en un competidor más sólido en su mercado y se mejora

la responsabilidad corporativa al cumplir con los requisitos en la cadena de suministro.
 Minimiza riesgos al disminuir y controlar los impactos asociados a la organización.
 Cumplir con la legislación, lo que reduce el riesgo de multas y publicidad negativa.
 Mejora los procesos de la Organización al motivar y comprometer al personal con
procesos internos más eficientes.
 Se incrementa la conciencia ambiental en los funcionarios y colaboradores de la
empresa; integración armoniosa con la comunidad y entes de control.
 Una mejor gestión de sus recursos y reducción de sus residuos ahorrando dinero.
Cambios clave
La versión 2015 de la norma ISO 14001, adopta la estructura de alto nivel y se observa que se
enfoca no solamente en la conformidad de la organización, el cumplimiento de requisitos
legales y otros requisitos ambientales, sino mucho más a su desempeño en: la preservación del
ambiente en su alcance de actividades, la prevención de la contaminación, el control de
residuos y contaminación cuando se generen, incluyendo las consideraciones de beneficio
económico por estas actuaciones. Considerando este enfoque se pueden mencionar entre sus
principales cambios los siguientes (17):
a) Gestión ambiental estratégica: se incrementa la gestión ambiental dentro de los

procesos de planeación estratégica de la organización. También se incluye un nuevo
requerimiento para entender el contexto de la organización y de esta manera identificar
y aprovechar posibles oportunidades en beneficio de la organización y del medio
ambiente.
b) Liderazgo: para asegurar el éxito del sistema, se ha añadido un nuevo capítulo para
aquellas personas que se encuentran en posiciones de liderazgo, con el fin de
promover la gestión ambiental dentro de la organización.
c) Protección del ambiente: la expectativa sobre las organizaciones se ha ampliado a
comprometerse con iniciativas proactivas para proteger el medio ambiente de daños y
degradación, consistentemente con el contexto de la organización.
d) Mayor énfasis en la evaluación del desempeño: hay un cambio en el énfasis en
relación con la mejora continua, desde el mejoramiento del sistema de gestión hasta el
mejoramiento del desempeño ambiental, incorporando el pensamiento estratégico
dentro del SGA. En consonancia con los compromisos de la política de la organización,
según sea aplicable, reducir emisiones, vertimientos y residuos a niveles determinados
por la organización.
25
e) Pensamiento en el ciclo de vida del producto o servicio: además del requisito de
gestionar los aspectos ambientales asociados con los bienes y servicios suministrados,
las organizaciones deben extender su control e influencia de los impactos ambientales
asociados con el uso del producto y, al final de su vida útil, su tratamiento o disposición
final, sin que esto implique el requisito de hacer la evaluación del ciclo de vida.
f) Comunicación: se ha añadido el requisito de desarrollar una estrategia de
comunicación con el mismo énfasis en las comunicaciones externas e internas. Esto
incluye un requisito de suministrar información confiable y consistente, y el
establecimiento de mecanismos para que las personas que trabajan bajo el control de
la organización hagan sugerencias sobre el mejoramiento del SGA. La decisión de
comunicar externamente es potestad de la organización, pero la decisión debe tener en
cuenta los reportes de información requerida por organismos reguladores y las
expectativas de otras partes interesadas.
g) Menor énfasis en documentación: se incorpora el término “información documentada”
en lugar de “documentos” y “registros”. Para alinear con ISO 9001, la organización
tendrá la flexibilidad para determinar cuándo se necesitan “procedimientos” para
asegurar el control eficaz de los procesos.
h) Eliminando al representante de la alta dirección: el rol del Representante de la alta
dirección eliminado. Política/objetivos ambientales compatible con dirección estratégica.
Se refuerza que la Alta Dirección tiene la obligación de demostrar liderazgo y
compromiso con el Sistema de Gestión Ambiental.
i) Contexto de la organización: se espera que el Sistema de Gestión Ambiental sea
parte de la decisión estratégica de toda organización, donde por ejemplo se presenten
estrategias que optimicen el uso de recursos naturales escasos o no renovables.
j) Pensamiento basado en riesgos y oportunidades en la planificación SGA: riesgo y
acción preventiva. El propósito principal de un Sistema de Gestión es actuar como una
herramienta preventiva. Estos riesgos y oportunidades pueden estar relacionados con
los aspectos ambientales, los requisitos legales y otros requisitos, otras cuestiones y
otras necesidades y expectativas de las partes interesadas.
3.2.5. SISTEMA DE GESTIÓN EN SEGURIDAD Y S ALUD OCUPACIONAL

El estándar OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management Systems, Sistemas
de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo), se refiere a una serie de especificaciones
sobre la salud y seguridad en el trabajo, materializadas por BSI (British Standards Institution) en
la OHSAS 18001 y OHSAS 180029.
9
Norma OHSAS 18002:2008: “Directrices para la implementación de OHSAS 18001:2007”.
26
En el año 2007 se publicó la vigente OHSAS 18001:2007, con la creciente aceptación por parte
de los organismos de normalización de muchos países, que hacen que se denomine a sí misma
como Norma y no como especificación. Este estándar es una forma de evaluación reconocida
internacionalmente que sirve como herramienta para gestionar los desafíos a los que se pueden
enfrentar organizaciones de todos los sectores y tamaños: niveles elevados de siniestralidad y
enfermedades profesionales, jornadas de trabajo perdidas, absentismo laboral, sanciones,
costes de atención médica y de compensación a los trabajadores. Su implantación, por tanto,
tiene como primer objetivo lograr una gestión ordenada de la prevención de riesgos laborales
para así poder conseguir una mejora del clima laboral, la disminución del absentismo y el
consiguiente aumento de la productividad (20).
La norma OHSAS 18001:2007 es un estándar británico, en lugar de un estándar ISO y está

diseñada para funcionar junto con la legislación de salud y seguridad del Reino Unido. Este
estándar pasará a la nueva ISO 45001:2018, que es la primera norma que proporciona un
marco integral para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. Esta norma
a diferencia de la OHSAS 18001 será certificable ya que contiene documentos y registros que
son obligatorios, además de compartir la Estructura de Alto Nivel con las normas certificables
ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, respetando y compartiendo el núcleo consistente común.
La norma OHSAS trata los siguientes aspectos clave:
 Planificación para identificar, evaluar y controlar los riesgos.

 Programa de gestión de OHSAS.
 Estructura y responsabilidad.
 Formación, concienciación y competencia.
 Consultoría y comunicación.
 Control de funcionamiento.
 Preparación y respuesta ante emergencias.
 Medición, supervisión y mejora del rendimiento.
Principios de la norma
El estándar OHSAS 18001 ha sido desarrollado por las principales certificadoras del mundo a
partir de los criterios establecidos por la British Standard BS 8800. Los elementos que tiene el
SGS&SO10 se muestran en la Figura 3.4 (21). Con el objeto de ser compatible con las normas
ISO 9001 e ISO 14001, la OHSAS 18001 comparte sus principios comunes:
 Compromiso de toda la organización.
10
Norma OHSAS 18001:2007: “Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional”.
27
 Cumplimiento de la normativa legal.
 Se fundamenta en la metodología de la mejora continua y el ciclo PHVA (Planificar–
Hacer– Verificar–Actuar). La figura N°5 muestra la interacción de los elementos de
OHSAS 18001:2007 según el enfoque basado en procesos (elementos de entrada y
salida), la aplicación del ciclo PHVA en relación con los requisitos normativos y el
principio de la mejora continua.
Figura 3.4: Elementos de un sistema de gestión de S&SO según el estándar OHSAS 18001:2007.
Fuente: Contreras Cabrera, 2013.

Algunos beneficios para el SGS&SO, se presentan a continuación (20):
 Da cumplimiento al marco legal vigente de la organización y el país.

 Mantiene indicadores de accidentalidad y morbilidad, dictando frecuencia y gravedad.
 Determina y mantiene una capacidad de respuesta ante imprevistos.
 Facilita la asignación de los recursos en la organización.
 Busca la mejora continua de la organización mediante la evaluación de los resultados
respecto a los objetivos y política anteriormente establecida.
28
La futura norma ISO 45001
La publicación de la norma ISO 45001 que sustituirá a la OHSAS 18001 se estima para marzo
de 2018. Esto implica que la norma OHSAS 18001:2007 dejará de ser válida 3 años después,
es decir, en marzo de 2021.
El 13 de julio de 2017 se aprobó el segundo borrador del documento, el “ISO/DIS 45001.2:2017.

Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Requisitos con orientación para su
uso”. En la nueva norma se eliminan ciertos conceptos como (22):
 Se elimina el concepto de acción preventiva, debido a que la nueva estructura de la

norma introduce la obligación de gestionar los riesgos de la organización y usar el sistema
de gestión como una herramienta preventiva en sí misma.
 También se eliminan “documentación” y “registros”, que pasan a denominarse de una
forma común: “información documentada”. Este cambio se debe a una nueva forma de
procesar la información, con un enfoque más actual y práctico.
La ISO 45001 facilita la integración con otras normas como la ISO 9001 e ISO 14001 a través
de la estructura de alto nivel y mantiene conceptos de la norma anterior como: establecer
políticas y objetivos, realizar auditorías internas o hacer revisiones por la dirección (22).
3.2.6. NORMAS SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Una norma es una regla que se debe seguir o a la que se deben ajustar las conductas, tareas y
actividades. Un sistema de medidas de RSE no está basado en una autoridad legislativa, ya
que el compromiso es producto de la discreción de los directivos. El punto de partida en el uso
de memorias de RSE es que sean una base para el diálogo con los grupos de interés. Al
mejorar el diálogo con ellos, la entidad optimizará su rendimiento. Se aumentará el
conocimiento y la legitimidad de la empresa, mientras que, a través de los valores afirmados por
el diálogo, mejorará la reputación y la calidad moral de la organización.
Pese a que las normas son distintas, la mayoría de ellas son compatibles. Las iniciativas
pueden servir en diferentes etapas del proceso hacia una organización más responsable y
sostenible. Una clasificación importante es la que distingue entre normas y guías. En la práctica,
las normas son más estrictas e inflexibles, de modo que se pueda establecer una comparación
directa entre los resultados de dos empresas que utilizan la misma norma que, por tanto, podrá
ser sometida a una auditoría externa. La guía, por el contrario, pretende ofrecer un marco
amplio, una orientación para los comportamientos de las empresas, de modo que cada una
pueda aplicar los mismos principios de manera diferente, según sus circunstancias (23).
29
Pacto Mundial
Naciones Unidas lanzó el Pacto Mundial, en el año 2000, con el propósito de conseguir el
compromiso voluntario de las entidades en responsabilidad social. La iniciativa promueve una
política de RSE enfocada en los impactos sociales y ambientales. El Pacto Mundial consiste en
diez principios basados en declaraciones y convenciones universales, que están divididos en
cuatro áreas principales: derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y lucha contra
la corrupción (23).
GRI: Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad

Es una guía cuya cuarta versión, la G4, es ayudar a elaborar memorias de sostenibilidad
significativas en las que se recojan datos útiles sobre las cuestiones más importantes para cada
organización relacionadas con la sostenibilidad, así como contribuir a que la elaboración de
memorias se convierta en una práctica habitual. Las directrices de la GRI se refieren a cuatro
principios respecto al contenido de las memorias: materialidad, participación de los grupos de
interés, contexto de sostenibilidad y exhaustividad. Las directrices establecen indicadores
específicos categorizados en económicos, ambientales y sociales (23).
AA1000: Normas para el aseguramiento y participación de los grupos de

interés
La serie de normas AA 1000 surge en el Reino Unido en el año 1999 desarrollada por el
Instituto Accountability. El objetivo de las normas es ayudar a organizaciones a ser más
responsables y sostenibles. La serie se compone de la norma de Principios de Accountability
(AA1000APS), la norma de Aseguramiento de Sostenibilidad de AccountAbility (AA1000AS) y la
norma de compromiso con los grupos de interés (AA1000SES). Los principios de las normas
AA1000 son tres, entre los cuales el de inclusividad es fundamental, e imprescindible para
alcanzar los otros dos, de relevancia y de capacidad de respuesta. La inclusividad se refiere a la
participación de sus grupos de interés en el desarrollo y en el logro de una respuesta
responsable y de una estrategia orientada hacia la sostenibilidad (23).
SA 8000: Una norma certificable enfocada en condiciones de trabajo

Es un estándar de gestión voluntario elaborado por SAI (Social Accountability International) de
las Naciones Unidas, publicada en 1997 y creada por varios grupos de interés que comparten el
objetivo de mejorar el ejercicio de los derechos humanos de los trabajadores en todo el mundo.
SA 8000 fue creada para ofrecer una clarificación frente a la multitud de estándares que habían
sido desarrollados para controlar las condiciones de trabajo en las cadenas de suministro. El
objetivo era ofrecer una norma basada en acuerdos internacionales, por lo cual SA 8000 se
apoya en las convenciones de la Organización Internacional de Trabajo y en los acuerdos de
las Naciones Unidas. La norma es una de las pocas que es certificable, aunque sólo certifica a
nivel de instalaciones y no toda la empresa (23).
30
ISO 26000:2010: Norma de orientación a los principios de RSE y su
integración
La norma internacional ISO 26000 “Guidance on Social Responsibility” fue publicada el 1 de
noviembre de 2010. La iniciativa fue desarrollada por un grupo multidisciplinar liderado por la
Asociación Brasileña de Normas Técnicas (ABNT) de Brasil y el Instituto Sueco de Normas
(SIS). El grupo de trabajo reunió a 450 expertos y 210 observadores de 99 países y 42
organizaciones vinculadas. La norma aporta orientación sobre los principios de la RSE, la
participación con los grupos de interés y sobre cómo poner en práctica la responsabilidad social
en una empresa. Entre otros asuntos, explica cómo integrar la RSE en todo el ámbito de la
empresa, cómo revisar el progreso y cómo mejorar los resultados del mismo.
La ISO 26000 al comienzo se pensaba como una norma de gestión basada en dos estándares
o normas, la ISO 9000 y la ISO 14000. Pero durante el proceso de desarrollo se cambió el
destino de la norma y se decidió que fuera una guía. Por esta razón, la ISO 26000 se distingue
de las dos anteriores en que es una norma de orientación y que no es certificable. Asimismo, la
ISO 26000 tiene un contenido más amplio, no solamente informa sobre cómo implementar la
responsabilidad social, sino que además proporciona orientación sobre el contenido de la
responsabilidad social empresarial y sobre los asuntos y principios relacionados (23). En la
Figura 3.5 se presenta un panorama general de la Norma ISO 26000.
Figura 3.5: Visión esquemática de ISO 26000.

Fuente: Organización Internacional para la Estandarización, 2010.
31
INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
La integración implica considerar las actividades de los procesos tanto en las propiedades de
los productos generados, como en el entorno ambiental y en los trabajadores. En la integración
de sistemas de gestión la empresa aprende a introducir criterios y especificaciones en sus
procesos y en sus sistemas de gestión de tal forma que cumplan con todos sus clientes
(internos y externos), a la vez de procurar un ahorro de tiempo, de costos y de esfuerzos.
La integración de sistemas de gestión no necesariamente significa una mera superposición o

fusión de sistemas de gestión, sino que puede resultar algo más complejo. Basta considerar la
confluencia de diferentes disciplinas que se incorporan al ámbito de su investigación como se
muestra en la Figura 3.6 (24).
Figura 3.6: Disciplinas que intervienen en la integración de sistemas de gestión.

Fuente: Abad y Sánchez-Toledo, 2012.
En cuanto a la metodología, existen distintos enfoques de aproximación a los SGI, tanto desde
el diseño conceptual del modelo, como desde la forma de implantación que proponen. A ello se
agrega la ausencia de estudios empíricos que validen o comparen estas aproximaciones, lo que
justifica la dificultad de asegurar la existencia de una única aproximación mejor que el resto. Es
complejo describir un único modelo para la integración de sistemas de gestión, ya que por lo
general resultan muy específicos, de manera que son prácticamente individualizados,
adaptados para cada empresa que decide llevar a cabo dicho proceso, por lo que la definición
de SGI tampoco resulta única (24).
32
La adopción de los SGI ha sido promovida principalmente por la alineación de las normas; ISO
9001:2015, ISO 14001:2015 y OSHAS 18001:2007, lo que ha permitido facilitar el proceso de
implementación y el desarrollo de una documentación y normativa común para todos los
sistemas de gestión.
Los elementos comunes de los diferentes aspectos de la organización brindan una oportunidad
para aumentar la eficacia y eficiencia integrándolos. Las organizaciones tienen un equipo de
dirección y resulta lógico adoptar un sistema de gestión único que abarque varias metodologías
necesarias para cumplir las responsabilidades y los objetivos de la institución, y que establezca
una política integrada de gestión, para asegurar la competitividad y la pronta respuesta a las
exigencias de los mercados internacionales y locales. Muchas organizaciones que ya tienen
implementado algún sistema de gestión ven las similitudes existentes con otros y reconocen
que mantener la multiplicidad no resulta práctico ni económico (10).
Por último, cabe destacar que la finalidad de todo SGI, es racionalizar los esfuerzos, recursos, y
costos destinados a la optimización de la gestión de la organización, en cada una de las etapas
del proceso.
3.3.1. ESTÁNDAR DE INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

El único organismo que ha aprobado un estándar de sistema integrado de gestión es BSI
(British Standards Institution) en asociación con BSI Management Systems, aunque todavía no
tiene una aceptación universal. Esta norma publicada en 2012 recibe el nombre de “PAS 99”,
como marco de referencia para la integración de sistemas, siendo la primera especificación de
requisitos del mundo para sistemas de gestión integrados.
La PAS 99 está pensada para organizaciones que están implementando varias normas del
sistema de gestión tales como la ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 22000. Se basa
en los requisitos comunes de la guía ISO 72 (Guía para la redacción de normas de sistemas de
gestión), la cual incluye un marco de referencia de los elementos comunes de los sistemas de
gestión (24).
“Cada norma de sistemas de gestión tiene sus propios requisitos específicos, pero estos
tópicos estarán presentes en todas ellas y se pueden adoptar como base de integración” es lo
que establece la PAS 99:2008.
Las características generales de la norma PAS 99:2012 se describen a continuación (24):
 Es una especificación de requisitos para sistemas integrados de gestión. Por lo tanto,

es auditable si una organización cumple dichos requisitos y resulta por lo tanto
certificable.
33
 Considera seis requisitos comunes para los sistemas de gestión identificados en
“Norma UNE 66172:2003 IN: Directrices para la justificación y desarrollo de normas de
sistemas de gestión”.
 Incluye el modelo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) utilizado en la mayoría de
normas de sistemas de gestión. Al contar los sistemas de gestión con este ciclo similar
de cuatro fases, se facilita su integración en un sistema único.
 Intenta promover a las organizaciones con más de un sistema de gestión a que los
enfoquen de forma holística, de modo que gestionen sus operaciones de manera más
eficaz.
3.3.2. ANEXO SL E INTEGRACIÓN DE NORMAS ISO

En los anexos de las normas ISO hay ciertas matrices que relacionan los elementos que son
comunes entre ellas, mediante la asociación de los correspondientes capítulos. Si bien todas las
normas ISO de sistema de gestión poseen elementos comunes y adoptan el ciclo PHVA de
mejora continua, muchas de ellas definían requisitos similares de modo diferente, o aplicaban
requisitos iguales en secciones distintas, lo que inducía confusión. En este sentido, la ISO
desarrolla el estándar “Anexo SL” (previamente publicado como la Guía ISO 83) del Suplemento
Consolidado de las Directivas ISO/IEC 11 . Los caracteres “S” y “L” carecen de cualquier
significado que no sea estrictamente taxonómico, ya que se parte del documento “ISO/IEC
Directives, Part 1 Consolidated ISO Supplement — Procedures specific to ISO” de 2015. Este
documento en su familia de anexos “Annexes applicable to ISO only” contiene del anexo SA
hasta el anexo SS. Dentro de ellos se encuentra el anexo SL. Es en esta última familia de
anexos, aplicables únicamente al desarrollo interno de las propias normas ISO, se encuentra
incardinado el anexo SL que define la estructura de alto nivel (HLS) que deben cumplir todas las
normas ISO que surjan o se revisen a partir del año 2012 (13).
El Anexo SL establece una estructura común de alto nivel (HLS; High Level Structure) que
deben cumplir todas las normas ISO que surjan o se revisen a partir del año 2012, además de
definiciones y texto común, aportando coherencia y compatibilidad entre otros sistemas de
gestión, y simplificando en gran medida posibles duplicidades y confusión en el proceso de
implantación de sistemas de gestión en base a varias normas en una misma organización.
Las futuras normas de sistemas de gestión y las ya actualizadas, como la ISO 9001:2015, ISO
14001:2015 e ISO 45001 siguen la estructura de alto nivel, el texto básico y las definiciones del
Anexo SL, cuyo modelo se presenta en la Figura 3.7 (13).
11
Comisión Electrotécnica Internacional. La ISO colabora estrechamente con la IEC en todas las cuestiones sobre la
normalización electrotécnica.
34
Figura 3.7: Modelo de un sistema de gestión integrado basado en procesos, según Anexo SL.
Fuente: Noguez, 2015.
Todas las normas que utilizan la estructura de alto nivel tienen 10 capítulos en común (13):
(1) Alcance.
(2) Referencias normativas.
(3) Términos y definiciones.
(4) Contexto de la organización.
(5) Liderazgo.
(6) Planificación.
(7) Apoyo.
(8) Operación.
(9) La evaluación del desempeño.

(10) Mejora.
La tendencia al alineamiento de los estándares se expone en la matriz de correspondencias de

la Tabla 3.8. Para su realización, se utilizaron las correspondencias indicadas en los anexos de
las normas ISO 14001:2015 e ISO 18001:2007 (25), además de las relaciones presentadas
entre la norma ISO 18001:2007 con la norma ISO 45001:2018 (26).
35
Tabla 3.8: Correspondencia entre normas: ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2007 e ISO 45001.
ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 OHSAS 18001: 2007 ISO 45001:2018

PRÓLOGO PRÓLOGO PRÓLOGO PRÓLOGO
INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN
e ISO 45001.
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 1, OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 1, OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 1, OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
2. REFERENCIAS NORMATIVAS 2. REFERENCIAS NORMATIVAS 2. REFERENCIAS NORMATIVAS 2. REFERENCIAS NORMATIVAS
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES 3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES 3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES 3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
GESTIÓN DE S&SO
4.1. Comprensión de la organización y de su 4.1. Comprensión de la organización y de
4.1. Comprensión de la organización y de su contexto
contexto su contexto
4.2. Comprensión de las necesidades y
4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes 4.2. Comprensión de las necesidades y
expectativas de los trabajadores y de
interesadas expectativas de las partes interesadas
otras partes interesadas
4.3. Determinación del alcance del sistema de 4.3. Determinación del alcance del
4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad 4.1. Requisitos generales
gestión ambiental sistema de gestión de la S&SO
4.4. Sistema de gestión de la calidad y sus procesos 4.4. Sistema de gestión ambiental 4.1. Requisitos generales 4.4. Sistema de gestión de la S&SO
5. LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN DE
PLANIFICAR 5. LIDERAZGO 5. LIDERAZGO
LOS TRABAJADORES
5.1. Liderazgo y compromiso
5.1. Liderazgo y compromiso 5.1. Liderazgo y compromiso
5.1.1 Generalidades
5.1.2 Enfoque al cliente
5.2. Política
5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad
5.2. Política ambiental 4.2 Política de S&SO 5.2. Política de la S&SO
5.2.2 Comunicación de la política de la calidad
5.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la 4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad 5.3 Roles, responsabilidades, rendición de
5.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
organización y autoridad cuentas y autoridades en la organización
4.4.3.2 Participación y consulta 5.4 Participación y consulta

Tabla 3.8: Correspondencia entre normas: ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2007
36
Tabla 3.8: Correspondencia entre normas: ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2007 e ISO 45001 (Continuación 1).
6. PLANIFICACIÓN 6. PLANIFICACIÓN 4.3 Planificación 6. PLANIFICACIÓN

6.1. Acciones para abordar riesgos y
6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades 6.1. Acciones para abordar riesgos oportunidades
oportunidades
6.1.1 Lo que la organización debe considerar al planificar el sistema de
6.1.1 Generalidades 6.1.1 Generalidades
gestión de la calidad
6.1.2 Identificación de peligros y
evaluación de los riesgos para la S&SO
6.1.2.1 Identificación de peligros.

6.1.2 Lo que la organización debe planificar en el sistema de gestión 4.3.1 Identificación de peligros, evaluación
ISO 45001 (Continuación 1).
6.1.2. Aspectos ambientales 6.1.2.2 Evaluación de los riesgos para la

de la calidad de riesgos y determinación de controles S&SO y otros riesgos para el sistema de
gestión de la S&SO.
PLANIFICAR
6.1.2.3 Identificación de las oportunidades

para la S&SO y otras oportunidades
6.1.3 Determinación de los requisitos
6.1.3. Requisitos legales y otros requisitos 4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos
legales aplicables y otros requisitos.
6.1.4. Planificación de acciones 6.1.4 Planificación para tomar acciones
6.2. Objetivos ambientales y planificación 6.2. Objetivos de la S&SO y planificación
para lograrlos para lograrlos
6.2. Objetivos de la calidad y planificación 6.2.1. Objetivos ambientales 4.3.3 Objetivos y programas 6.2.1. Objetivos de la S&SO
6.2.2. Planificación para lograr los
6.2.2. Planificación de acciones para lograr los objetivos ambientales.
objetivos de la S&SO
6.3. Planificación de los cambios
7. APOYO 7. APOYO 4.4 Implementación y operación 7. APOYO
7.1. Recursos 4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad

7.1. Recursos 7.1. Recursos
7.1.1 Generalidades y autoridad
7.1.2 Personas
7.1.3 Infraestructura
HACER 7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.6 Conocimiento de la organización
7.2. Competencia 7.2. Competencia 4.4.2 Competencia, formación y toma de 7.2. Competencia
conciencia
7.3. Toma de conciencia 7.3. Toma de conciencia 7.3. Toma de conciencia
Tabla 3.9: Correspondencia entre normas: ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2007 e
37
7.4. Comunicación
7.4.1. Generalidades
7.4. Comunicación 4.4.3.1 Comunicación 7.4. Información y comunicación
7.4.2. Comunicación interna
7.4.3. Comunicación externa
7.5. Información documentada 7.5. Información documentada 7.5. Información documentada
4.4.4 Documentación
7.5.1. Generalidades 7.5.1. Generalidades 7.5.1. Generalidades
7.5.2. Creación y actualización 7.5.2. Creación y actualización 4.4.5 Control de documentos 7.5.2. Creación y actualización
7.5.3. Control de la información
7.5.3. Control de la información documentada 7.5.3. Control de la información documentada 4.5.4 Control de los registros
documentada
8. OPERACIÓN 8. OPERACIÓN 4.4 Implementación y operación 8. OPERACIÓN
8.1. Planificación y control operacional

8.1.1 Generalidades
8.1.2 Jerarquía de los controles
8.1. Planificación y control operacional 8.1. Planificación y control operacional 4.4.6 Control operacional
8.2 Gestión del cambio
8.3 Contratación externa
8.4 Compras
HACER
8.5 Contratistas
8.2. Requisitos para los productos y servicios
8.2.1 Comunicación con el cliente
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios
8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
4.4.7 Preparación y respuesta ante 8.6 Preparación y respuesta ante
8.2. Preparación y respuesta ante emergencias
emergencias emergencias
8.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios.
8.3.1 Generalidades
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo
8.4. Control de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente.
8.4.1 Generalidades
8.4.2 Tipo y alcance del control
8.4.3 Información para los proveedores externos

38
8.5. Producción y provisión del servicio.

8.5.1 Control de la producción y provisión del servicio
8.5.2 Identificación y trazabilidad
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
8.5.4 Preservación
HACER
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
8.5.6 Control de los cambios
8.6. Liberación de los productos y servicios.
8.7. Control de las salidas no conformes.
9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO 9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO 4.5 Verificación 9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
9.1. Seguimiento, medición, análisis y
9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación 9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación 4.5.1 Medición y seguimiento del
evaluación
desempeño
9.1.1 Generalidades 9.1.1 Generalidades 9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfacción del cliente
VERIFICAR 9.1.3 Análisis y evaluación
9.1.2 Evaluación del cumplimiento con los

9.1.2 Evaluación del cumplimiento 4.5.2 Evaluación del cumplimiento legal
requisitos legales y otros requisitos
9.2. Auditoría interna 9.2. Auditoría interna

9.2. Auditoría interna 9.2.1 Generalidades 4.5.5 Auditoría interna 9.2.1 Objetivos de la auditoría interna
9.2.2 Programa de auditoría interna 9.2.2 Proceso de auditoría interna
9.3. Revisión por la dirección
9.3.1 Generalidades
9.3. Revisión por la dirección 4.6 Revisión por la dirección 9.3. Revisión por la dirección
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección
9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección
10. MEJORA 10. MEJORA 10. MEJORA
10.1 Generalidades 10.1 Generalidades

ACTUAR
4.5.3.2 No conformidad, acción correctiva y
10.2. No conformidad y acción correctiva 10.2. No conformidad y acción correctiva 10.1 Incidentes, no conformidades y
acción preventiva
acciones correctivas
4.5.3.1 Investigación de incidentes
10.2. Mejora continua
10.3. Mejora continua 10.3. Mejora continua 10.2.1 Objetivos de la mejora continua
10.2.2 Proceso de mejora continua
39
3.3.3. C ARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
La caracterización de un SGI puede realizarse a través del análisis de tres elementos básicos,
cuyo análisis permitirá examinar el SGI resultante y determinar cuáles son sus características
principales. De esta manera, durante el proceso de integración cada organización puede
alcanzar distintos grados de integración. El grado de integración del SGI se puede describir a
partir de los siguientes aspectos (24):
Grado de integración de los procedimientos escritos

Es el aspecto que permite conocer con mayor detalle las características de cada sistema de
gestión, dado que son los documentos los que describen las principales actuaciones previstas en
el sistema. En cierta medida constituye también un indicador de su dimensión y complejidad.
La estructura documental simplifica la documentación dando coherencia y unidad al sistema. Las

organizaciones que implantan un SGI siempre disponen de una estructura documental integrada,
aunque con diferencias en el número de procedimientos escritos. Esta variabilidad se debe a la
ausencia de un modelo de SGI reconocido internacionalmente y a la diferente complejidad de las
organizaciones y sus procesos (24). En la Figura 3.8, como ejemplo, se presenta un
procedimiento de Minera Centinela en relación a la Mina “Encuentro Óxidos”, en el cual se
aprecia la integración de aspectos de calidad, ambiente y seguridad y salud ocupacional.
Figura 3.8: Procedimiento integrado de desmovilización y cierre empresas colaboradoras.

Fuente: Antofagasta Minerals, 2015.
40
Grado de integración de las estructuras organizativas
Este aspecto hace referencia a dos tipos de integración organizativa: la referida a la
unificación/separación física de los departamentos y otra a la unificación/separación de las
responsabilidades de gobierno del SGI. Ello implica que la integración puede producirse a nivel
documental y operativo, y también a nivel organizativo (24).
Grado de integración de los procesos operativos

Todos los miembros de la organización perciben y gestionan la calidad, el medio ambiente y la
S&SO como elementos inseparables. No basta con la integración documental, por tanto, durante
la auditoría se habrá de comprobar la integración documental de los requisitos y su traducción a
nivel operativo, es decir, el desarrollo de prácticas o procesos unificados.
Al disponer de un procedimiento escrito integrado para una actividad del sistema, su aplicación
puede realizarse de forma desintegrada para cada una de las funciones técnicas implicadas. Un
claro ejemplo es el disponer de un único procedimiento para la realización de auditorías internas,
pero que fuera utilizado para auditar separadamente las áreas de calidad, medio ambiente y
seguridad y salud laboral (24).
Uno de los principios fundamentales de la gestión empresarial actual es la gestión basada en

procesos, enfoque reforzado en la familia de normas ISO 9000. Este principio indica que “un
resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan
como un proceso”. Por su parte, un proceso “interacciona” con varias partes interesadas, como
los clientes del proceso, las personas de la organización y la sociedad, al tener influencia en la
calidad del producto, en la seguridad y salud de las personas y en los aspectos ambientales,
respectivamente. Al agrupar las actividades en procesos, estas pueden graficarse en un “mapa
de procesos” como se observa en la Figura 3.9.
Figura 3.9: Mapa de procesos.

41
Procesos de una organización
A partir de un mapa de procesos, los procesos se dividen en las siguientes categorías:
a) Procesos de gestión (o estratégicos): conjunto de actividades relacionadas a la

planificación a mediano y largo plazo, identificando que se quiere lograr y de qué manera
actuar para conseguirlo. Son procesos que incluyen las actividades que pueden incluirse
en la etapa “Planificar” del ciclo PHVA.
En Minera Centinela los procesos de gestión se caracterizan de la siguiente manera (27):
 Gestión de la Calidad: Minera Centinela cuenta con un Plan de Aseguramiento de

calidad (OXE-E-3000-W-PL-001) cuyo objetivo principal es lograr bajo el plan de calidad,
un proyecto exitoso a conformidad, con los estándares mínimos que se ha fijado para
entregar al cliente (Oxido Centinela - Minera El Tesoro (MET)) un producto final de
excelencia de acuerdo al diseño original, como también alcanzar las expectativas de los
dueños en lograr un retorno superior al costo de inversión.
 Gestión del Medio Ambiente: Minera Centinela cuenta con un Plan de Protección de
Medio Ambiente (OXE-E-3000-U-PA-001) cuyo objetivo principal es evitar y reducir la
ocurrencia de eventos no deseados en el medio ambiente y evitar su deterioro.
 Gestión de la Salud y Seguridad Ocupacional: Minera Centinela cuenta con un Plan
de Prevención de Riesgos y Salud Ocupacional (OXE-E-3000-J-PS-001) cuyo objetivo
principal es evitar y reducir la ocurrencia de eventos no deseados a las personas y evitar
enfermedades profesionales.
b) Procesos de apoyo (o soporte): aquellas actividades que, si bien no son parte de la

actividad principal de la organización, son necesarias e imprescindibles para la buena
gestión y desarrollo de la empresa.
Los procesos de soporte establecidos en Minera Centinela son los siguientes:
 Gestión Legal: el mantenimiento y actualización de la legislación aplicable se realiza

según lo establecido en el “Procedimiento de Identificación y Actualización de
Requerimientos Legales”, donde se exponen las responsabilidades de mantener
actualizados los requisitos legales y las actividades para actualizar la información.
 Adquisiciones: la compra de materiales y servicios debe ser controlada y de acuerdo a
las especificaciones, lo que queda establecido en el “Procedimiento de Adquisiciones”.
Los materiales y servicios considerados críticos y los proveedores que los suministran
son seleccionados, evaluados y reevaluados en base a los criterios establecidos en
dicho procedimiento.
42
 Capacitación y acreditación: la identificación de las necesidades de capacitación,
acreditación del personal y el compromiso con la calidad de los servicios se realiza de
acuerdo a lo establecido en el “Procedimiento de Capacitación” y “Procedimiento
acreditación de EECC y trabajadores EECC” indicado en la Figura 3.10 (27).
Figura 3.10: Procedimiento acreditación de EECC y trabajadores EECC. Sistema de Gestión

Integrado Centinela. CEN-INTEGRACION-PRO-001.
c) Procesos de operación (o asistenciales): relacionados con la propia actividad de la

organización, la realización de productos o servicios de la empresa.
Las zonas generales de trabajo de Minera Centinela, correspondientes a mina

Encuentro, tienen determinados procesos operativos, que requieren además de un SGC,
uno Ambiental y de Salud y Seguridad Ocupacional debido a los impactos que generan,
tal como se muestra en la Tabla 3.9.
43
Tabla 3.12: Requerimientos de Sistemas de Gestión según tipo de Proceso Operativo.
Tabla 3.9: Requerimientos de Sistemas de Gestión según tipo de Proceso Operativo.
Procesos Operativos Calidad Ambiente S&SO
Mina - Chancado X X X
Aglomeración y Transporte X X X
Lixiviación - Extracción por
X X X
Solventes
Obras Civiles -
Estructurales:
X X X
Infraestructura, Edificios y
Campamentos
Obras eléctricas:
X X X
Suministro Eléctrico
Obras mecánicas:
X X X
Automatización y Control
Suministro de Agua X X -
Reactivos, distribución y
X X X
almacenamiento de ácido
Nota: X = Requerimientos más significativos; X = Requerimientos presentes.
En algunos de los procesos operativos, los operarios corren riesgos importantes a la

salud. En el proceso de Lixiviación – Extracción por Solvente, se producen agentes
químicos. El ácido sulfúrico puede causar irritación de las vías respiratorias, dificultad
para respirar, edema pulmonar, laringitis y bronquitis. Además, el contacto con los ojos
puede producir irritación severa, quemaduras y opacidad de la córnea. También el plomo
puede entrar al organismo por la vía respiratoria y también digestiva. Afecta
principalmente al riñón y sistema nervioso, hematológico y cardiovascular. Puede causar
anemia, cólico saturnino, polineuropatía, hipotiroidismo, hipertensión crónica y nefritis
crónica. El hidrógeno no es tóxico, pero es un gas altamente inflamable y explosivo.
Respecto al proceso de Aglomeración y Transporte, el polvo es hoy en día una de las

principales amenazas para la minería. La emisión de polvo daña la carpeta de rodado y
compromete la vida útil de los caminos, acelerando su erosión y creando un entorno de
polución que afecta la salud de los operadores y comunidades aledañas, así como el
desempeño de los equipos, afectando la productividad de la operación. Por su parte, el
proceso de Mina – Chancado tiene como principal problema la generación de polvo, con
sus respectivas repercusiones ambientales. Si la minería tiende al gigantismo por
procesar un volumen mayor de mineral, mayor entonces será la generación de polvo.
Por lo tanto, en ambos procesos se debe invertir en aspectos de calidad relacionados
con el mejoramiento de caminos en el caso del proceso Aglomeración - Transporte y en
el proceso Mina – Chancado, con el encapsulamiento de los equipos convencionales de
chancado y transporte de mineral, o utilizar equipos que permitan una reducción de
tamaño del material extraído, con una emisión de polvo controlada.
44
El proceso de suministro de agua involucra grandes cantidades de agua para los
procesos productivos, e implementación de muros para contener los relaves. Por tanto,
implica en ciertos casos posibles impactos ambientes como alteración del curso de los
ríos, afectar a especies animales en extinción, secar humedales, afluentes y crear
lagunas o pantanos con aguas tóxicas, lo que puede acabar con la actividad ligada a la
agricultura, no sin antes mencionar el arruinamiento de parques conservacionistas y
zonas turísticas típicas del norte del país, lo que implica en el corto plazo la erradicación
obligada de muchas familias de origen autóctono.
d) Procesos de medición: entregan información de cómo se están desarrollando el resto

de procesos de la empresa. Se encuentran procesos como las auditorías internas,
análisis de datos, inspección y control, procesos de satisfacción del cliente. Un
procedimiento relevante es el “Procedimiento Gestión del cambio Operacional” mostrado
en la Figura 3.11, cuyo objetivo principal es identificar, evaluar y controlar los riesgos en
la ejecución de un cambio permanente, temporal o de emergencia en los procesos, las
tareas, equipos o instalaciones (27). La administración de cambio de riesgos de
Controles de Fatalidad, es uno de los sentidos principales de atención en los procesos
de Compañía Minera Centinela.
Figura 3.11: Procedimiento Gestión del cambio Operacional. Sistema de Gestión Integrado
Centinela. CEN-PO-GSS-SSE-001.
45
3.3.4. ANÁLISIS DE BRECHAS
Antes de iniciar el proceso de auditoría, varias organizaciones realizan una auditoría preliminar o
“Gap Analysis” (Análisis de Brechas) que les permita conocer el nivel de cumplimiento de los
requisitos de sus sistemas de gestión, y qué acción correctiva es necesario tomar. El Análisis de
Brechas asegura que el sistema de gestión cumpla con los requisitos de la norma, esquema o
conjunto de criterios de evaluación al detectar brechas de incumplimiento en los requisitos de las
normas.
El Gap Analysis equivale a un listado de autoevaluación (Checklist) ya que permite obtener un

listado con posibles "deficiencias" para conocer el progreso en la implantación de las normas de
sistemas de gestión y evaluar a través de un resultado porcentual si el SGI de la empresa está
preparado para ser certificado en las normas concretas de sistemas de gestión (28).
La realización de un análisis de deficiencias previo al proceso de certificación, validación o

verificación, ayuda a identificar los puntos débiles del sistema de gestión, y ayudará a los
auditores a estimar plazos realistas para la auditoría de certificación. Sí el análisis preliminar
muestra cualquier deficiencia importante en el sistema, es vital un periodo de consolidación y
madurez antes de llevar a cabo la evaluación para la certificación. Algunos de los beneficios que
ofrece son (28):
 Identificación de riesgos en sus procesos.

 Realizar una evaluación del estado real del proceso.
 Conocer las necesidades de la organización para obtener la certificación.
 Planificar un calendario y los costes si es necesario.
 Establecer los puntos fuertes del sistema.
3.3.5. AUDITORÍAS INTERNAS

Las auditorías internas se emplean para determinar el grado de cumplimiento en la
implementación a partir de los documentos y procesos establecidos del sistema de gestión
integrado, los incumplimientos evidenciados quedan reflejados en las “No Conformidades” de
auditorías, las cuales constituyen una herramienta para poder mejorar el sistema, ya que la
organización debe generar las acciones necesarias para corregir las eventuales “No
Conformidades”, asegurando de esta forma la correcta implementación del SGI (21).
En la lista de verificación de auditoria interna se analizan los requisitos de la norma versus los
procesos actuales de la empresa. Los parámetros de medición califican al proceso dentro de una
serie de revisiones en las cuales se detallan los requisitos de la norma. De esta manera, el
Análisis de Brecha permite correlacionar los resultados de la auditoría interna versus los
46
requerimientos de la norma. En general, en relación a las auditorías internas se entenderá como
(21):
 Auditorías de sistema: evaluación del grado de implementación y operación general del

sistema de gestión integrado.
 Auditorías de proceso: verificación del cumplimiento de procedimientos operacionales
e instructivos.
3.3.6. CERTIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

La certificación de un sistema de gestión implica ejecutar una revisión por un organismo
evaluador que debe estar acreditado, mientras que el certificado emitido será legítimo por un
periodo de tres años (21).
Alcance de la certificación
El alcance de la certificación involucra el alcance del sistema de gestión, los procesos, áreas,
sitios y/o divisiones, así como las posibles exclusiones de algún requisito de una norma en la
implementación.
El alcance de la certificación no es igual al certificado que se entrega a la organización, una vez

que se observa el cumplimiento con los requisitos. El certificado, por lo general, es una
explicación resumida del alcance de la certificación (21).
Auditoría de certificación
Una vez realizadas las auditorías internas necesarias para garantizar que el sistema de gestión
esté cumpliendo los requisitos correctamente, se solicita a una empresa auditora externa que
realice la auditoría externa de certificación.
La realización de estas auditorías sigue las directrices especificadas en la ISO 19011.
Primero la organización realiza una solicitud generada a un organismo acreditado, donde se

acotan tópicos de acuerdo al alcance de la certificación, el tiempo de la auditoría y el equipo
auditor. Después se realiza una auditoría inicial de certificación, que consta de una primera y
segunda etapa (21).
En la etapa 1 se revisa la documentación de la organización, se evalúan las condiciones del

emplazamiento o sitio (para confirmar el número de auditores, días de auditoría y las áreas de la
organización a auditar), se valida el alcance de la certificación y se hacen las auditorías internas,
revisión por la dirección y la evaluación del estado de preparación para la auditoría etapa 2.
En la etapa 2 de la auditoría se realiza una revisión de la implementación y la eficacia del

sistema, en donde se revisa la conformidad con todos los criterios de auditoría, el seguimiento y
47
medición de los objetivos y metas de desempeño, cumplimento legal, control operacional de los
procesos, el resultado de auditorías internas y el resultado de las revisiones por la dirección.
A partir de los resultados obtenidos en la auditoría etapa 1 y auditoría etapa 2, el organismo

certificador realiza la evaluación general del sistema, comparando los criterios de auditoría con
las evidencias que avalan el cumplimiento de los requisitos. En el caso que la revisión demuestre
cumplimiento de los requisitos de cada norma, dicho organismo emitirá un certificado que
garantiza la apropiada implementación del sistema en la organización (21).
Equipo auditor
Según la cantidad de personas que trabajen en la empresa se asigna el número de días auditor y
dependiendo de las actividades a auditar el organismo de certificación establecerá los auditores
competentes para realizar la auditoría. En la Tabla 3.10 se aprecia la determinación de los días
auditor a partir del número de personas efectivo de la organización a auditar (21).
Tabla 3.13: Determinación de los días auditor.
Tabla 3.10: Determinación de los días auditor.

Duración de la
Duración de la
Número de Auditoría Número de
Auditoría
personas efectivo Etapa 1 + Etapa 2 personas efectivo
Fase 1 + Fase 2
(Días)
(Días)
1-5 1,5 626-875 12
6-10 2 876-1.175 13
11-15 2,5 1.176-1.550 14
16-25 3 1.551-2.025 15
26-45 4 2.026-2.675 16
46-85 5 2.676-3.450 17
66-85 6 3.451-4.350 18
86-125 7 4.351-5.450 19
126-175 8 5.451-6.800 20
126-175 9 6.801-8.500 21
276-425 10 8.501-10.700 22
Seguir con la
276-425 11 >10.700
progresión
Fuente: Contreras Cabrera, 2013.
Auditorías de seguimiento a los sistemas de gestión

Estas auditorías son realizadas por los organismos de certificación al menos una vez al año,
para corroborar la conformidad continua con los requisitos de la(s) norma(s) certificada(s) (21).
La duración de la auditoría de seguimiento se relaciona con la duración de la auditoría inicial

(etapa 1 + etapa 2), donde el total de tiempo empleado es alrededor de 1/3 de la auditoría inicial.
48
Recertificación de un sistema de gestión
Los certificados son válidos hasta 3 años. Luego de cumplidos, el organismo de certificación, al
realizar una auditoría para revalidar la conformidad con los requisitos, está haciendo una
recertificación. “La duración de las auditorías de recertificación considera la información
actualizada entregada por las organizaciones a los organismos de certificación, el tiempo
dedicado normalmente es 2/3 del tiempo destinado a la auditoría inicial (etapa 1 + etapa 2)” (21).
Beneficios e inconvenientes de la integración de los sistemas de gestión

La integración de los sistemas puede tener ventajas como (10):
a) Mejora la eficacia y la eficiencia de los procesos, aumentando la consistencia y la

trazabilidad, evitando redundancias e incoherencias. Las organizaciones mejoran su
competitividad y su imagen en el mercado.
b) Se evita la superposición de responsabilidades y duplicaciones innecesarias, logrando
mejor coherencia, facilidad de manejo y reducción de los costos de mantenimiento de la
documentación al integrarse en un único documento (procedimiento, instrucción, registro,
etc.) aspectos de los tres sistemas.
c) Se satisfacen las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas al
establecer la obligatoriedad de cumplir al mismo tiempo con los requisitos legales y
regulatorios, los ambientales, de calidad y de seguridad y salud en el trabajo
principalmente.
d) Se solucionan los conflictos de responsabilidades, y se optimiza y simplifica el proceso
de toma de decisiones basadas en datos integrales al considerar aspectos ambientales,
de calidad y de seguridad y salud en el trabajo en la revisión del sistema.
Entre las desventajas se encuentran: necesidad potencial de recursos adicionales específicos

para la implantación del sistema de gestión integrado; mayor esfuerzo en materia de formación
del personal, de organización y de cambio de la cultura empresarial; dificultades derivadas de la
resistencia al cambio por parte de la alta dirección y del personal; y se requiere de mayor
esfuerzo en la planificación, el control de los procesos y en la toma de decisiones.
Lo importante una vez que se ha implementado el sistema, es mantener la constante ejecución

de actividades por parte de toda la organización, ya que los procedimientos, directrices,
formatos, registros y demás, no son sólo responsabilidad del encargado del sistema de gestión y
de la gerencia, sino de todo el personal.
En síntesis, los sistemas de gestión integrados permiten dar respuesta a las necesidades de un
mercado competitivo y cada vez más exigente, de forma rentable, manteniendo el bienestar
laboral y social, controlando los impactos ambientales generados de la operación, retribuyendo al
medio ambiente y a la comunidad, con base en los lineamientos legales de cada país (10).
49
MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL - EXCELENCIA
La calidad total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la
sociedad en general.
La presente investigación está basada en el Modelo EFQM 12 ya que, desde su creación, es

aquel que se ha revisado en más ocasiones, siendo la versión actual en vigor la correspondiente
al año 2013. Hoy en día cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas hasta grandes
compañías, institutos de investigación y universidades.
El modelo de excelencia EFQM, es un modelo europeo de gestión de la calidad que tiene como
objetivo impulsar y estimular la mejora continua en las organizaciones, y permitirles obtener una
visión general de sus fortalezas actuales y oportunidades de crecimiento. Es importante destacar
que este modelo de gestión no se basa en una norma, sino que se basa en la autoevaluación,
que permite analizar las personas, los procesos y los resultados de una organización (29).
La estructura del modelo divide a la organización en nueve criterios. A su vez cada criterio se
divide en varios subcriterios, lo que permite desagregar el tema a tratar en aspectos más
pequeños y concretos, lo que facilita su comprensión y aplicación. Cinco de estos criterios se
denominan agentes facilitadores, estos son: Liderazgo; Estrategia; Personas; Alianzas y
Recursos; Procesos, Productos y Servicios. Estos criterios tratan sobre lo que la organización
hace y cómo lo hace. Al igual que la mayoría de los SGC, el sistema de gestión propuesto por el
Modelo EFQM de Excelencia es el de Gestión basado en Procesos.
Los “agentes facilitadores” permiten obtener los “resultados” que se mejoran mediante la
retroalimentación y que constituyen los otros cuatro criterios: Resultados en los Clientes;
Resultados en las Personas; Resultados en la Sociedad y Resultados Clave. Estos criterios
tratan sobre lo que la organización consigue.
Cada criterio tiene un peso específico diferente según su importancia, expresado en % sobre el
total. En este sentido, se aprecia cómo el valor del criterio Resultados en los Clientes es mayor
de lo que representa el Liderazgo. Es lógico pensar que esta ponderación tendrá importancia,
únicamente, a la hora de saber en qué grado se está aplicando el modelo, ya que en términos
relativos si se desarrolla el criterio Resultados en los Clientes se estará implantando más
rápidamente el modelo que si se trabaja otro criterio con menor peso (29). El esquema de este
modelo se aprecia en la Figura 3.12.
12
European Foundation for Quality Management (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad).
50
Figura 3.12: Ponderaciones de los criterios del Modelo EFQM.
Fuente: Vila, 2014.
El modelo EFQM cuenta con una herramienta de gestión y una forma estructurada de evaluar el
rendimiento de la organización, esto es, la aplicación del esquema lógico “REDER” de la Figura
3.13, el cual establece atributos a evaluar en cada uno de los criterios y subcriterios del modelo.
Con esta evaluación el modelo pretende realizar comparaciones con otras organizaciones y ver
el cumplimiento de los objetivos internos, antes de implementar planes de mejora (29). Según la
lógica de REDER, toda organización necesita (30):
a) Establecer los Resultados que quiere lograr como parte de su estrategia.

b) Planificar y programar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados
que la llevan a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
c) Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar su implantación.
d) Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques desplegados basándose en el seguimiento
y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.
Figura 3.13: Esquema lógico REDER del Modelo EFQM.

Fuente: Asociación Española para la Calidad, 2016.
51
CAPÍTULO 4: MODELO DE GESTIÓN FUNDAMENTADO EN LA RSE
COMPARACIÓN ENTRE SISTEMAS DE GESTIÓN Y MODELO DE EXCELENCIA EFQM

Los sistemas de gestión han ido convergiendo cada vez más hacia el concepto de excelencia en
la gestión, introduciendo de manera creciente el concepto de gestión por procesos, enfoque a
cliente, gestión de recursos, entre otros aspectos, lo que permite el complemento con el modelo
EFQM. Esta correlación mostrada en la Tabla 4.1, comienza con el análisis de correspondencia
de los criterios del modelo EFQM con los capítulos de las normas (30):
Tabla 4.1: Relación entre los sistemas de gestión y el Modelo EFQM.
Modelo EFQM ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 OHSAS 18001:2007
Política – Implementación y
Liderazgo Liderazgo Liderazgo
operación
Estrategia Planificación Planificación Planificación
Personas
Implementación y
Apoyo Apoyo
operación – Verificación
Alianzas y recursos
Procesos, productos y Implementación y

Operación Operación
servicios operación
Evaluación del Verificación – Revisión por

desempeño la dirección
Resultados
Mejora Mejora Verificación
Como se mencionó en el capítulo 3 de esta investigación, los sistemas de gestión se basan en el

ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), mientras que en el caso del modelo de excelencia
también hay una clara relación entre el ciclo PHVA y la herramienta de gestión REDER basada
en un ciclo continuo de mejora, como se aprecia en la Tabla 4.2 a continuación (30):
Tabla 4.2: Relación entre la herramienta de gestión REDER del Modelo EFQM con el ciclo PHVA.
R: Resultados Requeridos
P: Planificar ¿Qué hacer?
E: Enfoques – Planificar y ¿Cómo hacerlo?
desarrollar
D: Desplegar enfoques H: Hacer lo desarrollado
V: Comprobar ¿Ocurrió
E: Evaluar, revisar y según lo planificado?
perfeccionar enfoques y
despliegues
A: Actuar ¿Cómo mejorar?
P: Planificar ¿Qué hacer?

R: Resultados Requeridos
¿Cómo hacerlo?
52
Si se comparan los criterios del Modelo EFQM con los capítulos de los sistemas de gestión se
encontrarán correspondencias, o bien, elementos en común. De esta manera, la organización al
cumplir de forma adecuada con los requerimientos de las normas puede lograr la excelencia, por
los siguientes motivos (31):
4.1.1. AGENTE L IDERAZGO

El agente o criterio LIDERAZGO del modelo EFQM determina que: “Las organizaciones
excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de
referencia de sus valores y principios éticos e inspirando confianza en todo momento”, siendo
“flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin
de asegurarse un éxito continuo”.
Lo anterior se relaciona con lo que las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 establecen en
una parte del apartado 5.1 “Liderazgo y compromiso” del capítulo 5 “Liderazgo” que indica: “La
alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión:
promoviendo la mejora continua y comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para
contribuir a la eficacia del sistema de gestión”.
4.1.2. AGENTE ESTRATEGIA

Según el modelo EFQM, el agente o criterio ESTRATEGIA establece que: “Las organizaciones
excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de
interés, y despliegan las políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia”.
Dicho planteamiento, se relaciona con el apartado 6.2.1 del apartado 6.2 “Objetivos de la calidad
y planificación para lograrlos” del SGC y SGA, el cual establece que: “La organización debe
establecer objetivos para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el
sistema de gestión. Los objetivos deben: ser coherentes con la política; ser medibles; ser objeto
de seguimiento; comunicarse; actualizarse; entre otros”. Mientras que respecto al criterio
“Estrategia” el punto 6.2.2 indica cómo se deben planificar el logro de los objetivos: “Al planificar
cómo lograr sus objetivos, la organización debe determinar: qué se va a hacer; qué recursos se
requerirán; quién será responsable; cuándo se finalizará; y cómo se evaluarán los resultados”.
En cuanto al SGS&SO se relaciona con el criterio “Estrategia” del modelo EFQM en el apartado
4.3.3 “Objetivos y programas” del capítulo 4.3 “Planificación” que indica: “Los objetivos deben ser
medibles cuando sea factible y deben ser coherentes con la política”. Además, respecto a los
planes y estrategia establece: “La organización debe establecer, implementar y mantener uno o
varios programas para alcanzar sus objetivos. Estos programas deben incluir al menos: los
medios y plazos para lograr estos objetivos; y la asignación de responsabilidades y autoridad
para lograr los objetivos en las funciones y niveles pertinentes de la organización”.
53
4.1.3. AGENTE PERSONAS
El criterio PERSONAS del modelo EFQM señala que: “Las organizaciones excelentes valoran a
las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y
de la organización de manera más beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades
de las personas y fomentan la equidad e igualdad. Se preocupan por las personas de la
organización, potencian la comunicación interna, recompensan y dan reconocimiento a los
esfuerzos para, de este modo, motivar a las personas, incrementar su compromiso con la
organización y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la
misma”.
Las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 señalan al respecto de este criterio en el apartado
7.4 “Comunicación” que: “La organización debe determinar las comunicaciones internas y
externas pertinentes al sistema de gestión, que incluyan: qué; cuándo; a quién; y cómo
comunicar; además de quién comunica”.
Por su parte, la OHSAS 18001:2007 indica respecto al criterio “Personas” en el apartado 4.4.3.1
“Comunicación” del punto 4.4.3 “Comunicación, participación y consulta” lo siguiente: “En
relación con sus peligros para la S&SO y su SGS&SO, la organización debe establecer,
implementar y mantener uno o varios procedimientos para: la comunicación interna entre los
diversos niveles y funciones de la organización; la comunicación con los contratistas y otros
visitantes; y recibir, documentar y responder a las comunicaciones pertinentes de las partes
interesadas externas”.
Adicionalmente, el SGC y SGA también se relaciona con el criterio “Personas” en el apartado 7.2
“Competencia” que señala: “La organización debe: determinar la competencia necesaria de las
personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema
de gestión; asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación,
formación o experiencia apropiadas; y tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y
evaluar la eficacia de las acciones tomadas”.
El SGS&SO se corresponde al criterio “Personas” en el apartado 4.4.2 “Competencia, formación

y toma de conciencia” indicando que: “La organización debe asegurarse de que cualquier
persona que trabaje y realice tareas que puedan causar impactos en la S&SO, sea competente
tomando como base una educación, formación o experiencia adecuadas. Además, debe
proporcionar formación o emprender otras acciones para satisfacer estas necesidades, evaluar
la eficacia de la formación o de las acciones tomadas”.
4.1.4. AGENTE ALIANZAS Y RECURSOS

Según el modelo EFQM, el criterio ALIANZAS Y RECURSOS apunta que “Las organizaciones
excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos, para
54
apoyar su estrategia y políticas de apoyo, así como el eficaz funcionamiento de sus procesos.
Además, se aseguran de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental”.
El SGC y el SGA se vinculan con el criterio anterior en el apartado 7.1 “Recursos” del capítulo 7
“Apoyo” que destaca: “La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios
para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de
gestión”. Además, el SGC en el mismo punto denota que: “La organización debe considerar: las
capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes; y qué se necesita obtener de los
proveedores externos”, y en el apartado 7.1.2 “Personas” detalla que: “La organización debe
determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz de su SGC y
para la operación y control de sus procesos”.
El SGS&SO se relaciona con el criterio “Alianzas y recursos” en el apartado 4.4.1 “Recursos,

funciones, responsabilidad y autoridad” del capítulo 4.4 “Implementación y operación” que
establece: “La alta dirección debe demostrar su compromiso: asegurándose de la disponibilidad
de los recursos esenciales para establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema de
gestión de la S&SO; y definiendo las funciones, asignando responsabilidades y delegando
autoridad para facilitar una gestión de la S&SO eficaz”.
4.1.5. AGENTE PROCESOS , PRODUCTO Y SERVICIOS

El criterio PROCESOS, PRODUCTO Y SERVICIOS del modelo EFQM indica que: “Las
organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios
públicos para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés”.
Lo anterior se relaciona con lo que las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 señalan en el
apartado 8.1 “Planificación y control operacional” del capítulo 8 “Operación” que indica: “La
organización debe planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir los
requisitos para la provisión de productos y servicios”.
Por su parte, la OHSAS 18001:2007 plantea en el apartado 4.4.6 “Control operacional” que: “La
organización debe identificar aquellas operaciones y actividades que están asociadas con los
peligros identificados para los que es necesaria la implementación de controles para gestionar el
riesgo o riesgos para la S&SO”.
Además, el SGC se compara con el criterio “procesos, producto y servicios” en el apartado 8.2.3
“Revisión de los requisitos para los productos y servicios” en el punto 8.2.3.1, el cual indica que:
“La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los
productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes y debe llevar a cabo una revisión antes
de comprometerse a suministrar productos y servicios a un cliente”.
55
4.1.6. AGENTE RESULTADOS
Según el modelo EFQM, el agente o criterio RESULTADOS recalca que: “Las organizaciones
excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o
exceden los derechos, necesidades y expectativas de sus clientes y los demás grupos de
interés”.
Dicho planteamiento, se relaciona con el apartado 9.1.1 “Generalidades” de 9.1” Seguimiento,

medición, análisis y evaluación” correspondiente al capítulo 9 "Evaluación del desempeño” del
SGC y SGA que establece: “La organización debe determinar: los métodos de seguimiento,
medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar resultados válidos; y cuándo se deben
analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición”.
En el caso del SGS&SO se correlaciona con el criterio “Resultados” en el apartado 4.5.1

“Medición y seguimiento del desempeño” del capítulo 4.5 “Verificación” que detalla: “La
organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para hacer
el seguimiento y medir de forma regular el desempeño de la S&SO. Los procedimientos deben
incluir: el registro de los datos y los resultados del seguimiento y medición, para facilitar el
posterior análisis de las acciones correctivas y preventivas”, entre otras inclusiones.
Por último, adicionalmente el SGC y SGA se relacionan con el criterio “Resultados” del modelo
EFQM en el apartado 10.1 “Generalidades” del capítulo 10 “Mejora” que indica: “La organización
debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier acción
necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente, o bien,
para lograr los resultados previstos en el SGA”.
SINERGIAS ENTRE LA NORMA ISO 26000 Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

La norma ISO 26000:2010 plantea 7 principios de responsabilidad social: rendición de cuentas;
transparencia; comportamiento ético; respeto a los intereses de las partes interesadas; respeto al
principio de legalidad; respeto a la normativa internacional de comportamiento; y respeto a los
derechos humanos.
Adicionalmente, la norma define 7 materias fundamentales: gobernanza de la organización;

derechos humanos; prácticas laborales; medio ambiente; prácticas justas de operación; asunto
de consumidores; y participación activa y desarrollo de la comunidad.
Para realizar el análisis, se propone traducir el conjunto de principios y materias fundamentales

en los criterios de RSE, englobados bajo 3 grupos principales: medio ambiente, prácticas
operativas y capital humano. Cada uno de estos criterios de RSE, se compone a su vez de
distintas cláusulas, que permiten un seguimiento del cumplimiento y de los resultados
alcanzados. A continuación, se presentan los criterios de RSE en la Tabla 4.3 (32).
56
Tabla 4.3: Criterios de RSE.
Grupo de
Beneficios derivados Cláusulas
Criterios
A. Medio ambiente
Situación de equilibrio entre explotación de recursos
naturales y necesidades de consumo. Aseguramiento - Controles de calidad
A.1. Gestión del
- Materias primeras
ciclo de vida de de la calidad de la producción. Producto seguro y que - Explotación racional de recursos
productos cumple la normativa vigente. Aumento de la
competitividad.
A.2. Tecnologías - Emisiones contaminantes
Reducción de desechos y residuos. Reducción de los
productivas - Cantidad de vertidos en el entorno
impactos ambientales sobre aire, agua y suelos.
limpias - Residuos y desechos
Reducción de la severidad en los accidentes
A.3. Gestión de - Accidentes medioambientales
ambientales. Detección anticipada de fallos en los
emergencias - Consecuencias para la población
sistemas productivos.
Utilización responsable de recursos. Recuperación de
A.4. Visión de la morfología de la zona (reforestación,
- Objetivos económicos, sociales y
desarrollo restauración paisajística, recuperación
medioambientales
sostenible de fauna). Conciliación de los aspectos económicos,
sociales y ambientales de las actividades.
B. Prácticas operativas
- Declaración de política de calidad,
medio ambiente y seguridad y salud
B.1. laboral
Mejora en la reputación, contribución al desarrollo
Transparencia - Códigos de conducta
ético y sostenible.
informativa - Declaración de residuos
- Estadísticas de siniestralidad
- Cuentas económicas
- Trabajos subcontratados a empresas
locales
B.2. Fomento - Compras de materias primeras a
económico de Promoción del desarrollo de las comunidades locales empresas locales
las comunidades donde actúa la empresa. - Trabajadores procedentes de las
locales comunidades locales
- Beneficios destinados a proyectos
sociales
- Producto no conforme
B.3. Métodos de Reducción de la siniestralidad laboral, de los impactos - Averías en equipos e instalaciones
trabajo seguros en el entorno y del producto no conforme. productivas
- Accidentes laborales
B.4.
Mejora en la reputación, reducción de sanciones, - Indemnizaciones, multas y sanciones
Cumplimiento de
contribución al desarrollo ético y sostenible. por incumplimientos
normativa
C. Capital humano
- Principios universales de derechos
humanos
No discriminación. Eliminación de situaciones de - Principios básicos de seguridad y salud
C.1. Respeto a
violencia, maltrato, etc. Atención a los grupos - Grupos vulnerables
las personas
vulnerables. - No discriminación por razones de sexo,
raza, edad, situación económica o
deficiencias de salud
- Principios básicos de seguridad y salud
laboral
C.2. Seguridad y Aumento del nivel de seguridad de los lugares de - Equipos de protección individual y
salud laboral trabajo y reducción de la siniestralidad. medidas de protección colectiva
- Prevención de accidentes laborales y
enfermedades profesionales
- Controles médicos periódicos y
Anticipación a problemas de salud. Contribución en el
C.3. Vigilancia específicos
estudio y conocimiento de las enfermedades
de la salud - Respeto a la intimidad y dignidad
profesionales.
- Confidencialidad de resultados
- Formación para las tareas a
Aumento del nivel de conocimiento de los
C.4. Formación y desempeñar
trabajadores y en consecuencia de la comunidad.
capacitación - Formación básica en seguridad
Reducción de fallos y accidentes.
- Plan de carrera profesional
Fuente: Vintró y Comajuncosa, 2010.
57
La norma ISO 9001:2015 tiene 7 principios básicos: enfoque al cliente; liderazgo; compromiso de
las personas; enfoque a procesos; mejora; toma de decisiones basada en la evidencia; y gestión
de las relaciones. Según esto, se propone resumir estos principios en 4 grandes puntos, que se
relacionan a los criterios de RSE definidos anteriormente y que cumplen con las fases de un ciclo
de mejora continua: planificación, ejecución, control y actuación (32). Cada punto principal se
obtiene de un determinado apartado del sistema de gestión:
 Declaración de una política de calidad.

 Control estadístico de procesos.
 Sistema de aseguramiento de la calidad.
 Satisfacción del cliente.
Estos puntos, a su vez, se correlacionan con los criterios de RSE definidos previamente. En la
Tabla 4.4 se presentan los vínculos principales encontrados luego del análisis de los contenidos
de las normativas (32).
Tabla 4.4: Relación de los criterios de RSE con los contenidos de un sistema de gestión de calidad.
Puntos principales de un
Correspondencias Apartados relevantes que
Sistema de Gestión de la
principales con los mencionan el punto Capítulo asociado
Calidad (basado en ISO
criterios de RSE principal del SGC
9001)
Declaración de una política
A.1; B.1 5.2 Liderazgo
de calidad
Control estadístico de
A.2; B.3; B.4 8.4 Operación
procesos
Liderazgo; Planificación;
Sistema de aseguramiento
A.1; A.4; C.4 5.1.1; 6.1; 7.2; 8.2; 9.3.1 Apoyo; Operación;
de la calidad
Liderazgo; Planificación;
Satisfacción del cliente A.1; B.3 5.1.2; 6.2.1; 9.1.2; 10.1 Evaluación del desempeño;
Mejora
La norma ISO 14001:2015 establece 8 principios básicos: cumplimiento de la normativa

medioambiental; unidad de gestión medioambiental; control operacional de aspectos
medioambientales; evaluación del impacto medioambiental; ahorro de recursos; priorización de
la prevención por encima de la corrección; minimización de residuos en su origen; y vigilancia,
control y registro de los impactos ambientales. En este caso se sintetiza estos principios en 4
grandes puntos, que cumplen con las fases de un ciclo de mejora continua: planificación,
ejecución, control y actuación (32):
 Declaración de una política medioambiental.

 Identificación y evaluación de impactos ambientales.
 Establecimiento de un plan de actuación.
 Declaración anual de residuos y emisiones contaminantes.
58
En la Tabla 4.5 se presentan las relaciones principales entre los criterios de RSE y los puntos
anteriores del SGA.
Tabla 4.5: Relación de los criterios de RSE con los contenidos de un sistema de gestión
medioambiental.
Puntos principales de
Correspondencias Apartados relevantes
un Sistema de Gestión
principales con los que mencionan el punto Capítulo asociado
Medioambiental
criterios de RSE principal del SGA
(basado en ISO 14001)
Declaración de una
A.2; A.4; B.1 5.2 Liderazgo
política medioambiental
Identificación y
evaluación de impactos A.1; B.3; B.4 6.1.2; 8.1 Planificación; Operación
ambientales
Establecimiento de un Planificación; Operación;

A.3; C.4 6.1.4; 8.2; 10.2
plan de actuación Mejora
Declaración anual de
Planificación; Apoyo;
residuos y emisiones A.2; B.3; C.2 6.1.2; 7.4; 9.1.1
contaminantes
De esta forma, las relaciones existentes entre RSE y gestión medioambiental, permiten constatar
la existencia de sinergias entre ambas disciplinas.
Por último. la norma OHSAS 18001:2007 sigue los 5 principios básicos de prevención: ética;
seguridad integrada; participación; reconocimiento; y comunicación. Además, cumple con los 9
principios de acción preventiva: evitar los riesgos; evaluar los riesgos que no hayan podido
evitarse; combatir los riesgos en su origen; adaptar el trabajo a la persona; tener en cuenta la
evolución de la técnica; sustituir lo que es peligroso por lo que no conlleve peligro; planificar la
prevención de manera integral; anteponer la protección colectiva; y dar las instrucciones
oportunas a los trabajadores. Para este análisis, se propone resumir estos principios en 4
grandes puntos, que se relacionan con los criterios de RSE ya establecidos.
En la Tabla 4.6 se exponen los vínculos principales encontrados, después de estudiar los
contenidos de las normativas (32):
 Declaración de una política de seguridad y salud en el trabajo.

 Evaluación de riesgos.
 Plan de acción preventiva.
 Análisis de accidentes y vigilancia de la salud.
59
Tabla 4.6: Relación de los criterios de RSE con los contenidos de un sistema de seguridad y salud
en el trabajo.
Apartados relevantes
Puntos principales de un Sistema Correspondencias
que mencionan el punto
de Gestión de la Seguridad y Salud principales con los Capítulo asociado
principal del SGS&SO
Laboral (basado en OHSAS 18001) criterios de RSE
Declaración de una política de

B.1; C.1; C.2 4.2 Política
seguridad y salud en el trabajo
Evaluación de riesgos B.3; B.4; C.2 4.3.1 Planificación
Plan de acción preventiva B.3; C.4 4.5.3.2 Verificación
Análisis de accidentes y vigilancia de Implementación y
C.2; C.3 4.4.7; 4.5.3.1
la salud operación; Verificación
Las sinergias encontradas se fundamentan al correlacionar lo expuesto en determinados

apartados de la norma ISO 26000 (9), con los puntos principales establecidos de los sistemas de
gestión y los criterios de RSE (A. Medio ambiente, B. Prácticas operativas y C. Capital humano):
a) A.1. Gestión del ciclo de vida de productos.

 Declaración de una política de calidad: su relación con el criterio A.1 se justifica con lo
que se indica en el apartado 6.7.3.2: “Los aspectos clave de la calidad de los productos y
servicios según lo determinado mediante procedimientos de prueba estandarizados, se
comparan, cuando es posible, con el rendimiento promedio o las mejores prácticas. La
provisión de dicha información debe limitarse a las circunstancias en que sea apropiada
y práctica y ayude a los consumidores”.
 Sistema de aseguramiento de la calidad: la relación de este punto con el criterio de
RSE A.1 se justifica con lo que se indica en el apartado 6.7.5.2: “La organización debe
ofrecer productos de alta calidad con una vida útil más larga, a precios asequibles”.
 Satisfacción del cliente: su relación con el criterio A.1 se justifica con lo que se indica
en el apartado 6.7.6.1: “Los proveedores de productos y servicios pueden aumentar la
satisfacción del consumidor y reducir los niveles de quejas al ofrecer productos y
servicios de alta calidad. Deben proporcionar consejos claros a los consumidores sobre
el uso apropiado y sobre soluciones en el caso de un desempeño defectuoso. También
pueden monitorear la efectividad de su servicio postventa, soporte y procedimientos de
resolución de conflictos mediante encuestas a sus usuarios”.
 Identificación y evaluación de impactos ambientales: la relación de este punto con el
criterio de RSE A.1 se justifica con lo que se indica en el apartado 6.5.3.2: “Se debe
implementar un programa de prevención de accidentes ambientales. Dicho programa
debería incluir, entre otros asuntos, la identificación de peligros y la evaluación de
riesgos, los procedimientos de notificación y los procedimientos de recuperación, y los
sistemas de comunicación, así como la educación e información públicas”.
60
b) A.2. Tecnologías productivas limpias.
 Control estadístico de procesos: la relación de este punto con el criterio de RSE A.2
se justifica con lo que se indica en el apartado 6.5.3.2: “Se deben implementar medidas
para reducir y minimizar progresivamente la contaminación directa e indirecta dentro de
su control o influencia, en particular mediante el desarrollo y la promoción de la adopción
rápida de productos y servicios más respetuosos con el medio ambiente”.
 Declaración anual de residuos y emisiones contaminantes y de una política
medioambiental: su relación con el criterio A.2 se justifica con lo que se indica en el
apartado 6.5.2.2: “Los enfoques de producción y ecoeficiencia más limpios y seguros
incluyen: mejorar las prácticas de mantenimiento; actualizar o introducir nuevas
tecnologías o procesos; reduciendo materiales y uso de energía; usar energía renovable;
racionalizar el uso del agua; eliminar o manejar de manera segura los materiales y
desechos tóxicos y peligrosos”.
c) A.3. Gestión de emergencias.

 Establecimiento de un plan de actuación: su relación con el criterio A.3 se justifica con
el apartado 6.8.2.2: “Una organización debe investigar sus posibles impactos en la
comunidad y planificar formas de mitigar los impactos negativos y optimizar los impactos
positivos”. Además, el apartado 6.5.2.1 indica: “Una organización debería implementar
programas que utilicen una perspectiva basada en el riesgo y la sostenibilidad para
evaluar, evitar, reducir y mitigar los riesgos ambientales y sus actividades, y desarrollar e
implementar procedimientos de respuesta a emergencias para reducir tales impactos”.
d) A.4. Visión de desarrollo sostenible.

 Sistema de aseguramiento de la calidad: la relación de este punto con el criterio de
RSE A.4 se justifica con lo que se indica en el apartado 6.7.1.1: “Las organizaciones
tienen oportunidades significativas para contribuir al consumo sostenible y al desarrollo
sostenible a través de los productos y servicios que ofrecen y la información que
proporcionan, incluida la información sobre el uso, la reparación y la eliminación”.
 Declaración de una política medioambiental: su relación con el criterio A.4 se justifica
con el apartado 3.3.5: “El desarrollo sostenible tiene tres dimensiones: económica, social
y ambiental, que son interdependientes; por ejemplo, la eliminación de la pobreza
requiere la promoción de la justicia social y el desarrollo económico y la protección del
medio ambiente”.
61
e) B.1. Transparencia informativa.
 Declaración de una política de calidad medio ambiente y seguridad y salud
ocupacional: su relación con el criterio B.1 se justifica con lo señalado en el apartado
6.7.4.1: “La reputación de una organización puede verse directamente afectada por el
impacto en la salud y seguridad de los consumidores de sus productos y servicios”.
Además, en el apartado 6.5.2.2 se indica: “En sus decisiones de compra, una
organización debe tener en cuenta el desempeño ambiental, social y ético de los
productos o servicios que se adquieren, durante todo su ciclo de vida. Donde sea
posible, debe dar preferencia a productos o servicios con impactos minimizados”.
f) B.3. Métodos de trabajo seguros.

 Control estadístico de procesos y satisfacción del cliente: su relación con el criterio
B.3 se justifica con lo que se indica en el apartado 6.7.4.1: “La protección de la salud y la
seguridad de los consumidores implica el suministro de productos y servicios que son
seguros y que no conllevan un riesgo inaceptable de daño cuando se usan o consumen.
Las instrucciones claras para un uso seguro, incluido montaje y mantenimiento, también
son una parte importante de la protección de la salud y la seguridad”.
 Identificación y evaluación de impactos ambientales y declaración anual de
residuos y emisiones contaminantes: su relación con el criterio B.3 se justifica con lo
que se indica en el apartado 6.7.4.2: “Se debe proporcionar productos y servicios que,
en condiciones de uso normales y razonablemente previsibles, sean seguros para los
usuarios y otras personas, sus bienes y el medio ambiente”.
 Evaluación de riesgos y plan de acción preventiva: su relación con el criterio B.3 se
justifica con lo que se indica en el apartado 6.7.4.1: “Los productos y servicios deben ser
seguros, independientemente de que existan o no requisitos legales de seguridad. La
seguridad incluye la anticipación de los riesgos potenciales para evitar daños o peligros.
Como no se pueden prever ni eliminar todos los riesgos, las medidas para proteger la
seguridad deben incluir mecanismos para retirar el producto”.
g) B.4. Cumplimiento de normativa.

 Control estadístico de procesos: su relación con el criterio B.4 se justifica con lo que
se indica en el apartado 7.4.3: “Una organización debe confirmar que los principios de
responsabilidad social se aplican en su gobierno y se reflejan en su estructura y cultura.
Debe revisar los procedimientos y procesos a intervalos apropiados para asegurarse de
que tengan en cuenta la responsabilidad social de la organización”.
62
 Identificación y evaluación de impactos ambientales: su relación con el criterio B.4
se justifica con el apartado 6.5.2.1: “La responsabilidad ambiental además de exigir
cumplir con la ley y los reglamentos, exige que la organización asuma la responsabilidad
de los impactos ambientales causados por sus actividades en áreas rurales o urbanas y
en un entorno más amplio. En reconocimiento de los límites ecológicos, debe actuar para
mejorar su propio desempeño, así como el desempeño de otros dentro de su esfera de
influencia”.
 Evaluación de riesgos: su relación de este punto con el criterio de RSE B.4 se justifica
con lo que se indica en el apartado 6.4.4.2: “Se debe garantizar que las condiciones de
trabajo cumplan con las leyes y regulaciones nacionales y sean consistentes con las
normas laborales internacionales aplicables; respetar los niveles más elevados de
provisión establecidos a través de otros instrumentos jurídicamente vinculantes
aplicables, como los convenios colectivos”.
h) C.1. Respeto a las personas.

 Declaración de una política de seguridad y salud en el trabajo: su relación con el
criterio C.1 se justifica con el apartado 6.4.6.2: “Se debe reconocer y respetar los
derechos de los trabajadores a: obtener información oportuna, completa y precisa sobre
riesgos de salud y seguridad y las mejores prácticas utilizadas para abordar estos
riesgos”.
i) C.2. Seguridad y salud laboral.

 Declaración anual de residuos y emisiones contaminantes: la relación de este punto
con el criterio de RSE C.2 se justifica con lo que se indica en el apartado 6.4.6.1: “La
contaminación accidental y crónica y otros peligros en el lugar de trabajo que son
dañinos para los trabajadores también pueden tener un impacto en las comunidades y el
medio ambiente. Las preocupaciones de salud y seguridad surgen sobre equipos,
procesos, prácticas y sustancias peligrosas (químicas, físicas y biológicas)”.
 Declaración de una política de seguridad y salud en el trabajo, evaluación de
riesgos y análisis de accidentes y vigilancia de la salud: su relación con el criterio
C.2 se justifica con el apartado 6.4.6.1: “La salud y la seguridad en el trabajo se refieren
a la promoción y el mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental y social
de los trabajadores y la prevención del daño a la salud causado por las condiciones de
trabajo. También a la protección de los trabajadores contra los riesgos para la salud y la
adaptación del entorno laboral a las necesidades fisiológicas y psicológicas de los
trabajadores”.
63
j) C.3. Vigilancia de la salud.
 Análisis de accidentes y vigilancia de la salud: su relación con el criterio C.3 se
justifica con lo que se indica en el apartado 6.4.6.2: “Se debe proporcionar el equipo de
seguridad necesario, incluido el equipo de protección personal, para la prevención de
lesiones, enfermedades y accidentes laborales, así como para hacer frente a
emergencias. Además de registrar e investigar todos los incidentes y problemas de salud
y seguridad para minimizarlos o eliminarlos”.
k) C.4. Formación y capacitación.

 Sistema de aseguramiento de la calidad, establecimiento de un plan de actuación y
plan de acción preventiva: su relación con el criterio C.4 se justifica con el apartado
7.4.1: “La educación y el aprendizaje a lo largo de toda la vida son fundamentales para
crear conciencia y desarrollar competencias para la responsabilidad social. En este
sentido, la educación para el desarrollo sostenible está estableciendo una nueva
dirección para empoderar a las personas a fin de que aborden cuestiones de RSE
alentándolas a tener debidamente en cuenta los valores que fomentan una acción
enérgica y proactiva”.
El modelo de gestión fundamentado en la RSE de la Tabla 4.7, se construye según las

relaciones presentes entre los sistemas de gestión y el ciclo PHVA, en el que Planificar se asocia
a Liderazgo/Política – Implementación y operación, y a Planificación; Hacer se asocia a
Apoyo/Implementación y operación – Verificación, y a Operación/Implementación y operación;
Verificar se asocia a Evaluación del desempeño/Verificación – Revisión por la dirección; y Actuar
a Mejora/Verificación. Estas relaciones son las que conforman la correspondencia de los
capítulos o cláusulas en los sistemas de gestión.
Tabla 4.7: Correspondencia de capítulos.

Capítulos correlacionados en
SGC SGA SGS&SO
los sistemas de gestión
Política – Implementación y Liderazgo/Política –

Liderazgo Liderazgo
operación Implementación y operación
Planificación Planificación Planificación Planificación
Implementación y operación - Apoyo/Implementación y

Apoyo Apoyo
Verificación operación - Verificación
Operación/Implementación y
Operación Operación Implementación y operación
operación
Evaluación del
Evaluación del Evaluación del Verificación – Revisión por la
desempeño/Verificación –
desempeño desempeño dirección
Revisión por la dirección
Mejora Mejora Verificación Mejora/Verificación
64
Finalmente, a partir de las relaciones señaladas en el apartado 4.1 y 4.2 de esta investigación,
se puede establecer la correspondencia entre los criterios del modelo EFQM, los capítulos o
cláusulas en común de los sistemas de gestión y los principales criterios de RSE, considerando
los criterios de RSE que coinciden en dos o tres sistemas de gestión, tal como se muestra en la
Tabla 4.8 a continuación:
Tabla 4.8: Relación de los criterios de RSE con los capítulos de los sistemas de gestión.
Capítulos correlacionados en los

Criterios de Modelo EFQM Criterios de RSE
sistemas de gestión
Liderazgo/Política – Implementación y
Liderazgo A.4; B.1
operación
Estrategia Planificación A.1; B.3; B.4; C.2; C.4
Apoyo/Implementación y operación -
Personas/Alianzas y recursos B.3; C.2; C.4
Verificación
Procesos, productos y
Operación/Implementación y operación A.1; B.3; B.4; C.4
servicios
Evaluación del desempeño/Verificación –
B.3; C.2; C.4
Revisión por la dirección
Resultados
Mejora/Verificación B.3; C.4
De esta manera, las cuatro disciplinas (RSE, calidad, medio ambiente y seguridad - salud
laboral) interaccionan entre sí, ya que una mejora en las prácticas de RSE de la empresa puede
implicar efectos positivos en el ambiente de trabajo y en las condiciones de seguridad y salud
laboral, que benefician la productividad y la calidad de la producción. Por ende, es relevante
considerar la relación de las 4 disciplinas mencionadas, dentro de la gestión de actividades de la
empresa, como fuente de ventaja competitiva y herramienta de mejora continua.
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

A partir de las relaciones presentadas en este capítulo, se observa como el ciclo PHVA está
presente en el modelo de gestión fundamentado en la RSE, a través de las relaciones que se
dan entre los apartados de los sistemas de gestión, los criterios del modelo de excelencia EFQM
y los criterios de la guía de responsabilidad social ISO 26000:2010. Estos criterios de RSE son
comunes a los tres sistemas de gestión estudiados, por tanto, pueden correlacionarse con los
capítulos o cláusulas de los sistemas de gestión, conformando el sistema de gestión integrado al
integrarse los requisitos que son comunes de las normas, planteando así la RSE como el cuarto
vértice del sistema de gestión integrado. De esta manera, al existir una sinergia por sistemas de
gestión, se puede determinar tanto el grado de cumplimiento en la gestión como el nivel de
desarrollo de RSE por sistema, ya sea de manera global o por ciclo de gestión de manera
individual.
65
Es importante resaltar que los elementos en común entre los sistemas de gestión de calidad,
ambiente y seguridad - salud ocupacional, responden a la integración como una sola unidad, lo
cual se puede apreciar en la herramienta de medición integrada presentada en el Anexo A.2, en
la cual los requisitos en común constituyen las preguntas integradas de la encuesta. Esto permite
que los stakeholders internos o trabajadores puedan comprender más fácilmente la
responsabilidad social que la organización tiene en cada uno de los sistemas de gestión. El
manejo integrado de estos elementos o requisitos en común, encamina al buen resultado que las
organizaciones pueden mostrar respecto a su RSE con todos sus stakeholders en general.
En la Figura 4.1 se presenta la representación gráfica del modelo de gestión integrado

fundamentado en la responsabilidad social empresarial.
RSE
ISO 9001
Calidad (SGC)
- Clientes
- Servicios
- Productos
ISO 14001
EFQM Medio Ambiente SGI OHSAS 18001 EFQM
(SGA) Seguridad y Salud
(SGS&SO)
- Comunidad
- Empleados
- Entorno ambiental
- Trabajadores
- Desarrollo
sostenible - Instalaciones
RSE
Figura 4.1: Sistema de gestión integrado.
66
CAPÍTULO 5: INDICADORES INTEGRADOS Y SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD DE ANTOFAGASTA MINERALS

La Global Reporting Initiative (GRI) es una iniciativa creada en 1997 por la organización no
gubernamental CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies), una red
estadounidense de inversores, organizaciones ambientales y otros grupos de interés, junto con
el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), con el apoyo de
sindicatos, ONGs y otras organizaciones. La GRI ha elaborado un marco que aporta directrices
que establecen indicadores específicos ya sea económicos, ambientales y sociales. La G4 es la
cuarta versión de la Guía y se presentó en mayo de 2013, cuyo objetivo es contribuir a que la
elaboración de memorias de sostenibilidad sólidas y útiles se convierta en una práctica habitual.
Sin embargo, esta guía no otorga a las empresas indicadores que midan su desempeño o grado
de cumplimiento de su RSE, desde el punto de vista de los sistemas de gestión implementados,
como el SGC, SGA y SGS&SO (23).
Existen una serie de debilidades que llevan a concluir que las publicaciones actuales no pueden
definirse como memorias de sostenibilidad dado que: (a) no abarcan los límites organizativos
necesarios, excluyendo los impactos indirectos; (b) están centradas en los aspectos más
favorables a la hora de relacionar la actividad empresarial y los problemas globales actuales; (c)
fomentan la captura institucional del significado de sustentabilidad y su implicación en los
negocios; y (d) contienen información considerada como no material, no verificada, no
comparable y sesgada hacia aspectos positivos. Estas críticas refuerzan la convocatoria al
fomento de la investigación de carácter normativo, con el fin de establecer qué requisitos son
necesarios para mejorar el reporte de sostenibilidad.
Dentro de esta vertiente normativa, se indica que uno de los requisitos necesarios para que una
memoria trate la sostenibilidad desde una perspectiva empresarial es la inclusión de indicadores
que: (a) integren el desempeño de la empresa en las tres dimensiones de la sostenibilidad
(económico, social y medioambiental), para evitar que sean tratadas de forma aislada o se
priorice alguna dimensión sobre las otras, y (b) integren el desempeño de la empresa con el
estado del entorno, dado que la sostenibilidad solamente puede entenderse desde una
perspectiva del entorno global (33).
Minera centinela no genera un reporte propio, sino que participa del reporte de sustentabilidad de
Antofagasta Minerals S.A (AMSA). Es por ello que, a continuación, se realiza un breve análisis
del contenido del reporte de sustentabilidad 2016 del Grupo AMSA en relación a las debilidades
y requisitos indicados anteriormente. Con respecto a las debilidades, se puede observar que el
reporte (5):
67
a) Abarca los límites organizativos necesarios incluyendo los impactos indirectos: en
su reporte, AMSA otorga información más allá de sus límites, al presentar datos
principalmente de contratistas y proveedores, indicando que tiene a 2.948 empresas
proveedoras de bienes y servicios, y 13.049 trabajadores de empresas contratistas,
representando los trabajadores contratistas el 72% de la fuerza laboral. Además, para
asegurar un empleo de calidad, por ejemplo, fija un salario mínimo ético, 70% superior al
mínimo legal. Por último, señala que el Grupo realizó en 2016 compras por 377 millones
de dólares a 735 proveedores de las regiones de Antofagasta y Coquimbo, equivalentes
al 17% del total de compras y al 25% del total de proveedores.
Con respecto a los impactos indirectos, durante 2016 AMSA informa que realizó 45
auditorías a empresas contratistas, con énfasis en las empresas que habían tenido
resultados insatisfactorios el año anterior, aunque no se menciona cuáles fueron esos
resultados. También, menciona que la mayoría de los 87 reclamos recibidos en 2016, se
refirió a deudas de empresas contratistas y subcontratistas con proveedores locales.
b) Se centra en los aspectos más favorables: Antofagasta Minerals si bien en su reporte

señala mayormente aspectos favorables, reconoce un aspecto desfavorable relacionado
al deceso de un trabajador de Minera Antucoya en 2016, lo que impulsó al Grupo a
mejorar el cumplimiento de las normas establecidas por la organización y la gestión
oportuna de las alertas tempranas. A principios de 2017, el Grupo identificó 15 riesgos
transversales de fatalidad, mientras que en 2016 se realizaron talleres con el propósito
de establecer los controles críticos para prevenir estos riesgos. Adicionalmente, señalan
como desafío indispensable mejorar su gestión y sus procesos de auditoría, para
asegurar el pleno cumplimiento de todos sus compromisos ambientales.
c) Fomenta la captura institucional del significado de sustentabilidad y su

implicación en los negocios: la empresa enfatiza que el desarrollo sustentable es parte
integral de la toma de decisiones del Grupo y apoya el cumplimiento de su estrategia de
negocios, razón por la cual priorizan la seguridad y la salud de sus trabajadores, el
desarrollo de las comunidades locales y la protección del medio ambiente. Además, la
compañía asegura mantener el compromiso de aportar a la generación de capital
económico, social y humano en los entornos donde opera, con independencia del ciclo
económico, ya que considera que es fundamental para la sustentabilidad del negocio.
d) Contiene información material, verificada, comparable y sesgada hacia aspectos

positivos: como se dijo anteriormente, AMSA presenta más aspectos positivos en su
reporte. A continuación, se analiza si tiene información material, verificada y comparable.
68
 Información material: la materialidad se refiere a la relevancia de la información
contenida en los reportes, de manera que un buen informe, debería recoger sólo
impactos significativos. AMSA admite que, entre sus principales riesgos relacionados con
aspectos de sustentabilidad, se cuentan: la ocurrencia de accidentes fatales, el
incumplimiento de compromisos sociales y ambientales, el manejo inadecuado de
pasivos ambientales y de residuos masivos, el derrame de concentrado, y el
incumplimiento de las normas operacionales del tranque El Mauro. También expone que,
en la etapa de construcción, los principales impactos sociales están asociados a la
llegada masiva de trabajadores temporales a pequeñas comunidades aledañas y al
aumento del tráfico vehicular. Mientras que, en la etapa de operación, los impactos
sociales se asocian a la seguridad vial y a la percepción de riesgo de los vecinos
respecto de la calidad del aire y del agua, a la disponibilidad de agua para riego, y a la
seguridad de instalaciones en situaciones de emergencia.
 Información verificada: el Grupo busca comprometer a sus trabajadores a través de
una oferta de valor clara y atractiva que fortalezca la experiencia de formar parte de un
Grupo joven y en crecimiento. Sin embargo, la comunidad considera respecto a Minera
Centinela y otras empresas de la localidad, que “no contratan gente local”, “no han
cumplido con la contratación de la gente” y “no contratan mano de obra joven”. La
principal queja es respecto a la preferencia por parte de las empresas de la contratación
de mano de obra afuerina (34). Otro enfoque que señala AMSA en su reporte, es que en
2016 consumió un total de 55 millones m 3 de agua. El 48% del total consumido
corresponde a agua de mar, mientras el 52% restante es agua continental. Además, el
Grupo afirma que sus operaciones no realizan descargas de residuos líquidos a cursos
de agua como parte de sus procesos. Ante esto, la comunidad continúa manifestando
como desafío en la localidad la mala calidad de agua potable (que sale negra, sucia, con
mucho Cloro y sin presión) y que además el precio del agua potable es muy alto (34).
En Antofagasta Minerals emplean un enfoque preventivo para controlar los límites de

emisiones de material particulado, a través de un pronóstico de las condiciones
meteorológicas y su generación, lo cual permite enfocar los controles operacionales,
tales como humectar los caminos, cubrir las correas transportadoras y los acopios de
materiales, o incluso postergar el desarrollo de actividades si es necesario. No obstante,
la comunidad tiene como principal preocupación medioambiental la existencia de mucho
polvo en el aire, contaminación de gases tóxicos por mineras y que la polución de las
mineras sobrepasa límites legales con riesgo vital para la gente (34). Por último, AMSA
sostiene que, en el ámbito de las relaciones con las comunidades, las compañías
impulsan un conjunto de mecanismos formales de comunicación con los distintos
69
actores, tales como diálogos ciudadanos, mesas de trabajo, reuniones, entre otros.
Además, señala que cuenta con un sistema para dar seguimiento a los compromisos con
la comunidad, y para investigar y responder a sus reclamos. Por su parte, algunos
vecinos de Sierra Gorda, manifiestan que Minera Centinela y otras mineras “mantienen
escasos acercamientos con la comunidad”, “jamás han escuchado las necesidades de la
gente” y que las empresas “no se relacionan” (34).
Si bien AMSA no es la única empresa operando en Sierra Gorda con Minera Centinela
(también está Spence de BHP Billiton, Sierra Gorda de KGHM, Lomas Bayas de
Glencore y División Gabriela Mistral de Codelco), debiese seguir mejorando en la
solución de los problemas que aún persisten con fuerza en la comunidad. Además de
mencionar la opinión de la comunidad en sus reportes, indicando las personas que
participaron y cómo se realizó la consulta.
 Información comparable: el Grupo hace comparaciones de las emisiones de GEI,
extracción de agua, consumo de electricidad y de combustible, calidad del aire, residuos
mineros y de cifras de seguridad en relación a años anteriores, pero sólo a nivel de las
compañías del Grupo, no comparando estos aspectos con otras compañías mineras de
la comuna de Sierra Gorda. Por ejemplo, se realiza un análisis comparativo de las cifras
de seguridad de trabajadores y contratistas, donde el aspecto negativo es que tanto el
Índice de Frecuencia de Accidentes con tiempo perdido (IF), que mide los accidentes
graves, como el Índice de Frecuencia Total (IFT) en 2016, fueron iguales a 2015.
Mientras que el aspecto positivo fue en la cantidad de cuasi accidentes reportados, con
un 272% de aumento, lo cual se aprecia en la Tabla 5.1.
Tabla 5.1: Cifras de seguridad de trabajadores y contratistas

Cifras de Seguridad 2014 2015 2016
Índice Frecuencia Total (IFT) 5,0 6,9 6,9
Índice Frecuencia de Accidentes
1,1 1,2 1,2
con tiempo perdido (IF)
Índice de Cuasi Accidentes reportados
7,8 13,5 50,2
(por cada millón de horas trabajadas)
Número de accidentes fatales 5 1 1
Con respecto a los indicadores, el reporte de sustentabilidad contiene indicadores que:
a) integren el desempeño de la empresa en las tres dimensiones de la sostenibilidad:

el reporte de Antofagasta Minerals está elaborado en conformidad con el estándar GRI-
G4. Si se analizan los indicadores GRI en relación a la comunidad, gran parte de los
indicadores integran el desempeño de la empresa en una o dos dimensiones. No
obstante, si mencionan indicadores que contemplan las tres dimensiones. Ejemplo de
70
ello, son los indicadores G4-EC7 y G4-EC9, los cuales se vinculan a ciertas páginas del
reporte, en las cuales quedan de manifiesto las dimensiones de sostenibilidad:
 Dimensión económica: AMSA indica que en 2016 Los Pelambres tuvo ventas
equivalentes al 59% de las exportaciones de la Región de Coquimbo y el valor agregado
generado por la minera equivale al 12% del PIB de la región. Mientras que Centinela y
Antucoya, representaron el 9% de las exportaciones de la Región de Antofagasta.
 Dimensión social: el Grupo afirma que incentiva el acceso de los vecinos a empleos de
calidad, tanto en sus operaciones como en sus empresas contratistas. En 2016, el Grupo
dio empleo directo a 2.312 habitantes de las regiones de Antofagasta y Coquimbo, lo
que corresponde al 51% de sus trabajadores propios en esas regiones.
 Dimensión medioambiental: AMSA declara haber invertido 24,3 millones de dólares en
proyectos y programas de inversión comunitaria. En 2016 se inauguraron 11 obras de
habilitación de centros comunitarios, culturales y deportivos, obras de mejoramiento de
calles y plazas, así como soluciones sanitarias y de agua potable en Illapel, Salamanca y
Canela.
b) integren el desempeño de la empresa con el estado del entorno: el reporte si

presenta indicadores con esas características, como por ejemplo el indicador G4-MM10.
En relación al desempeño de la empresa, se señala que el estándar de la compañía
define lineamientos para la identificación de aspectos clave en la etapa de cierre de una
faena, proporcionando las herramientas para su oportuna y efectiva planificación,
aprobación por parte de la autoridad y comunicación a la comunidad. Mientras que,
respecto al estado del entorno, en 2016 Minera Centinela actualizó su plan de cierre
para incorporar la integración de las antiguas compañías Esperanza y El Tesoro. Este
plan describe medidas para asegurar la estabilidad física y química de las instalaciones
que permanecen en el área de la faena minera, tales como rajos, botaderos y depósito
de relaves, así como para el desmantelamiento de la infraestructura.
INDICADORES INTEGRADOS
A pesar que la GRI no ha propuesto ningún grupo de indicadores de desempeño integrados, sí
es consciente de la relación que cada organización mantiene con los sistemas económicos,
ambientales y sociales en los que actúa. Por tanto, recomienda a las organizaciones contactarse
con las partes interesadas y que desarrollen una lista idónea de indicadores de desempeño
integrados para incluir en sus memorias. No obstante, es necesario el empleo de indicadores
que midan dos o las tres dimensiones de sostenibilidad, ya que estas no deben entenderse como
independientes. Estos indicadores son denominados indicadores integrados transversales (1) y
su omisión, fomenta la separación en tres dimensiones del concepto de desarrollo sostenible
71
justificando que la memoria se centre sobre una dimensión y no sobre el todo y, por esa vía, se
minimicen las interconexiones. Es por esta razón que es posible decir que, analizar de forma
separada las tres dimensiones de sostenibilidad conduciría a un análisis deformado y confuso.
Por tanto, para elaborar correctamente una memoria de sostenibilidad la organización debe
suministrar indicadores que incluyan aspectos económicos, sociales y medioambientales de
forma aislada, como son los indicadores de la GRI y además indicadores integrados para poder
informar sobre cómo está contribuyendo al objetivo de la sostenibilidad (1).
A partir de la información presentada y en cuanto a los stakeholders a los que se pretende llegar,
se realiza la propuesta de indicadores que permitan a las organizaciones medir su RSE,
complementando así el SGI fundamentado en la RSE presentado en el capítulo anterior.
GENERACIÓN DE INDICADORES
La generación de KPI13 integrados se realiza para que las organizaciones puedan medir su grado
de cumplimiento en los sistemas de gestión implementados. El resultado de esta propuesta es el
establecimiento de indicadores de RSE:
 Los indicadores claves de rendimiento o KPI son planteados para comprender los
aspectos comunes de la gestión de RSE.
 Los indicadores que se formulan, se crean considerando el stakeholder relacionado
directamente con el SGI de la empresa, es decir, el recurso humano, a partir de una
clasificación según cada sistema de gestión (calidad, ambiente y seguridad - salud
ocupacional). Destacando que son afectados por la buena o mala gestión de la
responsabilidad social de la empresa. Además, se considera en el estudio el stakeholder
comunidad, que se relaciona mayormente con el SGA, debido a los desperdicios,
residuos y emisiones contaminantes que produce la empresa y que afectan a la localidad
de Sierra Gorda.
Un indicador corresponde a una función de una o más variables, que “miden” una característica
o atributo de los individuos en estudio. En el caso del indicador integrado se miden
características multidimensionales, en este caso: de calidad, de ambiente y de seguridad - salud
ocupacional.
A partir de las relaciones demostradas en el capítulo 4, entre los tres sistemas, los criterios del
modelo EFQM y los criterios de responsabilidad social según la norma ISO 26000:2010, se
proponen indicadores integrados que permitirán establecer el sistema de gestión integrado y
13
Key performance indicator: indicador clave de desempeño. Es una medida del nivel del desempeño de un proceso,
utilizada para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos y evaluar cualquier progreso de manera constante.
Por lo general, son fáciles de recopilar, altamente relacionados con otros datos y de los cuales se pueden sacar
conclusiones que facilitan la toma de decisiones. El valor del indicador normalmente se expresa en valores porcentuales.
72
medir el cumplimiento de la RSE en cuanto a aspectos de calidad, medio ambiente y seguridad –
salud laboral, y observar qué tanto se cumplen los requisitos integrados de las normas según la
percepción de las jefaturas de la organización, principalmente gerentes, jefes y supervisores.
Esto debido a que habitualmente las personas de los altos niveles de las empresas son
conscientes realmente del significado de los sistemas de gestión que se implementan en ellas,
teniendo por tanto un mayor grado de comprensión de dichos sistemas en general.
Es importante enfatizar que, de acuerdo a lo planteado en el capítulo anterior, el nivel de

desarrollo de la RSE de un sistema de gestión, puede determinarse parcialmente en cada uno de
los sistemas de gestión en estudio, en relación a los elementos del ciclo de gestión PHVA.
Para el establecimiento de los indicadores se tomará en consideración los indicadores sugeridos

por la GRI (2002) y lo que indica la norma internacional ISO 9004:2009 “Gestión del éxito
sostenido de una organización – Un enfoque de gestión de la calidad”.
En la Tabla 5.2 para cada indicador integrado, se indican los ítems (apartados) que se
correlacionan entre sí, y de los cuales se desprenden las preguntas integradas realizadas para
determinar el grado de cumplimiento en la gestión respecto a cada capítulo o cláusula del SGI.
De esta manera, cada indicador integrado asociado a un apartado en específico, permitirá
obtener el grado de cumplimiento en la gestión integrada respecto a una cláusula de la norma.
Los indicadores se generan sólo con los apartados de los capítulos que establecen requisitos en
común para los tres sistemas de gestión, de manera que, cada indicador, integra aspectos de
calidad, ambiente y seguridad – salud ocupacional.
Tabla 5.2: Indicadores integrados según los sistemas de gestión.
Criterios de Apartado
Criterios Cláusulas en un SGI
modelo EFQM Indicadores integrados en un SGI de Norma
de RSE
2010 del SGI
1.Índice de cumplimiento de creación y 7.5.2

actualización - control de documentos 4.4.5
C.2 Personas/Alianzas Apoyo/Implementación y 2. Índice de cumplimiento de control de la
y recursos operación - Verificación información documentada - control de los 7.5.3
4.5.4
registros
1. Índice de cumplimiento de seguimiento,
medición, análisis y evaluación - medición y 9.1.1
4.5.1
Evaluación del seguimiento del desempeño
Resultados desempeño/Verificación 9.2
2. Índice de cumplimiento de auditoría interna
B.3 – Revisión por la 4.5.5
dirección 9.3
3. Índice de cumplimiento de entradas y salidas
4.6
de la revisión por la dirección
1.Índice de cumplimiento de no conformidades, 10.2

C.4 Resultados
Mejora/Verificación acciones correctivas y preventivas 4.5.3.2
73
Para comprender de mejor forma la Tabla 5.2, a modo de ejemplo se toma el indicador integrado
“Índice de cumplimiento de control de la información documentada - control de los registros” (el
primero referido a las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 y el segundo referido a la
OHSAS 18001:2007), relativo a la fase Hacer del ciclo PHVA, que corresponde al capítulo o
cláusula del SGI “Apoyo/Implementación y operación - Verificación”:
 Nombre: “Índice de cumplimiento de control de la información documentada - control de

los registros”, de los sistemas de gestión.
 Objetivo: medir el grado de cumplimiento del control de la información documentada -
control de los registros, de los sistemas de gestión.
 Fórmula o forma de cálculo: para este ejemplo las preguntas consideradas en el
indicador son las realizadas del apartado “Control de la información documentada -
control de los registros” (4 preguntas).
(5.1)
[N° de preguntas "Cumple" ∗ 4 + N° de preguntas "Cumple Parcial" ∗ 2 + N° de preguntas "Cumple Parcial" ∗ 1 ] ∗ 100
Total de preguntas realizadas ∗ 4
Las preguntas integradas y la manera en que se estimó para una persona, el grado de
cumplimiento en la gestión integrada se presenta en el Anexo A.2.
Los resultados finales del nivel de cumplimiento en la gestión integrada por área o departamento
y para cada cláusula, se presentan en el Anexo B.7, mientras que los resultados finales del
grado de cumplimiento en la gestión integrada por persona se muestran en el Anexo B.8.
En la Tabla 5.3 se muestra a modo de ejemplo, el 89,20% de cumplimiento en la gestión

integrada obtenido en la cláusula “Apoyo/Implementación y operación - Verificación”, el cual es el
promedio de los niveles de cumplimiento obtenidos por cada área o departamento. Además, este
valor de 89,20% puede hacerse equivalente al grado de cumplimiento del indicador “Índice de
cumplimiento de creación y actualización - control de documentos” y del “Índice de cumplimiento
de control de la información documentada - control de los registros”, ya que aquellos son
apartados de la cláusula “Apoyo/Implementación y operación - Verificación”.
Por otra parte, el 89,75% del área Estrategia, corresponde a la media de los porcentajes de
cumplimiento ponderados obtenidos de la percepción de los ejecutivos de esa área, respecto al
cumplimiento de los requisitos integrados en la cláusula “Apoyo/Implementación y operación -
Verificación”.
74
Tabla 5.3: Indicador “Índice de cumplimiento de control de la información documentada - control de
los registros”.
Grado de cumplimiento de
cláusula Indicadores integrados
Área o Departamento
“Apoyo/Implementación y involucrados
operación - Verificación”
Estrategia 89,75%
Desarrollo y asuntos corporativos 86,33%
Proyectos 89,00%
Índice de cumplimiento de creación
y actualización - control de
Riesgo y confiabilidad 91,00%
documentos
Operaciones 88,62%
Índice de cumplimiento de control
Administración y finanzas 91,50% de la información documentada -
control de los registros
RR. HH 88,20%
Total cumplimiento en la gestión

89,20%
integrada en cláusula
En base a lo planteado en el apartado 4.2 de este estudio, sobre las relaciones existentes entre
los puntos principales de los sistemas de gestión, los criterios del Modelo de Excelencia en
calidad EFQM y los criterios de la norma ISO 26000:2010 de responsabilidad social. El 89,20%
se puede hacer equivalente al grado de desarrollo de responsabilidad social que tiene la
empresa en cuanto a la cláusula de “Apoyo/Implementación y operación - Verificación”. Esta
acotación se hace general para todos los indicadores que se midan y no sólo para el indicador
que se toma como ejemplo en este capítulo.
75
CAPÍTULO 6: ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA
DEFINICIÓN Y CARACTERIZACIÓN DEL CUMPLIMIENTO EN LA GESTIÓN DE CALIDAD, AMBIENTE Y

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
Se escogió la encuesta como método de obtención de datos porque, según lo descrito por
Salkind (1999), “…indaga sobre constructos como actitudes, creencias, prejuicios, preferencias y
opiniones”. Específicamente, este estudio pretende obtener las percepciones de las personas
respecto de la utilización y efectividad de los sistemas de gestión, por lo tanto, este instrumento
se acomoda al objetivo.
Inicialmente se establece la integración de los sistemas de gestión y se revisa la

correspondencia existente entre ellos. Posteriormente, se muestra la relación que tienen los
sistemas de gestión y el sistema de gestión integrado con el modelo de excelencia EFQM y con
los parámetros de RSE. Con este resultado, se plantea la equivalencia entre los criterios de la
norma ISO 26000:2010 con los puntos principales de los sistemas de gestión. De esta manera el
grado de cumplimiento en la gestión obtenido se puede hacer equivalente al grado de desarrollo
de RSE que presenta la empresa. A continuación, en la Figura 6.1, se presenta la
fundamentación que se realizó en el estudio.
Diseño encuesta (Normas ISO 9001:2015,

ISO 14001:2015 y OHSAS 18001:2007)
Tamaño de la muestra
(jefaturas/área o departamento
y comunidad de La Mesa de Buenos Vecinos)
Generación del modelo para evaluar el nivel de cumplimiento

en la gestión del SGC, SGA y SGS&SO, y en la gestión
integrada en base a la estructura organizativa
%SGC = Nivel de cumplimiento en la gestión de calidad

Nivel de cumplimiento en la gestión = %SGA = Ni vel de cumpl i mi ento en l a ges ti ón a mbi enta l
%SGC*0,5+%SGA*0,26+%SGS&SO*0,19+SGI*0,05 %SGS&SO = Nivel de cumplimiento en la gestión de S&SO
Ponderación en base al
Sistema
n° de preguntas
Aplicación de encuesta y análisis de resultados 50% SGC

26% SGA
19% SGS&SO
5% SGI
Incrementar el Porcentaje obtenido

porcentaje obtenido
% Obtenido en cláusula = ((A*4+B*2+C*1)/N° de preguntas realizadas en cláusula)
Corregir las fallas internas y externas A: Cantidad total de preguntas calificadas con criterio "CUMPLE"
identificadas a partir de las brechas de B: Cantidad total de preguntas calificadas con criterio "CUMPLE PARCIAL"
percepción respecto a la gestión de la empresa C: Cantidad total de preguntas calificadas con criterio "NO CUMPLE"
Figura 6.1: Procedimiento del estudio de caso.

76
El porcentaje de cumplimiento obtenido en la integración y en cada sistema de gestión, evidencia
el nivel de cumplimiento que tiene la empresa en cuanto a los requisitos integrados y en relación
a los requisitos establecidos en cada norma.
La herramienta de medición de RSE planteada en esta investigación para el levantamiento de la

información y medición del grado de cumplimiento en la gestión, se desarrolló empleando la
norma ISO 9001:2015, ya que esta sirve como base para la norma ISO 14001:2015 y esta a su
vez de la OHSAS 18001:2007.
Este instrumento se repartió a cada encuestado en formato digital (Excel) por su flexibilidad y
corresponde a un Análisis de Brechas de carácter detallado, considerando todos los requisitos
de las normas, ya que según “Exova BM TRADA” organismo de certificación internacional
acreditado, al realizar un “Gap Analysis Checklist” acotado, es decir, que no considere todos los
requisitos, el cumplimiento de tal documento no da ninguna garantía de que la organización
cumpla con los requisitos de la norma, ya que no estaría proporcionando información completa
de cada punto de la norma (35). De esta manera, el Análisis de Brechas detallado, apoyará a las
futuras auditorías de diagnóstico realizadas por un equipo auditor competente, al mostrar la
percepción que tienen las jefaturas acerca de sus sistemas de gestión.
Como la herramienta de medición se basa en una guía autodiagnóstico que emplean los
auditores y quienes son competentes en la interpretación de los requisitos de la norma, el grado
de cumplimiento en la gestión que se obtenga con el instrumento de medición de RSE no se
debe considerar como el resultado final, sino como una primera prueba para determinar brechas
de percepción que contribuyen a identificar desviaciones en los sistemas de gestión, para que
así se pueda planificar su corrección. De esta manera, es imprescindible que en una siguiente
etapa se convierta la encuesta al lenguaje y a la cultura de la organización, adaptando los
requisitos de la norma al sistema de gestión de la empresa, para lo cual se deberá impartir a los
encuestados un curso de interpretación de las normas que se aplican en la empresa, ya que un
sistema de gestión no alude a que cada persona entienda la norma, sino que cada persona debe
comprender y conocer el sistema de gestión que le compete dentro de la organización. Además,
es de suma importancia que la persona que aplique la herramienta de medición tenga un curso
de conocimiento e interpretación de la norma (ya sea implementación o auditoría), para
comprender que es lo que está preguntando y traducir los requisitos de cada norma a preguntas
simples sobre el sistema de gestión que la empresa tiene implementado.
Los criterios para realizar la evaluación expuestos en la Tabla 6.1, se establecen a partir de la
“Guía de autodiagnóstico ISO 9001:2015” realizada por el Instituto Colombiano de Normas
Técnicas y Certificación (ICONTEC), representante en dicha nación de la Organización
Internacional para la Estandarización. En esta lista de autoevaluación ICONTEC establece 306
77
preguntas para evaluar a través de los requisitos de la norma, el nivel de cumplimiento de la
norma ISO 9001:2015 (36). Es por esta razón, que el instrumento de medición considerando los
tres sistemas de gestión y su integración consta de 350 preguntas breves, donde se requiere
para responder alrededor de 30 segundos por pregunta. De esta forma cada persona requiere
aproximadamente 3 horas para evaluar todos los requerimientos del SGI.
Tabla 6.1: Criterios de evaluación en los sistemas de gestión.
Criterios Indicación para el criterio de evaluación
Marque con una “X”, en el caso de haber realizado TODAS las acciones
CUMPLE requeridas, poseer evidencias suficientes y tener resultados eficaces de
cumplimiento del requisito.
Marque con una “X”, en el caso de no haber realizado al menos una acción o
CUMPLE
actividad requeridas, poseer evidencias insuficientes y a pesar de obtener
PARCIALMENTE
resultados, estos no son eficaces.
Marque con una “X”, en caso de no encontrar ninguna acción o actividad
NO CUMPLE relacionada, no se poseen evidencias ni resultados relacionados con el
requisito.
Fuente: Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, 2017.
Lo anterior se justifica ya que para “medir” tanto actitudes como percepciones se debe preparar
una lista de adjetivos o expresiones cortas, que pueden admitir una gradación en las respuestas
(cumple, cumple parcialmente, no cumple). Si se trata de escalas formadas por adjetivos, el
colocar más de dos respuestas hace que suba la fiabilidad de todo el instrumento (los sujetos
quedan mejor diferenciados). Según la clave de la corrección, estadísticamente las respuestas
se codifican siempre con números íntegros sucesivos. Si por ejemplo las respuestas son cuatro,
se pueden codificar de 0 a 3 o de 1 a 4 de la respuesta menos favorable a la más positiva. En
principio es preferible evitar el 0 para no desvirtuar el resultado y comenzar a partir de 1 (aunque
cuando sólo hay dos respuestas suelen codificarse como 0 o 1) (37).
En el instrumento de medición se determinó inicialmente poner cuatro respuestas con valoración

de 1 a 4, pero debido a la alta cantidad de preguntas se optó por disponer sólo tres manteniendo
esos valores de ponderación, ya que lo más preferible es emplear tres respuestas a dos (la
fiabilidad es casi siempre mayor con tres respuestas que con dos, y además con sólo dos
respuestas los que responden pueden sentirse incómodos) (37). Por tanto, se asigna el valor “4”
al criterio “Cumple”, “2” al “Cumple parcial” y “1” al “No cumple”, ya que de esta manera se
obtenía un porcentaje de cumplimiento menor y más objetivo o ajustado, que al asignar valores
de 1 a 3 a los criterios, donde el porcentaje de cumplimiento resultante resultaba mayor.
Además, percibir que se cumple con un requisito tiene mucha más relevancia que opinar que se
cumple de forma parcial.
El porcentaje de cumplimiento en la gestión en cada capítulo o cláusula por persona, se estima

multiplicando la cantidad de preguntas calificadas con el criterio “Cumple” con la ponderación “4”,
y sumándolo con la cantidad de preguntas calificadas con el criterio “Cumple parcial”
78
multiplicadas con la ponderación “2” y con las preguntas calificadas con el criterio “No cumple”
multiplicadas con una ponderación de “1”. Finalmente, el resultado de esta sumatoria se divide
por la máxima puntuación, dada por el total de la cantidad de preguntas realizadas multiplicadas
con la ponderación “4”.
Según un artículo publicado en “Public Opinion Quarterly” (2002) añadir los ítems "no sabe/no
contesta" (NS/NC) en determinadas preguntas, evita que el encuestado tome el tiempo necesario
para pensar la respuesta que más le corresponde, es decir, las opciones sin opinión pueden
desalentar a algunos encuestados de realizar el trabajo cognitivo necesario para informar las
verdaderas opiniones que tienen. Esto ya que muchos encuestados que declaraban no tener
opinión (cuando se les animaba a hacerlo) parecían haber sido capaces de generar respuestas
sustantivas con la misma validez y fiabilidad que aquellos que daban su opinión incluso cuando
no existía la opción NS/NC. Estos resultados sugieren que la inclusión de opciones sin opinión
en las encuestas puede no mejorar la calidad de los datos y, en cambio, puede impedir la
medición de algunas opiniones significativas (38). Por tal razón, para no contemplar respuestas
dubitativas en la medición, se consideró innecesario añadir en la encuesta estas dos opciones,
ya que por lo general no aportan nada al análisis de resultados.
Las preguntas realizadas para cada sistema de gestión y la forma en que se determinó para una
persona el grado de cumplimiento en la gestión se expone en el Anexo A.1, mientras que, las
preguntas integradas y la manera en que se estimó para un individuo, el nivel de cumplimiento
en la gestión integrada se presenta en el Anexo A.2. Por otra parte, la propuesta incluyó calificar
el nivel de cumplimiento en la gestión entre muy bajo y alto, según se muestra en la Tabla 6.2
(39).
El resumen de resultados de la evaluación realizada para un trabajador según su percepción del

cumplimiento en los requisitos integrados y en los requisitos específicos por sistema de gestión,
se expone en el Anexo A.3.
Tabla 6.2: Interpretación del nivel de cumplimiento en la gestión.

Grado de
Acciones por
cumplimiento Interpretación según el nivel de cumplimiento en la gestión percibido
realizar
en la gestión
A. MUY BAJO: El Sistema de gestión requiere de una inmediata intervención
0 a 29 % ya que las actividades que se realizan son insuficientes en cuanto al Implementar
cumplimiento de requisitos.
B. BAJO: El SGC requiere de una moderada intervención ya que las
30 a 59 % actividades que se realizan son solamente regulares en cuanto al Implementar
cumplimiento de requisitos
C. MEDIO: El SGC requiere de un refuerzo en algunas actividades ya que las
60 a 89 % actividades que se realizan tienen un buen desempeño en cuanto al Mejorar
cumplimiento de requisitos.
D. ALTO: El SGC se encuentra en excelentes condiciones de desempeño y
Igual o mayor a
se requiere determinar acciones de mantenimiento en cuanto al cumplimiento Mantener
90 %
de requisitos.
Fuente: González, 2016.
79
Respecto a la identificación del grado total de cumplimiento en la gestión, en cada sistema de
gestión según la percepción de los miembros de la empresa, se promedian en base a cada área
y para cada cláusula los porcentajes obtenidos.
Las tablas correspondientes a los resultados finales del instrumento de medición y que muestran
el grado de cumplimiento en la gestión por persona y para cada sistema de gestión y su
correspondiente integración, se muestran en el Anexo B.2, Anexo B.4, Anexo B.6 y Anexo B.8 y
también los resultados finales del nivel de cumplimiento en la gestión por área o departamento y
para cada sistema de gestión y su respectiva integración, se aprecian en el Anexo B.1, Anexo
B.3, Anexo B.5 y Anexo B.7.
Si bien cada norma aborda aspectos específicos de calidad, medio ambiente y de seguridad –
salud laboral de forma independiente, es posible la integración, ya que como se mencionó en el
apartado 3.3.2, existe una estructura común (estructura de alto nivel) que hace que las normas
tengan parte de su texto idéntico y requisitos comunes. Esta Estructura de Alto Nivel alinea y
compatibiliza las normas en los apartados de información documentada y control de
documentos/registros, de auditoría interna, revisión por la dirección, y no conformidad y acciones
correctivas, donde los requisitos son exactamente los mismos, por lo cual estos elementos
comunes responden a la integración como una sola unidad, conformando así las preguntas
integradas del instrumento de medición, las que se presentan en el Anexo A.2.
Si se toma como ejemplo del SGC el requisito 9.3.3 de la cláusula 9.3 “Revisión por la dirección”,
que establece para los tres sistemas: “Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir las
decisiones y acciones relacionadas con las necesidades de recursos”. El hecho de que estas
salidas de la revisión por la dirección cumplan para los tres sistemas lo establecido por el
requisito significa un 100% de cumplimiento, o bien, si lo cumple mejor para un sistema que para
otro, implicará un porcentaje menor de cumplimiento.
Con la integración de los requisitos de los tres sistemas de gestión presentada en el Anexo A.2,
se estima una ponderación de 5%, mientras que los requisitos específicos del SGC pesan 50%,
los del SGA un 26% y los del SGS&SO un 19%. De esta manera, para obtener el grado de
cumplimiento en la gestión total, se calcula el promedio ponderado considerando el porcentaje
de cumplimiento obtenido en la integración y en cada sistema de gestión.
Al obtener el nivel de cumplimiento en la gestión y relacionarse los sistemas de gestión con los
criterios de la guía ISO 26000 y los criterios del modelo de excelencia EFQM, la empresa podrá
evaluar que tan bien aplicados están siendo sus sistemas de gestión y qué cumplimiento
presenta según los principios de RSE.
80
DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE PERSONAS DE LA EMPRESA PARTÍCIPES DEL INSTRUMENTO DE
MEDICIÓN
Los organigramas establecen la estructura organizativa y agrupan las tareas especializadas en

áreas funcionales o departamentos gerenciales. La estructura organizativa de Minera Centinela,
específicamente apunta a:
 Responder dinámicamente a las necesidades y desafíos del entorno interno y externo.

 Dinamizar los procesos de gestión y decisión.
 Generar un alineamiento más eficaz de las distintas áreas de la compañía.
 Asegurarse de que todas las áreas se hagan totalmente responsables de la
sustentabilidad en cada uno de sus procesos.
El estudio se realizó en base a las siete áreas de la estructura organizacional de Minera

Centinela, las cuales se muestran en la Figura 6.2. Estas áreas son: Estrategia; Desarrollo y
Asuntos Corporativos; Proyectos; Riesgo y confiabilidad; Operaciones; Administración y
finanzas; y RR.HH.
Gerencia general
Estrategia Desarrollo y Riesgo y Administración y RR. HH

asuntos Proyectos Operaciones
confiabilidad finanzas
corporativos
Planificación Mina Cultura y salud
estratégica RSE Procesos y Proyectos Contabilidad organizacional
tecnologías operacionales Planta
Medioambiente Recursos
Control de Gestión de Tecnología e Talento y
gestión críticos riesgos Ingeniería y información desempeño
Asuntos construcción
públicos Medioambiente y
comunidad. Ingeniería de Integridad y
Proyectos Control de Abastecimient servicio a las
mantención calidad o y contratos personas
Ejecución de
proyectos de
desarrollo1 Relaciones
humanas
internas
(1) Representa las estructuras temporales que se crean para ejecutar proyectos de desarrollo
Comunicaciones
internas
Figura 6.2: Esquema de la estructura organizacional de la Compañía Minera Centinela.

La Mina “Encuentro Óxidos” operada por Minera Centinela presenta una dotación de alrededor
500 trabajadores, de los cuales 65 corresponden a gerentes, jefes de área y supervisores. Para
determinar la cantidad de personas a las que se les aplicó el instrumento de medición, se realizó
un muestreo aleatorio probabilístico simple con una distribución proporcional, teniendo en cuenta
el peso de cada área en la organización. De esta manera se obtuvo una muestra aleatoria de
ejecutivos en cada área o departamento. Para ello, la fórmula para calcular el tamaño de
muestra cuando se conoce el tamaño de la población es la siguiente:
81
N ∗ Z 2 ∗ (p ∗ q) (6.1)
n=
e2 ∗ (N − 1) + Z 2 ∗ (p ∗ q)
Donde:
 N = Tamaño de la población.
 n = Tamaño de la muestra (personas a encuestar).
 Z = Nivel de confianza.
 p = Probabilidad de éxito, o proporción esperada.
 q = Probabilidad de fracaso del parámetro a evaluar, q = 1 - p.
 e = Precisión o error que se prevé cometer (0,1).
El margen de error “e” expresa la cantidad de error de muestreo aleatorio en los resultados de
una encuesta. El valor comúnmente utilizado es un margen de error máximo admisible del 5%.
El nivel de confianza, se refiere a intervalos aleatorios que se utilizan para acotar un valor con
una determinada probabilidad alta. En función del nivel de confianza buscado, se utiliza un valor
determinado dado por la forma que tiene la distribución de Gauss. Los valores más frecuentes
son: 90% (Z = 1,645) y 95% (Z = 1,96). A pesar de que el nivel de confianza más frecuentemente
usado en el reporte de resultados es 95%, igualmente se pueden emplear otros valores que
expresan mayores o menores niveles de confianza, como 99% o 90%, respectivamente. En este
caso se utilizará un intervalo de confianza de 90%, lo cual significa que los resultados de una
acción probablemente cubrirán las expectativas el 90% de las veces.
Respecto a la proporción esperada “p”, si no se tiene información previa sobre el resultado

esperado, la opción más prudente es utilizar el peor caso, es decir, la población se distribuye en
partes iguales, por lo cual p = 50%. Como regla general, se utiliza este valor de 0,5 para “p” si no
se tiene ninguna información sobre el valor que se espera encontrar.
A partir de los datos de la Tabla 6.3 se estima el tamaño de muestra de jefaturas a evaluar:
65 ∗ 1,6452 ∗ (0,5 ∗ 0,5) (6.2)

n= = 52,57
0,052 ∗ (65 − 1) + 1,6452 ∗ (0,5 ∗ 0,5)
El tamaño de la muestra obtenido es n = 52,57, de manera que, debido al bajo tamaño de la

población analizada, el valor resultante no es necesario aproximarlo. Por esta razón, a 52
personas se les aplicó el instrumento de medición, principalmente a gerentes y jefes de área, es
decir, al 80% de las jefaturas. Para obtener esa cantidad, se determinó una muestra igual o
menor al número total de personas que hay por cada área o departamento. Por ejemplo, el área
82
Estrategia cuenta con 10 ejecutivos que corresponden al 15% del total de 65 jefaturas, por lo
cual se estimó conveniente encuestar a 9 personas de esa área.
Tabla 6.3: Cálculo del Tamaño de la Muestra en Minera Centinela.
MUESTREO ALEATORIO ESTRATIFICADO PROPORCIONAL
% SEGÚN
NOMBRE ÁREA O DEPARTAMENTO POBLACIÓN Ni MUESTRA Ni
POBLACIÓN TOTAL
Estrategia 10 15 9
Desarrollo y Asuntos Corporativos 3 5 3
Proyectos 5 8 4
Riesgos y Confiabilidad 4 6 4
Operaciones 32 49 21
Administración y Finanzas 6 9 6
RR. HH 5 8 5
TOTAL 65 100 52
Nota: p = 0,5; q = 0,5; e = 0,05; Z = 1,645; N = 65
Como la muestra sólo considera a ejecutivos, la percepción de la empresa frente a los sistemas
de gestión se encontrará sesgada o inclinada hacia la opinión de las jefaturas, por lo cual no se
puede afirmar que la herramienta de medición refleja la percepción de los trabajadores de la
organización, ya que sólo se analiza la opinión de gerentes, jefes de área y supervisores.
DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE PERSONAS DE LA COMUNIDAD PARTÍCIPES DEL INSTRUMENTO

DE MEDICIÓN
La aceptación y continua aprobación de las comunidades a un proyecto minero es imprescindible

para el normal desarrollo de éste. La buena relación con los vecinos y sus líderes se ha
convertido en parte fundamental de la estrategia de las empresas en el desarrollo de sus faenas.
Es por ello que en mayo del 2006 se constituyó La Mesa de Buenos Vecinos, cuyo objetivo es
generar una instancia de diálogo y relacionamiento continuo entre todas las empresas mineras
que operan en la localidad de Sierra Gorda, los vecinos, el municipio y organizaciones sociales.
En ella se representa a toda la comunidad, y se sesiona todos los meses desde marzo a
diciembre. En esta Mesa, sus integrantes, todos con derecho a voz y a voto, se reúnen
voluntariamente para dialogar con las mineras, generar espacios de confianza y construir la base
de la relación empresa-comunidad.
La población a considerar de la comunidad se basa en los integrantes de La Mesa de Buenos

Vecinos de Sierra Gorda, la cual cuenta con la participación activa de aproximadamente 28
personas. A partir del tamaño de población, se escogieron al azar las personas a encuestar,
dentro de las cuales se encuentra el dirigente social y representante de La Mesa de Buenos
Vecinos (Claudio Echeverría), mientras que para determinar la cantidad de personas a las que
83
se les aplicó el instrumento de medición, se realizó un muestreo aleatorio probabilístico simple
distribuido proporcionalmente. Para ello, la fórmula para calcular el tamaño de muestra cuando
se conoce el tamaño de la población es la siguiente:
N ∗ Z 2 ∗ (p ∗ q) (6.3)
n=
e2 ∗ (N − 1) + Z 2 ∗ (p ∗ q)
Donde:
 N = Tamaño de la población.
 n = Tamaño de la muestra (personas a encuestar).
 Z = Nivel de confianza.
 p = Probabilidad de éxito, o proporción esperada.
 q = Probabilidad de fracaso del parámetro a evaluar, q = 1 - p.
 e = Precisión o error que se prevé cometer (0,1).
Al igual que en el apartado 6.3 anterior, se emplea un margen de error máximo admisible del 5%,
un nivel de confianza de 90% (Z = 1,645) y una proporción esperada “p” de 50%:
28 ∗ 1,6452 ∗ (0,5 ∗ 0,5) (6.4)

n= = 25,4
0,052 ∗ (28 − 1) + 1,6452 ∗ (0,5 ∗ 0,5)
El tamaño de la muestra obtenido es n = 25,4, por lo cual el trabajo incluyó 25 encuestas online a
participantes de la Mesa de Buenos Vecinos, residentes de la localidad de Sierra Gorda.
El instrumento de medición utilizado fue un cuestionario estructurado de percepción sobre

Minera Centinela, basado en 31 preguntas, donde son 8 para SGC (ponderación 26%), 10 para
SGA (ponderación 32%) y 13 para SGS&SO (ponderación 42%). La encuesta se construyó en
base al estudio realizado por “EY Chile” en la comuna de Sierra Gorda, sobre la visión de la
comunidad en cuanto a las mineras (34), y a partir de lo expuesto en el apartado 4.2 de esta
investigación, sobre el análisis de las correspondencias más importantes entre los puntos
principales de los estándares de calidad, medio ambiente y de seguridad – salud ocupacional y
los criterios de RSE, establecidos en base a los principios y elementos contextuales de la norma
ISO 26000:2010 de RSE.
En cuanto al método de calificación, las respuestas más habituales en las escalas de actitudes
suelen expresar grado de acuerdo con el contenido del ítem, sobre todo cuando los ítems
expresan opiniones. Respuestas típicas en las escalas de actitudes, según el número de
respuestas que se empleen, son, por ejemplo, las presentadas en la Tabla 6.4.
84
Una observación importante es que, por lo que respecta a la fiabilidad de todo el instrumento,
puede ser preferible aumentar el número de respuestas (hasta 6, por ejemplo, o incluso más) en
vez de aumentar el número de ítems; el aumentar el número de respuestas en vez de aumentar
el número de ítems resulta más económico y se responde en menos tiempo (37).
El incluir un número par de respuestas (4 o 6) tiene al menos dos ventajas (37):
 En primer lugar, siempre cabe la posibilidad de agruparlas en dos categorías (se hace
fácilmente con un programa de ordenador), “de acuerdo” y “en desacuerdo”, y esta
agrupación en dos categorías puede ser útil para determinados análisis o para presentar
los resultados de manera más precisa.
 En segundo lugar, se elimina la posibilidad de que los sujetos se evadan escogiendo la
respuesta central (casi nunca hay verdadera indecisión si la actitud medida y los ítems
son relevantes para que los que responden).
En general una respuesta central funciona mejor si verbalmente se expresa su posición de

manera explícita (como a veces, entre los extremos nunca y siempre).
Según lo expuesto anteriormente, se estableció calificar las respuestas en una escala entre uno
(1) y seis (6) de manera de facilitar la interpretación de datos, y no considerar la opción de
responder no sabe/no contesta, ya que en base a lo establecido en el apartado 6.2 de esta
investigación, las respuestas sin opinión pueden deberse más a la satisfacción que a la
optimización y, por lo tanto, pueden desestimarse mejor que alentarse (37).
Tabla 6.4: Calificación nivel de cumplimiento en la gestión.
Calificación Interpretación
Completamente
1
en desacuerdo
Bastante en
2
desacuerdo
Algo en
3
desacuerdo
4 Algo de acuerdo
Bastante de
5
acuerdo
Completamente
6
de acuerdo
Fuente: Martínez, 2015.
Para evaluar el cumplimiento, por ejemplo, en la gestión ambiental según cada encuestado, se
suma el total de la calificación y se divide por 60, valor que resulta de la cantidad total de
preguntas realizadas (diez), multiplicadas por la máxima calificación “6” de interpretación
“Completamente de acuerdo”. Por último, del total de encuestados, para determinar el nivel de
85
cumplimiento en la gestión ambiental de la empresa según la percepción de la comunidad, se
promedian los porcentajes finales obtenidos por persona.
La encuesta realizada como ejemplo para un integrante de la comunidad en cuanto al SGC, SGA
y SGS&SO se presenta en el Anexo C.1, Anexo C.3 y Anexo C.5 respectivamente, mientras que
el resultado final del cumplimiento en la gestión para cada sistema, según la percepción de los
vecinos de la localidad, se observa en el Anexo C.2, Anexo C.4 y Anexo C.6.
RESULTADOS EN LOS CAPÍTULOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN

En el Anexo B.3, que corresponde a la evaluación del sistema de gestión ambiental por área, se
aprecia la cantidad de personas que respondieron en cada una de las áreas y con las cuales se
realizó el análisis de la información. De las 52 personas estimadas a encuestar, todas
respondieron el instrumento de medición, obteniendo un tiempo mínimo para responder de una
semana, mientras que el tiempo máximo de respuesta fue alrededor de cuatro semanas.
Resultando un tiempo promedio de respuesta de dos semanas por encuestado.
La calificación indicará el grado de cumplimiento respecto a los capítulos o cláusulas del sistema
de gestión que se esté evaluando. El análisis detallado del porcentaje de cumplimiento por
capítulo y por área o departamento para el SGA se detalla en la Tabla 6.5 a continuación:
Tabla 6.5: Evaluación del Sistema de Gestión de Ambiental por área.

ÁREA O DEPARTAMENTO
Desarrollo y Cumplimiento
Sistema de Riesgo y Administración
Capítulo Estrategia asuntos Proyectos Operaciones RR. HH total por
gestión confiabilidad y finanzas
corporativos capítulo
N° de
52 9 3 4 4 21 6 5 -
encuestados
Cumplimiento
88,99% 86,33% 86,25% 86,00% 88,38% 85,40% 89,50% 87,26%
en Contexto de
la Organización
Cumplimiento 89,89% 87,00% 91,50% 91,50% 89,90% 87,80% 87,75% 89,33%
en Liderazgo
Cumplimiento 86,36% 84,00% 85,50% 89,75% 86,81% 85,33% 89,25% 86,71%
en Planificación
Cumplimiento 87,38% 86,33% 88,75% 86,25% 88,52% 90,40% 91,50% 88,45%
SGA
en Apoyo
Cumplimiento 87,17% 82,00% 86,75% 90,25% 87,76% 85,60% 91,75% 87,33%
en Operación
Cumplimiento
91,50% 93,33% 93,75% 83,00% 92,10% 91,00% 88,80% 90,50%
en Evaluación
del desempeño
Cumplimiento 88,70% 86,67% 91,50% 91,50% 89,19% 91,00% 90,00% 89,79%
en Mejora
Cumplimiento total en la
88,57% 86,52% 89,14% 88,32% 88,95% 88,08% 89,79% 88,48%
gestión por área
Para comprender mejor los resultados finales por capítulo de la Tabla 6.5, se toma, por ejemplo,
el 86,71% de cumplimiento en la gestión del apartado Planificación. Dicho valor es el promedio
de los porcentajes obtenidos por cada área en el capítulo Planificación, según la valoración de
las preguntas que corresponden al punto 6 de la herramienta de medición del Anexo A.1.
86
De todos los grados de cumplimiento que se obtuvieron por cada cláusula de los sistemas de
gestión, se identificó un valor atípico correspondiente a un 74% el cual no parece corresponderse
con el resto de los valores en el grupo de datos, debido a que está bien distante del resto de
valores que están de un 81% a un 98%. Para determinar si este valor inconsistente se debía
eliminar para continuar con el análisis de datos, se empleó la prueba de Dixon, la cual utiliza
relaciones de los espacios entre datos según la cantidad de valores en el grupo de datos (40).
En este caso, el tamaño de la muestra es 19, y la relación utilizada es el espacio entre el valor
atípico (74%) y su vecino más próximo (81%) dividido por el espacio entre los valores más
grandes y más pequeños en el grupo. Por lo tanto, el índice de Dixon es:
(81% − 74%) (6.5)

Índice Dixon = = 0,292
(98% − 74%)
Este valor se compara con un valor crítico de la tabla de Dixon (40) y el valor se declara valor
atípico si supera ese valor crítico. El valor crítico depende del tamaño de la muestra, n, y de un
nivel de representatividad elegido, que es el riesgo de rechazar una observación válida. La tabla
por lo general utiliza niveles de baja representatividad tal como 1% o 5%. Para un n = 19 y un
riesgo del 5%, el valor crítico es aproximadamente 0,306. El índice de Dixon 0,292 no excede
este valor crítico, indicando que el valor 74% no es un valor anómalo, de manera que no fue
necesario eliminar este valor atípico para continuar con el análisis de datos.
Respecto a los resultados finales por área o departamento, se toma, por ejemplo, el 88,57% de
cumplimiento en la gestión en relación al área de Estrategia en la organización. Dicho valor es el
promedio de los porcentajes finales obtenidos por cada capítulo o cláusula en el área Estrategia.
De esta manera, además de un análisis individual por sistema de gestión, es posible realizar un
análisis a nivel general de los tres sistemas de gestión y su integración, a partir del peso que
presente cada sistema en base a la cantidad de preguntas realizadas tanto en la encuesta para
las jefaturas como en la encuesta para la comunidad. Con ello, se busca determinar situaciones
similares en el comportamiento de los distintos sistemas o si hay una gran diferencia en los
grados de cumplimiento en la gestión finales para cada sistema de gestión.
Para estimar el nivel de cumplimiento en la gestión según las jefaturas y la comunidad, se

considera el peso de cada sistema de gestión en base a la cantidad de preguntas realizadas por
cada norma. Además, como la percepción de la comunidad y de las jefaturas es relevante para
evaluar el cumplimiento final en la gestión, se estima un peso de 50% para ambos grupos al
estimar el promedio final de cumplimiento en la gestión y en el desarrollo de RSE. De manera
que, en la percepción global, tanto la empresa como la comunidad tengan pesos equitativos. A
continuación, en la Tabla 6.6 se presentan los resultados obtenidos en detalle:
87
Tabla 6.6: Nivel de cumplimiento en la gestión de Minera Centinela.
SGC SGA SGS&SO SGI

Contexto de la organización/Requisitos
90,4% 87,3% 91,0% -
generales
Liderazgo/Política – Implementación y
88,9% 89,3% 90,9% -
operación
Planificación 89,5% 86,7% 89,8% -
Capítulos:
ISO/OHSAS Apoyo/Implementación y operación -
88,2% 88,4% 91,2% 89,2%
Verificación
Operación/Implementación y operación 90,1% 87,3% 90,3% -
Evaluación del desempeño/Verificación

89,7% 90,5% 90,6% 89,2%
– Revisión por la dirección
Mejora/Verificación 89,3% 89,8% 91,1% 87,8%
Calificación general según las jefaturas 89,4% 88,5% 90,7% 88,7%
Ponderación de cada sistema 50% 26% 19% 5%
Promedio ponderado de jefaturas 89,4%
Calificación general según la comunidad 69,4% 56,4% 61,5% -
Ponderación de cada sistema 26% 32% 42% -
Promedio ponderado de comunidad 61,9%
Promedio final de cumplimiento 75,7%
El menor nivel de cumplimiento en la gestión obtenido de las jefaturas se aprecia con un 86,7%
para el SGA en el capítulo: Planificación, mientras que el menor porcentaje de cumplimiento
según la percepción de la comunidad es de un 56,4% en el SGA. Por tal razón, la empresa tiene
como tarea, revisar las cláusulas con menor cumplimiento, para poder mejorarlo y alcanzar
valores similares a los obtenidos en el SGC y el SGS&SO, que presentan los resultados más
elevados de la Tabla 6.6.
La encuesta de la comunidad se diseñó para que cada vecino comprendiera lo que se le estaba
preguntando, por lo cual su redacción no se basa en los requisitos normativos, sino en los
criterios de RSE en base a la norma ISO 26000, los que se relacionan a los sistemas de gestión.
Por último, los porcentajes más bajos de cumplimiento provenientes de la percepción de la

comunidad, se explican debido a los problemas y desafíos económicos, sociales y
medioambientales, que preocupan a la comunidad, tales como: la contaminación del aire debido
a la faena minera y no cumplimiento de acuerdos sobre contaminación; la falta de trabajo y el
88
aumento de la cesantía; el agua potable, la que sería de mala calidad (sucia), con olor a cloro y
sin presión; la falta de trabajo, sueldos inadecuados y contratos que son a corto plazo; la falta de
contratación de mano de obra local, donde hay quejas respecto a la preferencia por parte de la
empresa de contratar mano de obra afuerina; y la falta de compromiso, comunicación y
acercamiento de la compañía minera con la comunidad.
RESULTADO GENERAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN Y SU RELACIÓN CON LA RSE

En la Tabla 6.7, se muestra el resumen de la calificación para la gestión integrada y el porcentaje
de cumplimiento en la gestión para cada sistema de gestión en Minera Centinela de acuerdo a la
percepción de las jefaturas y de la comunidad.
Tabla 6.7: Grado de cumplimiento en la gestión de Minera Centinela.

Nivel de Ponderación Nivel de cumplimiento Ponderación
Sistema de Gestión cumplimiento en encuesta a según comunidad en encuesta a
según jefaturas jefaturas comunidad
SGC 89,4% 50% 69,4% 26%
SGA 88,5% 26% 56,4% 32%
SGS&SO 90,7% 19% 61,5% 42%
SGI 88,7% 5% - -
Promedio parcial ponderado 89,4% 61,9%

Promedio final de
75,7%
cumplimiento en la gestión
Con este resultado, no sólo la empresa tiene un 75,7% de cumplimiento en la gestión en cuanto
a su sistema de gestión global, sino que también su RSE se puede asimilar en un 75,7% de
cumplimiento. De esta forma, los ejecutivos consultados al interior de la organización respecto al
desarrollo de los tres sistemas de gestión, perciben que sus sistemas de gestión están siendo
bien implementados y que la organización cumple mayormente con los criterios de la norma ISO
26000:2010 de responsabilidad social. Esto a partir de lo expuesto en el apartado 4.2 de esta
investigación sobre las sinergias existentes entre los criterios de RSE desde el punto de vista de
la norma ISO 26000:2010, con los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente, y seguridad -
salud laboral.
No obstante, a partir de la percepción de la comunidad en cuanto al cumplimiento de la empresa

en la gestión y en los criterios de RSE establecidos según la norma ISO 26000:2010, se
detectaron tres grandes oportunidades de mejora:
 Expectativa de la comunidad vs. inversión social de la empresa: existe un cierto

grado de divergencia entre las expectativas de la comunidad y los proyectos de la
empresa. La comunidad tiene expectativas respecto de la solución de sus necesidades
básicas sobre el Estado y la empresa, transfiriendo cierta responsabilidad a esta última
en la resolución de sus problemas sociales.
89
 Liderazgos dinámicos: la empresa debe identificar mejor sus contrapartes en las
comunidades. Están trabajando con líderes y aliados que no necesariamente son todos
los reconocidos por la población, restando representatividad en sus decisiones de
proyectos.
 Confianza y reconocimiento individual de la empresa: la comunidad es capaz de
reconocer los proyectos, no así las compañías que los desarrollan. La información no se
comunica de manera efectiva a la comunidad. Se percibe falta de transparencia y el
incumplimiento de compromisos genera desconfianza.
Finalmente, respecto a la ayuda que la comunidad reconoce que le ha brindado Minera Centinela
en problemas socioeconómicos, destacan algunas becas estudiantiles para profesionales,
técnicos y escolares, además del financiamiento a proyectos de emprendimiento y
microempresa, y la subvención al pasaje del transporte local, en especial a estudiantes. Sin
embargo, la comunidad expresa no recibir la suficiente colaboración en relación a los problemas
ambientales.
A continuación, en la Figura 6.3 se aprecia el resumen final obtenido del grado de cumplimiento
en la gestión y en RSE, luego de la aplicación del instrumento de medición a los ejecutivos de la
organización.
91%
90%
Nivel de cumplimiento
89%
88%
87%
86%
85%
Calificación Calificación Calificación Calificación
general del SGC general del SGA general del general del SGI
SGS&SO
Sistemas de gestión
Figura 6.3: Grado de cumplimiento en la gestión según percepción jefaturas.
90
CAPÍTULO 7: EVALUACIÓN ECONÓMICA
Para demostrar la validez del instrumento de medición propuesto, el cual permite medir el grado
de cumplimiento e incumplimiento en cuanto a RSE según parámetros de calidad, ambiente y
seguridad – salud ocupacional, se realizó un estudio económico para la compañía Minera
Centinela, el cual muestra la reducción de los costos o pérdidas generadas, debido a la
disminución de fallas internas y externas determinadas a partir de la identificación de brechas de
percepción, una vez aplicada la herramienta de medición de RSE.
A continuación, se detalla para el caso con propuesta, el ahorro de costos (ingresos para la
empresa) producido al aplicar las medidas de mejora, lo que representa a su vez los costos del
caso actual, ya que equivalen a las pérdidas que presentaría la empresa al no actuar ante los
problemas o las fallas que se identifiquen.
Por otra parte, se presentan los costos producidos por las fallas internas y externas, además del
costo de solucionarlas, el cual corresponde a los gastos en capacitación más el costo de
implementación de las medidas de mejoramiento, que llega a ser mayor en el tiempo en
comparación al costo de capacitar al personal. Esto ya que no basta con hacer capacitaciones
para comprender cuál es el problema para resolver las fallas, sino que éstas se solucionan al
ejecutar medidas, las cuales tienen un plazo de desarrollo, enfatizando que, durante la
implementación de tales medidas de mejora se requiere monitorear su eficacia para asegurar
que las soluciones propuestas cumplieron con las expectativas con las cuales fueron diseñadas.
Para reflejar el efecto de las medidas de mejora y de las capacitaciones se expondrá en este
capítulo un flujo de caja con los costos proyectados a 4 años, frente a los ingresos en términos
de ahorro de costos para la empresa.
FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS

Las fallas internas y fallas externas se consideran como los costos que se ocasionan por no
implementar de forma adecuada un sistema de gestión integrado o por aplicar de manera
inapropiada los requisitos en el SGI (41):
a) Costos de fallas internas: Son los costos que surgen cuando el producto no satisface
los requisitos del sistema de gestión previamente a su salida (fallas detectadas
internamente). Se generan a partir de la ejecución de las actividades necesarias para
efectuar el servicio.
En el Anexo F se puede observar la descripción de los costos de fallas internas más
usuales en una organización respecto a aspectos de calidad, ambiente y de seguridad -
salud ocupacional.
91
b) Costos de fallas externas: Son costos que también aparecen cuando el producto no
satisface los requisitos del sistema de gestión después de su salida (fallas detectadas
externamente). Se generan por el resultado o el servicio prestado a las partes
interesadas, como el cliente final, proveedores, entre otros.
En el Anexo G se puede observar la descripción de los costos de fallas externas más
comunes respecto a temas de calidad, ambiente y de seguridad - salud ocupacional.
Para el caso actual, el hecho de presentar mayores fallas en el SGI, se traduce en mayores
pérdidas y menor producción (hay menos ingresos), las cuales equivalen a los costos producto
de fallas internas y externas. Mientras que, para el caso con propuesta, los ingresos
corresponden al valor total del ahorro de costos respecto a la prevención de las fallas internas y
externas susceptibles a ocurrir en la compañía Minera Centinela, al implementar de manera
apropiada el SGI y reducir tales fallas existentes.
La realización del instrumento de medición de RSE basado en un modelo de gestión integrado,

se diseñó en base a los requisitos de las normas como una guía de autodiagnóstico del SGI que
la empresa ya tiene implementado y, por tanto, no se generan gastos en documentación y en
consultoría externa para su elaboración, ni tampoco gastos por implementar la herramienta de
medición, ya que esta fue aplicada por la gerencia de la propia organización para identificar
brechas de percepción.
7.1.1. COSTOS Y AHORRO DE COSTOS POR FALLAS INTERNAS

Respecto a las fallas internas, los valores relacionados corresponden a las fallas más comunes
presentadas en la empresa en el año 2017, las cuales son: Tiempo de inactividad (interrupciones
de la producción); Reemplazo, reproceso y reparación; Desperdicio de recursos naturales
energéticos; y Ausentismos por incapacidades.
Cada tipo de falla interna, se asocia a un sistema de gestión, ya sea de calidad, ambiente o de
seguridad - salud ocupacional. De esta forma, se presentan tres categorías de ahorro de costos
relacionados con:
 Tiempos muertos en faena.

 Indisponibilidad de los equipos.
 Ausentismos.
Tiempos muertos en faena

Se relaciona a la paralización momentánea de los trabajos, ya sea por retraso en los materiales
que se solicitan o por el retraso al recibir insumos o materiales que no cumplen con los
estándares y requerimientos. Estos retrasos se relacionan a dos fallas de calidad (41):
92
 “Tiempo de inactividad (interrupciones de la producción)”: el costo de instalaciones
y personal inactivos, que resultan de defectos en los productos y de interrupciones en los
programas de producción.
 “Reemplazo, reproceso y reparación”: la actividad de reemplazar o corregir productos
defectuosos para cumplir los requisitos. Comprende el costo de actividades asociadas
directas e indirectas.
La apreciación del personal de faena es que a principios del año 2017 los pedidos presentaron
un retraso promedio de 5 días. Estas deficiencias se detectaron en relación a dos empresas
proveedoras de servicios de Minera Centinela: “Ready Mix” encargada de la fabricación de
hormigón, shotcretes y pavimentos, y “Esga” responsable del movimiento de tierra, servicio de
transporte y arriendo de maquinaria.
Se valorizó la hora de servicio (Costo/HH 14) y se multiplicó por el costo de las HH perdidas
durante un año, lo cual se sumó a la multiplicación de estas HH pérdidas por la utilidad líquida
generada por cada HH, de manera de incorporar el costo alternativo de mantener la mano de
obra detenida. Este punto se incorporó debido a que las empresas mineras tienden a controlar
las HH asignadas por contrato, por lo que regulan la entrega de trabajos (especialmente de
servicios y obras civiles que no influyen directamente en la producción) de manera tal de no
exceder el número de HH, es decir, por lo general siempre se podría ejecutar más trabajo si la
mano de obra disponible en faena fuera más productiva o tuviese menos tiempos de
paralización.
A partir de lo anterior, se asocian a esta categoría las medidas de mejora relacionadas con evitar
la detención temporal de las labores. Minera Centinela estima que para establecer mejoras
paulatinas se deben revisar los pedidos y recepciones en el transcurso de 4 años, determinando
los retrasos producidos por los materiales rechazados, correspondientes a rechazos a entregas
de proveedores y a entregas realizadas a clientes internos.
La unidad de medida la constituyó los días de retrasos en el mes que sufrieron los servicios de
Obras Civiles, quienes concentran más del 90% de las solicitudes de materiales. Para lograr
cuantificar este aspecto se asumió una cuadrilla tipo de 5 maestros, que es el equipo estándar
asignado al tipo de servicio indicado. Se consideró un salario por cada maestro de 400.000
[CLP15], de manera que a medida que se vayan implementando las medidas de mejora al menos
una vez por año, el costo por tiempos muertos irá en descenso, por ende, se requerirá una
menor cantidad de maestros para prevenir la paralización momentánea de las actividades,
14
Hora - hombre o una hora - persona. Es una unidad de estimación del esfuerzo necesario para realizar una tarea cuya
unidad equivale a una hora de trabajo ininterrumpido de un trabajador medio.
15
Pesos chilenos.
93
necesitando una cuadrilla de 2 maestros a 4 años de la implementación de las medidas de
mejoramiento, debido a la disminución considerable de HH perdidas.
La estimación proyectada a 4 años del costo de implementación de estas medidas se presenta

en la Tabla 7.1, junto con los costos por tiempos muertos y los ahorros en costos por su
reducción al mejorar la gestión de los tiempos en las distintas áreas de la empresa. Para
determinar los ahorros generados por las medidas de mejoramiento se tomará como base el
retraso estimado por pedido para el mes de enero de 2017, en base a lo anterior se tiene:
Tabla 7.1: Costos y ahorro de costos por reducción de tiempos muertos.

HH Costo de Ahorro en
Utilidad/HH Costo/HH Costo
Año perdidas implementar las costos
(CLP/Hrs) (CLP/Hrs) total (CLP)
(Hrs) medidas (CLP) (CLP)
2017 2.750 1.523 2.310 10.540.750 - -
2018 1.050 2.532 2.490 5.273.100 2.000.000 8.537.400
2019 640 2.896 3.522 4.107.520 1.600.000 13.541.980
2020 370 3.175 3.828 2.591.110 1.200.000 16.667.140
2021 180 3.632 3.913 1.358.100 800.000 19.390.650

Indisponibilidad de los equipos

Se refiere a la paralización de los equipos debido a la falta de mantención, lo cual se relaciona a
la falla de ambiente “Desperdicio de recursos naturales energéticos” que se define como los
recursos perdidos o malgastados por excesos, falta de control, manejo irracional, fallas en la
calibración, fallas en los equipos por falta de mantenimiento preventivo o correctivo, equipos
obsoletos, entre otros (41).
La empresa mantiene contratos de arriendo maquinaria con algunos de sus clientes y contratos
de servicio que considera el aporte de maquinaria para la prestación del mismo. A partir de los
documentos del año 2017 se recopilaron los datos de disponibilidad de maquinaria existentes en
terreno.
Para establecer medidas de mejoramiento en cuanto a la disponibilidad de equipos, la empresa

estima los montos asociados al aumento o disminución de disponibilidad en los equipos, para lo
cual sólo se consideraron aquellos asociados a contratos de arriendo, ya que resultaba tedioso
evaluar el impacto de las HH en aquellos contratos en que las maquinarias se utilizaban como
herramienta de apoyo. Estas medidas se relacionan a reducir el tiempo de mantenimiento por
averías, por lo que se considera una cuadrilla mayor de mantenedores para mejorar la
disponibilidad de los equipos.
94
El costo de implementar las medidas de mejoramiento, corresponde al costo por aumento de
mantenedores, implicando una menor cantidad de tiempo en reparación, y que es menor al costo
inicial de operarios, que considera una menor cantidad de mantenedores, pero mayor cantidad
de horas en mantención. La diferencia entre estos costos permitirá obtener el ahorro en costos
por aumento de operarios de mantenimiento. Para su estimación se considera un promedio
anual de 21 equipos en reparación y un valor de 11.200 [CLP]/Hr por mecánico, además de
incorporar un mantenedor cada año a los dos ya existentes, de manera que al cuarto año
proyectado se tengan disponibles 6 mecánicos, con lo cual se reducirá considerablemente el
tiempo de mantención en los equipos. La proyección de las disponibilidades promedio por año se
muestran en la Figura 7.1:
96%
95%
94%
Disponibilidad
93%
92%
91%
90%
Disponibilidad de
89% equipos
88%
87%
86%
2017 2018 2019 2020 2021
Año
Figura 7.1: Utilidades caso actual v/s caso propuesta.

Estas medidas relacionadas a desafíos tecnológicos, se estima que aumenten la disponibilidad

de los equipos en un 9,2% a 4 años.
Para determinar los costos se considera la multiplicación entre el costo de las HM 16 detenidas
durante un año y la utilidad líquida generada por cada HM. Para evaluar el ahorro generado por
el aumento de la disponibilidad de los equipos, se ha tomado como base la disponibilidad del
mes de enero del 2017 y se ha aplicado el mismo criterio utilizado en el punto anterior. De este
modo en la Tabla 7.2 se tiene lo siguiente:
16
Horas de maquinaria o equipos.
95
Tabla 7.2: Costos y ahorros de costos por aumento en disponibilidad de maquinaria.
Ahorro en Ahorro en
Costo Costo por
HM Costo costos por costos por
Utilidad/HM inicial de aumento de
Año detenidas total aumento de aumento de
(CLP/Hrs) operarios mantenedores
(Hrs) (CLP) disponibilidad mantenedores
(CLP) (CLP)
(CLP) (CLP)
2017 678 2.880 1.953.504 - - - -
2018 386 3.190 1.232.616 931.161 15.193.920 12.983.040 2.210.880
2019 267 3.350 893.445 1.378.860 15.193.920 11.948.160 3.245.760
2020 172 3.810 656.082 1.928.241 15.193.920 9.643.200 5.550.720
2021 71 3.940 281.316 2.391.186 15.193.920 4.798.080 10.395.840
Ausentismos
Debido a la carencia de un procedimiento preciso de reclutamiento y/o selección de personal en
el año 2017, se generaron ciertos problemas que derivaron en algunos incidentes menores y
despidos, causados porque el personal no cumplía con el perfil necesario para trabajar en la
gran minería. Por esta razón, se solicitó al departamento de recursos humanos las estadísticas
relacionadas con el punto y los costos asociados a cursos, exámenes, vestuario,
indemnizaciones y Elementos de Protección Personal (EPP) que debían comprarse nuevamente,
cada vez que se desvinculaba a un trabajador tempranamente.
Adicionalmente, se consideraron los costos asociados a los incidentes del año 2017, como
información de entrada. Para este análisis sólo se consideraron aquellas desvinculaciones
producidas según los registros, por despidos basados en el bajo desempeño de las funciones y
los costos de Elementos de Protección Personal, examen preocupacional y curso de seguridad.
Además, no se consideraron los valores de los finiquitos, ya que de haber continuado la relación
contractual en algún momento debiera haberse asumido el costo.
En relación al número de finiquitos, se agregó un sueldo promedio por cada uno de ellos, ya que,
en la empresa por políticas relacionadas con prevención de riesgos y seguridad, cuando un
trabajador presenta un mal desempeño no se le da carta de aviso, si no que se asume el mes.
Estas desvinculaciones se relacionan a la falla de seguridad - salud ocupacional “Ausentismo por

incapacidades” que se define como los costos del personal inactivo como resultado de lesiones,
accidentes y enfermedades de carácter laboral, originadas por las deficiencias en las
condiciones de seguridad y salud en el trabajo (41). Considerando que también existen causas
de rotación de personal voluntarias (por renuncia del trabajador, por despido, por mala selección,
por razones personales o familiares y por inestabilidad natural).
96
Se considera para la determinación de costos, la cantidad de días por ausentismos a raíz
principalmente de desvinculaciones durante un año, multiplicados por los gastos realizados
nuevamente (cursos, exámenes, entre otros) y el sueldo promedio entregado por cada
trabajador.
La implementación de las medidas para disminuir los ausentismos se basa en poder capacitar al
personal directivo en temas de comunicación efectiva, manejo de conflictos y trabajo en equipo,
de manera que, factores causantes de rotación de personal como: actitud distante de jefaturas;
conflictos interdepartamentales; actividades deficientes del puesto; y escaso aprendizaje, sean
reducidos mediante la implementación de esta solución. Esto debido a que el trabajo en equipo y
la existencia de colaboradores comprometidos con la empresa genera motivación y satisfacción
laboral al interior de la organización. En la Tabla 7.3 se muestra el costo y ahorro de costos para
los períodos en estudio.
Tabla 7.3: Costos y ahorro de costos por disminución de ausentismos.

Gastos Costo Ahorro en
Mes de
Año Ausentismos hechos total costos
aviso
nuevamente (CLP) (CLP)
2017 27 121.000 500.000 16.767.000 0
2018 11 147.000 515.000 7.282.000 10.592.000
2019 8 175.000 525.000 5.600.000 13.300.000
2020 5 214.000 535.000 3.745.000 16.478.000
2021 3 242.000 550.000 2.376.000 19.008.000

La Tabla 7.4 muestra el costo de la capacitación asociada a reducir la cantidad de ausentismos.

El costo y duración del curso, además del número de participantes y valor hora de las jefaturas a
capacitar, se determinan en base a lo expuesto en el apartado 7.1.2 presentado a continuación.
La descripción de esta capacitación se presenta en el Anexo D.1.
Tabla 7.4: Costo de capacitación para reducir rotación de personal.
Valor Costo del Costo

Asistentes Duración Costo
Capacitación Impartido HH curso según HH
(Total) (Horas) total [CLP]
[CLP] [CLP] [CLP]
Comunicación
Efectiva,
Jefes de
Resolución De 25 16 17.857 3.250.000 7.142.857 10.392.857
Área
Conflictos, Trabajo
En Equipo
En la Tabla 7.5 se presentan los costos totales por fallas internas del caso actual para el año
2017, las cuales se relacionan con algún sistema de gestión:
97
Tabla 7.5: Costos de Fallas Internas sin la implementación adecuada del SGI.
Costos caso
Tipo de falla Fallas Unidad
actual
Tiempo de inactividad
CLP
Calidad (interrupciones de la producción) 10.540.750
Reemplazo, reproceso y reparación CLP
Desperdicio de recursos naturales
Ambiental 1.953.504 CLP
energéticos
Seguridad y Salud Ausentismos por incapacidades 16.767.000 CLP
Costo total 29.261.254 CLP
7.1.2. COSTOS Y AHORRO DE COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Para el caso de las fallas externas se considera un valor estimativo de los aspectos que se han
presentado los últimos tres años en la organización, como las multas y sanciones sobre
seguridad y salud laboral, además de responsabilidad por impactos ambientales.
En el año 2014 se multó con aproximadamente 6,3 millones [CLP] a Minera Centinela, al verificar
la Dirección del Trabajo que la cuprífera no respetó la suspensión de faena tras un accidente
fatal que afectó a tres personas, luego que una camioneta de la empresa Enaex desbarrancara
más de 50 metros. Mientras que, en el mismo año, la organización debió pagar una multa de
3.120.000 [CLP] equivalente a 5 mil dólares, debido a que una empresa contratista realizó un
corte de vegetación sin autorización previa de la Corporación Nacional Forestal (CONAF) (42).
Por último, es importante destacar que el Grupo Antofagasta Minerals ha recibido mayores
multas en los últimos tres años. Una de ellas corresponde a la multa de la Superintendencia del
Medio Ambiente (SMA), por alrededor de 2,3 millones de dólares por infracciones cometidas en
la intervención y manejo de sitios arqueológicos perdidos por la expansión minera, destacando el
recálculo de dicha multa por la SMA al confirmar la gravedad de la infracción por parte del
Tribunal Ambiental (43).
No obstante, para determinar el impacto económico no se considerarán grandes multas, debido

a que se realiza una estimación mínima respecto a las fallas externas que pueden ocurrir,
enfatizando que, si la empresa mantiene un SGI bien implementado y actúa ante las brechas de
percepción encontradas a partir de la herramienta de medición, podrá planificar la corrección de
las fallas externas e internas que se identifiquen en sus sistemas de gestión, según los recursos
que se prioricen y evalúen para determinar si se invertirá capital en solucionar las fallas o no. En
caso contrario, lo peor que puede suceder en un proceso es la duplicación de los costos, por
repetición de las actividades debido a las fallas, incluido el desfase en los tiempos de ejecución.
98
Esto significa que se deberían sumar los costos producto de las fallas internas y externas en
cada actividad que se repita por fallas en la ejecución.
Cada tipo de falla externa se asocia al sistema de gestión de calidad, ambiente o de seguridad y
salud ocupacional. En la Tabla 7.6 se presentan los costos vinculados a las fallas externas para
el caso actual.
Tabla 7.6: Costos de Fallas Externas sin la implementación adecuada del SGI.
Costos caso
Tipo de falla Falla Unidad
actual
Multas y sanciones sobre
Seguridad y Salud 6.300.000 CLP
seguridad y salud laboral
Responsabilidad por impactos
Ambiental 3.120.000 CLP
ambientales
Costo total 9.420.000 CLP

Las multas que ha presentado Minera Centinela, se asimilan a las presentadas por Minera Los
Pelambres desde el 2014, que tiene alrededor de un 3% de su presupuesto en fallas, por lo cual
Minera Centinela espera alcanzar ese mismo 3% o un valor similar en los 4 años proyectados.
Por otra parte, la empresa tomando como referencia el grado de madurez de 4 años del proceso
de implementación del SGI de Minera Los Pelambres, estima que puede llegar a un 80% de
reducción de costos por fallas externas en 4 años. De esta manera, el ahorro de costos respecto
a las fallas externas, está dado por la prevención de las multas proyectada a 4 años.
El costo de implementación de las soluciones corresponde al costo de implementar las medidas

de mejora en relación a las fallas internas y al costo en capacitaciones.
Las capacitaciones se asocian con las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS
18001:2007, con auditorías internas para la revisión del SGI y con técnicas de gestión para
seguir los procedimientos según estándares de la empresa.
Las capacitaciones que se realicen no están enfocadas en solucionar los problemas, sino en ir
disminuyendo en el tiempo las fallas externas que se presenten, debido a que siempre habrá un
margen de fallas atribuido al factor humano y a las presiones del mercado. Enfatizando que la
empresa en base a los recursos que disponga decidirá en qué invertir, ya que no
necesariamente porque se identifiquen ciertas fallas la empresa costeará en solucionarlas.
Por otra parte, estas capacitaciones sobre sistemas de gestión son de vital importancia para
cuando se aplique la herramienta de medición, ya que la persona que la realice y se capacite
como auditor debe traducir la encuesta al lenguaje utilizado en la propia organización, y, por
tanto, debe comprender la cultura y vocabulario de la empresa y del sistema de gestión que tiene
99
implementado. De esta manera no se estarán preguntando los requisitos de cada norma, sino
que se formulará cada pregunta de acuerdo con el procedimiento que tenga la empresa.
Respecto a las capacitaciones impartidas a los trabajadores, se realizará un curso en primera

instancia a los operarios para que sigan los procedimientos. De esta manera si los trabajadores
no están cumpliendo cierto procedimiento, y se puede mejorar con capacitación interna, se
podría llegar a un porcentaje de cumplimiento mayor a 90% en dos años o más ya que es un
cambio cultural que se estima que se podría lograr en ese plazo. Por otra parte, el costo de las
recapacitaciones o reinducciones que se podrán realizar cada año para capacitar a los
trabajadores no está incorporado en los costos totales del proyecto, ya que son parte del
diagnóstico y evaluación de cada empresa.
Los costos y duración de las capacitaciones se determinan a partir del Registro Nacional Público
de OTEC17. Como la empresa no emplea la franquicia tributaria, para estimar los costos de las
capacitaciones se empleará el valor efectivo por participante y no el valor imputable, que es lo
que el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) cubre del valor real del curso y que
puede ser imputado al beneficio de la franquicia (44). Las descripciones de estas capacitaciones
se presentan en el Anexo D.2, Anexo D.3 y Anexo D.4.
La duración de cada capacitación (horas teóricas más horas prácticas), se establece en base a
las horas establecidas por cada OTEC. Los cursos de 24 horas se realizan en un plazo de dos
semanas, mientras que los cursos de menor duración se realizan en una semana.
El número de asistentes a cada capacitación, se determina en base al número máximo de

personas que pueden asistir a cada capacitación según la OTEC que la imparte (44). En el caso
del curso “Auditorías Internas Sistemas Integrados de Gestión” la empresa estimó apropiado
capacitar a 5 ejecutivos como auditores internos.
En cuanto al valor hora de las jefaturas a capacitar, como la capacitación se realizará a las
personas que serán auditores, se estimó el sueldo promedio de una persona con esas
características, es decir, por tipo de cargo, para lo cual se considera un salario promedio
mensual para un auditor de 2.500.000 [CLP] con 140 horas al mes trabajadas, implicando un
valor HH por jefatura de 17.857 [CLP].
Para el valor hora de los trabajadores operarios a capacitar, se estima el salario promedio por su
cargo, correspondiente a 650.000 [CLP] con 160 horas al mes, obteniendo un valor HH por
trabajador de 4.063 [CLP].
17
Organismos Técnicos de Capacitación, son instituciones acreditadas por Sence que tienen la exclusividad para
ejecutar actividades de capacitación imputables a la Franquicia Tributaria de Capacitación.
100
La Tabla 7.7 muestra los costos de las capacitaciones asociadas al seguimiento de los
procedimientos y a los sistemas de gestión, las cuales entregan herramientas para un mayor
conocimiento y aplicación de las normas.
Tabla 7.7: Costos de capacitaciones asociadas a las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.
Valor Costo del Costo

Asistentes Duración Costo
Capacitación Impartido HH curso según HH
(Total) (Horas) total [CLP]
[CLP] [CLP] [CLP]
Sistemas
Gerentes de
Integrados de
Área y Jefes 20 24 17.857 2.671.200 8.571.429 11.242.629
Gestión y su
de Área
Aplicabilidad
Auditorías
Internas
Sistemas Jefes de Área 5 16 17.857 704.000 1.428.571 2.132.571
Integrados de
Gestión
Técnicas De
Trabajadores
Gestión En Los 30 24 4.063 4.428.990 2.925.000 7.353.990
operarios
Procedimientos
FLUJO DE CAJA Y RESULTADOS DEL ESTUDIO

Para demostrar la viabilidad económica del trabajo de titulación, el caso base (estado actual de
la empresa) de la compañía Minera Centinela corresponde a su desempeño actual, que implica
que la empresa no ha realizado aún las acciones para disminuir las fallas internas y externas
identificadas y mencionadas anteriormente, produciendo que el ahorro de costos por concepto
de fallas no esté presente.
Ante esta situación, se debe evaluar el caso con proyecto en donde se implemente la propuesta
del instrumento de medición de RSE, a partir del cual se determina el porcentaje de
incumplimiento de RSE y se detectan las brechas de percepción, estableciendo cuáles son las
fallas externas e internas que las generan, que afectan los costos y generan pérdidas para la
empresa.
En la determinación del flujo de caja, se presentan sólo flujos económicos negativos, debido al
costo de las medidas de mejora, al costo de capacitaciones y al costo de las fallas internas y
externas. No obstante, a medida que se avance cada año, dichos costos irán decreciendo en el
tiempo, generándose a su vez un ahorro de costos para la empresa, de manera que el valor
negativo del ahorro se convertirá en una utilidad y el VAN obtenido significará un ahorro para la
empresa.
A continuación, se presenta en la Tabla 7.8 el flujo de caja para el caso con propuesta con los
costos proyectados a 4 años, frente a los ingresos en términos de ahorro para Minera Centinela,
el costo de implementación de las soluciones y el costo de las fallas internas y externas.
101
Tabla 7.8: Flujo de caja del proyecto.
FLUJO DE CAJA PROYECTADO

CONCEPTOS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
INGRESOS 0 32.622.602 42.265.460 51.972.342 62.996.862
Ahorro de costos por

reducción de tiempos - 8.537.400 13.541.980 16.667.140,00 19.390.650
muertos
aumento en
- 931.161 1.378.860 1.928.241 2.391.186
disponibilidad de
maquinaria
Ahorro de costos al
- 3.142.041 4.624.620 7.478.961 12.787.026
aumentar mantenedores

disminución de - 10.592.000 13.300.000 16.478.000 19.008.000
ausentismos
prevención de multa de
- 6.300.000 6.300.000 6.300.000 6.300.000
seguridad y salud
laboral
prevención de multa - 3.120.000 3.120.000 3.120.000 3.120.000
ambiental
COSTOS 38.681.254 13.787.716 10.600.965 6.992.192 4.015.416
Costos por tiempos
10.540.750 5.273.100 4.107.520 2.591.110 1.358.100
muertos
Costos por
indisponibilidad de 1.953.504 1.232.616 893.445 656.082 281.316
maquinaria
Costos por ausentismos 16.767.000 7.282.000 5.600.000 3.745.000 2.376.000
Costos por multa de
seguridad y salud 6.300.000 - - - -
laboral
Costos por multa
3.120.000 - - - -
ambiental
BENEFICIO -38.681.254 18.834.886 31.664.495 44.980.150 58.981.446
GASTOS DE CAPITAL
0 33.122.047 1.600.000 1.200.000 800.000
(INVERSIÓN)
Costo en implementar
las medidas para - 2.000.000 1.600.000 1.200.000 800.000
reducir tiempos muertos
Costo en implementar
las medidas para - 10.392.857 - - -
disminuir ausentismos
Costo en capacitaciones - 20.729.190 - - -
FLUJO ECONÓMICO -38.681.254 -14.287.161 30.064.495 43.780.150 58.181.446

El VAN de la situación propuesta es de 32.674.544 [CLP], estimado con una tasa de costo de
capital CAPM18 de 15,46%, la cual está validada con datos del mercado publicados por el Banco
18
El CAPM (Capital Asset Pricing Model) es un modelo financiero que vincula, linealmente, la rentabilidad de cualquier
activo financiero con el riesgo de mercado de ese activo.
102
Central (Beta para minería es de 1,10) (45). En el Anexo G.1 se presentan las tasas de interés
de los instrumentos del Banco Central de Chile emitidas en unidades de fomento, a partir de las
cuales se obtiene la tasa libre de riesgo de 1,91% para diciembre de 2017. En el Anexo G.2 se
muestra el Índice General de Precios de Acciones (IGPA) en el período 2010 a 2017, donde para
el año 2017 se presenta una variación anual del 35%, valor que distorsiona mucho los datos, por
lo cual se ocupa el 14,23% del año 2016. El VAN obtenido refleja la conveniencia de realizar las
capacitaciones y la implementación de las medidas de mejora propuestas, para mitigar las fallas
internas y externas identificadas a partir de la aplicación de la herramienta de medición de RSE.
Por lo cual quedaría demostrada la viabilidad económica del presente proyecto de investigación.
Tabla 7.9: Parámetros para cálculo tasa de costo de capital.
Tasa de costo de capital CAPM

Tasa libre de riesgo 1,91% Año 2017
Retorno mercado IGPA 14,23% Año 2016-2017

BETA industria minería 1,10 Damodaran19
Tasa CAPM = 1,91% + 1,10 ∗ (14,23 − 1,91)% = 15,46% (7.1)
En la Figura 7.2 se pueden apreciar los costos que presentaría la empresa Minera Centinela en
el caso que siga con las fallas. Estos costos se presentan para el caso actual y son 38.681.254
[CLP]. Mientras que, para el caso con propuesta al implementar las medidas de mejora y
capacitaciones para disminuir las pérdidas por fallas, se obtendrá un ahorro de costos o ingresos
cada año, obteniendo al cuarto año proyectado un beneficio económico de 58.181.446 [CLP].
60.000.000
50.000.000
40.000.000
CLP
30.000.000
Costos
20.000.000
Ahorro de costos
10.000.000
0
2017 2018 2019 2020 2021
AÑO
Figura 7.2: Costos y ahorro de costos del proyecto.

19
El coeficiente Beta (β) es un concepto de finanzas que mide el riesgo de un título o valor; para medir este riesgo se
utiliza una serie de coeficientes calculados de distinta manera, ellos denominados Betas Damodaran.
103
CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
A partir del planteamiento del modelo de gestión integrado fundamentado en la RSE, se
evidenció como los sistemas de gestión pueden integrarse utilizando los requisitos comunes
entre ellos, constituyendo una gestión integrada sustentable al correlacionar esta integración con
los criterios de RSE basados en la norma ISO 26000:2010 y con los criterios del modelo de
excelencia EFQM. Por esta razón, a una organización le será más fácil demostrar si tiene un
apropiado nivel de desarrollo de RSE y de excelencia si cumple con la buena implementación de
los sistemas de gestión, considerando en todo momento a los stakeholders que pueden verse
perjudicados por sus acciones.
Una organización a partir del porcentaje obtenido en la evaluación del grado de cumplimiento en
cada sistema de gestión y en el SGI (bajo las normas ISO 9001:2015, ISO14001:2015 y OHSAS
18001:2007), podrá asemejar el promedio ponderado de esos porcentajes, al cumplimiento en el
grado de desarrollo de su RSE, ya que en la medida que cumpla con los requisitos de los
sistemas de gestión, también cumplirá con los criterios de la RSE, de acuerdo a las relaciones
demostradas en esta investigación.
El instrumento de medición de RSE propuesto constituye una herramienta de autodiagnóstico

que la propia empresa puede aplicar para evaluar la percepción que tienen los ejecutivos sobre
los sistemas de gestión, analizando cada requisito de las normas y determinando así las brechas
de percepción que darán paso al análisis de fallas en la empresa. Con un buen desempeño en la
gestión aumenta la productividad al tener un mejor control de los procesos, se gestiona la
capacitación del personal y hay una retroalimentación en todos los procesos de la organización.
El resultado final en Minera Centinela evidenció un 75,7% de cumplimiento en la gestión global,

así como también un 75,7% de cumplimiento en el desarrollo de su RSE. Esto indica que, según
la percepción de las jefaturas evaluadas y de la comunidad en relación a los tres sistemas de
gestión, así como la implementación y el desarrollo de estos sistemas, hacen que la empresa
tenga un cumplimiento aceptable respecto a los criterios de la norma ISO 26000:2010 en RSE.
En una primera etapa, y con el compromiso de la alta gerencia para reducir las fallas
susceptibles a ocurrir mediante capacitaciones e implementación de medidas de mejoramiento,
el VAN obtenido es de 32,67 millones [CLP], cuyo valor puede variar en otro período al aplicar
nuevamente el instrumento de medición. El éxito de esto dependerá de todo el personal de la
organización, el cual capacitado y motivado pueda aportar ideas para facilitar el proceso.
104
RECOMENDACIONES
Todos los requisitos que son comunes y que corresponden a las preguntas integradas, permiten
evaluar la percepción de jefaturas con respecto a si se cumple bien o no determinado requisito
integrado para los tres sistemas, dependiendo si tal requisito se realiza de manera adecuada
para los tres sistemas o si se cumple mejor para un sistema que para otro. Por ende, para aplicar
de mejor forma la encuesta integrada al interior de la organización, se aconseja mejorar la
integración con la ISO 45001, para aumentar la cantidad de requisitos comunes e integrados, y
generar periódicamente los KPI establecidos en esta investigación, para tener parámetros de
referencia o puntos de comparación entre ellos.
Se recomienda medir, auditar y validar la percepción de los sistemas de gestión una vez al año,
considerando que los resultados han sido bastante favorables y que las medidas requeridas no
generan resultados inmediatos que evaluar. Adicionalmente, la aplicación de esta herramienta
consume tiempo de las jefaturas, el cual es un bien escaso dado su foco en producción. Por
último, se recomienda aplicar una encuesta adaptada a una muestra de trabajadores incluyendo
contratistas, para incorporar la percepción de ellos en los resultados globales.
Si no se cuenta con auditores con experiencia, se recomienda realizar auditoria de diagnóstico,

con auditores externos o auditores de otras compañías del Grupo. De esta manera, como dentro
del Grupo AMSA ya hay auditores formados, se sugiere realizar sinergia de Grupo, es decir, que
una compañía que cuente con auditores especialistas los proporcione a otras compañías para
que se alcance el estándar adecuado, entreguen sus procedimientos y den las brechas de
implementación y de certificación, ya que los auditores tienen la capacitación adecuada para
interpretar la norma y su aplicación en forma objetiva, por tanto, son personas competentes que
saben determinar si se cumple o no un requisito normativo. Asimismo, las auditorías internas
permitirán a la alta dirección obtener de forma sistemática las acciones correctivas,
oportunidades de mejora y estado de auditorías anteriores, con lo cual la alta dirección podrá
analizar el nivel de maduración del SGI.
Emplear el instrumento de medición es un excelente método de prueba, puesto que, a partir de

su aplicación, se detectó que los resultados tienen sesgo y debe tenerse cuidado en considerar
los valores como absolutos. Por esta razón, se recomienda a la compañía reducir las fallas
identificadas y realizar las siguientes mejoras en una siguiente etapa para minimizar el sesgo:
 La encuesta está sesgada porque las personas no comprendieron bien las preguntas,
debido a la falta de un curso de sistemas de gestión y de auditoria, por lo que pueden
haber interpretado mal los requisitos normativos, causando que la percepción no sea la
correcta, lo cual podría hacer variar el nivel de cumplimiento obtenido por parte de los
ejecutivos. Por ende, se aconseja que las jefaturas que apliquen la herramienta de
105
medición, reciban un curso de conocimiento de la norma, para entender qué es lo que
están preguntando. Idealmente se recomienda modificar la encuesta para adaptarla a la
cultura, lenguaje y procedimientos que tiene la organización. Esto es, traducir los
requisitos de las normas a las preguntas del sistema de gestión que la empresa ya tiene
implementado. Con ello y con la integración se espera reducir la cantidad de preguntas y
fallas de interpretación de la encuesta realizada.
 La herramienta de medición esta sesgada por evaluar los requisitos y no los
procedimientos. Como el Grupo AMSA ya está certificado y tiene sus procedimientos
hechos para cumplir la norma, lo que se recomienda validar, es si sus procedimientos se
están cumpliendo en la operación, realizando las preguntas a los trabajadores en función
de los procedimientos que les competen. Ante esto, es importante mencionar que la
auditoría documental es una forma de verificar que hay cumplimiento en la forma en que
está establecido el procedimiento, pero no necesariamente significa que se esté
cumpliendo por parte del personal.
 La percepción de la empresa está sesgada a la opinión de las jefaturas, ya que la
muestra debería incluir a los trabajadores para que de verdad refleje la percepción como
empresa. La investigación constituye una primera aproximación, de tal modo que, en una
siguiente etapa, se debe tomar el instrumento de medición y llevarlo a los requisitos
integrados e individuales que los trabajadores comprenden y les aplica en su vida diaria,
para así construir la encuesta de percepción orientada al muestreo de los trabajadores.
El instrumento de medición se recomienda emplear para identificar brechas de percepción,

aclarando que estas no necesariamente son reales, puesto que, si por ejemplo el personal
percibe que no se hace revisión de gerencia cuando sí se está realizando, podría implicar un
bajo cumplimiento en la cláusula de comunicación y no en la de revisión de gerencia. Es por ello
que se aconseja realizar una encuesta para las jefaturas de alta gerencia, para jefaturas
intermedias y otra para trabajadores, de acuerdo a lo que ellos les compete dentro del sistema
de gestión. Por ejemplo, las altas jefaturas sí deberían saberlo, mientras que los trabajadores no,
porque no les compete saber de presupuestos o si se validaron los índices económicos, debido a
que es información estratégica y confidencial de la empresa.
Como las respuestas corresponden a la percepción de personas no especialistas en la

interpretación de la norma, las desviaciones deben ser analizadas con respecto a la evidencia
objetiva de implementación, para identificar si en realidad el requisito no se cumple, si es falta de
información del encuestado o inadecuada comprensión de la pregunta. Dependiendo de eso, las
medidas requeridas podrán ser para cumplir el requisito, para mejorar las comunicaciones
dentro/fuera de la compañía o para mejorar la encuesta con preguntas que ayuden a la
comprensión de las personas encuestadas.
106
GLOSARIO
Acción correctiva: acción para eliminar la causa de una no conformidad y evitar que vuelva a
ocurrir.
Alta dirección: persona o grupo de personas que dirige y controla una organización al más alto
nivel.
Aspecto ambiental: elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que
interactúa o puede interactuar con el medio ambiente.
Auditoría: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias objetivas

y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios
de auditoría.
Ciclo de vida: etapas consecutivas e interrelacionadas de un sistema de producto (o servicio),

desde la adquisición de materia prima o su generación a partir de recursos naturales hasta la
disposición final.
Competencia: capacidad para aplicar conocimientos y habilidades con el fin de lograr los
resultados previstos.
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
Desempeño: resultado medible.
Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Eficacia: grado en el que se realizan las actividades planificadas y se logran los resultados
planificados.
Estrategia: plan para lograr un objetivo a largo plazo o global.
Evaluación del desempeño: medición del desempeño y la eficacia del sistema de gestión, que
engloba los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación según sea aplicable, para
asegurar resultados válidos.
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Indicador: representación medible de la condición o el estado de las operaciones, la gestión, o

las condiciones.
Información documentada: información que una organización tiene que controlar y mantener, y
el medio que la contiene.
107
Mejora continua: actividad recurrente para mejorar el desempeño.
Medición: proceso para determinar un valor.
Organización: persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con
responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos.
Parte interesada: persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como
afectada por una decisión o actividad.
Política: intenciones y dirección de una organización, como las expresa formalmente su alta
dirección.
Procedimiento: forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para
proporcionar un resultado previsto.
Proyecto: proceso único, consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas

con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con
requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades

realizadas.
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Revisión: determinación de la conveniencia, adecuación o eficacia de un objeto para lograr unos

objetivos establecidos.
Riesgo: efecto de la incertidumbre.
Sistema de gestión: conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que

interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos.
Seguimiento: determinación del estado de un sistema, un proceso, un producto, un servicio o

una actividad.
Trazabilidad: capacidad para seguir el histórico, la aplicación o la localización de un objeto.
108
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112
ANEXOS
113
Anexo A: EJEMPLO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DE RSE REALIZADO PARA UNA PERSONA
Tabla A.1: Herramienta de medición de RSE en base a ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2007.
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN (GUÍA DE AUTODIAGNÓSTICO)
En la evaluación es importante aclarar los siguientes criterios:

1) CUMPLE = Marque con una “X”, en el caso de haber realizado TODAS las acciones requeridas, poseer evidencias suficientes y tener resultados eficaces de cumplimiento del requisito.
2) CUMPLE PARCIALMENTE = Marque con una “X”, en el caso de no haber realizado al menos una acción o actividad requeridas, poseer evidencias insuficientes y a pesar de obtener resultados, estos no son eficaces.
3) NO CUMPLE = Marque con una “X”, en caso de no encontrar ninguna acción o actividad relacionada, no se poseen evidencias ni resultados relacionados con el requisito.
Nota: La evaluación es excluyente, por favor no marque con
una “X” en más de 2 criterios, por ejemplo marcar X en cumple y en cumple parcialmente.
CRITERIO DE EVALUACIÓN CRITERIO DE EVALUACIÓN CRITERIO DE EVALUACIÓN

SGC SGA SGS&SO
N° REQUISITOS (Es lo que la organización “debe” hacer)
CUMPLE NO CUMPLE NO CUMPLE NO
CUMPLE CUMPLE CUMPLE
PARCIAL CUMPLE PARCIAL CUMPLE PARCIAL CUMPLE
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
1 Se determinan las cuestiones externas e internas que son pertinentes para el propósito y dirección estratégica, y que afectan la capacidad para lograr los resultados previstos del SG. X X
2 Se realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas. X

4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS
3 a) determina las partes interesadas que son pertinentes al SG. X X
PERSONA
La organización:
4 b) determina los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el SG. X X
5 Se realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes. X
6 Se ha determinado qué necesidades y expectativas (requsitos) se convierten en requisitos legales y otros requisitos. X
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN - 4.1 REQUISITOS GENERALES (OHSAS 18001)
7 El alcance del SG, se ha establecido determinando los límites y la aplicabilidad del SG. X X
8 a) las cuestiones externas e internas indicadas del apartado 4.1. X X
La organización cuando
9 determina el alcance ha b) los requisitos de las partes interesadas indicados en el apartado 4.2 (requisitos legales y otros requisitos en el SGA). X X
considerado:
10 c) los productos y servicios de la organización (además de las actividades en el SGA). X X
11 La organización al determinar el alcance considera sus unidades, funciones, límites físicos, autoridad y capacidad para ejercer control e influencia. X
12 El alcance del SG establece los tipos de productos y servicios, y proporciona la justificación para cualquier requisito que no es aplicable para el alcance del SGC. X
13 El alcance del SGC, SGA y SGS&SO está disponible y se mantiene como información documentada. X X X
Anexo A: EJEMPLO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DE RSE REALIZADO PARA UNA
114
Tabla A.1: Herramienta de medición de RSE en base a ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2007 (Continuación 1).
4.4 SISTEMA DE GESTIÓN Y SUS PROCESOS - 4.1 REQUISITOS GENERALES (OHSAS 18001)
14 Se determinan los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la organización. X
15 a) determina las entradas y salidas esperadas de estos procesos. X
16 b) determina la secuencia e interacción de estos procesos. X
17 c) determina y aplica los criterios y métodos (además de seguimiento, mediciones y los indicadores del desempeño) que aseguren la eficaz operación y control de estos procesos. X
18 d) determina los recursos necesarios para estos procesos y asegura su disponibilidad. X
19 La organización: e) asigna las responsabilidades y autoridades para estos procesos. X
20 f) aborda los riesgos y oportunidades determinados según los requisitos del apartado 6.1. X
g) evalua estos procesos e implementa cualquier cambio para asegurarse de que estos
21 X
procesos logren los resultados previstos.
22 h) mejora los procesos y el SGC. X
23 Se mantiene y conserva información documentada para apoyar la operación de los procesos. X
Se establece, implementa, mantiene y mejora continuamente el SGC, SGA y SGS&SO, y los procesos y sus interacciones, según los requisitos de la Norma (en S&SO además se determina cómo se cumplirán
24 X X X
estos requisitos).
SUBTOTAL 17 5 0 9 2 0 2 0 0
Valor Estructura: % Obtenido ((A*4+B*2+C*1)/Total de preguntas realizadas*4) 89% 91% 100%
5. LIDERAZGO
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO
5.1.1 Generalidades (ISO 9001)
25 a) asumiendo la responsabilidad y la rendición de cuentas con relación a la eficacia del SG. X X
26 b) asegurándo que se establezcan la política y los objetivos, y que éstos sean compatibles con la dirección estratégica y el contexto de la organización. X X
27 c) asegurándo la integración de los requisitos del SG en los procesos de negocio de la organización. X X
28 d) asegurándo que los recursos necesarios para el SG estén disponibles. X X
29 La alta dirección demuestra e) comunicando la importancia de una gestión eficaz y conforme con los requisitos del SG. X X
liderazgo y compromiso con
30 respecto al SG: f) asegurándo de que el SG logre los resultados previstos. X X
31 g) dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del SG. X X
32 h) promoviendo la mejora continua. X X
33 i) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo aplicado a sus áreas de responsabilidad. X X
34 j) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos. X

5.1.2 Enfoque al cliente (ISO 9001)
35 La alta dirección demuestra a) se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios. X
liderazgo y compromiso con
36 b) se determinan y tratan los riesgos y oportunidades que pueden afectar la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente. X
respecto al enfoque al cliente
37 asegurándose de que: c) se mantiene el enfoque en aumentar la satisfacción del cliente. X
115
5.2 POLÍTICA - 4.2 POLÍTICA (OHSAS 18001)

5.2.1 ESTABLECIMIENTO DE LA POLÍTICA (ISO 9001)
38 a) sea apropiada al propósito y contexto de la organización (a la naturaleza y magnitud de los riesgos en S&SO) y en el SGC además apoye su dirección estratégica. X X X
39 b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de calidad, ambiente y de S&SO. X X X
La alta dirección establece,
40 implementa y mantiene una c) incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables (requisitos legales y otros requisitos en SGA y S&SO). X X X
41 política de calidad, ambiente d) incluya un compromiso de mejora continua del SGC, SGA y de la gestión y desempeño de SySO. X X X
y S&SO que:
42 e) incluya un compromiso para la protección del medioambiente, prevención de la contaminación, y otros compromisos (en S&SO prevención de daños y deterioro de salud). X X
43 f) se revise periódicamente para asegurar que sigue siendo pertinente y apropiada para la organización. X
5.2.2 Comunicación de la política (ISO 9001)
44 a) está disponible y se mantiene como información documentada. X X
La política de calidad,
45 b) se comunica, entiende y aplica dentro de la organización. X X X X
ambiente y S&SO:
46 c) está disponible para las partes interesadas pertinentes. X X X
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN - 4.4.1 RECURSOS, FUNCIONES, RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD (OHSAS 18001)
47 a) asegurarse de que el SG es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional. X X
48 b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del SG y las oportunidades de mejora. X X
La alta dirección asigna la
49 responsabilidad y autoridad c) asegurarse de que los procesos están dando las salidas previstas. X
para:
50 d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización. X
51 e) asegurarse de que la integridad del SGC se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el SGC. X
52 Se designan miembros de la a) asegurarse de que el SG de S&SO se establece, implementa y mantiene según el estándar OHSAS. X
alta dirección con funciones y
53 autoridad para: b) asegurarse de que los informes de desempeño del SG de S&SO se presentan a la alta dirección para su revisión y se utilizan como base para la mejora del SG. X
Los responsables en la gestión demuestran compromiso con la mejora continua del desempeño y las personas asumen la responsabilidad de los temas de S&SO sobre los que tienen control, incluyendo la
54 X
adhesión a los requisitos aplicables.
La alta dirección se asegura de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen y comuniquen dentro de la organización (en S&SO se definen los roles, fijan responsabilidades y
55 X X X
mecanismos de rendición de cuentas, y delegan autoridades, para facilitar una eficaz gestión de SySO)
SUBTOTAL 18 8 0 16 4 0 10 3 0
6. PLANIFICACION - 4.3 PLANIFICACIÓN (OHSAS 18001)
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
6.1.1 Lo que la organización debe considerar al planificar el SGC / Generalidades SGA
56 Al planificar el SG la organización debe considerar las cuestiones del apartado 4.1 y los requisitos del apartado 4.2 (además el alcance en SGA). X X
116
57 a) asegurar que el SG pueda lograr sus resultados previstos. X X

La organización determina
58 los riesgos y b) prevenir o reducir los efectos no deseados. X X
oportunidades que es
59 c) lograr la mejora continua. X X
necesario abordar para:
60 d) aumentar los efectos deseables. X
61 Se determinan los riesgos y oportunidades relacionados con aspectos ambientales (apartado 6.1.2), requisitos legales y otros requisitos (apartado 6.1.3), y otras cuestiones y requisitos (apartados 4.1 y 4.2). X
La organización determina dentro del alcance las situaciones de emergencia potenciales, las de impacto ambiental, y mantiene la información documentada de sus riesgos y oportunidades, y procesos necesarios
62 X
(apartado 6.1.1 al 6.1.4).
6.1.2 Lo que la organización debe planificar en SGC / Aspectos ambientales - 4.3.1 Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles (OHSAS 18001)
a) las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades (en SGA se determinan los
63 X X
aspectos ambientales, productos y servicios en los que puede influir y se pueden controlar).
La organización planifica:
b) la manera de integrar e implementar las acciones en sus procesos del SGC y evaluar la eficacia de ellas (en S&SO los resultados de las evaluaciones al determinar los controles, y
64 X X
los riesgos y los controles determinados al establecer, implementar y mantener su SG).
65 Las acciones para abordar los riesgos y oportunidades son proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios (en SGA se determinan los aspectos ambientales significativos). X X
66 Al determinar los aspectos a) los desarrollos, actividades, productos y servicios nuevos o modificados o cambios (en S&SO las propuestas de cambios o cambios en la organización, actividades o materiales). X X
ambientales, la organización
67 tiene en cuenta: b) las condiciones anormales y las situaciones de emergencia previsibles. X
Se comunica y mantiene información documentada de aspectos ambientales y criterios para determinarlos (en S&SO se documentan y mantienen actualizados los resultados de la identificación de peligros, la
68 X X
evaluación de riesgos y controles).
4.3.1 Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles (OHSAS 18001)
69 a) las actividades rutinarias y no rutinarias. X
70 b) las actividades de todas las personas que tengan acceso al lugar de trabajo (incluyendo contratistas y visitantes). X
71 c) el comportamiento humano, las capacidades y otros factores humanos. X
72 d) los peligros identificados fuera del lugar de trabajo, que afecten adversamente a la salud y seguridad de las personas. X
Los procedimientos para la
73 identificación de peligros y la e) los peligros originados en las inmediaciones del lugar de trabajo por actividades relacionadas con el trabajo bajo el control de la organización. X
evaluación de
74 riesgos tienen en cuenta: f) la infraestructura, el equipamiento y los materiales en el lugar de trabajo, tanto si los proporciona la organización como otros. X
75 h) las modificaciones en el SG, incluyendo los cambios temporales y su impacto en las operaciones, procesos y actividades. X
76 i) cualquier obligación legal relativa a la evaluación de riesgos y la implementación de los controles necesarios. X
77 j) el diseño de las áreas de trabajo, los procesos, las instalaciones, la maquinaria/ equipamiento, los procedimientos operativos y la organización del trabajo. X
78 La metodología para la a) está definida con respecto a su alcance, naturaleza y momento en el tiempo, para asegurarse de que es más proactiva que reactiva. X
identificación de peligros y la
79 evaluación de riesgos: b) prevee la identificación, priorización y documentación de los riesgos, y la aplicación de controles. X
117
Se identifican los peligros y los riesgos asociados con los cambios en la organización, el SG, o sus actividades, antes de incorporarlos, y se asegura que los resultados de tales evaluaciones se consideren al
80 X
determinar los controles.
Al establecer los controles o considerar cambios en ellos se reducen los riesgos con la jerarquía: a) eliminación; b) sustitución; c) controles de ingeniería; d) señalización/advertencias y/o controles administrativos;
81 X
e) equipos de protección personal.
6.1.3. Requisitos legales y otros requisitos (ISO 14001) - 4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos (OHSAS 18001)
82 a) determina y tiene acceso a los requisitos legales y otros requisitos, y se mantienen documentados (actualizados en S&SO). X X
83 La organización: b) determina cómo estos requisitos legales y otros requisitos se aplican a la organización. X
84 c) tiene en cuenta estos requisitos legales y otros requisitos cuando se establezca, implemente, mantenga el SG (además cuando se mejore continuamente en el SGA). X X
85 Se comunica la información pertinente sobre los requisitos legales y otros requisitos a las personas que trabajan para la organización y a otras partes interesadas. X
6.1.4. Planificación de acciones (ISO 14001)
86 a) la toma de acciones para abordar sus: aspectos ambientales significativos; requisitos legales y otros requisitos; y riesgos y oportunidades según el apartado 6.1.1. X
La organización planifica:
87 b) la manera de: integrar e implementar las acciones en los procesos del SGA o en otros procesos de negocio; y evaluar la eficacia de estas acciones. X
88 Cuando se planifiquen estas acciones, se consideran sus opciones tecnológicas y sus requisitos financieros, operacionales y de negocio. X
6.2 OBJETIVOS Y PLANIFICACION PARA LOGRARLOS - 4.3.3 OBJETIVOS Y PROGRAMAS (OHSAS 18001)
89 Se establecen objetivos para las funciones, niveles y procesos pertinentes, (además en el SGA considerando riesgos, oportunidades y los aspectos ambientales significativos y requisitos legales y otros requisitos). X X X
a) son coherentes con la política (incluidos en S&SO los compromisos de prevención de daños y deterioro de la salud, de cumplimiento con los requisitos legales y otros, y de mejora
90 X X X
continua).
91 b) son medibles. X X X
c) son objeto de seguimiento (en S&SO se revisan objetivos, considerando riesgos; requisitos legales, comerciales, operacionales y otros; opciones tecnológicas; y opiniones de las
92 X X X
Los objetivos de calidad, partes interesadas).
93 ambiente y S&SO: d) se comunican. X X
94 e) se actualizan, según corresponda. X X
95 f) se tienen en cuenta los requisitos aplicables. X
96 g) son pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción del cliente. X
97 Se mantiene información documentada sobre los objetivos. X X

98 a) qué se va a hacer. X X
99 Al planificar cómo lograr sus b) qué recursos (medios en S&SO) se requerirán. X X X
objetivos (con programas en c) quién será responsable.
100 X X X
la S&SO), la organización
101 determina: d) cuándo se finalizará (los plazos en S&SO). X X X
102 e) cómo se evaluarán los resultados (incluidos en SGA los indicadores de seguimiento de los avances para el logro de sus objetivos). X X
118
103 Se revisan programas a intervalos de tiempo regulares y planificados, y se ajustan si es necesario, para asegurar que se alcanzan los objetivos. X
6.3 PLANIFICACION DE LOS CAMBIOS (ISO 9001)
104 a) el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales. X
105 Al planificar los cambios la b) la integridad del SGC. X
106 organización considera: c) la disponibilidad de recursos. X
107 d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades. X

SUBTOTAL 21 5 0 21 8 0 19 8 0
7. APOYO - 4.4 IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN (OHSAS 18001)
7.1 RECURSOS - 4.4.1 RECURSOS, FUNCIONES, RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD (OHSAS 18001)
7.1.1 Generalidades
Se determinan y proporcionan los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del SGC, SGA y SGS&SO (además en el SGC se consideran las capacidades y
108 X X X
limitaciones de los recursos internos; y qué se necesita obtener de los proveedores externos).
7.1.2 Personas (ISO 9001)
109 Se determinan y proporcionan las personas necesarias para la implementación eficaz de su SG y para la operación y control de sus procesos. X
7.1.3 Infraestructura (ISO 9001)
110 Se determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para la operación de los procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios. X
7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos (ISO 9001)
111 Se determina, proporciona y mantiene el ambiente necesario (en lo social, piscológico y físico) para la operación de los procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios. X
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.5.1 Generalidades
Se determinan y proporcionan los recursos para asegurar la validez y fiabilidad de los resultados al hacer seguimiento o medición, y se conserva la información documentada como evidencia de que los recursos de
112 X
seguimiento y medición son idóneos.
113 La organización se asegura a) son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición. X
que los recursos
114 proporcionados: b) se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito. X
7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones
Se determina si la validez de los resultados de medición previos se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito previsto, y se toman las acciones
115 X
cuando sea necesario.
Si la trazabilidad de las a) se calibra y/o verifica contra patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales (si no hay patrones se conserva como información documentada la
116 mediciones es un requisito o X
base utilizada para la calibración o la verificación).
da confianza en la validez de
117 b) identificarse para determinar su estado. X
los resultados de la
medición, el equipo de c) protege contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición.
118 X
medición:
7.1.6 Conocimientos de la organización
Se han determinado, mantenido y puesto a disposición los conocimientos para la operación de los procesos y el logro de la conformidad de los productos y servicios, y se determina cómo adquirir los conociminetos
119 X
adicionales y actualizaciones.
7.2 COMPETENCIA - 4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA (OHSAS 18001)
a) determina la competencia necesaria de las personas que realizan un trabajo que afecte la eficacia y desempeño del SGC, SGA o que puede impactar sobre S&SO, (además en el
120 X X X
SGA que afecte la capacidad para cumplir requisitos legales y otros).
b) asegura que las personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas (en S&SO que cualquier persona bajo su control y que realiza tareas
121 X X X
que pueden impactar sobre SySO, sea competente tomando como base una educación, formación o experiencia adecuadas).
La organización: c) cuando sea aplicable, toma acciones para adquirir la competencia necesaria y evalua la eficacia de las acciones tomadas (en S&SO se identifican las necesidades de formación
122 X X X
asociadas con riesgos de SySO y sistema de gestión de SySO y evaluar la eficacia de la formación u las acciones tomadas).
123 d) conserva la información documentada apropiada como evidencia de la competencia (en S&SO mantiene los registros asociados). X X X
124 e) determina las necesidades de formación asociadas con sus aspectos ambientales (en SGA) y con sus riesgos (en S&SO) y su SG. X X
119
7.3 TOMA DE CONCIENCIA - 4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA (OHSAS 18001)
a) la política de calidad y ambiente (en S&SO lograr la conformidad con la política, procedimientos y con los requisitos del SG, incluyendo los requisitos de la preparación y respuesta
125 X X X
ante emergencias).
La organización asegura que
las personas que hacen el b) los objetivos pertinentes (en lel SGA los impactos y aspectos ambientales reales o potenciales relacionados con su trabajo y en S&SO las consecuencias reales o potenciales, de
126 X X X
trabajo bajo el control de la sus actividades laborales y comportamiento).
organización tomen
127 c) su contribución a la eficacia del SGC y SGA incluidos los beneficios de una mejora del desempeño (beneficios en materia de S&SO de un mejor desempeño personal). X X X
conciencia de:
128 d) las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del SGC y SGA (en S&SO las consecuencias potenciales de desviarse de los procedimientos especificados). X X X
129 Los procedimientos de formación consideran los diferentes niveles de: responsabilidad, aptitud, riesgo, y dominio del idioma y alfabetización. X
7.4 COMUNICACIÓN
130 a) qué comunicar. X X
La organización determina b) cuándo comunicar.
131 X X
las comunicaciones internas
132 y externas pertinentes al SG, c) a quién comunicar. X X
133 que incluyan: d) cómo comunicar. X X
134 e) quién comunica. X
7.4.1 Generalidades (ISO 14001) - 4.4.3.1 COMUNICACIÓN (OHSAS 18001)
135 Se responde a las comunicaciones pertinentes sobre su SG (en S&SO sobre las partes interesadas externas) y se conserva información documentada como evidencia de sus comunicaciones. X X
Cuando se establecen los procesos de comunicación, se consideran requisitos legales y otros; y se asegura que la información ambiental comunicada sea coherente con la información generada del SG, y que sea
136 X
fiable.
7.4.2 Comunicación interna (ISO 14001) - 4.4.3.1 COMUNICACIÓN (OHSAS 18001)
137 a) comunica internamente la información pertinente del SG entre los diversos niveles y funciones de la organización (incluidos los cambios en el SGA). X X
La organización:
138 b) asegura que sus procesos de comunicación permitan que las personas que realicen trabajos bajo el control de la organización contribuyan a la mejora continua. X
7.4.3 Comunicación externa (ISO 14001) - 4.4.3.1 COMUNICACIÓN (OHSAS 18001)

Se comunica externamente información pertinente al SG según se establezca en los procesos de comunicación y según lo requieran sus requisitos legales y otros (en S&SO se mantienen procedimientos para la
139 X X
comunicación con los contratistas y otros visitantes al lugar de trabajo).
7.5 INFORMACION DOCUMENTADA
7.5.1 Generalidades - 4.4.4 Documentación (OHSAS 18001)
140 a) la información documentada (los documentos y registros en S&SO) requerida por la norma de calidad y ambiente. X X X
El SG de la organización
incluye: b) la información documentada necesaria para la eficacia del SGC y SGA (en S&SO para la eficacia de la planificación, operación y control de los procesos relacionados con la gestión
141 X X X
de los riesgos).
142 a) la política y los objetivos de S&SO. X
143 La documentación del SG b) la descripción del alcance del sistema de gestión de la S&SO. X
incluye:
144 c) la descripción de los elementos principales del SG y su interacción, así como la referencia a los documentos relacionados. X
120
7.5.3 Control de la información documentada - 4.4.5 Control de documentos (OHSAS 18001)

145 La información documentada a) esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite. X X X
requerida por el SGC y SGA
b) esté protegida adecuadamente (por ej: contra pérdida de confidencialidad, uso inadecuado, o pérdida de integridad). En S&SO se previene el uso no intencionado de documentos
146 y SGS&SO se controla para X X X
asegurarse de que: obsoletos; y se les aplica una identificación adecuada si se conservan.
7.5.3 Control de la información documentada - 4.5.4 Control de los registros (OHSAS 18001)
147 Se establecen y mantienen los registros para demostrar resultados logrados y la conformidad con los requisitos del SG y de la norma. Los registros son y permanecen legibles, identificables y trazables. X
La información documentada de origen externo para la planificación y operación del SG se identifica y controla. Ademas en SGC la información que sea evidencia de la conformidad se protege contra modificaciones
148 X X
no intencionadas.
SUBTOTAL 22 8 0 17 7 0 18 4 0
8. OPERACIÓN - 4.4 IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN (OHSAS 18001)
8.1 PLANIFICACION Y CONTROL OPERACIONAL - 4.4.6 CONTROL OPERACIONAL (OHSAS 18001)
149 a) la determinación de los requisitos para los productos y servicios (en SGA se determinan los requisitos ambientales para la compra de productos y servicios). X X
La organización planifica,
b) el establecimiento de criterios para los procesos (además en SGC para aceptación de productos y servicios). En S&SO los criterios en los que su ausencia podría desviar la política
150 implementa y controla los X X X
y objetivos de SySO.
procesos para
151 cumplir los requisitos del SG, c) la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios de operación. X X
y para implementar las
acciones d) la dereminación y mantenimiento de información documentada para confiar que los procesos se han realizado según lo planificado (además en SGC para demostrar la conformidad
152 X X X
determinadas en el capítulo de productos y servicios). En S&SO se mantienen procedimientos documentados, para cubrir situaciones en las que su ausencia podría desviar la política y objetivos).
6, mediante:
153 e) la determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de los productos y servicios. X
154 Se controlan los cambios planificados y revisan las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar los efectos adversos, según sea necesario. X X
Se asegura de que los procesos contratados externamente estén controlados (además en SGA que se tenga influencia sobre ellos, definiendo el tipo y grado de control o influencia a aplicarles). En S6SO se
155 X X X
implementan y mantienen controles a contratistas y otros visitantes al lugar de trabajo.
156 a) establece los controles, para asegurarse de que sus requisitos se aborden en el proceso de diseño y desarrollo del producto o servicio, considerando cada etapa de su ciclo de vida. X
En coherencia con la
157 perspectiva del ciclo de vida, b) comunica sus requisitos ambientales pertinentes a los proveedores externos, incluidos los contratistas. X
la organización:
c) considera la necesidad de suministrar información de los impactos ambientales potenciales significativos sobre el transporte, uso, tratamiento al fin de la vida útil y la disposición
158 X
final de sus productos o servicios.
159 Se implementan y mantienen controles operativos para la organización y sus actividades, integrando estos controles al SG y controles relacionados con compra de bienes, equipamiento y servicios. X
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.2.1 Comunicación con el cliente
121
160 a) proporcionar la información relativa a los productos y servicios. X

161 b) tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios. X
La comunicación con los
162 c) obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas de los clientes. X
clientes incluye:
163 d) manipular o controlar la propiedad del cliente. X
164 e) establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente. X
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios
165 Al determinar los requisitos a) los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo: 1) cualquier requisito legal y reglamentario aplicable; 2) aquellos considerados necesarios por la organización. X
de los productos y servicios
ofrecidos a los clientes, la
166 organización asegura que: b) se pueda cumplir con las declaraciones acerca de los productos y servicios que ofrece. X
8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios

167 a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma. X
La organización lleva a cabo
168 una revisión b) los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso especificado o previsto, cuando sea conocido. X
antes de comprometerse a
169 suministrar productos y c) los requisitos especificados por la organización. X
170 servicios a un cliente, para d) los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos y servicios. X
incluir:
171 e) las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. X
Se asegura que se resuelven las diferencias entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, y se confirman los requisitos del cliente antes de la aceptación, cuando el cliente no de una
172 X
declaración documentada de sus requisitos.
173 La organización conserva la a) sobre los resultados de la revisión. X
información documentada,
174 cuando sea aplicable: b) sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios. X
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
175 Se asegura que cuando cambien los requisitos para los productos y servicios, la información documentada se modifique, y que las personas sean conscientes de los requisitos modificados. X
8.2 Preparación y respuesta ante emergencias - 4.4.7 Preparación y respuesta ante emergencias (OHSAS 18001)
a) se prepara para responder, mediante la planificación de acciones para prevenir o mitigar los impactos (consecuencias en S&SO) adversos provocados por situaciones de
176 X X
emergencia.
177 b) responde a situaciones de emergencia reales. X X
178 c) toma acciones para prevenir o mitigar las consecuencias de las situaciones de emergencia, apropiadas a la magnitud de la emergencia y al impacto ambiental potencial. X
La organización: d) pone a prueba periódicamente las acciones de respuesta planificadas (en S&SO procedimientos de respuesta ante emergencias), cuando sea factible (además en S&SO implicando
179 X X
a las partes interesadas según sea apropiado).
180 e) evalua y revisa periódicamente los procesos y las acciones de respuesta planificadas, después de las pruebas y de que ocurran situaciones de emergencia. X X
f) proporciona información y formación pertinentes, con relación a la preparación y respuesta ante emergencias, a las partes interesadas, incluidas las personas que trabajan bajo su
181 X
control.
122
Se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios (procedimientos en S&SO) acerca de cómo prepararse y responder a situaciones potenciales de emergencia (además en S&SO para identificar
182 X X
su potencial ante esas situaciones).
183 Se tiene en cuenta al planificar la respuesta ante emergencias, las necesidades de las partes interesadas, por ejemplo, los servicios de emergencia y los vecinos. X
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.3.1 Generalidades
184 Se establece, implementa y mantiene un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurar la posterior provisión de productos y servicios. X
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
185 a) la naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo. X
186 b) las etapas del proceso requeridas, incluyendo las revisiones del diseño y desarrollo aplicables. X
187 c) las actividades requeridas de verificación y validación del diseño y desarrollo.. X
188 d) las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso de diseño y desarrollo. X
Al determinar las etapas y
189 e) las necesidades de recursos internos y externos para el diseño y desarrollo de los productos y servicios. X
controles para el diseño y
190 desarrollo, la organización f) la necesidad de controlar las interfaces entre las personas que participan activamente en el proceso de diseño y desarrollo. X
considera:
191 g) la necesidad de la participación activa de los clientes y usuarios en el proceso de diseño y desarrollo. X
192 h) los requisitos para la posterior provisión de productos y servicios. X
193 i) el nivel de control del proceso de diseño y desarrollo esperado por los clientes y otras partes interesadas pertinentes. X
194 j) la información documentada necesaria para demostrar que se han cumplido los requisitos del diseño y desarrollo. X
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
195 a) los requisitos funcionales y de desempeño. X
196 b) la información proveniente de actividades previas de diseño y desarrollo similares. X
197 La organización considera: c) los requisitos legales y reglamentarios. X
198 d) normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido a implementar. X
199 e) las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos y servicios. X
200 Las entradas de diseño y desarrollo, son adecuadas, están completas, sin ambigüedades, y las que son contradictorias se resuelven. X
201 Se conserva información documentada sobre las entradas del diseño y desarrollo. X
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
202 a) se definen los resultados a lograr. X
203 b) se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos. X
La organización aplica
204 c) se realizan actividades de verificación para asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las entradas. X
controles al proceso de
205 diseño y desarrollo para d) se realizan actividades de validación para asegurarse de que los productos y servicios resultantes satisfacen los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto. X
asegurarse de que:
206 e) se toma cualquier acción necesaria sobre los problemas determinados durante las revisiones, o las actividades de verificación y validación. X
207 f) se conserva la información documentada de estas actividades. X
123
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo

208 a) cumplen los requisitos de las entradas. X
209 La organización asegura que b) son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios. X
las salidas del diseño y c) incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición, cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación.
210 X
desarrollo:
211 d) especifican las características de los productos y servicios que son esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta. X
212 Se conserva información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo. X
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo
213 Se identifican, revisan y controlan los cambios hechos durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios, o posteriormente para que no haya un impacto adverso en la conformidad con los requisitos. X
214 a) los cambios del diseño y desarrollo. X
215 La organización conserva la b) los resultados de las revisiones. X

información documentada
216 sobre: c) la autorización de los cambios. X
217 d) las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos. X

8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE
8.4.1 Generalidades
218 La organización asegura que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conformes a los requisitos. X
La organización determina a) los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización.
219 X
los controles a aplicar a los
220 procesos, productos y b) los productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por proveedores externos en nombre de la organización. X
servicios
suministrados externamente
221 c) un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un proveedor externo como resultado de una decisión de la organización. X
cuando:
Se determinan y aplican criterios para la evaluación, selección, seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, según su capacidad para proporcionar productos y servicios de acuerdo
222 X
con los requisitos.
223 Se conserva información documentada de estas actividades y de cualquier acción que surja de las evaluaciones. X
8.4.2 Tipo y alcance del control
Se asegura que los procesos, productos y servicios suministrados externamente permanecen dentro del control, y no afectan adversamente la capacidad de la organización de entregar productos y servicios,
224 X
conformes a sus clientes.
225 a) asegurarse de que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su SGC. X
226 b) definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los que pretende aplicar a las salidas resultantes. X
La organización debe: c) tener en consideración: 1) el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los
227 requisitos del cliente y los legales; 2) la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo. X
228 d) determinar la verificación, u otras actividades necesarias para asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos. X
8.4.3 Información para los proveedores externos
229 La organización asegura la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al proveedor externo. X
124
230 a) los procesos, productos y servicios a proporcionar. X
231 b) la aprobación de: 1) productos y servicios; 2) métodos, procesos y equipos; 3) la liberación de productos y servicios. X
La organización comunica a
232 c) la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas. X
los proveedores externos sus
233 requisitos para: d) las interacciones del proveedor externo con la organización. X
234 e) el control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por parte de la organización. X
235 f) las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente, pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo. X
8.5 PRODUCCION Y PROVISION DEL SERVICIO
8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio
236 Se implementa la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas. X
a) la disponibilidad de información documentada que defina: 1) las características de los productos a producir, los servicios a prestar, o las actividades a desempeñar; 2) los resultados
237 X
a alcanzar.
238 b) la disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados. X
c) la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas para verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas, y los
239 X
criterios de aceptación para los productos y servicios.
Las condiciones controladas
240 incluyen, cuando sea d) el uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos. X
241 aplicable: e) la designación de personas competentes, incluyendo cualquier calificación requerida. X
f) la validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados de procesos de producción y de prestación del servicio, cuando las salidas resultantes
242 X
no se verifiquen por actividades de seguimiento o medición posteriores.
243 g) la implementación de acciones para prevenir los errores humanos. X
244 h) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega. X
8.5.2 Identificación y trazabilidad
245 Se utilizan medios apropiados para identificar las salidas, para asegurar la conformidad de los productos y servicios. X
246 Se identifica el estado de las salidas con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio. X
247 Se controla la identificación de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y se conserva la información documentada para permitir la trazabilidad. X
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
248 Se cuida la propiedad de los clientes o proveedores externos mientras está bajo el control de la organización o siendo utilizada por la misma. X
249 Se Identifica, verifica, protege y salvaguarda la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios. X
250 Se informa al cliente o proveedor externo y se conserva la información documentada sobre lo ocurrido, cuando su propiedad se pierda, deteriora o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso. X
8.5.4 Preservación
251 Se preservan las salidas en la producción y prestación del servicio, y en la medida necesaria para asegurar la conformidad con los requisitos. X
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
252 Se cumplen los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios. X
253 a) los requisitos legales y reglamentarios. X
Al determinar el alcance de
254 las actividades posteriores a b) las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios. X
255 la entrega que se requieren, c) la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios. X
la organización d) los requisitos del cliente.
256 X
considera:
257 e) la retroalimentación del cliente. X
125
8.5.6 Control de cambios
258 Se revisan y controlan los cambios para la producción o la prestación del servicio para asegurar la continuidad en la conformidad con los requisitos. X
259 Se conserva información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión. X
8.6 LIBERACION DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
260 Se implementan las disposiciones planificadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios. X
La liberación de los productos y servicios al cliente no se hace hasta que se completen satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que se apruebe de otra forma por una autoridad y, si es aplicable,
261 X
por el cliente.
La organización conserva la
262 información documentada a) evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. X
sobre la liberación de los
productos y
263 b) trazabilidad a las personas que autorizan la liberación. X
servicios, que incluye:
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES
264 La organización se asegura que las salidas no conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada. X
La organización toma acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad, en su efecto sobre la conformidad y en los productos y servicios no conformes después de la entrega de productos,
265 X
durante o después de la provisión de servicios.
266 Se verifica la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes. X
267 a) corrección. X
La organización trata las
268 salidas no conformes de una b) separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y servicios. X
269 o más de las siguientes c) información al cliente. X
maneras:
270 d) obtención de autorización para su aceptación bajo concesión. X
271 a) describa la no conformidad. X
272 La organización conserva la b) describa las acciones tomadas. X
información documentada
273 que: c) describa todas las concesiones obtenidas. X
274 d) identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad. X
SUBTOTAL 93 21 0 12 4 0 8 2 0
9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO - 4.5 VERIFICACIÓN (OHSAS 18001)
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN - 4.5.1 MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO (OHSAS 18001)
9.1.1 Generalidades
275 a) qué necesita seguimiento y medición. X X
276 c) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición. X X
La organización determina:
277 d) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición. X X
278 e) los criterios contra los cuales la organización evaluará su desempeño ambiental, y los indicadores apropiados. X
279 Se evalúa el desempeño y la eficacia del SGC y SGA. En S&SO los procedimientos que incluyen el seguimiento del grado de cumplimiento de los objetivos y de la eficacia de los controles. X X X
Se asegura que se usan y mantienen equipos de seguimiento y medición calibrados (en S&SO si se necesitan estos equipos se establecen y mantienen procedimientos para la calibración y el mantenimiento de
280 X X
dichos equipos).
281 Se comunica externa e internamente la información del desempeño ambiental, según se identifique en sus procesos de comunicación y como se exija en sus requisitos legales y otros requisitos. X
9.1.2 Satisfacción del cliente
282 Se realiza seguimiento de las percepciones de los clientes y del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. X
283 Se determinan los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar ésta información. X
126
9.1.3 Análisis y evaluación

284 La organización analiza y evalúa los datos y la información que surgen por el seguimiento y la medición. X
285 a) la conformidad de los productos y servicios. X
286 b) el grado de satisfacción del cliente. X
287 c) el desempeño y la eficacia del SGC. X
Los resultados del análisis se
288 d) si lo planificado se ha implementado de forma eficaz. X
utilizan para evaluar:
289 e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades. X
290 f) el desempeño de los proveedores externos. X
291 g) la necesidad de mejoras en el SGC. X
9.1.2 Evaluación del cumplimiento - 4.5.2 Evaluación del cumplimiento (OHSAS 18001)
292 Se establecen, implementan y mantienen los procesos (uno o varios procedimientos en S&SO) para evaluar el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos. X X
293 Se conserva información documentada (se mantienen los registros en S&SO) de los resultados de la evaluación del cumplimiento (evaluaciones periódicas en S&SO). X X
294 a) determina la frecuencia con la que se evaluará el cumplimiento. X

b) evalua el cumplimiento y emprende las acciones que fueran necesarias. En S&SO se evalua el cumplimiento con otros requisitos o se establecen uno o varios procedimientos
295 La organización: X X
separados.
296 c) mantiene el conocimiento y la comprensión de su estado de cumplimiento. X
9.2 AUDITORÍA INTERNA - 4.5.5 AUDITORÍA INTERNA (OHSAS 18001)
La organización lleva a cabo
297 auditorías internas a a) es conforme con los requisitos propios de la organización para su SG (en S&SO con las disposiciones planificadas para la gestión) y con los requisitos de la norma. X X X
intervalos planificados para
proporcionar
298 información sobre si el SGC, b) se implementa y mantiene eficazmente. X X X
SGA y SGS&SO:
299 e) realiza las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin demora injustificada. X
9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN - 4.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN (OHSAS 18001)
9.3.1 Generalidades
La alta dirección revisa el SGC,SGA y SGS&SO a intervalos planificados, para asegurar su conveniencia, adecuación, eficacia (además en SGC para asegurar su alineación continua con la dirección estratégica de
300 X X X
la organización).
b) los cambios en las cuestiones externas e internas (o circunstancias en S&SO) pertinentes al SGC y SGA (además en SGA y S&SO incluidos requisitos legales y otros; y en el
301 X X X
SGA los cambios en las necesidades y expectativas de las partes interesadas; aspectos ambientales significativos; y los riesgos y oportunidades).
c) la información sobre el desempeño y la eficacia del SGC y SGA incluyendo: no conformidades y acciones correctivas (además preventivas en S&SO); resultados de seguimiento,
302 La revisión por la dirección medición, y de auditorías (además resultados de participación y consulta en S&SO); y grado de logro de objetivos (además en SGA y S&SO el cumplimiento de los requisitos legales X X X
incluye consideraciones y otros, y en SGC la satisfacción del cliente; desempeño de procesos, y conformidad de los productos y servicios)
sobre:
303 d) la adecuación de los recursos. X X
304 f) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades. X
305 g) las comunicaciones pertinentes de las partes interesadas, incluidas las quejas. X X
127
306 b) cualquier necesidad de cambio en el SGC y SGA (en S&SO la necesidad de efectuar cambios en el SG incluyendo la política y los objetivos). X X X
307 Las salidas de la revisión por d) las conclusiones sobre la conveniencia, adecuación y eficacia continuas del SGA. X
la dirección incluyen las
308 e) las acciones necesarias cuando no se hayan logrado los objetivos ambientales. X
decisiones y acciones
309 relacionadas con: f) las oportunidades de mejorar la integración del SGA a otros procesos de negocio, si fuera necesario. X
310 g) cualquier implicación para la dirección estratégica de la organización. X
311 Los resultados de las revisiones por la dirección son coherentes con el compromiso de mejora continua de la organización, y los resultados que sean relevantes están disponibles para su comunicación y consulta. X
SUBTOTAL 19 4 0 18 6 0 9 4 0
10. MEJORA
10.1 Generalidades
Se determina y selecciona las oportunidades de mejora e implementa las acciones necesarias para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente (en SGA para lograr los resultados
312 X X
previstos en su SG).
313 a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las necesidades y expectativas futuras. X
Éstas oportunidades de
314 mejora y acciones b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados, X
necesarias incluyen:
315 c) mejorar el desempeño y la eficacia del SGC. X
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCION CORRECTIVA - 4.5.3.2 NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS (OHSAS 18001)
316 Cuando ocurra una no e) Si fuera necesario, hacer cambios al SGC y SGA. X X X
conformidad, incluida
cualquiera originada por
317 f) Si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación. X X
quejas, la organización:
Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas (en SGA incluyendo los impactos ambientales). En S&SO las acciones correctivas o preventivas son adecuadas a la
318 X X X
magnitud de problemas y acorde con riesgos para la S&SO.
Se conserva información documentada como evidencia de: la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada; además de sus resultados (en S&SO se incorpora a la documentación del sistema de
319 X X X
gestión de la S&SO cualquier cambio de una acción correctiva o preventiva).
Se registran y comunican los resultados de las acciones preventivas y correctivas, y que éstas se tomen tras una evaluación de riesgos previa a la implementación si se identifican peligros o la necesidad de
320 X
controles nuevos o modificados.
4.5.3.1 Investigación de incidentes (OHSAS 18001)
a) Determinar las deficiencias de S&SO subyacentes y otros factores que podrían causar
321 X
o contribuir a la aparición de incidentes.
La organización establece,
322 implementa y mantiene b) Identificar la necesidad de una acción correctiva. X
323 procedimiento(s) c) Identificar oportunidades para una acción preventiva. X

para registrar, investigar y
324 analizar los incidentes para: d) Identificar oportunidades para la mejora continua. X
325 e) Comunicar los resultados de tales investigaciones. X
Las investigaciones de incidentes se realizan en el momento oportuno y se documentan y mantienen los resultados de ellas. Cualquier necesidad de acción correctiva o de oportunidad para una acción preventiva se
326 X
trata según las partes pertinentes del apartado 4.5.3.2.
10.3 MEJORA CONTINUA
327 Se mejora continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del SG. X X
328 Se consideran los resultados del análisis y evaluación, las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora continua. X
SUBTOTAL 8 2 0 4 2 0 7 3 0
128
Tabla A.2: Herramienta de medición integrada de RSE en base a ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2007.
7. APOYO - 4.4 IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN (OHSAS 18001)
7.1 RECURSOS - 4.4.1 RECURSOS, FUNCIONES, RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD (OHSAS 18001)
7.5 INFORMACION DOCUMENTADA
7.5.2 Creación y actualización - 4.4.5 Control de documentos (OHSAS 18001)
1 Al crear y actualizar la información a) la identificación y descripción (por ej: título, fecha, autor o número de referencia) - identificación de los cambios y del estado de revisión actual de los documentos. X 100%
documentada, la organización asegura que lo
2 b) el formato (por ej: idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte (por ej: papel, electrónico) - que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables. X 100%
siguiente
3 sea apropiado: c) la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación - la aprobación de los documentos con relación a su adecuación antes de su emisión y revisión y actualización de los documentos. X 50%
7.5.3 Control de la información documentada - 4.5.4 Control de los registros (OHSAS 18001)
4 Para el control de la información a) distribución, acceso, recuperación y uso - identificación y recuperación. X 100%
5 documentada/registros, la organización aborda b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad - almacenamiento y protección. X 50%
6 las siguientes c) control de cambios (por ej: control de versión) - legibles, identificables y rastreables. X 100%
7 actividades: d) conservación y disposición - retención y disposición. X 100%
SUBTOTAL 5 2 0
Valor Estructura: % Obtenido ((A*4+B*2+C*1)/Total de preguntas realizadas*4) 86%
9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO - 4.5 VERIFICACIÓN (OHSAS 18001)
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN - 4.5.1 MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO (OHSAS 18001)
9.1.1 Generalidades
8 La organización determina: b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar resultados válidos - las medidas cualitativas y cuantitativas apropiadas a las necesidades de la organización. X 100%
9 Se conserva información documentada apropiada como evidencia de los resultados del seguimiento, la medición, el análisis y la evaluación - el registro de los datos y los resultados del seguimiento y medición. X 100%
9.2 AUDITORÍA INTERNA - 4.5.5 AUDITORÍA INTERNA (OHSAS 18001)
10 a) define los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría - determina los criterios de auditoría, su alcance, frecuencia y métodos. X 50%
11 b) selecciona los auditores y realiza auditorías para asegurarse de la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría. X 25%
La organización:
12 c) asegura de que los resultados de las auditorías se informen a la dirección pertinente - informa sobre los resultados. X 25%
13 d) conserva información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y de los resultados de las auditorías - se mantienen los registros asociados. X 25%
14 Se establece, implementa y mantiene uno o varios programas de auditoría interna que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de informes de sus auditorías internas. X 100%
9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN - 4.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN (OHSAS 18001)
15 La revisión por la dirección incluye a) el estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas - el seguimiento de las acciones resultantes de las revisiones por la dirección previas. X 100%
16 consideraciones sobre: e) las oportunidades de mejora - recomendaciones para la mejora). X 100%
17 Las salidas de la revisión por la dirección a) las oportunidades de mejora - la evaluación de las oportunidades de mejora). X 100%
incluyen las decisiones y acciones relacionadas
18 con: c) las necesidades de recursos - cualquier decisión y acción relacionada con posibles cambios en los recursos. X 100%
19 Se conserva información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección - se conservan los registros de las revisiones por la dirección. X 100%
SUBTOTAL 8 1 3
Valor Estructura: % Obtenido ((A*4+B*2+C*1)/Total de preguntas realizadas*4) 77%
10. MEJORA
10.1 Generalidades
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCION CORRECTIVA - 4.5.3.2 NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS (OHSAS 18001)
a) reacciona ante la no conformidad y, cuando sea aplicable: 1) toma acciones para controlarla y corregirla y 2) hace frente a las consecuencias - investiga las no conformidades, determinando sus causas y
20 X 100%
tomando las acciones con el fin de prevenir que vuelvan a ocurrir.
b) evalua la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante:1) la revisión y el análisis de la no conformidad; 2) la
21 Cuando ocurra una no conformidad, incluida determinación de las causas de la no conformidad; 3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente puedan ocurrir - evalua la necesidad de acciones para prevenir las no X 100%
cualquiera originada por quejas, la organización: conformidades.
22 c) implementa cualquier acción necesaria - implementa acciones apropiadas definidas para prevenir su ocurrencia. X 50%
23 d) Revisa la eficacia de cualquier acción correctiva tomada - revisa la eficacia de las acciones preventivas y acciones correctivas tomadas. X 100%
SUBTOTAL 3 1 0 PROMEDIO FINAL
Valor Estructura: % Obtenido ((A*4+B*2+C*1)/Total de preguntas realizadas*4) 88% 83%
129
Tabla A.3: Resumen de resultados del instrumento de medición para una persona.
RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN CALIDAD – Ponderación 50%
ACCIONES POR
NUMERAL DE LA NORMA % OBTENIDO
REALIZAR
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 89% MEJORAR
5. LIDERAZGO 85% MEJORAR
6. PLANIFICACION 90% MANTENER
7. APOYO 87% MEJORAR
8. OPERACIÓN 91% MANTENER
9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO 91% MANTENER
10. MEJORA 90% MANTENER
CALIFICACIÓN GENERAL SGC 89% MEJORAR
RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN AMBIENTE – Ponderación 26%
ACCIONES POR
REALIZAR
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 91% MANTENER
5. LIDERAZGO 90% MANTENER
6. PLANIFICACION 86% MEJORAR
7. APOYO 85% MEJORAR
8. OPERACIÓN 88% MEJORAR
9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO 88% MEJORAR
10. MEJORA 83% MEJORAR
CALIFICACIÓN GENERAL SGA 87% MEJORAR
RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN SALUD Y SEGURIDAD – Ponderación 19%
ACCIONES POR
REALIZAR
100% MANTENER
GESTIÓN DE S&SO
4.2. POLÍTICA – 4.4 IMPLEMENTACIÓN

88% MEJORAR
Y OPERACIÓN
4.3. PLANIFICACION 85% MEJORAR

4.4. IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN
91% MANTENER
- 4.5. VERIFICACIÓN
4.4. IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN 90% MANTENER
4.5. VERIFICACIÓN - 4.6. REVISIÓN
85% MEJORAR
POR LA DIRECCIÓN
4.5. VERIFICACIÓN 85% MEJORAR

CALIFICACIÓN GENERAL SGS&SO 89% MEJORAR
RESULTADOS DE LA GESTIÓN INTEGRADA – Ponderación 5%
7. APOYO / 4.4. IMPLEMENTACIÓN Y

86% MEJORAR
OPERACIÓN - 4.5. VERIFICACIÓN
9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO /
4.5. VERIFICACIÓN - 4.6. REVISIÓN 77% MEJORAR
POR LA DIRECCIÓN
10. MEJORA / 4.5. VERIFICACIÓN 88% MEJORAR
CALIFICACIÓN GENERAL SGI 83% MEJORAR
130
Anexo B: RESULTADO FINAL DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN POR SISTEMA DE GESTIÓN
Tabla B.1: Evaluación final del sistema de gestión de calidad por área.
ÁREAS FUNCIONALES
Desarrollo y asuntos Administración y

Sistema de gestión Cláusula Estrategia Proyectos Riesgo y confiabilidad Operaciones RR. HH
corporativos finanzas Total cumplimiento en
la gestión por cláusula
Personas que respondieron 52 9 3 4 4 21 6 5

Cumplimiento en
Contexto de la 90,63% 93,00% 87,75% 88,75% 89,76% 91,17% 91,80% 90,41%
Organización
Cumplimiento en
90,62% 88,33% 88,50% 88,00% 91,43% 90,17% 85,40% 88,92%
Liderazgo
Cumplimiento en
88,49% 88,67% 88,50% 90,75% 90,71% 88,67% 90,40% 89,45%
Planificación
SGC Cumplimiento en Apoyo 91,30% 89,33% 86,25% 82,00% 89,76% 87,67% 90,80% 88,16%
Cumplimiento en
91,87% 87,00% 92,25% 89,75% 91,29% 91,00% 87,80% 90,14%
Operación
Cumplimiento en
Evaluación del 89,14% 88,67% 89,25% 91,00% 90,76% 90,00% 88,80% 89,66%
Desempeño
Cumplimiento en Mejora 88,44% 88,00% 90,75% 88,00% 92,14% 87,17% 90,60% 89,30%
Total cumplimiento en la gestión por área 90,07% 89,00% 89,04% 88,32% 90,84% 89,40% 89,37% 89,43%

Anexo B: RESULTADO FINAL DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN POR SISTEMA DE GESTIÓN
131
Tabla B.2: Evaluación final del sistema de gestión de calidad por cada persona.
SIST EMA DE GEST IÓN DE CALIDAD
Interpretación
Cumplimiento en Cumplimiento en Cumplimiento según el
Personas que Cumplimiento en Cumplimiento en Cumplimiento en Cumplimiento en Cumplimiento
Contexto de la Evaluación del en la gestión cumplimiento
respondieron Liderazgo Planificación Apoyo Operación en Mejora
Organización Desempeño total en SGC en la gestión
percibido
Estrategia
Gerente Integración 95% 96% 90% 91% 94% 87% 83% 91% ALT O
Jefe Oficina Tecnica 93% 92% 94% 82% 92% 83% 89% 89% MEDIO
Jefe Oficina de
95% 96% 83% 93% 95% 96% 83% 92% ALT O
Acreditación
Jefe de Servicio 91% 90% 81% 95% 95% 93% 93% 91% ALT O
Jefe Control de
83% 92% 92% 93% 88% 85% 93% 89% MEDIO
Gestion
Jefe de Area HSEC 89% 85% 90% 87% 91% 91% 90% 89% MEDIO
Jefe de Control
86% 83% 87% 92% 95% 94% 93% 90% MEDIO
documentos
Jefe De Programación
91% 92% 94% 93% 92% 84% 89% 91% ALT O
y control
Jefe de Mejoramiento 93% 90% 85% 96% 85% 89% 83% 89% MEDIO
T OT AL DE
91% 91% 88% 91% 92% 89% 88% 90% ALT O
CUMPLIMINET O
Desarrollo y Asuntos Corporativos
Jefe de Permisos 93% 85% 94% 96% 93% 87% 89% 91% ALT O
Jefe de
95% 92% 87% 85% 85% 94% 86% 89% MEDIO
Sustentabilidad
Jefe De Seguridad y
91% 88% 85% 87% 83% 85% 89% 87% MEDIO
Salud Ocupacional y
T OT AL DE
93% 88% 89% 89% 87% 89% 88% 89% MEDIO
CUMPLIMINET O
Proyectos
Gerente de Proyecto 91% 88% 85% 83% 93% 93% 85% 88% MEDIO
Sub-Gerente Proceso
86% 85% 90% 89% 88% 91% 96% 89% MEDIO
y Metalurgia
Sub-Gerente Puesta
89% 87% 85% 84% 93% 86% 89% 88% MEDIO
en Marcha
Sub-Gerente Control
85% 94% 94% 89% 95% 87% 93% 91% ALT O
de proyecto
T OT AL DE
88% 89% 89% 86% 92% 89% 91% 89% MEDIO
CUMPLIMINET O
Riesgos y Confiabilidad
Jefe De Prevención 91% 83% 85% 86% 88% 93% 86% 87% MEDIO
Jefe Mantencion 85% 83% 88% 83% 85% 87% 93% 86% MEDIO
Jefe de Maniobras 88% 94% 94% 85% 91% 93% 87% 90% ALT O
Jefe de Protecciones
91% 92% 96% 74% 95% 91% 86% 89% MEDIO
Industriales y
T OT AL DE
89% 88% 91% 82% 90% 91% 88% 88% MEDIO
CUMPLIMINET O
Operaciones
Gerente de
85% 88% 92% 85% 95% 83% 93% 89% MEDIO
Operaciones
Sub-Gerente de
91% 92% 98% 83% 85% 93% 83% 89% MEDIO
Construcción OXE
132
Tabla B.2: Evaluación final del sistema de gestión de calidad por cada persona (Continuación 1),
Gerente Minería 95% 90% 92% 93% 92% 94% 96% 93% ALT O
Sub-Gerente de
86% 92% 94% 88% 91% 86% 89% 89% MEDIO
ingeniería
Jefe de Calidad 89% 94% 92% 92% 93% 93% 93% 92% ALT O
Supervisor de
82% 92% 98% 95% 95% 94% 96% 93% ALT O
Construcción
Jefe de Terreno 91% 90% 87% 84% 93% 86% 89% 89% MEDIO
Supervisor de Calidad 85% 94% 88% 86% 83% 85% 93% 88% MEDIO
Jefe de Area 95% 92% 92% 93% 93% 87% 93% 92% ALT O
Jefe de Area
86% 96% 96% 96% 95% 96% 96% 94% ALT O
Electricidad
Jefe Area Mecanica 84% 87% 90% 91% 88% 91% 93% 89% MEDIO
Jefe de Area Piping 86% 92% 92% 97% 95% 94% 96% 93% ALT O
Jefe de Area Obras
95% 88% 85% 88% 85% 93% 86% 89% MEDIO
Civiles
Jefe de Moldaje 95% 94% 85% 92% 95% 96% 96% 93% ALT O
Asistente Gerencial 95% 92% 87% 93% 85% 93% 96% 92% ALT O
Supervisor
84% 96% 83% 86% 93% 90% 82% 88% MEDIO
Instrumentacion
Supervisor Mecanico 93% 94% 92% 92% 95% 94% 93% 93% ALT O
Jefe de Operaciones 91% 88% 92% 96% 95% 93% 96% 93% ALT O
Jefe Maquinaria 93% 90% 90% 89% 93% 89% 96% 91% ALT O
Jefe de Topografia 95% 92% 92% 83% 85% 83% 93% 89% MEDIO
Jefe Equipos 89% 87% 88% 83% 93% 93% 87% 89% MEDIO
T OT AL DE
90% 91% 91% 90% 91% 91% 92% 91% ALT O
CUMPLIMINET O
Administracion y Finanzas
Gerente
93% 90% 85% 93% 91% 87% 86% 89% MEDIO
Administración y
Gerente
86% 88% 91% 83% 91% 85% 83% 87% MEDIO
Abastecimiento
Jefe Administrativo 85% 88% 92% 85% 95% 88% 91% 89% MEDIO
Jefe Remuneraciones 95% 94% 94% 88% 91% 91% 85% 91% ALT O
Jefe de Costos 93% 87% 85% 85% 93% 96% 85% 89% MEDIO
Jefe de Bodega 95% 94% 85% 92% 85% 93% 93% 91% ALT O
T OT AL DE
91% 90% 89% 88% 91% 90% 87% 89% MEDIO
CUMPLIMINET O
RR. HH
Gerente RR. HH 83% 92% 88% 93% 85% 83% 88% 87% MEDIO
Gerente de Seguridad
93% 81% 88% 96% 88% 87% 96% 90% MEDIO
y Salud Ocupacional
Supervisor S&SO 95% 88% 90% 95% 95% 96% 96% 94% ALT O
Jefe RRLL 95% 83% 92% 85% 83% 93% 85% 88% MEDIO
Jefe Relaciones
93% 83% 94% 85% 88% 85% 88% 88% MEDIO
laborales
T OT AL DE
92% 85% 90% 91% 88% 89% 91% 89% MEDIO
CUMPLIMINET O
133
Tabla B.3: Evaluación final del sistema de gestión ambiental por área.
ÁREAS FUNCIONALES
Desarrollo y asuntos
Sistema de gestión Cláusula Estrategia Proyectos Riesgo y confiabilidad Operaciones Administración y finanzas RR. HH
corporativos Total cumplimiento en la
gestión por cláusula

Cumplimiento en
Contexto de la 88,99% 86,33% 86,25% 86,00% 88,38% 85,40% 89,50% 87,26%
Organización
Cumplimiento en
89,89% 87,00% 91,50% 91,50% 89,90% 87,80% 87,75% 89,33%
Liderazgo
Cumplimiento en
86,36% 84,00% 85,50% 89,75% 86,81% 85,33% 89,25% 86,71%
Planificación
SGA Cumplimiento en Apoyo 87,38% 86,33% 88,75% 86,25% 88,52% 90,40% 91,50% 88,45%
Cumplimiento en
87,17% 82,00% 86,75% 90,25% 87,76% 85,60% 91,75% 87,33%
Operación
Cumplimiento en
Evaluación del 91,50% 93,33% 93,75% 83,00% 92,10% 91,00% 88,80% 90,50%
Desempeño
134
Tabla B.4: Evaluación final del sistema de gestión ambiental por cada persona.
SIST EMA DE GEST IÓN AMBIENT AL
Interpretación
Cumplimiento en Cumplimiento en Cumplimiento según el
Personas que Cumplimiento en Cumplimiento en Cumplimiento en Cumplimiento en Cumplimiento en
Contexto de la Evaluación del en la gestión cumplimiento en
respondieron Liderazgo Planificación Apoyo Operación Mejora
Organización Desempeño total en SGC la gestión
percibido
Estrategia
Gerente Integración 86% 93% 88% 87% 94% 93% 83% 89% MEDIO
Jefe Oficina de
88% 85% 83% 92% 94% 85% 94% 89% MEDIO
Acreditación
Jefe de Servicio 91% 90% 88% 85% 84% 92% 89% 88% MEDIO
Jefe Control de
82% 88% 79% 81% 78% 97% 89% 85% MEDIO
Gestion
Jefe de Control
95% 95% 93% 94% 94% 88% 94% 93% ALT O
documentos
91% 90% 74% 85% 88% 92% 83% 86% MEDIO
y control
Jefe de Mejoramiento 95% 88% 93% 92% 81% 93% 94% 91% ALT O
T OT AL DE
89% 90% 86% 87% 87% 92% 89% 89% MEDIO
CUMPLIMINET O
Jefe de Permisos 82% 88% 74% 85% 78% 94% 83% 83% MEDIO
Jefe de
86% 90% 95% 92% 84% 90% 94% 90% ALT O
Sustentabilidad
Jefe De Seguridad y
91% 83% 83% 82% 84% 96% 83% 86% MEDIO
Salud Ocupacional y
T OT AL DE
86% 87% 84% 86% 82% 93% 87% 87% MEDIO
CUMPLIMINET O
Proyectos
Gerente de Proyecto 86% 90% 84% 85% 91% 93% 94% 89% MEDIO
Sub-Gerente Proceso
91% 88% 81% 87% 78% 96% 89% 87% MEDIO
y Metalurgia
Sub-Gerente Puesta
86% 93% 91% 94% 94% 94% 94% 92% ALT O
en Marcha
Sub-Gerente Control
82% 95% 86% 89% 84% 92% 89% 88% MEDIO
de proyecto
T OT AL DE
86% 92% 86% 89% 87% 94% 92% 89% MEDIO
CUMPLIMINET O
Jefe De Prevención 95% 95% 95% 92% 94% 93% 94% 94% ALT O
Jefe Mantencion 86% 88% 86% 74% 88% 86% 89% 85% MEDIO
Jefe de Maniobras 77% 90% 88% 94% 88% 75% 94% 87% MEDIO
86% 93% 90% 85% 91% 78% 89% 87% MEDIO
Industriales y
T OT AL DE
86% 92% 90% 86% 90% 83% 92% 88% MEDIO
CUMPLIMINET O
Operaciones
Gerente de
95% 85% 84% 82% 94% 94% 89% 89% MEDIO
Operaciones
Sub-Gerente de
82% 90% 81% 90% 88% 93% 83% 87% MEDIO
Construcción OXE
135
Tabla B.4: Evaluación final del sistema de gestión ambiental por cada persona (Continuación 1).
Sub-Gerente de
86% 90% 86% 95% 88% 93% 94% 90% ALT O
ingeniería
Jefe de Calidad 91% 88% 90% 82% 78% 96% 83% 87% MEDIO
Supervisor de
86% 88% 86% 81% 78% 85% 88% 85% MEDIO
Construcción
Supervisor de Calidad 86% 93% 88% 90% 97% 93% 94% 92% ALT O
Jefe de Area 91% 85% 88% 94% 88% 91% 94% 90% ALT O
Jefe de Area
86% 85% 84% 87% 88% 89% 89% 87% MEDIO
Electricidad
Jefe Area Mecanica 95% 93% 85% 88% 94% 83% 94% 90% ALT O
Jefe de Area Piping 86% 90% 84% 85% 81% 90% 89% 86% MEDIO
Jefe de Area Obras
91% 88% 93% 92% 94% 92% 94% 92% ALT O
Civiles
Jefe de Moldaje 95% 90% 81% 94% 88% 93% 83% 89% MEDIO
Asistente Gerencial 86% 93% 84% 84% 84% 92% 89% 87% MEDIO
Supervisor
95% 95% 93% 90% 94% 93% 94% 93% ALT O
Instrumentacion
Supervisor Mecanico 82% 93% 88% 95% 88% 97% 83% 89% MEDIO
Jefe de Operaciones 83% 85% 93% 94% 83% 96% 85% 88% MEDIO
Jefe Maquinaria 95% 91% 85% 92% 94% 93% 88% 91% ALT O
Jefe de Topografia 86% 88% 78% 81% 78% 94% 89% 85% MEDIO
Jefe Equipos 82% 93% 95% 94% 88% 96% 94% 92% ALT O
T OT AL DE
88% 90% 87% 89% 88% 92% 89% 89% MEDIO
CUMPLIMINET O
Gerente
86% 88% 81% 94% 84% 88% 89% 87% MEDIO
Administración y
Gerente
82% 83% 74% 87% 88% 90% 89% 85% MEDIO
Abastecimiento
Jefe Remuneraciones 73% 85% 90% 87% 91% 93% 94% 88% MEDIO
Jefe de Costos 95% 95% 93% 92% 94% 96% 89% 93% ALT O
Jefe de Bodega 91% 88% 91% 90% 84% 86% 89% 88% MEDIO
T OT AL DE
85% 88% 85% 90% 86% 91% 91% 88% MEDIO
CUMPLIMINET O
RR. HH
82% 90% 88% 95% 94% 96% 94% 91% ALT O
y Salud Ocupacional
Supervisor S&SO 86% 93% 95% 92% 91% 93% 89% 91% ALT O
Jefe RRLL 77% 95% 97% 87% 84% 89% 89% 88% MEDIO
Jefe Relaciones
95% 88% 88% 94% 94% 81% 83% 89% MEDIO
laborales
T OT AL DE
90% 88% 89% 92% 92% 89% 90% 90% MEDIO
CUMPLIMINET O
136
Tabla B.5: Evaluación final del sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional por área.
ÁREAS FUNCIONALES
Desarrollo y asuntos
Sistema de gestión Cláusula Estrategia Proyectos Riesgo y confiabilidad Operaciones Administración y finanzas RR. HH
corporativos Total cumplimiento en la
gestión por cláusula

Cumplimiento en
Contexto de la 86,11% 91,67% 87,50% 87,50% 97,62% 91,67% 95,00% 91,01%
Organización
Cumplimiento en
91,27% 92,00% 90,75% 90,75% 90,86% 91,33% 89,40% 90,91%
Liderazgo
Cumplimiento en
89,58% 89,67% 90,00% 91,50% 89,19% 89,17% 89,60% 89,81%
Planificación
SGS&SO Cumplimiento en Apoyo 89,43% 92,33% 90,00% 93,25% 90,81% 91,83% 90,60% 91,18%
Cumplimiento en
91,67% 93,33% 90,25% 90,00% 91,19% 89,17% 86,60% 90,32%
Operación
Cumplimiento en
Evaluación del 89,96% 92,00% 89,25% 92,50% 90,57% 90,83% 89,00% 90,59%
Desempeño
137
Tabla B.6: Evaluación final del sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional por cada persona.
SIST EMA DE GEST IÓN DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
Interpretación
Cumplimiento en Cumplimiento en Cumplimiento
Personas que Cumplimiento en Cumplimiento en Cumplimiento en Cumplimiento en Cumplimiento en según el
Contexto de la Evaluación del en la gestión
respondieron Liderazgo Planificación Apoyo Operación Mejora cumplimiento en la
Organización Desempeño total en SGC
gestión percibido
Estrategia
Gerente Integración 100% 85% 86% 93% 85% 91% 86% 89% MEDIO
Jefe Oficina de
100% 96% 96% 93% 95% 96% 96% 96% ALT O
Acreditación
Jefe de Servicio 75% 96% 85% 85% 95% 94% 93% 89% MEDIO
Jefe Control de
100% 88% 94% 93% 95% 90% 96% 94% ALT O
Gestion
Jefe de Control
75% 96% 89% 87% 95% 88% 93% 89% MEDIO
documentos
50% 88% 93% 89% 90% 84% 89% 83% MEDIO
y control
Jefe de Mejoramiento 100% 92% 91% 85% 90% 88% 93% 91% ALT O
T OT AL DE
86% 91% 90% 89% 92% 90% 91% 90% MEDIO
CUMPLIMINET O
Jefe de Permisos 100% 92% 93% 91% 90% 94% 96% 94% ALT O
Jefe de Sustentabilidad 75% 88% 83% 93% 95% 94% 93% 89% MEDIO
Jefe De Seguridad y
100% 96% 93% 93% 95% 88% 91% 94% ALT O
Salud Ocupacional y
T OT AL DE
92% 92% 90% 92% 93% 92% 93% 92% ALT O
CUMPLIMINET O
Proyectos
Gerente de Proyecto 100% 88% 93% 93% 91% 86% 83% 91% ALT O
Sub-Gerente Proceso y
75% 92% 91% 87% 95% 92% 89% 89% MEDIO
Metalurgia
Sub-Gerente Puesta en
100% 91% 83% 91% 85% 94% 88% 90% ALT O
Marcha
Sub-Gerente Control
75% 92% 93% 89% 90% 85% 93% 88% MEDIO
de proyecto
T OT AL DE
88% 91% 90% 90% 90% 89% 88% 89% MEDIO
CUMPLIMINET O
Jefe De Prevención 75% 92% 93% 93% 90% 94% 89% 89% MEDIO
Jefe Mantencion 100% 91% 88% 91% 95% 92% 85% 92% ALT O
Jefe de Maniobras 100% 92% 96% 96% 90% 94% 96% 95% ALT O
75% 88% 89% 93% 85% 90% 93% 88% MEDIO
Industriales y
T OT AL DE
88% 91% 92% 93% 90% 93% 91% 91% ALT O
CUMPLIMINET O
Operaciones
Gerente de
100% 92% 91% 91% 95% 92% 93% 93% ALT O
Operaciones
Sub-Gerente de
100% 92% 83% 91% 85% 78% 96% 89% MEDIO
Construcción OXE
138
Tabla B.6: Evaluación final del sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional por cada persona (Continuación 1).
Sub-Gerente de
75% 85% 91% 91% 85% 90% 89% 87% MEDIO
ingeniería
Jefe de Calidad 100% 92% 93% 96% 95% 92% 89% 94% ALT O
Supervisor de
100% 92% 93% 87% 95% 92% 93% 93% ALT O
Construcción
Supervisor de Calidad 100% 85% 96% 93% 95% 92% 93% 93% ALT O
Jefe de Area 100% 88% 91% 91% 85% 92% 89% 91% ALT O
Jefe de Area
100% 96% 85% 93% 95% 96% 93% 94% ALT O
Electricidad
Jefe Area Mecanica 100% 92% 76% 89% 95% 88% 86% 89% MEDIO
Jefe de Area Piping 100% 92% 93% 93% 95% 92% 96% 94% ALT O
Jefe de Area Obras
100% 96% 91% 93% 95% 92% 89% 94% ALT O
Civiles
Jefe de Moldaje 100% 92% 83% 87% 85% 86% 89% 89% MEDIO
Asistente Gerencial 100% 96% 96% 93% 95% 84% 96% 94% ALT O
Supervisor
75% 92% 89% 87% 90% 92% 89% 88% MEDIO
Instrumentacion
Supervisor Mecanico 100% 92% 93% 93% 95% 96% 96% 95% ALT O
Jefe de Operaciones 100% 96% 96% 85% 95% 94% 93% 94% ALT O
Jefe Maquinaria 100% 85% 74% 83% 75% 88% 82% 84% MEDIO
Jefe de Topografia 100% 92% 93% 93% 95% 86% 93% 93% ALT O
Jefe Equipos 100% 85% 87% 96% 95% 96% 96% 94% ALT O
T OT AL DE
98% 91% 89% 91% 91% 91% 91% 92% ALT O
CUMPLIMINET O
Gerente Administración
100% 92% 87% 96% 95% 92% 96% 94% ALT O
y Finanzas
Gerente
100% 92% 83% 93% 85% 94% 88% 91% ALT O
Abastecimiento
Jefe Remuneraciones 75% 96% 87% 91% 80% 88% 93% 87% MEDIO
Jefe de Costos 100% 92% 93% 88% 95% 85% 91% 92% ALT O
Jefe de Bodega 75% 88% 96% 94% 95% 96% 96% 91% ALT O
T OT AL DE
92% 91% 89% 92% 89% 91% 92% 91% ALT O
CUMPLIMINET O
RR. HH
100% 88% 91% 96% 85% 92% 91% 92% ALT O
y Salud Ocupacional
Supervisor S&SO 100% 92% 88% 86% 88% 85% 85% 89% MEDIO
Jefe RRLL 75% 88% 91% 91% 95% 94% 96% 90% MEDIO
Jefe Relaciones
100% 91% 89% 93% 85% 88% 93% 91% ALT O
laborales
T OT AL DE
95% 89% 90% 91% 87% 89% 91% 90% ALT O
CUMPLIMINET O
139
Tabla B.7: Evaluación final del sistema de gestión integrado por área.
ÁREAS FUNCIONALES
Desarrollo y
Riesgo y Administración y
Sistema de gestión Cláusula Estrategia asuntos Proyectos Operaciones RR. HH
confiabilidad finanzas Total cumplimiento en la gestión
corporativos
por cláusula
Personas que
52 9 3 4 4 21 6 5
respondieron
Cumplimiento en
89,75% 86,33% 89,00% 91,00% 88,62% 91,50% 88,20% 89,20%
Apoyo/Implementación
Cumplimiento en Evaluación del

88,23% 87,00% 88,25% 89,50% 90,81% 91,00% 89,40% 89,17%
Desempeño/Verificación
140
Tabla B.8: Evaluación final del sistema de gestión integrado por cada persona.
SIST EM A DE GEST IÓN INT EGRADO
Personas que Cumplimiento Cumplimiento en Evaluación Cumplimiento en Cumplimiento en la gestión Interpretación según el cumplimiento en la
respondieron en Apoyo del Desempeño M ejora total en SGI gestión percibido
Estrategia
Gerente Integración 92% 93% 93% 93% ALT O
Jefe Oficina Tecnica 94% 91% 88% 91% ALT O
Jefe Oficina de
84% 89% 93% 89% M EDIO
Acreditación
Jefe de Servicio 90% 83% 85% 86% M EDIO
Jefe Control de
95% 93% 78% 89% M EDIO
Gestion
Jefe de Area HSEC 86% 77% 88% 83% M EDIO
Jefe de Control
83% 85% 85% 84% M EDIO
documentos
Jefe De
Programación y 93% 93% 88% 91% ALT O
control
Jefe de
91% 90% 88% 90% M EDIO
Mejoramiento
T OT AL DE
90% 88% 87% 88% M EDIO
CUM PLIM INET O
Jefe de Permisos 83% 93% 88% 88% M EDIO
Jefe de
91% 83% 94% 89% M EDIO
Sustentabilidad
Jefe De Seguridad y
Salud Ocupacional y 85% 85% 87% 86% M EDIO
Medio Ambiente
T OT AL DE
86% 87% 90% 88% M EDIO
CUM PLIM INET O
Proyectos
Gerente de Proyecto 88% 85% 96% 90% M EDIO
Sub-Gerente
92% 87% 87% 89% M EDIO
Proceso y Metalurgia
Sub-Gerente Puesta
93% 96% 92% 94% ALT O
en Marcha
Sub-Gerente Control
83% 85% 83% 84% M EDIO
de proyecto
T OT AL DE
89% 88% 90% 89% M EDIO
CUM PLIM INET O
Jefe De Prevención 94% 93% 86% 91% ALT O
Jefe Mantencion 88% 87% 84% 86% M EDIO
Jefe de Maniobras 90% 93% 86% 90% M EDIO
Industriales y 92% 85% 83% 87% M EDIO
Emergencias
T OT AL DE
91% 90% 85% 88% M EDIO
CUM PLIM INET O
Operaciones
Gerente de
85% 83% 93% 87% M EDIO
Operaciones
Sub-Gerente de
83% 93% 93% 90% M EDIO
Construcción OXE
141
Tabla B.8: Evaluación final del sistema de gestión integrado por cada persona (Continuación 1).
Gerente Minería 93% 94% 90% 92% ALT O

Sub-Gerente de
88% 86% 88% 87% MEDIO
ingeniería
Jefe de Calidad 92% 88% 85% 88% MEDIO

Supervisor de
95% 94% 93% 94% ALT O
Construcción
Jefe de Terreno 84% 92% 95% 90% ALT O
Supervisor de
86% 93% 93% 91% ALT O
Calidad
Jefe de Area 93% 92% 85% 90% MEDIO
Jefe de Area
85% 93% 87% 88% MEDIO
Electricidad
Jefe Area Mecanica 91% 97% 88% 92% ALT O
Jefe de Area Piping 91% 83% 85% 86% MEDIO
Jefe de Area Obras
88% 93% 92% 91% ALT O
Civiles
Jefe de Moldaje 92% 94% 94% 93% ALT O
Asistente Gerencial 88% 96% 84% 89% MEDIO
Supervisor
90% 90% 84% 88% MEDIO
Instrumentacion
Supervisor Mecanico 83% 88% 83% 85% MEDIO
Jefe de Operaciones 95% 93% 88% 92% ALT O

Jefe Maquinaria 93% 89% 83% 88% MEDIO
Jefe de Topografia 83% 83% 94% 87% MEDIO
Jefe Equipos 83% 93% 78% 85% MEDIO

T OT AL DE
89% 91% 88% 89% MEDIO
CUMPLIMINET O
Gerente
Administración y 90% 90% 86% 89% MEDIO
Finanzas
Gerente
92% 85% 83% 87% MEDIO
Abastecimiento
Jefe Administrativo 93% 93% 85% 90% ALT O
Jefe
96% 92% 85% 91% ALT O
Remuneraciones
Jefe de Costos 86% 93% 85% 88% MEDIO
Jefe de Bodega 92% 93% 88% 91% ALT O
T OT AL DE
92% 91% 85% 89% MEDIO
CUMPLIMINET O
RR. HH
Gerente RR. HH 85% 91% 92% 89% MEDIO
Gerente de
Seguridad y Salud 83% 83% 85% 84% MEDIO
Ocupacional
Supervisor S&SO 90% 96% 92% 93% ALT O
Jefe RRLL 95% 89% 96% 93% ALT O
Jefe Relaciones
88% 88% 85% 87% MEDIO
laborales
T OT AL DE
88% 89% 90% 89% MEDIO
CUMPLIMINET O
142
Anexo C: ENCUESTA REALIZADA A VECINOS DE LA LOCALIDAD DE SIERRA GORDA ORGANIZADOS EN
LA MESA DE BUENOS VECINOS
Tabla C.1: Ejemplo de la encuesta realizada para una persona de la comunidad sobre el SGC de
Minera Centinela.
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Según su percepción se contesta de 1 a 6; 1 es Completamente en desacuerdo, 2 es Bastante en
desacuerdo, 3 es Algo en desacuerdo, 4 Algo de acuerdo, 5 Bastante de acuerdo y 6 Completamente
de acuerdo
CRITERIOS RSE VALORACIÓN
A.1. Gestión del ciclo de vida de productos
¿La organización se preocupa de producir un producto seguro y que cumpla con la
6
normativa vigente?
¿La organización establece controles de calidad y cuenta con un sistema de
5
aseguramiento de la calidad de la producción?
A.2 Tecnologías productivas limpias
¿La organización resguarda la calidad del aire, agua potable? 1
¿La organización previene el tránsito de camiones con carga peligrosa por dentro del
5
pueblo?
B.1. Transparencia informativa
¿La organización es transparente con la declaración de su política de calidad y
4
cuentas económicas?
B.3. Métodos de trabajo seguros
¿La organización toma acciones ante el producto no conforme o frente a
5
desperfectos en equipos e instalaciones productivas?
B.4. Cumplimiento de normativa
¿La organización no ha tenido indemnizaciones, multas y sanciones por
6
incumplimientos en estándares de calidad?
A.4. Visión de desarrollo sostenible
¿La organización mantiene una utilización responsable de recursos y realiza una
4
cantidad razonable de tronaduras para la extracción?
Porcentaje obtenido: Suma de valoración /Suma de cumplimiento completo 75%
NIVEL DE LA EMPRESA EN SGC MEDIO
Fuente: Elaboración propia, 2017
143
Tabla C.2: Evaluación final del sistema de gestión de calidad por cada persona de la comunidad.
Encuesta realizada a vecinos de la localidad de Sierra Gorda organizados en la Mesa de Buenos Vecinos sobre SGC
B.4.
A.1. Gestión del ciclo de vida A.2 Tecnologías B.1. Transparencia B.3. Métodos de A.4. Visión de Grado de experiencia de la
Número de encuestas Cumplimiento Interpretación
de productos productivas limpias informativa trabajo seguros desarrollo sostenible empresa en la Gestión de Calidad
de normativa
Encuesta N° 1 5 5 5 5 5 3 5 3 75,0% MEDIO

Encuesta N° 2 1 4 3 4 3 4 4 4 56,3% BAJO
Encuesta N° 3 4 3 4 5 4 2 6 3 64,6% MEDIO
Encuesta N° 4 6 3 5 4 3 4 3 3 64,6% MEDIO
Encuesta N° 5 5 5 3 5 4 6 5 5 79,2% MEDIO
Encuesta N° 6 6 5 1 5 4 5 6 4 75,0% MEDIO
Encuesta N° 7 5 5 3 6 4 5 6 6 83,3% MEDIO
Encuesta N° 8 5 5 6 3 5 5 5 5 81,3% MEDIO
Encuesta N° 9 3 5 5 4 4 2 3 3 60,4% MEDIO
Encuesta N° 10 3 3 3 4 5 2 3 4 56,3% BAJO
Encuesta N° 11 5 3 4 3 3 4 4 5 64,6% MEDIO
Encuesta N° 12 6 4 5 3 5 6 5 4 79,2% MEDIO
Encuesta N° 13 4 6 5 6 5 4 5 4 81,3% MEDIO
Encuesta N° 14 5 4 6 4 1 3 5 6 70,8% MEDIO
Encuesta N° 15 4 3 5 6 4 3 6 3 70,8% MEDIO
Encuesta N° 16 1 4 4 3 5 6 3 4 62,5% MEDIO
Encuesta N° 17 3 4 4 4 3 3 4 3 58,3% BAJO
Encuesta N° 18 3 5 3 2 5 5 5 3 64,6% MEDIO
Encuesta N° 19 5 3 5 5 3 4 5 5 72,9% MEDIO
Encuesta N° 20 3 2 5 5 5 3 2 3 58,3% BAJO
Encuesta N° 21 5 4 6 4 3 3 5 3 68,8% MEDIO
Encuesta N° 22 5 6 4 3 5 5 3 2 68,8% MEDIO
Encuesta N° 23 6 4 4 5 5 4 5 6 81,3% MEDIO
Encuesta N° 24 4 6 5 3 6 3 5 4 75,0% MEDIO
Encuesta N° 25 4 4 5 3 4 3 4 3 62,5% MEDIO
TOTAL DE CUMPLIMIENTO 69,4% MEDIO
144
Tabla C.3: Ejemplo de la encuesta realizada para una persona de la comunidad sobre el SGA de
Minera Centinela.
SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
Según su percepción se contesta de 1 a 6; 1 es Completamente en desacuerdo, 2 es Bastante en
desacuerdo, 3 es Algo en desacuerdo, 4 Algo de acuerdo, 5 Bastante de acuerdo y 6 Completamente
de acuerdo
A.1. Gestión del ciclo de vida de productos
¿La organización se preocupa de realizar una explotación racional de recursos,
estableciendo un equilibrio entre la explotación de recursos naturales y las 3
necesidades de consumo?
A.2. Tecnologías productivas limpias
¿La organización se prepara para reducir desechos, residuos e impactos ambientales
2
sobre aire, agua y suelos?
¿La organización realiza una declaración anual de residuos y emisiones
4
contaminantes en el entorno?
A.3. Gestión de emergencias
¿La organización reduce la severidad en los accidentes ambientales y detecta
3
anticipadamente fallos en los sistemas extractivos?
¿La organización se preocupa de los accidentes medioambientales y de sus
2
consecuencias para la población por medio de un Plan de acción medioambiental?
A.4. Visión de desarrollo sostenible
¿La organización realiza trabajos de recuperación en el cierre de explotaciones
(reforestación, 5
restauración paisajística, recuperación de fauna)?
¿La organización es transparente con su declaración de política de medio ambiente y
2
con su declaración de emisiones contaminantes y residuos?
¿La organización reduce los impactos en el entorno por medio de la identificación y
3
evaluación de impactos medioambientales?
¿La organización no ha tenido indemnizaciones, multas y sanciones por
6
incumplimientos en medio ambiente?
C.2 Seguridad y salud laboral
¿La organización se preocupa de no sobrepasar los límites legales de polución con
riesgo vital para 1
la gente?
NIVEL DE LA EMPRESA EN SGA BAJO
145
Tabla C.4: Evaluación final del sistema de gestión ambiental por cada persona de la comunidad.
Encuesta realizada a vecinos de la localidad de Sierra Gorda organizados en la Mesa de Buenos Vecinos sobre SGA
B.1.
A.1. Gestión del ciclo A.2. Tecnologías A.3. Gestión de A.4. Visión de B.3. Métodos de B.4. Cumplimiento de C.2 Seguridad y salud Grado de experiencia de la
Número de encuestas Transparencia Interpretación
de vida de productos productivas limpias emergencias desarrollo sostenible trabajo seguros normativa laboral empresa en la Gestión Ambiental
informativa
Encuesta N° 1 2 5 5 5 6 3 2 3 3 6 66,7% MEDIO

Encuesta N° 2 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 63,3% MEDIO
Encuesta N° 3 4 3 4 3 4 2 1 3 2 4 50,0% BAJO
Encuesta N° 4 1 3 4 4 3 2 3 3 4 3 50,0% BAJO
Encuesta N° 5 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 78,3% MEDIO
Encuesta N° 6 3 2 4 3 2 5 2 3 6 1 51,7% BAJO
Encuesta N° 7 5 5 3 5 5 3 5 2 3 5 68,3% MEDIO
Encuesta N° 8 5 5 5 3 5 1 6 1 5 5 68,3% MEDIO
Encuesta N° 9 3 5 1 4 4 2 3 3 2 3 50,0% BAJO
Encuesta N° 10 3 3 3 4 6 4 3 4 4 3 61,7% MEDIO
Encuesta N° 11 2 3 4 3 3 4 1 2 4 4 50,0% BAJO
Encuesta N° 12 5 4 2 3 1 3 5 2 5 2 53,3% BAJO
Encuesta N° 13 4 5 5 1 5 4 2 3 4 6 65,0% MEDIO
Encuesta N° 14 2 4 2 4 2 3 5 5 3 5 58,3% BAJO
Encuesta N° 15 4 3 3 1 4 1 3 1 3 3 43,3% BAJO
Encuesta N° 16 2 2 4 3 2 3 1 4 3 3 45,0% BAJO
Encuesta N° 17 1 4 3 2 3 2 4 3 1 4 45,0% BAJO
Encuesta N° 18 3 5 1 2 5 2 5 3 6 5 61,7% MEDIO
Encuesta N° 19 5 3 3 5 3 4 2 1 2 2 50,0% BAJO
Encuesta N° 20 3 2 1 5 2 3 1 3 3 2 41,7% BAJO
Encuesta N° 21 5 4 3 6 3 3 5 6 3 1 65,0% MEDIO
Encuesta N° 22 1 4 4 3 5 5 3 2 5 3 58,3% BAJO
Encuesta N° 23 3 2 4 5 2 2 6 5 4 5 63,3% MEDIO
Encuesta N° 24 2 2 3 2 4 3 5 4 1 5 51,7% BAJO
Encuesta N° 25 4 2 5 3 1 3 4 3 3 2 50,0% BAJO
TOTAL DE CUMPLIMIENTO 56,4% BAJO
146
Tabla C.5: Ejemplo de la encuesta realizada para una persona de la comunidad sobre el SGS&SO de
Minera Centinela.
SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
Según su percepción se contesta de 1 a 6; 1 es Completamente en desacuerdo, 2 es Bastante en desacuerdo, 3 es
Algo en desacuerdo, 4 Algo de acuerdo, 5 Bastante de acuerdo y 6 Completamente de acuerdo
¿La organización es transparente con la declaración de su política de seguridad y salud laboral,
5
con sus estadísticas de siniestralidad y códigos de conducta?
¿La organización se responsabiliza por reducir los accidentes laborales y realiza evaluación de
6
riesgos mediante un Plan de acción preventivo?
¿La organización se preocupa por entregar un empleo digno y seguro y por impulsar zonas con
2
recursos económicos escasos?
¿La organización no ha tenido indemnizaciones, multas y sanciones por incumplimientos en
6
seguridad y salud laboral?
C.1 Respeto a las personas
¿La organización se preocupa por la no discriminación, eliminación de situaciones de violencia o
5
maltrato y por la atención a los grupos vulnerables?
C.2 Seguridad y salud laboral
¿La organización se asegura de aumentar el nivel de seguridad de los lugares de trabajo y reducir
5
la siniestralidad laboral?
¿La organización entrega a sus trabajadores equipos de protección individual y medidas de
6
protección colectiva para prevenir accidentes laborales y enfermedades profesionales?
C.3 Vigilancia de la salud
¿La organización se anticipa a problemas de salud y contribuye en el estudio y conocimiento de las
3
enfermedades profesionales derivadas de las actividades extractivas?
¿La organización realiza controles médicos periódicos a sus trabajadores y mantiene
4
confidencialidad de resultados?
¿ La organización se preocupa de que hayan médicos en la posta y presta algún tipo de ayuda en
1
el consultorio para cuidar la salud de la población?
C.4 Formación y capacitación
¿La organización realiza capacitaciones en el área minera para poder entrar a trabajar en minería y
2
establece planes de carrera profesional a través de becas para estudios?
¿La organización financia proyectos de emprendimiento y proyectos de apoyo a la Microempresa? 4
¿La organización contrata mano de obra local y asegura puestos de trabajo para la gente de Sierra
2
Gorda?
NIVEL DE LA EMPRESA EN SGS&SO MEDIO
147
Tabla C.6: Evaluación final del sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional por cada persona de la comunidad.
Encuesta realizada a vecinos de la localidad de Sierra Gorda organizados en la Mesa de Buenos Vecinos sobre SGS&SO
Grado de experiencia de la empresa

B.1. Transparencia B.3. Métodos de B.4. Cumplimiento C.1 Respeto a C.2 Seguridad y
Número de encuestas C.3 Vigilancia de la salud C.4 Formación y capacitación en la Gestión de Seguridad y Salud Interpretación
informativa trabajo seguros de normativa las personas salud laboral
laboral
Encuesta N° 1 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 5 5 70,5% MEDIO

Encuesta N° 2 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4 3 62,8% MEDIO
Encuesta N° 3 4 3 4 3 4 2 3 4 3 3 3 4 56,4% BAJO
Encuesta N° 4 2 3 4 4 3 4 3 3 1 5 3 1 49,4% BAJO
Encuesta N° 5 5 5 3 5 4 5 5 5 4 4 5 3 74,4% MEDIO
Encuesta N° 6 5 6 2 6 5 5 3 4 1 2 4 2 65,4% MEDIO
Encuesta N° 7 2 5 3 5 5 3 2 3 3 4 1 3 56,4% BAJO
Encuesta N° 8 5 5 5 3 5 5 5 4 5 3 5 6 78,2% MEDIO
Encuesta N° 9 3 5 5 4 4 2 3 3 4 3 5 5 62,8% MEDIO
Encuesta N° 10 3 2 3 2 5 4 4 3 3 1 3 3 50,0% BAJO
Encuesta N° 11 5 1 4 3 3 2 1 3 3 2 3 4 48,7% BAJO
Encuesta N° 12 5 4 5 3 5 5 2 5 5 4 4 5 73,1% MEDIO
Encuesta N° 13 4 1 2 4 6 4 1 3 2 3 6 2 52,6% BAJO
Encuesta N° 14 5 4 5 4 1 3 5 5 5 5 4 6 73,1% MEDIO
Encuesta N° 15 4 3 3 3 4 3 3 4 3 2 3 2 51,3% BAJO
Encuesta N° 16 3 4 4 3 5 3 4 5 3 4 4 4 62,8% MEDIO
Encuesta N° 17 3 4 3 4 3 1 3 3 4 3 4 4 55,1% BAJO
Encuesta N° 18 3 5 3 2 6 5 3 4 2 5 5 3 65,4% MEDIO
Encuesta N° 19 5 3 3 2 1 4 5 4 3 1 3 5 52,6% BAJO
Encuesta N° 20 3 2 2 5 5 3 3 5 2 4 2 5 55,1% BAJO
Encuesta N° 21 5 2 3 1 3 3 3 6 2 3 4 6 57,7% BAJO
Encuesta N° 22 5 4 4 3 5 5 2 3 4 4 6 4 66,7% MEDIO
Encuesta N° 23 5 4 4 5 1 4 5 5 5 5 4 4 71,8% MEDIO
Encuesta N° 24 4 4 5 3 4 3 4 4 5 4 6 5 71,8% MEDIO
Encuesta N° 25 2 4 3 3 2 3 3 4 3 1 4 5 52,6% BAJO
TOTAL DE CUMPLIMIENTO 61,5% MEDIO
148
Anexo D: DESCRIPCIÓN DE LOS CURSOS DE LOS ORGANISMOS TÉCNICOS DE CAPACITACIÓN
Figura D.1: Capacitación Comunicación efectiva, Resolución de Conflictos, Trabajo en Equipo.

Fuente: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Chile), 2017.
149
Figura D.2: Capacitación auditoría interna.
150
Figura D.3: Capacitación sistemas integrados de gestión.
151
Figura D.4: Capacitación técnicas de gestión en los procedimientos.
152
Anexo E: DESCRIPCIÓN DE LOS COSTOS MÁS USUALES DE LAS FALLAS INTERNAS
Figura E.1: Costos de fallas internas en Sistema de gestión de calidad (ISO 9001).
Fuente: Perdomo, 2015.
153
Figura E.2: Costos de fallas internas en Sistema de gestión ambiental (ISO 14001).
154
Figura E.3: Costos de fallas internas en Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional
(OHSAS 18001).
155
Anexo F: DESCRIPCIÓN DE LOS COSTOS MÁS USUALES DE LAS FALLAS EXTERNAS
Figura F.1: Costos de fallas externas en Sistema de gestión de calidad (ISO 9001).
156
Figura F.2: Costos de fallas externas en Sistema de gestión ambiental (ISO 14001).
157
Figura F.3: Costos de fallas externas en Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional
(OHSAS 18001).
158
Anexo G: DATOS PARA CALCULAR LA TASA DE COSTO DE CAPITAL CAPM
Tasas de interés (%) de los instrumentos del Banco Central de Chile emitidas
en unidades de fomento
FECHA Tasas BCU 10 años (%)
BCU = Banco Central Bonos Bullet en UF
01-01-2016 1,55
01-02-2016 1,40
01-03-2016 1,40
01-04-2016 1,39
01-05-2016 1,49
01-06-2016 1,53
01-07-2016 1,42
01-08-2016 1,32
01-09-2016 1,25
01-10-2016 1,26
01-11-2016 1,58
01-12-2016 1,47
01-01-2017 1,29
01-02-2017 1,23
01-03-2017 1,26
01-04-2017 1,10
01-05-2017 1,20
01-06-2017 1,25
01-07-2017 1,47
01-08-2017 1,47
01-09-2017 1,47
01-10-2017 1,78
01-11-2017 1,78
01-12-2017 1,91
Figura G.1: Tasas de interés (%) de los instrumentos del Banco Central de Chile emitidas en UF.
Fuente: Banco Central de Chile, 2017.
Series del boletín mensual - Banco Central de Chile
Período IGPA [UF] Variación anual

2010 22.979,22
2011 20.129,80 -0,12
2012 21.070,28 0,05
2013 18.227,05 -0,13
2014 18.870,41 0,04
2015 18.151,50 -0,04
2016 20.734,17 0,14
2017 27.980,78 0,35
Figura G.2: Índice General de Precios de las Acciones de la Bolsa de Comercio de Santiago.
Fuente: Banco Central de Chile, 2017.
159

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

DESARROLLO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN CON KPI

Camila Jostin Araya Toloza

Profesora Guía: Angélica Muñoz Lagos

Trabajo de Titulación presentado en

Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-Chile 3.0.

El presente trabajo de titulación considera en su estudio a Minera Centinela, propiedad del

Inicialmente, se estableció la correspondencia entre las normas; ISO 9001:2015, ISO

Para medir el porcentaje de cumplimiento de responsabilidad social en base a la norma ISO

Tras aplicar las encuestas y obtener el porcentaje de incumplimiento en gestión, se identificaron

Agradezco a Minera Centinela, a Don Mauricio Alamo (Gerente de Integración), Carlos

CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES DEL ESTUDIO ................................................. 1

CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE MINERA CENTINELA ............................... 7

CAPÍTULO 3: FUNDAMENTOS TEÓRICOS ............................................................................. 13

ANTECEDENTES DE LA RSE ............................................................................................ 13

CAPÍTULO 4: MODELO DE GESTIÓN FUNDAMENTADO EN LA RSE .................................. 52

COMPARACIÓN ENTRE SISTEMAS DE GESTIÓN Y MODELO DE EXCELENCIA EFQM .............. 52

REPORTE DE SUSTENTABILIDAD DE ANTOFAGASTA MINERALS ........................................... 67

CAPÍTULO 6: ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA...... 76

DEFINICIÓN Y CARACTERIZACIÓN DEL CUMPLIMIENTO EN LA GESTIÓN DE CALIDAD, AMBIENTE Y

DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE PERSONAS DE LA EMPRESA PARTÍCIPES DEL INSTRUMENTO

DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE PERSONAS DE LA COMUNIDAD PARTÍCIPES DEL

RESULTADOS EN LOS CAPÍTULOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN .............................................. 86

CAPÍTULO 7: EVALUACIÓN ECONÓMICA .............................................................................. 91

FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS........................................................................................ 91

CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 104

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 104

GLOSARIO………………………………………………………………………………….. .............. 107

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 109

ANEXOS………………………………………………………………………………………… ......... 113

Figura 1.1: Metodología de trabajo. ............................................................................................... 6

En base a la recomendación de la Iniciativa de Reporte Global (1), se establecerán indicadores

Como se pretende medir el nivel de cumplimiento de RSE, que es dependiente y equivale al

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

1.2.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS

IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO

El estudio se enfocará en el organigrama de Minera Centinela y en los ejecutivos que participan

El método o herramienta de medición pretende ser un aporte en la mejora de la responsabilidad

a) Recopilación y revisión de información: la recopilación de información se realizará

Figura 1.1: Metodología de trabajo.

El presente proyecto de investigación se basa en el yacimiento “Encuentro” (100% propiedad de

Figura 2.3: Mina Encuentro (óxidos).

RECURSOS GEOLÓGICOS Y RESERVAS MINERAS

Tabla 2.1: Distribución de recursos mineros de Minera Centinela.

Tabla 2.2: Distribución de reservas mineras de Minera Centinela.

CONDICIONES GEOTÉCNICAS DEL SECTOR

El resto de números en el plano son condiciones de agua (número 4 en el plano), interacción

Figura 2.4: Plano de riesgo geotécnico.

2.7.1. DESCRIPCIÓN GENERAL

El rajo Encuentro se conecta a la planta de electro-obtención de Centinela, aumentando su

Figura 2.5: Diseño de Lixiviación Mina Encuentro (óxidos).

En la etapa de construcción de proyectos mineros, los principales impactos sociales se asocian

Desde el 2016, el Grupo realiza un sistema de seguimiento de compromisos socioambientales

Las cuatro dimensiones (o componentes) de la RSE se pueden representar a través de una

Figura 3.1: Pirámide de la RSE.

Muy relacionado al concepto de responsabilidad social empresarial está el enfoque de resultado

La responsabilidad social corporativa es parte de la ética empresarial, la cual tiene una

Tabla 3.1: Niveles de la ética empresarial.