2

Contenido
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE
DESICIONES. ........................................................................................................................3
5.5 EL ANÁLISIS MARGINAL. .......................................................................................3
5.6 LOS COSTOS DE OPORTUNIDAD. .......................................................................4
5.7 PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO. ................................................5
5.7.1 Modelo para la toma de decisiones a corto plazo. ....................................5
5.7.2 Principales decisiones a corto plazo ..........................................................10
5.8 FIJACIÓN DE PRECIOS. ........................................................................................35
5.8.1. Método basado en el costo total. ...............................................................36
5.8.2. Método basado en el costeo directo. ........................................................39
5.8.3. Método basado en el rendimiento deseado. ............................................42
5.8.4. Método basado en cláusulas escalatorias. ..............................................44
5.8.5. Método basado en un determinado valor económico agregado. .......46
5.8.6. Precio de acuerdo con el costeo basado en metas. ..............................47
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................50
 3

EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

EN LA TOMA DE DESICIONES.

5.5 EL ANÁLISIS MARGINAL.

Uno de los principales errores que se cometen al tomar una decisión es la

manera en que se analizan los datos en relación con un problema, ya que
muchos administradores están acostumbrados a hacer los análisis por medio
del sistema total, es decir, fusionan los datos relevantes con los irrelevantes
para determinar la situación actual y las situaciones que pueden surgir en el
futuro. La presentación y el manejo de datos se deben estructurar de tal modo
que se puedan analizar mediante el sistema incremental o marginal, es decir,
sólo deben preocupar los costos o ingresos que se verán alterados por la
decisión que se piensa tomar.

El análisis incremental consiste en determinar el monto en que aumentaron

o disminuyeron los ingresos debido a una decisión específica, así como los
cambios que esa decisión provocó en los costos, por ejemplo, disminuciones
o incrementos. Si se comparan los movimientos operados en los ingresos con
los cambios en los costos, resulta un diferencial que se denomina utilidad
incremental o pérdida incremental, según los efectos que provoque la decisión,
que se puede calcular de la siguiente manera:
 4

Es conveniente aclarar que estas decisiones también tienen que enfrentar el

problema de la incertidumbre sobre el acontecimiento de dichos cambios en
los ingresos y gastos; sin embargo, para disminuir la incertidumbre se puede
calcular el valor esperado de cada una de las partidas y llegar a una decisión
más realista. También se puede usar la técnica de análisis de sensibilidad para
conocer con más precisión lo que puede ocurrir.

5.6 LOS COSTOS DE OPORTUNIDAD.

Costo de oportunidad: Es aquel que se origina al tomar una determinación

que provoca la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada
al llevar a cabo la decisión.

Es importante aclarar que no todos los datos que se requieren para tomar
decisiones son proporcionados por los registros de la contabilidad. Como se
ha explicado anteriormente, los datos contables sólo muestran lo que ha
ocurrido en el pasado y representan erogaciones de efectivo pasadas y
futuras; sin embargo, existen algunos costos necesarios para tomar decisiones
que no implican salidas de efectivo. Incluso en algunas circunstancias existen
costos adicionales que se consideran insumos de ciertas alternativas de
decisiones antes de efectuar su compra. Por ejemplo, cuando se está
analizando la posibilidad de mandar a fabricar una pieza, en el momento en
que se opta por una alternativa —aparte de los costos que disminuyen por no
fabricar, como materiales, mano de obra y otros— puede surgir un ahorro
debido a que la capacidad instalada para fabricar el producto se puede
canalizar hacia otras actividades, lo que genera un ahorro neto de cierta
cantidad. A esto se le conoce como costo de oportunidad, que es lo que se
deja de ganar por no elegir determinada opción. En el caso concreto de
estudio, es lo que se deja de ganar por no disponer de la capacidad instalada
 5

excedente para cierto tipo de actividades o usos alternos. En el momento en

que se elige determinado curso de acción, se desecha la oportunidad de seguir
otro curso, por lo que los beneficios cuantificables de la opción desechada
constituyen intrínsecamente un costo de oportunidad.

5.7 PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO.

5.7.1 Modelo para la toma de decisiones a corto plazo.

A continuación, se presenta un modelo para la toma de decisiones tácticas.

Los seis pasos de los que consta este modelo son:2

1. Reconocer y definir el problema.

2. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar
alternativas que no son factibles.
3. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles.
Clasificar los costos y beneficios como relevantes o irrelevantes y eliminar
estos últimos para el análisis de las alternativas.
4. Obtener el total de costos relevantes y los beneficios que atrae cada
alternativa.
5. Considerar factores cualitativos.
6. Seleccionar la alternativa con que ofrezca el mayor beneficio.

Estos seis pasos definen un modelo simple de decisiones. Un modelo de

decisión es un conjunto de procesos que, si son seguidos consistentemente,
llevarán a la toma de una decisión. En el siguiente cuadro se desglosa la
secuencia de los pasos a seguir:
 6

Paso 1. Definir el problema.

El primer paso es reconocer y definir un problema específico. Por ejemplo, los

miembros del consejo administrativo de la compañía VIPA reconocen la
necesidad de más espacio para oficinas, almacenes y producción. La cantidad
de espacio necesario, las razones para que se dé esta necesidad, y de qué
forma se utilizará el espacio adicional son todas dimensiones importantes del
problema. Sin embargo, la pregunta central es cómo se obtendrá el espacio
adicional.

Paso 2. Identificar alternativas.

El segundo paso consiste en una lluvia de ideas con todas las posibles
alternativas para solucionar el problema. En el caso de VIPA, se encontraron
las siguientes alternativas:
 7

1. Construir una nueva planta.

2. Rentar una planta más grande y arrendar la actual.
3. Rentar una planta adicional.
4. Rentar un almacén adicional.
5. Comercializar productos ya manufacturados en lugar de continuar
produciéndolos.

Como parte de este paso, VIPA debe eliminar las alternativas que no son
factibles en función del costo (financiero y de oportunidad) y del riesgo que
cada una implique para la empresa. La primera alternativa es desechada
porque implica mucho riesgo para la compañía; la segunda no es posible
ejercerla a una cláusula impuesta por el banco en un préstamo bancario
otorgado a VIPA y que establece que el bien con gravamen no puede ser
arrendado hasta que se liquide el préstamo; la tercera opción se rechazó
porque implicaba que la situación actual se iba a revertir y la empresa iba a
tener costos muy elevados por la capacidad ociosa. Sin embargo, las opciones
4 y 5 resultaron factibles puesto que se encontraban en los rangos de costo y
riesgo aceptables para la compañía y, por otro lado, resolvían el problema de
espacio.

Paso 3. Identificar los costos y beneficios asociados con cada

alternativa.

En el tercer paso de esta metodología se identifican los costos y beneficios

relacionados con cada alternativa factible. En este punto, los costos
irrelevantes más obvios deben ser eliminados para hacer el análisis de las
alternativas disponibles.
VIPA determinó que los costos de producción son los siguientes:
 8

Además, se requiere rentar una bodega extra para resolver el problema de

espacio si VIPA opta por continuar produciendo. Existe una nave industrial
disponible que cuenta con los requisitos de VIPA en cuanto espacio, con una
renta anual de $135,000. La segunda alternativa factible —comprar el producto
ya hecho y tan sólo comercializarlo— implicaría un costo de $460,000, que es
el precio que el proveedor externo daría a VIPA por la manufactura del
producto.

Cabe aclarar que conforme los patrones de flujo de efectivo se van

complicando, resulta más difícil obtener un flujo de efectivo igual para ambas
alternativas. En tal caso, se deberá de recurrir a métodos de valuación a largo
plazo (por ejemplo, Valor Presente Neto, Tasa Interna de Rendimiento,
etcétera).

Paso 4. Total, de costos relevantes y beneficios obtenidos de cada

alternativa factible

De acuerdo con lo expuesto en el paso anterior, VIPA estima un costo para la

alternativa 4 de $480 000 y de $460 000 para la alternativa 5. La comparación
es la siguiente:
 9

El costo diferencial de $20,000 se encuentra a favor de la alternativa 5.

Paso 5. Considerar factores cualitativos.

Aun cuando los costos e ingresos relacionados con las alternativas son de
suma importancia, no son suficientes para decidir entre alguna de las
alternativas existentes. Los factores cualitativos pueden influir en la elección
del administrador. Por ejemplo, en la decisión que está enfrentando VIPA en
cuanto a continuar produciendo o adquirir a un proveedor el producto ya
manufacturado existen factores importantes que, aunque no pueden
cuantificarse, resultan importantes al momento de tomar la decisión como:
calidad del producto, confiabilidad del proveedor, la estabilidad de precios, las
implicaciones que tendría en los empleados y en las relaciones laborales la
disminución de actividades, etc. Tomemos como ejemplo los dos primeros
factores (calidad del producto y confiabilidad del proveedor) a fin de explicar la
importancia de los factores cualitativos.

En el caso de la calidad, si la alternativa de adquirir el producto a un proveedor

externo no asegura que los productos cumplan con los estándares de calidad
de VIPA, el beneficio económico de elegir esta opción puede ser engañoso,
pues posteriormente se puede dar el caso de que VIPA tenga que gastar más
en servicio posventa (garantías, reclamaciones, etc.) e incluso que su imagen
se vea dañada ante sus clientes actuales. De la misma manera, si el proveedor
no es confiable, VIPA tendría problemas de abastecimiento puesto que no
 10

podría cumplir con la demanda de producto hecha por sus clientes en el tiempo
que ellos esperan.

Para considerar los factores cualitativos en cuenta, se debe primero

identificarlos y, posteriormente, tratar de cuantificarlos. En muchas ocasiones,
es posible cuantificar los factores cualitativos —aunque esto puede resultar
algo difícil—. Por ejemplo, la posibilidad de que el proveedor no cumpla con
los pedidos de VIPA a tiempo puede ser cuantificado como el número de días
de retraso multiplicado por el costo del sueldo de los vendedores que no
pudieron realizar su labor. Finalmente, los verdaderos factores cualitativos —
como el impacto de órdenes retrasadas en la preferencia de los clientes por
VIPA— deben de ser considerados en el paso final del modelo de toma de
decisiones: la selección de la alternativa que genere mayores beneficios.

Paso 6. Tomar la decisión.

Una vez que tanto los costos relevantes como los beneficios generados por
cada alternativa factible han sido considerados y que se han considerado los
factores cualitativos, entonces es posible tomar una decisión. En el caso de
VIPA, el compromiso con la calidad de sus productos y la responsabilidad
social que tiene la empresa con sus empleados influyeron para que se optara
por continuar produciendo y rentar un almacén adicional. La selección de la
mejor alternativa debe estar basada invariablemente en la manera en que
dicha alternativa se apega a la estrategia del negocio.

5.7.2 Principales decisiones a corto plazo

Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que más
comúnmente enfrenta la administración:
 11

1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.

2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.
3. Cerrar la empresa o seguir operándola.
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.
5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.
6. Agregar una nueva línea de productos.
7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9. Trabajar un solo turno o varios.
10. Disminuir o aumentar la publicidad.
11. Operar en uno o en varios mercados.
12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto
proceso.
13. Modificar el plazo de crédito de los clientes.
14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
15. Aprovechar o no el descuento que se está ofreciendo por pronto pago.
16. Cambiar o no los niveles de inventarios.

Éstas son algunas de las circunstancias que requieren información contable

para seleccionar la opción más conveniente para la empresa.

La metodología que ilustra estas decisiones es la siguiente:

a) Se presentará la información de la situación que tiene la empresa, y la

descripción de la situación a la que desea cambiar (utilizando ejemplos
cuantitativos).
b) Se realizará el análisis marginal de las opciones y se seleccionará la mejor.
c) Se complementará el análisis con la información cualitativa, que deberá
tomarse en consideración en cada circunstancia.
 12

Esta metodología se utilizará para ilustrar mejor el empleo de datos,

respetando el método científico para su análisis.
Cuando se evalúan las alternativas de solución de una decisión a corto plazo,
se deben examinar todos los posibles acontecimientos actuales y futuros en
las diferentes áreas de la empresa, de tal manera que antes de tomar la
decisión se asegure el éxito no sólo del proyecto específico sino de toda la
organización.

La mejor alternativa será aquella que maximice la utilidad de la empresa,

aunque en las decisiones a corto plazo sería la que genere el mayor margen
de contribución, es decir, la que contribuya más a los costos indirectos.

A continuación, se ofrecen algunos ejemplos que servirán para demostrar lo

que se ha explicado:

1. Fabricar internamente o por medio de terceros

Hoy en día muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en

ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la única manera de aceptar
dicha solicitud es mandando maquilar algunos productos o partes, de tal
manera que uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores
puedan satisfacer la demanda.

Ejemplo:

La fábrica Cueva Sada, S.A., produce varias líneas de artículos que incluyen
ciertas partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o externamente.
El costo de fabricar una de las piezas, denominada sujetador A, es la siguiente:
 13

El número de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50 000 unidades. Un

taller de la ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo de $80 cada una, más
un costo de $50 000 por concepto de flete. La decisión de mandar fabricar
externamente generaría cierta capacidad ociosa que podría utilizarse para
producir piezas que generarían ahorros netos de $400 000. La capacidad
normal para producir esta línea es de 50 000 unidades.

Solución:

De acuerdo con la información del análisis, se observa que la mejor decisión

es seguir fabricando, ya que el costo de fabricar es de $3 900 000 contra $4
050 000, que es el costo de maquilar. El costo que fue irrelevante en la decisión
es relativo al millón de pesos (50 000 piezas multiplicadas por la tasa fija $20)
de gastos fijos que no cambiarían si se mandara fabricar externamente, porque
son los prorrateados de la depreciación de la maquinaria ya adquirida. Los
 14

$400 000 de ahorros netos que se pueden lograr si se dedica esa capacidad
a otras actividades constituyen un costo de oportunidad ante la alternativa de
seguir fabricando internamente.

Información cualitativa: Si la decisión basada en los datos cuantitativos

hubiera sido mandar fabricar externamente, habría que tomar en
consideración la calidad en la fabricación de las piezas por parte del taller, la
seguridad en la entrega oportuna por parte del proveedor, así como la
utilización que se podría dar a la capacidad ociosa generada.

2. Composición óptima de líneas.

Uno de los problemas más serios es la necesidad de unir los esfuerzos entre
ventas y producción para optimizar los insumos y maximizar las utilidades. El
director de ventas tradicional cree que la información sobre costos de cada
una de las líneas es algo que compete a la producción; a él sólo le interesa
cómo conquistar el mercado, o sea, cómo aumentar las ventas. La época en
que cada área trabajaba independientemente ha quedado atrás; en la
actualidad se requiere una constante comunicación y cooperación entre todas
las funciones para optimizar los esfuerzos comunes, es decir, el trabajo en
equipo es imprescindible.

El director de ventas necesita conocer cuáles líneas son las que dejan mayor
margen de contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa, para
tratar de colocar en el mercado dichas líneas; el departamento de producción
debe producir esas líneas para maximizar las utilidades de la empresa o bien
para maximizar el flujo de efectivo.

Ejemplo:
 15

La compañía El Tiempo produce y vende tres líneas:

Flujo de efectivo disponible: $2,500,000

De esto se desprende que la mezcla óptima para lograr una buena liquidez
sería:

No hay que olvidar que también el volumen por línea debe ser analizado,
aunado al margen de contribución por línea en función de la restricción
existente, que en el caso anterior era el flujo de efectivo.

3. Eliminación de un producto

Una de las técnicas más adecuadas para lograr un crecimiento sano y que a
la vez maximice el valor de la empresa es la desinversión. Es increíble el
número de empresas que se resisten a eliminar ciertas líneas, más por motivos
sentimentales que racionales. Ejemplo de ello es la opinión que emitió el
 16

director general de un grupo de Monterrey: “Sé que esta línea arroja pérdidas
contables y su margen de contribución es negativo, pero no podemos
eliminarla porque con ella nació el grupo. Es parte de nuestra historia”. Los
sentimientos personales de los ejecutivos son muy respetables, pero ese
grupo crecería y sería más sólido si se suprimiera esa línea. Esta situación es
muy frecuente en Latinoamérica.

Ejemplo:

La empresa Ku Va Ki considera eliminar el producto maletines repujados

porque los estados financieros muestran que se vende con pérdidas. Al
estudiarse el problema, el consejo de administración solicitó al contralor
general los estados financieros anuales, especialmente el estado de
resultados. El documento fue inmediatamente presentado por el contralor en
la reunión de consejo.
 17

La decisión de eliminar el producto maletines repujados no puede ser tomada

únicamente sobre la base de los datos que arroja el estado de resultados. No
se puede tomar una decisión acertada si se mezclan datos relevantes con
irrelevantes. Es necesario utilizar el análisis marginal, es decir, comparar los
costos que son directamente identificables con la producción y las ventas del
producto del cual se estudia la posibilidad de eliminación, con los costos que
son indirectos y comunes a la producción y venta de todos los productos.
Realizando el análisis de cada una de las partidas de costos se determinó lo
siguiente:

a) El material directo es variable para cada producto.

b) La mano de obra es fija.
c) Los gastos indirectos de fabricación son de $3,400,000 ($1,050,000 son fijos
y $2,350,000 variables) y varían en función de 50% del costo de materiales
directos: $2,000,000, sillas de vaqueta; $150,000, sacos de gamuza, y
$200,000, maletines repujados.
d) Los gastos de venta y administración ascienden a $6,900,000 ($2,800,000
son fijos y $4,100,000 variables), que corresponden a 20% en función de las
ventas: maletines repujados, $400,000; sacos de gamuza, $600,000, y sillas
de vaqueta, $3,100,000.
e) Los costos y gastos fijos no cambiarán si se elimina maletines repujados,
porque no tiene relación con el volumen de producción o de venta, sino con
una capacidad instalada determinada.

Solución.

A continuación, se presenta el estado de resultados de 2009, según el sistema

de costeo directo:
 18

El estado de resultados con el método de costeo directo muestra que a pesar

de que el producto maletines repujados no recupera los costos fijos asignados
a él con su margen de contribución, retribuye todos sus costos variables y
contribuye a cubrir parte de los costos fijos de la empresa. Es decir, los
ingresos incrementales excedieron a los costos marginales en $1,000,000, de
tal forma que si se elimina se obtendría una utilidad de operación de
$1,100,000 en lugar de $2,100,000. De este análisis se desprende que no se
debe eliminar ese producto. En este estudio se supuso que al eliminar esa
línea no se alteraba ningún tipo de costo, ni variable ni fijo. Así pues, si esto
llegara a ocurrir habría que efectuar los cambios pertinentes en el análisis,
porque el análisis marginal toma en cuenta los cambios ocurridos en los
ingresos y en los costos, comparando dichos cambios y calculando el ahorro
neto para tomar la decisión más conveniente.
 19

Información cualitativa: Es necesario analizar si la eliminación de

determinado producto no afectará el mercado de otras líneas, o si el traslado
del personal dedicado a la producción de cierto producto a otra área no
repercute en la eficiencia en la producción, en la moral del grupo, en la imagen
ante los trabajadores, etcétera.

4. Aceptación de una orden especial.

Cuando en el capítulo seis se analizó el uso del costeo directo para fijar el
precio de exportaciones, se hizo notar que en México existen muchas
empresas con capacidad instalada excedente, situación que impide
incrementar las utilidades y sanear la economía nacional. Actualmente la
estrategia de exportar puede generar un superávit en la balanza comercial,
pero esto se logrará sólo si las empresas producen con normas mundiales de
alta calidad.

Una de las estrategias más recomendadas para aprovechar la capacidad

ociosa es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en producir más del
mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra línea de
productos a cierto precio que genere determinado margen de contribución para
cubrir los costos fijos. Ésta es una herramienta valiosa que el empresario
mexicano tiene a su disposición para disminuir su capacidad ociosa y lograr
un crecimiento más rápido de la empresa.

Ejemplo:

Una empresa produce y vende 50,000 unidades, pero la planta tiene

capacidad para 100,000. Ha recibido una oferta especial de compra de 30,000
unidades a un precio de $120 cada una, mientras que el precio al que vende
en el mercado es de $180 por unidad. El director pide al contralor que le
 20

presente un estado de resultados de las ventas normales planeadas para el

próximo año.

Nota: En este ejemplo se supone que la mano de obra cambiará debido a que
será necesario contratar más personal para satisfacer este pedido especial.

Del total de gastos de administración y venta, $200,000 son fijos y $10

corresponden a cada unidad vendida. En el presente año, esto corresponde a
$500 000 de gastos variables de venta. Como es de esperarse, al analizar el
estado de resultados el director general duda en aceptar este pedido especial
argumentando que no es deseable debido a que el costo de producción de
cada unidad es de $160, el cual es muy superior al precio especial de venta,
$120, aparte de los gastos de operación.
 21

¿Pero qué es lo que distorsiona el análisis del director general? Está usando
el sistema total, e incluye datos relevantes e irrelevantes. Para tomar una
decisión es necesario utilizar el análisis incremental o marginal, en este caso,
sobre la base de 30,000 unidades adicionales, que es el pedido especial.

Solución.

Este análisis demuestra al director general que si no acepta este pedido

especial estará rechazando $300,000 de utilidades, porque los costos fijos de
fabricación y de operación no sufren ningún cambio si se acepta o no el pedido.

Información cualitativa: Es importante convenir que el cliente que hace el

pedido no intervenga en el mercado actual de la compañía. Por otro lado, hay
que considerar los problemas que pueden originar los obreros eventuales y la
forma en que se manejará dicho personal. También hay que tener en cuenta
el posible daño a la industria derivado de la baja cotización del producto y el
costo de oportunidad de aceptar el pedido.
 22

5. Seguir procesando o vender

Otra de las técnicas para reducir la capacidad ociosa o para incrementar

utilidades es seguir procesando un artículo que hasta el momento se vendía
con determinado grado de adelanto en su fabricación respecto a lo que
constituye el acabado final del producto.

Ejemplo:

Suponga una empresa que fabrica un producto hasta cierto punto de su

proceso y luego lo vende a otras que lo siguen procesando para que pueda
venderse en el mercado. Actualmente, la empresa fabrica 50,000 unidades
que son vendidas para continuar su procesamiento. Los datos relacionados
con este producto son:
 23

En una junta de consejo, uno de los miembros indicó la posibilidad de llevar a

cabo todo el procesamiento del producto, que hasta la fecha se ha estado
vendiendo a otras empresas para que lo terminen. Pidió que para la próxima
reunión mensual el contralor preparara un informe del precio al cual se puede
vender, así como de los costos adicionales que se producirían. Dicho estudio
mostró la siguiente información:

Al estudiar estos datos, el consejo no podía tomar la decisión sobre si debería

o no seguir procesando, por lo que pidió al contralor que se los presentara en
un análisis marginal.

Solución.

Como se ha explicado anteriormente, el proceso consiste en determinar qué

costos y qué ingresos se modifican, eliminando del estudio los costos o
ingresos irrelevantes. En este caso, los costos fijos de fabricación y de venta
permanecen constantes para un volumen de 50,000 unidades y sólo se
modificarán por el aumento que se generará, según informa el contralor.
 24

Basado en este informe, el consejo decidió seguir procesando el producto,

porque arrojaba una utilidad incremental de $1,300,000. Los supuestos de este
ejemplo son que la empresa tenía capacidad para seguir procesando, no
requería inversiones adicionales y sólo se incrementaban ciertos costos fijos
no relacionados con inversiones en activos.

Información cualitativa: Es necesario averiguar si el personal actual o el que

se va a contratar requerirá entrenamiento especial para ese nuevo proceso y
si esa falta de experiencia afectará la eficiencia, lo que aumentaría el costo.
También hay que determinar si la empresa conoce el mercado en el cual se
va a colocar el nuevo producto, para ver, entre otras cosas, qué tipo de
estrategia va a utilizar.

6. Cambio en el periodo de crédito.

La administración de las cuentas por cobrar es una de las actividades

operativas más importantes para cualquier compañía, no sólo por el impacto
que tiene sobre las ventas sino porque determina los flujos de efectivo que
recibirá de éstas y, en última instancia, sus niveles de liquidez. En este sentido,
 25

la determinación de las políticas de crédito es uno de los aspectos más

delicados para la empresa. Si bien es cierto que un cambio en el periodo de
crédito impacta a las empresas en sus niveles de ventas, por otro lado, los
riesgos y costos de oportunidad varían.

Si una empresa decidiera aumentar su periodo de crédito, se esperaría que

sus ventas se incrementaran, pues las nuevas condiciones de crédito atraerían
tanto a actuales como a nuevos clientes; sin embargo, eso no necesariamente
implica que las utilidades se incrementarían, puesto que se incurriría en costos
de oportunidad de los recursos financieros y se incrementaría el riesgo de
incobrables. Lo contrario sucedería si se impusieran periodos de crédito más
cortos; se perderían algunas ventas, pero se liberarían recursos invertidos en
las cuentas por cobrar y se disminuiría el riesgo de incobrables.

Ejemplifiquemos lo anterior.

Ejemplo:

Supongamos que la empresa Laborin, S.A., tiene actualmente ventas por

$2,400,000, un margen de contribución de 15% de las ventas, y un periodo de
crédito de 30 días. Como estrategia para incrementar los ingresos de la
compañía, el gerente de ventas ha propuesto aumentar el periodo de crédito
a 60 días, lo cual traería un aumento de $300 000 anuales en los ingresos.
¿Será conveniente aumentar el periodo de cobro?

Solución.

A fin de analizar la propuesta del gerente de ventas de Laborin, S.A., debemos

primero calcular el monto de las cuentas por cobrar que tiene la empresa antes
de adoptar la nueva política. Si actualmente tiene ventas por $2,400,000
 26

(asumiendo que 100% son a crédito) y otorga 30 días de plazo, el saldo de

cuentas por cobrar se calcularía como sigue:

Una vez calculado el monto de cuentas por cobrar de Laborin, el siguiente

paso es analizar el efecto que tendrá sobre las ventas y las cuentas por cobrar
el aumentar los días de crédito. Para hacerlo, debemos analizar por separado
el efecto de las ventas actuales, que pasarían de un periodo de cobranza de
30 a 60 días, y el de las ventas adicionales.

a) Ventas actuales.
Se sabe que el monto promedio de cuentas por cobrar actualmente es de
$200,000; sin embargo, este monto cambiaría si se expandiera el periodo de
crédito, tal como se muestra a continuación:
 27

De esta manera, las cuentas por cobrar por concepto de las ventas actuales
cambiarían a $400,000, es decir, un aumento por $200,000. ¿Qué impacto
tiene esto sobre la compañía? Si no se aceptara el nuevo periodo de crédito,
esos $200,000 podrían utilizarse para otros fines en lugar de estar “detenidos”
en cuentas por cobrar. Por lo tanto, la empresa incurre en un costo de
oportunidad de tales recursos. Suponiendo que la empresa pudiera utilizar
esos recursos para pagar una deuda bancaria que tiene un costo de 20%, la
empresa tendría un costo de oportunidad por ese porcentaje. El cálculo sería
como sigue:

($200,000) (20%) = $40,000, lo cual representa el costo de oportunidad de la

compañía por los $200 000 adicionales en cuentas por cobrar por el aumento
del periodo de cobro a los clientes actuales.

b) Ventas actuales.
En el caso de las ventas nuevas, se sabe que éstas ascenderían a $300,000;
sin embargo, no todo eso tendría un impacto diferencial en la utilidad, puesto
que aún tiene que descontarse el monto de costos variables. Por ende, el
beneficio neto que tendrá Laborin, S.A., por estas nuevas ventas es por el
margen de contribución adicional que éstas crearán. Tomando en
consideración que el margen de contribución de la empresa es de 15% de las
ventas, el beneficio neto por las ventas nuevas sería por $45,000 ($300,000
multiplicado por el margen de contribución de 15%).

Estas ventas adicionales conllevan también un nuevo costo. Para su cálculo,

se utiliza un tratamiento ligeramente diferente al que se explicó para las ventas
actuales. Retomando los datos de Laborin, S.A., se sabe que las ventas
aumentarían a $300,000 y éstas tendrían un periodo de cobro de 60 días. Si
utilizamos las fórmulas mostradas anteriormente, el monto de cuentas por
cobrar relacionadas con estas nuevas ventas, se calcula a continuación:
 28

¿Cuál es el costo de oportunidad de estas nuevas ventas? Ciertamente, al ser

ventas nuevas, la inversión que realizó la empresa para realizarlas se limita a
su margen de contribución. En pocas palabras, Laborin, S.A., invirtió para la
producción de estas nuevas ventas, no para ampliar el financiamiento de las
ya existentes. Esta inversión asciende a $42,500, puesto que el resto de los
$50,000 corresponde al margen de contribución ($50,000 X 15% = 7,500).

De acuerdo con lo anterior y tomando en cuenta el mismo costo de los

recursos, es decir 20%, el costo de oportunidad de estas nuevas ventas se
calcularía como sigue:

($42,500) (20%) = $8,500

Por lo tanto, el costo de oportunidad de las nuevas cuentas por cobrar sería
de $8,500.

Con la información anterior, el análisis marginal para la propuesta de aumentar

el periodo de crédito a clientes de 30 a 60 días sería como sigue:
 29

De acuerdo con el análisis anterior, a Laborin, S.A., no le resulta provechoso

incrementar los días de crédito a clientes, puesto que esto ocasionaría que las
utilidades totales de la compañía disminuyeran en $3,500, puesto que el
beneficio adicional obtenido (el margen de contribución de los $300,000 de
nuevas ventas) no es lo suficientemente grande para cubrir los costos de
oportunidad de los recursos invertidos en las cuentas por cobrar.

Información cualitativa: El cambio en las políticas de crédito impacta al

volumen de ventas de la compañía. Uno de los factores a considerar es que,
a mayor periodo de crédito, mayor será también el riesgo de incobrabilidad.
Por lo tanto, es necesario conocer la solvencia moral y la capacidad de pago
de los clientes a quienes se les otorga crédito, para evitar mora en el cobro o
incluso que estas cuentas por cobrar se conviertan en incobrables.

7. Cambio en el descuento por pronto pago.

Otorgar descuentos por pronto pago es una forma sencilla de acelerar el

proceso de cobranza para las compañías. Cuando una compañía cambia su
política de descuentos por pronto pago, ocurre un impacto inmediato en el
monto de cuentas por cobrar, y, por ende, en la liquidez de la empresa. Sin
embargo, esto se tiene que analizar con cuidado ya que, aunque disminuye el
periodo de cobranza (más clientes estarán dispuestos a aprovechar el
descuento y no optar por el crédito) también disminuye de forma directa la
utilidad, puesto que las ventas netas serán menores. Para explicar lo anterior,
analizaremos la siguiente situación.

Ejemplo:

Marcsala, S.A., tiene ventas anuales por $2,100,000, y el saldo promedio de

cuentas por cobrar es de $350,000, lo que equivale a un periodo promedio de
 30

cobro de 60 días. Marco Salazar, director de finanzas de la compañía, ha

comentado en la última junta de directores que, si se ofrecieran descuentos
por pronto pago, la cobranza se agilizaría. Salazar estima que, si se ofrecieran
condiciones 2/10 n/30, 35% del total de ventas actual aprovecharía este
descuento, y que las cuentas por cobrar se reducirían a la mitad. Marcsala,
S.A., tiene un costo de oportunidad de los recursos de 15% anual.

Solución.

Si se ofrece un descuento por pronto pago de 2%, el impacto neto en las

ventas sería una reducción de $14,700. Esto se debe a que no todos los
clientes utilizarán este beneficio por pronto pago; sólo una parte, equivalente
a 35% del volumen de ventas en pesos (esto es, $735,000 de los $2,100,000),
aprovecharía el descuento. Por lo tanto, la reducción en las ventas netas sería:

($735,000) (2%) = $14 700.

Por otro lado, las cuentas por cobrar se reducirían en 50% de acuerdo con las
estimaciones hechas por el director de finanzas. De ocurrir esto, implicaría una
reducción de $175,000 en las cuentas por cobrar de Marcsala. Estos $175,000
son recursos liberados para ser utilizados en otros fines, y con el costo de
recursos de 15% de la compañía, el beneficio que se tendría de esta reducción
sería:

($175,000) (15%) = $26,250.

 31

Con la información anterior, se puede realizar un análisis marginal para

determinar qué tan conveniente es aceptar una política de descuento para
Marcsala, S.A.

Por lo tanto, sería conveniente para Marcsala, S.A., empezar a ofrecer

descuentos por pronto pago, puesto que a pesar de que existe una reducción
en las ventas netas de la compañía, el costo de liberación de recursos es
mayor.

Información cualitativa: Se debe analizar cuáles clientes serán los que

aprovecharían el descuento por pronto pago. En el caso de Marcsala, por
ejemplo, las ventas a clientes que aprovecharían el descuento asciende a
35%, y eso se tradujo en una reducción de las cuentas por cobrar de 50%; sin
embargo, este patrón no necesariamente aplicaría en todas las situaciones,
puesto que pudiera darse el caso que los clientes que aprovechen los
descuentos serían aquellos que tienden a pagar casi de inmediato sus cuentas
por cobrar con la compañía, y por ende, no habría una reducción significativa
en las cuentas por cobrar.

En industrias con un alto nivel de competencia o una baja diferenciación de

producto, las condiciones de crédito se vuelven un factor de ventaja
competitiva importante. Es por eso que el administrador debe conocer
perfectamente las características de la industria y el perfil de sus clientes para
lograr establecer descuentos que resulten atractivos para los clientes y que a
la vez sean provechosos para la empresa en cuanto a la reducción de cuentas
 32

por cobrar (y por consiguiente, del riesgo de incobrabilidad), la confianza de

los clientes y la capacidad para atraer clientes nuevos a la empresa.

8. Pagos a proveedores.

Una idea generalizada en los negocios es que el financiamiento con

proveedores es por naturaleza el menos costoso. Sin embargo, una decisión
importante para las compañías es determinar hasta qué punto es conveniente
financiarse con proveedores, sobre todo si existe la posibilidad de aprovechar
un descuento por pronto pago.

Desde la perspectiva de la empresa como cliente (y no como proveedor, como

se mostró en la sección pasada), el no aprovechar un descuento conlleva un
costo implícito de financiamiento. Este costo se puede determinar utilizando
una fórmula conocida como tasa anualizada de descuento, la cual se calcula
de la siguiente manera:

Donde PSD (periodo sin descuento) es el número de días que pasan entre que
termina el periodo con descuento y el día límite de pago.

Para ejemplificar lo anterior, utilicemos el siguiente ejemplo.

Ejemplo:

El gerente de pagos de JCGonzález, S.A., el señor Vera, se encuentra

analizando el pago de una factura de $450,000 a uno de sus proveedores
principales, Materiales Exclusivos, S.A. La política de descuentos de
 33

Materiales Exclusivos es de 5/10 n/30 (periodo de crédito de 30 días, con un

descuento de 5% si paga dentro de los primeros 10 días). El señor Vera,
después de conversar con el dueño de la compañía, sabe que la empresa no
tiene los recursos en efectivo suficientes para cubrir esa deuda antes de lo
programado (esto es, en 30 días), y que la única manera de pagar antes para
aprovechar el descuento sería recurriendo a la línea de crédito que tiene la
compañía con Banco del Centro. “Comprenderá, señor Vera, que no tiene
sentido sacar un crédito a 35% anual para aprovechar un descuento de sólo
5%”, argumentó el dueño.

Solución.

Si el análisis se basara simplemente en comparar la tasa de descuento

ofrecida por el proveedor contra la tasa bancaria, definitivamente el argumento
de no utilizar la línea de crédito por ser más cara tiene sentido. Sin embargo,
hay un factor que aparentemente no está tomando en cuenta, y que es muy
común en las empresas: la tasa bancaria se muestra de forma anual, mientras
que el costo de oportunidad de no aprovechar el descuento se reduce al
periodo sin descuento con el proveedor. Es para esta comparación que
recurriremos a la tasa anualizada de descuento.

A la luz de la TAD, resulta que el no aprovechar el descuento implica un costo

anual de financiamiento de 96%. La lógica de esta herramienta es sencilla: si
JCGonzález no aprovechara el descuento, estaría financiándose a una tasa
 34

de 5.2% (5%/ [100% - 5%]) durante el periodo de 20 días que pasa desde que
se pierde el descuento hasta que llega el tiempo límite de pago. Al presentarse
en forma anualizada (5.2%* [365/20]), el no aprovechar el descuento tiene un
costo anual para la empresa de 96%.

La TAD nos brinda la oportunidad de comparar de forma porcentual el costo

de no aprovechar el descuento. Este análisis, sin embargo, puede llevarse a
cabo con un análisis marginal. Si JCGonzález, S.A., recurriera al préstamo
para aprovechar el descuento, y asumiendo que el préstamo al banco se
cubriera en la fecha programada para pagarle al proveedor (es decir, en un
plazo de 30 días), se tendría lo siguiente:

Monto a pagar al proveedor: $441,000 ($445,000 menos el descuento de 2%)

Monto del préstamo: $441,000 Interés a pagarle al banco por 20 días de
crédito: $7,249 ($441,000 x 30% x [20/360]).
Lo anterior, expresado en forma de análisis marginal, sería:

Como se aprecia, en el caso de JCGonzález es mejor aprovechar el descuento

por pronto pago, puesto que el costo de oportunidad de no aprovecharlo es
mayor que el costo financiero que se tendría que pagar al banco para hacerlo.
 35

Información cualitativa: La TAD nos indica cuál es el costo de oportunidad

de no aprovechar un descuento. Sin embargo, se tendría que considerar que
en muchas ocasiones las empresas no tienen acceso a recursos para
aprovecharlos, y por lo tanto para hacerlo tendrían que desviar efectivo de
otras actividades para pagar al proveedor. Se debe analizar qué tipo de
actividades “prestarían” su efectivo al pago a proveedores, en función de la
importancia y la urgencia de éstas para la operación (e incluso, la estrategia)
de la empresa.

5.8 FIJACIÓN DE PRECIOS.

Uno de los problemas cotidianos que enfrenta la administración de una

empresa es la cotización de productos, es decir, la fijación del precio al cual
se deben vender. Cuando se analizó el capítulo del modelo costo-volumen-
utilidad se explicó que existen tres variables fundamentales en las que
descansa el éxito de las empresas; en esta sección se profundizará en los
diferentes métodos que se han desarrollado para manejar la variable precio
dentro de las restricciones del mercado, como tomar en cuenta a la
competencia. Las empresas que tienen precios controlados poco o nada
tienen que hacer en esta área. Sin embargo, todas las empresas, tengan o no
control de precios, deben conocer y analizar estos métodos para la fijación de
los mismos.

De acuerdo con las condiciones que prevalezcan en el mercado, se debe

definir a qué precio se colocará el producto.
Entre los principales métodos para fijar precios se pueden mencionar:
 36

5.8.1. Método basado en el costo total.

Consiste en aumentar el costo total, que incluye tanto los costos de producción
como los de operación y el porcentaje deseado por la alta gerencia, en función
de las utilidades que se desean lograr. Este método es utilizado por la mayoría
de los empresarios mexicanos. Sin embargo, presenta cierta dificultad que
debe ser tomada en consideración. En la distribución o prorrateo de los costos
fijos, el precio que se debe cotizar dependerá del volumen de producción, lo
que llevaría a fijar diferentes precios dependiendo de dicho volumen. Este
problema debe ser resuelto determinando cuál será la capacidad normal que
servirá de base para la distribución de los costos fijos.

Por ejemplo, una empresa fabrica y vende un producto cuya estructura de

costos es la siguiente:

Los costos fijos de producción anuales son de $3,000,000. Con una

producción de 100,000 unidades se obtiene la tasa de aplicación; lo mismo
ocurre para la tasa fija de gastos de venta, si se supone que las ventas son
iguales a la producción.
 37

La empresa tiene capacidad para elaborar 200,000 unidades anuales. Si la

política para fijar el precio es incrementar 20% el costo total, el precio sería:
(100 X 1.20) = $120. Pero si las ventas no son de 100,000 unidades, ¿qué

sucederá con el precio? Las ventas no son iguales a la producción, por lo que
el precio oscila y no se obtiene lo deseado. Supónganse los siguientes
volúmenes de producción:

El precio de venta está sujeto a la cantidad producida. Si se decide producir

100,000 unidades a un precio de $120 cada una, y las ventas reales son de
sólo 80,000 unidades, se obtendría la siguiente utilidad:
 38

Se observa que la utilidad de $800,000 es sólo 8%, no 20% del costo que se
deseaba. Esta disminución se debió a que el precio de $120 era válido si los
costos fijos se prorrateaban entre un volumen de 100 000 unidades vendidas.
En el momento en que las ventas sean de 80,000 unidades, los $120 dejan de
ser operativos como precio. Para lograr 20% habría que calcular la nueva tasa
fija:

De aquí se deduce que el precio sería:

Una de las bases más usadas para obtener la tasa fija es la capacidad normal
—un promedio de la producción de años pasados que toma en cuenta las
fluctuaciones de la demanda, lo que genera la estabilidad del precio dentro del
mercado—. Si se calcula la tasa fija con base exclusiva en las unidades
vendidas, no se conoce la cantidad real que se venderá; tampoco es correcto
que el consumidor pague los costos fijos de la capacidad instalada excedente,
cuya reducción es responsabilidad del fabricante. La principal ventaja de este
método es que asegura la recuperación total de los costos, una condición
imprescindible para reemplazar la capacidad instalada cuando sea necesario.
Cuando el mercado está en un proceso de contracción, hay que evitar caer en
la descapitalización.
 39

Sin embargo, este método tiene ciertas limitaciones:

a) No toma en cuenta la elasticidad de la demanda, lo cual es grave, ya que

no se puede negar que la cantidad demandada depende en gran parte del
precio al que se cotice.
b) No toma en cuenta el papel que desempeña la competencia, especialmente
ante la apertura económica de México desde hace varios años, lo cual es
importante para la fijación del precio al que se cotiza el producto, ya que las
utilidades que se generan dependen de la eficacia de las empresas para
reducir sus costos. Es necesario recordar que, a excepción del monopolio,
siempre hay que tener en cuenta la importancia de la competencia.
c) No es correcto que a todos los productos se les exija un porcentaje igual, ya
que la capacidad de cada producto para generar ingresos es diferente. Puede
ocurrir que se esté dejando de ganar por aplicar un porcentaje pequeño a un
producto que tiene mucha demanda.

5.8.2. Método basado en el costeo directo.

Cuando se estudió la decisión de aceptar una orden especial, se trató

parcialmente este método para fijar precios. A diferencia del basado en el
costo total, en este método el precio debe ser suficiente para cubrir los costos
variables y generar determinado margen de contribución que permita cubrir
parte de los costos fijos.

Este método, conocido también como marginal, es válido únicamente en las

siguientes circunstancias:

a) Que la empresa tenga capacidad instalada excedente.

 40

b) Que las ventas y las utilidades se incrementen al aceptar pedidos a un

precio más bajo del normal, sobre la base de costo total, a clientes diferentes
del mercado normal.
c) Que los pedidos no perturben el mercado actual.
d) Que no se propicie manejar precios dumping en el mercado internacional.

Estas condiciones obligan a pensar que sólo puede operarse a corto plazo,
porque la empresa podría caer en el error de aceptar todos los pedidos que
cubran los costos directos, y cuando exista la necesidad de remplazar la
maquinaria e instalaciones quizá no se cuente con suficientes fondos, lo que
significa una descapitalización. A corto plazo es conveniente aprovechar la
capacidad ociosa para no dejar de ganar, pero esto no debe convertirse en
una práctica normal de la administración porque es su responsabilidad tener
la capacidad instalada utilizándola en sus actividades normales de operación
y no en pedidos especiales.

Aparte del problema que este método puede originar, también se debe
considerar que los precios fijados con él no se pueden modificar fácilmente,
sobre todo si se hizo un contrato con un cliente. Además, la situación de la
empresa puede cambiar al incrementarse su demanda normal, lo que obligaría
a modificar el precio.

A continuación, se verá un ejemplo de fijación de precio por medio de este

sistema. Una empresa tiene la siguiente información de su estructura de
costos y de su producto, la muñeca Maquita:
 41

Los costos fijos de producción son de $2,500,000; la capacidad normal de

producción es de 50 000 unidades, de donde la tasa fija de aplicación será:

El costo de la mano de obra se considera fijo; la capacidad normal expresada

en mano de obra es de 50 000 horas, con un costo fijo de $2,000,000. La tasa
fija será:

Actualmente se están produciendo y vendiendo sólo 30 000 muñecas. Un

nuevo cliente desea comprar 10,000 a $130. Con el sistema de costeo total
sería rechazada la oferta, pero si se analiza mediante el método de costeo
directo la respuesta sería la siguiente:
 42

Actualmente la empresa tiene los siguientes resultados:

Al aceptar cotizar el precio sobre costeo variable, la pérdida contable se reduce

a $1,000,000, porque el pedido especial genera un margen de contribución de
$400,000.

5.8.3. Método basado en el rendimiento deseado.

A diferencia de los dos métodos analizados anteriormente, este parte de que

el precio debe ser fijado en función del rendimiento que desean las empresas
sobre la inversión total; en otras palabras, se basa en el principio de que el
precio debe garantizar una justa remuneración al capital invertido.
 43

Es indudable que una de las principales herramientas que usan los accionistas
para evaluar la administración es la tasa de rendimiento sobre la inversión,
porque a ellos lo que les interesa es que sus recursos generen utilidades
atractivas. Basándose en esta filosofía, se emplea la siguiente fórmula:

Donde las variables que intervienen significan:

CT= Costo total de unidades vendidas.

IF = Inversión fija (activos no circulantes).
IV = Inversión variable (capital en trabajo) expresada como un porcentaje de
ventas.
R = Rendimiento deseado.
U = Unidades vendidas.

En el siguiente ejemplo se aplicará la fórmula anterior:

 44

Cada producto consume una hora-máquina y una de mano de obra. La tasa

de $400 de mano de obra y los $200 de gastos indirectos de fabricación fijos
están prorrateados con base en 60,000 horas-máquina y 60,000 horas de
mano de obra, porque el costo fijo anual de la mano de obra es de $24,000
000 y el de los gastos indirectos de fabricación fijos es de $12,000,000.

La tasa de prorrateo de gastos fijos de operación correspondería a $50 por

unidad, en el supuesto de que se vendieran 60,000 unidades.

El costo total sería: ($1 250* x 60 000) = $75,000,000

El rendimiento deseado sobre la inversión es de 20%

Los activos que se tienen son:

Activos circulantes (capital en trabajo): 25% sobre ventas.

Activos no circulantes: $60,000,000.

5.8.4. Método basado en cláusulas escalatorias.

En muchas industrias, el costo de los insumos necesarios para llevar a cabo

su labor productiva varía constantemente debido a las condiciones del
mercado nacional y/o internacional (por ejemplo, el petróleo); de ahí la
importancia de que, a una empresa que trabaja con pedidos, y cuyo periodo
de entrega va más allá de dos o tres meses, le resultará difícil establecer un
precio fijo pues no se tiene la certeza de que los precios de los insumos
utilizados permanecerán constantes durante un periodo. Lo ideal es que el
 45

comprador y el proveedor se vean lo menos afectados; para ello, se han

desarrollado en la industria tres estrategias diferentes:

1. El cliente entrega un anticipo considerable, de tal manera que el proveedor

se proteja adquiriendo los insumos oportunamente.
2. El proveedor ayuda al cliente para que consiga un préstamo de una
institución bancaria que le permita entregar al proveedor el flujo de efectivo
necesario para que éste se proteja y respete el precio al comprador.
3. El procedimiento cada día más utilizado es el de las cláusulas escalatorias,
las cuales permiten que gane tanto el comprador como el proveedor. Por ser
el más utilizado en este tipo de circunstancias, a continuación, se explicará
técnicamente en qué consiste y después, mediante un ejemplo, se presentará
su aplicación.

PA = Precio actualizado.
PB = Precio base.
X, Y, Z = Insumos más importantes del producto.
A = Precio actualizado de cada insumo.
B = Precio base de cada insumo.
a, b, c, d = Proporción de cada insumo dentro del costo total.

Ejemplo:

La empresa Aceros del Norte manda fabricar una maquinaria a la empresa

Timsa. El precio base es de $12 000. Los principales insumos son: acero 50%,
mano de obra 15%, energéticos 25%, otros insumos 10%. El costo base del
acero es de $5,000; la mano de obra, $1,500; los energéticos, $2 500, y otros
 46

insumos, $1 000. El total del costo base es de $10,000. En el periodo del 1 de

noviembre de 2009 a la fecha de entrega, 1 de marzo de 2010, se modifican
los costos de los insumos: el acero sube 20%, la mano de obra 10% y los
energéticos 10%. Aplicando la fórmula de cláusulas escalatorias, el precio
actualizado quedaría como sigue:

5.8.5. Método basado en un determinado valor económico agregado.

El valor económico agregado (EVA) es un criterio cada día más utilizado para
tomar decisiones. En este apartado se explicará cómo, a partir de un
determinado EVA deseado por los accionistas, se puede llegar a determinar el
precio al cual se deben colocar los productos o servicios, de tal manera que el
capital reciba una retribución justa.

Ejemplo:

La compañía Solís tiene una inversión total de $1,100,000, lo cual incluye el

capital en trabajo y los activos fijos. Los accionistas de la compañía desean un
rendimiento de 10%, que es el costo de capital, que significa lo que le cuesta
a la empresa en promedio cada peso que utiliza para financiarse,
independientemente de qué fuente de fondeo sea. Considere una tasa de
impuesto de 35.8%. Los accionistas desean un EVA de $150,000, suponiendo
que se venden 50 000 unidades y que el costo de ventas represente 61.2% de
las ventas. ¿A qué precio deberían venderse las unidades?
 47

5.8.6. Precio de acuerdo con el costeo basado en metas.

En el entorno de alta competencia que se vive en nuestros días, la mecánica

clásica para establecer el precio de un producto o servicio (esto es, calcular su
costo y en función a éste determinar el precio) ya no es aplicable. Ahora, para
muchas empresas la determinación del precio es una decisión que está fuera
de sus manos, puesto que ahora la dinámica es tratar de producir un producto
u ofrecer un servicio lo suficientemente bajo para soportar el precio que por
dicho producto o servicio el mercado estaría dispuesto a pagar. El costeo
basado en metas es una filosofía que cambia la perspectiva tradicional del
costeo/precio al establecer que es el costo, y no el precio, el que la empresa
deberá de ajustar para alcanzar la utilidad deseada, tal como se muestra en la
figura 1 ilustrada más adelante.

Ejemplo:

Mautech, S.A., es una pequeña fábrica que produce computadoras genéricas

para el mercado mexicano. Mauricio Jiménez, el director de ventas de la
empresa, ha determinado que para que su nuevo modelo de laptop,
 48

denominado AJB, sea atractivo y pueda venderse bien, el precio máximo de

venta deberá ser de $7,000. El director general de la empresa ha determinado
que se debe tener al menos 20% de utilidad sobre ventas. De acuerdo con los
estudios realizados, el costo que cada laptop tendría es de $6,200.

Solución:

En el caso de Mautech, S.A., para que la empresa pudiera ofrecer el precio al

público de $7 000 por computadora, el costo debería ser el siguiente:

Puesto que la empresa tiene en estos momentos un costo estimado de $6 200,

no sería posible cumplir con las metas que impone la administración en cuanto
a la rentabilidad del producto. Al utilizar el costeo basado en metas, el equipo
de diseño y producción deberán reevaluar los diferentes costos en los que se
incurriría para la producción de la laptop AJB. Recordemos que, como se
expuso en el capítulo cuatro, el costeo basado en metas no es propiamente
un nuevo método de costeo, sino una filosofía que mezcla todos los sistemas
de costeo existente (directo, estándares, costeo basado en actividades) para
lograr encontrar áreas de oportunidad y, mediante una cultura de mejora
continua, disminuir el costo del producto.
49
 50

BIBLIOGRAFÍA

1. Ramírez, Padilla D. (2008), Contabilidad Administrativa, México,

McGraw-Hill.