Entregable III Proyecto - V1

ANÁLISIS DEL VALOR GANADO APLICADO AL PROYECTO IMPLEMENTACIÓN
DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN Y PLANEACIÓN DE LOS
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE LA PROMOTORA VIVENDUM S.A.
FERNANDO ESPEJO MOLINA.
ÁNGELA GARCÍA JÍMENEZ.
JUAN PABLO GARCÍA PINILLA.
ANÁLISIS DEL VALOR GANADO – ENTREGABLE III
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIZACIÓN DE GERENCIA DE PROYECTOS - MODALIDAD VIRTUAL
BOGOTÁ D.C. – 2018

Análisis del Valor Ganado II
Contenido
1. Introducción..............................................................................................................................1
2. Objetivos...................................................................................................................................3
3.1. Objetivo General....................................................................................................................3
3.2. Objetivos Específicos............................................................................................................3
3. Acta de Constitución del proyecto...........................................................................................5
4. Sistema de Control de Cambios.............................................................................................19
5. Programación del Proyecto.....................................................................................................23
6. Indicadores de Desempeño.....................................................................................................31
7. Análisis de la desviación del proyecto...................................................................................36
Anexos............................................................................................................................................43
A. Formato de solicitud de cambio.......................................................................................43
Bibliografía.....................................................................................................................................46
Análisis del Valor Ganado 1
1. Introducción
La firma constructora Promotora Vivendum S.A. está dedicada a labores de promoción y
gerencia de proyectos de construcción que se ejecutan con altos estándares de calidad por un
equipo de trabajo de tipo pluridisciplinario. La empresa ha ejecutado proyectos de construcción
en Bogotá en diferentes estratos socioeconómicos. Con el objetivo de afianzar el negocio y el
crecimiento de operación, se incursiona en la construcción de vivienda en la ciudad de Tunja,
donde está en proceso de ventas el Proyecto “Picasso”.
Este es un panorama muy favorable; sin embargo, se ha detectado que en el momento de
ejecutar los proyectos de construcción se generan reprocesos, atrasos, incumplimientos en
tiempos de entrega, sobrecostos por cambio de especificaciones, actividades mal presupuestadas,
inicio de proyectos sin diseños terminados, como tampoco coordinados. Es por esto, que en
búsqueda de un óptimo desempeño se debe implementar un área de coordinación de diseños
técnicos para definir, coordinar y determinar el orden en que deben realizarse las actividades y
evitar los eventos mencionados anteriormente.
Dentro de este documento entonces se considera la realización del control de sistema de
cambios y la definición de indicadores de desempeño. Con el control de cambios se puede
realizar el proceso de ajustes de presupuesto, cronograma, alcance, recursos y calidad que se
requieran realizar dentro del proyecto. Es muy importante establecer las definiciones del cambio,
el comité de cambios y el proceso por el cual los interesados del proyecto pueden realizar la
solicitud de un cambio, el análisis del impacto que este cambio conlleva a las líneas base y la
documentación del proyecto, la evaluación de la solicitud y el proceso de aprobación. Cada
solicitud debe ser documentada y cada cambio aprobado debe ser informado a los interesados y al
equipo de trabajo por lo que el gerente del proyecto deberá estar dispuesto a validad la
información, evaluar el impacto, presentar la información y monitorear el efecto del cambio en
cada uno de los procesos y líneas base.
Ahora, con la definición de indicadores de desempeño y sus umbrales, se define el valor en
el cual se deba hacer la intervención al proyecto por medio de los cambios requeridos a fin de
establecer el tipo de cambio requerido y su severidad.

2. Objetivos
3.1. Objetivo General.
Definir los indicadores de desempeño por los cuales se establece el control a la línea base de
alcance, costos y cronograma con los cuales se evalué la necesidad de implementación de
cambios por medio del sistema de control de cambios a partir del acta de constitución y de las
recomendaciones del PMBOK para el proyecto denominado implementación del área de
coordinación de diseños técnicos de los proyectos de construcción de la Promotora Vivendum
S.A.
3.2. Objetivos Específicos.
- Elaborar el acta de constitución del proyecto considerando la documentación y
recomendaciones del PMBOK.
- Definir el enfoque y las definiciones en calidad, presupuesto, alcance y tiempo del sistema
de control de cambios para el proyecto señalado.
- Establecer el comité y el proceso del sistema de control de cambios en el que se defina la
forma en que se presente, evalué el impacto, presente, apruebe y se controle un cambio solicitado
por algún interesado.
- Realizar la programación del proyecto y la curva S de desempeño.
- Definir los indicadores de gestión de desempeño del proyecto en costos, alcance y tiempo.
- Establecer umbrales de indicadores de desempeño a fin de establecer los cambios
requeridos por medio del sistema de control de cambios.

3. Acta de Constitución del proyecto.
Implementación del área de coordinación de diseños técnicos de los

Título del Proyecto: proyectos de construcción de la Promotora Vivendum S.A.
Sponsor del Proyecto: Michael de Rodes Fecha de entrega: 11 de marzo de 2019
Director del Proyecto: Juan Pablo García Cliente del Proyecto Promotora Vivendum
Propósito del proyecto o justificación:

La firma constructora Promotora Vivendum S.A. está dedicada desde 2003 a labores de
promoción y gerencia de destacados proyectos habitacionales que contribuyen de manera
significativa la actividad urbanística en las ciudades en las cuales hace presencia. Lo anterior,
gracias a sus modernas, funcionales y enriquecedoras propuestas arquitectónicas, las cuales se
ejecutan con altos estándares de calidad por un equipo de trabajo de tipo pluridisciplinario.
Dentro de la organización ha detectado que en el momento de ejecutar los proyectos de
construcción se generan reprocesos, atrasos, incumplimientos en tiempos de entrega,
sobrecostos por cambio de especificaciones, actividades mal presupuestadas, inicio de
proyectos sin los diseños y especificaciones indicadas ni tampoco coordinación de actividades.
Es por esto, que en búsqueda de un óptimo desempeño se debe definir, coordinar y determinar
el orden en que deben realizarse las actividades con el fin de lograr ser más eficiente con la
utilización de los equipos y recursos de que se dispone.
Para ello, se requiere un proceso que se define en un plan de trabajo, el cual debe ser
controlado a lo largo de la construcción para saber si se está cumpliendo o si debe someter a
una revisión o modificación a fin de que se pueda cumplir con el objetivo final fijado. Por lo
cual, se busca detectar y medir las falencias presentadas en el desarrollo de los proyectos de
construcción de la Promotora Vivendum para hacer el contraste entre la situación previa al
establecimiento del área de coordinación de diseños técnicos versus los procesos y actividades
posteriores.
Descripción del Proyecto:

Fase I (Búsqueda y consignación de información de desviaciones presentadas en
proyectos de construcción anteriores): Consiste en buscar información relevante de
desviaciones relacionadas con el cronograma y costos de proyectos anteriores de la Promotora
Vivendum a fin de determinar cuáles han sido los que más han evidenciado variación en su plan
de cronograma o costos para determinar las falencias en estos proyectos.
Fase II (Análisis y estudio de causas): A partir de la información consignada en la fase
anterior, se hace un estudio de las causas que ocasionaron las desviaciones negativas en los
proyectos anteriormente señalados. Para ello se realiza investigación en documentación de
proyectos anteriores, se realizan entrevistas con colaboradores de la empresa que hayan
participado en estos proyectos para llegar a cuantificar el costo directo e indirecto relacionado
de las variaciones de cada proyecto. Todo esto, se plasma en un informe preliminar del estudio
de causas.
Fase III (Determinación de impacto negativo): En esta fase se cuantifican los ítems
anteriormente estudiados determinar el impacto negativo en cada uno de los proyectos
anteriores.
Fase IV (Presentación de estudio para la solución y justificación de la necesidad del
área de coordinación de diseños técnicos de proyectos): Con el reporte de estudio de causas
finalizado se plantea y selecciona la solución del problema en la que se debe considerar el mapa
de procesos que involucra todas las áreas de la compañía.
Fase V (Presupuesto del área de coordinación de diseños técnicos de proyectos): En
este punto con la propuesta seria, se realiza el presupuesto de material humano, requerimientos
de adecuación física, insumos, y demás por medio de un reporte de requerimientos para área y
equipo de trabajo.
Fase VI (Presentación a la junta directiva el estudio realizado con los resultados y
la propuesta de implementación del área de coordinación de diseños técnicos): Por medio
de sustentación a la junta directiva.
Fase VII (Implementación y puesta en marcha el área de coordinación de diseños
técnicos): Dentro de esta fase se realizan diferentes tareas que llevarán a obtener el equipo de
trabajo esperado. Por un lado, se realiza la convocatoria tanto interna como externa para
seleccionar el equipo de trabajo deseado, se establecen los indicadores de desempeño por los
cuales se evalúan los resultados del equipo de trabajo, se realizan las adecuaciones físicas
pertinentes y se hace la presentación del área ante la compañía.
Fase VIII (Finalización del proyecto): Ya, en la fase de cierre, se presentar los
resultados del área implementada ante los interesados del proyecto y se realizar la entrega de
informas y registros pertinentes.
Requisitos de alto nivel:

Se autoriza al líder del proyecto para que en cualquier momento solicite al cliente
cualquier documento que sea vital para el desarrollo del proyecto, por su parte el cliente se
compromete a hacer entrega del mismo a la mayor brevedad posible con el fin de no impactar el
desarrollo del proyecto mismo.
El líder del proyecto se hace responsable por la elaboración del plan de proyecto que
incluye una descripción de las tareas a realizar, la agenda o cronograma de desarrollo de las
mismas, el presupuesto con su respectivo plan de gastos, la asignación de recursos, el plan de
administración de riesgos y el plan de calidad.
Debido a que este es un proyecto de misión crítica para el cliente, tanto el Patrocinador
como los Usuarios representativos, se comprometen a ofrecer toda su colaboración al líder del
proyecto para que el resultado final sea entregado a tiempo, cumpliendo el alcance definido y
con altos estándares de calidad.
Riesgos de alto nivel:

Falta de equidad en cuanto al conocimiento de los lenguajes y herramientas
utilizadas: Es posible que todos los miembros del grupo no cuenten con la misma experiencia y
conocimiento de los lenguajes y herramientas utilizadas. Si esto sucede, el tiempo de desarrollo
en general puede incrementarse significativamente.
Por esto es importante que se le pregunte a cada miembro que tanta experiencia y
conocimiento tiene en los diferentes lenguajes utilizados, con el fin de asignar tareas de acuerdo
con los conocimientos, destrezas y habilidades de cada persona. Si alguno de los integrantes
tiene un alto conocimiento de alguna de las herramientas, el líder evaluará la conveniencia de
programar sesiones de entrenamiento de las herramientas.
Problemas técnicos: Se debe considerar la posibilidad de que se presenten problemas
técnicos como fallas en los equipos de cómputo, pérdida de información, cortes de energía,
etcétera no contar con la información completa y depender de otros para que esta esté a tiempo.
Dado lo anterior, se debe instalar un repositorio de código, datos y documentos, con los
niveles de seguridad adecuados, política de permisos y backup definidas. Contar con varias
personas para el desarrollo técnico del proyecto.
Problemas de Comunicaciones: Los problemas de comunicación dentro del grupo,
pueden provocar una baja en la productividad e incumplimiento de las tareas del proyecto y por
ende de los objetivos del grupo.
El líder del grupo debe dar participación a los miembros del grupo en cada reunión, con
el fin de conocer los diferentes puntos de vista de cada persona y que se establezca un diálogo
sano y amigable. Los acuerdos y responsabilidades deben ser comunicadas a todos los
integrantes del grupo, con el fin de evitar malentendidos. Si el líder detecta que un integrante
del grupo tiene alguna dificultad o existe alguna rivalidad, se debe hablar con cada persona y
tratar de resolver los conflictos en el menor tiempo posible.
Supuestos y Restricciones
Supuestos.
Los colaboradores de Promotora Vivendum S.A. presentarán una actitud participativa
en todo momento del proyecto.
Los colaboradores de Promotora Vivendum S.A estarán disponible para las fechas y
horarios en que se realicen las entrevistas de levantamiento de información dentro de los
marcos temporales definidos para el proyecto, para lo cual las fechas y horas específicas de
cada entrevista se fijarán en su momento y de común acuerdo entre el consultor y los miembros
del equipo de proyecto.
Siendo Promotora Vivendum S.A. una empresa con 15 años de experiencia en la
industria de la construcción, donde la rotación de personal es mínima, nos podemos encontrar
con personas reacias al cambio y a la implantación de procesos y acciones de mejora.
El proyecto se mantendrá dentro del grupo de proyectos con prioridad en su ejecución.
Restricciones
Solo se tendrá como presupuesto el costo estimado, siendo difícil incrementar
posteriormente dicho presupuesto.
El desarrollo del proyecto se aplicará única y exclusivamente a las actividades

Supuestos y Restricciones
realizadas en el proyecto Picasso de Tunja. Cualquier labor por realizar en otro proyecto de
construcción, debe tomarse como una oportunidad de mejora.
Dentro del proyecto no se contemplan actividades adicionales relacionadas con
proyectos de construcción, únicamente, se considera la creación de un área de coordinación de
diseños técnicos para los proyectos de la compañía.
El desarrollo de este proyecto, solamente se podrá extender hasta máximo el primer
semestre de 2019, toda vez que para ese entonces se culminarán las actividades en el proyecto
Picasso de Tunja.
Objetivos del proyecto Criterios de éxito Persona que aprueba

Alcance:
Reducir los tiempos y costos Reducción en un 5% en Michael de Rodes
de ejecución generados a partir tiempos y costo.
de los reprocesos y retrasos en
por medio de la
implementación del área de
diseños técnicos para los
proyectos de construcción de
la Promotora Vivendum S.A.

en el proyecto “Picasso” de
Tunja al finalizar el segundo
semestre de 2018
Tiempo:
Reducir los tiempos de Reducción en un 5% en los Michael de Rodes
ejecución generados a partir de tiempos de desarrollo de Mario Pacheco
los reprocesos y retrasos en proyectos construcción Javier Ramírez
por medio de la
semestre de 2018
Costo:
Reducir los costos de Reducción en un 5% en los Michael de Rodes
ejecución generados a partir de costos directos e indirectos Mario Pacheco
los reprocesos y retrasos en relacionados con el desarrollo Javier Ramírez
por medio de la de proyectos construcción
semestre de 2018
Otros:
Lograr una evaluación del Resultado de evaluación del Michael de Rodes
desempeño del área de desempeño del área de Mario Pacheco
coordinación de diseños coordinación de diseños Javier Ramírez
técnicos por medio de técnicos: superior al 90%
indicadores de desempeño
para la realización de labores
dentro de los proyectos de
construcción de Tunja la
promotora a fin de reducir
sobrecostos por retrasos a
finales del primer trimestre de
2019
Hitos Fecha de vencimiento

Elección de proyectos de mayor desviación para análisis y 23 de julio de 2018.
estudio de causas.
Reporte preliminar del estudio de causas 9 de agosto de 2018.
Reporte de impacto negativo 22 de agosto de 2018.
Reporte de estudio finalizado 11 de septiembre de 2018.
Reporte de requerimientos para área y equipo de trabajo 17 de septiembre de 2018.
Sustentación de reporte a junta directiva 28 de septiembre de 2018.
Evaluación de equipo de trabajo por medio de indicadores de 18 de enero de 2019.
gestión
Cierre del proyecto 11 de marzo de 2019.
Presupuesto estimado:
Proyecto: Implementación del área de coordinación de diseños técnicos

$125.000.000
de la Promotora Vivendum S.A.
Búsqueda y consignación de información de

Fase 1 desviaciones presentadas en proyectos de construcción $11.000.000
anteriores.
Fase 2 Análisis y estudio de causas $12.500.000
Fase 3 Determinación de impacto negativo $2.500.000
Presentación de estudio para la solución y

Fase 4 justificación de la necesidad del área de coordinación de $5.750.000
diseños técnicos de proyectos
Presupuesto del área de coordinación de diseños

Fase 5 $7.250.000
técnicos de proyectos
Presentación a la junta directiva el estudio realizado
Fase 6 con los resultados y la propuesta de implementación del $6.500.000
área de coordinación de diseños técnicos.
Implementación y puesta en marcha el área de
Fase 7 $46.750.000
coordinación de diseños técnicos
Fase 8 Finalización del proyecto $26.000.000
Registro de Interesados
Interesado Organización Cargo Influencia sobre Tipo de interés
Promotora Inversionista Participación, utilidad, gestión de

Michael de Rodes Económico
Vivendum Sponsor proyectos
Promotora Participación, utilidad, gestión de
Mario Pacheco Inversionista Económico
Vivendum proyectos
Promotora
Javier Ramírez Presidente Participación, utilidad, gestión de Económico
Vivendum
proyectos fase de inicio y cierre
Promotora Diseño técnico de la solución, Control de proceso,

Carlos Ortega
Vivendum Construcción, capacitación e logro de objetivos
Gerente General implementación. estratégicos
Promotora Director Control de proceso,

Yelitza López
Vivendum Financiero Fase de inicio, planificación y logro de objetivos
ejecución gestión
Promotora Asistente de
Liseth Cortes
Vivendum pagos y cartera Participación, utilidad, gestión de Programa de pagos y
proyectos control de provisiones
Promotora Cumplimiento de la
Barbara Patino Contador
Vivendum normativa
Promotora Analista de
David Junco Fase de inicio, planeación, ejecución,
Vivendum planeación
supervisión y control, cierre
entregable: Documentos de diseño. Control del proceso
Promotora Asistente de
Liseth Reyes
Vivendum gerencia

Promotora
Sandra Parra Mensajero Fase de inicio, planeación, ejecución,
Vivendum
supervisión y control, cierre
entregable: Documentos de diseño.
Promotora
Oscar Báez director de obra Mayor control en el
Vivendum
Fase de inicio, planeación, ejecución, proceso
Promotora Residente de
Diego Cuervo Fase de inicio, planeación, ejecución,
Vivendum obra
supervisión y control, cierre Mayor control en el
entregable: Documentos de diseño. proceso
Residente de
María Angelica Promotora
presupuesto y Fase de inicio, planeación, ejecución,
Marzan Vivendum
control supervisión y control, cierre Mayor control en el
entregable: Documentos de diseño. proceso
Promotora Residente
Argemiro Orjuela
Vivendum administrativo Fase de inicio, ejecución y cierre
Promotora
Yeison Cupasachoa Inspector de obra
Vivendum Fase de inicio y cierre
Gerente de proyecto asignado, su responsabilidad y nivel de autoridad:

El arquitecto Juan Pablo García quien ejerce en la empresa el cargo de responsable del área de
construcción tendrá la autoridad de seleccionar el equipo de trabajo pertinente para el desarrollo
de este proyecto. El patrocinador del proyecto autoriza el comienzo del proyecto y autoriza al
gerente del Proyecto a iniciarlo.
Equipo de trabajo
Líder del Proyecto: Juan Pablo García
o Objetivo:
Satisfacer las necesidades del cliente y ser un intermediario entre este y el equipo de
trabajo, para lo cual debe coordinar al equipo y asegurar que los ingenieros reporten los datos
de los procesos que realizan con el fin gestionar un resultado satisfactorio de acuerdo con lo
planeado.
o Características:
- Capacidad para identificar riesgos y tomar decisiones objetivamente.
- Propender por explotar las habilidades de cada miembro del equipo en pro del
cumplimiento de los objetivos definidos.
o Principales actividades:
- Motivar a los miembros del equipo para que realicen sus tareas.
- Velar porque cada semana se genere el reporte semanal del proyecto.
- Guiar al equipo en la asignación de tareas y resolución de problemas.
- Actuar como facilitador y coordinador en las reuniones del equipo.
- Liderar el equipo en la producción del reporte del ciclo de desarrollo.

- Actuar como ingeniero o arquitecto.
Miembros del Equipo de Trabajo: (Ángela García y Fernando Espejo).
Objetivo:
Liderar todas las actividades del proyecto y designando cada actividad al equipo
contratista que considera pertinente y calificado para la tarea a fin de poder cumplir a tiempo,
dentro del presupuesto establecido y con calidad cada uno de los entregables del proyecto.
o Características:
- Capacidad de liderazgo.
- Disponibilidad completa para las actividades del proyecto.
- Orientado hacia los resultados.
o Principales actividades:
- Motivar a los contratistas del proyecto para que realicen sus actividades.
- Delegar las actividades a los contratistas de acuerdo con sus cualidades y
capacidades técnicas.
- Participar activamente en las reuniones del equipo.
- Actuar como ingeniero o arquitecto.
Resolución de conflictos:
Solución de problemas presentados se genera por la vía del diálogo, donde las personas
inmersas en ella exponen sus puntos de vista, y se asigna un mediador para dar solución al
conflicto
Se codifican y registran las polémicas en el Log de Control de Polémicas:
Se revisa el Log de Control de Polémicas en la reunión semanal de coordinación con el

fin de:
a. Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar, designar
un responsable por su solución, un plazo de solución, y registrar la programación de estas
soluciones en el Log de Control.
b. Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se tomarán
acciones correctivas al respecto.
Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta,
de no ser así se diseñarán nuevas soluciones (continuar en el paso ‘a’).
En caso de que una polémica no pueda ser resuelta o en caso de que haya evolucionado
hasta convertirse en un problema, deberá ser abordada con el siguiente método de escalamiento:
En primera instancia será tratada de resolver por el Project Manager y el Equipo de
Gestión de Proyecto, utilizando el método estándar de resolución de problemas.
En segunda instancia será tratada de resolver por el Project Manager, el Equipo de
Gestión de Proyecto, y los miembros pertinentes del Equipo de Proyecto, utilizando el método
estándar de resolución de problemas.
c. En tercera instancia será tratada de resolver por el Sponsor, el Project Manager, y los
miembros pertinentes del proyecto, utilizando la negociación y/o la solución de conflictos.
d. En última instancia será resuelta por el Sponsor o por el Sponsor y el Comité de
Control de Cambios si el primero lo cree conveniente y necesario.
Aprobaciones:
Firma director del Proyecto Firma del Sponsor del Proyecto

Juan Pablo García Michael de Rodes
Nombre del director del Proyecto Nombre del Sponsor del Proyecto
Fecha Fecha
4. Sistema de Control de Cambios.
Implementación del área de coordinación de diseños técnicos de

Título del Proyecto: los proyectos de construcción de la Promotora Vivendum S.A.
Juan Pablo
Director del Proyecto: García Fecha de entrega: 11 de marzo de 2019
Enfoque del sistema de control de cambios:
Dentro del proceso de control integrados de cambios se debe asegurar que los cambios
propuestos sean considerados para evaluar el impacto que estos conlleven y de ser viable, sean
aplicados según el caso. Por lo anterior, los cambios deben estar dentro de los alcances y deben ser
beneficiosos para el proyecto. Dentro del proceso se realiza el análisis de la forma de
implementación y la forma de como se gestionará el cambio una vez sea implementado.
Definiciones del sistema de control de cambios:
Cambios en el cronograma: Este tipo de cambios van asociados con variaciones en la linea
base de tiempo que afectarán el cronograma del proyecto aprobado (22 semanas de trabajo). Los
cambios pueden realizarse para modificar el tiempo requerido en la realización de ciertas actividades,
fechas de entregables, cambios en la fecha de hitos, alargamiento o recorte del plazo de finalización
del proyecto, entre otros. Dentro del proceso de análisis se debe evaluar si el cambio propuesto afecta
significativamente la fecha del cierre del proyecto o genere retrasos en otras actividades o
entregables.
Cambios en el presupuesto: Se consideran aquellos cambios que afectarán el presupuesto
del proyecto aprobado ($125.100.00). Estos cambios pueden requerir solicitar financiación adicional
por lo que pueden requerir cambios en la línea base de costo.

Cambios en el alcance: Se refiere a los cambios que impactan el alcance del proyecto
(implementación del área de coordinación de diseños técnicos para la Promotora Vivendum), los
cuales que puede ser el resultado de necesidades imprevistas por part de los interesados. Los cambios
pueden requerir una revisión del enunciado del alcance del proyecto (reducción en un 5% los tiempos
de realización y costos asociados en el desarrollo del proyecto de construcción “Picasso” de Tunja) y
otra documentación del proyecto, según sea necesario.

Cambios en la calidad: Este tipo de cambio va asociado a la calidad del entregable final
(área de coordinación de diseños técnicos para la Promotora Vivendum), se debe considerar la
evaluación y la calidad del equipo de trabajo implementado, ya que puede que un interesado
considere que lo planteado en términos de rendimiento por parte del equipo de trabajo implementado
se pueda mejorar. Todo esto implica un impacto que debe ser evaluado
Comité del sistema de control de cambios:

Nombre Rol Autoridad
Michael de Rodes Inversionista y Sponsor Total
Mario Pacheco Inversionista Total
Javier Ramírez Presidente Total
Carlos Ortega Gerente General Total
Juan Pablo García Gerente del proyecto Depende de otros miembros del
comité
Proceso del sistema de control de cambios:
No ACTIVIDAD RESPONSABLE OBSERVACIONES

0
INICIO
Presentación de solicitud de Se debe identificar la necesidad de un cambio

cambio por parte de los (labor que realiza cualquiera de los
Cualquiera de los
1 interesados interesados). La solicitud de cambio se presenta
interesados
en un formulario de solicitud de cambio
completo al gerente del proyecto.
Análisis del impacto del Se realiza el análisis del cambio a nivel del
cambio Director del proceso y a nivel de la entidad en el sistema
2
proyecto integrado de gestión y definir las acciones para
su implementación.
Documentación de la solicitud El director del proyecto tiene como tarea

del cambio Director del
3 mantener un registro de todas las solicitudes de
proyecto
cambio a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
El director del proyecto presenta la solicitud de

cambio, y su análisis ante el comité del sistema
Presentación y debate de la de control de cambios para su revisión y
Director del
solicitud del cambio aprobación.
Proyecto – Comité del
4
sistema de control de
En el comité se debatirá la propuesta de cambio
cambios.
y se tomará la decisión de si será o no
aprobada.
NO ¿El cambio
fue
Director del En el comité se debatirá la propuesta de cambio
aprobado?
Proyecto – Comité del y se tomará la decisión de si será o no
5
sistema de control de aprobada.
2 cambios
SI
1
No ACTIVIDAD RESPONSABLE OBSERVACIONES
Director del Proyecto Si un cambio es aprobado, el director del

6 Actualización de proyecto actualizará la documentación del
documentación y líneas base proyecto y las líneas base modificadas.
2
Notificación y Se debe notificar a los interesados y miembros
7 retroalimentación Director del Proyecto del equipo de trabajo del proyecto a fin de
actualizar las novedades.
NO
¿El cambio
fue
aprobado? Se realiza la implementación del cambio de
acuerdo con lo indicado en el comité.
8 Director del Proyecto
3 SI
Implementación del cambio
Seguimiento y evaluación
Con el cambio, se debe realizar la gestión del
9 Director del Proyecto proyecto con los cambios realizados.
3
FIN
5. Programación del Proyecto.
Considerando la Project Charter definida en la sección 3 y tomando los planes de gestión
de alcance, cronograma y costos, se considera la programación que el proyecto va a tener para la
posterior implementación de indicadores de desempeño que permiten evaluar la salud del
proyecto.
Para eso es necesario considerar todas las fases y sus respectivas actividades a desarrollar
dentro del proyecto, en la figura 1, se hace una descripción de cada una de ellas con su respectivo
tiempo de desarrollo (en semanas).
Tabla 1. Lista de actividades del proyecto. Fuentes: Construcción del autor.
1. Proyecto: Implementación del área de coordinación de diseños técnicos de la Promotora Vivendum S.A.
1.1. Busqueda y consignación de información de desviaciones presentadas en proyectos de Duración

construcción anteriores. (semanas)
1.1.1. Buscar y consignar información de desviaciones en utilidades de proyectos anteriores 4
1.1.2 Buscar y consignar información de desviaciones en tiempos de ejecución de proyectos anteriores 2
1.1.3 Seleccionar proyectos con mayor desviación negativa para su estudio. 4
1.2.1. Analizar y Cuantificar el costo directo de los proyectos con mayor desviación por reprocesos y
2
falta de coordinación
1.2.2. Analizar y Cuantificar el costo indirecto de los proyectos con mayor desviación negativa por
2
reprocesos y falta de coordinación
1.2.3. Analizar versiones de planos posteriores a la fecha de inicio de la construcción de estos

2
proyectos
1.2.4 Entrevistar a los involucrados de los proyectos con desviación negativa para levantamiento de
2
información
1.2.5. Hacer estudio postventas generadas por reprocesos y cuantificarlas 3

1.2.6. Revisar estadisticas de imagen de compradores y porcentajes de referidos de la compañía 2
1.3. Determinación de impacto negativo
1.3.1. Cuantificar ítems estudiados por proyecto y determinar el impacto negativo 2
1.4. Presentación de estudio para la solución y justificación de la necesidad del área de

coordinación de diseños técnicos de proyectos
1.4.1. Plantear y seleccionar alternativa de solución del problema 3
1.4.2. Realizar mapa de procesos que involucra todas las áreas de la compañía 2
1.5. Presupuesto del área de coordinación de diseños técnicos de proyectos
1.5.1. Determinar roles, cargos y perfiles de los integrantes del área de coordinación de diseños
2
técnicos.
1.5.2. Realizar presupuesto y organigrama para la implementación del área de coordinación de

3
diseños técnicos
1.5.3. Realizar presupuesto de la planta física e insumos para el funcionamiento del área de
3
coordinación de diseños técnicos.
1.6. Presentación a la junta directiva el estudio realizado con los resultados y la propuesta de

implementación del área de coordinación de diseños técnicos.
1.6.1. Presentar a la junta directiva el estudio realizado con los resultados y la propuesta de
2
implementación del área de coordinación de diseños técnicos.
1.7. Implementación y puesta en marcha el área de coordinación de diseños técnicos
1.7.1. Establecer indicadores de gestión del área de coordinación de diseños técnicos de proyectos 2
1.7.2. Hacer convocatoria interna para ocupar cargos requeridos en el área 3
1.7.3. Realizar convocatoria externa. 3
1.7.4. Seleccionar el equipo de trabajo y distribuir sus funciones y/o proyectos 2
1.7.5. Adecuar planta física del área de coordinación de diseños técnicos. 5
1.7.6. Presentar ante toda la compañía el equipo de trabajo y sus funciones 2
1.7.7. Seguir y controlar los indicadores de gestión para evaluar el desempeño del área 8
1.7.8. Medir el impacto de la implementación del área 5

1.8. Finalización del proyecto
1.8.1. Presentar los resultados y conclusiones del proyecto ante los interesados. 2
1.8.2. Entregar informes de la realización del proyecto. 3
1.8.3. Dar por finalizado el proyecto. 3
Teniendo en cuenta esta información, la relación entre actividades precedentes, se realizó
la respectiva programación de las actividades en la herramienta Microsoft Project a fin de definir
la línea base de tiempo y alcance. Lo anterior, se muestra en la tabla 2.
Tabla 2. Línea base de alcance y tiempo del proyecto. Fuente: Construcción del autor.
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
1. Proyecto: Implementación del área de coordinación de diseños

225,24 días lun 4/06/18 lun 11/03/19
técnicos de la Promotora Vivendum S.A.
1.1. Búsqueda y consignación de información de desviaciones

40 días lun 4/06/18 lun 23/07/18
presentadas en proyectos de construcción anteriores.
1.1.1. Buscar y consignar información de desviaciones en utilidades

4 sem. lun 4/06/18 mié 27/06/18
de proyectos anteriores
1.1.2 Buscar y consignar información de desviaciones en tiempos de

2 sem. lun 4/06/18 jue 14/06/18
ejecución de proyectos anteriores
1.1.3 Seleccionar proyectos con mayor desviación negativa para su

4 sem. mié 27/06/18 lun 23/07/18
estudio.
1.2. Análisis y estudio de causas 35 días mié 27/06/18 jue 9/08/18
1.2.1. Analizar y Cuantificar el costo directo de los proyectos con

2 sem. lun 23/07/18 vie 3/08/18
mayor desviación por reprocesos y falta de coordinación
1.2.2. Analizar y Cuantificar el costo indirecto de los proyectos con

2 sem. lun 23/07/18 vie 3/08/18
mayor desviación negativa por reprocesos y falta de coordinación
1.2.3. Analizar versiones de planos posteriores a la fecha de inicio de

2 sem. mié 27/06/18 mar 10/07/18
la construcción de estos proyectos
1.2.4 Entrevistar a los involucrados de los proyectos con desviación

2 sem. lun 23/07/18 vie 3/08/18
negativa para levantamiento de información
1.2.5. Hacer estudio postventas generadas por reprocesos y

3 sem. lun 23/07/18 jue 9/08/18
cuantificarlas
1.2.6. Revisar estadísticas de imagen de compradores y porcentajes de

2 sem. lun 23/07/18 vie 3/08/18
referidos de la compañía
1.3. Determinación de impacto negativo 10 días vie 10/08/18 mié 22/08/18
1.3.1. Cuantificar ítems estudiados por proyecto y determinar el

2 sem. vie 10/08/18 mié 22/08/18
impacto negativo
1.4. Presentación de estudio para la solución y justificación de la

30 días vie 3/08/18 mar 11/09/18
necesidad del área de coordinación de diseños técnicos de proyectos
1.4.1. Plantear y seleccionar alternativa de solución del problema 3 sem. mié 22/08/18 mar 11/09/18
1.4.2. Realizar mapa de procesos que involucra todas las áreas de la

2 sem. vie 3/08/18 jue 16/08/18
compañía
1.5. Presupuesto del área de coordinación de diseños técnicos de

25 días jue 16/08/18 lun 17/09/18
proyectos
1.5.1. Determinar roles, cargos y perfiles de los integrantes del área de

2 sem. jue 16/08/18 mié 29/08/18
coordinación de diseños técnicos.
1.5.2. Realizar presupuesto y organigrama para la implementación del

3 sem. mié 29/08/18 lun 17/09/18
área de coordinación de diseños técnicos
1.5.3. Realizar presupuesto de la planta física e insumos para el

3 sem. mié 29/08/18 lun 17/09/18
funcionamiento del área de coordinación de diseños técnicos.
1.6. Presentación a la junta directiva el estudio realizado con los
resultados y la propuesta de implementación del área de coordinación 10 días lun 17/09/18 vie 28/09/18
de diseños técnicos.
1.6.1. Presentar a la junta directiva el estudio realizado con los
resultados y la propuesta de implementación del área de coordinación de 2 sem. lun 17/09/18 vie 28/09/18
diseños técnicos.
1.7. Implementación y puesta en marcha el área de coordinación de
115 días mié 29/08/18 vie 18/01/19
diseños técnicos
1.7.1. Establecer indicadores de gestión del área de coordinación de

2 sem. mié 29/08/18 mar 11/09/18
diseños técnicos de proyectos
1.7.2. Hacer convocatoria interna para ocupar cargos requeridos en el

3 sem. vie 28/09/18 mié 17/10/18
área
1.7.3. Realizar convocatoria externa. 3 sem. mié 17/10/18 mar 6/11/18
1.7.4. Seleccionar el equipo de trabajo y distribuir sus funciones y/o

2 sem. mar 6/11/18 lun 19/11/18
proyectos
1.7.5. Adecuar planta física del área de coordinación de diseños

5 sem. vie 28/09/18 mar 30/10/18
técnicos.
1.7.6. Presentar ante toda la compañía el equipo de trabajo y sus

2 sem. lun 19/11/18 jue 29/11/18
funciones
1.7.7. Seguir y controlar los indicadores de gestión para evaluar el

8 sem. vie 30/11/18 vie 18/01/19
desempeño del área
1.7.8. Medir el impacto de la implementación del área 5 sem. vie 30/11/18 mar 1/01/19
1.8. Finalización del proyecto 40 días vie 18/01/19 lun 11/03/19
1.8.1. Presentar los resultados y conclusiones del proyecto ante los

2 sem. vie 18/01/19 jue 31/01/19
interesados.
1.8.2. Entregar informes de la realización del proyecto. 3 sem. jue 31/01/19 mar 19/02/19
1.8.3. Dar por finalizado el proyecto. 3 sem. mar 19/02/19 lun 11/03/19
Figura 1. Diagrama de Gantt simplificado del proyecto. Fuente: Construcción del autor.
El siguiente punto que considerar es la línea base de costos. Para ello se tiene en cuenta la
hoja de recursos y su asignación a cada una de las actividades del proyecto.
Figura 2. Hoja de recursos del proyecto. Fuente: Construcción del autor.

Con la información de la tabla 2, se hace la asignación de recursos a cada una de las
actividades del proyecto, esto trae como resultado la hoja del uso de recursos en Project que se
muestra en la figura 3 y el uso de tareas resumen del proyecto, que se muestra en la figura 4.
Figura 3. Uso de recursos del proyecto. Fuente. Construcción del autor.
Figu
ra 4. Uso de tareas resumen del proyecto. Fuente: Construcción del autor.
Figura 5. Línea base de costos del proyecto. Fuente: Construcción del autor.
Con la información de línea de base de alcance, costos y tiempo ya definido, se debe
hacer el respectivo seguimiento del proyecto, el paso será el de hacer seguimiento del mismo.
Dentro de las herramientas se consideran la curva S del presupuesto en la que se relaciona el
presupuesto acumulado del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto y el plan de trabajo
establecido en un diagrama de Gannt que relacione tanto el avance del proyecto como el
presupuesto a usar. En la próxima sección se indica los indicadores de desempeño con los que se
hará evaluación del estado de salud del proyecto.

Figura 6. Curva S del proyecto. Fuente: Estudio de factibilidad, construcción y puesta en marcha de pozos profundos, para el
municipio de La Jagua del Pilar - La Baja Guajira.
Figura 7. Plan de trabajo de un proyecto. Fuente: Practice Standar for Earned Value Management.
6. Indicadores de Desempeño.
Para realizar el seguimiento y monitoreo del alcance, tiempo y costo al proyecto se
utilizará el método de valor ganado con lo cual se realizará el seguimiento con los indicadores de
rendimiento del cronograma y rendimiento del costo.
El director del proyecto entonces comparará la cantidad de trabajo realizada, durante las
reuniones de avance que se tienen programadas semanalmente (las cuales se realizarán con los
interesados en el proyecto de construcción Picasso de Tunja) en el que se verifican los avances
del proyecto. Con la estimación realizada en el cronograma del proyecto se tendrá una medida de
cuánto trabajo se ha realizado, y cuanto queda para finalizar el proyecto con lo que el director del
proyecto puede estimar los recursos y el tiempo estimado necesario para finalizar el proyecto si
se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma con el alcance y el
presupuesto anteriormente definidos. Por esta razón la periodicidad de medición del proyecto será
semanal.
Es importante entonces definir que para este proyecto es necesario considerar los
indicadores que permiten conocer la ganancia generada por cada unidad monetaria, el porcentaje
de trabajo realizado respecto a lo estimado al iniciar el proyecto, las estimaciones del ritmo de
trabajo que se debe realizar para mantener el proyecto dentro del presupuesto, la estimación de
cuánto costará el proyecto al día que se tome la medición y la variación de cuanto estará por
encima o por debajo del presupuesto estimado al finalizar el proyecto.
Con esto, se definen los siguientes indicadores de desempeño del proyecto:

Variación del cronograma (SV): Se calcula tomando el valor ganado EV que es el valor
real obtenido en el proyecto y se resta con el valor planificado PV el cual indica el valor del plan
del proyecto. Por medio de este parámetro se sabe la ganancia en términos de cronograma en un
punto determinado del proyecto.
Por ejemplo, Si SV es cero, esto quiere decir que el proyecto está acorde a la fecha
prevista. Ahora, si SV es mayor que cero, el proyecto está ganando más valor de lo previsto por
lo que está por delante de lo estimado. Si SV es menor que cero, el proyecto está atrasado de lo
esperado.
Variación de los gastos (CV): Se calcula restando los gastos reales AC con el de Valor
Ganado EV.
Si CV es cero, entonces el proyecto está dentro del presupuesto. Si CV es mayor que cero,
el proyecto está ganando más valor de lo previsto por lo que hay debajo de presupuesto. Si CV es
menor que cero, el proyecto está ganando menos valor de lo previsto por lo tanto es más de
presupuesto.
Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI): Mide los progresos realizados contra lo
que se había planeado. Se calcula como EV / PV. Un proyecto bien realizado debe tener este
parámetro lo más cercano a 1 como sea posible. En el mejor de los casos este deberá ser mayor 1.
Entonces, se SPI es menor que 1, esto se traduce a que el proyecto está retrasado; si es
mayor que uno, que significa que el proyecto está adelantado respecto a lo previsto.
Índice de Rendimiento Costo (CPI): Mide el valor de la obra finalizada en comparación
con el coste real de los trabajos realizados. El CPI se calcula como EV / AC. Si el CPI es igual a
1, el proyecto es perfectamente dentro del presupuesto, si es mayor que 1, el proyecto está en el
presupuesto, y si es inferior a 1 el proyecto está por encima del presupuesto.
Índice de desempeño trabajo por completar (TCPI): Por medio de este parámetro se
puede saber en qué medida se debe mejorar en términos de eficiencia de costos para gastar los
presupuestado inicialmente. Así, si este valor es igual a 1, quiere decir que el proyecto va acorde
a lo estipulado, si es mayor 1, quiere decir que se deberá mejorar la eficiencia para lograr ajustar
el presupuesto esperado y si es menor a 1, quiere decir que los esfuerzos realizados se pueden
mantener para que el gasto final sea menor al esperado.
Estimación a la conclusión (EAC): Define en el punto de medida cuanto se estima que
costará en su totalidad el proyecto (proyección). Este indicador es muy importante toda vez que
hace la proyección del costo total según ciertos supuestos tales como variaciones en el BAC
(presupuesto hasta la conclusión).
Estimación hasta la conclusión (ETC): A partir del punto de medida define la
proyección de cuanto más dinero se estima para la finalización del proyecto.
Variación a la conclusión (VAC): Este indicador proyecta que tan por encima o que tan
por debajo del presupuesto se cree estar al finalizar el proyecto.
Con los indicadores señalados, se puede hacer seguimiento de manera periódica de los
planes de alcance, tiempo y costos de forma que se pueda evaluar la necesidad de realizar un
determinado ajuste por medio del sistema de control de cambios.
Es importante entonces definir umbrales por los cuales se requiera realizar algún tipo de
cambio dentro del proyecto, toda vez que la variación dependerá del desempeño y de la salud del
proyecto. Se tendrá entonces una acción de mejora si el indicador está ligeramente fuera del
rango esperado. En caso de que este parámetro ya esté mucho más alejado, la acción será tomada
como una no conformidad con lo que los compromisos adquiridos tendrán un mayor peso y la
acción requerida será tenida con mayor severidad.
A continuación, en la tabla 3 se muestran los rangos de cada indicador y la respectiva
acción a seguir por parte del director del proyecto.
Tabla 3. Rangos de acción de los indicadores de desempeño del proyecto. Fuente: Construcción del autor.
Requiere NC
Requiere OM (Oportunidad de (acción correctiva
Indicador Ninguna acción
mejora) por no
conformidad)
SPI SPI > 0.97 0.97 > SPI > 0.94 SPI < 0.94
CPI CPI > 0.97 0.97 > CPI > 0.94 CPI < 0.94
TCPI TCPI <= 1.00 1.0 < TCPI <= 1.15 TCPI <= 1.15
EAC >
EAC EAC <= 101%*BAC 101%*BAC < EAC <= 105%*BAC
105%*BAC
ETC NA NA NA
VAC VAC >= -1%*BAC -1%*BAC > VAC >= -5%*BAC VAC < -5%*BAC
Con esto, se busca que si hay un desfase del 6% en el cronograma o que si se tiene una
ganancia de $ 0.96 por $ 1 invertido y si la eficiencia en los costos llega a ser superior a 15% para
lograr mantener el presupuesto, se debe hacer una acción correctiva por estar fuera del rango
permitido dentro de los indicadores de calidad del proyecto.
Respecto a las proyecciones, se considera importante hacer la medición con el
presupuesto hasta la conclusión (BAC). Así, si la estimación a la conclusión EAC está por debajo
del 1% por encima del valor de BAC, no se tomará ninguna acción pertinente. En caso de estar
por encima un 1% del BAC, se deberá generar una oportunidad de mejora; si este valor ya está
por encima un 5% del presupuesto, la acción es correctiva y requerirá un cambio. De igual forma
se considera un tratamiento similar con la variación a la conclusión (VAC), si este valor es el 1%
negativo del BAC se deberá tomar una oportunidad de mejora; si el valor resultante es 5%
negativo de BAC, se deberá tomar una acción correctiva de manera urgente.
Un caso particular es que la estimación hasta la conclusión no tiene límites debido a que
informa de la cantidad de dinero requerido hasta la finalización del proyecto por lo que resulta ser
un parámetro más de tipo informativo que de indicar el estado de costos y de cronograma.

7. Análisis de la desviación del proyecto.
Considerando la información suministrada en las secciones anteriores, se debe entonces
tener presente también los siguientes parámetros para la realización de informes de desempeño y
estado del valor ganado en dos puntos del tiempo tomados al azar.
- El inicio del proyecto fue el lunes, 12 de febrero de 2018, la fecha de finalización es el
lunes, 19 de noviembre de 2018, con un periodo de trabajo de 45 semanas, con jornadas de lunes
a viernes. En la figura 8, se muestra la línea base de cronograma.
Figura 8. Línea base del cronograma del proyecto. Fuente: Construcción del autor.
- El presupuesto estimado para la realización del proyecto fue de $ 126.258.483, el cual se
reparte en cada una de las 8 fases descritas en el acta de constitución. En la figura 5 se muestra la
línea base de costos
- En cada uno de los puntos de la simulación, se debe tener en cuenta el avance tanto el
cronograma como en inversión, por lo cual se deberá realizar el cálculo de cada uno de los
indicadores de desempeño que relacionen el estado de salud del proyecto.
A continuación, se expone el desarrollo de cada uno de los puntos donde se realizó la simulación
con el reporte de indicadores, análisis y acciones pertinentes.

7.1. Punto 1 (2 de abril de 2018).
En este punto, tomado el 2 de abril, se considera porcentaje de trabajo completado de 14%
(se tiene un estimado de 16% según el cronograma). En la figura 9, se muestra el avance del
cronograma para ese punto del tiempo.
Figura 9. Avance del cronograma punto 1. Fuente: Construcción del autor.
Por otro lado, en la figura 10, se muestran los indicadores del valor ganado para este
punto del tiempo. Se debe considerar un valor ganado menor al esperado y un costo actual
inferior al planificado.
Figura 10. Indicadores del valor ganado del punto 1. Fuente: Construcción del autor.
A continuación, se muestra el reporte de desempeño de este punto con su respectivo análisis.

REPORTE DE DESEMPEÑO Y ESTADO DEL VALOR GANADO

Implementación del área de coordinación
Título del de diseños técnicos de los proyectos de Fecha de
28/09/2018
Proyecto: construcción de la Promotora Vivendum finalización:
S.A.
Presupuesto hasta la Fecha de
$126.258.483 2/04/2018
conclusión (BAC): reporte:
Cálculo de Indicadores al corte (variaciones e índices)

% Avance del Proyecto 14%
% Esperado de avance del Proyecto 16%
Valor Planeado (PV) $15.234.750
Valor Ganado (EV) $13.863.075
Costo Actual (AC) $12.500.000
Variación en el cronograma (SV) -$1.371.675
Variación en el costo (CV) $1.363.075
Índice de desempeño en el cronograma (SPI) 0,91
Índice de desempeño en el cronograma (CPI) 1,11
Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) 0,99
Cálculo de estimaciones al corte

Estimación a la conclusión (EAC) $113.844.226
Estimación hasta la conclusión (ETC) $101.344.226
Variación a la conclusión (VAC) $12.414.257
Reporte histórico
Fecha PV EV AC SPI CPI TCPI
05/03/18 $7.112.250 $7.091.828 $6.379.375 1,00 1,11 0,99
02/04/18 $15.234.750 $13.863.075 $12.500.000 0,91 1,11 0,99
Consideraciones del estado del proyecto
Se tiene atraso en la realización de la actividad 1.1.3. de la EDT debido a que se requiere evaluar con
mayor exhaustividad y con criterios diferentes aquellos proyectos de construcción que tienen una
desviación negativa más crítica. Esto hace que otras actividades de la fase 1.2. no se hallan podido
iniciar a tiempo.
Debido a la eficiencia en otras actividades, se ha logrado un ahorro mayor a $1.300.000. en las fases
1.1 y 1.2 hasta ahora realizadas, esto gracias a que el equipo de trabajo realiza el trabajo de manera
muy eficiente sin perder la calidad del trabajo.
Curva S
$16.000.000
$14.000.000
$12.000.000
$10.000.000
$8.000.000
$6.000.000
$4.000.000
$2.000.000
$0
PV EV AC
CPI Relación SPI & CPI

1,20 Proyecto atrasado y bajo el presupuesto Proyecto adelantado y bajo el presupuesto
1,15
1,10
Estado actual
del proyecto
1,05
1,00
0,95
0,90
0,85
0,80
0,80 0,85 0,90 0,95 1,00 1,05 1,10 1,15 1,20
Proyecto atrasado y sobre el presupuesto CPI Proyecto adelantado y sobre el presupuesto
SPI
Condición no satisfactoria
Condición marginal
Condición satisfactoria
Condición muy buena
Condición excepcional
Análisis
- El indicador CV indica que el proyecto, en términos de presupuesto está por debajo del presupuesto;
sin embargo, el indicador SV, cuyo valor es negativo, indica que está retrasado de acuerdo al
cronograma.
- El indicador CPI muestra que por cada $1, se está ganando $1.11; mientras el indicador SPI muestra
un progreso del 91% del ritmo del trabajo planificado.
- El EAC y VAC hacen una proyección económica muy buena, toda vez que se estaría gastando al 12
millones menos de lo presupuestado.
- El TCPI indica que se está siendo muy eficiente de costos. Tanto así que se puede gastar menos de
lo presupuestado.
Figura 11. Reporte de desempeño y valor ganado para el punto 1. Fuente: Construcción del autor.
De acuerdo con la información registrada en la figura 11, se tienen dos gráficas que
representan el estado de salud del proyecto. En la gráfica de la curva S se muestra la relación en
el tiempo del valor ganado EV, el valor planificado PV y el costo actual AC; mientras en la
gráfica de relación SPI & CPI se considera usar la información suministrada por estos
indicadores para mostrar de una manera clara y rápida en qué punto se encuentra el proyecto
tanto en costo como en cronograma. De esta última gráfica se observan unas áreas en color que
representan la condición del proyecto, siendo la condición excepcional cuando el CPI y el SPI
son superiores a 1,15. En este caso, la condición del proyecto se ubica en un punto no
satisfactorio al encontrarse en el área roja dado que algunos de estos parámetros son inferiores a
0,94 (en este caso se presenta un atraso significativo del 9% en el desarrollo de las actividades del
proyecto por lo que se toma como acción correctiva la técnica de crashing).

7.2. Punto 2 (7 de mayo de 2018).
En este punto, se considera porcentaje de trabajo completado de 37% (se tiene un
estimado de 38% según el cronograma). Se considera la información del reporte anterior en aras
de verificar que la técnica de crashing haya logrado disminuir los atrasos en el desarrollo de las
actividades programadas.
Figura 12. Avance del cronograma punto 2. Fuente: Construcción del autor.
Para mitigar los retrasos detectados en el punto anterior, se implementó la técnica de
crashing con lo cual hubo incremento en el dinero definido de manera inicial, por lo que el
panorama de costo actual AC cambió significativamente tal como se muestra en la figura 13.
Figura 13. . Indicadores del valor ganado del punto 2. Fuente: Construcción del autor.
REPORTE DE DESEMPEÑO Y ESTADO DEL VALOR GANADO

Implementación del área de coordinación
Título del de diseños técnicos de los proyectos de Fecha de
28/09/2018
Proyecto: construcción de la Promotora Vivendum finalización:
S.A.
Presupuesto hasta la Fecha de
$126.258.483 7/05/2018
conclusión (BAC): reporte:
Cálculo de Indicadores al corte (variaciones e índices)

% Avance del Proyecto 37%
% Esperado de avance del Proyecto 38%
Valor Planeado (PV) $31.153.500
Valor Ganado (EV) $30.046.467
Costo Actual (AC) $29.883.047
Variación en el cronograma (SV) -$1.107.033
Variación en el costo (CV) $163.420
Índice de desempeño en el cronograma (SPI) 0,96
Índice de desempeño en el cronograma (CPI) 1,01
Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) 1,00
Cálculo de estimaciones al corte

Estimación a la conclusión (EAC) $125.571.775
Estimación hasta la conclusión (ETC) $95.688.728
Variación a la conclusión (VAC) $686.708
Reporte histórico
Fecha PV EV AC SPI CPI TCPI
05/03/18 $7.112.250 $7.091.828 $6.379.375 1,00 1,11 0,9941
02/04/18 $15.234.750 $11.817.689 $10.700.000 0,78 1,10 0,9903
07/05/18 $31.153.500 $30.046.467 $29.883.047 0,96 1,01 0,9983
Consideraciones del estado del proyecto

- Se ha realizado en su totalidad las fases 1.1, 1.2 y 1.3.
- Se tiene atraso en la realización de la actividad 1.4.2. de la EDT debido a que se requiere mayor
información para poder completar esta actividad. Dado que la actividad no hace parte de la ruta
crítica, este retraso no genera más retrasos.
- Debido a los retrasos en el cronograma registrados en la medición anterior, ha sido necesario invertir
más dinero del proyectado en la fase 1.2 para lograr recuperar los retrasos en el cronograma por
medio de crashing.
Representación gráfica
$35.000.000
$30.000.000
$25.000.000
$20.000.000
$15.000.000
$10.000.000
$5.000.000
$0
PV EV AC
CPI Relación SPI & CPI

1,20 Proyecto atrasado y bajo el presupuesto Proyecto adelantado y bajo el presupuesto
1,15
Estado actual
1,10 del proyecto
1,05
1,00
0,95
0,90
0,85
0,80
0,80 0,85 0,90 0,95 1,00 1,05 1,10 1,15 1,20
Proyecto atrasado y sobre el presupuesto CPI Proyecto adelantado y sobre el presupuesto
SPI
Condición no satisfactoria
Condición marginal
Condición satisfactoria
Condición muy buena
Condición excepcional
Análisis
- El indicador CV indica que el proyecto, en términos de presupuesto sigue aún por debajo del
presupuesto; sin embargo, el indicador SV, cuyo valor es negativo, indica que el proyecto aún sigue
retrasado de acuerdo al cronograma.
- El indicador CPI muestra que por cada $1, se está ganando $1.01; mientras el indicador SPI muestra
un progreso del 96% del ritmo del trabajo planificado.
- El EAC y VAC hacen una proyección económica estable, toda vez que se estaría gastando menos
de lo presupuestado, pero es evidente que el ahorro es mucho menor
- El TCPI indica que se está siendo muy eficiente de costos. Tanto así que se puede gastar menos de
lo presupuestado.
Análisis
- La curva S muestra que aunque se está gastando menos de lo presupuestado, lo realizado, según el
plan del cronograma está atrasado; sin embargo, comparando la medición anterior, el cronograma
ahora no está tan retrasado. Sin embargo la curva AC indica una menor holgura en el presupuesto.
- La gráfica de SPI vs CPI indica que el estado de salud del proyecto mejoró notablemente toda vez
que se está en una condición marginal y muy cercana de la condición satisfactoria.
- Teniendo en cuenta la información la técnica de crashing ha usado la holgura que se tenía en el
presupuesto y a acercado el cronograma a lo planificado. Sin embargo, se debe tener más cuidado ya
que no se debe invertir más de lo planificado y ser eficiente con los recursos presupuestados
inicialmente.
Figura 14. Reporte de desempeño y valor ganado para el punto 2. Fuente: Construcción del autor.
Anexos.
A. Formato de solicitud de cambio.
Datos de la solicitud de cambio
N° control de solicitud de cambio 9

Solicitante del cambio Presidente
Área del solicitante Alta dirección
Lugar Tunja
Patrocinador del proyecto Ricardo Donado
Gerente del proyecto Juan Pablo García
Categoría de cambio
Calida Recurso
Alcance ✘ Cronograma Costos
d s
Procedimientos Documentación Otro

Causa / origen del cambio
Reparación de Acción
Solicitud de cliente ✘
defecto correctiva
Acción Actualización / Modificación de

preventiva documento
Otros
Descripción de la propuesta de cambio
Debido a fallas en la realización de actividades de las fases 1 y 2 del proyecto, se
encuentran un déficit en el presupuesto. Por tanto, se requiere ajustar el cronograma una
semana más para poder cumplir con los objetivos y entregables del proyecto.
Justificación de la propuesta de cambio
Si esto no se hace, puede que el déficit crezca por disponibilidad de tiempo.
Impacto del cambio en la línea base
Alcance: Se mantendrá igual
Cronograma: Se alargará una semana.

Costo: Se tratará de corregir el déficit encontrado.
Calidad: Se mantendrá igual.

Implicaciones de recursos (materiales y capital humano)
Se requiere alargar las jornadas laborales en una hora, durante una semana para corregir
el déficit. No se requiere de más miembros de trabajo.

Implicaciones para los interesados
Ninguna.
Implicaciones en la documentación del proyecto
Solamente se retrasa el entregable final una semana.

Riesgos
Si no hace, el déficit hará que la ganancia establecida se reduzca en un 5%.

Firmas del comité de cambios
Nombre Rol / Cargo Firma

Ricardo Donado Sponsor / Gerente
Jaime García Cliente / director área de
construcción
Figura 15. Registro de solicitud de cambios para el proyecto.
Fuente: Recuperado de. http://www.pmoinformatica.com/2015/05/solicitud-de-cambios-en-proyectos.html

Bibliografía.
Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (guía del PMBOK®). Sexta edición.
Ruiz L, Rada W. (2015). Estudio de factibilidad, construcción y puesta en marcha de
pozos profundos, para el municipio de La Jagua del Pilar - La Baja Guajira. Universidad Piloto
de Colombia.
Project Management Institute. (2005). Practice Standar for Earned Value Management.
Recuperado de: http://www.nioec.com/training/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB
%8C%D8%AA%20%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA
%98%D9%87/pmi/pmi_standard/pmi_earnedvaluemngmt.pdf
PMOinformatica.com. La oficina de proyectos de informática. (2015). Plantilla de
solicitud de cambios en proyectos. Recuperado de:
http://www.pmoinformatica.com/2015/05/solicitud-de-cambios-en-proyectos.html.
Lledó P (2.013) Administración de Proyectos. El ABC para un Director de Proyectos
exitoso. Editorial UCI.
A Project Manager's Book of Forms, 2nd Edition Chapter 1 E-Book Content.
Recuperado de: https://www.wiley.com/WileyCDA/Section/id-815716.html

[Mundo del Conocimiento]. (2015, Julio 9). Curva S - Valor ganado MS Project [Archivo
de video]. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=tHayhrGcXtE.
Unidad para las víctimas. (2016). Procedimiento de Gestión del Cambio. Recuperado de:
https://www.unidadvictimas.gov.co/sites/default/files/documentosbiblioteca/procedimiento-de-
gestion-del-cambio-v1.pdf.

Entregable III Proyecto - V1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Entregable III Proyecto - V1

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Entregable III Proyecto - V1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ANÁLISIS DEL VALOR GANADO APLICADO AL PROYECTO IMPLEMENTACIÓN

DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN Y PLANEACIÓN DE LOS

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE LA PROMOTORA VIVENDUM S.A.

FERNANDO ESPEJO MOLINA.

ÁNGELA GARCÍA JÍMENEZ.

JUAN PABLO GARCÍA PINILLA.

ANÁLISIS DEL VALOR GANADO – ENTREGABLE III

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESPECIALIZACIÓN DE GERENCIA DE PROYECTOS - MODALIDAD VIRTUAL

BOGOTÁ D.C. – 2018

3.1. Objetivo General....................................................................................................................3

3.2. Objetivos Específicos............................................................................................................3

3. Acta de Constitución del proyecto...........................................................................................5

4. Sistema de Control de Cambios.............................................................................................19

5. Programación del Proyecto.....................................................................................................23

7. Análisis de la desviación del proyecto...................................................................................36

A. Formato de solicitud de cambio.......................................................................................43

La firma constructora Promotora Vivendum S.A. está dedicada a labores de promoción y

equipo de trabajo de tipo pluridisciplinario. La empresa ha ejecutado proyectos de construcción

en Bogotá en diferentes estratos socioeconómicos. Con el objetivo de afianzar el negocio y el

crecimiento de operación, se incursiona en la construcción de vivienda en la ciudad de Tunja,

donde está en proceso de ventas el Proyecto “Picasso”.

Este es un panorama muy favorable; sin embargo, se ha detectado que en el momento de

ejecutar los proyectos de construcción se generan reprocesos, atrasos, incumplimientos en

tiempos de entrega, sobrecostos por cambio de especificaciones, actividades mal presupuestadas,

búsqueda de un óptimo desempeño se debe implementar un área de coordinación de diseños

evitar los eventos mencionados anteriormente.

Dentro de este documento entonces se considera la realización del control de sistema de

cambios y la definición de indicadores de desempeño. Con el control de cambios se puede

realizar el proceso de ajustes de presupuesto, cronograma, alcance, recursos y calidad que se

documentación del proyecto, la evaluación de la solicitud y el proceso de aprobación. Cada

información, evaluar el impacto, presentar la información y monitorear el efecto del cambio en

cada uno de los procesos y líneas base.

Ahora, con la definición de indicadores de desempeño y sus umbrales, se define el valor en

establecer el tipo de cambio requerido y su severidad.

3.1. Objetivo General.

alcance, costos y cronograma con los cuales se evalué la necesidad de implementación de

recomendaciones del PMBOK para el proyecto denominado implementación del área de

coordinación de diseños técnicos de los proyectos de construcción de la Promotora Vivendum

3.2. Objetivos Específicos.

- Elaborar el acta de constitución del proyecto considerando la documentación y

recomendaciones del PMBOK.

de control de cambios para el proyecto señalado.

- Establecer el comité y el proceso del sistema de control de cambios en el que se defina la

por algún interesado.

- Realizar la programación del proyecto y la curva S de desempeño.

- Establecer umbrales de indicadores de desempeño a fin de establecer los cambios

requeridos por medio del sistema de control de cambios.

3. Acta de Constitución del proyecto.

Implementación del área de coordinación de diseños técnicos de los

Propósito del proyecto o justificación:

promoción y gerencia de destacados proyectos habitacionales que contribuyen de manera

gracias a sus modernas, funcionales y enriquecedoras propuestas arquitectónicas, las cuales se

Dentro de la organización ha detectado que en el momento de ejecutar los proyectos de

construcción se generan reprocesos, atrasos, incumplimientos en tiempos de entrega,

sobrecostos por cambio de especificaciones, actividades mal presupuestadas, inicio de

proyectos sin los diseños y especificaciones indicadas ni tampoco coordinación de actividades.

utilización de los equipos y recursos de que se dispone.