Qué es realmente la conciencia de sí

GESTIÓN PROPIA

mismo (y cómo cultivarla)

por Tasha Eurich
04/01/2018

Archi Trujillo/Getty Images

La autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda de gestión — y

por una buena razón. La investigación sugiere que cuando nos vemos claramente, estamos
más confianza y más creativo. Hacemos decisiones menos firmes, construir relaciones más
fuertes, y comunicarse de manera más eficaz. Es menos probable que lo hagamos. mentir,
engañar y robar. Somos mejores trabajadores que reciben más promociones. Y estamos
líderes más eficaces con empleados más satisfechos y empresas más rentables.
/
Como psicólogo organizacional y entrenador ejecutivo, he tenido un asiento en primera
fila para el poder de la autoconciencia del liderazgo durante casi 15 años. También he visto
lo alcanzable que es esta habilidad. Sin embargo, cuando empecé a profundizar en la
investigación sobre la autoconciencia, me sorprendió la sorprendente brecha entre la
ciencia y la práctica de la autoconciencia. Considerando todas las cosas, sabíamos
sorprendentemente poco acerca de mejorar esta habilidad crítica.

Hace cuatro años, mi equipo de investigadores y yo nos embarcamos en un estudio

científico a gran escala de autoconciencia. En 10 investigaciones separadas con casi 5.000
participantes, examinamos qué es realmente la autoconciencia, por qué la necesitamos y
cómo podemos aumentarla. (Actualmente estamos redactando nuestros resultados para
enviarlos a una revista académica).

Nuestra investigación reveló muchos

Acerca de nuestra obstáculos sorprendentes, mitos y verdades
investigación sobre lo que es la autoconciencia y lo que se
Los principales componentes de nuestra necesita para mejorarla. Hemos descubierto
investigación incluyeron: que a pesar de que la mayoría de la gente
creer son conscientes de sí mismos, la
Analizar los resultados de casi 800 autoconciencia es una cualidad realmente
estudios científicos existentes para rara: Estimamos que sólo el 10% — el 15% de
entender cómo los investigadores las personas que estudiamos cumplen los
anteriores definieron la
autoconciencia, desenterraron temas y criterios. Destacaron tres conclusiones en
tendencias, e identificar las particular, y nos ayudan a desarrollar una
limitaciones de estas investigaciones. orientación práctica sobre cómo los líderes
Encuestar a miles de personas a través pueden aprender a verse a sí mismos con
de países e industrias para explorar la mayor claridad.
relación entre la autoconciencia y
varias actitudes y comportamientos #1: Hay dos tipos de autoconciencia
clave, como la satisfacción laboral, la Durante los últimos 50 años, los
empatía, la felicidad y el estrés. investigadores han utilizado diversas
También encuestamos a aquellos que definiciones de autoconciencia. Por ejemplo,
conocían bien a estas personas para algunos lo ven como la capacidad de /
determinar la relación entre sí mismo y monitorear nuestro mundo interior,
otras calificaciones de autoconciencia. mientras que otros lo etiquetan como un
Desarrollar y validar una evaluación estado temporal de autoconciencia. Otros lo
de siete factores, multi-evaluador de describen como el diferencia entre cómo nos
la autoconciencia, porque nuestra vemos a nosotros mismos y cómo nos ven los
revisión de la investigación no demás.
identificó ninguna medida sólida, bien
validada e integral.
Así que antes de que pudiéramos enfocarnos
Llevar a cabo entrevistas en en cómo mejorar la autoconciencia,
profundidad con 50 personas que necesitábamos sintetizar estos hallazgos y
habían mejorado drásticamente su
autoconciencia para aprender acerca crear una definición global.
de las acciones clave que les ayudaron
a llegar allí, así como sus creencias y A través de los estudios que examinamos,
prácticas. Nuestros entrevistados dos grandes categorías de autoconciencia
incluyeron empresarios, profesionales, siguieron emergiendo. El primero, que
ejecutivos e incluso un CEO de hemos llamado conciencia interna de sí
Fortune 10. (Para ser incluidos en mismo, representa cómo vemos claramente
nuestro estudio, los participantes
tuvieron que superar cuatro nuestros propios valores, pasiones,
obstáculos: 1) tenían que verse a sí aspiraciones, encajar con nuestro entorno,
mismos como altamente conscientes reacciones (incluyendo pensamientos,
de sí mismos, lo que medimos usando sentimientos, comportamientos, fortalezas y
nuestra evaluación validada, 2) usando debilidades) y el impacto en los demás.
esa misma evaluación, alguien que los Hemos encontrado que la autoconciencia
conocía bien tenía que estar de interna está asociada con una mayor
acuerdo, 3) tenían que creer que
habían experimentado una tendencia satisfacción laboral y relacional, control
alcista de auto- conciencia a lo largo personal y social, y felicidad; está relacionada
de su vida. Se pidió a cada participante negativamente con la ansiedad, el estrés y la
que recordara su nivel de depresión.
autoconciencia en diferentes etapas
de su vida hasta la edad actual (por La segunda categoría, conciencia de sí mismo
ejemplo, edad adulta temprana: 19-24
años, edad adulta: 25-34 años, externa, significa entender cómo nos ven
mediana edad: 35-49 años, edad otras personas, en términos de los mismos
/
 adulta madura: 50-80 años), y 4) la factores enumerados anteriormente. Nuestra
persona que los califica tenía que estar investigación muestra que las personas que
de acuerdo con los participantes saben cómo los ven los demás son más
'recuerdos.) hábiles para mostrar empatía y tomar las
Encuestas a cientos de gerentes y perspectivas de los demás. Para los líderes
sus empleados para obtener más que se ven a sí mismos como lo hacen sus
información sobre la relación entre la empleados, sus empleados tienden a tener
autoconciencia del liderazgo y las una mejor relación con ellos, sentirse más
actitudes de los empleados como el
compromiso, la efectividad del satisfechos con ellos y verlos como más
liderazgo y la satisfacción laboral. eficaces en general.

Los coautores de este trabajo son: Es fácil suponer que estar alto en un tipo de
Haley M. Woznyj, Universidad de conciencia significaría estar alto en el otro.
Longwood Pero nuestra investigación ha encontrado
Phoenix Van Wagoner, Escuela de prácticamente ninguna relación entre ellos.
Negocios de Leeds, Universidad de
Colorado Como resultado, identificamos cuatro
Eric D. Heggestad, Universidad de arquetipos de liderazgo, cada uno con un
Carolina del Norte Charlotte conjunto diferente de oportunidades para
Apryl Brodersen, Universidad Estatal mejorar:
Metropolitana de Denver
 
Queremos dar las gracias a la Dra.
Stefanie Johnson por sus contribuciones Cuando se trata de auto-conciencia interna y
a nuestro estudio también.
externa, es tentador valorar uno sobre el
otro. Pero los líderes deben trabajar
activamente para que ambos se vean
claramente a sí mismos y obtener comentarios para entender cómo los demás los ven. Las
personas altamente conscientes de sí mismas que entrevistamos se centraron activamente
en equilibrar la escala.

/
 Lleva a Jeremiah,
gerente de
marketing. Al
principio de su
carrera, se centró
principalmente
en la conciencia
interna de sí
mismo, por
ejemplo,
decidiendo dejar
su carrera en
contabilidad para
perseguir su
pasión por el marketing. Pero cuando tuvo la oportunidad de obtener comentarios
sinceros durante un entrenamiento de la empresa, se dio cuenta de que no estaba lo
suficientemente concentrado en cómo aparecía. Jeremías desde entonces ha dado igual
importancia a ambos tipos de autoconciencia, que él cree que le ha ayudado a alcanzar un
nuevo nivel de éxito y realización.

La conclusión es que la autoconciencia no es una verdad. Es un delicado equilibrio de dos

puntos de vista distintos, incluso competidores. (Si está interesado en saber dónde se
encuentra en cada categoría, está disponible una versión abreviada gratuita de nuestra
evaluación de autoconciencia de varios evaluadores aquí.)

#2: La experiencia y el poder dificultan la autoconciencia

Contrariamente a la creencia popular, los estudios han demostrado que las personas no
siempre aprender de la experiencia, que la experiencia no ayuda a las personas eliminar
información falsa, y que viéndonos a nosotros mismos como altamente experimentado
puede mantenernos de hacer nuestros deberes, buscar pruebas desconfirmantes, y
cuestionar nuestras suposiciones.

/
Y así como la experiencia puede conducir a una falsa sensación de confianza sobre nuestro
desempeño, también puede hacernos confiar demasiado en nuestro nivel de
autoconocimiento. Por ejemplo, un estudio encontró que los administradores con más
experiencia eran menos precisos en la evaluación de la eficacia de su liderazgo en
comparación con los administradores con menos experiencia.

Aunque la mayoría de la gente creer son

conscientes de sí mismos, sólo el 10 -15% de las
personas que estudiamos cumplen los criterios.
Del mismo modo, cuanto más poder tenga un líder, más probabilidades tendrán de
sobreestimar sus habilidades y habilidades. Uno estudio de más de 3.600 líderes en una
variedad de roles e industrias encontraron que, en comparación con los líderes de nivel
inferior, los líderes de nivel superior sobrevaloraron más significativamente sus
habilidades (en comparación con las percepciones de otros). De hecho, este patrón existió
para 19 de las 20 competencias que midieron los investigadores, incluyendo
autoconciencia emocional, autoevaluación precisa, empatía, confiabilidad y desempeño de
liderazgo.

Los investigadores han propuesto dos explicaciones principales para este fenómeno. En
primer lugar, en virtud de su nivel, los líderes superiores simplemente tienen menos
personas por encima de ellos que pueden proporcionar comentarios sinceros. En segundo
lugar, cuanto más poder tenga un líder, menos cómoda será la gente para darles
retroalimentación constructiva, por temor a que dañe sus carreras. El profesor de negocios
James O'Toole tiene añadido que, a medida que crece el poder, la voluntad de escuchar se
encoge, ya sea porque piensan que saben más que sus empleados o porque la búsqueda de
retroalimentación tendrá un costo.

Pero este no tiene por qué ser el caso. Un análisis mostró que los líderes más exitosos,
valorados por revisiones de 360 grados de efectividad del liderazgo, contrarrestan esta
tendencia por buscar comentarios críticos frecuentes (de jefes, compañeros, empleados, su

/
junta, etc.). Se vuelven más conscientes de sí mismos en el proceso y llegan a ser visto
como más eficaz por otros.

Del mismo modo, en nuestras entrevistas, encontramos que las personas que mejoraron su
autoconciencia externa lo hicieron buscando retroalimentación de críticos amorosos— es
decir, las personas que tienen sus mejores intereses en mente y están dispuestos a decirles
la verdad. Para asegurarse de que no reaccionan de forma exagerada o sobrecorrigen en
función de la opinión de una persona, también revisan comentarios difíciles o
sorprendentes con otros.

#3: La introspección no siempre mejora la conciencia de sí mismo

También se asume ampliamente que la introspección —examinando las causas de nuestros
propios pensamientos, sentimientos y comportamientos— mejora la conciencia de sí
mismo. Después de todo, ¿qué mejor manera de conocernos a nosotros mismos que
reflexionar sobre por qué somos como somos?

Sin embargo, uno de los hallazgos más sorprendentes de nuestra investigación es que las
personas que son introspectivas son menos consciente de sí mismo y reportar una peor
satisfacción laboral y bienestar. Otras investigaciones han que se muestra patrones
similares.

El problema con la introspección no es que sea categóricamente ineficaz, es que la mayoría

de la gente lo está haciendo incorrectamente. Para entender esto, echemos un vistazo a la
pregunta introspectiva más común: «¿Por qué?» Lo preguntamos cuando tratamos de
entender nuestras emociones (¿Por qué me gusta mucho más el empleado A que el empleado
B?), o nuestro comportamiento (¿Por qué me fui de la manija con ese empleado?), o nuestras
actitudes (¿Por qué estoy tan en contra de este trato?).

El problema con la introspección no es que sea

ineficaz, es que la mayoría de la gente lo está
haciendo incorrectamente.
/
Como resultado, «por qué» es una pregunta sorprendentemente ineficaz de auto-
conciencia. La investigación ha demostrado que simplemente no tienen acceso a muchos
de los pensamientos, sentimientos y motivos inconscientes que estamos buscando. Y
debido a que tanto está atrapado fuera de nuestra conciencia consciente, tendemos a
inventar responde que sentir cierto, pero a menudo están equivocados. Por ejemplo,
después de un arrebato poco característico en un empleado, un nuevo gerente puede llegar
a la conclusión de que sucedió porque ella no está hecha para la administración, cuando la
verdadera razón fue un mal caso de bajo nivel de azúcar en la sangre.

En consecuencia, el problema de preguntar¿Por qué no es sólo lo equivocado que estamos,

sino cómo confiado somos que tenemos razón. La mente humana rara vez opera de
manera racional, y nuestros juicios rara vez están libres de prejuicios. Tendemos a saltar
sobre cualquier «perspicacia» que encontramos sin cuestionar su validez o valor,
ignoramos evidencia contradictoria, y forzamos nuestros pensamientos a conformarse con
nuestras explicaciones iniciales.

Otra consecuencia negativa de preguntar¿Por qué — especialmente cuando se trata de

explicar un resultado no deseado — es que invita pensamientos negativos improductivos.
En nuestra investigación, hemos encontrado que las personas que son muy introspectivas
también tienen más probabilidades de quedar atrapadas en patrones ruminativos. Por
ejemplo, si un empleado que recibe una evaluación de rendimiento deficiente
pregunta¿Por qué obtuve una calificación tan mala?, es probable que aterricen en una
explicación centrada en sus miedos, deficiencias o inseguridades, en lugar de una
evaluación racional de sus fortalezas y debilidades. (Por esta razón, los autoanalizadores
frecuentes son más deprimido y ansioso y la experiencia más pobre bienestar.)

Así que si¿Por qué ¿No es la pregunta introspectiva correcta, hay una mejor? Mi equipo de
investigación exploró cientos de páginas de transcripciones de entrevistas con personas
muy conscientes de sí mismas para ver si se acercaban a la introspección de manera
diferente. De hecho, había un patrón claro: Aunque la palabra «por qué» aparecía menos
de 150 veces, la palabra «qué» aparecía más de 1.000 veces.

/
Por lo tanto, para aumentar la autocomprensión productiva y disminuir la rumiación
improductiva, debemos preguntar¿Qué, no ¿Por qué. Las preguntas «Qué» nos ayudan a
mantenernos objetivos, centrados en el futuro y empoderados para actuar sobre nuestra
nueva perspectiva.

Por ejemplo, considere a José, un veterano de la industria del entretenimiento que

entrevistamos, que odiaba su trabajo. Donde muchos se habrían quedado atrapados
pensando «¿Por qué me siento tan terrible? », preguntó, «¿Cuáles son las situaciones que
me hacen sentir terrible y qué tienen en común?» Se dio cuenta de que nunca sería feliz en
esa carrera, y eso le dio el valor de buscar una nueva y mucho más satisfactoria en la
gestión de la riqueza.

Del mismo modo, Robin, una líder de servicio al cliente que era nueva en su trabajo,
necesitaba entender una parte de los comentarios negativos que había recibido de un
empleado. En vez de preguntar «¿Por qué dijiste esto de mí? », preguntó Robin, «¿Cuáles
son los pasos que debo tomar en el futuro para hacer un mejor trabajo?» Esto les ayudó a
avanzar hacia soluciones en lugar de centrarse en los patrones improductivos del pasado.

La autoconciencia no es una verdad. Es un

delicado equilibrio de dos puntos de vista
distintos, incluso competidores.
Un caso final es Paul, quien nos habló de saber que el negocio que había comprado
recientemente ya no era rentable. Al principio, todo lo que podía preguntarse era «¿Por
qué no pude cambiar las cosas?» Pero rápidamente se dio cuenta de que no tenía el tiempo
ni la energía para golpearse a sí mismo: tenía que averiguar qué hacer a continuación.
Comenzó a preguntar: «¿Qué tengo que hacer para avanzar de una manera que minimice
el impacto para nuestros clientes y empleados?» Creó un plan, y fue capaz de encontrar
maneras creativas de hacer todo el bien posible para los demás mientras se liquidaba el
negocio. Cuando todo esto terminó, se desafió a sí mismo a articular lo que aprendió de la
experiencia: su respuesta le ayudaron a evitar errores similares en el futuro y también
ayudaron a otros a aprender de ellos.
/
Estos hallazgos cualitativos han sido reforzados por la investigación cuantitativa de otros.
En uno estudio, los psicólogos J. Gregory Hixon y William Swann dieron a un grupo de
estudiantes universitarios retroalimentación negativa en una prueba de su «sociabilidad,
semejabilidad e interés». A algunos se les dio tiempo para pensar en ¿Por qué eran el tipo
de persona que eran, mientras que a otros se les pidió que pensaran en¿Qué tipo de
persona que eran. Cuando los investigadores les hicieron evaluar la exactitud de los
comentarios, el «por qué» los estudiantes gastaron su energía racionalizando y negando lo
que habían aprendido, y los «qué» estudiantes estaban más abiertos a esta nueva
información y cómo podrían aprender de ella. La conclusión bastante audaz de Hixon y
Swann fue que «Pensar por qué uno es tal vez no sea mejor que no pensar en uno mismo
en absoluto».

Todo esto nos lleva a concluir: Líderes que se centran en construir conciencia interna y
externa de sí mismos, que buscan retroalimentación honesta de críticos amorosos y que
preguntan¿Qué en lugar de¿Por qué pueden aprender a verse a sí mismos con más claridad
y cosechar las muchas recompensas que el mayor conocimiento de sí mismo ofrece. Y no
importa cuánto progreso hagamos, siempre hay más que aprender. Esa es una de las cosas
que hace que el viaje a la autoconciencia sea tan emocionante.

Tasha Eurich, PhD, is an organizational psychologist, researcher, and New York Times bestselling author. She is
the principal of The Eurich Group, a boutique executive development firm that helps companies—from start-ups to
the Fortune 100—succeed by improving the effectiveness of their leaders and teams. Her newest book, Insight,
delves into the connection between self-awareness and success in the workplace.

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Radhakrishnan Mandayam 2 months ago

HI Tasha, Great article! It's a pity I read this 2 years after you published it and not earlier. We have a solution
that is focused on capturing the external self-awareness part of the discussion above. Our app, 'WeSay - What
Everybody Says About You' allows a user to find out what traits others see in him / her and also get qualitative
feedback on subjective questions. Like you mentioned introspection can definitely help but only to an extent -
after all everybody does need a mirror to see themselves completely and with the right perspective. Having a
combination of internal self-awareness and external self-awareness is definitely a mark of a highly self aware
individual,
 Reply 00
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