UNIVERSIDAD DE PANAMÁ

CENTRO REGIONAL UNIVERSITARIO DE COCLÉ

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTABILIDAD
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LICENCIATURA EN INGENIERÍA DE OPERACIONES
Y LOGISTICA EMPRESARIAL

PROCESO ADMINISTRATIVO

Folleto de Proceso Administrativo

(AE-ORG 202)

Elaborado por la profesora:

Aracelys E. González M.
Código de Profesor B 523

Segundo Semestre de 2014

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2
3
 INTRODUCCIÓN

En un entorno competitivo y sujeto a cambios continuos como los que viven las
empresas de hoy, las funciones del proceso administrativo no resultan una opción, es
imprescindible y esencial para alcanzar las metas organizacionales.

A mediados del siglo pasado, la administración y en esencia los pasos que la

componen planeación, organización, dirección y control que constituyen el proceso
administrativo generaron un escenario de teorías y modelos que dieron luz al pensamiento
administrativo actual.

En estos tiempos las diferentes teorías y modelos del pensamiento administrativo

han provocado una sinergia en los recursos de la organización, pero especialmente en el
más importante de ella, el humano, al implementar estas teorías lo único que se busca es
alcanzar la eficacia y eficiencia.

En este folleto que se compone de cinco módulos se pretendió abordar los aspectos
esenciales de cada actividad del proceso administrativo, la planeación, organización,
dirección y control. En la función de planeación se consideró su naturaleza, importancia,
niveles, tipos y su papel en el tiempo. En la función de organización, su definición,
elementos del diseño de la estructura organizacional, clasificación, autoridad y poder. En
tanto, que en la función de dirección se incluyen los conceptos de motivación y liderazgo,
las teorías y modelos de motivación y liderazgo en las que se apoyan las organizaciones,
el trabajo en equipo, principios y aspectos de la comunicación. La última actividad del
proceso administrativo, el control se complementa con la función de planeación. De allí que
es importante destacar la relación vinculante que existe entre planeación y control, al punto
que muchos autores lo establecen en sus obras como los hermanos siameses de la
administración. En pocas palabras sin planeación no hay control.

El folleto concluye con la presentación de un proyecto de investigación sobre la

aplicación del proceso administrativo en una organización de nuestro entorno.

La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”

Peter Drucker

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Módulo I. Planeación
1.1 Naturaleza del proceso de planeación

a. Concepto

Se considera a la planeación como la función básica del proceso administrativo. La

planeación constituye el primer paso del proceso administrativo que implica la selección de
misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones,
es decir, de optar entre diferentes cursos de acción futuros. La planeación es el medio
entre el punto donde se está y aquél a dónde se desea llegar. Es importante destacar la
relación vinculante que existe entre planeación y control, al punto que muchos autores lo
establecen en sus obras como los hermanos siameses de la administración. En pocas
palabras sin planeación no hay control.

b. Propósito

La planeación tiene como propósito dar la dirección, reducir el impacto del cambio,
minimizar el re-trabajo y el desperdicio y fijar los estándares para facilitar la función de
control.

La planeación orienta al administrador y al que no lo es, en la dirección por la que debe

guiar a la organización y en equipo contribuir al logro de los objetivos establecidos. Así
mismo se anticipa a los cambios y reduce la incertidumbre en la toma de decisiones.

En la planeación se establecen los objetivos y estándares que posteriormente regula la

función de control. La función de control permite comparar, verificar el desempeño actual
contra lo programado, de forma tal que se identifiquen en el proceso las desviaciones o
inconsistencia de existir; y tomar las medidas correctivas necesarias.

1.2 Importancia de la planeación

Siendo la planeación el primer paso del proceso administrativo resulta importante porque
es a partir de allí que se establecen las directrices y lineamientos que guiarán a la
organización en la consecución de los objetivos establecidos. Aunque este planteamiento
no permite enfocar la magnitud de la importancia de la planeación en la administración.

Según Stoner[CITATION Sto961 \n \t \l 22538 ] a falta de la función de planeación los

administradores no pueden organizar a la gente y los recursos. Sin planeación los
administradores no pueden dirigir con confianza o pretender que otros lo sigan, y se
comprometan en alcanzar las metas de la organización.

En tanto, Jones [CITATION Jon10 \n \t \l 22538 ] distingue cuatro razones por las que se
considera importante la planeación, éstas son:
1.La planeación es necesaria para dotar a la organización con un sentido de dirección y
propósito. Con la planeación los administradores conocen las objetivos y metas que busca
alcanzar la organización y cómo lograrlas.

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2. La planeación es un medio útil para lograr que los gerentes participen en la toma de
decisiones sobre las metas y las estrategias más apropiadas para su organización . Unos
planes bien diseñados y estructurados brindan a los administradores la oportunidad de
participar en la toma de decisiones.

3. Un plan ayuda a coordinar a los gerentes de las diversas funciones y divisiones de una
organización para garantizar que todos ellos vayan en la misma dirección y trabajen para
alcanzar la situación futura deseada.

4.Un plan puede usarse para

controlar a los gerentes de una
organización. Un plan bien
elaborado no sólo específica las
metas, sino que incluye el tiempo
en qué se deben alcanzar, los
responsables de ejecutar las
estrategias que permitirán
concretar dichas metas.

Henry Fayol unos de los

precursores de la administración,
identifico cuatro características
para que los planes se consideren eficaces: unidad, continuidad, precisión y flexibilidad.

1.3 Niveles de planeación

1.3.1 Niveles y tipos de planeación

Es común que en compañías grandes y diversificadas se aplique la estrategia general de

niveles o jerarquía de estrategias que regularmente se distinguen en una pirámide
liderizada en la cima por la estrategia a nivel corporativo; en el segundo nivel la estrategia
de negocio y el tercer nivel la estrategia funcional.

a. La estrategia de nivel corporativo. Conlleva las decisiones de la alta dirección

relacionadas con la misión, metas generales y estructura de la organización. Los ejecutivos
(director general) preparan la estrategia general para una compañía diversificada; las
decisiones se toman en función del sector en el que la compañía quiere competir y por
qué. La estrategia de nivel corporativo y la planeación son responsabilidad primaria de los
altos ejecutivos de la corporación.

b. La estrategia de negocio. En este nivel los administradores elaboran un plan de

negocio divisional (específico), que conlleva: 1) las metas a largo plazo de la división
(ejemplo: General Electric cuenta con la división de motores, división de plásticos, división
de iluminación, división de aeronaves, entre otras) las cuales se interrelacionan con las
metas generales de la organización, 2) la estrategia y estructura del nivel de negocio de la
división que se requieren para alcanzar las metas. En sí, esta estrategia busca que la meta
de la estrategia de negocio es ganar una ventaja competitiva en un sector o división
específica de la organización.

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 c. La estrategia funcional. De los planes de la estrategia de negocio los
administradores elaboran los planes funcionales. La estrategia de nivel funcional es un
plan de acción que los administradores de las funciones individuales (producción,
mercadeo, finanzas, recursos humanos, ventas y servicios) pueden realizar con el
propósito de mejorar la capacidad de cada función; la finalidad es brindar apoyo a la
estrategia de negocio y la estrategia corporativa.

Pirámide de jerarquía de estrategias

ESTRATE
GIA
DE NIVEL
CORPORA
TIVO
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Al concluir esta parte del contenido, es importante cuidar que la planeación de los tres
niveles antes mencionados debe ser congruente, lo que implica que las estrategias y
metas funcionales deben guardar congruencia con las metas y estrategias divisionales y
estas a su vez con las metas y estrategias de nivel corporativo.

1.3.2. Horizontes de planes

El horizonte temporal de planes se refiere a la duración de los planes, por ejemplo, los
planes estratégicos implican varios años. Por lo general, los administradores conocen los
planes a largo plazo que conlleva un horizonte de tiempo de cinco años o más; los planes
a mediano plazo que involucra de uno a cinco años; y los planes a corto plazo conllevan un
horizonte de un año o menos.

Las estrategias de nivel corporativo y las estrategias de negocios per se requieren planes a
largo y mediano plazo. En tanto, que las estrategias de nivel funcional requieren planes a
corto y mediano plazo.

1.3.3 Planes permanentes y planes de uso único

Comúnmente los administradores distinguen entre los planes permanentes y los planes de
uso único. El primero de ellos se utiliza en situaciones en las que se requiere tomar una
decisión programada, es decir, cuando las situaciones se repiten o son actividades
rutinarias, los administradores formulan reglas, políticas y procedimientos estándares que
operación con el fin de controlar la manera como los colaboradores realizan sus tareas.
Por su parte, los planes de uso único se formulan cuando debe llevarse a cabo la toma de
decisiones no programadas, es decir, cuando se presentan situaciones fortuitas o
exclusivas.

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 Estrategia corporativa en Tata Group: Ejemplo

Tata Group es el mayor conglomerado de India, sus tres grandes secciones son Tata Steel, Tata
Motors y Tata Consulting Services. El grupo hizo grandes inversiones en automóviles, acero,
energía, productos químicos y otros. Para desarrollar una estrategia más enfocada, vendió los
grupos de cosméticos, pintura y cemento a la vez que entró en nuevas empresas minoristas de
biotecnología, telecomunicaciones y otras.

No obstante, Tata Group enfrenta muchos desafíos, uno de ellos es desarrollar una visión
coherente mientras esta en muchos mercados e industrias diferentes; de hecho, formular
estrategias para casi 100 compañías con unas 300 subsidiarias en 40 negocios diferentes es
todo un reto. Otro desafío es cómo absorber los problemáticos molinos Coruss; con la gran
1.3.2 Horizontes
demanda de Tata
de energía, planes
Group se enfoca en el futuro al participar en el proyecto de energía
solar de bajo costo. Otro desafío para el futuro es decidir qué negocios derivar y en cuáles
continuar. También, ¿qué ocurriría si la economía se desacelerara? Pero quizás el tema más
desafiante es lo ocurrirá cuando el muy activo y visionario presidente del grupo, Ratan N.Tata,
se jubile.

Horizonte temporal de los planes

Planes a largo plazo

Planes a mediano plazo
Planes a corto plazo
De cinco años o
más Entre uno a cinco
años De un año o
menos

1.3.4 Planeación de escenarios

La planeación de escenarios consiste en llevar a cabo diversos pronósticos de las posibles

condiciones futuras, seguida por un análisis de la forma en que la organización podría
reaccionar con eficacia ante cada una esas condiciones o situaciones. A la planeación de
escenarios también se le conoce como planeación para las contingencias. La planeación
implica pronosticar y prever el futuro, de tal manera que los directivos se anticipen a las
oportunidades y amenazas potenciales que se den en el sector o en el mercado. Sin lugar
a duda el futuro es impredecible.

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La fortaleza de la utilización de esta técnica radica en su capacidad no solo de prever los
posibles acontecimientos o retos de un futuro siempre incierto, sino que también enseña a
los administradores a pensar en el futuro, en si a pensar estratégicamente.

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Módulo II. Organización

La estructura organizacional de cualquiera organización debe caracterizarse por su

flexibilidad, es decir, sujeta a los cambios del entorno, tecnología, estrategias y actividades
funcionales, permitiendo un mejor desempeño del recurso humano y los demás recursos,
con la finalidad de incrementar su eficiencia y eficacia.

2.1 Definición

Según Jones &George [CITATION Jon101 \n \t \l 22538 ] diseño organizacional es: “el proceso
mediante el cual los gerentes toman decisiones específicas de la organización que resultan
en una determinada estructura organizacional.” Estas estructuras organizacionales
persiguen el desempeño eficaz y eficiente de todos los recursos involucrados en la
organización.

Factores que afectan la estructura organizacional

2.1.a Entorno organizacional

Estos tiempos se caracterizan por cambios continuos tanto nacional como internacional en
un entorno de incertidumbre cada vez mayor, en donde los directivos toman decisiones
que consecuentemente buscan generar una cultura y estructura organizacional más
flexibles.

Tecnología
Entorno de la
organización

Determinar el diseño de la estructura de la

organización

Estrategia Recursos
Humanos

En situaciones contrarias, si el entorno es estable, se facilitan la comunicación y la toma de

decisiones haciendo de la organización un lugar más estable y confiable para el recurso
humano, y con ello se pueden establecer valores y normas que refuercen la obediencia y el
trabajo en equipo.

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2.1.b Estrategia

Para iniciar nos preguntaríamos ¿Cómo influye la estrategia en la estructura

organizacional? Indudablemente mucho. Una vez que el director de la organización se
decide por una estrategia debe conocer los canales correctos para ejecutarla. Cada
estrategia requiere de una estructura y cultura organizacional diferente. Dado el caso de
una estrategia de diferenciación el director orienta el producto o servicio a un nivel
exclusivo que se ajusta correctamente a una estructura flexible. En tanto que, al trabajar
con una estrategia de bajos costos que se orienta a disminuir los costos en todas las
funciones suele operar mejor en una estructura más formal y conservadora.

2.1.c Tecnología

Se puede considerar la tecnología como el conjunto de habilidades, conocimientos,

máquinas y computadoras que se utilizan para producir y distribuir bienes y servicios. Por
lo general en las organizaciones se distinguen dos tipos de tecnologías: complicadas o
complejas y rutinarias. En el caso de las tecnologías complicadas que se utilizan en las
organizaciones se hace más difícil de controlar para los directivos. De allí que entre más
compleja es la tecnología, mayor es la necesidad de contar con una estructura flexible y
una cultura abierta y creciente que faculte a los directivos responder en situaciones
fortuitas. En tanto que, cuando la tecnología es más rutinaria concuerda con una estructura
formal, dado que las tareas resultan más sencillas y el proceso de producción ésta
programado.

Para distinguir si una tecnología es complicada o rutinarias, el investigador Charles Perrow

[ CITATION Jon101 \l 22538 ] señala que se necesita determinar dos factores: la variedad de la
tarea y su potencial de análisis. La variedad de la tarea se refiere a la cantidad de
problemas o situaciones nuevas e inesperadas que se le presenten cuando se realizan las
tareas, y el potencial de análisis de la tarea involucra la existencia de soluciones
programadas y en qué medida las personas acuden a resolver los problemas que le atañe.

2.1.d Recursos Humanos

Son cuatro los factores que influyen en la elección de la estructura organizacional, sean
éstos tecnologías, entorno, estrategia y por último el recurso humano que emplea la
organización. Si el recurso humano con que cuenta la organización es calificado y trabaja
en equipo, existe mayor probabilidad que funcione en una estructura flexible y
descentralizada, así como en una cultura profesional fundamentada en valores y normas
que fomenten la autonomía y el autocontrol.

Es por ello, que al diseñar la estructura organizacional y su correspondiente cultura, los

directivos tienen que considerar las necesidades de su fuerza laboral, la complejidad y la
clase de trabajo que realizan.

2.2 Clasificación

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La estructura de una organización va depender de las decisiones que tomen los gerentes
con respecto a tareas en puestos individuales, grupales, autoridad y funciones entre otros.

2.2.a Agrupamiento de las tareas en puestos: diseño de puestos.

Se considera que el diseño de puesto es el primer paso del diseño organizacional. Es el

proceso mediante el cual los gerentes deciden cómo dividir en puestos específicos las
tareas que deben realizarse para la atención del cliente. Poner en marcha una división
apropiada del trabajo entre los colaboradores es una parte crucial del proceso de
organización, una parte que es vital para aumentar la eficiencia y eficacia. Es eficiente
porque cuando a cada empleado se le asignan menos tareas (para que cada puesto sea
más especializado), los empleados se vuelven más productivos realizando tareas que
integran cada puesto. A continuación la división de puesto de McDonald:

Les corresponde a los directivos de la organización analizar la serie de tareas que deben
realizarse, organizarlas según su criterio y después formar los puestos que mejor permitan
a la organización ofrecer a sus clientes los bienes y servicios que requieren. Al momento
de armar los puestos individuales se debe evitar caer en la simplificación de puestos, es
decir, reducir la cantidad de tareas que cada trabajador desempeñe.

Por ejemplo: Los directivos de McDonald decidieron cuál era la mejor forma de dividir
las tareas necesarias para brindar a los clientes comida rápida y económica en cada
restaurante McDonald. Después de experimentar diferentes arreglos de los puestos, los
directivos de McDonald eligieron una división básica del trabajo entre los cocineros y
los despachadores. Los gerentes asignaron a los cocineros todas las tareas relacionadas
con la cocina (surtir de aceite a la freidora, abrir las bolsas de papas, asar las carnes a la
parrilla, preparar las ensaladas, entre otras comidas). En tanto que, a los despachadores
les correspondía los trabajos relacionados con la entrega de la comida a los clientes
(que incluía darles la bienvenida, tomar los pedidos, colocar las papas, sal, pimienta,
hamburguesas, servilletas en la bolsa o en el paquete y cobrar). También crearon los
puestos de atención a los clientes que ordenan desde sus autos, los puestos de limpieza
del restaurante y el puesto de supervisor a los empleados y que atiende situaciones
inesperadas.

2.2.b Modelo de las características del puesto

J.R. Hackman y G.R. Oldham[ CITATION Jon101 \l 22538 ] propusieron el modelo de las
características del puesto, indicando que es un modelo influyente para el diseño de puesto
que explica detalladamente cómo los gerentes pueden lograr que los puestos resulten más
interesantes y motivadores. Se identifican cinco características que determinan cuán
motivador es el puesto. Esas características determinan la forma en que los colaboradores
se conducen en el puesto ante su trabajo y se traducen en los resultados con un alto

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desempeño y satisfacción o caso contrario en altos niveles de ausentismo y rotación del
personal. A continuación se enuncian y explican las características.

Importancia de las tareas. Se refiere al grado en que un trabajador siente que su trabajo es
significativo y su efecto sobre las personas de la organización, sean estos los compañeros
de trabajo, o personas ajenas, como los clientes.

Variedad de destrezas. Constituye la medida en que un puesto requiere que su titular use
una amplia variedad de destrezas, habilidades, capacidades o conocimientos.

Identidad de las tareas. Involucra la medida en que un puesto requiere que su titular realice
todas las tareas necesarias para completar el trabajo, desde el inicio hasta el final del
proceso productivo.

Autonomía. Implica el grado en que un puesto otorga a su titular la libertad y la discreción

que necesita para organizar las diferentes tareas y decidir cómo realizarlas.

Realimentación. Es la medida en que la ejecución de un trabajo provee al trabajador

información clara y directa sobre la calidad con que realizó el trabajo.

Ambos autores afirman que estas características de los puestos influyen en la motivación
de los titulares o colaboradores y que afecta los estados psicológicos, es decir, cuanto más
los trabajadores sienten que su trabajo es significativo y que son responsables de los
resultados de su tarea y son responsables de saber cómo esos resultados repercuten en
otros, más motivador les resulta su trabajo y más propensos están a sentirse satisfechos
con él y a desempeñarlo lo mejor posible.

2.3 Estructuras organizacionales

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Desde principios del siglo xx, los primeros escritores establecieron un conjunto de
principios, directrices y orientaciones para que los gerentes diseñaran sus organizaciones.
Ha pasado un siglo y esos principios y criterios se mantienen aún vigentes.

2.3.1 Estructura funcional

Una estructura funcional está compuesta por todos los departamentos que una
organización requiere para producir sus bienes y/o servicios. La estructura funcional se
apoya en un grupo de personas que trabajan juntas y poseen habilidades similares o usan
los mismos tipos de conocimientos, herramientas o técnicas para desempeñar un trabajo,
sean por ejemplo éstas las funciones más comunes en una organización la función de
producción, ventas, compras, mercadeo, recursos humanos, investigación y desarrollo.

La estructura funcional tiene varias ventajas. En primer lugar, cuando se agrupan a las
personas que ejerzan los mismos trabajos, permite que puedan aprender observando a los
especialistas y a su vez mejoran su desempeño. Agrupando a las personas con tareas
relacionadas se fomenta la cooperación. En segundo lugar, cuando se agrupan a las
personas que realizan trabajos similares, resulta más fácil para el gerente supervisar y
evaluar su desempeño. Por último, a los directivos les agrada trabajar con una estructura
funcional porque les permite crear diferentes funciones que necesitan supervisar el
ambiente competitivo y a su vez obtener información sobre la forma en que cambia.

Ejemplo de estructura funcional.

Cuando una organización crece y, por ende, cambia su entorno de trabajo y su estrategia
dado que empieza a producir una nueva gama de productos y servicios, en esos casos
resulta poco eficiente y eficaz conservar la estructura funcional.

2.3.2 Estructura divisionales

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A medida que las organizaciones van creciendo, gracias a diferentes razones, las
decisiones se tornan más complejas, es cuando el gerente debe disponerse a buscar
nuevas formas de organizar sus actividades para superar los problemas relacionados con
la estructura funcional. En las grandes organizaciones los gerentes acostumbran trabajar
con la estructura divisional y crear subunidades de negocios para producir una clase
específica de productos destinada a un tipo de cliente especial. Existen tres formas de
estructura divisional/departamentalización tales como:

a.Por producto

La división por producto consiste en la agrupación de las actividades de una empresa

según sus productos o líneas de productos, sobre todo en grandes empresas con líneas de
productos múltiples.

Este tipo de estructura permite a la alta dirección delegar a un ejecutivo de división una
amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería,
relacionadas con un producto o línea de productos determinados. Se considera que la
división por producto es el resultado de la evolución de una organización que en principio
mantenía una estructura funcional, pero para enfrentar los problemas a razón del
crecimiento adoptan esta nueva estructura. A continuación se presenta un cuadro con las
ventajas y desventajas de esta división.

Ventajas Desventajas
Dirige la atención y los esfuerzos a la Requiere de más persona con
línea de productos conocimientos y capacidades
gerenciales
Permite el crecimiento y la diversidad Dificulta el control financiero
de productos y servicios
Mejora la coordinación de las Problema creciente de supervisión
actividades funcionales desde la alta gerencia
Asigna la responsabilidad de las
utilidades a nivel divisional

b. Por mercado o cliente

Las organizaciones adoptan la estructura de mercado con la intención de agrupar sus

actividades para que reflejen un interés especial en los clientes. Esta estructura permite a
los gerentes responder a las necesidades de sus clientes, a la vez que propicia la
flexibilidad en la toma de decisiones en atención a las necesidades cambiantes de su
mercado o cliente bien definido.

Ventajas Desventajas
Promueve el enfoque en las Resulta difícil la coordinación de las
necesidades de los clientes operaciones entre el cliente y el
proveedor.
Da a los clientes la sensación de Requiere personal especializado en
tener un proveedor comprensivo los problemas del cliente.
Desarrolla experiencias en las áreas No siempre se tiene definido el tipo
de clientes de cliente.

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c. Geografía

La departamentalización por territorio o geográfica es muy común en empresas que

abarcan una amplia área geográfica, en la que las actividades de un área o territorio
determinado se agrupan y se asigna a un gerente.

Cuando una organización es global requiere una estructura geográfica global, en la que los
gerentes crean divisiones diferentes en cada una de las regiones del mundo donde opera
la organización, porque las necesidades de los clientes varían mucho de un país o
regiones del mundo.

Ventajas Desventajas
Da importancia a los mercados y Requiere personal capacitado a nivel
problemas locales gerencial
Mejora la coordinación de una región
Dificultad en mantener los principales
servicios financieros y otros servicios
Aprovecha la economía de las Genera problema de control a la alta
operaciones locales dirección.
Mejora la comunicación directa con
los interesados en la localidad

2.3.3 Estructura matricial por equipo de productos y estructura híbrida

De acuerdo a Jones & George [CITATION Jon101 \n \t \l 22538 ] una estructura matricial por
equipo de producto es “estructura organizacional que agrupa simultáneamente a las
personas y los recursos por función o por producto”. En la estructura matricial los directivos
agrupan a los colaboradores por funciones con la intención de que entre todos puedan
aprender y desarrollar habilidades y destrezas. También a los colaboradores se les agrupa
en equipos por productos con el propósito que los colaboradores de las diferentes
secciones de la organización colaboren con las metas establecidas. La estructura matricial
se caracteriza por su flexibilidad.

Ejemplo de estructura matricial por equipo de producto.

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En esta estructura cada colaborador depende de dos jefes, uno es el jefe del área
funcional que asigna y evalúa el desempeño del participante en las funciones que le
competen; y el segundo jefe, el que dirige el equipo de producto que le corresponde
evaluar su aporte y desempeño en el equipo. De allí, que a estos participantes se les
conoce como empleados con dos jefes.

Con la intención de mantener la flexibilidad de la estructura matricial se faculta y

responsabiliza a los miembros del equipo de participar más directamente en la toma de
decisiones.

La estructura matricial es ampliamente utilizada en las grandes industrias de tecnología

porque permite a los directores mantener el ritmo en un entorno cambiante y cada vez más
complejo.
Ocasionales veces el jefe funcional y el jefe de producto dan órdenes a los miembros, pero
las mismas generan conflicto en los colaboradores porque no saben a quién obedecer.
Para resolver esta situación los directos utilizan la estructura por equipo de productos.

La estructura por equipos de productos según, Jones & George [CITATION Jon101 \n \t \l
22538 ] es “estructura organizacional en la cual los empleados se asignan
permanentemente a un equipo multifuncional y sólo dependen del gerente del equipo de
producto o de uno de sus subordinados directos". Resulta difícil tanto para los
colaboradores como para el director manejar la dualidad de relaciones de dependencia que
representa el núcleo de la estructura matricial.

Ejemplo de estructura de equipo de productos.

Estructura híbrida

Cuando en una organización se manejan muchas divisiones y se utilizan varias estructuras

diferentes, de manera simultánea se dice que tiene una estructura híbrida. Dentro de una
organización se pueden manejar diferentes estructuras, por ejemplo, el director de la
división de ventas opta por utilizar una estructura geográfica y el director de la división de
producción elige utilizar la estructura funcional. Un buen ejemplo de esta clase de
estructura es Macy´s la tienda por departamento más grande de Estados Unidos.

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 Director corporativo

Macy´s Bloomingdales Bloomingdales.com Macy´s.com

Macy´s Este Macy´s Macy´s Macy´s Macy´s

Macy´s Sur Macy´s Oeste
Florida Centro Norte Noroeste

2.4. Eficiencia de la organización

2.4.1 Coordinación de las funciones y las divisiones

La estructura de la organización determina la complejidad de los problemas de

coordinación y vinculación. En las grandes organizaciones la coordinación representa un
problema, porque cada división o sección considera una orientación diferente hacia cada
grupo y la forma en que interactúan los miembros. Por ejemplo, en el nivel funcional, el
departamento de producción tiene como objetivo mantener los costos bajos y tener a
tiempo los productos para la venta. Sin embargo, el departamento de I&D tenía como
propósito crear nuevos productos que despertarán la necesidad en el consumidor, así
como también mantener la calidad de los productos. Ambos departamentos mantenían
propósitos diferentes provocando que cada director de departamento se preocupase por
alcanzar el objetivo departamental y no el objetivo de la organización. En tanto que, en el
nivel divisional de una compañía, con una estructura por producto, los colaboradores
pueden llegar a preocuparse más por lograr el éxito del producto que por la rentabilidad de
la organización.

2.5. Autoridad y Poder

Los individuos hablan de estos conceptos de manera indistintas, como si fuesen

sinónimos. En tanto, Koontz, Weihrich & Cannice [CITATION Koo08 \n \t \l 22538 ] definen
autoridad como: “derecho, inherente a un cargo, de ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otros”. Para dirigir una organización los directores adoptan un
poder para tomar decisiones y motivar a los colaboradores alcanzar las metas trazadas,
manteniendo una clara visión de la jerarquía de autoridad.

Por otro lado, según los mismos autores poder es: “la capacidad que tienen los individuos
o grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos”.
Aunque existen distintas orientaciones del poder, aquí se hace referencia al poder legítimo.
Por lo regular, el poder se origina de la posición y se deriva de nuestro sistema cultural de
derechos, obligaciones y deberes, por lo cual la persona acepta la posición como legítima.

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2.5.1 Cultura organizacional

La cultura organizacional se refiere según Jones & George [CITATION Jon101 \n \t \l 22538 ] “al
conjunto compartido de creencias, expectativas, valores y normas que influyen en la forma
en que los miembros de una organización se relacionan entres ellos y cooperan para
alcanzar las metas organizacionales”. La cultura influye en la conducta, valores y actitudes
laborales de los miembros de la organización, dado que ellos adoptan conductas y reglas
propias de la organización. Los colaboradores se apropian de las normas, valores y reglas
de la organización y posteriormente esta adopción se refleja en sus decisiones y acciones.

La cultura de una compañía es el resultado de sus valores y normas fundamentales. De allí

que los valores de una compañía son patrones compartidos que sus miembros emplean
para juzgar si han aportado a la compañía en el logro de su misión y las metas
establecidas. Los valores que pueden adoptar la compañía pueden ser, por ejemplos la
excelencia, previsibilidad, rentabilidad, economía, creatividad, moralidad, calidad entre
otros.

Por su parte, las normas de una compañía establecen o prescriben las creencias, las
actitudes, y las conductas compartidas que sus miembros observan y deben adoptar. Las
normas representan reglas informales poderosas sobre la forma en que los colaboradores
deben comportarse y conducirse dentro de la organización, si quieren ser aceptados y
participar en el logro de las metas. Las compañías pueden estimular a los colaboradores a
adoptar las normas como esforzarse, ser atentos, ser conservadores, creativo, valiente,
crítico, ser honesto, así como otros. Las normas también pueden prescribir ciertas
conductas muy precisas dentro de la organización tales como mantener su escritorio limpio
y ordenado, hacer la limpieza al final del día, ir vestido con jeans y camiseta todos los
viernes.

En síntesis, las normas de una compañía ayudan a cumplir con los valores. Con el pasar
de los tiempos, los miembros de la organización aprenden unos de otros y logran
interpretar las conductas en el entorno laboral. Por ello es importante la cultura
organizacional cuando un fuerte y cohesivo conjunto de valores y normas organizacionales
está en vigor los colaboradores se enfocan en pensar en lo que es más conveniente para
la organización a largo plazo, es decir todas las decisiones y acciones están encaminadas
a ayudar a la organización a tener un buen desempeño.

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Cápsula empresarial

Sam Walton y la cultura organizacional de Wal-Mart

Wal-Mart, con sede en Bentonville, Arkansas, es la organización de ventas al menudeo más grande del mundo.
En 2007, vendió más de 600 mil millones de dólares en productos. Gran parte del éxito de Wal-Mart se debe a la
naturaleza de la cultura que su fundador, el fallecido Sam Walton, estableció para la compañía. Walton quería
que todos sus gerentes y trabajadores enfocaran su trabajo en forma práctica y se comprometieran plenamente
con la meta principal de Wal-Mart, que él mismo definió como satisfacción total al cliente. Para motivar a su
personal, Walton creó una cultura que brinda los empleados de todos los niveles, a quienes se les conoce como
“asociados”, una retroalimentación continua sobre su desempeño y el desempeño de la compañía.

Para involucrar a sus asociados en el negocio y alentarlos a desarrollar conductas laborales enfocadas en brindar
un servicio de calidad a los clientes, Walton estableció valores y normas culturales muy fuertes para su compañía.
Una de las normas que se espera que los asociados acaten es la “actitud de los metros”. Esta norma insta a los
asociados, en palabras de Waltón, a “prometer que cada vez que estén a 3 metros de un cliente, lo vean a los
ojos, lo saluden y le pregunten qué pueden hacer por él”. La “regla de la puesta de sol” estipula que los
empleados deben esforzarse por responder a las solicitudes de los clientes antes de la puesta del sol del día en
que las hagan. La porra de Wal-Mart (“Dame una W, dame una A, etc) se usa en todas sus tiendas. Los sólidos
valores orientados al cliente que creó Walton los ejemplifican las anécdotas que los propios miembros de Wal-
Mart se cuentan unos a otros sobre el interés de los asociados por los clientes. Una de ellas se refiere a Sheila,
quien arriesgó su vida al saltar frente a un auto para impedir que atropellara a un niño; otra es sobre Phyllis, que
administro RCP a un cliente que sufrió un ataque cardiaco en su tienda; y una más que tiene que ver con Annette,
quien se deshizo del Power Ranger que ya tenía apartado para su hijo a fin de cumplir un deseo de cumpleaños
del hijo de un cliente. La sólida cultura de Wal- Mart ayuda a controlar y motivar a los empleados para que
ayuden a cumplir los objetivos estrictos de ventas y finanzas que la compañía se fija.

Una forma sorprendente en que Wal-Mart consolida su cultura es a través de su reunión anual de accionista, una
ceremonia extravagante que celebra el éxito de la compañía. Cada año, Wal-Mart premia a sus empleados
sobresalientes con un viaje a su reunión anual en la sede corporativa de Arkansas. Dicha reunión incluye un
espectáculo en el cual se presentan cantantes, bandas de rock y comediantes famosos. Wal-Mart considera que
ese espectáculo costoso es un premio que sus empleados de merecen y que refuerza los valores y la cultura de
alto desempeño de la compañía. La reunión incluso se transmite en vivo a todas las tiendas de Wal-Mart para
que los empleados puedan celebrar juntos los logros de la compañía.

No obstante, desde la muerte de Sam Walton, el ascenso de Wal-Mart a la prominencia (es el contratante de
personal más importante del país, con más de un millón de empleados) ha provocado que la atención pública se
centre en el “lado oscuro” de su cultura. Sus detractores afirman que pocos son los empleados comunes de Wal-
Mart que reciben una atención médica de precios razonables u otras prestaciones, y que la compañía solo paga
el sueldo mínimo, o apenas mayor es ése, a sus empleados. También señalan que los empleados no cuestionan
esas políticas porque los directivos que han logrado que los empleados socialicen con la creencia de que la única
forma en que Wal-Mart puede mantener sus precios bjaos es otorgándoles sueldos y prestaciones bajos. No
obstante, en la década de 2000 los directivos de Wal-Mart han respondido a una andanada de críticas en el
sentido de que deben hacer algo más para mejorar sus prácticas de recursos humanos. Así, mientras sigue
recalcando la necesidad de mantener sus costos bajos, Wal-Mart ha empezado a aumentar los sueldos y los
beneficios de salud, y ha establecido nuevas trayectorias profesionales de ascenso para aquellos empleados más
leales, quienes parecen seguir acatando al pie de la letra la regla de los tres metros de Sam Walton.

20
Módulo III. Dirección

Las organizaciones de nuestros tiempos están empeñadas en producir cada vez más y
mejores productos para enfrentar el cambiante y competitivo mundo globalizado, lo que
representa un gran reto para los administradores. Entre ellos se comentan qué estrategias,
ideas y técnicas pueden aplicar para “motivar a sus colaboradores a mejorar la
productividad y alcanzar los objetivos establecidos con eficacia y eficiencia en el proceso
productivo”. La productividad en una organización guarda estrecha relación con el interés,
la actitud y el esfuerzo, que cada miembro de ella comparte e induce a actuar de
determinada manera. En este caso, la motivación del personal constituye el medio más
directo para asegurar el desarrollo personal de los colaboradores resultando una mejora en
la productividad de la empresa.

3.1 Concepto de motivación

Según Koont y Weithrich[CITATION Koo011 \n \t \l 22538 ] la motivación es: “término general

que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares”.

Por su parte, Robbins & DeCenzo [CITATION Rob092 \n \t \l 22538 ] definen el concepto
motivación como: “Voluntad para realizar grandes esfuerzos para alcanzar las metas de la
organización, a condición de que el esfuerzo pueda satisfacer alguna necesidad individual.”

En tanto, Gareth y George [CITATION Gar10 \n \t \l 22538 ] definen motivación: “Fuerzas

psicológicas que determinan la dirección del comportamiento de una persona en una
organización, su nivel de esfuerzo y su nivel de persistencia”.

Y Stoner & Freeman [CITATION Sto961 \n \t \l 22538 ] indican la motivación son: “los factores
que provocan, canalizan y sustentan un comportamiento individual”.

Expuesto estos conceptos se considera que la motivación puede identificarse como el

impulso que conduce al individuo a actuar de determinada manera con la intención de
lograr un objetivo o un fin en común.

3.2 Teorías y modelos de motivación

Se dice que la década de 1950 fue fructífera por la proliferación de modelos y teorías que
aportaban y encausaban el desarrollo del concepto de motivación.
Las primeras teorías de motivación buscaban construir un modelo único de motivación
aplicable a cualquier trabajador en cualquier situación. Sin embargo, surgieron en el
camino el modelo tradicional, el modelo de las relaciones humanas y el modelo de los

21
recursos humanos cada uno orientado a una perspectiva diferentes del individuo y su
entorno.

3.2.1. Modelos de motivación

a.Modelo tradicional

El modelo tradicional guarda relación con Frederick W. Taylor considerado el padre de la

Administración Científica. Este modelo considera que el administrador escoge la forma
más eficiente de desarrollar las funciones por parte del trabajador y luego, los motiva
mediante un sistema de incentivo, centrado en el dinero o efectivo, en donde priva la
situación de que el trabajador que más produce gana más dinero. Partiendo del supuesto
fundamental de que los administradores comprendían y eran capaces de dirigir el trabajo,
ya que los trabajadores eran flojos y su única fuente de motivación era el dinero.

Posteriormente el modelo tradicional empezó a presentar ciertas falencias en distintas

situaciones, por ejemplo, cuando el proceso productivo mejoraba se provocaban despidos
que llegaron a ser comunes, y fue donde este modelo empezó a fallar y los trabajadores
exigían seguridad en el trabajo e incremento en los salarios.

b.Modelo de las Relaciones Humanas

El modelo de las relaciones humanas sienta las bases en los postulados de Elton Mayo y
otros investigadores. Durante sus investigaciones encontraron que las actividades
repetitivas provocaban aburrimiento y a su vez reducían la motivación. En tanto, que el
contacto social y las relaciones humanas ayudaban a fomentar un ambiente motivador.

De acuerdo al modelo de las relaciones humanas los administradores deben motivar a los
trabajadores mediante el reconocimiento de sus necesidades sociales y valorando su
importancia dentro de la organización.

El modelo de las relaciones humanas propicia cierto margen de libertad para la toma de
decisiones por parte de los trabajadores con respecto al trabajo, así como también
proporciona más información sobre las metas y objetivos organizacionales.

22
La diferencia entre el modelo tradicional y el modelo de las relaciones humanas es que en
el primero priva que los trabajadores acepten la autoridad de la administración, a cambio
de altos salarios. En tanto, que en el segundo los supervisores tratan con consideración y
respeto a los colaboradores y les permiten realizar sugerencias en el entorno de trabajo.

c. El Modelo de los Recursos Humanos

Este modelo se fundamenta en la naturaleza humana. Douglas McGregor y otros

estudiosos encubaron este modelo a raíz de la criticas hechas al modelo de las relaciones
humanas y al modelo tradicional, señalando que ambos se enfocaban en un sólo factor,
por un lado, el dinero y por otro las relaciones sociales.

Por su parte, McGregor identificó dos grupos con diferentes supuestos conocidos como la
Teoría X y la Teoría Y. Según Hernández y Rodríguez [CITATION Her06 \n \t \l 22538 ] la
perspectiva tradicional Teoría X sostiene: “que la gente tiene una aversión inherente al
trabajo; a pesar de que lo ven como una necesidad, lo evitarán siempre que sea posible”.
El supuesto contempla que la mayoría de las personas son flojas no tienen ambición y
prefieren ser dirigidos en lugar de asumir algún tipo de responsabilidad. Se considera al
trabajo como algo secundario por lo que los supervisores y administradores deberán
presionar o motivar a los trabajadores para realizar las tareas asignadas mediante
incentivos como el salarios o muestras de aprecio. En tanto, que la Teoría Y de acuerdo
con Chiavenato[CITATION Chi06 \n \t \l 22538 ] es más optimista. Por lo que considera el
trabajo como una actividad natural del hombre, ya sea descansar, jugar y que la gente se
entusiasma en trabajar bajo condiciones agradables y adecuadas porque alcanzan gran
satisfacción al trabajar. La desventaja de esta teoría consiste en que la sociedad
empresarial moderna no logra aprovechar el potencial que el ser humano promedio puede
aportar al desarrollo organizacional mediante la innovación, creatividad y productividad,
logrando un clima laboral seguro y propiciando la superación personal.

Luego de revisar los modelos que impulsan a los administradores a motivar a sus
subordinados al logro de las metas organizacionales, procederé a presentar las teorías de
la motivación más destacadas.

3.2.2 Teorías de la motivación

Las teorías de motivación se orientan a satisfacer las necesidades internas que provocan
en el individuo un comportamiento diferenciado. Son varios los pensadores que comparten
la idea que en la búsqueda de satisfacer las necesidades la gente actuara de cierta
manera como Maslow, McGregor, Herzberg, Alderfer, Locke, McClelland entre otros.

a.Teoría de las necesidades de Maslow

Considerada una de las teorías de la motivación más consultadas. La teoría de la jerarquía

de las necesidades de Abraham Maslow estima que las necesidades humanas conservan
una estructura de prioridades en donde las necesidades básicas como la alimentación,
agua y sueño privan sobre otras necesidades como adquirir propiedades, trabajo,
reconocimiento entre otras. Maslow percibió las motivaciones humanas desde una
jerarquía de cinco necesidades que van en orden ascendente, iniciando con las

23
necesidades fisiológicas o básicas hasta las necesidades de autorrealización. Así como las
presento a continuación:

1.Necesidades fisiológicas: Comprende las necesidades básicas para sostener la vida

humana como alimento, agua, calor, abrigo y sueño; según Maslow hasta que no se
satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener la vida, ninguna otra
necesidad motivará a las personas.

2.Necesidad de seguridad: Las personas se sienten seguros y libre de daños físicos y

emocionales, así como el temor de perder su trabajo, propiedades y vivienda.

3.Necesidad de afiliación o aceptación: También conocida como necesidades sociales y

conlleva el afecto, sentido de pertenencia y amistad.

4.Necesidad de estima: Una vez que las personas han alcanzado la aceptación por otros
individuos o grupos tienden a buscar la necesidad de reconocimiento o estima, tanto por sí,
como por otros. Esta necesidad se manifiesta mediante el poder, el prestigio, estatus, el
respeto por uno mismo, autonomía y logros.

5.Necesidad de autorrealización: Esta necesidad se encuentra en la cúspide de la jerarquía

de las necesidades y conlleva el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de
convertirse, crecimiento y desarrollo del potencial propio y de realización personal.

Jerarquía de las necesidades de Maslow

Robbins/DeCenzo[CITATION Rob092 \n \t \l 22538 ] cita a Maslow e indica que “la teoría dicta
qué si bien ninguna de las necesidades jamás queda enteramente satisfecha, la necesidad
esencialmente satisfecha deja de ser objeto de motivación”. De acuerdo a Maslow cuando
queremos motivar a alguien debemos conocer en qué nivel de la jerarquía se ubica y
enfocarnos en satisfacer las necesidades de ese nivel o uno superior. La popularidad de
esta teoría ha sido atribuida a su lógica intuitiva y a su fácil comprensión.

24
b.Teoría ERG de Alderfer

La teoría ERG propuesta por Clayton Alderfer guarda gran similitud con la teoría de las
necesidades de Maslow, sin embargo, esta tiene tres categorías:

Necesidad de existencia: Es compatible con las necesidades fisiológicas de Maslow.

Necesidad de relación: Se refiere a la necesidad de relacionarse con otros de forma

satisfactoria.

Necesidad de crecimiento: Involucra el autodesarrollo, el crecimiento, la competencia, la

creatividad personal y las influencias productivas.

Alderfer es citado por Stoner y Freeman [CITATION Sto961 \n \t \l 22538 ] quién señala que:
“cuando se frustran las necesidades básicas, el individuo regresa a las necesidades
menores siendo esa las que ya hayan sido satisfechas”. En tanto, que Maslow considera
que una vez que una necesidad haya sido lograda deja de ser una necesidad motivadora
para el individuo.

c.Teoría de la motivación-higiene

Frederick Herzberg propuso esta teoría que enfatiza en dos factores de la motivación,
clasificando las necesidades por grupo. Un grupo de necesidades incluyen las políticas,
estilo de dirección, supervisión, condiciones y entornos de trabajo, las relaciones
interpersonales, el estatus, el salario, la seguridad en el empleo y la convivencia
consideradas como insatisfactores relacionadas directamente con factores extrínsecos que
no resultan motivadores en un ambiente de trabajo. Su presencia no provoca motivación
en relación a dar satisfacción, de igual manera si no existieran ocasionarían insatisfacción.
A este tipo de situación Herzberg lo llamo factores de mantenimiento, higiene o contexto
de trabajo.

La otra categoría o grupo Herzberg lo llamo satisfactores, por ende, motivadores en el

entorno de trabajo, que incluyen el logro, reconocimiento, el trabajo desafiante, el
crecimiento en el trabajo, el avance, la responsabilidad entre otras que estaban
relacionadas con la satisfacción laboral y a las que se les relacionas con los factores
intrínsecos.

Herzberg consideraba que los factores que llevan a la satisfacción laboral son
independientes y diferentes a la insatisfacción laboral. Por tal razón, si el gerente busca
eliminar los factores que producen insatisfacción laboral pueden generar cierto ambiente
pacífico, pero no necesariamente motivar a los trabajadores. Dado que los factores pueden
reducir la insatisfacción laboral, pero no motivar a los empleados, surge producto de esa
situación lo que Herzberg llamo factores de higiene. Por otro lado, cuando los gerentes
quieren motivar a sus colaboradores en el trabajo deben poner énfasis en los factores
motivadores, es decir, los que aumentan la satisfacción laboral.

25
Otras teorías han surgido, en virtud, que la teoría de las necesidades de Maslow, la teoría
de motivación del Alderfer y la teoría de la motivación de Herzberg han encontrado
detractores, los cuales señalan que estas teorías no guardan fundamento empírico; que las
variables no se ajustan a las diferentes situaciones de individuo en el entorno; que las
investigaciones no convalidan las teorías y que son difíciles de sustentar.

He presentado las teorías de la motivación más conocidas y tradicionalmente las que con
frecuencia consultan los administradores. Ahora los tiempos modernos exigen nuevas
teorías que se adecuen a las necesidades de un individuo más exigente y con otras
expectativas en el entorno laboral. Es por ello, que a continuación se analizarán las teorías
contemporáneas de la motivación.

d.Teoría de las necesidades adquiridas

David McClelland acompañado de otros investigadores propusieron la Teoría de las

necesidades adquiridas la cual argumenta que las situaciones laborales se fundamentan
en tres necesidades básicas motivadoras, que se identifican como necesidad de poder,
necesidad de afiliación y necesidad de logro.

1.Necesidad de poder: Los individuos con alta necesidad de poder se preocupan mucho,
por ejercer cierta influencia y control sobre otros; se satisfacen de lograr cargos de
liderazgo y frecuentemente son personas muy sociales, les agrada imponerse, ser
expresivos y muy exigentes.

2.Necesidad de afiliación: Se producen cuando las personas tienen el deseo de tener

relaciones interpersonales amigables y estrechas.
3. Necesidad de logro: La necesidad de logro se manifiesta en persona cuando tienen un
intenso deseo de éxito y temor al fracaso. Se establecen metas desafiantes y difíciles de
alcanzar, pero se esfuerzan en alcanzar el triunfo sin importar el sacrificio. Las personas
con alta necesidad de logro no suelen apostar, pues les desagrada depositar su triunfo en
algo efímero, al azar.

26
e. Teoría de la equidad

La teoría de la equidad fue desarrollada por J. Stacey Adams y consiste en que los
individuos perciben la estructura de recompensas como justa. Según Hernández y
Rodriguez [CITATION Her06 \n \t \l 22538 ] , la teoría de la equidad: “se refiere al juicio
subjetivo de un individuo sobre lo justo de la recompensa que recibe en términos de
recursos (esfuerzos y experiencias) en comparación con la recompensa de otros.

Teoría de la equidad

Se considera que si las personas estiman que no son recompensadas con equidad pueden
mostrarse insatisfechas, manifestando su posición en baja producción o bien abandonando
su puesto de trabajo. Si es en caso contrario pueden aportar más a la organización.

f. Teoría de la expectativa de la motivación

La teoría de la expectativa de la motivación se le atribuye a Victor Vroom y se le considera

una de las teorías contemporánea más aceptadas y sus investigaciones así lo sustentan,
pero no se exime de críticas. Esta teoría establece que una persona propenderá a actuar
de cierta manera con la esperanza de que un resultado determinado ocurra después de su
acto, y lo hará de acuerdo con el atractivo que dicho resultado tenga para ella. Esta teoría
comprende tres variables:
1.El nexo entre esfuerzo y desempeño.
2.El nexo entre desempeño y recompensa.
3.El atractivo

La teoría de la expectativa de Vroom indica que la motivación de las personas a hacer

cualquier cosa esta determinada por el valor que le dan al resultado de su esfuerzo que
puede ser positivo o negativo, por la confianza que tienen en que su esfuerzo ayudara a
alcanzar las metas propuestas.
Vroom destaca el interés que esta teoría hace en reconocer la importancia de las
necesidades y motivaciones del individuo.

27
 Teoría de las
expectativas

g. Teoría del establecimiento de metas de la motivación

Esta teoría cognitiva de la motivación al trabajo sostiene que los trabajadores son seres
pensantes que se esfuerzan por alcanzar sus metas. La teoría del establecimiento de
metas se centra en el proceso de determinación de las metas por sí misma. Además, los
trabajadores no estarán motivados si no tienen, y saben que no tienen, las habilidades
necesarias para alcanzar las metas. Para que las metas u objetivos sean significativos
deben ser claros, alcanzables y verificables. Cuando se les considera el punto de vista o el
parecer de los colaboradores al determinar las metas se producen un mayor compromiso y
motivación por parte de los trabajadores.

Plan de
acción

Establec Instru
Teoría
imiento
motivacion mentaci
de
metas al ón

Control
y
evaluaci
ón
Establecimiento de
metas para la motivación

h. Teoría del reforzamiento

B.F. Skinner y otros psicólogos desarrollaron esta teoría de la motivación. La teoría del
reforzamiento positivo sostiene que puede motivarse a los individuos mediante una
estructura apropiada de trabajo y el reconocimiento al desempeño, en tanto, que se castiga
por un mal desempeño generando resultados negativos.
Skinner y sus colaboradores consideraban que los administradores deberían más que
elogiar a sus trabajadores por un buen desempeño, sino también analizar que impulsa a
los trabajadores a actuar de determinada manera.

28
Esta técnica ha sido aplicada ampliamente. Aunque siempre existen escépticos que
cuestionan su efectividad.

Proceso de aprendizaje cíclico

3.3 Liderazgo

El liderazgo es un tema de suprema importancia para los administradores debido al papel

decisivo que los líderes desempeñan en el destino de las organizaciones. A continuación
se presentan algunas definiciones de liderazgo.

3.3.1. Concepto de liderazgo

De acuerdo a Stoner & Freeman [CITATION Sto961 \n \t \l 22538 ] liderazgo es: “el proceso de
dirigir e influir en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un
grupo”.

Por su parte, Jones & George definen liderazgo como: “proceso por el cual un individuo
ejerce influencia sobre los demás e inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudarlos
a alcanzar los objetivos del grupo o la organización”.

Koontz & Weihrick[CITATION Koo011 \n \t \l 22538 ] definen liderazgo como: “el arte o proceso
de influir en las personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro
de las metas del grupo.”

Y según el Módulo Administrativo [CITATION Pro15 \n \t \l 22538 ] liderazgo es:

“una actividad en la cual se reúnen los mejores recursos de un

equipo para lograr, mediante su desarrollo, un resultado mejor
para todos, a través de un trabajo de adaptación a cambios,
y todo ello dentro de un marco de valores.”

De las anteriores definiciones de liderazgo se deducen estas aseveraciones:

El liderazgo es un proceso, es decir, involucra pasos y etapas que se alcanzan

progresivamente.

Las acciones (inspiración, motivar) o presión recaen o influyen sobre las actividades que
realiza un individuo o grupo de personas.

29
El liderazgo es un proceso que se puede aprender. Nadie nace líder, eso no tiene sustento
científico, y si así fuera, no se podría aprender.

En el desarrollo del proceso se unen principios morales, valores, y la realidad cotidiana, así
como las expectativas que desencadena y su producto final.

3.3.2. Análisis de las diferentes teorías y modelos de liderazgo

Al nombrar a Pep Guardiola, Salman Khan, Gastón Acurio, Jack Welch, Lee Iacoca,
Gandhi, Steve Jobs, Lionel Messi y otros más, se piensa en los aportes e influencias que
estos líderes han hecho en su entorno, dado que cada uno ha impactado en su campo.

Antes de estudiar las teorías y modelos de liderazgo, se debe tener presente que aunque
guarda relación y es de suma importancia para la administración, el liderazgo y la
administración no son lo mismo. Es decir, una persona puede ser un administrador y
planificador eficaz y eficiente, pero carecer de las habilidades motivacionales de un líder, o
bien contrario, pueden ser administradores efectivos y hábiles para inspirar, motivar y
entusiasmar a un grupo de persona, pero no poseer las habilidades administrativas para
canalizar las energías de otros.

3.3.2.1. Teorías y modelos de liderazgos

a. Teorías sobre los rasgos de liderazgo

La teoría sobre los rasgos de liderazgo se fundamenta en identificar los rasgos,
características o cualidades que distinguen a un líder tales como inteligencia, carisma y
carácter decidido entre otras. Sin embargo, los estudios destacan seis rasgos que poseen
los líderes que lo diferencian de aquellos que no lo son como el ímpetu, deseo de ser líder,
honradez e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia y conocimiento relativo al
trabajo. No obstante, el hecho de poseer estos rasgos no significa una garantía que exista
liderazgo porque hay que considerar los factores situacionales.

b. Teorías conductuales del liderazgo

En virtud que la teoría sobre los rasgos de liderazgo tenía varios adversarios que
consideraban que el liderazgo no se sustentaba en característica eficaces muy
particulares, surge la corriente de las teorías conductuales de liderazgo. Los proponentes
de esta teoría justifican qué si las investigaciones sobre los rasgos demostraban un
impacto positivo, si habrían ofrecido fundamentos que sirvieran para seleccionar personas

30
correctas para ocupar los puestos formales en las posiciones que las organizaciones
necesiten. No obstante, si los estudios sobre la conducta presentaban determinadas
conductas de liderazgo, podría enseñarse a las personas a formarse como líderes. Es
decir, la teoría aisla los comportamientos que distinguen a los líderes eficaces de los no
eficaces.

c.Teorías de las contingencias del liderazgo

Esta teoría surge a raíz del desencanto generado por los enfoques basados en los rasgos
y la creencia de la influencia en la conducta del hombre de los factores situacionales.

Koonts et.al[CITATION Koo08 \n \t \l 22538 ] concibe la teoría de la contingencia del liderazgo

cuando: “los individuos se convierten en líderes no sólo por los atributos de sus
personalidades, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre
ellos y los miembros del grupo”.

Son varios los que apoyan esta teoría de la contingencia del liderazgo proponiendo
diferentes enfoques que convalidan los postulados de la misma, entre ellas se destacan el
modelo de Fiedler; el modelo de la ruta-meta para la eficacia del liderazgo de R.House; el
modelo del líder y la participación y la teoría del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard.

c.1. Modelo de contingencias Fiedler

Fred Fiedler y un grupo de colaboradores de la Universidad de Illinois plantearon esta

teoría. El modelo de contingencias de liderazgo de Fiedler parte de la premisa de que el
estilo de liderazgo básico de una persona para ejercer el liderazgo es un factor central en
el éxito del líder; y señala que conlleva tres dimensiones claves de la situación de liderazgo
que inducen a concretar que estilo de liderazgo es más efectivo. Son estas las
dimensiones: Posición de poder, estructura de las tareas y las relaciones líder-miembros.
En situaciones favorables y desfavorables, los lideres orientados a las tareas demuestran
un mejor desempeño y en escenarios moderadamente favorables o desfavorables son
preferibles los líderes que se inclinan hacia las relaciones.

c.2. Modelo de la ruta-meta para la

eficacia del liderazgo

Según este modelo la principal función

del líder es aclarar y establecer metas
con los subordinados, ayudarlos a
encontrar la mejor ruta para alcanzarlas
y evadir los obstáculos. Robert House y
otros indican que este modelo es
influenciado por varias teorías de la
motivación y de liderazgo.
Los que apoyan el modelo de la ruta-
meta deben considerar los factores
situacionales que intervienen en el
desarrollo del liderazgo eficaz como lo
son: las características de los

31
subordinados (necesidades, confianza en sí mismo y habilidades) y el ambiente de trabajo,
que lo conforman las tareas, el sistema de recompensas e incentivos, y la relación con los
compañeros de trabajo.
El modelo de la ruta-meta sugiere categorizar el comportamiento del líder en cuatro
grupos:
El liderazgo de apoyo
El liderazgo participativo
El liderazgo instrumental
El liderazgo orientado al logro
El ápice del modelo en cuestión radica en que el líder influye en la trayectoria entre el
comportamiento y las metas.

c.3. Modelo de liderazgo situacional

El modelo de liderazgo situacional desarrollado por Paul Hersey y Kenneth Blanchard

supone que el mejor estilo de liderazgo se fundamenta en la madurez de los subordinados
y definen madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de
logro, la disposición aceptar responsabilidades, la habilidad y experiencias relacionadas
con el trabajo. Ellos proponen cuatro estilos de liderazgo: el informativo, convincente,
participativo y delegador. El estilo de liderazgo que decida aplicar el líder va a depender
de la disposición que manifiesten los seguidores, es decir, de su voluntad y capacidad para
cumplir con el trabajo.

El modelo de liderazgo situacional ha despertado interés porque recomienda un tipo de

liderazgo dinámico y flexible, no estático. Se requiere que frecuentemente se evalúe la
motivación, capacidad y experiencias de los subordinados, a fin de determinar que
combinación de estilo es el más adecuado.

c.4. Modelo de líder y la participación

Para el año de 1973, Víctor Vroom y Phillip Yetton presentaron el modelo de líder y la
participación conocido también como modelo de liderazgo normativo que consiste en la
influencia que guarda el comportamiento y la participación del líder al momento de tomar
una decisión, independientemente del tipo de

ETICA EN ACCIÓN

Liderazgo de servicio en Zingerman´s

Ari Weinzweig y Paul Saginaw fundaron Zingerman´s Delicatessen en Ann Arbor, Michigan,
en 1982. Amantes de la buena comida, Weinzweig y Saginaw se deleitaron buscando
alimentos tradicionales y exóticos en todo el mundo, preparando sándwiches deliciosos
sobre pedido y contando con extensas selecciones de platillos y condimentos que van de
aceitunas, aceites y vinagres, a quesos, pescados ahumados y salami. Conforme fue
creciendo su negocio, y con el propósito de conservar un ambiente íntimo y un excelente
servicio al cliente, Weinzweig y Saginaw ampliaron su tienda original y la convirtieron en una
comunidad de negocios relacionados llamada Zingerman´s Community of Businesses.
Además de la tienda original, Zingerman’s Community of Businesses ahora incluye un
negocio de pedidos por correo electrónico, una panadería, un negocio de banquetes, una
cremería, un restaurante, un negocio de venta32de café al mayoreo y un negocio de
capacitación, con lo cual sus ingresos anuales ahora ascienden a unos 30 millones de
dólares. Desde un principio, Weinzweig y Saginaw se comprometieron a brindar un
excelente servicio al cliente, alimentos de primera y su atención a las personas y la
comunidad.
circunstancias o situación que se encuentre. El modelo Vroom y Yetton presentaba una
secuencia de reglas a seguir para determinar la forma y el nivel de participación del líder
en la toma de decisiones en distintos escenarios. El modelo se constituía de un árbol de
decisión que incluía siete variables y cinco estilos de liderazgo.

Posteriormente años después Vroom y Arthur Jago han revisado el modelo. La nueva
propuesta conserva los cinco estilos de liderazgo, pero las variables aumentan a doce. Sin
embargo, la aplicación de este modelo ha resultado muy complicado para ser usado por
los gerentes con regularidad.

Cabe destacar qué si bien existen teorías y modelos de liderazgo categorizadas como las
tradicionales, día a día los estudiosos del concepto de liderazgo van generando nuevas
perspectivas del mismo y nos encontramos con otras clasificaciones como el liderazgo
transformacional o carismático y el enfoque de liderazgo visionario entre otros.
Brevemente, se definen como:

Liderazgo carismático: Esta teoría plantea que los seguidores atribuyen a los líderes
capacidades heroicas o extraordinarias cuando éstos observan ciertos comportamientos,

33
ejemplo de estos líderes se pueden incluir a John F. Kennedy, Martín Luther King Jr, Herb
Kelleher entre otros.

Liderazgo visionario: El liderazgo visionario surgió a raíz de una de las características del
líder-visión-, pero el liderazgo visionario va más allá del carisma. Es la capacidad para
crear y articular una visión realista, creíble y atractiva sobre el futuro de una organización o
de una unidad de la organización, que nace del presente y lo mejora.

3.4 Comunicación y trabajo en equipo

Es evidente la importancia que desempeña la comunicación en el éxito o fracaso de una

organización. A los gerentes o administradores les compete transmitir la información de
manera clara y precisa al momento de comunicarse, desarrollando de esa forma una eficaz
habilidad de comunicación.

Garza T.[CITATION Gar05 \n \t \l 22538 ] plantea que comunicación es: “proceso mediante el
cual las personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisión de
mensajes simbólicos.” La comunicación como actividad administrativa la universidad que la
realiza cotidianamente con cliente, decanos, jugadores, empresarios y supervisores de
manera personal, electrónica o telefónica.

3.4.1 Principios y técnicas de comunicación

La comunicación se centra en tres principios o puntos esenciales:

1.La comunicación involucra a personas y, por ello, para entenderse se necesita saber
como se comprenden entre sí.
2.La comunicación consiste en compartir un significado, las personas deben conocer el
significado de la palabra que están usando; y
3.La comunicación es simbólica,
porque se apoya en sonidos,
gestos, letras y números.
El proceso de comunicación
conlleva un propósito expreso en
el mensaje que se busca
transmitir, en donde intervienen el
emisor, mensaje, codificación,
canal, decodificación, receptor y
retroalimentación denominados
los elementos de la comunicación.
Por otro lado, las técnicas
empleadas para el desarrollo de
una comunicación eficaz se
comprenden las siguientes:

Escuche con atención: Preste

atención al hablante para entender el mensaje, sin formular juicios ni interpretaciones
prematuras, ni apresurarse a responder.
Use la retroalimentación: Confirme la información que se le ha comunicado.

34
Simplifique el lenguaje: Utilice un lenguaje sencillo cuando se va a dirigir al público o a la
persona.
Controle sus emociones: Vigile sus reacciones ante las emociones como la ira, odio, celos,
miedo y vergüenza al momento de entender el mensaje.
Cuide su lenguaje corporal: Recuerde que los gestos y ademanes dicen más que sus
palabras.
No abuse de la redundancia: La redundancia reduce el ruido y la incertidumbre en la
transmisión.

El uso de estas técnicas proporciona la claridad, seguridad y la confianza de los

participantes del proceso de comunicación.

3.4.2 Definición, procesos y estructura de equipos de trabajo.

Para inicio de la década de 1970, las organizaciones como la Toyota, General Foods y
Volvo estaban en boga, no necesariamente por los productos y bienes que producían, sino
porque eran una de las pocas organizaciones que estaban incorporando el concepto de
equipos de trabajo. Hoy en día, resulta todo lo contrario, es notorio para el entorno
empresarial que las organizaciones no funcionen con alguna forma de equipo de trabajo.
Los equipos de trabajo orientan a los administradores a realizar un desempeño superior a
diferencia de cuando funcionan individualmente, apartando y descubriendo habilidades,
talentos, buen juicio y experiencias.

El desarrollo de un equipo de trabajo es un proceso dinámico, que se caracteriza por el

cambio constante.
Por su parte, Robbins & DeCenso[CITATION Rob092 \n \t \l 22538 ] define equipo de trabajo
como: “personas que trabajan juntas para generar una sinergia positiva a través de
esfuerzos coordinados, los cuales producen un nivel de desempeño mayor que la suma de
sus aportaciones individuales.”

Un equipo de trabajo impulsa una fuerza positiva mediante un esfuerzo coordinado que
permite un mejor desempeño.

El proceso de desarrollo de un equipo de trabajo lo constituyen cinco etapas que

presentamos a continuación: formación, tormenta, normalización, desempeño y
terminación. Cada una de esta etapa tiene una función específica que coordinadamente
permite el desarrollo superior del equipo en contraposición a desempeño individual.

La etapa inicial de formación se caracteriza por la inseguridad e incertidumbre en relación

al propósito, estructura y liderazgo del equipo. Los miembros del equipo se están
conociendo y evaluando su conducta. Se pasa a la segunda etapa cuando los miembros se
consideran parte del equipo.

La segunda etapa del proceso lo constituye la tormenta, se caracteriza porque afloran los
conflictos a nivel interno del equipo. Los miembros aceptan la existencia del equipo, pero
se predisponen a ser dirigidos por otros. Surgen conflicto en relación a quién toma el
liderazgo del equipo. La segunda etapa se concluye cuando se define claramente quién
lideriza el equipo.

35
 La tercera etapa denominada
normalización se desarrolla
cuando la estructura del equipo
se consolida y los miembros
asumen un conjunto de
responsabilidades
concernientes al
comportamiento laboral
adecuado. El desempeño
viene a constituirse en la cuarta
etapa del proceso, y se refiere
funcionamiento pleno de la
estructura y la aceptación por
parte de los miembros del equipo. Y se concluye con la etapa de terminación en la que el
equipo finaliza sus actividades y se produce la dispersión de los integrantes. La prioridad
del equipo ha dejado de ser el desempeño eficaz para poner su atención en las actividades
que definan la culminación de un todo.

Resulta importante destacar la diferencia existente entre equipo de trabajo y grupo de

trabajo. Previamente definimos equipo de trabajo y ahora planteo la definición de grupo de
trabajo que consiste en dos o más personas que se reúnen para compartir información y
tomar decisiones para alcanzar ciertos objetivos.

En relación a la estructura de los equipos de trabajo lo podemos clasificar en función de los

objetivos. Existen cuatro formas de estructuras de equipo de trabajo, la funcional, la de
resolver problemas, la de equipos autoadministrados y la de equipos interfuncionales . A
continuación les explicare las estructuras de equipo así:
1. Los equipos funcionales están compuestos por los directores y los trabajadores de
la unidad. En este equipo las actividades de autoridad, toma de decisiones,
liderazgo y otros se administran de manera sencilla y clara.
2. Los equipos para resolver problemas, sus miembros comparten ideas y presentan
sugerencias para mejorar los procesos y métodos de trabajo. Para la década de
1980 florecieron en las organizaciones los denominados círculos de calidad un
buen ejemplo de estos equipos. Regularmente estos equipos estaban integrados de
5 a 12 colaboradores y supervisores que comparten un área de responsabilidad. Se
reúnen con frecuencia unas cuantas horas a la semana para tratar asuntos o
problemas administrativos como la productividad, calidad, procesos y tomar
medidas correctivas. Estos equipos no toman decisiones de forma unilateral, sino
que presentan sugerencias y recomendaciones a los directivos y son estos los que
deciden poner en ejecución las soluciones recomendadas.
3. Un equipo autoadministrado o como también se le conoce de autogestión es un
grupo formal de colaboradores que opera sin un gerente y es responsable de todo
un proceso de trabajo, o de un segmento de éste, el cual entrega un producto o
servicio a un cliente externo o interno. En este tipo de equipo el papel del supervisor
pierde importancia.
4. El equipo interfuncional de trabajo esta compuesto por empleados que tienen más o
menos el mismo nivel jerárquico que provienen de distintos departamentos de la
organización y que se reúnen con el propósito de lograr un objetivo concreto. Los
equipos interfuncionales se consideran un medio eficaz para que los colaboradores
de las diversas áreas de la organización puedan intercambiar información, aclarar

36
 dudas, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas, y coordinar actividades
complejas, entre otras. Sin embargo, resultan muy difíciles de administrar.

Módulo IV. Control

La función de control viene a ser la última actividad del proceso administrativo que tiene
como finalidad evaluar y revisar que las tareas propuesta se realicen de acuerdo a lo
planeado. Las técnicas y los sistemas de control son esencialmente los mismos para
controlar el efectivo, los procesos de producción, la calidad de los productos y servicios y
cualquier otra actividad.

4.1 Control

4.1.1 Definición

De acuerdo con Koontz et. al[CITATION Koo08 \n \t \l 22538 ] control se define como:
“Medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y
los planes diseñados para alcanzarlos se logren”.

37
Por otro lado, Stoner y Freeman [CITATION Sto961 \n \t \l 22538 ] definen control como:
“proceso para asegurar de que las actividades reales correspondan a las actividades
proyectadas”.

Y Mockler se va más allá y define control administrativo como:

El esfuerzo sistemático para fijar niveles de desempeño con objetivos

de planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación de la
información, para comparar el desempeño real con esos niveles
predeterminados, para establecer si hay desviaciones y medir su importancia y
para tomar las medidas tendientes a garantizar que
todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma más eficaz y
eficiente posible en la obtención de los objetivos organizacionales.

Un buen control contribuye a la sobrevivencia y prosperidad de las organizaciones para

alcanzar los márgenes de utilidad superior a los de su competencia.

4.1.2 Importancia del control

Si bien es cierto el control es el último eslabón en la cadena de funciones del proceso

administrativo, no por ello, pierde su valor. Sin embargo, el valor radica en la relación
inseparable que mantiene con el primer paso del proceso administrativo, la planeación. De
allí que muchos autores, identifican a la planeación y al control como los hermanos
siameses, es decir, la dependencia que uno guarda del otro. El control participa
activamente en el logro de los objetivos y metas de las organizaciones desde su inicio,
desarrollo y consecución eficaz de las mismas de acuerdo a lo planeado.

4.1.3 Sistemas de control y las Tics

Los administradores enfrentan grandes desafíos al diseñar un sistema de control que

proporcione retroalimentación exacta de manera oportuna y económica. La mayor parte de
los problemas se generan en las decisiones su forma de controlarse y la frecuencia de
regular su avance.

Stoner y Freeman[CITATION Sto961 \n \t \l 22538 ] define sistema de control de la siguiente

manera: “procedimiento que consta de varios pasos y se aplica a diversos tipos de
actividades de control”.

Para diseñar un sistema de control se deben considerar los siguientes pasos:

1.Definir los resultados deseados.

2.Establecer proyecciones de resultados.
3.Establecer estándares para las proyecciones y los resultados.
4.Establecer la red de información y retroalimentación.
5.Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiere.

Las tics- Tecnologías de la Información y las Comunicaciones- es una extraordinaria

herramienta que aporta positivamente a la gestión administrativa en el desarrollo y
viabilidad de las organizaciones. Las TIC’ s agregan valor a las actividades operacionales y

38
de gestión empresarial que permite a las organizaciones alcanzar ventajas competitivas,
permanecer en el mercado y concentrarse en el negocio.

Las TIC’ s son una parte de las tecnologías emergentes que se fundamentan en la
utilización de los medios informáticos que permiten mejorar la productividad de las
empresas, la calidad, el control y facilita la comunicación, entre otros beneficios.

Hay que conocer muy bien a la organización

antes de añadir el componente tecnológico
en el sistema de control. Los estudios revelan
que aproximadamente el 90% de las veces,
el fracaso en la implementación de las TIC’ s
se da porque la gente no tiene suficientes
conocimientos sobre los procesos de la
empresa y no en sí, por el programa o
software.

La contribución de las TIC’ s en las

organizaciones ha transformado la forma de
trabajar y administrar los recursos,
constituyéndose en un elemento clave para
hacer de nuestras actividades, más
productivas; agilizando las comunicaciones y
el trabajo en equipo, gestionando los
inventarios, realizando análisis financieros y
promoviendo los productos en el mercado.

La aplicación eficaz y eficiente de las TIC’ s permite a las organizaciones producir más
cantidad, de forma rápida, de mejor calidad, en menos tiempo y convirtiendo a la
organización más competitiva.

4.2 Proceso de control

El proceso de control básico consta de cuatro etapas o pasos.

4.2.1 Fijación de normas de desempeño.

Para llevar un proceso de control eficaz y eficiente, la idea principal es que los objetivos y
metas establecidos en la planeación se elaboren de manera clara y mensurable definiendo
el tiempo de alcance. Las metas vagamente definidas resultan ambiguas y confusas para
los administradores y dificultan comprender con exactitud los objetivos y por ende los
parámetros y métodos que permitan calcular el rendimiento. Las normas o estándares son
criterios de desempeño.

39
 4.2.2 Medición de resultados

En esta se parte del hecho de que la

medición se hace en función de las normas o
estándares de desempeño fundamentado en
la previsión con la intención que las
desviaciones o variaciones pueden
detectarse antes de que se presenten y
evitarlas mediante las acciones adecuadas.
El administrador alerta y visionario, en
ocasiones, puede predecir las desviaciones
de los estándares. En ausencia de tal
capacidad el administrador debe descubrirlas
lo antes posible.

4.2.3 Comparación del desempeño actual

En esta etapa se produce la comparación de desempeño con el estándar establecido para

verificar si hay desviaciones o variaciones o algún error o falla en relación al desempeño
esperado.

Antes de proceder a la corrección de desviaciones es vital reconocer si la desviación es un

síntoma o una causa, con la finalidad de que las medidas establecidas previamente
solucionen la variación.

Los estándares deben estar acordes con las diversas posiciones de la estructura de la
organización.
Este paso tiene que ver con la diferencia entre el desempeño real y el propuesto
inicialmente dentro del margen de tolerancia deseado. Por ejemplo, esta situación
frecuentemente se suscita cuando existe una disminución en las ventas que indica que no
se han logrado los objetivos. Antes de implantar una medida es conveniente detenerse y
analizar si la disminución se debe a la calidad del producto, precio, o bien a aspectos
mercadológicos.

4.2.4 Evaluación del desempeño real

La evaluación del desempeño tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. Los
administradores miden el desempeño real, lo comparan con las normas e identifican y
analizan desviaciones. Pero para hacer las correcciones necesarias deben desarrollar
entonces un programa de acción correctiva e instrumentarlo a fin de alcanzar el
desempeño deseado.

La evaluación mide la asignación efectiva de las acciones y recursos en relación al

cumplimiento de los objetivos de los programas previamente establecidos para que se
estén cumpliendo a cabalidad. La evaluación es una etapa que el administrador debe
realizar a través de todo el proceso, no sólo al final para evitar sorpresas.

40
4.3 Tipos de control

La administración de una empresa decide entre los numerosos tipos de control cual aplicar
en función de las ventajas y limitaciones, así como también de las necesidades de la
organización. A continuación se plantearán los diferentes sistemas de control a los cuales
recurren los directivos para moldear e influir en las actividades organizacionales, sean
éstos control de los resultados, control de conducta, control organizacional y control de
clanes o grupos.

4.3.1 Control de resultados

Los gerentes utilizan en las organizaciones algún tipo de control de resultados. En principio
definen las metas y estándares de desempeño que les permitirá medir mejor los resultados
de la eficiencia, calidad, innovación y atención al cliente. Posteriormente se miden los
resultados reales para determinar si los objetivos y los estándares de desempeño se están
logrando en los niveles jerárquicos corporativo, funcional o individual de la organización.
Dentro de esta tipificación se pueden identificar las medidas de desempeño financieras,
metas organizacionales y presupuestos operativos.

4.3.1.1 Medidas de desempeño financiero

Las medidas financieras comúnmente empleadas por los gerentes son las razones
financieras, pero entre ellas, las razones de liquidez, las razones de utilidades, las razones
de apalancamiento y las razones de actividad.

a. Las razones de liquidez. Miden qué tan bien los gerentes han conservado los
recursos organizacionales para cumplir con los compromisos a corto plazo.
Incluye la razón circulante y la prueba de acidez.

41
 Wal-Mart usa el control de resultados para su expansión internacional

En los últimos años, Wal-Mart, el gigante de las ventas al menudeo, ha emprendido una expansión internacional
agresiva para mejorar su desempeño. Después de ingresar a México y Europa en la década pasada, se puso a
analizar su entrada al mercado japonés. En 2004 se le presentó una muy buena oportunidad al ponerse en venta
la tercera mayor cadena de supermercados de Japón, Daiei, que lleva años perdiendo dinero y qué estaba muy
endeudadas. ¿Por qué estaba en dificultades una cadena de supermercados en uno de los mercados más
lucrativos del mundo?

A diferencia de las eficientes compañías automotrices japonesas que emplean sistemas de control de
resultados basados en una TI de vanguardia para recabar la información detallada que requieren para mejorar su
eficiencia, los minoristas japoneses se habían rezagado en la adopción de nuevos sistemas. Una razón
fundamental de eso era histórica. Hasta la década de 1990, la ley japonesa sobre tiendas al menudeo a gran
escala permitió a los pequeños minoristas japoneses bloquear durante 10 años o más la apertura de tiendas
nuevas, grandes y eficientes en su vecindario. Aunque el gobierno japonés atenuó la ley para que los
propietarios de tiendas locales sólo pudieran impedir la apertura de una tienda grande durante 18 meses, el
mercado japonés de ventas al menudeo carecía de antecedentes de una competencia de costos bajos. Por lo
mismo, los minoristas, al igual que las cadenas de supermercados, nunca se habían visto obligados a
implementar controles de resultados para ser más eficientes.

Una segunda razón de los problemas de Daiei era el sistema japonés de distribución de productos. Por
tradición, los fabricantes japoneses sólo vendían sus productos por medio de mayoristas con los que mantenían
relaciones comerciales desde muchos años atrás. Como los mayoristas agregaban su propio margen de utilidades
a los precios y controlaban la distribución eso hacía mucho más difícil para los supermercados competir en
precios y casi no había competencia. Esa competencia menor reducía el incentivo para que los minoristas
japoneses invirtieran en sistema de control de resultados para incrementar la eficiencia de su administración de
materiales.

En cambio, la atención de Wal-Mart en aplicar controles avanzados de resultados para monitorear todos
los aspectos de sus actividades de compra y venta la convirtieron en el minorista de descuento más eficiente en
Estados Unidos en la década de 1990. De hecho, sus habilidades en la administración de materiales le
permitieron entrar al sector estadounidense de los supermercados y convertirse en uno de los principales
competidores del mismo. Por ello, en la década de 2000, y para mejorar su expansión mundial, Wal-Mart
adquirió una participación accionaria importante en Seiyu Ltd., la cuarta cadena japonesa más grande de
supermercados. Después, en 2004, trató de comparar a Daiei, otra cadena japonesa de supermercados con
graves problemas financieros, para combinarla con su división Seiyu. Sus directivos consideraban qué si
aplicaban a las operaciones de sus nuevas tiendas japonesas los sistemas de control de resultados de su TI
propia, Wal-Mart podría aumentar la eficiencia de Seiyu y de Daiei a tal grado que su cadena de supermercados
podía volverse muy rentable y finalmente dominar el sector japonés de los supermercados. Wal-Mart también
proyectaba comprar bienes a precios más bajos en el extranjero para venderlos en sus tiendas japonesas, por
medio de su sofisticada cadena de abastecimientos mundial que le permite identificar y adquirir con eficiencia
productos de fabricantes de todo el mundo.

Para disgusto de Wal-mart, la Industrial Revitalization Corp., de Japón, con poder para seleccionar al
comprador de las 260 tiendas de Daiei esparcidas por el país, decidió que no deseaba que Wal-Mart se
convirtiera en uno de los mayores minoristas de Japón y amenazara a las demás compañías japonesas. Por lo
mismo, rechazo la oferta de compra de Daiei por parte de Wal- Mart Stores, pero el minorista más grande del
mundo sigue manteniendo los ojos abiertos en busca de oportunidades en el lucrativo mercado japonés, cuyos
ciudadanos pagan algunos de los precios más altos del mundo tanto por lo que comen como por los demás
productos de consumo.

42
 b. Las razones de utilidades. Les compete medir la eficiencia con la cual los
gerentes utilizan los recursos de la organización para generar utilidades. Se
emplean las razones de rendimiento de la inversión (ROI). El ROI permite
evaluar la ventaja competitiva de la organización. Se incluye la razón del margen
de operación.

c. Las razones de
apalancamiento. También
conocida como la razón de
deuda a activos o razón de
cobertura de intereses. Mide
que tanto los gerentes
recurren al endeudamiento
(prestamos) o al capital
(emisión de nuevas
acciones) para financiar las
operaciones actuales. Una
organización está
fuertemente apalancada si
usa más deudas que capital.

d. Las razones de actividad. Evalúan qué tan bien los gerentes están creando valor
con los activos organizacionales. Se utiliza la razón de rotación de inventarios y
los días de cartera vencida.

La calidad de la información financiera proporcionadas por las razones constituye el valor

por la que los gerentes la usan para evaluar la eficacia y eficiencia organizacional.

4.3.1.2 Metas organizacionales

Cuando los gerentes de niveles inferiores hayan establecidos las metas totales de la
organización de igual forma les corresponde determinar los estándares de actuación para
las divisiones y funciones. Al establecer los estándares los gerentes divisionales y
funcionales equiparan el nivel de compromiso que las unidades les compete en el logro de
las metas. A cada unidad le corresponde un conjunto de metas específicas para alcanzar.

El control de resultados se aplica a cada nivel de la organización y es básico que las metas
de cada nivel correspondan con las metas de los demás niveles para que los gerentes y
los demás colaboradores de la organización trabajen unidos para alcanzar las metas
corporativas establecidas por la organización. Resulta importante que las metas se fijen de
forma que los administradores se sientan motivados a lograrlas. Pues si las metas son
demasiado ambiciosas, los gerentes van a trabajar sin entusiasmo al reconocer que
difícilmente la van a alcanzar. En cambio, si las metas se establecen bajas, se consideran
demasiado fáciles y no producen motivación alguna entre los colaboradores. Por lo que, de
acuerdo a las investigaciones las mejores metas son aquellas definidas y específicas, es
decir, las metas que pongan a prueba las habilidades gerenciales. A estas metas a
menudo se le denomina metas alcanzables.
4.3.1.3 Presupuestos operativos

43
Según Jones & George [CITATION Jon101 \n \t \l 22538 ] se le denomina: “presupuesto
operativo al plan que señala la forma en que los gerentes pretenden usar los recursos
organizacionales para alcanzar con eficiencia las metas que tengan establecidas”.

La asignación de presupuesto, regularmente, se da cuando los gerentes de cierto nivel

responsabilizan a sus gerentes subordinados un monto específico de recursos que
destinan a la producción de bienes y servicios. Luego de recibir el presupuesto, los
gerentes subordinados deciden el destino de que se le va a dar a los recursos en las
diferentes actividades organizacionales.

Posteriormente se evaluará la habilidad gerencial en mantenerse dentro de los límites del

presupuesto, así como hacer el mejor uso de los recursos disponibles.

Siendo las medidas de desempeño financiero, las metas organizacionales y el presupuesto

operativo los tres elementos del control eficaz de los resultados. El control de resultado es
una parte esencial de la administración.

4.3.2 Control de conducta

Otro tipo de control practicado por las organizaciones lo viene a ser el control de conducta.
Los gerentes al diseñar la estructura organizacional deben considerar las divisiones y
funciones de la cadena de mando, sin embargo, todo eso debería funcionar conforme a lo
planeado, si esos mismos gerentes aplicaran los sistemas de control que motiven y
configuren la conducta de los empleados acorde con la estructura.

El control de resultado es un método para motivar a los colaboradores y el control de

conducta es también otro. Procederé a analizar los tres mecanismos de control de
conducta que los administradores utilizan frecuentemente, sean estos: la supervisión
directa, la administración por objetivo y el control burocrático fundamentado en reglas y
procedimientos operativos.

4.3.2.1 Supervisión directa

La supervisión directa se considera la forma más sencilla y poderosa de control de la

conducta. Se realiza por parte de los gerentes, monitoreando y observando la conducta de
los colaboradores, mientras se les enseña a reconocer una conducta adecuada y de otra
que no lo sea así como mediar en las acciones correctivas que se hagan. Cuando los
gerentes supervisan personalmente a los subordinados dirigen con el ejemplo de forma
que puedan ayudarlos a desarrollar y mejorar sus propias habilidades.

Con la supervisión directa se les permite a los gerentes mantener una relación personal
con los subordinados y con ello pueden asesorar y desarrollar sus habilidades gerenciales.
El control de conducta mediante la supervisión directa puede ser una de las técnicas más
eficaces de motivar a los colaboradores y promover conductas que eleven la eficiencia y la
eficacia.

La supervisión directa es una forma de vigilar

o más bien observar el desempeño de los
subordinados que resulta ser cara porque un
gerente sólo puede dirigir a un grupo limitado

44
de subordinados. Por lo que, si la supervisión directa es la única medida de control en una
organización se van a necesitar muchos gerentes y los costos se van a incrementar. Es por
ello, que muchos gerentes se inclinan por el control de resultados al control de conducta.

Una segunda limitación de este mecanismo de control es que desmotiva a los empleados,
por ejemplo, cuando los empleados sienten que están siendo sometidos a un escrutinio tan
estricto que no son libres de tomar sus propias decisiones o cuando no se les evalúa de
forma justa e imparcial.

La tercera desventaja de este mecanismo radica en que no siempre es posible ejecutarlo.

De allí, que cuanto más complejo es un puesto, más difícil resulta para el gerente evaluar
bien el trabajo del designado.

4.3.2.2 Administración por objetivos

La segunda alternativa que se presenta para evaluar el control de conducta de los

subordinados lo constituye la administración por objetivos. En ese sentido, podemos citar a
Jones & George[CITATION Jon101 \n \t \l 22538 ] y definen la administración por objetivo
(APO) como: “Proceso mediante el cual un gerente y cada uno de los subordinados
acuerdan las metas y los objetivos específicos de estos últimos y después el gerente
evalúa periódicamente qué tanto cada uno de ellos está alcanzando sus metas.”

La mayoría de las organizaciones de una u otra manera aplica algún sistema de

administración por objetivo al establecer metas u objetivo que luego evalúa si estos fueron
alcanzados o no. La administración por objetivo involucra tres pasos, sean estos:

Paso 1: Se fijan metas y objetivos específicos en cada nivel de la organización.

Paso 2: Los gerentes y subordinados participan en la determinación de los objetivos por
cada nivel.
Paso 3: Los gerentes y subordinados revisan regularmente el avance en el logro de las
metas.

Una vez establecidos las metas y objetivos específico los gerentes de cada nivel se
responsabilizan de alcanzar los mismos. Generalmente, cuando se incrementan los
salarios y se conceden ascensos estos van vinculados al proceso de fijación de metas y
quiénes lo reciben los premios son los que han logrado superar los objetivos establecidos.

Los gerentes de cada nivel solicitan a su equipo establecer un conjunto de metas y

objetivos de desempeño que el equipo considere alcanzar y estas deben ser congruentes
con los objetivos organizacionales.

4.3.2.3 Control burocrático (reglas y procedimientos)

Cuando ninguna de los anteriores mecanismos de control, ya sea la supervisión directa, la

administración por objetivos no dan cabida en una organización por sus limitaciones,
estructura organizacional, necesidades específicas y otras condiciones los gerentes
consideran el control burocrático. Se considera control burocrático a: “control de la
conducta por medio de un sistema general de reglas y procedimientos operativos
estándar(POE).” Este tipo de control tiene gran influencia en la teoría de la burocracia de

45
Max Weber, señalando que las organizaciones utilizan reglas y procedimientos
burocráticos unas más que otras.

Las reglas y los POE alinean la conducta y especifican que deben hacer los empleados en
determinadas situaciones. Les compete a los gerentes elaborar las reglas y procedimientos
operativos estándar para que los colaboradores respondan eficientemente en el
desempeño de sus actividades.

Por otro lado, como todo, nada es perfecto, presenta ciertas limitaciones en su aplicación.
Primero, se basa en el establecimiento de reglas. Lo que a la larga las organizaciones se
vuelven sumamente burocráticas porque los directivos hacen todo en función a un manual
de procedimientos y reglas. Lo que a su vez trae consigo lentitud y demora en la toma de
decisiones frente a situaciones cambiantes.

En segundo lugar, las reglas restringen y estandarizan la conducta e influye a que las
personas actúen de forma predecible, corriendo el riesgo que las personas se acostumbren
a seguir las reglas automáticamente y se limiten a pensar, recurriendo cada vez que se le
presenta una situación al manual de procedimiento y dejando de actuar de manera lógica y
por instinto.

Los gerentes deben estar consciente de la forma en cómo se utiliza el control burocrático
en relación a la toma de decisiones programadas y no programadas. El control burocrático
es muy útil en las organizacionales cuando la decisión que toma es programada, y se
vuelve menos útil en aquellas situaciones en la que se toman decisiones no programadas y
a los gerentes se les dificulta actuar con rapidez ante entornos cambiantes.

4.3.3 Control organizacional

Cuando los sistemas de control organizacional se diseñan mal surge un sinfín de

problemas. Por lo general, uno de los problemas que surge, es que una organización no
podrá cambiar o adaptarse rápidamente al entorno cambiante si no cuenta con un sistema
de control eficaz en el desarrollo operativo de sus funciones. Antes de identificar las dos
vertientes necesarias para el proceso de control que influyen en la forma de cambiar las
organizaciones, se considera conveniente definir control organizacional tal se plantea en la
obra Administración contemporánea como: el movimiento que emprende una organización
para alejarse de su situación actual y acercarse a un estado futuro deseado que le permita
mejorar su eficiencia y eficacia.” [CITATION Jon101 \t \l 22538 ]

La primera consiste en que las

organizaciones y sus gerentes deben poder
controlar sus actividades y convertir sus
operaciones en rutinarias y predecibles.
Al mismo tiempo que los directores de estas
organizaciones deben mantener una mente
abierta disponible al cambio. Razón ésta, por la
cual muchos investigadores creen que las
empresas que mantienen un alto desempeño
son aquellas que cambian continuamente, adquiriendo experiencia en su afán de ser más
eficiente y eficaces.

46
En relación con el control organizacional surgió en la década del treinta la Teoría del
cambio del campo de fuerza de Lewin impulsada por Kurt Lewin, posteriormente se unieron
a los postulados del control organizacional el cambio evolutivo y cambio revolucionario y la
administración del cambio.

De acuerdo con Lewin la Teoría del cambio del campo de fuerza señala que una amplia
variedad de fuerzas surge de la forma en que opera una organización, de su estructura,
cultura, sistemas de control y hacen que las organizaciones sean más resistentes al
cambio. Paralelamente, también surge una amplia variedad de fuerzas de los entornos de
cambio de las tareas que impulsan a la organización a modificarse.

En tanto que, el cambio evolutivo y el cambio revolucionario se pueden definir de la

siguiente manera. El cambio evolutivo es el cambio que es gradual, creciente y de enfoque
estrecho y el cambio revolucionario es aquel que es rápido, dramático y de enfoque amplio.

Continuamente las organizaciones buscan formas de como alcanzar una mayor eficacia y
eficiencia en el desarrollo de sus habilidades que requieren un cambio efectivo. Para lograr
la eficacia y la eficiencia se requieren de los siguientes pasos del proceso de cambio
organizacional.

Paso 1: Determinar la necesidad del cambio

Paso 2: Decidir el cambio
Paso 3: Realizar el cambio
Paso 4: Evaluar el cambio

El cambio organizacional y el control están íntimamente relacionados porque las

organizaciones funcionan en ambientes que están en continuos cambios y les compete a
los gerentes estar alertas a la implementación de estrategias y cambios innovadores
acordes a su estructura, naturaleza y que a la sean competitivos.

4.3.4 Control de grupo

Al control de grupo también se le conoce como control de clanes. El control de grupo es un

mecanismo de control de personas que se beneficia del poder de los valores y las normas
internas de la organización para orientar y dirigir las actitudes y las normas de los
empleados con la intención de incrementar el desempeño organizacional. La primera
función de un sistema de control es la de moldear la conducta de los miembros de la
organización para garantizar que trabajen en favor de las metas organizacionales. La
segunda función del control es la de conservar a los miembros de la organización
dedicados en pensar que es lo más conveniente para el futuro de la organización, así
como buscar nuevas formas de utilizar los recursos organizacionales para crear valor. De
allí que el control de grupo tenga una doble función de mantener a los miembros de la
organización encaminados a lograr las metas y dispuestos a emprender nuevas
oportunidades porque aprovecha el poder de la cultura organizacional.

La cultura de una organización funciona como una especie de sistema de control porque
los gerentes pueden tratar de influir intencionalmente en los tipos de valores y normas que
se desarrollen en la organización.

47
4.4 Técnicas de control

Se les llama técnicas de control a las herramientas y/o métodos de los cuales el
administrador se apropia para observar el comportamiento de las actividades y el proceso
de control en una organización. Cabe señalar que existen varias técnicas de control como:
estudios de métodos, gráficas de diagramas, presupuestos, modelos matemáticos, redes,
cálculos probabilísticos, programación dinámica entre otros. Sin embargo, nos compete en
este documento abordar el presupuesto, análisis de red tiempo- redes y conocer el papel
de la computadora en la administración de la información.

4.4.1 El presupuesto

Sean personas jurídicas o personas naturales para satisfacer sus necesidades futuras
personales y organizacionales se manejan mediante un presupuesto. El presupuesto de
cada unidad económica va a depender en su mayoría de los ingresos que se generen. Los
presupuestos son utilizados en los pasos de planeación y control.

Stoner y Freeman [CITATION Sto961 \n \t \l 22538 ] definen presupuesto como: “estado

cuantitativo formal de los recursos asignados para las actividades proyectadas a lo largo
de plazos de tiempo estipulados.” Los presupuestos son el medio más utilizado cuando se
planean y controlan las actividades en todos los niveles organizacionales. La frecuencia de
su utilidad en las organizaciones se debe a varias razones.

En primera instancia, los presupuestos están expresados en términos monetarios que son
fáciles de emplear como denominador común de una amplia gama de actividades
organizacionales (contrataciones, compra de equipo, publicidad, venta, etc.) por lo que el
área contable de la empresa puede utilizarla
apoyar a los distintos departamentos. En segundo lugar, el aspecto monetario de los
presupuestos define la transmisión directa de información referente a un recurso
fundamental de la organización (capital) y a la meta principal (utilidades).
Y la tercera razón, la última, considera que los presupuestos son el instrumento de control
más común, consiste en que establecen normas claras e inequívocas de desempeño. Los
presupuestos comprenden un periodo establecido, generalmente un año.

Por otro lado, los presupuestos de una empresa son de dos tipos: presupuesto de
operación y presupuesto financiero. Los presupuestos de operación pueden clasificarse en
presupuesto de costos, presupuesto de ingreso y presupuesto de utilidades.

En tanto, que el presupuesto financiero se clasifica en: presupuesto de capital,

presupuesto de efectivo, presupuesto financiero y presupuesto de balance general. Al
elaborar el presupuesto se tienen que tener en cuentas los siguientes tipos de costos, sean
estos, costos fijos, costos variables, costos semivariable y presupuesto de base cero.

4.4.2 Análisis de la red tiempo-eventos

El análisis de la red tiempo-eventos es una técnica de planeación y control también

conocida como técnica de evaluación y revisión de programas, identificada por sus siglas
en inglés PERT (Program Evaluation and Review Technique). Antes de aparecer PERT, ya
existía la Gráfica de Gantt.

48
A principio de siglo pasado, Henry L. Gantt propuso la técnica que lleva su nombre
caracterizada por gráfica de barra.

La gráfica de Gantt
muestra las relaciones
entre “eventos” de un
programa de producción.

Posteriormente al
Diagrama de Gantt
surgió la técnica de la
Presupuestación con
puntos de referencia. El
PERT y la Presupuestación con puntos de referencia apareció como resultado de nuevas
técnicas impulsadas por los principios de la gráfica de Gantt.

En la técnica de Presupuestación con puntos de referencia un proyecto se divide en piezas

controlables, las que posteriormente son objeto de seguimiento regulado.
El PERT o la Técnica de evaluación y revisión de programa fue desarrollada por la Oficina
de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos. Se aplico por primera vez en
1958 en la planeación y control del sistema de armamento Polaris. A partir del éxito de su
primera implementación, se constituyó en la técnica de preferencia y obligatoria en la
presentación de proyectos de la industria armamentista y espacial. Con el pasar de los
años fue desapareciendo, pero sus fundamentos aún persisten como instrumentos de
planeación y control. El PERT se complementa con la técnica de la ruta crítica (CPM
critical path method) en los proyectos de la industria de la construcción, ingeniería y
montaje de máquina)

Características de PERT:

El PERT es un sistema de análisis de red de tiempo-evento en le que se identifican los

diversos eventos de un programa o proyecto, a los cuales se les establece un periodo de
alcance determinado. Estos eventos se desarrollan mediante una red que muestra sus
interrelaciones. Se caracteriza por una serie de flechas y círculos. En donde los círculos
representan un evento, un plan de apoyo cuya realización tiene un periodo de tiempo
determinado. Estos círculos están enumerados en función del orden en que se suscitan los
eventos. En tanto, que las flechas representan las actividades que significa los elementos
de consumo de tiempo de un programa, el tiempo que se considere entre eventos. El
tiempo de la actividad representado por los números junto a las flechas, es el tiempo
requerido para el cumplimiento de cada evento.

No obstante, el tiempo de actividad de los

eventos puede categorizarse en tres
dimensiones: el tiempo “optimista” que es la
estimación del tiempo requerido si todo se
administra bien; el tiempo “más probable”
hace referencia a la aproximación en tiempo
que el encargado considera que va a tomar
el proyecto y el tiempo “pesimista” parte del

49
supuesto de que habrá que enfrentar una situación fuertemente desfavorable en trastocará
el curso del proyecto.

Otro elemento que interviene en el PERT es la ruta crítica. La ruta crítica consiste en la
secuencia de eventos de mayor duración aunque sin tiempo de holgura (o al menos
posible).

Koontz & Weihrich[CITATION Koo011 \n \t \l 22538 ] presentan las siguientes ventajas y

desventajas del PERT:

1.Obliga a los administradores a planear, dada la imposibilidad de realizar análisis de

tiempo-eventos sin planeación y comprobación del ajuste de las piezas entre sí.
2.Obliga a planear a lo largo de toda la línea, ya que cada administrador subordinado debe
planear el evento del que es responsable.
3.Dirige la atención a elementos críticos que quizá necesiten corrección.
4.Permite un control de previsión; suscitado un retraso en el orden corriente del proyecto
afectaría los eventos subsecuentes y tal vez el proyecto en su totalidad.
5. Y el sistema de red y sus subsistemas orienta a los administradores en la ejecución de
los reportes y presiones en función de la estructura organizacional en el momento
oportuno.

Desventajas:

1.Esta técnica no funciona cuando el programa es nebuloso y no pueden hacerse

estimados de tiempo razonable.
2. La exclusividad de su énfasis en el tiempo y no en los costos.

4.4.3 Usos de la computadora en el manejo de la información

El uso de las computadoras en las organizaciones se hace esencial para el manejo de la

información. No resulta lo mismo al momento de tomar una decisión rápida depender de
una información disponible de manera inmediata a una información sujeta a la captura
manual y que consuma días para tenerla a nuestra disposición.

Las computadoras pueden almacenar, recuperar y procesar datos que se conviertan en

información. Pueden distinguirse tres tipos de computadoras: la macrocomputadora es una
computadora a gran escala, cuyo costo suele ser de millones de dólares, capaz de manejar
una gran cantidad de datos. Por lo regular, estas supercomputadoras se utilizan en el área
de la ingeniería, construcción, manipulación de grandes bases de datos. La
microcomputadora, se caracterizan por una menor capacidad de memoria y son más
pequeñas de tamaño que las macrocomputadoras. En tanto, que las microcomputadoras
son más pequeñas y computadoras de escritorio, caseras, personales, portátil o integradas
al sistema de la empresa.

Cada vez más se usan las computadoras en las organizaciones ya sea de forma
independiente o integradas a una red. Las computadoras al servicio de las organizaciones
tienen un uso ilimitado. Entre las aplicaciones empresariales se puede señalar la
planeación de requerimientos de materiales, la planeación de recursos de manufactura, el
control de maquinaria industrial asistido por computadora, el costeo de proyecto, el control
de inventarios y las compras entre otras. Las computadoras también son útiles en el diseño

50
e ingeniería, procesamiento de información financiera como cuentas por pagar o cuentas
por cobrar, nómina, presupuestación y planeación financiera.

El uso de la computadora en la comunicación ha facilitado e impactado las organizaciones

principalmente en la toma de decisiones y en el diseño organizacional.

Módulo V. Proyecto de Aplicación de Proceso Administrativo

Para el desarrollo de este módulo se planteó llevar a cabo una investigación en una
empresa establecida y se trabajó inicialmente en las funciones o tareas que le competen al
director o administrador de una empresa. En nuestro caso particular se consideró una
empresa inmobiliaria.

I.Funciones gerenciales

Algunas de las funciones del director de la empresa inmobiliaria se presentan a

continuación:

 Representa a los socios ante terceros y ante otras autoridades institucionales.

 Se apropia de las acciones y operaciones empresariales de conformidad con las
leyes.
 Con su firma avala todos los documentos públicos y privados que se gestionan por
parte de la empresa.
 Presenta ante la Junta Directiva la situación de la empresa (informe de inventarios,
balance general, estado de resultados, proyecciones y utilidades)
 La Junta Directiva para remover y promover a los colaboradores.
 Vigilar la conservación de los bienes de la empresa, vigilar el desempeño de los
colaboradores e impartir las órdenes e instrucciones que garantice el buen
funcionamiento de la organización
 Convocar a la Junta Directiva cuando considere necesaria para informar sobre la
situación de los negocios.
 Establecer objetivos y metas de ventas, así como también desarrollar estrategias,
técnicas y procedimientos para alcanzarlas.
 Comunicar los objetivos, estrategias y procedimientos a los agentes de ventas
(agentes inmobiliarios)
 Diseñar la descripción de las tareas y actividades para los puestos.
 Prever, reclutar y seleccionar al personal específico para los puestos.
 Brindar las condiciones motivadoras (incentivos) para los colaboradores.
 Tomar decisiones que atañen a la organización entre otras funciones.

II.Análisis interno y externo

Posteriormente se trabajará en definir los componentes del entorno interno y externo de la

organización. En principio se tiene como finalidad conocer el mercado y la competencia.

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Para ello se tiene que identificar el mercado meta, definir las estrategias para incursionar
en el nuevo mercado o mejorar el existente, identificar la competencia, y seleccionar los
canales de comercialización.

Se considera importante conocer información básica que nutra el análisis de los entornos.
En función de eso, se sugiere responder preguntas como:

1. A quién se le vende el servicio o producto?

2. Qué se le vende?
3. Dónde se vende?
4. A cuánto se vende?
5. Cuántos debes vender?
6. Qué estrategias de ventas aplica?
7. Cómo es tu competencia?

En ocasiones para responder estas interrogantes el administrador recurre a la

investigación de mercado. La investigación de mercado es un documento que aporta
información crucial para la toma de decisiones oportunas y adecuadas. La información que
comprende se relaciona con las necesidades de los clientes actuales y posibilidad de
clientes potenciales; información específica sobre la competencia; información sobre su
oferta y capacidad de producción; las expectativas de los consumidores o clientes. Un
aspecto importante de este estudio es que permite descubrir las fortalezas y debilidades de
la competencia y brinda la orientación para reconocer las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenaza de nuestra organización.

A. Ambiente interno:

Análisis interno se compone por las fortalezas y debilidades. Las fortalezas son aspectos
en los que considera que tu producto supera a la competencia; y debilidades son aspectos
en los cuales la competencia supera nuestro producto.

B. Ambiente externo:

El análisis externo está compuesto por las oportunidades y amenazas. Las oportunidades
son circunstancias que pueden beneficiarte y que están a nuestro alrededor; y amenazas
son circunstancias que pueden perjudicarte y que están a nuestro alrededor.

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III.Razones de mal desempeño

 Ignorancia de las estrategias y procedimientos

 Baja productividad
 Dejar a la organización en una filosofía Laissez-Faire
 No motivar a los colaboradores
 No utilizar la información para la toma de decisiones
 Toma decisiones desacertadas
 Desconocer a su mercado meta
 Determinar muchos objetivos y no alcanzarlos
 Establecer objetivos confusos e inalcanzables
 No revisar continuamente los objetivos propuestos

IV.Razones de buen desempeño

 Liderazgo para sumar a otros al logro de los objetivos

 Capacidad para armar un equipo de trabajo comprometido con las metas de la
organización
 Emprender nuevos proyectos
 Liderar tu negocio
 Identificar y potencializar sus fortalezas y oportunidades
 Desarrollar una actitud innovadora
 Establecer metas claras, medibles y alcanzables
 Reconocer la prioridad al seleccionar las metas
 Al negociar logre acuerdos eficientes
 Uso eficaz y eficiente de los recursos

V.Identificar las funciones gerenciales de planear, organizar, dirigir y controlar

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A continuación se desarrollará de manera breve algunas actividades que comprende cada
una de las funciones gerenciales de:

A.Planeación

La planeación es el punto de partida del proceso administrativo que involucra el

establecimiento de los objetivos y metas, el diseño de tácticas y estrategias con el
propósito de alcanzar tales metas.

Los resultados de esta función dirigen el rumbo de la organización.

B.Organización

La función de organizar en esencia es la operacionalización de la empresa, es decir, se

ejecuta lo propuesto en la planeación. Conlleva la conversión de objetivos en actividades
concretas, la asignación de tareas, responsabilidades, compromisos y designación de
recursos materiales, humanos, financieros a los gerentes, el establecimiento de
mecanismos de coordinación, autoridad y delegación. Los responsables de la toma de
decisiones se manejan de acuerdo a la estructura organizacional (organigrama), que define
las responsabilidades, autoridad y límites de cada miembro de la organización.

C.Dirección

Este tercer paso del proceso administrativo, dirección, involucra la motivación y el liderazgo
que se ejerce en los distintos niveles de la organización con la intención de que cada
miembro se comprometa con los objetivos propuestos previamente, así como buscar los
mecanismos para superar los problemas que puedan presentarse en el camino.

D.Control

El control es la última función del ciclo administrativo, y su existencia tiene relevancia, si

previamente se ha planeado, es decir, si no se han elaborado planes no hay nada que
controlar. El control busca garantizar que los resultados generados en un tiempo
determinado se ajustan a las exigencias establecidas en los planes. Esto incluye la
supervisión de actividades, comparación de resultados con las metas propuestas,
corrección de desviaciones y re-información para la redefinición de objetivos o estrategias
si se consideran necesario.

VI. Estructura del material

En esta sección se realiza una breve presentación audiovisual considerando los

antecedentes de la empresa, tema del proyecto de investigación en la empresa, los
objetivos generales y específicos, un breve marco teórico sobre el tema, la metodología
utilizada para recolectar la información, presentación de los resultados de la investigación,
sugerencias, recomendaciones y bibliografía.

VII. Presentación del proyecto

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 Bibliografía

Chiavenato, I. (2006). Iniciación a la Administración General. México: McGraw-Hill/Interamericana

Editores,S.A.

Garza Treviño, J. G. (2005.). Administración Contemporánea. México: McGraw-Hill.

Hernández y Rodríguez, S. (2006). Introducción a la Administración (4ta edición ed.). México: McGraw-Hill.

Jones, G., & George, J. (2010). Administración Contemporánea (Sexta edición ed.). México: Mc Graw Hill.

Koontz, H., & Weithrich, H. (2001). Administración:Una perspectiva global. México: Mc Graw-Hill.

Koontz, H., Weilrich, H., & Cannice, M. (2012). Administración: Una perspectiva global y empresarial. México:
Mc Graw Hill.

Programa de Formación de Emprendedores Banesco. (2015). Emprendedores Banesco: Módulo

Administrativo. Panamá.

Robbins, S., & DeCenzo, D. (2009). Fundamentos de Administración:Conceptos Esenciales y Aplicaciones (6ta
edición ed.). México: Pearson/ Prentice Hall.

Stoner, J., & Freeman, E. (1996). Administración. México: Prentice Hall.

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56