Direccionamiento Estratégico para La Promotora Soadseg Cuya Acti

Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle
Administración de Empresas Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
2019
Direccionamiento estratégico para la Promotora

Soadseg, cuya actividad se desarrolla en el sector
asegurador
Maira Angélica Gómez Londoño
Universidad de La Salle, Bogotá
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Direccionamiento estratégico para la Promotora Soadseg, cuya actividad se desarrolla
en el sector asegurador.
Maira Angélica Gómez Londoño
Universidad de La Salle
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Administración de Empresas
Bogotá D.C.
2019
Tabla de contenido
Introducción ............................................................................................................................... 6
1. Marco Teórico ........................................................................................................................ 7
2. Problema .............................................................................................................................. 16
3. Justificación del problema.................................................................................................... 17
4. Objetivos .............................................................................................................................. 18
4.1 Objetivo General ............................................................................................................ 18
4.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 18
5. Metodología ......................................................................................................................... 18
Capítulo I.................................................................................................................................. 19
6. Análisis externo .................................................................................................................... 19
6.1 Análisis del entorno – PESTEL ...................................................................................... 19
6.2 Análisis estructural de las cinco fuerzas del mercado – Michael Porter ........................ 26
6.2.1 Riesgo de ingreso ..................................................................................................... 26
6.2.2 Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 28
6.2.3 Poder de negociación de los compradores ............................................................... 29
6.2.4 Nivel de rivalidad de los competidores existentes ................................................... 30
6.2.5 Sustitutos.................................................................................................................. 31
6.2.6 Análisis intensidad de las fuerzas del mercado ....................................................... 31
6.3 Matriz de panorama competitivo .................................................................................... 33

6.4. Matriz de evaluación de factores externos – MEFE ...................................................... 40
Capitulo II ............................................................................................................................. 42
7. Análisis Interno ................................................................................................................ 42
7.1 Descripción de la empresa .............................................................................................. 42
7.2 Misión y Visión .............................................................................................................. 42
7.3 Objetivos y metas actuales ............................................................................................. 43
7.4 Modelo Canvas ............................................................................................................... 43
7.5 Análisis de la cadena de valor ........................................................................................ 44
7.6 Matriz de evaluación de factores internos – MEFI ........................................................ 46
Formulación de la estrategia .................................................................................................... 47
7.7 Matriz Interna-externa .................................................................................................... 47
7.8 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción – PEYEA .............................. 49
7.9 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica - MCPE ......................................... 55
Capitulo III ............................................................................................................................... 59
8. Desarrollo de la estrategia .................................................................................................... 59
9. Conclusiones ........................................................................................................................ 65
Referencias ............................................................................................................................... 66
Lista de tablas
Tabla 1. Escuelas de pensamiento estratégico ......................................................................... 10
Tabla 2. Definiciones de estrategia según autores ................................................................... 12
Tabla 3. Análisis PESTEL ....................................................................................................... 20
Tabla 4. Fuerza riesgo de ingreso ............................................................................................ 27
Tabla 5. Fuerza Proveedores .................................................................................................... 28
Tabla 6. Fuerza compradores ................................................................................................... 29
Tabla 7. Rivalidad entre competidores ..................................................................................... 30
Tabla 8. Fuerza sustitutos ......................................................................................................... 31
Tabla 9. Intensidad de las fuerzas del mercado para el sector de los seguros .......................... 31
Tabla 10. Variedades de productos .......................................................................................... 35
Tabla 11. Matriz "T" panorama competitivo ........................................................................... 36
Tabla 12. Matriz MEFE ........................................................................................................... 41
Tabla 13. Modelo Canvas ........................................................................................................ 44
Tabla 14. Análisis de la cadena de valor .................................................................................. 45
Tabla 15. Matriz MEFI ............................................................................................................ 47
Tabla 16. Matriz MIME ........................................................................................................... 48
Tabla 17. Matriz PEYEA ......................................................................................................... 49
Tabla 18. Matriz DOFA ........................................................................................................... 51
Tabla 19. Matriz cuantitativa de la planeación estratégica - MCPE ........................................ 56
Tabla 20. Despliegue de la estrategia (Desarrollo Interno) – Promotora Soadseg .................. 61
Tabla 21. Costos estrategia ...................................................................................................... 64
Tabla 22. Cronograma de actividades ...................................................................................... 64

Lista de ilustraciones
Ilustración 1. Intensidad de las fuerzas del mercado ................................................................ 32
Ilustración 2. Gráfica PEYEA .................................................................................................. 50

6
Introducción
El presente estudio surge a partir de la necesidad de diseñar un plan estratégico para la
Promotora Soadseg, la cual desarrolla sus actividades en el sector de los seguros y actualmente
no cuenta con un direccionamiento estratégico establecido, que le permita conocer a fondo las
oportunidades que se presentan en su entorno y sobre todo las principales debilidades que posee
a nivel interno; para lograrlo se usó información actual de la compañía y se realizó la batería de
herramientas estratégicas para establecer estrategias, objetivos y metas a corto y mediano plazo.
Para lograr diseñar un plan estratégico que se ajuste a las necesidades que presenta la
compañía en la actualidad, se inició realizando un diagnóstico del entorno que puede llegar
afectar la organización, se evaluaron todas las oportunidades y amenazas, así como los factores
tecnológicos, políticos, económicos, sociales y legales que pueden llegar a tener alguna
repercusión hacía la promotora, de esta manera conocer cómo se comporta el sector y si ante
cualquier circunstancia se tiene la capacidad de responder adecuadamente.
Finalmente se realizó el análisis interno de la organización, a través de distintos métodos,
como observación directa de las diversas situaciones que se presentan al interior y algunas
conversaciones con los funcionarios y directivos al interior de la organización, seguido se realizó
el análisis de las principales debilidades y fortalezas que se presentan, para finalmente lograr
diseñar una estrategia que le permitirá a la organización ser más competitiva en el sector
económico en que se encuentra.
Aunque este trabajo fue enfocado en el diseño del plan estratégico para una organización que
desarrolla sus actividades en el sector de los seguros, la batería de herramientas usadas en el
presente análisis y la metodología pueden ser aplicadas a cualquier tipo de organización, sin
importar su segmentación (grande, mediana o pequeña empresa), pues los aspectos a evaluar son
7
generales para cualquier organización que esté interesada en conocer su sector y la manera en
que puede lograr ser más competitiva, a través de una buena generación de estrategias.
1. Marco Teórico
Para iniciar es importante conocer un poco sobre la estrategia y sus orígenes, inicialmente la
palabra estrategia viene del griego stratos”ejercito”y agein “conductor”,”guía” (Porto &
Merino, 2008) por lo tanto, se entiende la estrategia como dirección o guía de operaciones
militares o ejércitos, lo cual indica que la estrategia tuvo sus orígenes en los campos militares,
donde se tenían que realizar distintos planes estratégicos para ser vencedores en las guerras, esto
fue aplicable a varias civilizaciones, china, griega, romana, es allí donde se desarrollaron grandes
escritores de la época como Sun Tzu con su reconocido libro “el arte de la guerra” el cual aún en
la actualidad es un gran referente para desarrollar estrategias a nivel empresarial, se encuentra
también Nicolas Maquiavelo, Napoleón Bonaparte, Carl Von Clausewitz, entre otros. (Cardona,
2015). Otro autor importante para el campo estratégico es Henry Fayol, quien desarrollo uno de
los conceptos de administración más importantes que aún se conserva, administrar es “prever,
organizar, comandar, coordinar y controlar” siendo prever la manera en que se establecen los
planes de acción que deben tomar las compañías para poder surgir en las industrias. Fayol
consideraba también que las estrategias más eficaces eran aquellas que se encontraban
centralizadas, y donde la jerarquía primaba.
Años después surge otro autor importante Chester Irving Barnard quien establece que la
cooperación entre todas las áreas de la organización y la comunicación son pilares para el buen
desarrollo de planes de acción, establecimiento de objetivos y propósitos, de esta manera todas
las áreas de las empresas debían estar involucradas, no solo los ejecutivos (Cardona, 2015).
Finalmente, para el año 1954, se encuentra a Peter Ferdinang Drucker, pionero en establecer la
8
estrategia como elemento básico y fundamental de la practica administrativa, pues es la que le
muestra el camino a la organización, considera la situación actual, a dónde quiere llegar en un
futuro y los resultados esperados, de igual manera en el siglo XX es donde se define la misión y
visión de las organizaciones y de inicia con las enseñanzas en las escuelas de la estrategia como
parte importante de la administración.
A finales del siglo XX, se dan a conocer algunos autores que hoy en día siguen siendo muy
relevantes y objeto de estudio en muchas escuelas de administración, son Michael Porter y
Kenichi Ohmae, quienes se centran en la generación de una “estrategia competitiva”,
estableciendo la creación de ventaja competitiva como el eje central para una buena formulación
estratégica.
Años después surgen muchos más autores importantes que van realizando aportes importantes
para el campo de la estrategia como Henry Mintzberg, Andrew Marshall Pettigrew, Jay
Bourgeois, entre otros, quienes destacan la estrategia como un proceso creativo y separan los
conceptos de formulación e implementación de las estrategias (Cardona, 2015).
En la actualidad el campo estratégico ha tomado tanta fuerza, que se han creado academias
especializadas en estrategia, es una materia obligatoria en las escuela y universidades de
administración, estudiantes, profesores, investigadores y consultores han decidido centrar sus
estudio en este campo pues es muy importante para las organizaciones, además que este también
se ha desarrollado una importante batería de herramientas que permite tener un exhaustivo
análisis de las organizaciones y realizar una formulación de estrategias ganadoras dependiendo
de la industria.
9
Finalmente, se han desarrollado 4 líneas importantes de trabajo académico, investigativo y
practico. Estas son 1) visión basada en los recursos (Resource Based View – RBV), la cual se
enfoca en que las organizaciones deben usar los recursos con que cuenta (capital humano,
tecnológico, activos tangibles e intangibles, diseño organizacional, etc.), administrados de
manera adecuada y enfocados en pro del cumplimiento de los objetivos, constituirán una ventaja
competitiva y permitirán tener a la empresa un mayor posicionamiento; 2) perspectiva de las
capacidades dinámicas (Dynamic Capabilities), esta perspectiva es un avance de la RBV, pues
no se centra en los recursos con que se cuenta sino en la manera en que se conservan, amplían,
integran y renuevan; 3) la consideración de la estrategia como práctica (Strategy as Practice –
SAP); se centra en como los estrategas realizan las estrategias, como aprenden a hacerla y como
son efectivos en lo que hacen; 4) la visión que es posible hacer de la estrategia desde la
complejidad (Cardona, 2015).
Para Henry Mintzberg, existen 10 escuelas de pensamiento estratégico que se pueden utilizar
para categorizar la administración estratégica, estas escuelas de pensamiento estratégico son una
guía básica sobre como formular, elaborar e implementar estrategias, basándose en los distintos
factores internos y externos que afectan las organizaciones y su actuar, cada una de ellas se basa
en un proceso específico a seguir para poder tener una buena estrategia, dependiendo del entorno
y la manera en que la empresa se enfoque (Mintzberg, 1998), a continuación se da una breve
descripción de ellas:
10
Tabla 1. Escuelas de pensamiento estratégico
Principales
Categoría Escuelas
Exponentes
1. Escuela de Diseño: Formula la estrategia
como un proceso de concepción, interpreta la
Selznick 1957, Andrews
creación de la estrategia como un diseño
1965
informal, el encargado de mostrar el rumbo de
la empresa es el director.
2. Escuela de la planificación: Se ve la
estrategia como un proceso formal, se
I. Escuelas convierte en un proceso más independiente y Ansoff 1965.
normativas o
sistemático, el encargado de mostrar el rumbo
prescriptivas de la empresa es el planificador.
3. Escuela de posicionamiento: Formulación
de la estrategia como un proceso analítico, se
Schendel y Hatten
concentra en buscar una posición dentro del
1970; Porter 1980 y
mercado, el encargado de definir las pautas
1985.
para lograrlo es el analista, realizando cambios
frecuentes dependiendo del entorno.
4. Escuela emprendedora: La elaboración de

la estrategia se da como un proceso visionario,
Schumpeter 1950; Cole
en el cual se debe mirar hacia el futuro, y
1959.
enfocarse en los objetivos, la persona clave
para definir el rumbo es el líder.
5. Escuela cognitiva: La creación de la
estrategia se da como un proceso mental, debe
Simón 1947 Y 1957;
II. Escuelas ser entendible usando las herramientas de la
March y Simón 1958.
positivas o psicología cognitiva, la forma clave para elegir
descriptivas. el rumbo es a través de la mente.
6. Escuela de aprendizaje: Elaboración de la
estrategia como un proceso emergente, no
Lindblom 1959 Y 1969;
todas las estrategias se pueden formular al
Cyert y March 1963;
mismo tiempo, deben emerger a pequeños
Weick 1969; Prahalad
pasos, a medida que la organización se adapte
Y Hamel 1990.
a los cambios del entorno y se deben dar de
manera continua.
11
7. Escuela de poder: Se da la formación de la

estrategia como un proceso de negociación, ya
Allison 1971; Pfeffer y
sea entre las mismas instituciones, los grupos
Salancik 1978; Astley
de interés y su entorno, los encargados de
1984.
definir el rumbo son las personas que tienen
poder, y los cambios son frecuentes.
8. Escuela cultural: La formulación de la

estrategia se da como un proceso colectivo y
unida a la cultura organizacional, los Rhenan y Normann
colectivos son los que marcan el rumbo de la 1968.
estrategia y los cambios en esta son poco
frecuentes.
9. Escuela ambiental: Formación de la
estrategia como un proceso reactivo, donde las
ideas se buscan en el exterior, buscando
Hannan y Freeman
favorecer todas las áreas de la empresa,
1977.
externas e internas, el elemento clave para
definir el rumbo es el entorno.
10. Escuela de configuración: La

formulación de la estrategia se da como un Chandler 1962; Grupo
III. Escuela proceso de transformación, en el cual McGill 1965,
transformativa dependiendo de las situaciones se dan distintos Mintzberg y Miller
o integradora cambios estratégicos, cualquier persona del 1979; Miles y Snow
cuerpo directivo puede proponer cambios 1978.
ocasionales.
Fuente: Elaboración propia con base en (Cardona, 2015) & (Mintzberg, 1998).
La escuela que se tomó como base para la realización del presente trabajo es la escuela de
posicionamiento, la cual realiza la formulación de la estrategia como un proceso analítico,
partiendo del contexto de la industria en que se encuentra la organización, y se enfoca en ver la
manera de mejorar su posicionamiento dentro dicha industria, basándose en las variables que
influyen directamente tanto internas como externas (proveedores, clientes, competidores.
Sustitutos, etc.), fue una escuela muy importante pues permitió un progreso para la
12
administración estratégica viendo la estrategia desde otro punto de vista y enfocándose en hechos
reales (económicos, tecnológicos, políticos, etc.).
Después de conocer un poco sobre la estrategia, su historia y evolución, se debe conocer
algunos autores relevantes que existen en el campo, pues fueron ellos quienes lograron darle un
significado y contexto a lo que es la estrategia hoy en día, ponerla en práctica y brindar las
herramientas necesarias para las futuras generaciones, entre ellos se encuentra:
Tabla 2. Definiciones de estrategia según autores
Autor Definición de Estrategia
Se concibe la estrategia como un modelo, un patrón en
un flujo de acciones que permite originar planes

Henry Mintzberg – Las 5 P’s
formales a seguir para lograr el cumplimiento de las
de la estrategia - 1987
metas establecidas. (Mintzberg, Las 5 P's de la
estrategia, 1987)
La estrategia consiste en ser diferente respecto a las
demás organizaciones que realizan la misma actividad,
tener una ventaja competitiva sostenible que se pueda

Michael Porter - ¿Qué es
conservar; es la selección de un conjunto de actividades
estrategia? - 1996
diferentes a las de los rivales para entregar una mezcla
única de valor, logrando una sólida posición en la
industria. (Porter, 1996)

13
Conjunto integrado de opciones, que aborda la forma en
que los negocios intentan involucrarse en su entorno,
Hambrick y Fredrickson - desarrollaron el modelo del diamante el cual se
"Are you sure you have an compone de: Arenas, Vehículos, Lógica económica,
strategy?" - 2001 Puesta en escena y Diferenciadores; factores que
permiten tener una buena generación y adaptación de
estrategias. (Hambrick., 2001)
Para poder tener una buena formulación de estrategia es
Costas Markides - "What is necesario tener claro 3 parámetros: quienes serán sus
strategy and how do you clientes objetivo y quienes no lo serán; que productos o
know if you have one?" - servicios ofrecerá a sus clientes elegidos y que no
2004 ofrecerá; que actividades realizará para lograrlo y que
actividades no realizará. (Markides, 2004)
“La administración estratégica se define como el arte de

Fred R. David -
formular, implementar y evaluar decisiones
Administración estratégica -
multidisciplinarias que permiten que una empresa
2013
alcance sus objetivos” (David, 2013)
Fuente: Elaboración propia.
Para poder generar una estrategia ganadora en la industria, es importante evaluar muy
detalladamente todos los factores que intervienen en el desarrollo de las actividades del negocio
tanto internos (marketing, talento humano, infraestructura, etc.) como externos (tecnológico,
político y legal, ecológico, social y económico), además tener claro quiénes son los principales
rivales, de qué manera pueden llegar a afectar el negocio en el futuro, cuáles son los sustitutos
14
que más afectan el producto o servicio que se comercializa, y por último el tener un pleno
conocimiento del cliente permite generar estrategias y actividades enfocadas que le permitirán a
la organización tener una posición sólida en la industria y sostenerse a través del tiempo.
Fred David, propone varias herramientas efectivas que pueden guiar a las compañías en todo el
proceso de formulación, evaluación e implementación estrategias de una manera más clara,
según el autor, en el diario vivir las personas se dedican a realizar pronósticos de distintas
situaciones que pueden llegar a suceder, por ejemplo, se construyen carreteras esperando que por
ese lugar tengan que transitar automóviles o camiones en un futuro, del mismo modo con
distintas situaciones personales y organizacionales, el autor plantea una pregunta muy importante
“¿Podemos obtener información que nos dé oportunidad de hacer suposiciones (pronósticos)
para guiar mejor nuestras decisiones actuales, y lograr así un futuro más promisorio?”. La batería
de herramientas de direccionamiento estratégico le permite a las organizaciones y a los estrategas
tener un claro panorama de cómo está la situación actual de las empresas y su entorno para de
esta manera poder realizar proyecciones de lo que se quiere lograr.
A continuación, se da una breve descripción de cada una, el presente estudio se dividió en tres
fases, la fase de diagnóstico externo e interno y la fase de formulación de estrategias. Para la fase
de diagnóstico externo de acuerdo con (David, 2013) se trabajó:
 PESTEL: Permite identificar los factores externos, políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ecológicos y legales que puedan llegar a afectar la compañía y/o los
productos que se comercializan.
 MEFE (Matriz de evaluación de factores externos): Les permite a los estrategas resumir y
evaluar factores externos mas importantes que pueden tener influencia alguna en el
desarrollo de la empresa en estudio, otorgarles una ponderación y calificación de que tan

15
relevante pueden ser los factores para la empresa, y al final tener un resultado total
ponderado para la organización.
Para el análisis interno de acuerdo con (David, 2013) se usaron las siguientes herramientas:
 MEFI (Matriz de evaluación de factores internos): Sintetiza y evalúa las fortalezas y
debilidades mas importantes encontradas al interior de la organización, a cada factor se le
debe asignar una ponderación y una calificación para conocer qué tan importantes son y
que tanta influencia tienen en el desempeño organizacional, al final se debe tener un
resultado total ponderado.
 ACV (Análisis de la cadena de valor): Es el proceso mediante el cual la empresa puede
identificar y establecer el costo de cada actividad que se realiza al interior, la herramienta
permite conocer todas las actividades que realiza la organización de una forma resumida.
Para la formulación de estrategias de acuerdo con (David, 2013) se usaron las siguientes
herramientas:
 MIME (Matriz Interna-Externa): Es una matriz de nueve cuadrantes, la cual posee tres
divisiones que permiten establecer las estrategias que debería desarrollar la organización,
División 1: crecer y construir, División 2: Conservar y mantener, División 3: Cosechar o
desinvertir.
 PEYEA (Matriz para conocer el posicionamiento estratégico en el entorno): Es una
matriz de cuatro cuadrantes que permite determinar cuales son las estrategias mas
adecuadas para una empresa: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
 DOFA (Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas): Ayuda a los
directivos a desarrollar estrategias dependiendo de los factores elegidos, pueden crearse

16
estrategias FO (fortalezas-oportunidades), DO (debilidades-oportunidades), FA
(fortalezas-amenazas), DA (debilidades-amenazas).
 MCPE (Matriz cuantitativa de la planificación estratégica): Es la matriz en la cual se
evalúan las estrategias propuestas en las matrices anteriores y de toma una decisión final.
Estas son algunas de las herramientas que usan los estrategas y que se usarán en el desarrollo
del presente trabajo, para poder conocer todos los factores que influyen en la organización a
estudiar, los riesgos y la manera en que responde favorablemente o no al mercado.
2. Problema
Actualmente suramericana seguros, es la compañía líder en el mercado asegurador en
Colombia abarcando el 17,4% del mercado (Salazar, 2017), y con más de 70 años en
funcionamiento. Actualmente posee aproximadamente 24 promotoras de seguros a nivel regional
centro (Bogotá, Neiva, Boyacá y Villavicencio), las cuales se encargan de comercializar las
soluciones brindadas para todo aquel que desee estar protegido ante cualquier eventualidad.
Constantemente estas promotoras son medidas en cuanto al cumplimiento de las metas y
objetivos establecidos por suramericana,
El caso para estudiar en el presente análisis es la promotora soadseg, ubicada en Bogotá -
Colombia, tiene una larga trayectoria en el mercado con más de 15 años en funcionamiento y
experiencia en el sector, su principal problema se presenta con algunas fallas en cuanto al
cumplimiento de las metas propuestas mensualmente por la gerencia, no se tiene establecida una
planeación estratégica y aunque siempre está intentando superar a las demás promotoras no lo ha
podido lograr a cabalidad. Por lo tanto, la pregunta problema que se trabajara en el presente
estudio es ¿Cómo elaborar un plan de direccionamiento estratégico para la Promotora Soadseg?

17
3. Justificación del problema
El tener una buena planeación estratégica es importante para todas las organizaciones, pues se
define el rumbo que se tomará, el camino que se seguirá y las acciones que se llevarán a cabo
para cumplir las metas y objetivos propuestos. Cuando una organización no tiene una estrategia
establecida puede llegar a encontrarse a la deriva, caminando sin un rumbo fijo y haciendo cosas
que, en lugar de sumar, restan a su productividad. Tomando algunas cifras importantes se
encuentra que:
 El 95% de los empleados de una organización no conocen la estrategia que se busca
desarrollar.
 El 90% de las empresas fracasan en el desarrollo e implementación de estrategias.
 El 86% de los ejecutivos dedican menos de 1 hora al mes en la discusión de las
estrategias con sus equipos de trabajo.
 El 60% de las empresas no relacionan la planificación estratégica en su presupuesto.
Fuente: Datos obtenidos de (Maldonado, 2009).
El presente trabajo de investigación pretende establecer el direccionamiento estratégico para
la Promotora Soadseg, una organización que cuenta con muchas fortalezas y oportunidades que
puede aprovechar, pero no lo está haciendo, y cada mes, cuando se van a revisar las cifras finales
queda en evidencia la falta de formulación y adaptación de estrategias que puedan ayudar a tener
un crecimiento y una rentabilidad más alta.

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4. Objetivos
4.1 Objetivo General
Diseñar el direccionamiento estratégico para una promotora de seguros, que permita mejorar
los procesos internos de la organización y desarrollar una estrategia que pueda dar una mejor
orientación de sus servicios hacia el mercado.
4.2 Objetivos Específicos
 Identificar los factores externos de la organización y las variables que influyen en el
desarrollo de sus actividades.
 Identificar los factores internos clave de la organización y establecer un diagnóstico de la
situación actual al interior.
 Formular y elegir la estrategia que le permitirá a la Promotora Soadseg mejorar su
desempeño actual.
5. Metodología
Para el desarrollo del presente trabajo de investigación es necesario comprender las dinámicas
y escenarios particulares en los cuales se ha dado el desarrollo de la actividad de la empresa
objeto de estudio.
El presente es un tipo de estudio descriptivo, cuya investigación es de tipo cualitativa, con el
fin de recoger información directamente de las fuentes primarias. Para la recopilación de la
información se realizó una observación directa en la organización involucrada (Martinez, 2017),
así como las consultas con los expertos en el sector, personas que llevan más de 8 años laborando
en la organización y pudieron dar su punto de vista respecto a lo planteado. Se acudió a una
revisión documental exhaustiva (Amador, 2011) y aplicación de la batería de herramientas del

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direccionamiento estratégico, especialmente las desarrolladas por Michael Porter y Fred David,
acompañado de una revisión de literatura relevante sobre planeación estratégica y documentos
importantes relacionados con el sector de los seguros.
A partir de la información reunida se identificaron las variables que han influido e influyen en
el desarrollo de la organización y el impacto que esta misma ha generado en sus principales
grupos de interés y en su entorno más próximo.
Capítulo I
6. Análisis externo
Con el fin de conocer el entorno externo en el cual desarrolla sus actividades la Promotora
Soadseg, se procede a realizar un análisis que permitirá identificar todos los factores que
influyen en la industria, conocer más a fondo el sector, así como las oportunidades y amenazas
que en él se presentan e influyen directa o indirectamente en la organización foco del presente
trabajo.
6.1 Análisis del entorno – PESTEL
Para iniciar, se realizó el análisis del entorno usando la herramienta PESTEL, la cual permite
identificar los factores más importantes en los ámbitos políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ecológicos y legales, que pueden llegar a tener alguna influencia en la realización
de las actividades, en el sector económico de los seguros. Los resultados se muestran en la Tabla
N. 3, a continuación:
20
Tabla 3. Análisis PESTEL
Factores Descripción
Título V del Libro 4 del Código de Comercio, el cual contiene las disposiciones legales que rigen
el contrato de seguro y reaseguro en Colombia. (Fasecolda)
Estatuto Orgánico del Sistema Financiero, el cual Contiene las disposiciones legales que rigen la
organización, supervisión y control de la actividad aseguradora en Colombia. (Estaturo organico
del sistema financiero, 1993)
Ley 1581 de 2012, por medio de la cual se desarrolla la Ley de Habeas Data, aplicándose también
POLÍTICO Y LEGAL a los contratos de seguros. (Corporation, s.f.)
Artículo 1096 del código de comercio, en el cual se define la subrogación del asegurador que
paga la indemnización en caso de un siniestro. (Secretaria del Senado)
Ley 1480 de 2011, en la cual se establece la protección al consumidor financiero en Colombia, les
concede a los consumidores de seguros en Colombia la posibilidad de que un experto le
proporcione la orientación necesaria en el cumplimiento de las obligaciones contractuales.
(Guerrero, 2014)
Para el 2018, la industria aseguradora represento un crecimiento del 3.1% dentro del PIB. (Andi,
2018)
ECONÓMICO Aumento de primas de seguros en América Latina en el año 2018, la emisión de primas en la
región alcanzó los 158.500 millones de dólares, lo que representó un incremento anual de 9,3%.
(Alvarez, 2018)
21
Minagricultura aumento en 128% para el año 2019 los recursos para el seguro agropecuario, de
esta manera lograr incentivar la cultura del aseguramiento y la protección frente a los cambios
climáticos. (Minagricultura, 2019)
Creación de seguros que permitan cubrir varios esquemas de la economía naranja, la cual pasará
de representar el 3,4% del PIB al 7% en el año 2022. Según la Organización Mundial de
Propiedad Intelectual (OMPI) mueve 32 billones de pesos anuales en el país (Colombia, s.f.).
Fluctuación del dólar, siendo este un panorama incierto, que afecta las primas de seguros y los
valores asegurados de los bienes (Portafolio, 2019).
En la sociedad colombiana, se evidencia una falta de cultura respecto a la adquisición de seguros,

solo 3 de cada 10 hogares colombianos tiene una póliza voluntaria (Bernal, 2018).
Creación por parte de la aseguradora suramericana, de un seguro de protección digital para las
personas en caso de sufrir ataques cibernéticos (ciberbullying, daño de la reputación, fraudes
financieros) (Portafolio, 2019)
SOCIAL Tendencia por parte de los consumidores a compartir las experiencias de satisfacción o
insatisfacción, convirtiéndose en influencers de las decisiones de consumo de los demás
(GoContact, 2018).
Tendencia al envejecimiento poblacional en el país, para el 2018 el 3.5% de la población es

mayor a 59 años (Minsalud, 2018).
22
De la población colombiana, al momento de hacer uso de los servicios de salud el 46% acude a
las instituciones del asegurador donde está afiliado (Minsalud, 2018).
Creación de nuevas aplicaciones de seguros, las cuales permiten tener una mayor cercanía con los
clientes y generarles una mejor experiencia (Loaiza, 2018).
Las aseguradoras invierten en promedio $ 12.000 millones al año en desarrollos digitales,

creación de apps, productos con inteligencia artificial y big data (Loaiza, 2019).
Desarrollo de insurtech, tecnología aplicada a los seguros, de esta manera llegar a más personas
con seguros hechos a la medida de sus necesidades (Garcia, 2018).
TECNOLÓGICO
Adaptación de nuevas tecnologías que permiten identificar y prevenir cuando una persona quiere
cometer fraude al momento de realizar una reclamación a través del SOAT (Semana, 2016).
Tendencia a desaparecer los intermediarios de seguros, si estos no se actualizan y se enfocan en

los nuevos desarrollos tecnológicos creados por las aseguradoras, teniendo en cuenta que la venta
de seguros directa y digital crece cada día más (Loaiza, 2018).
Desde el 1 de enero de 2019, Mintransporte le pone fin al SOAT impreso y se reemplaza por un
nuevo formato electrónico, de esta manera disminuir el uso de papel y contribuir con el cuidado
del medio ambiente (Dinero, 2018).
ECOLÓGICO
Creación del Seguro Ecológico, el cual ampara los daños causado al medio ambiente, surge como
protección, especialmente, en materia de responsabilidad, de aquellos que realizan actividades
que pueden resultar nocivas (Mapfre, s.f.).
23
Boletín jurídico N 35, emitido por la Superintendencia Financiera, a través del cual se define que
las pólizas enviadas por correo electrónico contienen los mismos efectos jurídicos que le son
aplicables a las pólizas expedidas en papel membretado por la compañía de seguros, de esta
manera se desincentiva el uso extremo de papel (Superfinanciera, 2011).
Creación de los principios para la sostenibilidad en seguros, como marco de referencia mundial
para que las compañías de seguros gestionen los riesgos y oportunidades ambientales, sociales y
de gobierno en los procesos de suscripción, pago de siniestros e inversión, como una forma de
garantizar su sostenibilidad (Fasecolda, s.f.).
Adaptación del pacto global red Colombia, por medio del cual se difunden y enseñan las buenas
prácticas que deben adquirir todas las empresas para tener mayores enfoques preventivos que
favorezcan el medio ambiente, en todos los procesos de las compañías (Pactoglobal-colombia,
s.f.).

24
Del análisis PESTEL, se logran identificar algunos factores relevantes que pueden
identificarse como oportunidades o amenazas para la industria aseguradora y que pueden afectar
directa o indirectamente a las organizaciones que desarrollen sus actividades en dicho sector:
 Factores Políticos y Legales
En la presente sección se encontraron las distintas leyes que regulan las actividades
aseguradoras dentro del país, así como la protección al consumidor y la ley de Habeas Data,
teniendo en cuenta que la industria aseguradora lleva bastantes años desarrollándose en el país ya
existen políticas y leyes establecidas que permiten tener una mejor orientación en cuanto a las
practicas que se realizan.
 Factores Económicos
Se evidencia que la industria aseguradora representa una parte importante dentro del PIB del
país, y de acuerdo con los distintos informes encontrados cada día crece más la emisión de
primas y producción emitida, un factor importante es que ahora las compañías aseguradoras
quieren ingresar en el negocio de la economía naranja, de esta manera poder expandir más el
negocio y sobre todo permitir que en todo momento la sociedad se encuentre protegida ante
cualquier imprevisto que se pueda presentar, el buen desarrollo económico del país podrá
permitir que el poder adquisitivo de las personas crezca y así mismo puedan tener más opciones
para poder tener la protección que desean.
 Factores Sociales
Este es uno de los aspectos en los que se encuentran la gran mayoría de oportunidades y
amenazas para el sector, inicialmente se evidencia una falta de cultura y educación en el país
respecto a la adquisición de seguros, lo cual es preocupante pues en realidad las personas hallan
25
la utilidad de los seguros solo hasta el momento en que los llegan a necesitar, por eso este factor
puede ser una gran amenaza u oportunidad, si se empieza a educar a la sociedad con una mirada
distinta hacía el futuro la industria puede tener un crecimiento mucho más significante del que se
ha alcanzado hasta ahora, adicional, las tendencias a compartir las experiencias, la creación de
seguros que protejan la reputación y la vida de las personas y finalmente que el 46% de la
población al momento de requerir alguna asistencia médica acudan a las instituciones en que se
está asegurado, es un indicio de que a través de una buena difusión de las soluciones y sus
servicios, se puede lograr un cambio en el enfoque que tiene la sociedad sobre los seguros y
lograr mejorar el indicador.
 Factores Tecnológicos
En la actualidad la tecnología ha permeado todas las situaciones del diario vivir de las
personas y las distintas industrias, para los seguros no es la excepción, actualmente las
compañías aseguradoras han invertido y seguirán haciendo, en el desarrollo de nuevas
tecnologías que permitan a los clientes tener una mejor relación con su compañía aseguradora y
su intermediario y a los intermediarios de seguros le facilita sus labores, también el principal
objetivo de estos nuevos desarrollos es lograr llegar cada día a más personas, teniendo en cuenta
que las ventas digitales crecen cada día más.
 Factores Ecológicos
Dentro de los factores ecológicos se evidencian grandes cambios en las actividades de las
compañías aseguradoras que ayudan a cuidar el medio ambiente, por ejemplo, el estar
comprometidos con una reducción de consumo de papel, campañas al interior de las
organizaciones para incentivar el reciclaje y el cuidado del entorno y la creación de seguros

26
ecológicos que protejan el ambiente, son elementos importantes que reducen el impacto
ambiental y ayudan a crear una mayor conciencia en el entorno respecto al cuidado del entorno.
6.2 Análisis estructural de las cinco fuerzas del mercado – Michael Porter
Con el fin de lograr realizar un estudio del entorno del sector asegurador, se ha tomado como
una herramienta más de análisis las cinco fuerzas del mercado estipuladas por Michael Porter
(1979), en las cuales se evalúan las fuerzas competitivas que se encuentran presentes en el
mercado, y a través de las cuales se conoce el impacto que tienen en el sector de los seguros y
como se encuentra su industria:
6.2.1 Riesgo de ingreso
Las barreras de entrada en el negocio están determinadas por las economías de escala que se
encuentran en un medio alto, las operaciones compartidas y el acceso privilegiado a materias
primas se encuentra en equilibrio; los procesos productivos especiales son medio bajos, las
curvas de aprendizaje son medio altas; las curvas de experiencia y los costos compartidos son
altos; la tecnología y los costos de cambio son medio bajos; los tiempos de respuesta son bajos;
la posición de marca y de diseño son medio altos, la posición de servicio y de precio son
equilibrados; las patentes y los niveles de inversión son medio bajos y el acceso a canales se
encuentra en una posición medio alta.
En cuanto a las políticas gubernamentales, los niveles de aranceles se encuentran en un nivel
medio bajo, los niveles de subsidio y los grados de impuestos son equilibrados y la regulación y
el marco legal son altos.
Respecto a la respuesta de rivales el nivel de liquidez es equilibrado y la capacidad de
endeudamiento es medio alta.

27
Basándose en lo anterior, la intensidad de fuerza del mercado riesgo de ingreso es igual a 2,9
que corresponde a un lugar ubicado en equilibrio.
Tabla 4. Fuerza riesgo de ingreso
Riesgo de Ingreso A MA E MB B I
Barrera de Entrada
1 Niveles de economía de escala x
2 Operaciones compartidas x
Acceso privilegiado materias
3 x
primas
4 Procesos productivos especiales x
5 Curva de aprendizaje x
6 Curva de experiencia x
7 Costos compartidos x
8 Tecnología x
9 Costos de cambio x
10 Tiempos de respuesta x
11 Posición de marca x
12 Posición de diseño x
13 Posición de servicio x
14 Posición de precio x
15 Patentes x
16 Niveles de inversión x
17 Acceso a canales x
Políticas Gubernamentales
18 Niveles de aranceles x
19 Niveles de subsidio x
20 Regulación y marco legal x
21 Grados de impuestos x
Respuesta de rivales
22 Nivel de liquidez x
23 Capacidad de endeudamiento x
EVALUACION FINAL A MA E MB B I
RIESGO
DE N 1 5 3 10 4 0
INGRESO
SEGUROS % 4% 22% 13% 43% 18% 0%
Fuente: Elaboración propia, basado en (Restrepo & Rivera, 2008).
28
6.2.2 Poder de negociación de los proveedores
En cuanto a los proveedores para el presente análisis se encuentran aquellos que suministran
las materias primas como lo son los servicios de tecnología, servicios de asistencia como grúas,
abogados, talleres, aquellos encargados de realizar las impresiones de los condicionados,
solicitudes y publicidad que se requieren para la comercialización de los productos, entre otros.
El grado de concentración se encuentra en un nivel de equilibrio; la presión de sustitutos es
alta, junto con el nivel de importancia de los insumos en los procesos; el nivel de ventaja y los
costos de cambio se encuentran en equilibrio; la amenaza de integración hacia adelante, junto
con la información del proveedor sobre el comprador son bajas; por último, el grado de
hacinamiento es bajo.
Basándose en lo anterior, la intensidad de fuerza del mercado poder de negociación de
proveedores es igual a 2.7, lo cual corresponde a un lugar ubicado por debajo entre equilibrio y
medio bajo.
Tabla 5. Fuerza Proveedores
Poder de negociación de proveedores A MA E MB B I
1 Grado de concentración x
2 Presión de sustitutos x
3 Nivel de ventaja x
4 Nivel de importancia del insumo en procesos x
6 Amenaza de integración hacia adelante x
Información del proveedor sobre el
7 x
comprador
8 Grado de hacinamiento x
EVALUACIÓN FINAL A MA E MB B I
Poder de negociación de proveedores N 1 0 3 4 0
0
SEGUROS % 13% 0% 37% 0% 50%
%
Fuente: Elaboración propia, basado en (Restrepo & Rivera, 2008)
29
6.2.3 Poder de negociación de los compradores
Actualmente los compradores del sector del presente análisis son, por lo general, personas del
común, generalmente jóvenes adultos y adultos, que tienen la necesidad de estar asegurados en
caso de algún imprevisto, exigen buena calidad y precios competitivos respecto al mercado.
En el sector del aseguramiento, el grado de concentración es medio alta; la importancia del
proveedor para el comprador es equilibrada pues para el cliente es transparente quien presta los
distintos servicios, lo que vale es el nombre de la compañía aseguradora; el grado de
hacinamiento es medio alto; los costos de cambio y la facilidad de integración hacia atrás son
equilibrados; la información del comprador sobre el proveedor, los compradores devengan bajos
márgenes y el grado de importancia del producto es medio alto.
Basándose en lo anterior, la intensidad de fuerza del mercado poder de negociación de los
compradores es igual 3.9, lo cual corresponde a un lugar ubicado entre alto y medio alto.
Tabla 6. Fuerza compradores
M M
Poder de Negociación de los Compradores A E B I
A B
1 Grado de concentración x
Importancia del proveedor para el
2 x
comprador
5 Facilidad de integración hacia atrás x
Información del comprador sobre el
6 x
proveedor
Los compradores devengan bajos
7 x
márgenes
8 Grado de importancia del producto x
M M
EVALUACION FINAL A E B I
A B
30
Poder de
negociación
N 5 3 0 0 0
de los
compradores
62 38 0 0 0
SEGUROS % 0%
% % % % %
6.2.4 Nivel de rivalidad de los competidores existentes
En el sector de los seguros, el nivel de concentración es medio bajo; el nivel de costos fijos y
la velocidad de crecimiento del sector es equilibrado; los costos de cambio y el grado de
hacinamiento son medio altos; los incrementos en la capacidad y el nivel de barreras de salidas
son equilibrados; la presencia extranjera es medio baja, aunque con tendencia a llegar a ser
medio alta en un futuro.
Basándose en lo anterior, la intensidad de fuerza del mercado nivel de rivalidad de los
competidores existentes es igual a 5 lo cual indica que es alto.
Tabla 7. Rivalidad entre competidores
Nivel de rivalidad de los competidores existentes A MA E MB B I
1 Nivel de concentración x
2 Nivel de costos fijos x
Velocidad de crecimiento del
3 x
sector
6 Incrementos en la capacidad x
7 Presencia extranjera x
8 Nivel de barreras de salidas x
a. Activos especializados x
b. Costos fijos de salida x
c. Inter-relaciones estratégicas x
d. Barreras emocionales x
e. Restricciones sociales - Gubernamentales x
31
Nivel de
rivalidad entre
N 0 5 5 3 0
competidores
existentes
SEGUROS % 0% 38% 38% 24% 0,0% 0%
6.2.5 Sustitutos
En el sector de los seguros, la tendencia a mejorar costos, mejorar el desempeño y tener altos
rendimientos es equilibrada y la tendencia a mejorar precios es medio alta.
Basándose en lo anterior, la intensidad de fuerza del mercado bienes sustitutos es igual a 2.5
lo cual indica que se encuentra en un lugar ubicado entre equilibrio y medio bajo.
Tabla 8. Fuerza sustitutos
Sustitutos A MA E MB B I
Barrera de Entrada
1 Tendencias a mejorar costos x
2 Tendencias a mejorar precios x
Tendencias a mejorar en
3 x
desempeño
4 Tendencia a altos rendimientos x
Bienes sustitutos N 0 0 0 4 0 0
SEGUROS % 0% 0% 0% 100% 0% 0%
6.2.6 Análisis intensidad de las fuerzas del mercado
Tabla 9. Intensidad de las fuerzas del mercado para el sector de los seguros
Riesgo de ingreso 2,9

Poder de negociación de proveedores 2,7
Nivel de rivalidad de los competidores
5
existentes
Poder de negociación de compradores 3,9
Bienes sustitutos 2,5
32
Ilustración 1. Intensidad de las fuerzas del mercado
Bienes sustitutos 2.5
Poder de negociacion de
3.9
compradores
Nivel de rivalidad de los
5
competidores existentes
Poder de negociacion de
2.7
proveedores
Riesgo de ingreso 2.9
0 2 4 6
Análisis: Teniendo en cuenta las anteriores evaluaciones que determinan las fuerzas del
mercado, el riesgo de ingreso para la industria aseguradora es bajo, lo cual indica que es un
sector al que se tiene difícil acceso por la cantidad de compañías que ya tienen abarcado el
mercado, es un mercado atractivo pues siempre se encuentra demanda para los productos
ofertados, pero para una compañía pequeña no sería muy rentable ingresar, se estima la llegada
de nuevas compañías aseguradoras del extranjero, las cuales posiblemente realicen alianzas
estratégicas con las que ya están establecidas en el mercado para poder tener una mayor ventaja.
Se evidencia una intensidad baja en la fuerza de bienes sustitutos, pues para los seguros no se
tienen muchos productos que puedan reemplazar su función, se puede dar una mirada entre
compañías por ejemplo para la póliza de autos de suramericana el sustituto podría ser la póliza de
autos de Mapfre, si hay manera de reemplazar un producto por otro, quizás con otras
características, pero al final sigue siendo un seguro.

33
En cuanto a las fuerzas de poder de negociación, los compradores se encuentran en un nivel
alto teniendo cuenta que tienen muchos productos y compañías para elegir donde adquirir su
seguro, lo importante es procurar brindarles un valor diferencial que permita tenerlos fidelizados
con una marca en específico, en cuanto al poder de negociación de los proveedores es bajo, pues
son importantes para el buen funcionamiento de los procesos pero no son fundamentales, no se
es dependiente a ellos y son reemplazables.
Finalmente, el nivel de rivalidad de los competidores se encuentra en un nivel alto, pues la
competencia si es muy evidente en la industria, el mercado se encuentra saturado de compañías
aseguradoras más la cantidad de intermediarios que pertenecen a cada una, lo cual implica la
realización de planes de trabajo muy enfocados para poder lograr que cada compañía surja de
acuerdo a su enfoque.
6.3 Matriz de panorama competitivo
Como su nombre lo indica, es una matriz que permite conocer el sector estratégico en el cual
se encuentra la organización, sus principales competidores, las similitudes y las diferencias que
se tengan en cuanto a productos, el hacinamiento y los factores en los que no haya una gran
convergencia, finalmente, el punto más importante del panorama competitivo es conocer las
manchas blancas, las cuales se definen como “los espacios del mercado no atendidos o
débilmente atendidos” (Restrepo & Rivera, 2008) y que se pueden tomar como una nueva
oportunidad potencial, que de aprovecharse bien, puede generar una ventaja competitiva frente a
los demás.
Para realizar el levantamiento de la información registrada en la matriz, se obtuvo
información a partir de consultas con personas que laboran en distintas compañías del sector
34
objeto de estudio y el posterior uso de los medios de divulgación más comunes como lo son las
páginas de internet de las compañías.
Para llevar a cabo la realización de la matriz, se definieron tres vectores los cuales son muy
importantes:
Necesidades
Este vector describe las necesidades que se encuentran en el sector, tanto por los usuarios
como por los canales de distribución, las cuales se satisfacen a través de los distintos productos
ofertados.
Canales
En esta sección se detallan los canales de distribución por medio de los cuales se
comercializan los productos:
 Venta directa (oficinas): No se tiene alguna intermediación y la venta de las pólizas
se realiza directamente en las oficinas de cada compañía o en las promotoras de
seguros.
 Venta a través de aplicaciones y páginas web.
 Intermediarios de seguros: Terceros que realizan sus labores como intermediarios
para la selección y ubicación de cliente y la posterior entrega de los productos
adquiridos.
Variedades de productos
A continuación, se detallan las variedades de productos que se eligieron para realizar el
presente análisis:
35
Principales aseguradoras del

mercado
1
1 Suramericana Seguros
2 Mapfre Seguros 2
3 Seguros Bolívar 3
4 Chubb Seguros 4
5 Seguros del Estado 5

6 Liberty Seguros 6
7 Allianz 7
Tabla 10. Variedades de productos
ITEM PRODUCTO 1 2 3 4 5 6 7
A Seguro de Vida Individual x x x x x x

Seguro de Automoviles
(Vehículos Particulares y
B x x x x x x x
Publicos, Motos, Bicicletas,
Carros Eléctricos)
C SOAT x x x x x x x
D Seguro de Salud x x x x x x
E Seguro Educativo x x x x x
F Resposabilidad Civil Mascotas x x x x
G Seguro de Cumplimiento x x x x x x x
Seguro para Empresas
H (Incendio, RC, Sustraccion, x x x x x x x
Daños, Transporte, etc)
I Seguro de Hogar x x x x x x x
Seguro de Responsabilidad
J Civil para profesionales de la x x x x x x
Salud
K Seguro de Energía Solar x x x
L Seguro de Filmación x x
M Seguro para Contrucciones x x x x x x x
N Seguro de Proteccion Digital x
O Seguro de Embarcaciones x x x x x x
Seguro de desempleo para
P
profesionales recien egresados
Seguro de Desempleo (Pago
Q x x x x x x x
de cuotas, recibos, tramites)
Seguro Ocasional a través de
una APP (Viaje, día de campo,
R
competencia deportiva, entre
otros)
Nota: Los espacios resaltados en gris, son aquellos productos que no se manejan en la
compañía aseguradora que corresponda.

36
Tabla 11. Matriz "T" panorama competitivo

Proteción para los seres 1 2 3 5 1 2 3 5
queridos en caso de
6 7 6 7
fallecimiento
1 2 3 5
6 7
Perdida de Ingresos
Protección personal en caso de 1 3 5 1 2 3 5 1 2 3 5

presentarse algun imprevisto
2 6 7 6 7 6 7
(Invalidez, Hospitalización,
Violación a la privacidad, entre
otros.)
1 2 3 5
Necesidades Ahorro para el futuro
6 7
Usuario o
canal 1 2 3 5
Mejor calidad de vida
6 7
1 2 3 4
Protección del patrimonio
material 5 6 7
1 2 3 4
Cubrimiento de temas
asistenciales 5 6 7
1 2 3 4 1 2 3 4
Posibilidad de responder ante
un daño a terceros 5 6 7 5 6 7
1 2 3 4
Cumplimiento de normas
(obligatorio) 5 6 7
Variedades A B C D
1 2 3 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 5
Venta directa (oficinas)
6 7 5 6 7 5 6 7
6 7
1 1 1 2 3 4
Venta a través de aplicaciones
Canales
y páginas web 5 6 7
1 2 3 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 5
Intermediarios de seguros 6 7 5 6 7 5 6 7 6 7

37
Proteción para los seres 1 2 3 4 5

queridos en caso de
fallecimiento
Perdida de Ingresos
Protección personal en caso de

otros.)
1 2 3 4 5
Usuario o
canal
1 2 3 4
material 5 6 7
1 2 3 4 5
Cubrimiento de temas
asistenciales 6 7
1 2 6 7 1 2 3 4 5 1 2 3 4
un daño a terceros 6 7 5 6 7
1 2 6 7 1 2 3 4 5
(obligatorio) 6 7
Variedades E F G H
1 2 3 4 5 1 2 6 7 1 2 3 4 1 2 3 4
Venta directa (oficinas) 5
5 6 7 6 7

Canales
y páginas web
1 2 3 4 5 1 2 6 7 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Intermediarios de seguros 6 7 6 7

38
Proteción para los seres

queridos en caso de
fallecimiento
Perdida de Ingresos
Protección personal en caso de

otros.)

Usuario o
canal
1 2 3 4 1 2 7 1 4 1 2 3 4 5
material 5 6 7 6 7
1 2 3 4 1 7 1 4
Cubrimiento de temas 2
asistenciales 5 6 7
1 2 3 4 1 2 4 5 1 2 7 1 4
un daño a terceros 5 6 7 6 7
Cumplimiento de normas 1 2 4 5 1 4 1 2 3 4 5
(obligatorio) 6 7 6 7
Variedades I J K L M
1 2 3 4 1 2 4 5 1 2 7 1 4 1 2 3 4 5
Venta directa (oficinas) 5 6 7 6 6 7
7

Canales
y páginas web
1 2 3 4 5 1 2 4 5 1 2 7 1 4 1 2 3 4 5
Intermediarios de seguros
6 7 6 7 6 7

39
Proteción para los seres

queridos en caso de
fallecimiento
1 2 3 4 5
Perdida de Ingresos 6 7
Protección personal en caso de 1 1 2 3 4 5

6 7
otros.)

Usuario o
MANCHA
canal MANCHA BLANCA
Mejor calidad de vida BLANCA
1 2 3 4
material 6 7
Cubrimiento de temas 1 2 3 4
asistenciales 6 7
1 2 3 4
un daño a terceros 6 7
(obligatorio)
Variedades N O P Q R
1 1 2 3 4 1 2 3 4
Venta directa (oficinas)
6 7 6 7
1 1 1 2
Venta a través de aplicaciones MANCHA MANCHA
Canales
y páginas web BLANCA BLANCA
1 1 2 3 4 1 2 3 4 5
Intermediarios de seguros
6 7 6 7
Conclusiones del sector estratégico
 Se observa que existe una alta competencia y convergencia en los mismos productos,
satisfaciendo las mismas necesidades a través de los mismos canales de distribución,
por lo tanto, se podría llegar a la conclusión que existe mucha oferta para la mínima
demanda de seguros que existe en la sociedad actualmente, los esfuerzos de las
compañías deben enfocarse en desarrollar nuevos clientes, para poder tener más
oportunidades de expansión.
40
 Se evidencian pocas manchas blancas, enfocadas en el desarrollo de nuevos productos
que no se comercializan actualmente en el mercado, estos productos son: el seguro de
desempleo para recién egresados y el seguro ocasional.
 En el sector estratégico se evidencia también, que la compañía Suramericana Seguros,
tiene exclusividad en dos mercados, los seguros de protección digital y el seguro de
filmación, lo que le permite tener más oportunidades de crecimiento, desarrollo y
atracción de clientes sin correr riesgo que los competidores permanezcan al acecho.
 Solo se tienen establecidos tres canales de distribución, pero se espera que el canal por
medio del cual se realice la mayor parte de comercialización sea través de las
herramientas tecnológicas, para lo cual los intermediarios deben estar actualizados y
generar un valor diferencial en sus clientes para que los prefieran siempre.
6.4. Matriz de evaluación de factores externos – MEFE
La situación actual del entorno asegurador enfocándose en Suramericana Seguros, muestra un
panorama lleno de variadas oportunidades por tomar, la creación de nuevos productos y el
sumergirse en el mundo de la tecnología es algo que en un futuro próximo, para aquellos que lo
sepan aprovechar puede ser muy oportuno, es importante tomar lo que más sirve del entorno, el
empezar a hacer que los clientes den las buenas referencias de los servicios prestados, puede
ayudar a mejorar mucho más la imagen que ya se tiene de la compañía. En cuanto a las amenazas
la falta de cultura respecto a la adquisición de seguros es un factor en contra que puede llegar a
afectar mucho la compañía, pero se debe tomar como una oportunidad para empezar a generar el
pensamiento de aseguramiento en los demás, el llegar a más personas, y el poder enfrentar los
cambios que se presenten en el país tanto a nivel legal como financiero, le permitirá a la
compañía seguir siendo de las más exitosas,

41
Tabla 12. Matriz MEFE
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO

OPORTUNIDADES
O1 Para el 2018, la industria aseguradora represento un crecimiento del 3.1% dentro del PIB. 0,06 3 0,18
Minagricultura aumento en 128% para el año 2019 los recursos para el seguro agropecuario, de
O2 esta manera lograr incentivar la cultura del aseguramiento y la proteccion frente a los cambios 0,04 3 0,12
climaticos.
Tendencia por parte de los consumidores a compartir las experiencias de satisfaccion o
O3 0,07 2 0,14
insatisfaccion, convirtiendose en influencers de las decisiones de consumo de los demás.
Creacion de nuevos productos de aseguramiento como el seguro de desempleo para egresados
O4 0,06 1 0,06
y el seguro ocasional, lo cuales no se comercializan en el mercado.
Tendencia a tener un mayor aseguramiento de las personas en salud para su mayor bienestar y
O5 una mejor calidad de vida, para el POS el costo de una persona con póliza es el 41% del costo 0,07 3 0,21
de una persona que no tiene póliza de salud.
Creación de nuevas aplicaciones de seguros, las cuales permiten tener una mayor cercania con
O6 0,08 3 0,24
los clientes y generarles una mejor experiencia.
Tendencia a desaparecer los intermediarios de seguros, si estos no se actualizan y se enfocan en

O7 los nuevos desarrollos tecnológicos creados por las aseguradoras, teniendo en cuenta que la 0,07 2 0,14
venta de seguros directa y digital crece cada día más.
De la poblacion colombiana, al momento de hacer uso de los servicios de salud el 46% acude a
O8 0,06 2 0,12
las instituciones del asegurador donde está afiliado.
Desarrollo de insurtech, tecnología aplicada a los seguros, de esta manera llegar a mas personas
O9 0,04 2 0,08
con seguros hechos a la medida de sus necesidades.
Creacion de seguros que permitan cubrir varios esquemas de la economia naranja, la cual
O10 0,04 3 0,12
pasará de representar el 3,4% del PIB al 7% en el año 2022.
AMENAZAS
En la sociedad colombiana, se evidencia una falta de cultura respecto a la adquisicion de
A1 0,08 3 0,24
seguros, solo 3 de cada 10 hogares colombianos tiene una póliza voluntaria.
Fluctuación del dólar, siendo este un panorama incierto, que afecta las primas de seguros y los
A2 0,06 2 0,12
valores asegurados de los bienes.
A3 Llegada de nuevas aseguradoras extranjeras al país. 0,05 2 0,1
A4 Falta de cubrimiento de más segmentos de mercado. 0,04 1 0,04

Constantes cambios climaticos en el país, lo cual puede aumentar la siniestralidad en algunos
A5 0,05 3 0,15
ramos.
Riesgos ciberneticos, ataques por medio de los cuales puedan tomar informacion privilegiada de
A6 0,06 4 0,24
la compañía.
A7 Competencia de precios entre competidores para los distintos productos en el país. 0,07 2 0,14
A8 Falta de educacion financiera y baja confianza en los seguros de la sociedad colombiana. 0,08 2 0,16
A9 Aumento de la inseguridad en el pais, puede provocar un aumento en la siniestralidad. 0,07 2 0,14
Cambios en las normas de los seguros, lo cual implicaria un sobre costo en los ajustes que
A10 0,04 3 0,12
correspondan.
1,19 2,86
El resultado de la matriz MEFE, fue de 2.86, lo cual la ubica en un equilibrio entre las
oportunidades y amenazas, se destacan de las oportunidades la creación de nuevas aplicaciones
de seguros 0.08, la tendencia por parte de los adultos a estar asegurados 0.07 y la tendencia a
42
desaparecer los intermediarios de seguros, reemplazarlos en un futuro por máquinas
tecnológicas; En cuanto a las amenazas, las más relevantes son la falta de cultura y educación
respecto a la adquisición de seguros por parte de la sociedad 0.08 y la constante competencia de
precios entre las distintas aseguradoras 0.07, todo esto permite tener un mayor panorama de la
situación del sector y poder entender si se están atacando las amenazas y aprovechando de la
mejor manera las oportunidades.
Capitulo II
7. Análisis Interno
7.1 Descripción de la empresa
La Promotora Soadseg, es una organización que lleva más de 15 años desarrollando sus
actividades en el sector de los seguros, es una promotora perteneciente a la compañía
aseguradora Suramericana, con un equipo comercial y de servicio al cliente al interior de la
organización de 22 personas, y con aproximadamente 30 intermediarios de seguros
independientes, de esta organización se puede deducir que tiene una gran experiencia en el
mercado en que se desenvuelve, pero aun así se ha evidenciado una falta de planeación
estratégica que impide se cumplan a cabalidad las metas establecidas mensualmente.
7.2 Misión y Visión
Durante la realización del presente trabajo de investigación se consideró de gran importancia
redefinir la misión y visión de la organización, pues las que están establecidas en la actualidad se
encuentran un poco obsoletas y ambiguas.
Misión actual
Ofrecer a las personas los servicios y soluciones de Suramericana de Seguros S.A.

43
Misión propuesta
Brindar a las empresas y familias soluciones eficaces para suplir las necesidades existentes del
mercado, garantizando bienestar y protección ante cualquier eventualidad, basados en la gestión
de tendencias de riesgos y el talento humano.
Visión actual
El objetivo retador para los próximos 5 años es estar dentro de las 5 promotoras de mayor
producción dentro de las 8 de mayor recaudo y dentro de las 13 más rentables para la
Suramericana de Seguros.
Visión propuesta
Ser una de las promotoras más rentables de la compañía, sin requerir una vasta fuerza
comercial, centrándose en el bienestar y el desarrollo de su talento humano.
7.3 Objetivos y metas actuales
 Ser la primera promotora de la regional en ventas del ramo salud familiar.
 Cumplir el presupuesto anual de producción de $ 22.000.000.000.
 Los ramos de Autos y Soat no deben pesar más del 48% de la producción mensual.
7.4 Modelo Canvas
El modelo de negocios canvas, es aquel que describe como una organización crea y entrega
valor a sus clientes, así mismo permite identificar como se encuentran organizadas las áreas
internas y la fuente de ingresos, se divide en cuatro grandes bloques la oferta, los clientes y/o
usuarios, la infraestructura y las finanzas, el objetivo de este modelo es que a primera vista la
44
persona que lo analice pueda conocer toda la línea de producción de una organización y la
manera en que opera.
Tabla 13. Modelo Canvas
CANVAS - PROMOTORA SOADSEG

8. Socios Clave: 6. Actividades Clave: 2. Propuestas de Valor: 4. Relaciones con Clientes: 1. Segmentos de Cliente:
- Establecimiento de metas - Personas naturales de
mensuales de produccion - Generacion de experiencias estrato socioeconomico 3 en
- Agencias e intermediarios
dependiendo de cada de calidad para los clientes e adelante, con ingresos
de seguros.
unidad de trabajo. - Entregar bienestar, intermediarios en el proceso. generalmente superiores a 2
competitividad y sostenibilidas SMMLV.
- Proveedores de los - Telemercadeo para a las personas y empresas, a - Acompañamiento y - Pymes, microempresas y
materiales necesarios para atraccion de nuevo clientes y través de la gestion de asesoramiento en la empresas cuya actividad se
la comercializacion de los productos. tendencias en riesgos, con el adquisicion correcta de los encuentre dentro de los
productos. - Venta Cruzada. acompañamiento de un productos que necesiten. lineamientos de la compañía.
- Monitorero de las excelente y confiable talento - Satisfaccion de las
- Proveedores de la red renovaciones mensuales. humano. necesidades de protección de - Organizaciones dedicadas
tecnologica y aplicaciones - Mantenimiento de los los clientes, tanto de sus a la filmacion de peliculas y
de trabajo. negocios grandes. bienes materiales como de sus series para TV.
seres queridos.
- Visitas y acompañamiento
- Profesionales de la Salud
a los intermediarios. - Creacion de un
- Generacion de nuevas relacionamiento cercano con
oportunidades de negocio los clientes, en el servicio
- Colegios, universidades y
con las cuentas que ya se postventa, es uno de los
clubes de deportes.
tienen vinculadas en la factores mas importantes.
compañía.
7. Recursos Clave: 3. Canales:
- Personal calificado y
especializado en sus - Intermediarios de Seguros.
funciones.
- Fuerza de Ventas.
- Comercializacion de - Venta online directamente
productos de calidad y por la pagina de la compañía.
confiables.
- Patrimonio. - Venta directa en la oficina.
- Reaseguradores. - Referidos
- Aliados Estratégicos
9. Estructura de Costes: - Servicios Publicos. 5. Fuentes de Ingresos:
- Nominas - Impuestos.
- Gastos administrativos. - Mejoras locativas. - Comision por colocación de primas.
- Paticipacion de primas. - Compra de equipos de cómputo. - Premios por cumplimiento de campañas establecidas.
- Arriendos. - Pago a proveedores. - Rentabilidad frente a los productos comercializados.
- Reaseguros. - Indemnizaciones y/o liquidaciones.
7.5 Análisis de la cadena de valor
Para la construcción de la cadena de valor, se tomaron en cuenta las actividades más
importantes realizadas por la compañía, las cuales permiten generar un valor agregado
45
importante a los clientes y a los intermediarios de seguros, la información de tomo directamente
de las áreas involucradas en cada sección de la matriz, a continuación, se muestra su resultado:
Tabla 14. Análisis de la cadena de valor

CADENA DE VALOR - PROMOTORA SOADSEG
ACTIVIDADES DE SOPORTE
Infraestructura
Buena ubicación de la oficina en la ciudad de Bogota, edificio con facil accesibilidad, infraestructura organizada, apoyo desde la
gerencia en la gestion de negocios, organigrama claro y constituido, división de las labores y metas por unidades de trabajo
debidamente distribuidas.
Gestion de recursos humanos
Personal estable lo cual permite tener una mayor especializacion y potencializacion de las habilidades, capacitacion de personal,
personal calificado de acuerdo a su puesto de trabajo, buenas relaciones interpersonales y clima laboral favorable para el
desarrollo de las actividades.
Desarrollo de tecnologia
Buenos desarrollos tecnologicos que facilitan la realizacion de las tareas diarias, los cuales son creados por Suramericana,
adicional de brindar excelentes herramientas tecnologicas para que los intermediarios puedan tener independencia y gestionar
sus negocios eficientemente.
Abastecimiento
Compras y recepcion de insumos y materias primas eficientemente, calidad, proveedores confiables.
Prestacion de
Selección y ubicación Suscripción de los Publicidad a través de
asistencias y atencion
de los posibles negocios, realizacion de redes sociales, gestion
Generacion de las primas a de siniestros a tiempo,
prospectos y futuros los procesos tecnicos de mercadeo con los
pagar por parte de los asesoramiento continuo
clientes, identificacion correspondientes para la intermediarios, precios
clientes, entrega final de la para los clientes e
de las necesidades a emision de las pólizas, de acequibles, visita a
documentacion pertinente intermediarios, tiempos
suplir, tanto personas acuerdo con las politicas clientes para generar
dependiendo del producto. de respuesta cortos,
naturales como establecidas para cada relaciones solidas y
excelente calidad en la
empresas. producto. duraderas.
prestacion de servicios.
Logistica de Entrada Operacion Logistica de Salida Marketing Servicios / Postventa
Actividades Primarias
Fuente: Elaboración propia
Una vez consolidado el análisis de la cadena de valor de la promotora, se evidencia que tienen
debidamente establecida toda su estructura organizacional y la manera de desarrollar las
actividades para poder llegar a los clientes, es una organización que tiene fuertes procesos en
46
cuanto a la negociación y renovación de las pólizas, brindando a los clientes un buen servicio
post-venta, el contar con un personal especializado y debidamente capacitado para realizar sus
labores, le ha permitido a la organización crecer en los últimos años, gracias al mejoramiento en
la productividad de la fuerza de ventas.
7.6 Matriz de evaluación de factores internos – MEFI
En cuanto a los factores internos evaluados de la Promotora Soadseg se encontraron los
siguientes hallazgos; la promotora cuenta con varias fortalezas teniendo en cuenta que pertenece
a una de las mejores compañías aseguradoras del mercado, el conocimiento del sector, el tener
variedad de productos para comercializar, le otorga una gran ventaja frente a la competencia,
adicional el tener un personal calificado para la realización de las labores le ha permitido
posicionarse frente a las demás sucursales. Las debilidades en este caso son un factor muy
importante e influyente, el no contar con un mercadeo digital, el no tener un aviso visible, y
sobre todo la falta de estrategias enfocadas en el personal pueden estar influyendo de alguna
manera en los rendimientos mensuales esperados, la falta de motivación de los empleados es un
factor muy influyente. La calificación total de la matriz es de 2.38 lo cual indica que la
promotora tiene una gran debilidad interna, los resultados se muestran a continuación:
47
Tabla 15. Matriz MEFI

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO
FORTALEZAS
F1 Conocimiento del mercado asegurador. 0,05 3 0,15
F2 Amplia varieda de productos para satisfacer la demanda. 0,03 2 0,06
F3 Personal altamente calificado y especializado dependiendo de la funcion que realice. 0,07 4 0,28
F4 Buena prestacion de servicio al cliente. 0,05 4 0,2
F5 Situacion financiera estable que permite solventar todos los gastos en que incurre la compañía. 0,04 3 0,12
Ser los pioneros en comercializar el Seguro de Filmacion dentro de Suramericana, por lo que se tiene
F6 0,07 4 0,28
control en una pequeña parte del nicho de mercado.
F7 Buen posicionamiento ante las demás sucursales. 0,05 4 0,2
F8 Buen relacionamiento y reputacion ante los intermediarios por el valor diferencial que se brinda. 0,04 4 0,16
F9 Apoyo para que los colaboradores estudien carreras profesionales. 0,04 3 0,12
F10 Intalaciones higienicas y seguras. 0,02 3 0,06
DEBILIDADES
Ausencia de pubilicidad y mercadeo digital por redes sociales, y fallas a nivel tecnológico dentro de
D1 0,05 1 0,05
las instalaciones.
Falta de motivacion al personal de trabajo (incentivos por cumplimiento de metas, flexibilidad laboral,
D2 0,07 1 0,07
beneficios).
D3 Falta de un aviso visible que le permita a los clientes identificar la oficina. 0,05 1 0,05
Infraestructura, falta de oficinas o lugares propicios para la atencion de clientes y capacitaciones,
D4 0,06 1 0,06
puestos de trabajo obsoletos.
Poca capacitacion al personal cuando ingresa en un nuevo rol y falta de insumos para la realizacion
D5 0,03 2 0,06
de sus labores.
D6 Clima laboral inestable, falta de generacion de estrategias a nivel de talento humano. 0,08 1 0,08
D7 La organización no cuenta con un manual de funciones para cada cargo. 0,05 2 0,1
Falta de compromiso con el medio ambiente, no se recicla, no se incentiva una mentalidad ecológica
D8 0,06 2 0,12
en los colaboradores.
D9 Falta de un sistema de salud ocupacional que vele por el bienestar de los empleados. 0,06 1 0,06
Demoras en los tiempos de respuesta, lo cual ocasiona que los intermediarios acudan otra
D10 0,05 2 0,1
aseguradora.
1,02 2,38
Formulación de la estrategia
7.7 Matriz Interna-externa
Después de tener las calificaciones de las matrices MEFE y MEFI, se procede ubicar dichos
resultados en la matriz MIME, la cual, junto con la PEYEA, podrán dar una mirada de las
estrategias que la organización puede desarrollar teniendo en cuenta su posición, además de

48
poder conocer cuál es la situación de la organización estratégicamente, que áreas debe reforzar y
que le conviene, a continuación, se evidencia el resultado de la matriz:
Tabla 16. Matriz MIME
MATRIZ MEFI
Fuerte 3.0 Promedio 2.0 a Débil 1.00
a 4.0 2.99 a 1.99
4,0 3,0 2.42 2,0 1,0
Alto
I II III
2.0 a 4.0
3,0
MATRIZ Medio 2.86

IV V VI
MEFE 2.0 a 2.99
2,0
Bajo
1.0 a VII VIII IX
1.99 1,0
Estrategias a desarrollar:
Conservar y Mantener
Penetracion de mercado
Desarrollo de producto
Desarrollo de mercado
Diversificacion Relacionada
Desarrollo Interno
Fuente: Elaboración propia, basado en (David, 2013).
Como resultado la intersección entre los puntos se ubica en el cuadrante V, lo cual es un
reflejo de la situación actual que vive la organización, en el cual se recomiendan estrategias
enfocadas en conservar y mantener, descritas anteriormente, la idea es que, a través de la
generación de estrategias final, se pueda mejorar la posición de la organización y fortalecer más
su desarrollo interno. El resultado final de la matriz, indica que la situación de la organización
debe enfocarse en conservar y mantener, tratar de seguir sobreviviendo en un sector bastante
competido, manteniendo algunas de las practicas que viene realizando, pero así mismo tratando
de mejorar y cambiar aquellas debilidades más fuertes, las cuales no le están permitiendo ser más
exitosos
49
7.8 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción – PEYEA
La matriz PEYEA, es también una herramienta de análisis que permite conocer cuáles son las
estrategias que más le convienen a la organización, con esta matriz se pretende reforzar el
camino que debe tomar la organización, si la matriz MIME y la PEYEA tienen el mismo
resultado, se podrá conocer con mayor claridad que rumbo tomar.
Tabla 17. Matriz PEYEA
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA( FF) VALOR ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) VALOR
Situacion financiera estable que permite solventar todos Para el 2018, la industria aseguradora represento un
5 -2
los gastos en que incurre la compañía. crecimiento del 3.1% dentro del PIB.
Ser los pioneros en comercializar el Seguro de En la sociedad colombiana, se evidencia una falta de
Filmacion dentro de Suramericana, por lo que se tiene 2 cultura respecto a la adquisicion de seguros, solo 3 de -5
control en una pequeña parte del nicho de mercado. cada 10 hogares colombianos tiene una póliza voluntaria.
Tendencia por parte de los consumidores a compartir las
Buen relacionamiento y reputacion ante los experiencias de satisfaccion o insatisfaccion,
4 -3
intermediarios por el valor diferencial que se brinda. convirtiendose en influencers de las decisiones de
consumo de los demás.
De la poblacion colombiana, al momento de hacer uso
Amplia varieda de productos para satisfacer la
2 de los servicios de salud el 46% acude a las instituciones -5
demanda.
del asegurador donde está afiliado.
PROMEDIO 3 PROMEDIO -3,75
VENTAJA COMPETITIVA (VC) VALOR FUERZA DE LA INDUSTRIA ( FI) VALOR

Calidad del producto. -2 Crecimiento sostenido de la industria. 6
Fidelizacion de los clientes. -5 Oportunidad de expansión. 4
Lealtad de los intermediarios. -2 Acceso a nuevas tecnologias. 5
Participacion en el mercado -5 Estabilidad financiera. 4
PROMEDIO -3,5 PROMEDIO 4,75
50
Ilustración 2. Gráfica PEYEA
FF
Estrategia Conservadora 7
• Penetración de mercado
• Desarrollo de mercado 6
• Desarrollo de producto
• Diversificación relacionada 5
• Desarrollo interno
4
2
(-1,+1.5)
1
VC 0 FI
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
EE
Teniendo en cuenta los resultados de la matriz PEYEA, arrojo una misma posición estratégica
que la matriz MIME, por lo tanto, la generación de estrategias deben ir enfocadas en las áreas
que proponen las herramientas, penetración y desarrollo de mercado, desarrollo de producto,
diversificación relacionada y desarrollo interno.
Esta organización no debe enfocarse tanto en la creación de nuevos productos, desarrollar un
nuevo mercado o en realizar una fuerte campaña de publicidad pues todos estos elementos ya se
tienen implementados desde su casa matriz Suramericana Seguros, y son ellos los encargados de
promocionar la marca. Por el contrario, el cambio que debe tener la promotora debe ser desde su
51
interior, diseñar estrategias que puedan tener un impacto positivo en sus colaboradores y poder
romper los paradigmas que cierran la compañía y no le permite ser más competitiva.
7.9 Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas – DOFA
Tabla 18. Matriz DOFA

DOFA - Promotora Soadseg
Fortalezas Debilidades
Ausencia de pubilicidad y mercadeo digital
F1 Conocimiento del mercado asegurador. D1 por redes sociales, y fallas a nivel tecnológico
dentro de las instalaciones.
Falta de motivacion al personal de trabajo
Amplia varieda de productos para
F2 D2 (incentivos por cumplimiento de metas,
satisfacer la demanda.
flexibilidad laboral, beneficios).
Personal altamente calificado y
Falta de un aviso visible que le permita a los
F3 especializado dependiendo de la funcion D3
clientes identificar la oficina.
que realice.
Infraestructura, falta de oficinas o lugares
F4 Buena prestacion de servicio al cliente. D4 propicios para la atencion de clientes y
capacitaciones, puestos de trabajo obsoletos.
Situacion financiera estable que permite Poca capacitacion al personal cuando ingresa
F5 solventar todos los gastos en que incurre la D5 en un nuevo rol, falta de insumos para la
organización. realizacion de sus labores y manual de
Ser los pioneros en comercializar el Seguro
Clima laboral inestable, falta de generacion de
F6 de Filmacion dentro de Suramericana, por D6
estrategias a nivel de talento humano.
lo que se tiene control en una pequeña
Buen posicionamiento ante las demás

F7 D7 Ausencia de planeación estrategica.
sucursales.
Buen relacionamiento y reputacion ante los Falta de compromiso con el medio ambiente,
F8 intermediarios por el valor diferencial que D8 no se recicla, no se incentiva una mentalidad
se brinda. ecológica en los colaboradores.
Apoyo para que los colaboradores Falta de un sistema de salud ocupacional que
F9 D9
estudien carreras profesionales. vele por el bienestar de los empleados.
Demoras en los tiempos de respuesta, lo cual
F10 Intalaciones higienicas y seguras. D10 ocasiona que los intermediarios acudan otra
aseguradora.
Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO
Para el 2018, la industria aseguradora represento 1. DESARROLLO INTERNO: Adquirir un aviso
O1
un crecimiento del 3.1% dentro del PIB. 1. DESARROLLO DE MERCADO: Generar mas visible que permita identificar la oficina,
Minagricultura aumento en 128% para el año 2019 una mayor concentración en la comercialización reactivar las redes sociales de la promotora
los recursos para el seguro agropecuario, de esta del Seguro Agropecuario, enfocar a los (Facebook) para atraer mas clientes nuevos y que
O2 manera lograr incentivar la cultura del intermediarios que tengan clientes de este sector los ya vinculados compartan sus experiencias, y
aseguramiento y la proteccion frente a los cambios en generar mayores oportunidades (F2,O1,02). realizar una inversión adicional para mejorar los
climaticos. inconvenientes tecnológicos presentados
Tendencia por parte de los consumidores a
compartir las experiencias de satisfaccion o
O3
insatisfaccion, convirtiendose en influencers de las 2. DESARROLLO DE PRODUCTO: Creación 2. DESARROLLO INTERNO: Creación de
decisiones de consumo de los demás. de nuevos productos de aseguramiento como el estrategias a nivel de talento humano enfocadas en
Creacion de nuevos productos de aseguramiento seguro de desemplo para egresados y el seguro motivar a los empleados (incentivos por
como el seguro de desempleo para egresados y el ocasional, teniendo en cuenta que actualmente cumplimiento de metas, flexibilidad laboral,
O4
seguro ocasional, lo cuales no se comercializan en no se encuentra dentro de la gama de servicios beneficios), enfocarse en un sueldo emocional
el mercado. que se comercializan en la compañía, y se cuenta teniendo en cuenta el sector tan grande en el que
Tendencia a tener un mayor aseguramiento de las con los conocimientos, el personal y la se encuentra la compañía, para poder infundir un
personas en salud para su mayor bienestar y una tecnología para llevarlos a cabo. (O4, F1, mayor sentido de pertenencia y mejorar las
O5 mejor calidad de vida, para el POS el costo de F2,F3) relaciones interpersonales al interior (D2, D6, O1).
una persona con póliza es el 41% del costo de una
persona que no tiene póliza de salud.
52
Creación de nuevas aplicaciones de seguros, las 3. PENETRACIÓN DE MERCADO: 3. ALIANZAS ESTRATEGICAS: Creación de
O6 cuales permiten tener una mayor cercania con los Implementar que los clientes de los Seguros de alianzas con proveedores que puedan incentivar en
clientes y generarles una mejor experiencia. Salud, Plan Complementario y los ramos foco los colaboradores un mayor sentido de pertenencia
Tendencia a desaparecer los intermediarios de de la compañía, compartan sus experiencias a con el medio ambiente, así como la realización de
seguros, si estos no se actualizan y se enfocan en través de las redes sociales en especial en la actividades que permitan gozar de buena salud en
O7 los nuevos desarrollos tecnológicos creados por página de facebook de la promotora, para sus trabajos y vidas cotidianas (meditaciones,
las aseguradoras, teniendo en cuenta que la venta poder generar mas confianza y fidelización de actividades ludicas, inteligencia emocional,
de seguros directa y digital crece cada día más. los clientes (O3, O8,F4). mindfulness) (D8,D9,O5).
De la poblacion colombiana, al momento de hacer
O8 uso de los servicios de salud el 46% acude a las
instituciones del asegurador donde está afiliado.
4. DESARROLLO DE MERCADO: Realizar 4. DESARROLLO INTERNO: Crear planes de
Desarrollo de insurtech, tecnología aplicada a los campañas de mercado mas fuertes en redes trabajo con las personas del área administrativa de
O9 seguros, de esta manera llegar a mas personas con sociales para poder promocionar el seguro de tal manera que velen por la buena capacitación y
seguros hechos a la medida de sus necesidades. filmación, poder ampliar el nicho de mercado otorgamiento de insumos tecnológicos necesarios a
que se tiene y seguir manteniendo su tiempo, para las personas que inician un nuevo rol
Creacion de seguros que permitan cubrir varios posicionamiento. (O10, F6,F7). en la compañía. (D5,O9).
esquemas de la economia naranja, la cual pasará
O10
de representar el 3,4% del PIB al 7% en el año
2022.
Amenazas Estrategia FA Estrategia DA
En la sociedad colombiana, se evidencia una falta 1. DESARROLLO DE MERCADO: Crear
de cultura respecto a la adquisicion de seguros, planes estrategicos con los intermediarios
A1 1. DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA:
solo 3 de cada 10 hogares colombianos tiene una teniendo en cuenta las buenas relaciones que se
póliza voluntaria. Creación de publicidad por redes sociales,
tienen, para poder llegar cada vez a mas
Fluctuación del dólar, siendo este un panorama enfocada en los adultos jovenes (memes,
personas que no se encuentren sumergidas en el
A2 incierto, que afecta las primas de seguros y los youtubers que hablen de seguros, influencers), de
mundo asegurador y poco a poco empezar a
valores asegurados de los bienes. esta manera ir creando cultura de aseguramiento en
incentivar la cultura del aseguramiento, todo esto
el país y aumentar el nicho de mercado (D1, A1).
Llegada de nuevas aseguradoras extranjeras al a través de un excelente servicio al cliente (A1,
A3
país. F4, F8).
Falta de cubrimiento de más segmentos de 2. ALIANZAS ESTRATEGICAS: Crear
A4 2. DESARROLLO INTERNO: Mejorar las
mercado. alianzas con algunas entidades que dicten cursos
intalaciones de la promotora, la señalizacion, el
de idiomas para los colaboradores, de tal
estilo, el mobiliario, para que sea mas ameno para
manera que puedan atender los clientes que
Constantes cambios climaticos en el país, lo cual los clientes e intermediarios que visiten la oficina y
A5 hablen otros idiomas, de esta manera no se
puede aumentar la siniestralidad en algunos ramos. poder tener nuevos segmentos de mercado
pierda el buen servicio y no se vayan con otras
cubiertos (D4,A4).
aseguradoras (A3,F3,F4).
Riesgos ciberneticos, ataques por medio de los 3. PENETRACIÓN DE MERCADO:
A6 cuales puedan tomar informacion privilegiada de la Gestionar desde la promotora ante
compañía. 3. DESARROLLO INTERNO: Generación de un
Suramericana la posibilidad de otorgar
plan estrategico y diseño organizacional que
Competencia de precios entre competidores para descuentos especiales para las personas que
A7 permita aprovechar las oportunidades del entorno
los distintos productos en el país. adquieren por primera vez un seguro (Autos,
y convertirse en una de las promotoras mas
Hogar, Vida y Salud), de esta manera se puede
competitivas del mercado (D7,A3, A7).
Falta de educacion financiera y baja confianza en tener una ventaja competitiva frente a la
A8
los seguros de la sociedad colombiana. competencia (A7,A8,F1).
Aumento de la inseguridad en el pais, puede
A9 4. DESARROLLO INTERNO:Creación de 4. DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA:
provocar un aumento en la siniestralidad.
fondos de ahorro dentro de la promotora para Crear a través de las redes sociales y Apps
las personas que estudian, para que cuando el concursos, promociones y/o obsequios para que
Cambios en las normas de los seguros, lo cual
dólar fluctúe y afecte la economia el interior de los clientes deseen estar asegurados, mostrando
A10 implicaria un sobre costo en los ajustes que
la oficina se puedan solventar los gastos de los cifras reales de la inseguridad y aumento de
correspondan.
prestamos que se tengan vigentes (A2,F9). siniestralidad en el país (D1,A5,A9)

53
Del DOFA, se realizaron los respectivos cruces y análisis entre cada uno de sus factores y
como resultado se realizó la generación de estrategias, fruto de un arduo razonamiento basado en
el estado actual de la organización y el entorno, a continuación, se muestran de manera más
clara:
Estrategias FO Estrategias DO
1. Desarrollo Interno: Adquirir un aviso más

1. Desarrollo de Mercado: Generar una visible que permita identificar la oficina,
mayor concentración en la comercialización reactivar las redes sociales de la promotora
del Seguro Agropecuario, enfocar a los (Facebook) para atraer más clientes nuevos y
intermediarios que tengan clientes de este que los ya vinculados compartan sus
sector en generar mayores oportunidades experiencias, y realizar una inversión
(F2,O1,O2). adicional para mejorar los inconvenientes
tecnológicos presentados (D1,D3,O3).
2. Desarrollo Interno: Creación de

2. Desarrollo de Producto: Creación de estrategias a nivel de talento humano
nuevos productos de aseguramiento como el enfocadas en motivar a los empleados
seguro de desempleo para egresados y el (incentivos por cumplimiento de metas,
seguro ocasional, teniendo en cuenta que flexibilidad laboral, beneficios), enfocarse en
actualmente no se encuentra dentro de la un sueldo emocional teniendo en cuenta el
gama de servicios que se comercializan en sector tan grande en el que se encuentra la
la compañía, y se cuenta con los compañía, para poder infundir un mayor
conocimientos, el personal y la tecnología sentido de pertenencia y mejorar las
para llevarlos a cabo. (O4, F1, F2,F3) relaciones interpersonales al interior (D2, D6,
O1).
3. Alianzas Estratégicas: Creación de

3. Penetración de Mercado: Implementar
alianzas con proveedores que puedan
que los clientes de los Seguros de Salud,
incentivar en los colaboradores un mayor
Plan Complementario y los ramos foco de
sentido de pertenencia con el medio ambiente,
la compañía, compartan sus experiencias a
así como la realización de actividades que
través de las redes sociales en especial en la
permitan gozar de buena salud en sus trabajos
página de Facebook de la promotora, para
y vidas cotidianas (meditaciones, actividades
poder generar más confianza y fidelización
lúdicas, inteligencia emocional, mindfulness)
de los clientes (O3, O8,F4).
(D8,D9,O5).
54
4. Desarrollo Interno: Crear planes de

4. Desarrollo de Mercado: Realizar
trabajo con las personas del área
campañas de mercado más fuertes en redes
administrativa de tal manera que velen por la
sociales para poder promocionar el seguro
buena capacitación y otorgamiento de
de filmación, poder ampliar el nicho de
insumos tecnológicos necesarios a tiempo,
mercado que se tiene y seguir manteniendo
para las personas que inician un nuevo rol en
su posicionamiento. (O10, F6,F7).
la compañía. (D5,O9).
Estrategias FA Estrategias DA
1. Desarrollo de Mercado: Crear planes

estratégicos con los intermediarios teniendo
1. Diversificación Relacionada: Creación de
en cuenta las buenas relaciones que se
publicidad por redes sociales, enfocada en los
tienen, para poder llegar cada vez a más
adultos jóvenes (memes, youtubers que hablen
personas que no se encuentren sumergidas
de seguros, influencers), de esta manera ir
en el mundo asegurador y poco a poco
creando cultura de aseguramiento en el país y
empezar a incentivar la cultura del
aumentar el nicho de mercado (D1, A1).
aseguramiento, todo esto a través de un
excelente servicio al cliente (A1, F4, F8).
2. Alianzas Estratégicas: Crear alianzas

2. Desarrollo Interno: Mejorar las
con algunas entidades que dicten cursos de
instalaciones de la promotora, la señalización,
idiomas para los colaboradores, de tal
el estilo, el mobiliario, para que sea más
manera que puedan atender los clientes que
ameno para los clientes e intermediarios que
hablen otros idiomas, de esta manera no se
visiten la oficina y poder tener nuevos
pierda el buen servicio y no se vayan con
segmentos de mercado cubiertos (D4,A4).
otras aseguradoras (A3,F3,F4).
3. Penetración De Mercado: Gestionar

desde la promotora ante Suramericana la
posibilidad de otorgar descuentos especiales
para las personas que adquieren por primera
3. Desarrollo Interno: Generación de un plan
vez un seguro (Autos, Hogar, Vida y
estratégico y diseño organizacional que
Salud), de esta manera se puede tener una
permita aprovechar las oportunidades del
ventaja competitiva frente a la competencia
entorno y convertirse en una de las
(A7,A8,F1).
promotoras más competitivas del mercado
(D7,A3, A7).
55
4. Desarrollo Interno: Creación de fondos

4. Diversificación Relacionada: Crear a
de ahorro dentro de la promotora para las
través de las redes sociales y Apps concursos,
personas que estudian, para que cuando el
promociones y obsequios para que los clientes
dólar fluctúe y afecte la economía el interior
deseen estar asegurados, mostrando cifras
de la oficina se puedan solventar los gastos
reales de la inseguridad y aumento de
de los préstamos que se tengan vigentes
siniestralidad en el país (D1,A5,A9)
(A2,F9).
7.9 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica - MCPE
Finalmente, la última matriz usada en la realización del presente trabajo es la MCPE, la cual
permite clasificar las estrategias más apropiadas para la organización, además de lograr una
ventaja competitiva que permitirá cumplir con los objetivos y metas propuestas.
De acuerdo con los análisis se extrajeron 5 estrategias, basándose en los distintos resultados
obtenidos en las anteriores matrices y en las necesidades puntuales de la empresa, después de
realizar una calificación de cada estrategia se obtiene una ganadora, la que mayor puntuación
obtenga y será la estrategia ganadora, a continuación, se muestra la matriz:

56
Tabla 19. Matriz cuantitativa de la planeación estratégica - MCPE
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
1 2 3 4 5
Adquisición un aviso mas visible que DESARROLLO INTERNO: Creacion de estrategias a ALIANZAS ESTRATEGICAS: Crear Implementar que los clientes de los DESARROLLO DE PRODUCTO: Creación
permita identificar la oficina, reactivar las nivel de talento humano enfocadas en motivar a los alianzas con algunas entidades que Seguros de Salud, Plan Complementario y de nuevos productos de aseguramiento como
redes sociales de la promotora (Facebook) empleados (incentivos por cumplimiento de metas, dicten cursos de idiomas para los los ramos foco de la compañía, compartan el seguro de desemplo para egresados y el
para atraer mas clientes nuevos y que los flexibilidad laboral, beneficios), enfocarse en un sueldo colaboradores, de tal manera que sus experiencias a través de las redes seguro ocasional, teniendo en cuenta que
ya vinculados compartan sus experiencias, emocional, para poder infundir un mayor sentido de puedan atender los clientes que hablen sociales en especial en la página de actualmente no se encuentra dentro de la gama
y realizar una inversion adicional para pertenencia por la compañía y mejorar las relaciones otros idiomas, de esta manera no se facebook de la promotora, para poder de servicios que se comercializan en la
mejorar los inconvenientes tecnologicos interpersonales al interior (D2, D6). pierda el buen servicio y no se vayan generar mas confianza y fidelizacion de los compañía, y que se tienen los conocimientos, el
presentados (D1,D3,O3). con otras aseguradoras (A3,F3,F4). clientes (O3, O8,F4). personal y la tecnología para llevarlos a cabo.
(O4, F1, F2,F3)
1 2 3 4 5
Factores Claves Ponderación PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA
Oportunidades
Para el 2018, la industria aseguradora represento un crecimiento del 3.1%
dentro del PIB. 0,06 0 0,00 0 0 0 0 0 0 3 0,18
Minagricultura aumento en 128% para el año 2019 los recursos para el

seguro agropecuario, de esta manera lograr incentivar la cultura del
aseguramiento y la proteccion frente a los cambios climaticos.
0,04 0 0,00 2 0,08 0 0 0 0 2 0,08
Tendencia por parte de los consumidores a compartir las experiencias de
satisfaccion o insatisfaccion, convirtiendose en influencers de las
decisiones de consumo de los demás. 0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21 4 1,12 1 0,07
Creacion de nuevos productos de aseguramiento como el seguro de
desempleo para egresados y el seguro ocasional, lo cuales no se
comercializan en el mercado. 0,06 3 0,18 2 0,12 2 0,12 2 0,36 4 0,24
Tendencia a tener un mayor aseguramiento de las personas en salud para
su mayor bienestar y una mejor calidad de vida, para el POS el costo de
una persona con póliza es el 41% del costo de una persona que no tiene
póliza de salud. 0,07 0 0,00 2 0,14 3 0,21 2 0 2 0,14
Creación de nuevas aplicaciones de seguros, las cuales permiten tener una
mayor cercania con los clientes y generarles una mejor experiencia. 0,08 0 0,00 1 0,08 1 0,08 1 0 1 0,08
Tendencia a desaparecer los intermediarios de seguros, si estos no se
actualizan y se enfocan en los nuevos desarrollos tecnológicos creados
por las aseguradoras, teniendo en cuenta que la venta de seguros directa y
digital crece cada día más. 0,07 2 0,14 2 0,14 0 0 1 0,14 0 0
De la poblacion colombiana, al momento de hacer uso de los servicios de
salud el 46% acude a las instituciones del asegurador donde está afiliado. 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06 2 0,12 1 0,06
Desarrollo de insurtech, tecnología aplicada a los seguros, de esta manera
llegar a mas personas con seguros hechos a la medida de sus necesidades.
0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 2 0,08 1 0,04
Creacion de seguros que permitan cubrir varios esquemas de la economia
naranja, la cual pasará de representar el 3,4% del PIB al 7% en el año
2022. 0,04 2 0,08 2 0,08 1 0,04 2 0,16 2 0,08
57
Amenazas
En la sociedad colombiana, se evidencia una falta de cultura respecto a la
adquisicion de seguros, solo 3 de cada 10 hogares colombianos tiene una
póliza voluntaria. 0,08 1 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 2 0,16
Fluctuación del dólar, siendo este un panorama incierto, que afecta las
primas de seguros y los valores asegurados de los bienes. 0,06 0 0,00 1 0,06 1 0,06 1 0 1 0,06
Llegada de nuevas aseguradoras extranjeras al país.
0,05 2 0,10 3 0,15 2 0,1 3 0,3 2 0,1
Falta de cubrimiento de más segmentos de mercado.

0,04 1 0,04 3 0,12 2 0,08 2 0,08 3 0,12
Constantes cambios climaticos en el país, lo cual puede aumentar la
siniestralidad en algunos ramos. 0,05 0 0,00 0 0 0 0 1 0 0 0
Riesgos ciberneticos, ataques por medio de los cuales puedan tomar
informacion privilegiada de la compañía. 0,06 0 0,00 2 0,12 0 0 3 0 0 0
Competencia de precios entre competidores para los distintos productos
en el país. 0,07 0 0,00 2 0,14 2 0,14 2 0 2 0,14
Falta de educacion financiera y baja confianza en los seguros de la
sociedad colombiana. 0,08 0 0,00 2 0,16 2 0,16 3 0 2 0,16
Aumento de la inseguridad en el pais, puede provocar un aumento en la
siniestralidad. 0,07 0 0,00 0 0 0 0 2 0 0 0
Cambios en las normas de los seguros, lo cual implicaria un sobre costo
en los ajustes que correspondan. 0,04 0 0,00 1 0,04 0 0 0 0 0 0
Total 1,19 1,00 2,0 1,5 2,5 1,7
Fortalezas
Conocimiento del mercado asegurador.
0,05 2 0,1 3 0,15 2 0,1 1 0,1 3 0,15
Amplia varieda de productos para satisfacer la demanda.
0,03 3 0,09 4 0,12 2 0,06 2 0,18 4 0,12
Personal altamente calificado y especializado dependiendo de la funcion
que realice.
0,07 2 0,14 4 0,28 3 0,21 3 0,42 2 0,14
Buena prestacion de servicio al cliente.

0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15 3 0,45 2 0,1
Situacion financiera estable que permite solventar todos los gastos en que
incurre la compañía. 0,04 1 0,04 2 0,08 2 0,08 1 0,04 3 0,12
Ser los pioneros en comercializar el Seguro de Filmacion dentro de
Suramericana, por lo que se tiene control en una pequeña parte del nicho
de mercado. 0,07 3 0,21 2 0,14 2 0,14 2 0,42 2 0,14
Buen posicionamiento ante las demás sucursales.
0,05 2 0,1 1 0,05 0 0 2 0,2 1 0,05
Buen relacionamiento y reputacion ante los intermediarios por el valor
diferencial que se brinda. 0,04 1 0,04 3 0,12 2 0,08 1 0,04 2 0,08
Apoyo para que los colaboradores estudien carreras profesionales. 0,04 0 0 3 0,12 3 0,12 0 0 0 0
Intalaciones higienicas y seguras.
0,02 1 0,02 3 0,06 0 0 0 0 0 0
58
Debilidades
Ausencia de pubilicidad y mercadeo digital por redes sociales, y fallas a
nivel tecnológico dentro de las instalaciones. 0,05 4 0,2 3 0,15 2 0 1 0,05 1 0,05
Falta de motivacion al personal de trabajo (incentivos por cumplimiento
de metas, flexibilidad laboral, beneficios). 0,07 1 0,07 4 0,28 2 0,14 0 0 1 0,07
Falta de un aviso visible que le permita a los clientes identificar la oficina.
0,05 4 0,2 3 0,15 2 0,1 2 0,1 2 0,1
Infraestructura, falta de oficinas o lugares propicios para la atencion de
clientes y capacitaciones, puestos de trabajo obsoletos. 0,06 2 0,12 3 0,18 2 0,12 0 0 2 0,12
Poca capacitacion al personal cuando ingresa en un nuevo rol, falta de
insumos para la realizacion de sus labores y manual de funciones para
cada cargo. 0,03 0 0 3 0,09 2 0,06 0 0 0 0
Clima laboral inestable, falta de generacion de estrategias a nivel de
talento humano. 0,08 1 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16 0 0
Ausencia de planeación estrategica.
0,05 0 0 3 0,15 1 0,05 1 0,05 0 0
Falta de compromiso con el medio ambiente, no se recicla, no se incentiva
una mentalidad ecológica en los colaboradores. 0,06 2 0,12 3 0,18 2 0,12 1 0,06 2 0,12
Falta de un sistema de salud ocupacional que vele por el bienestar de los
empleados. 0,06 0 0 4 0,24 2 0,12 1 0,06 0 0
Demoras en los tiempos de respuesta, lo cual ocasiona que los

intermediarios acudan otra aseguradora.
0,05 0 0 3 0,15 0 0 0 0 0 0
Subtotal 1,02 1,68 3,21 1,89 2,33 1,36
Gran Total 2,21 2,68 5,3 3,4 4,9 3,1
Finalmente después de terminar el ejercicio, y todos los modelos matriciales, se ha definido una estrategia la cual está enfocada en
un mayor desarrollo interno a través de la generación de estrategias a nivel de talento humano, de esta manera lograr tener más
enfocado el personal y comprometido con la realización y cumplimiento de los objetivos, las ponderaciones y calificaciones de las
matrices se realizó de acuerdo a las consultas realizadas a expertos en el campo y personas al interior de la organización, a
continuación se muestra el desarrollo de la estrategia para definir con más claridad el camino que la organización debería tomar.
59
Capitulo III
8. Desarrollo de la estrategia
El talento humano es uno de los recursos más importantes con los que cuenta una
organización, pues es parte fundamental en la buena consecución y el desarrollo de los objetivos
tanto individuales como organizacionales, si el personal con que cuenta la organización se siente
recompensado por las actividades que realiza, será más fácil para todos los equipos de trabajo
llegar a cumplir los objetivos que se propongan, buena parte del éxito de las grandes
organizaciones es tener el personal motivado, siendo uno de los factores internos que requiere
una mayor atención.
La motivación es aquello que impulsa a las personas a tener distintos comportamientos,
dependiendo de la situación en que se encuentre el individuo, en las organizaciones la
motivación es un valor intrínseco que pueden usar para su beneficio, tener una mayor
productividad y alcanzar las metas de una manera más eficaz y sencilla, en gran medida el estar
motivado o no depende de las necesidades que tenga cada persona y si a través de sus actividades
las está satisfaciendo, además de los efectos personales, una persona motivada puede generar un
buen o un pésimo clima organizacional, si se está motivado se tendrán deseos de colaboración,
satisfacción y ánimo, por el contrario si se está desmotivado llega el descontento, la apatía, el
desinterés, agresividad, entre otros (Chiavenato, 2001).
De acuerdo con Douglas Mcgregor (1960), psicólogo industrial enfocado en observar las
relaciones humanas en las organizaciones, sostiene que en gran medida el comportamiento de los
colaboradores depende de la manera en que el líder desarrolla sus funciones, desarrolló dos
teorías, la Teoría “X” y la Teoría “Y”, en la primera se evidencian trabajadores dependientes,
que trabajan lo menos posible, carecen de ambición y no tienen ninguna motivación, evitan
60
responsabilidades, se resisten a los cambios, entre otros, la dirección de la organización se da de
manera autoritaria, no se delegan responsabilidades, las normas son estrictas. En el segundo
caso, la Teoría “Y” se encuentra un personal motivado, en el cual los trabajadores se autodirigen
hacia la buena consecución de los objetivos que se les asigna, asumen las metas de la
organización como propios si se reciben compensaciones por lograrlos y no son necesarias las
amenazas para que el personal trabaje rectamente, en este caso la dirección es participativa y
democrática se facilita la participación de los colaboradores en la toma de decisiones y van
dando mayores soluciones a los problemas de la empresa (Satangelo, 2018), de acuerdo con el
análisis las organizaciones que tienen su personal situado en la teoría Y, son organizaciones
fuertes y con buenas estrategias a nivel del recurso humano, lo cual les permite tener un mayor
éxito en lo que se propongan.
Existen diversas formas de motivar el personal que puedan contribuir en pro de mejoramiento
del entorno de la organización y se pueda convertir en un lugar óptimo para realizar las labores
designadas, existen las compensaciones, incentivos o beneficios que permiten mejorar la calidad
de vida de los trabajadores y generar un sentido de satisfacción y pertenencia hacia la compañía,
“aunque no sean otorgados como una ganancia directa o en forma de dinero, deben representar
un ahorro de gastos (económicos o físicos) o una comodidad para el usuario” (Nazario, 2006),
estos beneficios permitirán motivar el personal y de esta manera poder alinearlo con los objetivos
de la organización, las compensaciones no siempre deben ser monetarias, no necesariamente se
refiere a un aumento de salario, pues existen cosas mucho más importantes que esto, el sentirse
bien, feliz, y a gusto en su puesto de trabajo es más gratificante que ganar millones de pesos, las
organizaciones deben enfocarse en trabajar más en un salario emocional el cual se define como,
“todas aquellas retribuciones no económicas que un trabajador percibe con el fin de contribuir a
61
que pueda satisfacer sus necesidades personales y familiares” (González, 2017), muchas veces
las organizaciones se enfocan más en fidelizar los clientes que a sus propios empleados, a fin de
cuenta los colaboradores son quienes cuidan del negocio y tienen el potencial de lograr que con
un buen trabajo en equipo, la organización llegue al éxito o por el contrario se quede siempre
estática en el lugar en que esta.
El principal objetivo de esta estrategia va enfocado en que una persona motivada y segura de
lo que está haciendo puede lograr grandes cosas, si un empresario se enfoca en cuidar de sus
trabajadores estos se enfocaran en cuidar de sus clientes y de su negocio, se proponen las
siguientes actividades para el plan de acción estratégico:
Tabla 20. Despliegue de la estrategia (Desarrollo Interno) – Promotora Soadseg
Estrategias para el
Objetivos
Estrategias Objetivos clave desarrollo de los objetivos Responsable
corporativos
clave
- Flexibilidad Laboral: Se
propone otorgar un día de
home office cada semana
durante un mes, para la
unidad que cumpla un 20%
por encima de la meta
establecida, de esta manera
1. Tener un
permitir que las personas
mayor
realicen las actividades
crecimiento en la
Crecimiento laborales desde su residencia, Dpto. Talento
Desarrollo producción y
y el objetivo es que sea tomado Humano y
Interno aumentar el
productividad en distintos días, dependiendo Gerencia
porcentaje de
de las unidades que sean
cumplimiento de
elegidas.
metas.
- Bonos para las unidades
comerciales: Otorgar bonos
de regalo Sodexo por valor de
$ 100.000 por persona, para
todas las unidades que
cumplan la meta establecida
mensualmente.
62
- Bonos para las unidades

administrativas: Otorgar
bonos de regalo Sodexo por
valor de $100.000 por
persona, por cumplir en un
70% con el buen desarrollo y
manejo de las tareas
propuestas (entrega de
informes, revisiones fiscales y
contables, indicador de
cartera, gestión del talento
humano).
- Beneficios a empleados:
Otorgar a los empleados
como regalo el pago del 70%
del valor mensual del Plan
Complementario con
suramericana, actualmente su
costo es de $ 83.380 por
2. Lograr generar persona, la idea es dar este
un mayor sentido beneficio a quienes no tengan
de pertenencia de contratado algún servicio
los colaboradores adicional al POS (Plan
Dpto. Talento
Desarrollo Desarrollo hacia la Obligatorio de Salud).
Humano y
del personal Interno compañía, y
Gerencia
lograr que - Recompensas: Obsequiar a
crezcan personal los empleados bonos para
y cine, obras de teatro, bonos
profesionalmente. para compra de libros, bonos
para restaurantes u otras
actividades que puedan ser
del agrado de los empleados
es una forma efectiva de
fomentar la felicidad, esto se
puede implementar cada 3
meses.
63
- Cuidado de la Salud:
Incentivar el uso de la caja de
compensación para que los
empleados puedan realizar
distintas actividades de
recreación, para ello desde el
área administrativa solicitar
capacitaciones en la caja de
compensación y brindar
beneficios de transporte y
alimentación por valor de
$40.000 por mes, para
aquellos que asistan a las
distintas actividades que se
brindan.
- Relaciones laborales:
Contratar un coach, que pueda
brindar una charla
motivacional por lo menos
una vez por semestre, esta
charla debe ir enfocada en
distintos temas como el
mejoramiento de las
3. Conseguir relaciones laborales, manejo
mejorar las de problemas personales,
relaciones entre compañerismo, personalidad,
los colaboradores manejo de estrés, aceptación, Dpto. Talento
Desarrollo
Clima laboral al interior de la entre otros, de esta manera Humano y
Interno.
organización y tratar de mejorar el ambiente Gerencia
poder tener un tóxico que se vive día a día.
ambiente laboral
favorable. - Relacionamiento: Un día
por mes, por parte de la
gerencia brindar un desayuno
para los colaboradores que se
encuentren en la oficina, de
esta manera tener un
momento de recogimiento y
compartir al iniciar las
actividades laborales.
Fuente: Elaboración propia, basado en (Ancín, 2017)
A continuación, se realizó un estimado de cuanto le podría costar a la organización implementar
la estrategia en un plazo de 6 meses:

64
Tabla 21. Costos estrategia
Costos por implementar la estrategia

Artículo Cantidad Total Mensual Total semestre
Bonos Sodexo
20 $ 2.000.000 $ 13.869.000
$ 100.000 cada uno
Pago Plan
17 $ 997.577 $ 5.985.462
Complementario
Coach 1 $ 400.000 $ 400.000
Cuidado de la salud 22 $ 880.000 $ 5.280.000
Bonos Por Persona 22 $ 880.000 $ 1.760.000
Desayuno Mensual 22 $ 50.000 $ 300.000
Total Costos $ 27.594.462
Finalmente se realizó un cronograma en el cual se espera la organización pueda dar inicio a la
implementación de la estrategia diseñada, a continuación, se detalla:
Tabla 22. Cronograma de actividades

Cronograma y seguimiento de actividades
Inicio jul-19
Fin oct-19
Mes/Semana Julio Agosto Septiembre Octubre
N°
Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Presentación de resultados a la
1.
gerencia.
Implementación de los incentivos
2.
por cumplimiento de metas.
Implementación de los beneficios
3.
a empleados.
Implementación de las
4. actividades que mejorarán el
clima laboral.
65
9. Conclusiones
Una vez finalizado el presente plan de direccionamiento estratégico y análisis matricial, se
lograron identificar distintas oportunidades que la organización puede aprovechar y usar a lo
largo de sus procesos, además de esto, se evidenciaron importantes debilidades de orden interno,
las cuales deben atenderse prontamente para que el personal sea el mejor instrumento de
crecimiento que se pueda usar a favor de la organización.
Partiendo del objetivo inicial, el cual se enfocaba en identificar los factores externos que
podían influir en el desarrollo de la organización, se evidencia que es un entorno en el cual existe
un gran hacinamiento de competidores, lo cual obliga a las empresas a generar nuevas estrategias
que puedan permitir salir de allí, para esto se diseñaron algunas estrategias como considerar la
creación de nuevo productos de aseguramiento que permitan tener la exclusividad en ciertos
sectores y ganar terreno a la hora de encontrar nuevos nichos de mercado, de igual manera
procurar desde la empresa generar una mayor cultura de aseguramiento en la sociedad. Si se
saben aprovechar las oportunidades del entorno la organización puede llegar a mejorar su
posicionamiento en la industria.
El siguiente objetivo planteado, se enfocaba en realizar el estudio interno de la Promotora
Soadseg, se evidencia que a pesar de ser una de las mejores promotoras a nivel regional, de
acuerdo con el resultado del primer trimestre del 2019, aún le falta poder cumplir muchas de las
metas establecidas, hace falta más esfuerzo por parte de sus colaboradores para poder llevar a
buen término el cumplimiento mensual de las mismas, por esto la estrategia diseñada pretende
mejorar el funcionamiento interno de las distintas áreas de la empresa.
Al realizar la formulación de estrategias, se encuentran muchos caminos por los cuales la
organización puede inclinarse y tratar de crear ventajas competitivas que le permitan ser mejores
66
cada día y más rentables, este plan estratégico le apuesta a la innovación de la estructura interna
actual de la organización, permitiendo generar más oportunidades de mejoramiento, logrando
tener un mayor crecimiento y productividad.
Finalmente, para poder lograr lo anteriormente descrito, se debe tener un cambio de
mentalidad y colaboración por parte de la gerencia, procurar dejar atrás la manera tradicional y
conservadora en que se lleva a cabo la toma de decisiones, y procurar enfocar sus esfuerzos en
mejorar los resultados encontrados.
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Direccionamiento estratégico para la Promotora

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Maira Angélica Gómez Londoño

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

1. Marco Teórico ........................................................................................................................ 7

3. Justificación del problema.................................................................................................... 17

4.1 Objetivo General ............................................................................................................ 18

4.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 18

6. Análisis externo .................................................................................................................... 19

6.1 Análisis del entorno – PESTEL ...................................................................................... 19

6.2.1 Riesgo de ingreso ..................................................................................................... 26

6.2.2 Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 28

6.2.3 Poder de negociación de los compradores ............................................................... 29

6.2.4 Nivel de rivalidad de los competidores existentes ................................................... 30

6.2.6 Análisis intensidad de las fuerzas del mercado ....................................................... 31

6.3 Matriz de panorama competitivo .................................................................................... 33

7. Análisis Interno ................................................................................................................ 42

7.1 Descripción de la empresa .............................................................................................. 42

7.2 Misión y Visión .............................................................................................................. 42

7.3 Objetivos y metas actuales ............................................................................................. 43

7.4 Modelo Canvas ............................................................................................................... 43

7.5 Análisis de la cadena de valor ........................................................................................ 44

7.6 Matriz de evaluación de factores internos – MEFI ........................................................ 46

Formulación de la estrategia .................................................................................................... 47

7.7 Matriz Interna-externa .................................................................................................... 47

7.8 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción – PEYEA .............................. 49

7.9 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica - MCPE ......................................... 55

Capitulo III ............................................................................................................................... 59

8. Desarrollo de la estrategia .................................................................................................... 59

Tabla 1. Escuelas de pensamiento estratégico ......................................................................... 10

Tabla 2. Definiciones de estrategia según autores ................................................................... 12

Tabla 3. Análisis PESTEL ....................................................................................................... 20

Tabla 4. Fuerza riesgo de ingreso ............................................................................................ 27

Tabla 5. Fuerza Proveedores .................................................................................................... 28

Tabla 6. Fuerza compradores ................................................................................................... 29

Tabla 7. Rivalidad entre competidores ..................................................................................... 30

Tabla 8. Fuerza sustitutos ......................................................................................................... 31

Tabla 10. Variedades de productos .......................................................................................... 35

Tabla 11. Matriz "T" panorama competitivo ........................................................................... 36

Tabla 12. Matriz MEFE ........................................................................................................... 41

Tabla 13. Modelo Canvas ........................................................................................................ 44

Tabla 14. Análisis de la cadena de valor .................................................................................. 45

Tabla 15. Matriz MEFI ............................................................................................................ 47

Tabla 16. Matriz MIME ........................................................................................................... 48

Tabla 17. Matriz PEYEA ......................................................................................................... 49

Tabla 18. Matriz DOFA ........................................................................................................... 51

Tabla 19. Matriz cuantitativa de la planeación estratégica - MCPE ........................................ 56

Tabla 20. Despliegue de la estrategia (Desarrollo Interno) – Promotora Soadseg .................. 61

Tabla 21. Costos estrategia ...................................................................................................... 64

Tabla 22. Cronograma de actividades ...................................................................................... 64

Ilustración 1. Intensidad de las fuerzas del mercado ................................................................ 32

Ilustración 2. Gráfica PEYEA .................................................................................................. 50

El presente estudio surge a partir de la necesidad de diseñar un plan estratégico para la

cualquier circunstancia se tiene la capacidad de responder adecuadamente.

Finalmente se realizó el análisis interno de la organización, a través de distintos métodos,

conversaciones con los funcionarios y directivos al interior de la organización, seguido se realizó

económico en que se encuentra.

desarrolla sus actividades en el sector de los seguros, la batería de herramientas usadas en el