PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE

LAS TI
Unidad 1: Enfoque Sistémico aplicado a la
Administración Estratégica de un Negocio

Semana 04
 Indicadores de Gestión
 Balance Score Card
Docente: Marcelino Estrada Aro
Email : [email protected]
CASO “HOSPITAL VILLA EL SALVADOR”
 Unidad de aprendizaje 1
Enfoque Sistémico aplicado a la
Administración Estratégica de un Negocio

Logro de la unidad: • Conocer el proceso de gestión de la

estrategia y del planeamiento
estratégica.
• Conocer la aplicación del Balanced
Scorecard para la gestión de la
estrategia empresarial y las TI.
• Comprender la relación entre la
estrategia empresarial y la estrategia de
las TI
 Indicadores de Gestión

Semana 4 – Sesión 1

Logro de la Sesión:  Comprender la naturaleza y

características clave de los KPI, así como
su aplicabilidad en cualquier entorno.
 Comprender las ventajas de la
implementación de un sistema de
medición del desempeño.
Temas a tratar en la sesión 01

 Los indicadores de desempeño del

proceso.
 Criterios y beneficios de la medición y
evaluación.
 Puntos de Control
 Sistema de Retroalimentación.
Los indicadores de desempeño del
proceso
 “Lo que no se mide,
no se controla y lo
que no se controla,
no se puede
mejorar.”
Peter Drucker
i. Los indicadores de desempeño del proceso
Comunicar

 Establecer objetivos es un problema

de balance entre los resultados de
corto y largo plazo de la empresa.
 La mayoría de estrategias no fallan en
su diseño, sino en su implementación.
 El responsable de cada área, en
conjunto con su superior, determina
los objetivos y debe traducir estos
objetivos en indicadores.
i. Los indicadores de desempeño del proceso
Organizar las actividades

 El personal orientará sus

acciones al cumplimiento de
las metas referidas en los
indicadores empleados.
 Clasificar las labores.
 Formalizar la estructura de la
organización.
i. Los indicadores de desempeño del proceso
Motivar y comunicar

 Indican lo que es
importante y lo que no lo
es en la empresa.
 Ayudan a tener más
competitividad sana.
 Van asociados a
recompensas y sanciones.
i. Los indicadores de desempeño del proceso
Desarrollar a las personas

 Las personas son el recurso que

por excelencia administran los
gerentes.
 Potenciar este recurso equivale a
desarrollar a las personas.
 Los indicadores son data
cuantificable que muestra el
desempeño pasado de los
miembros de una organización.
i. Los indicadores de desempeño del proceso
¿Qué son los Key Performance Indicators?

Son una herramienta usada para:

1. Comprender la performance del
proceso en el tiempo.
2. Establecer un Baseline.
3. Monitorear el progreso y
cumplimiento de las metas
planificadas.

Siempre debe haber algún mecanismo o

forma de calcularlos y poder rastrear el
progreso de todos los objetivos fijados.
i. Los indicadores de desempeño del proceso
¿Cómo crear un KPI?
1 Definir un objetivo de desempeño Reducir el LT de la producción

2 Determinar una forma de cuantificar el Número de días calendario desde que

objetivo empieza la producción hasta el final

3 Crear un método para recolectar Utilizar datos de un cronómetro para

mediciones monitorear el inicio y fin de cada unidad

4 Recolectar data consistente Registrar el LT por cada unidad producida

cada semana

5 Crear un gráfico para mostrar resultados

i.Recomendaciones
Los indicadores de desempeño
para visualizar mejor los KPI’s
del proceso

¿Podemos ver la ¿Podemos hacer buenas

variabilidad? comparaciones ahora?
i. Los indicadores de desempeño del proceso
Riesgos al establecer indicadores

 Se reduce el monitoreo y
evaluación del desempeño a
términos cuantitativos.
 El plazo corto de evaluación puede
originar que se descuide el largo
plazo.
 El(los) indicador(es) pueden no
reflejar exactamente el que sería un
comportamiento esperado por la
persona evaluada.
 Si hay más de un indicador, puede
haber contradicciones entre ellos.
i. Los indicadores de desempeño del proceso
Tipos de Indicadores

• Indicadores de producto.
• Indicadores de proceso.
• Indicadores de desempeño individual.

¡Al definir indicadores debemos recordar que

el sistema de medición de los mismos debe
encontrarse bajo Control Estadístico!
i. Los indicadores de desempeño del proceso
Los indicadores de desempeño deben estar acorde a 3 teorías:

 La teoría general de sistemas.

 La teoría de la motivación.

 La teoría de las variaciones.

i. Los indicadores de desempeño del proceso
Teoría de Sistemas

EMPRESA

INGENIERIA PRODUCCION
VENTAS

MARKETING LOGISTICA
FINANZAS

¡Las decisiones que tomemos en un área afectan a las demás!

i. Los indicadores de desempeño del proceso
Principios de la Teoría General de Sistemas

1. En un sistema abierto, no hay óptimos locales, solo sub-

óptimos subordinados al desempeño del sistema total.

2. Los componentes de un sistema tienden al crecimiento,

y compiten por recursos.

3. Los límites de un sistema se extienden mientras puedan

manejarse sus interrelaciones.

4. Los cambios en un elemento afectan a los demás.

i. Los indicadores de desempeño del proceso
Principios de la Teoría de Motivación

 Los indicadores de desempeño

evalúan personas, por lo que
deben estar acorde a conceptos
de la teoría de la motivación.

 No existe, lamentablemente, una

única teoría de la motivación.
i. Los indicadores de desempeño del proceso
Principios de la Teoría de Variaciones
 No existen en el mundo dos cosas que
sean iguales.
 Solo nos parecen iguales cuando
nuestro sistema de medición no es
capaz de detectar las diferencias.
 Cada vez que medimos la realidad, la
modificamos.
 La realidad no existe, solo existe
nuestra interpretación de ella.
 Para extraer conclusiones acerca del
comportamiento de eventos repetitivos,
debemos aplicar el enfoque
estadístico.
i. Los indicadores de desempeño del proceso
Consideraciones a tomar en cuenta al establecer indicadores

Teoría de Teoría de la Teoría de las

Principios Establecidos Sistemas Motivación Variaciones
1
Deben estar alineados y subordinados a la misión dela
organización. √
2
Deben ser medibles oportunamente con los recursos
existentes. √ √
3
Deben medir resultados que sean de responsabilidad del
área o persona evaluada por el indicador. √
4
Deben fomentar el trabajo en equipo y no la competencia
entre miembros del mismo grupo. √ √
5
Deben reflejar la voz del cliente del proceso o persona que
es medida con el indicador. √
6
Deben ser analizados bajo el enfoque de la Teoría de las
Variaciones y nopuntualmente. √
7 No deben ser usados como motivador extrínseco.
√
8
Deben fomentar el estado de autocontrol en las personas
evaluadas. √
9 Deben ser definidos operacionalmente.
√
Criterios y beneficios de la
medición y evaluación
 “¿Cómo se
puede jugar un
partido sin
saber el
marcador
(scorecard)?”
 ii. Criterios y beneficios de la medición y
evaluación
¿Qué criterios se siguen para establecer un KPI?

 Buscar KPIs que reflejen el desempeño del sistema

como un todo. Los indicadores de niveles inferiores
deben estar subordinados a los primeros.
 Emplear sólo la cantidad mínima necesaria de
indicadores.
 En una cadena de suministro, cada empresa es sólo
una parte del sistema. No tiene sentido establecer
indicadores para una empresa, si primero no se han
establecido los indicadores del sistema completo.
ii. Criterios y beneficios de la medición y
evaluación
Consideraciones para definir el tiempo de medición

 Económicas.

 De factibilidad de
obtención de datos.

 De capacidad de análisis.
ii. Criterios y beneficios de la medición y
evaluación
Consideraciones generales

 Todos los indicadores deben estar alineados con la meta

(política y objetivos) de la organización.
 La meta de la organización debe estar alineada con los
requerimientos del mercado.
 Debe utilizarse la estadística de las variaciones.
 Deben fomentar el trabajo en equipo y no la competencia
entre miembros del mismo grupo.
 Los indicadores deben fomentar la mejora del sistema
completo y no de sus partes.
ii. Criterios y beneficios de la medición y
evaluación
¿Por qué establecer indicadores?

 Porque no mejora lo que no se

mide.
 Porque necesitamos saber si nos
acercamos a la meta trazada.
 Porque necesitamos delegar
actividades.
 Porque necesitamos tomar
decisiones.
 Porque necesitamos gerenciar
sin estar presentes.
ii. Criterios y beneficios de la medición y
evaluación Debe definirse cada KPI y ponerse en práctica una rutina
 ii. Criterios y beneficios de la medición y
evaluación
Consideraciones

 Los indicadores de proceso deben

mostrar la habilidad de éste para
alcanzar los resultados planeados.
El veredicto lo tiene el cliente del
proceso.

 Debe tenerse extremo cuidado en el

establecimiento de indicadores, para
que no existan desviaciones de la
visión del negocio e ir en el mismo
rumbo.
iii. El Sistema de Retroalimentación
 “La Calidad es como un
problema de variación, el
cual puede ser controlado
y prevenido mediante la
eliminación a tiempo de las
causas que lo provocan”
Walter Shewhart (1891-
1967)
iii. El sistema de Retroalimentación
 Sistema organizado para medir cumplimiento de objetivos core.
 Mide y regula objetivos en progreso, para ajustarlosante
desviaciones del target y tomar accionescorrectivas.
 Permite visualizar el status de los KPI en cualquier instante y
comunicar a tiempo para ejecutar cualquier plan de contingencia.
 Ciclo circular que requiere la reinvención constante yel
monitoreo perpetuo de los KPI para el aseguramiento de la
dirección estratégica
iii. El sistema de Retroalimentación
Tipos de retroalimentación
iii. El sistema de Retroalimentación
Beneficios de los sistemas de retroalimentación

 Optimización de
estrategias comerciales
para enfocarlas más
efectivamente.

 Marketing más
específico hacia el
cliente, asignando
recursos en lo que
realmente agrega valor
para él.

 Información oportuna
para evitar “tragedias al
final”.
iii. El sistema de Retroalimentación
Caso de la gasolinera y Samsung
 Campaña #Enseñatugalaxy
 Invitaron a los usuarios a
que mostraran su nuevo
Galaxy en el grifo para
tener (E) 50 de combustible.

 Impacto no esperado: Colapso del

tráfico y necesidad de policías para
solucionar el caos
 Samsung España tuvo que pedir
disculpas en su Twitter, ya que
muchos usuarios se quejaron en las
redes sociales.
iv. Puntos de control
iv. Puntos de control

Control a Control al Control a

la Entrada Proceso la Salida

P PROCESO C
iv. Puntos de control

Control a Control al Control a

la Entrada Proceso la Salida

P C
iv. Puntos de control
iv. Puntos de control
El principio de excepción

 Control significa:
 Monitoreo
 Acción/gestión sobre el
progreso

 Si el monitoreo no
muestra variaciones
sobre el estándar, toda
acción es innecesaria.
iv. Puntos de control
¿Qué puntos controlar?

 Identificar las
actividades que ponen
en riesgo el desempeño
planificado.
 Identificar las variables
relevantes.
 Usar listas de
verificación para dejar
evidencia de las
actividades de control.
iv. Puntos de control
¿Quién debería efectuar el control?

 El operador de la actividad.
 Cuando el operador sabe que
un tercero va a controlar su
actividad, su sentido de
responsabilidad disminuye.
 Diferenciar: Control vs. auditoría
 No tiene sentido controlar si no
existen estándares (gráficos de
control).
iv. Puntos de control
Principios del control

 Es fundamental
controlar en el orden
en el que generan los
productos.
 Se controla por
muestreo.
 El control permite
predecir los resultados
del proceso.
iv. Puntos de control
La inspección

 Se inspecciona un resultado.
 No interesa el orden de
producción.
 No efectúa predicciones
 Debe ser hecha por un
tercero.
 Puede ser al 100%.
 Se inspecciona de acuerdo a
especificaciones del cliente.
 Balance ScoreCard

Semana 4 – Sesión 2

Logro de la Sesión:  Diseñar un sistema de medición y

control del desempeño.
 Comprender la aplicabilidad del Balance
Scorecard (BSC)
Temas a tratar en la sesión 03

o El BSC como herramienta estratégica

o BSC: Desarrollo e Implementación
 “Si no puedes describir
lo que haces como un
proceso, entonces no
sabes lo que estás
haciendo”
Edwards Deming
La medición del Proceso
v. El BSC como herramienta estratégica
El proceso de desarrollo de los indicadores de gestión

Alta Dirección Operaciones

Objetivos
Misión Ejecución

Metas
Visión Resultados

I. G.
Medición (K.P.I) Medición

Control
v. El BSC como herramienta estratégica
Balance Score Card
v. El BSC como herramienta estratégica
Implementación del BSC. Modelo de 4 fases de Kaplan y Norton

Fase 1: Concepto Estratégico.

Misión, Visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del
valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas:
Objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores
estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas:
Objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y
palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas
estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización:
Divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción
para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan
de despliegue a toda la empresa.
 BALANCED SCORECARD
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN
 NACIMIENTO DEL BALANCED
SCORECARD

El Balanced Scorecard fue desarrollado por Robert S.

KAPLAN y NORTON de la Universidad de Kaplan

Harvard,

David P.
Norton
 Qué es el Balanced Scorecard?

Es un modelo de gestión estratégico -

operacional, que permite: desarrollar,
comunicar e implementar una
estrategia, posibilitando la obtención
de resultados a corto y mediano plazo.
 Beneficios del BSC
• El personal estará vinculado y conocerá su papel en la estrategia.
• Los directivos podrán conducir su área orientándola a resultados concretos

• Se determinarán los procesos críticos sobre los que preferiblemente se debe

actuar para producir los cambios más significativos.

• Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos

de apoyo para elevar sus competencias.

• Se evaluará el desempeño del personal ya que está basada en indicadores de

gestión.

• El BSC le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la

Institución

• facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la Institución en

todos los niveles de la organización
PRINCIPIOS DE GESTION BASADO EN BSC

1 5
“Los ejecutivos “Hacer de la
lideran estrategia
el cambio ” un proceso
continuo
”

2 3 4
“Operacionalizar “Diseñar la “Trabajar con
base a la
la estrategia ” organización
estrategia
según la
estrategia”
 SISTEMA DE GESTIÓN

AMBIENTE AMBIENTE ANALISIS

EXTERNO INTERNO FODA

NEGOCIO CATÁLOGO DE
TEMAS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

Y
SEGUIMIENTO
PRINCIPIOS Y MAPA
POLÍTICAS OBJETIVOS EJECUCIÒN CONTROL DE
VALORES ESTRATEGICO RELACIONADOS LA
EJECUCIÓN
Direccionamiento
Estratégico
PLAN DE
ACCIÓN Y
VISION MISION METAS

ACTA DE
COMPROMISO

COMITÉ DE GESTIÓN
 Éxito

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO

 Éxito

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE
DESARROLLO Y
CRECIMIENTO

PERSPECTIVA FINANCIERA
 Ingresos ventas $100
19.5% ROI

2535 clientes totales 400 clientes perdidos

421 nuevos clientes 19% quejas

Reducir el tiempo de
entrega desde el pedido 35% de errores en la
emisión de facturas

Reducir ausentismo Aumentar salario Nivel de desinformació n

1.75% mínimo a $630 del personal de S. Clie nte
 El BSC se basa en un Modelo Simple de Creación de Valor

Perspectiva Financiera Relaciones de Causa-Efecto

ValorSostenido
para elAccionista Definen la cadena lógica en la cual
Productividad crecimiento los activos intangibles se
transformarán en valor tangible

Perspectiva del Cliente

Relación Proposición de Valor para el Cliente
Atributos del Producto/Servicio Imagen Clarifica las condiciones que crearán
valor

Perspectiva de los Procesos Internos

Procesos de Creación de Valor
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos
Administración de Administración de Innovación Legales y Define los procesos que
Operaciones Clientes Sociales
transformarán los activos intangibles

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Combinación de Activos y
Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional
Actividades
Define los ingredientes que deben
combinarse para crear valor
 LA PERSPECTIVA FINANCIERA:
PROPORCIONA UNA DEFINICIÓN TANGIBLE DEL VALOR

Estrategia deProductividad Estrategia deCrecimiento

Valor para el
Perspectiva Accionista a Largo
Financiera Mejorar la Mejorar la Plazo
Nuevas Aumentar el
Estructura Utilización Fuentes de Valor para
de Costos de Activos Ingresos el Cliente

Proposición de Valor para el Cliente

Perspectiva Atributos del Producto /Servicio
del Cliente Relación Imagen

Procesosde Procesosde
Perspectiva Administración de Administración de Procesos deInnovación Procesos Legalesy
Operaciones Clientes Sociales
Interna

CapitalHumano

Perspectiva Capital deInformación

Aprendizaje
Crecimiento
CapitalOrganizacional
Liderazgo Alineación Trabajo en
Cultura
Equipo
 LA PERSPECTIVA FINANCIERA:
PROPORCIONA UNA DEFINICIÓN TANGIBLE DEL VALOR

Valor Sostenido para el

Accionista

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Mejorar la Mejorar la Nuevas Aumentar el

Estructura de Utilización de Oportunidades Valor para el
Costos Activos de Ingresos Cliente

• Reducir los gastos • Disminuir la • Ingresos de

subutilización • Mejorar la
• Eliminar los nuevos P/S rentabilidad
defectos del P/S • Incrementar • Ingresos de
Inversiones nuevos
• Economía escala
mercados
• .Incrementar
producción • Nuevos socios
 LA PERSPECTIVACLIENTE:
PROPORCIONA UNA DEFINICIÓN INTANGIBLE DE VALOR
Estrategia de Productividad Estrategia deCrecimiento
Valor para el
Perspectiva Accionista a Largo
Financiera Mejorar la Mejorar la Plazo
Nuevas Aumentar el
Estructura Utilización Fuentes de Valor para
de Costos de Activos Ingresos el Cliente

Proposición de Valor para el Cliente

Perspectiva Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
del Cliente
Disponi Selección Asociación
Precio Calidad Funcionalidad Servicio Marca
bilidad

Procesosde Procesosde
Perspectiva Administración de Administración de Procesos deInnovación Procesos Legalesy
Operaciones Clientes Sociales
Interna

CapitalHumano

Perspectiva Capital deInformación

Aprendizaje
Crecimiento
CapitalOrganizacional
Liderazgo Alineación Trabajo en
Cultura
Equipo
 LA PERSPECTIVACLIENTE:
PROPORCIONA UNA DEFINICIÓN INTANGIBLE DE VALOR

Valor Sostenido para el

Accionista
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Perspectiva Reforzar el
Mejorar la Mejorar la Expandir las
Financiera Valor para el
Estructura de Utilización de Oportunidades
Costos Activos de Ingresos Cliente

Proposición de Valor para el Cliente

Perspectiva Precio Calidad Disponibilidad Selección •Funcionali
Servicio Asociación Marca
del Cliente dad
Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
• Rentabilidad del • Adquisición de
Cliente Clientes
• Satisfacción del • Retención de
Cliente Clientes
 LA PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO:
LA ORGANIZACIÓN CREA VALOR
Estrategia deProductividad Estrategia deCrecimiento
Valor para el
Perspectiva Accionista a Largo
Plazo
Financiera
Mejorar la Mejorar la Aumentar el
Nuevas Fuentes
Estructura de Utilización de Valor para el
de Ingresos
Costos Activos Cliente

Proposición de Valor para el Cliente

Perspectiva Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
del Cliente
Atributos del Producto /Servicio Relación Imagen

Procesosde Procesosde
Administración de Administración de Procesos deInnovación Procesos Legalesy
Operaciones Clientes Sociales
• Identificación de • Medio
Perspectiva • Abastecimiento • Selección Oportunidades Ambiente
Interna • Producción • Adquisición • Portafolio de P/S • Seguridad y
• Retención • Diseño/Desarrollo Salud
• Distribución
• Crecimiento • Lanzamiento • Empleo
• Admin. del Riesgo
• Comunidad

CapitalHumano

Perspectiva Capital deInformación

Aprendizaje
Crecimiento
CapitalOrganizacional
Liderazgo Alineación Trabajo en
Cultura
Equipo
Desarrollo de Medidas Desempeño en la
“Organización”
Calidad Costos Tiempo
Empatía Operacionales Velocidad
–Satisfacción del cliente –Costo de los procesos y los –Velocidad a la cual una
–Satisfacción de los empleados organización entrega
empleados varios productos o
servicios
–Ciclo de tiempo para
llenar una orden
Productividad Estratégicos Obediencia
–Eficiencia organizacional –Análisis costo de productos –Habilidad y disponibilidad
–Avisos Procesados –Análisis de nuevos productos para proveer un servicio
–Páginas Producidas: B/N y –Análisis utilización nuevas puntual.
Color tecnologías –Tiempo necesario para
–Impresiones actuar ante requerimiento
–Índice Insumos de clientes
–Salidas versus entradas

Confiabilidad Resiliencia
–Pérdida de Papel –Flexibilidad y actitud
–Compensación de Avisos positiva hacia el cambio.
–Reclamo de diarios –Número de sugerencias
con problemas implementadas.

Competencia
–Certificación de terceros
–Referencia de clientes
Desarrollo de Medidas de Desempeño
en los “Procesos”
Calidad Costos Tiempo
Conformidad Entradas Velocidad
–Flujo de páginas Preprensa –Costos de procesos que entran a –Velocidad de entrega del
a Prensa. la empresa proceso de salida
–Flujo de avisos –Materias primas y suministros –Tiempo del ciclo orden /entrega
–Característica de impresión –Servicios externos
de los productos impresos. –Costos de capital
–Depreciación

Productividad Actividades Flexibilidad

–Eficiencia de un proceso: –Costos ABC de las –Habilidad del proceso para
hacer las actividades actividades o procesos: responder a variaciones de
correctas en la forma Producción, Mantención, demanda.
correcta. Comunicaciones y –Tiempos de Preparación
–Unidades producidas por Sistemas.
una entrada dada, etc.
–Duración
 Desarrollo de Medidas en los “Empleados”

Calidad Costos Tiempo

Confiabilidad Compensación Obediencia
–Consistencia del desempeño –Salarios y beneficios –Disposición y buena voluntad
–Cumplimiento de plazos para proveer un servicio puntual
–Tasa de errores, etc o expedito
–Tiempos de respuesta

Credibilidad Desarrollo Resiliencia

–Característica personal –Entrenamiento y educación –Flexibilidad
–Honestidad –Actitud positiva y
–Integridad disposición hacia el cambio
–Sugerencias presentadas

Competencia Motivación
–Destreza del trabajo –Estimular a los empleados a
–Conocimiento mejorar continuamente
–Habilidad –Programas de recompensas y
reconocimiento
 Plantilla de Mapa Estratégico:
El Mejor Costo Total
Aumentar el Valor para el
Perspectiva Accionista
Estrategia de Productividad Estrategia de Aumento deIngresos
Financiera

Convertirse en Maximizar el Aumentar la

uso de los Ingresos por
líder en costos activos nuevos participación en la
de la industria actuales clientes cuenta del cliente

Perspectiva Rapidez en Selección

del Cliente Calidad
Precio más bajo la compra adecuada
perfecta

“Relaciones con los

“Operaciones” “Innovación”” “Legal ySocial”
Clientes”
Entregar
Perspectiva Excelentes productos y
servicios: Ofrecer procesos Innovación
relaciones convenientes de Evitar incidentes
Interna con los costo, manejo de pedidos en los relacionados con
proveedores calidad, procesos medio
tiempo Brindar un
Servicio continuo
Distribución Contribuir a la
eficiente y Manejo Ofrecer la variedad Administración
de proyectos Comunidad
oportuna del riesgo deseada de productos/
servicios de capital

Una Fuerza Laboral Motivada y Preparada

Perspectiva
Competencias Tecnología Clima para la Acción
de
Aprendizaje y Facilitar intercambio
Incrementar el Establecer relaciones de conocimiento y Mejoramiento de procesos:
Crecimiento nivel de formaciòn electrónicas con “Mejor, más rápido, más
reproducir las
proveedores y mejores prácticas barato”
clientes
 Plantilla de Mapa Estratégico:
Liderazgo de Productos
Aumentar el Valor para el
Accionista Estrategia de Aumento de
Perspectiva Estrategia de Productividad Ingresos
Financiera
Ingresos por Márgenes brutos:
Administrar los costos
Nuevos
totales de ciclo de vida nuevos productos
de los productos productos
“P/ S que aamplían los aactuales límites del desempeño para ofrecer algo aaltamente atractivo”

Productos pequeño, más rápido, Nuevos

Primero en más liviano, más atractivo, más segmentos de
el mercado preciso, mayor almacenamiento, clientes
Perspectiva más brillante,
del Cliente ..
“Operaciones” “Relaciones con los “Innovación” “Legal ySocial”
Clientes”
Procesos Ofrecer una Educar a clientes Alto rendimiento en Minimizar el
flexibles y amplia línea sobre p/s desarrollo de p/s impacto
Perspectiva sólidos de p/s complejos ambiental
Interna
Rápida
Capac.de introducción Captar ideas de Tiempo de Contribuir a la
abasteci- cliente para nuevos desarrollo de p/s: de
de nuevos p/s Comunidad
miento. la idea al mercado
productos
“Encontrar, Motivar, Cultivar y Retener el Mejor Talento”
Una Fuerza Laboral Motivada y Preparada
Perspectiva Competencias Tecnología Clima para laAcción
de
Simulación Diseño y Creatividad,
Aprendizaje y Gran Empleados
creativos y virtual de fabricación innovación
Crecimiento especializaci
versátiles productos computacional
ón
 PLANTILLA DE MAPA ESTRATÉGICO:
SOLUCIONES COMPLETAS PARA
EL CLIENTE
Aumentar el Valor para elAccionista
Perspectiva Estrategia deProductividad Estrategia de Aumento deIngresos
Financiera
Ingresos por Aumentar la
Reducir los Maximizar el uso
de los activos nuevos clientes participación en la
costos de
actuales cuenta del cliente
Perspectiva servicio
del Cliente “Brindar la Mejor Solución Total a NuestrosClientes””

Brindar Soluciones Rentabilidad

Cantidad de P/S Retención de de Vida Útil
de Calidad a los
por Cliente clientes del Cliente
Clientes

“Operaciones” “Relaciones con los Cliente“sI”nnovación” “Legal ySocial”

Crear nuevos aprobación
Personalizar soluciones
oferta de P/S servicios para legal para las
Perspectiva personaliza Establecer
das
los clientes ofertas nuevas
Interna relaciones
Establecer red de sólidas con Anticipar
Aumentar el
proveedores para los clientes necesidades
conocimiento Contribuir a la
posibilidad de p/s de los clientes
del cliente Comunidad
extendidos

Una Fuerza Laboral Motivada y Preparada

Perspectiva CapitalHumano Capital de TI PreparaciónOrganizacional
Empleados que Ampliar Bases de
de contribuyen al CRM y Transmisión Organización
Aprendizaje y habilidades datos de de clientes a
éxito de los data para el
Crecimiento clientes para los clientes
mining la vanguardia cliente
clientes
 EJEMPLO DE BSC
• https://es.webbsc.com/s/cmi-servicio-al-cliente#
 ACTIVIDAD:
CASO 4: BSC Hospital Villa El Salvadoir

1. Desarrollar el BSC Cuadro de mando

integral global del hospital usando la
herramienta BSC Designer Online:
https://es.webbsc.com/user/register
2. Exportar el mapa estratégico en
imagen PNG y luego guardar el
proyecto *.BSC con la opción “Guardar
Como”. Subir los dos archivos a la
Tarea 04 del Canvas.
 ¿Qué aprendimos?
1. Identificamos la visión integral de sistemas y sus 4
niveles

2. Conocimos el concepto de indicadores de gestión y su

importancia para la gestión empresarial

3. Identificamos el concepto del BSC como herramienta

estratégica y el proceso de su implementación a través de las
cuatro perspectivas.
Gracias