UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

ESCUELA DE NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA

TAREA PRACTICA NO. 5

PARTICIPANTES

CELINA JIMENEZ RANDYRODRIGUEZ JOSÉ MORENO MELINA ESPINAL

Mat.: 17-3377 Mat.: 15-3156 Mat.:16-8745 Mat.:17-0715

ASIGNATURA

PRACTIA DE ADMINISTRACION I ADM-430

FACILITADORA

ELIANA CAMPOS, M.A./M.G.C

02 DE ABRIL DE 2020
Santiago de los Caballeros, Rep. Dom.
INTRODUCION
En el presente documento vamos a abordar unos temas prácticos que nos
solicita la facilitadora, con el fin de que los participantes obtengas los
conocimientos requeridos en la asignatura.
Vamos a redactar un reporte de lectura sobre los temas de la unidad cinco el
cual trata de la Estructura y diseño organizacional.
Y luego vamos a realizar una investigación en una empresa real y evalúe el tipo
de estructura y diseño organizacional con el que se maneja. Haga énfasis en los
cómo están conformados los niveles de autoridad, cadena de mando,
organigrama, formalización, si tiene una sistema mecanicista y orgánico,
departamentalización y puestos de trabajo.
Distinguido participante:
Bienvenido a su quinta actividad práctica profesional de la asignatura. A
continuación, se describe que debe hacer para esta semana:
• Redacte un reporte de lectura sobre los temas de la unidad cinco
¿Qué es una Organización?
Una organización es un sistema social, formado con el fin de alcanzar un
mismo objetivo en común. Como todo sistema, éste puede contar con
subsistemas internos, que tengan asignados tareas específicas.

También se puede definir como estructuras administrativas y sistemas

administrativos creados para lograr metas u objetivos con apoyo de las
propias personas, y/o con apoyo del talento humano o de otras características
similares. Son entidades sociales que tiene la asociación de personas que
interactúan entre sí para contribuir mediante sus experiencias y relaciones al
logro de objetivos y metas determinadas.

Para que las organizaciones puedan alcanzar el éxito deseado deben contar con
una composición que le permita distribuir las tareas de una forma funcional y
eficiente. A esta composición se le denomina estructura organizacional, la cual
consiste en la distribución formal de los puestos de trabajo de una organización,
es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para
formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la
organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.

Al momento de crear o cambiar la estructura organizacional la empresa se

involucra en el diseño organizacional de la empresa, el cual implica el trabajo en
de seis elementos clave para su eficiente funcionamiento, entre estos están:
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de
control, centralización y descentralización y formalización.

Para cumplir con los objetivos diarios, las empresas buscan que sus
colaboradores sean especialistas o se especialicen en la realización de tareas
específicas, acudiendo así al fenómeno de especialización del trabajo, el cual
consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada
empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla
toda, para aumentar los resultados. Este concepto también se conoce como
división del trabajo, y para los gerentes resulta como un mecanismo importante
para la administración moderna, ya que ayuda a los empleados a ser más
eficientes.
Sin embargo, es importante ser cuidadoso con la aplicación de este concepto, el
uso indiscriminado de la especialización puede ocasionar problemas como
aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño
y aumento en la rotación del personal.
Ahora bien, luego de definidas las tareas y quienes la van a ejecutar se procede
a la departamentalización, la cual consiste en la forma en que se agrupan los
puestos. Existen cinco formas comunes de departamentalización, aunque las
organizaciones pueden utilizar su propia y exclusiva clasificación.
Dentro de estos tipos de departamentalización se encuentran:
❖ Departamentalización funcional, agrupa los puestos de acuerdo con las
funciones.
❖ Departamentalización geográfica, agrupa los puestos de acuerdo con
la región geográfica.
❖ Departamentalización por productos, agrupa puestos por líneas de
productos.
❖ Departamentalización por procesos, agrupa los puestos con base en el
flujo de productos o clientes.
❖ Departamentalización por clientes, agrupa los puestos con base en
clientes específicos y exclusivos con necesidades comunes.

Una tendencia popular de departamentalización es el uso cada vez mayor de la

departamentalización por clientes con el objetivo de obtener y mantener clientes
es esencial para lograr el éxito, este enfoque funciona bien porque enfatiza el
seguimiento y la respuesta a los cambios de las necesidades del cliente. Otra
tendencia popular es la de los equipos interfuncionales, los cuales son equipos
de trabajo formados por individuos con varias especialidades funcionales.
De la departamentalización se desprende la cadena de mando, la cual consiste
en la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la
organización hacia los más bajos, lo cual especifica quien le reporta a quien.
Para entender la cadena de mando, debe entender otros tres conceptos:
autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los
derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer
y esperar que lo haga. De su lado la autoridad se refiere a los derechos
inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar
que lo haga, por último, el principio de unidad de mando establece que una
persona debe reportarle sólo a un gerente. Sin la unidad de mando, las
peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear problemas.
Luego de la cadena de mando, viene el tramo de control que consiste en la
cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz.
La visión contemporánea del tramo de control reconoce que no hay un número
mágico de empleados que un gerente puede manejar. Muchos factores influyen
en este sentido, entre ellos están, las habilidades y capacidades del gerente y
los empleados, así como las características del trabajo por realizar.
Otro fenómeno que se da en las empresas es la centralización y la
descentralización. La centralización Grado en el que la toma de decisiones se
concentra en los niveles superiores de la organización, mientras que la
descentralización es el grado en el que los empleados de niveles inferiores
proporcionan información o, de hecho, toman decisiones.
Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles a tendencias
ambientales, hay un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esto
también se conoce como otorgamiento de facultades de decisión a los
empleados, lo cual significa dar a los empleados más autoridad (poder) para
tomar decisiones.
Estos fenómenos cuentan con ciertas características que se detallan a
continuación:
Empresas centralización:
• El entorno es estable.
• Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la
toma de decisiones como los gerentes de nivel más alto.
• Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones.
• Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
• La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial.
• La compañía es grande.
• La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que
los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede
Empresas descentralización:
• El entorno es complejo, incierto.
• Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma
de decisiones.
• Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones.
• Las decisiones son importantes.
• La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo
que sucede.
• La compañía está geográficamente dispersa.
• La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los
gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.
Cabe destacar que el fenómeno de la formalización, la cual se refiere a qué tan
estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las
reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En
organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los
procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo que
se hace, cuándo se hace y cómo se hace. Sin embargo, cuando la formalización
es baja, los empleados son más discretos sobre cómo hacen su trabajo.
Mayormente en las decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseños
comunes de dónde elegir: los tradicionales y otros más contemporáneos. Pero
como todos sabemos los gerentes diseñan una estructura, y que pueden elegir
uno de los diseños organizacionales tradicionales. Una estructura simple
consiste en un diseño organizacional con una departamentalización baja,
amplios ramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Y en una estructura formal podemos decir que es un diseño
organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas.
Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional
aplicada a toda una organización ya que es la forma más común en varias
empresas pues racionaliza el trabajo y genera un trabajo más rápido y eficiente.
Por otra parte, cuando hablamos de burocracia normalmente nos referimos a los
trámites que se siguen para resolver algo de un asunto administración. También
podemos decir que la burocracia es un principio de diseño organizacional para
la administración de organizaciones que involucran una estructura de autoridad
específica y un conjunto de reglas y regulaciones claramente definidas. La
burocracia, como una estructura de administración, también puede verse como
relacionada con la creciente complejidad de la sociedad actual. La mayoría de
las instituciones u organizaciones pueden clasificarse como de diseño
organizacional burocrático que sigue los principios restrictivos de disminución de
variedades de una jerarquía dominante.
Otra parte importante que debemos tener pendiente es la organización virtual la
cual consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y
especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos. La
organización virtual se basa en las características de la organización en red.
Ambos diseños organizacionales se concentran en formar alianzas y
asociaciones con otras organizaciones para hacer un fondo común y compartir
las habilidades, la tecnología y los costos. En la actualidad la revolución de la
información y el Internet han permitido que se lleven cambios en la forma en que
las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo, muchas veces los
medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas las
tecnologías de la información son herramientas no son el objetivo en sí. Mucha
gente envuelta en la fiebre de la Internet ha perdido vista de los cambios más
grandes que están sucediendo a nuestro alrededor. Pero las organizaciones de
negocios son básicamente en esencia mecanismos para la coordinación. Existen
para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se
organizan está determinada en gran parte por las tecnologías que estamos
proyectando en los tiempos actuales.
 • Realice una investigación en una empresa real y evalúe el tipo de
estructura y diseño organizacional con el que se maneja. Haga
énfasis en los cómo están conformados los niveles de autoridad,
cadena de mando, organigrama, formalización, si tiene una sistema
mecanicista y orgánico, departamentalización y puestos de trabajo.

EMPRESA NO.1
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL (Bang & Olufen)

La compañia danesa Bang & Olufen (B&O) es conocida globalmente por sus
equipos de vanguardistas de audio y video.

Muchos de sus increíblemente hermosos y artísticos productos (la mayoría

fabricados en Dinamarca) forman parte de la colección del Museo de Arte
Moderno de Nueva York. Sobra decir que el diseño de productos es muy
importante para B&O. Sin embargo, lo que es incluso más exclusivo que sus
productos futuristas, es el método de su presidente Torben Ballegaard Sorensen
para el proceso de diseño. A diferencia del método convencional de diseño que
sigue la mayoría de las empresas, en el que los empleados primero investigan
el mercado de consumo y luego deciden la dirección del diseño, Sorensen utiliza
diseñadores por contrato para crear los productos de la compañía y les ha dado
el poder de vetar cualquier diseño que no les guste. Otorgar tales facultades a
individuos que no son empleados atemorizaba a la mayoría de los gerentes. Sin
embargo, a Sorensen le funciona bien. Este "modelo de negocios por ingenio
depende de los instintos de un puñado de individuos creativos y estrafalarios, y
de la habilidad de los ejecutivos para manejarlos".

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Distribución formal de los empleos dentro de la empresa.

DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Consta de decisiones sobre seis elementos claves:

• Especialización del trabajo.

• Departamentalización.

• Cadena de mando.

• Amplitud de control.

• Descentralización y centralización.

• Formalización.
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO HOY.

Se ve como un mecanismo de organización importante, pero no como una fuente

de productividad sin fin. Es posible ampliar el ámbito de los empleos y reducir la
especialización del trabajo. Cuando la especialización se lleva al extremo puede
ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad,
ausentismo, reducción del desempeño y aumento de la rotación del personal.

DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Una vez que los trabajos se dividen deben agruparse de nuevo para que las
tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento de agrupación es la
departamentalización. Toda organización tiene su forma propia de agrupar.

EJEMPLOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.

• Funcional (según funciones).

• de productos (líneas de productos).

• Geográfica (territorio o geografía).

• de procesos (flujo de productos o clientes).

• de clientes (Clientes con necesidades comunes).

• Equipos inter-funcionales (expertos en varias especialidades y que trabajan

juntos).

VISIÓN ACTUAL DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Una tendencia popular y actual es la departamentalización por cliente. Otra

tendencia popular actual son los equipos interfuncionales.

CADENA DE MANDO.

• Es una línea continua de autoridad que se extiende desde los niveles más altos
a los más bajos y define quien informa a quien.

• Conceptos claves.

• Autoridad (derecho para decir que hacer y que se espera).

• Responsabilidad (los empleados llevan a cabo la tarea asignada).

• Unidad de mando (una persona debe informar sólo a un gerente).

VISIÓN ACTUAL.

En la actualidad esta decisión ha ido perdiendo importancia. Por ejemplo, grupo

de trabajo múltiple nivel donde los jefes actúan como facilitadores. Además, ha
hecho este concepto menos relevante.

AMPLITUD DE CONTROL.

• A pesar de lo expresado en el ejemplo después de cierto nivel las amplitudes

mayores reducen la eficacia.

FACTORES DE LA AMPLITUD DE CONTROL HOY.

• Destrezas y capacidades del gerente y los empleados

• Similitud de las tareas de los empleados

• Complejidad de las tareas

• Cercanía física de los subordinados

• Grado de uso de procedimientos estandarizados

• Complejidad del sistema de información

• La cultura de la organización

• Estilo preferido del gerente

AMPLITUD DE CONTROL.

La tendencia reciente ha sido a amplitudes mayores, pero para no bajar la

eficiencia se está invirtiendo fuertemente en la capacitación de los empleados.
También se les informa completamente a los empleados de los objetivos y
procesos de la compañía. Y se utilizan nuevos sistemas de pagos que
recompensan la calidad, el servicio, la productividad y el trabajo en equipo.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN.

• En las organizaciones centralizadas los gerentes de alto nivel toman todas las
decisiones y gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente las
realizan. Mientras que en las organizaciones descentralizadas la toma de
decisiones se traslada a los que están más cerca de la acción.

• CENTRALIZACIÓN: Es el grado en que se concentra la toma de decisiones en

un solo punto de la organización.

• DESCENTRALIZACIÓN: Es el grado en que los empleados de nivel inferior

proporcionan información o toman decisiones.

• Este concepto es relativo.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN.

Ya que las organizaciones se han vuelto más flexibles y sensibles hay una
tendencia hacia la descentralización.

EMPOWERMENT DE LOS EMPLEADOS: Aumento de poder que se da a los

empleados en la toma de decisiones. Ejemplo democracia.

FORMALIZACIÓN.

Grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y en el que

las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

Si el trabajo está muy formalizado entonces se tiene poco poder de decisión.

Se supone que los empleados manejen el insumo de igual forma lo que dar
á una producción consistente y uniforme.

FORMALIZACIÓN ALTA.

Existen descripciones de trabajo explícitas numerosas normas organizacionales

procedimientos claramente definidos

FORMALIZACIÓN BAJA.

Comportamientos de trabajo relativamente poco estructurados. Los empleados

tienen más libertad para realizar su trabajo.

FORMALIZACIÓN.

El grado de formalización varía mucho entre organizaciones, incluso dentro de

ellas. Ejemplo Diario

VISIÓN ACTUAL.
Muchas organizaciones dan cierta libertad. Esto no significa desechar todas las
reglas, ya que algunas son importantes. Sin embargo, en el caso de otras reglas,
es posible que se le dé al personal alguna libertad.

DECISIONES SOBRE DISEÑO ORGANIZACIONAL.

• ¿Qué diseño organizacional usar?

• Organizaciones mecanicistas y orgánicas Modelos genéricos de diseño

organizacional.

• Factores de contingencia.

• Favorecen a uno u otro modelo.

ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGÁNICAS.

Organización mecanicista:

● Diseño organizacional rígido y muy controlado.

● Organización orgánica:

● Diseño organizacional que es muy adaptable y flexible

ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGÁNICAS MECANICISTAS

ORGÁNICA.

• Alto grado de especialización.

• Equipos interfuncionales.

• Departamentalización rígida.

• Equipos integrados por varios niveles jerárquicos.

• Cadena de mando definida.

• Libre flujo de información.

• Amplitudes de control reducidas.

• Amplitudes de control extensas.

• Centralización Descentralización.

• Alto grado de formalización.

• Formalización escasa.

ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGÁNICAS.

¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuando una orgánica es más

adecuada?

FACTORES DE CONTINGENCIA.

• La estrategia.

• El tamaño.

• La tecnología.

• El grado de incertidumbre ambiental.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA.

• Ambas deben estar estrechamente vinculadas.

• Si se cambia la estrategia significativamente también debe cambiarse la

estructura para apoyar el cambio.

• Esquema estratégico.

• Estructura Innovación.

• Orgánica Minimizar costos.

• Mecanicista Imitación Mezcla.

TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA.

Producción por unidades.

Producción masiva.
Producción de proceso.
Características estructurales.
Diferenciación vertical baja.
Diferenciación horizontal baja.
Bajo grado de formalización.
Diferenciación vertical moderada.
Diferenciación horizontal alta.
Alto grado de formalización.
Diferenciación vertical alta.
Diferenciación horizontal baja.
Bajo grado de formalización.
Estructura más eficaz.
Orgánica Mecanicista Orgánica.

DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN.

Se tiene dos diseños de estructura:

1) Tradicional.
2) Contemporáneo.

DISEÑOS DE ESTRUCTURA TRADICIONAL.

Se tienen tres diseños de estructura tradicional:

1) Estructura simple.
2) Estructura funcional.
3) Estructura divisional.

ESTRUCTURA SIMPLE.

• Poca departamentalización.

• Amplios tramos de control.

• Autoridad centralizada en una persona.

• Poca formalización.

ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Ocupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.

ESTRUCTURA DIVISIONAL.

Está formada por unidades o divisiones de negocios separadas

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS.

• Estructura de Equipo.

• Estructura Matricial.
• Estructura de Proyecto.

• Organización virtual.

• Organización en red.

DESAFÍOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS.

1) Mantener a los empleados comunicados.

2) Construir una organización que aprenda.
3) Manejar los problemas estructurales globales.

Empresa no.2

Empresa industrial y services SRL

Estructura y diseño organizacional
Organización
Industrial y services esta organización tiene como estructuras y sistemas
administrativos creados para lograr metas u objetivos con apoyo de los propios
seres humanos, y/o con apoyo del talento humano o de otras características
similares. Son entidades sociales que permiten la asociación de personas que
interactúan entre sí para contribuir mediante sus experiencias y relaciones al
logro de objetivos y metas determinadas
El objetivo de este estudio es la Administración, a su vez de otras disciplinas
tales como la Comunicación, la Sociología, la Economía y la Psicología.
Concepto de estructura organizacional.

Tenemos diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, cuyo fin es
cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar esta estructura es necesario comprender que cada empresa es
diferente y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a
sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y
responder a la planeación), además: “Debe reflejar la situación de la
organización - por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el
grado en que su entorno es complejo y dinámico, etcétera”.
En la búsqueda de la mejor forma de organización nuestra empresa se han
establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización
e híbrida. A continuación, estudiaremos cada una de las anteriores.
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones
para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la
organización y el entorno donde los miembros de la organización ponen en
práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el
exterior de su organización. Los conocimientos de diseño vistos hasta ahora
giraban alrededor del funcionamiento interno de la organización. Pero poco a
poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha
ido captando más y más la atención de los gerentes.
Debemos recordar dos cosas:

En primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el
tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo
término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias sobre

la estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades las
diferentes posiciones? y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?
DISEÑO ORGANIZATIVO de la empresa
Aclarado el procedimiento a seguir para el diseño de la estructura, procederemos
a estudiar los parámetros básicos en el diseño organizativo, parámetros que
derivan de los principios de diseño ya estudiados.
Hemos indicado también que la tarea de organizar es un proceso gerencial
permanente, debido a que las estrategias se pueden modificar, el entorno
organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organización podrían no estar siempre al nivel que los gerentes querrían, lo que
implicaría modificar la estructura existente.
Independientemente de que el motivo sea que constituyan una organización
nueva, que estén reestructurando una organización existente o que haya
cambiado radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los
gerentes siguen unos pasos determinados para configurar la organización.
a) Especialización del trabajo.
La especialización del trabajo está relacionada con el número de tareas que
deben realizarse en un determinado puesto y con el control que el trabajador
tenga sobre ellas.
b) Departamentalización.
Nuestra departamentalización se logra mediante una división orgánica que
permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Es la
división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
específicas, con base en su similitud.
c) Cadena de mando.
Una cadena de mando nuestro sistema de envío de información característico
de organizaciones con estructuras jerárquicas fuertes, verticales y autoritarias,
como lo son las organizaciones político-partidarias y las militares, en donde las
órdenes, recompensas y penalizaciones fluyen desde la punta de la pirámide
organizacional a la base, y donde se espera que hacia la cima de la misma solo
fluyan las informaciones requeridas, de las actividades y tareas encomendadas.
d) Tramo de control
Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera
eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes
que una organización posee. A medida que más grande sea este tramo de
control, más eficaz será la organización, en términos de costos
e) Centralización y descentralización
Centralización: El modelo más tradicional es la centralización del control. A
partir de un sólo órgano, con una capacidad técnica tan potente como la actual,
recibe gran cantidad de datos a tiempo prácticamente real, lo que facilita las
tareas más convencionales de control.
Descentralización: El otro extremo es la descentralización, en el que
básicamente, cada una de las webs (no de los órganos) hacen un modelo Juan
palomo. En este modelo facilita responder a la contingencia y especificidad de
cada caso, pero si hablamos de que la distinción de distintos modelos de origen,
las acciones derivadas del análisis van a disipar aún más la coherencia digital de
la administración.
f) Formalización
Formalización es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué
elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas,
instructivos y procedimientos diseñados para manejar las contingencias
afrontadas por la organización son parte de la llamada formalización.
CONCLUSIÓN

Es importante entender el desafío que debemos superar porque tanto las

organizaciones como los gerentes deben estar actualizados y vinculados a la
realidad.
Una organización no es solo un sistema social, sino que está formado con el fin
de alcanzar un mismo objetivo en común. Como todo sistema, éste puede contar
con subsistemas internos, que tengan asignados tareas específicas. Pero para
que las organizaciones puedan alcanzar el éxito deseado deben contar con una
composición que le permita distribuir las tareas de una forma funcional y
eficiente.