Perfil global de una

compañía: Hard Rock Café

Administración de operaciones en Hard Rock Café

En todo el mundo, los administradores de operaciones

elaboran diariamente productos que ofrecen bienestar
a la sociedad. Estos productos adquieren una multitud
de formas. Pueden ser lavadoras de ropa en Whirlpool,
películas en Dreamworks, juegos en Disney World o
comida en Hard Rock Café (o Hard Rock). Estas firmas
elaboran diariamente miles de productos complejos,
los cuales deben ser entregados conforme los clientes los
ordenen, en el momento que los soliciten, y donde
los deseen. Hard Rock hace esto para más de 35 millones
de clientes cada año en todo el mundo. Esta tarea
representa un desafío y el trabajo del administrador
de operaciones, ya sea en Whirlpool, Dreamworks,
Disney o Hard Rock, es demandante.
Hard Rock Café, que tiene su base en Orlando,
Florida, abrió su primer restaurante en Londres en
1971, así que por sus más de 35 años de antigüedad se
ha convertido en el abuelo de los restaurantes
temáticos. Aunque otros restaurantes de este tipo han
ido y venido, Hard Rock se mantiene firme con 121
restaurantes en más de 40 países y cada año abre
nuevas sucursales. Hard Rock basó su nombre en los
recuerdos del rock, comenzando cuando Eric Clapton, en este caso comidas. Estos productos se diseñan,
un cliente habitual, marcó su taburete favorito al prueban y después analizan en cuanto al costo de los
colgar su guitarra en la pared del café de Londres. ingre-dientes, a los requerimientos de mano de obra, y
Ahora Hard Rock tiene millones de dólares invertidos a la satisfacción del cliente. Una vez aprobados, los
en recuerdos. Para que sus clientes regresen una y otra elementos del menú se comienzan a producir sólo con
vez, Hard Rock crea valor en la forma de buena comida ingredientes de proveedores calificados. El proceso de
y entretenimiento. producción, desde la recepción hasta el almacenamiento
Los administradores de operaciones del Hard Rock en frío, el asado en la parrilla, el horneado o freído, y
Café ubicado en los Estudios Universal de Orlando una docena de pasos más, se diseña y mantiene para
ofrecen a diario más de 3,500 productos personalizados, entregar una comida de calidad. Los administradores

 Los administradores de operaciones

están interesados en que la distribución
de las instalaciones sea atractiva, pero
deben asegurarse de que las instalaciones
contribuyan al movimiento eficiente de
personas y materiales con los controles
necesarios para asegurar que las
porciones servidas sean las apropiadas.

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  El diseño, las pruebas y el costeo de los platillos implican
una gran cantidad de trabajo. Por lo tanto, los proveedores
deben entregar productos de calidad a tiempo todas las veces
para que los bien entrenados cocineros preparen comidas de
calidad. Pero nada de eso importa a menos que los entusiastas
meseros, como los que se muestran en la foto, hagan su trabajo.

 El Hard Rock Café de Orlando, Florida, prepara más de 3,500 comidas

diarias. Al sentar a la mesa a más de 1,500 personas, éste es uno de los
restaurantes más grandes del mundo. Pero los administradores de
operaciones de Hard Rock Café sirven caliente la comida caliente y fría la
comida fría.

 Para deleitar al cliente se requiere una

distribución eficiente de la cocina, un
personal motivado, horarios rigurosos, e
ingredientes correctos en el lugar y el
momento adecuados.

de operaciones, usando el mejor personal que puedan Hard Rock crean valor, sino también cómo lo hacen
reclutar y capacitar, también preparan una programación administradores de operaciones ocupados en otros
eficaz de trabajadores y diseñan distribuciones eficientes. servicios y en la manufactura. La administración de
Los administradores que diseñan y entregan con operaciones es demandante, desafiante y emocionante;
éxito bienes y servicios en todo el mundo comprenden afecta nuestras vidas a diario. En conclusión, los
lo que son las operaciones. En este texto, no sólo administradores de operaciones determinan qué tan
observamos la forma en que los administradores de bien vivimos.
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 ¿Por qué estudiar administración de operaciones? 5
Esto le ayudará a explorar las numerosas y lucrativas oportunidades de desarrollo que existen en
la carrera de AO.
4. Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de una organización. Un gran porcentaje del in-
greso de la mayoría de las empresas se gasta en la función de AO. De hecho, la AO proporciona
una gran oportunidad para que la organización mejore su rentabilidad y eleve su servicio a la so-
ciedad. El ejemplo 1 considera la forma en que una empresa puede incrementar su rentabilidad a
través de la función de producción.
(A)  Figura 1.1
Banco comercial Diagramas organizaciona-
les para dos empresas de
servicios y una de manu-
Operaciones Finanzas Marketing factura
Programación de cajas
Inversiones Préstamos
Liberación de cheques Valores Comercial (A) Un banco, (B) una línea
Cobranza Bienes raíces Industrial aérea y (C) una empresa de
Procesamiento de transacciones Financiero manufactura. Las áreas en
Diseño y distribución Personal gris oscuro son actividades
de instalaciones Contabilidad Hipotecario de AO.
Operaciones de bóveda
Mantenimiento Departamento de fondos
Auditoría
Seguridad

(B)

Línea aérea

Operaciones Finanzas y Marketing

Equipo terrestre de soporte contabilidad Administración de
Mantenimiento Contabilidad tráfico
Cuentas por pagar Reservaciones
Operaciones terrestres Cuentas por cobrar Programación
Mantenimiento de instalaciones Libro de contabilidad Tarifas (precios)
Comidas general Ventas
Operaciones de vuelo Finanzas Publicidad
Programación de tripulaciones Control de efectivo
Vuelos Cambio de divisas
Comunicaciones
Envíos
Ciencias de la administración

(C)

Manufactura

Operaciones Finanzas y contabilidad Marketing

Instalaciones Desembolsos y créditos Promoción de
Construcción; mantenimiento Cuentas por cobrar ventas
Producción y control de inventarios Cuentas por pagar Publicidad
Programación; control de materiales Libro de contabilidad Ventas
Control y aseguramiento de la calidad general Investigación de
Administración de fondos mercado
Administración de la cadena de suministro
Mercado de dinero
Manufactura Cambio de divisas
Suministro de herramientas;
Requerimientos de
fabricación; ensamble
capital
Diseño
Emisión de acciones
Desarrollo y diseño de productos
Emisión y retiro de
Especificaciones detalladas del producto
bonos
Ingeniería industrial
Uso eficiente de máquinas,
espacio y personal
Análisis del proceso
Desarrollo e instalación de
herramientas y equipo de producción
6 Capítulo 1 • Operaciones y productividad

EJEMPLO 1 Fisher Technologies es una pequeña empresa que debe duplicar la contribución de cada dólar al costo
fijo y a la utilidad con el fin de ser lo suficientemente rentable como para comprar la siguiente genera-
Análisis de ción de equipo de producción. La administración ha determinado que si la empresa no logra aumentar
dicha contribución, el banco no autorizará ningún préstamo y el equipo nuevo no podrá comprarse. Si la
alternativas para empresa no puede comprar este equipo, las limitaciones del equipo viejo sacarán a Fisher del negocio y,
incrementar la con ello, sus empleados perderán el trabajo y se descontinuará la producción de bienes y servicios para
los clientes.
contribución
Método: La tabla 1.1 muestra un estado de resultados simplificado y tres alternativas estratégicas
para la empresa (marketing, finanzas y contabilidad, y operaciones). En primer lugar está la alternativa de
marketing, en la que un buen manejo del marketing puede incrementar las ventas en un 50%. Al aumen-
tar en 50% las ventas, la contribución asciende al 71%. Pero este aumento del 50% en las ventas puede
resultar difícil de conseguir; incluso podría ser imposible.

 Tabla 1.1 Alternativa de

Alternativas para Alternativa de finanzas y Alternativa
incrementar la marketinga contabilidadb de AOc
contribución Aumentar Reducir costos Reducir costos
ingreso por financieros de producción
Actual ventas en 50% un 50% en 20%
Ventas $100,000 $150,000 $100,000 $100,000
Costo de bienes –80,000 –120,000 –80,000 –64,000
Margen bruto 20,000 30,000 20,000 36,000
Costos financieros – 6,000 – 6,000 – 3,000 – 6,000
Subtotal 14,000 24,000 17,000 30,000
Impuestos al 25% – 3,500 – 6,000 – 4,250 – 7,500
Contribuciónd $ 10,500 $ 18,000 $ 12,750 $ 22,500
aUn aumento del 50% en las ventas incrementa la contribución en $7,500 o 71% (7,500/10,500).
bUna reducción del 50% en los costos financieros incrementa la contribución en $2,250 o 21% (2,250/10,500).
cUna reducción del 20% en los costos de producción incrementa la contribución en $12,000 o 114% (12,000/10,500).
dContribución a los costos fijos (excluye costos de financiamiento) y a la utilidad.

La segunda es una alternativa de finanzas y contabilidad, donde los costos de financiamiento dismi-
nuyen a la mitad mediante una buena administración financiera. Pero incluso un 50% de reducción sigue
siendo inadecuado para generar el incremento necesario en la contribución. La contribución aumentaría
sólo un 21 por ciento.
La tercera es una alternativa de AO, donde la administración reduce los costos de producción en
20% e incrementa la contribución en 114 por ciento.

Solución: Dadas las condiciones de nuestro breve ejemplo, Fisher Technologies ha incrementado la
contribución de $10,500 a $22,500. Ahora podría solicitar fondos adicionales al banco.

Razonamiento: La alternativa de AO no sólo produce la mejora más grande en la contribución sino

que puede ser la única alternativa factible. Tanto el aumento de las ventas en un 50% como la disminu-
ción de los costos financieros en un 50% pueden ser virtualmente imposibles de conseguir. La reducción
de los costos de operación en un 20% puede ser difícil pero factible de lograr.

Ejercicio de aprendizaje: ¿Cuál es el impacto de sólo un 15% de disminución en la alternativa de

AO? [Respuesta: Una contribución de $19,500].

El ejemplo 1 subestima la importancia de una actividad de operaciones efectiva en una empresa. El

desarrollo de operaciones cada vez más efectivas es el enfoque que adoptan muchas compañías al en-
frentarse a una competencia global creciente.1

1Veaun estudio relacionado en Michael Hammer, “Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your
Company”, Harvard Business Review 82, núm. 4 (2004): 85-93.