2 - Líder Coach M2

Líder coach 19/06/14 12:04
LÍDER COACH
Àngels Paredes
Mapa conceptual del curso
Síntesis
Actualmente, estamos viviendo circunstancias de cambio que jamás se habían dado en la historia. Las organizaciones se enfrentan
a cambios en su entorno y a cambios internos que las impactan fuertemente.
Hay también un nuevo modelo de profesional que tiene un perfil, preferencias y motivaciones diferentes.
Como consecuencia de todos estos factores, está emergiendo un modelo diferente de organización, intensiva en conocimiento y
que ha de ser capaz de manejar eficazmente el cambio y afrontar la mejora y la innovación permanente.
En los últimos años, las teorías del management han evolucionado de manera progresiva y, también, la forma cómo se entendía la
función directiva.
http://cvirtual2.il3.ub.edu/repository/coursefilearea/file.php/1/mf/master0607/course-packages/emp_lc_calc/html/es/modulo01.html Página 1 de 24
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Poco a poco, los directivos han tenido que ir asumiendo y poniendo en práctica, para llevar a cabo una gestión eficaz y eficiente,
conceptos y metodologías diferentes a las de las disciplinas que conocían por su formación de base: desde las metodologías de
calidad a la planificación estratégica, pasando por las competencias organizacionales y las visiones macroeconómicas.
La función directiva hoy tiene su principal exponente en la tarea de creación y desarrollo de equipos capaces de dar respuestas
óptimas a las nuevas realidades. La dirección y gestión de personas se convierte para ellos en el eje de su actividad.
El modelo de directivo coach que se propone es un nuevo perfil de autoridad, que, entre otros aspectos, transforma la gestión del
“ordeno, controlo y mando” por la confianza; su herramienta preferida de gestión de personas es la conversación; es un facilitador
de rendimiento y un servidor; cuida de que su equipo disponga de las condiciones para poder desarrollarse; potencia la autonomía
responsable y no busca seguidores, sino personas que aprendan a ser líderes de sus propias vidas.
Los comportamientos son comunes en muchos casos a otros estilos de liderazgo, pero en el líder coach cobran una importancia
fundamental, porque es centrar la tarea del líder en ayudar a fijar metas ambiciosas e inspirar al equipo a hacerlo, así como crear
las condiciones para que sea posible.
Las principales habilidades relacionales del líder coach, si bien son sencillas de comprender, requieren tiempo y, sobre todo,
trabajarlas en la práctica de manera muy consciente.
A través de cuatro técnicas concretas podemos llevar las habilidades del directivo coach a determinados momentos que ayudan al
desarrollo, como son una entrevista de evaluación, el feedback o la definición de objetivos.
Aunque el papel del directivo coach es diferente al de un coach, aprender algunas de las principales técnicas de coaching puede ser
muy útil para el directivo coach, como es el hacer preguntas que ayuden al colaborador a abrir espacios de posibilidades o plantear
las conversaciones con una metodología que se aplica en coaching denominada GROW.
Son los primeros pasos para el directivo coach. A partir de aquí, se abre también para él un espacio de posibilidades para el
aprendizaje y la consolidación de su estilo.
Objetivos
Objetivos del módulo 1
Entender qué quiere decir ser líder coach y por qué hoy es un estilo de dirección adecuado.
Reconocer cuáles son los principales rasgos de las organizaciones emergentes y el papel del líder en ellas.
Identificar las principales características de los perfiles profesionales que requieren otro tipo de liderazgo.
Conocer las competencias necesarias del líder coach.
Tener una visión global del coaching como estilo de desarrollo de personas.
Saber cómo adaptar a nuestro estilo de dirección las habilidades del coaching.
Reconocer cuáles son los principales comportamientos y habilidades de un líder coach.
Conocer algunas herramientas útiles para aplicar en diferentes situaciones: entrevista, desarrollo, fijación de objetivos.
Saber cómo utilizarlas.
Módulo 2. Cómo actúa un líder coach
Tema 1. Adoptar un estilo de coaching

Sección 1. Qué es coaching
Antes de introducir qué es un líder coach, conviene entender qué es el coaching y cuáles son los supuestos y creencias que hay detrás.
Hay muchas definiciones de coaching, pero destacaremos principalmente la que nos propone Viviane Launer en su libro Coaching
(2008):
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"Coaching es el arte de facilitar el desarrollo del potencial de las personas para alcanzar objetivos
importantes y significativos".
Otra definición que nos ayuda a aproximar el coaching a la labor del líder coach es la de Sir John Whitmore, de 2011:
"Consiste en ayudar a alguien a pensar por sí mismo, a encontrar sus respuestas, a descubrir dentro de sí su
potencial, su camino al éxito en cualquier faceta de su vida".
El coach considera que la persona:
Tiene los recursos necesarios.

Es responsable y está totalmente capacitada.
El coach le ayuda a estructurar y a poner en movimiento estos recursos.
Qué es un coach Qué no es un coach

Un facilitador de desarrollo Un confesor que enjuicia
Alguien que sirve para pensar en el futuro Un consejero que evalúa
Alguien que ayuda a descubrir los puntos fuertes y oportunidades Un consultor que da soluciones hechas
de mejora
Alguien que actúa con generosidad Un protagonista que se centra en sí mismo
Un catalizador, centrado en las soluciones Un terapeuta que se centra en las causas profundas
Qué es y qué no es un coach.
Sección 2. Los juicios y las creencias

Una de las tareas del coach es detectar los juicios y las creencias que mueven al coached (persona que está haciendo el proceso de
coaching) y ayudar a modificar las creencias o incorporar otras nuevas cuando estas sean limitantes y le impidan realizar sus objetivos.
Para adoptar una nueva creencia, hace falta aprender, por eso es básico que la persona que está trabajando en un proceso de coaching
sea un aprendiz, esté dispuesto a indagar y a modificar sus creencias y sus puntos de vista si le impiden el crecimiento.
Juicios
Cuando decimos "ayer estuvo lloviendo toda la tarde" o "ayer hizo un día espantoso", estamos haciendo aseveraciones, aparentemente
similares, pero en realidad profundamente diferentes. En el primer caso, estamos hablando de un hecho objetivo y contrastable; en el
segundo caso, estamos dando una opinión, un punto de vista personal y subjetivo. En nuestro lenguaje habitual, emitimos
constantemente sentencias de este tipo, algunas son hechos contrastados y objetivos mientras que otras son juicios subjetivos. Esto
afecta constantemente a nuestra vida cotidiana y está presente en nuestras relaciones personales, en el trabajo, en la forma en que nos
relacionamos con el mundo que nos rodea.
Un juicio es, en cierta medida, como un veredicto, cuando lo emitimos expresamos una nueva realidad que sólo existe en el lenguaje.
Cuando decimos "este niño es muy torpe", estamos abriendo posibilidades de realidad que pueden afectar a ese niño en el futuro.
Por eso decimos que los juicios se generan en el pasado, se emiten en el presente y diseñan el futuro.
Creencias
Son un tipo de juicio profundamente arraigado, generalizaciones que influyen en nuestra manera de observar el mundo y que nos
hacen actuar de una manera determinada.
Por ejemplo: "el trabajo duro y el esfuerzo constante son la base del éxito"; "la vida es muy corta, hay que disfrutarla al máximo"; "este
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mundo es un lugar peligroso"; "cada día puedo aprender algo nuevo"…, dependiendo de la creencia que tengamos actuaremos de una
manera o de otra.
Algunas de nuestras creencias pueden ser limitadoras, porque pueden frenar nuestro desarrollo o nuestro aprendizaje. Por ejemplo:
Desesperanza: "haga lo que haga, nada cambiará".

Impotencia: "no puedo", "no soy capaz de conseguirlo".
Ausencia de mérito: "no me lo merezco", "esto no está a mi altura".
Estas creencias ejercen una gran influencia a la hora de limitar la capacidad de desarrollo de las personas y se encuentran
constantemente en los procesos de coaching, en los cuales se trabaja para identificarlas y cambiarlas por otras que sean facilitadoras,
que impliquen esperanza, sensación de capacidad, sentido de la valía, etc.
Actividad 5. Afirmaciones y juicios
En las siguientes frases, distinguir cuáles son afirmaciones y cuáles juicios. Acceder a la actividad.
Puedes realizar la actividad accediendo al formato on line del curso.
A continuación, puedes seguir con la lectura del artículo "Psicología y Coaching: marco general, las diferentes escuelas", de Miriam
Ortiz de Zárate publicado en Capital Humano. En este interesante artículo, encontrarás la definición de coaching, así como una relación
de sus principales escuelas.
El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño.
Consiste en ayudarle a aprender, en lugar de enseñarle".
(Whitmore, 2011).
Para saber más
Con la siguiente historia, podemos ver qué es un juicio y la importancia que puede tener para tomar
decisiones:
Dos vendedores de una importante empresa de calzado viajaron a la India. Primero viajó uno y luego el otro.
Cuando llegaron a su país de origen y dieron su informe a la dirección de la empresa, cada uno sacó su
propia conclusión. Uno dijo: "Es un país muy pobre. No conviene introducirnos en este mercado". El otro, en
cambio, dijo: "Es un país maravilloso. Haremos un montón de dinero".
"El mundo está a nuestro cargo, somos responsables de lo que viene". (Anónimo).
"Tanto si crees que puedes como si crees que no puedes, estás en lo cierto". (John Ford).
Sección 3. Creencias y principios rectores del coach

Las condiciones de un buen coach son:
Conocimiento del mundo de la empresa.

Capacidad de crear una relación de confianza, desde la credibilidad,
asertividad, comprensión.
Tiene que ser un buen comunicador, tener las habilidades de comunicación
desarrolladas, sobre todo la escucha activa.
Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones causa-efecto que se dan en cualquier acción.
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Capacidad de encontrar no las respuestas sino las preguntas adecuadas.

Capacidad de encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día
a día.
Tener en cuenta las metas y los valores personales de las personas con las
que ha de trabajar, así como los suyos propios.
Las creencias del coach:
Las personas pueden cambiar sus comportamientos.

Las personas no hacen mal las cosas a propósito.
Nuestra percepción de la realidad no es la realidad.
Todo individuo lleva dentro un talento que espera ser revelado.
Tomar el error como aprendizaje nos acerca a la meta.
Los principios rectores del coaching son:
Respeto a la persona: no se trata de imponer modelos, es dar la posibilidad de tomar perspectiva, de poder leer las cosas de
otra manera para comprender mejor y contemplar modos de actuación diferentes.
Desarrollo de la autonomía de la persona: sólo aportar soluciones en contadas ocasiones.
Ajustado a las necesidades de la persona: orientado al desarrollo del potencial, debe ayudar a concienciar de los obstáculos
personales.
Consideración de las emociones: prestar atención al estado emocional.
Reflexión para que comprenda sus reacciones y motivaciones internas.
Deseo de cambio y acción.
Estas creencias y estos principios rectores han de ser válidos también para el directivo coach, su objetivo es guiar a los miembros del
grupo de trabajo a hacer uso de sus propias competencias, conocimientos y oportunidades, de modo que sean ellos mismos quienes se
potencien y conviertan en más efectivos.
El directivo coach no desarrolla a las personas sino que les ofrece los instrumentos para que se desarrollen a sí
mismas y promueve un conjunto de prácticas que les permite expandir sus posibilidades para desenvolverse mas allá
de lo que ellas mismas creen que es posible. Además, articula el desempeño de cada uno con el de los otros miembros
del grupo de trabajo y en concordancia con la cultura organizativa.
Para terminar esta sección, os recomendamos la lectura del artículo "El líder coach. Claves para la generación de confianza y
desarrollo del equipo", de Cris Bolívar.
Para saber más
Os recomendamos la lectura de los siguientes fragmentos del texto Coaching y el arte del Management,
de Jim Selman y Roger Evered.
"Usualmente el mánager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo,

fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de
barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila, el Conquistador. Propongo que se vea al
mánager como a un coach, como al creador de una cultura para el coaching (...).
Ver al mánager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo
paradigma para el management. Por paradigma, entendemos una serie de presunciones,
verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la gente y el trabajo en las
organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia
(...).
Vemos el coaching no como una “clase” de management sino como su núcleo esencial.
Sostenemos que, cuando los mánager son realmente efectivos, lo que está ocurriendo es
coaching; (...) el coaching puede ser la diferencia esencial entre el mánager ordinario y el
extraordinario.
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La efectividad en el management puede considerarse esencialmente un arte, el arte de “lograr

que las cosas sean hechas por medio de las personas”. Pensar en el management como un
arte, más que como en una serie de técnicas (...), es ver que implica invención más que
conformidad, práctica más que directivas, sabiduría más que mero conocimiento".
Sección 4. Conversaciones de coaching

La herramienta más potente del coach y, por tanto, del líder coach es la conversación. Para el líder, es vital aprender a dirigir y
acompañar una conversación con sus colaboradores.
Para aumentar la calidad de una conversación se han de distinguir las siguientes etapas:
1. Preparación
Preparar el contexto.
Crear las circunstancias (lugar, tiempo, objetivo…).
Hacerse algunas preguntas previas:
Qué hace importante esta conversación.
Cuál es la preocupación o el interés que me impulsa a tenerla.
Podemos enfocar el tema inmediatamente o se requiere solucionar otros asuntos previamente.
Cuál es el estado emocional entre mi interlocutor y yo.
Qué quiero que pase en relación a la tarea.
Cuál es la relación que quiero construir con mi interlocutor.
Cuáles son las circunstancias más adecuadas para tener esta conversación (cuándo, dónde, cuánto tiempo, en qué forma).
2. Ejecución
Acordar objetivos, fijar metas.

Analizar la situación actual, enfocar y analizar el tema objetivo de la conversación.
Pensar en la situación ideal, construir el objetivo y analizar los juicios y las creencias que tiene el colaborador sobre esta.
Hacer preguntas concretas y que abran posibilidades.
Construir un plan de acción y concretarlo al máximo: en cuánto tiempo ocurrirá, como lo harás, cómo puedes ayudarle.
Prestaremos especial atención a:
Estar "presente", tener una actitud consciente.

Tener en cuenta el papel de la columna izquierda. Es un concepto creado por Argyris y Schon en 1974, que se refiere a que en
cualquier conversación hay lo que se dice realmente (columna derecha) y los pensamientos y sentimientos que lo acompañan
(columna izquierda) y que no expresamos.
Tener en cuenta nuestros modelos mentales y los de nuestro interlocutor. Los modelos mentales son supuestos arraigados,
generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio".
(Peter Senge).
Puedes continuar con la lectura del artículo "La columna izquierda", en el que aprenderás más sobre este interesante concepto.
Te proponemos realizar la siguiente actividad para terminar este primer tema.
Actividad 6. La conversación
Hemos visto una serie de etapas a seguir a la hora de mejorar la calidad de una conversación. Pero, ¿podrías ordenar
los pasos a seguir? Relaciona cada paso con su fase y en orden de prioridad. Acceder a la actividad.
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Para saber más
Para profundizar en modelos mentales, os proponemos leer el siguiente artículo: "Modelos mentales", que
es un resumen del capítulo 10 del libro La quinta disciplina, de Peter Senge.
Tema 2. Comportamientos del líder coach

Sección 1. Fijar objetivos ambiciosos
El estilo de dirección que estamos definiendo se compone de diferentes comportamientos:
Fijar objetivos ambiciosos.

Establecer visión y dirección.
Comunicar poderosamente.
Desarrollar a las personas.
Los pasos básicos a la hora de plantear objetivos:
1. Identificarlos: a partir de la estrategia, saber cuáles son nuestros objetivos.

2. Decidir cuáles son los importantes.
3. Comunicarlos claramente.
4. Centrar cuál es mi contribución, qué tengo yo que hacer.
5. Aceptarlos.
6. Pasar a la acción y dedicarme de manera prioritaria.
Las personas normalmente optimizan su desarrollo cuando tienen posibilidades de poner en práctica sus habilidades, conocimientos y
experiencia, y esto normalmente es posible cuando se les plantean objetivos que suponen un reto, un desafío.
Una de las tareas principales de los directivos es marcar el rumbo, pedir a las personas de su equipo cuáles son las contribuciones
que se espera de ellos y cómo están en consonancia con los objetivos de la organización:
Revisar las tareas asignadas y valorar si suponen un reto. Determinar qué podría hacerse para que fueran más enriquecedoras.
Discutir con el equipo las ideas que tengan para metas atractivas a las que podría aspirar el equipo.
Asegurarse de que el objetivo no sea excesivo.
No abandonar los objetivos hasta que se hayan realizado, mantener vivos los compromisos y las expectativas previas y no
perder la perspectiva cuando se añada algo nuevo.
Comparar los parámetros de la organización con otras de alta efectividad e implementar en la organización lo que funciona bien
en otras.
Utilizar dinámicas de equipo para alcanzar los objetivos ambiciosos.
Mejorar los procesos y eliminar la burocracia.
Celebrar y recompensar cuando se hayan conseguido objetivos y metas.
Para saber más
Os recomendamos ver el vídeo "Estrategia y objetivos", de Stephen Covey, acerca de las estrategias
necesarias para alcanzar las metas.
Sección 2. Establecer visión y dirección (I)

En el siguiente fragmento de la película Henry V, podemos ver como Enrique V arenga a las tropas antes de la batalla de Agincourt.
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Henry V. Dir. Kenneth Branagh. BBC, The Samuel Goldwyn Company, 1989.
¿Qué hace y qué consigue Enrique V con el discurso?: comunica con pasión y entusiasmo, inspira y motiva, tiene impacto e influencia,
anima a su tropa a “trascender”, a ir más allá, transmite una visión.
Sección 3. Establecer visión y dirección (II)

Una visión es una imagen, un sueño compartido, un lugar al que queremos ir, como se describe en el siguiente vídeo, fragmento de la
película Michael Clayton, que podríamos titular "Una visión compartida".
Módulo no encontrado
Michael Clayton. Dirigida por Tony Gilroy. Warner Bros, 2007.
La visión compartida en las organizaciones es ese sueño, esa idea colectiva que compartimos de hacia dónde queremos ir como
organización, qué queremos ser en el futuro. Es una idea, una imagen inspiradora, que sirve de orientación de las acciones para todo
aquel que participe en el proyecto y que hace posible la unión y la motivación de las personas.
Cuando hay claridad acerca de lo que se quiere construir en el futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y
ejecución hacia su logro de manera constante.
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La visión brinda concentración y energías para el aprendizaje. No se puede imaginar la mayoría de los progresos importantes de
cualquier empresa sin la visión compartida, de modo que el concepto de “visión” está de moda en el pensamiento empresarial.
En realidad, cuando hay una visión genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. La visión
compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo "ser la mejor empresa", "vencer al competidor", etc. Aunque
estas metas puedan ser de utilidad, rara vez despiertan la creatividad y el estímulo necesario para construir algo nuevo. Una verdadera
visión compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia".
La visión compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relación de la gente con la compañía: ya no
es la empresa "de ellos" sino “la nuestra”, y el hecho de crear una identidad común es el primer paso para que personas que se
profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo.
Recuerda
Cuando hay una visión genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea.
Sección 4. Establecer visión y dirección (III)

La visión define y describe la situación futura que deseamos tener; el propósito es guiar, controlar y alentar a la organización, al equipo
para alcanzar el estado deseable. Responde a las preguntas:
¿Qué queremos que sea este equipo en los próximos años?

¿Qué valores tenemos, en qué creemos y cómo somos?
La visión ha de ser: clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva.
La visión responde a la pregunta: ¿cómo queremos ver a la organización en cinco años? Puede cambiar según el contexto externo, las
capacidades internas, la percepción de los líderes, etc. Una buena formulación de visión debería:
Inspirar y movilizar: una buena visión hace que muchas cosas tengan sentido y que valga la pena dar lo mejor de uno para
alcanzarla, hace que las personas quieran trabajar en esa organización o en ese equipo.
Ser cuantificable: como sabremos si la hemos alcanzado o no, a ser posible ha de incorporar algún indicador.
Marcar un horizonte de tiempo
Focalizar en un segmento o actividad en el cual vamos a competir.
Universidad de Leeds, Inglaterra: "Para el 2015, nuestra distintiva habilidad para integrar investigación de clase
mundial, becas y educación nos asegurará un lugar entre las 50 universidades más importantes del mundo".
Inspiración y movilización: un gran desafío estar entre las 50 mejores universidades del mundo.
Horizonte de tiempo: 2015.
Indicador: ranking mundial de universidades.
Segmento: investigación, becas y educación.
Para que la visión sea auténticamente compartida en un equipo, lo ideal es construirla conjuntamente. ¿Qué hace el líder para trabajar
la visión con su equipo?
Orquestar un proceso que creará una visión concisa, convincente y clara para su equipo, en consonancia con la de la
organización. Esta visión es una imagen nítida de dónde aspira a estar en los próximos años.
Conectar la visión para cada equipo y persona, con la visión puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada
persona y adónde quiere ir la empresa, da un sentido claro de dirección y propósito y un conocimiento de cómo todo lo que se
hace encaja en un diseño más amplio. El trabajo adquiere más sentido.
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La visión ayuda en la priorización, resuelve las cuestiones de qué es trivial y qué es titánico, las personas pueden concentrarse
en las actividades y problemas importantes.
Organizar los sistemas de acuerdo con la visión: políticas, procedimientos y normas.
Comunicar de modo consistente y continuo la visión y la dirección.
¿Qué parámetros (inspirar y movilizar, cuantificable, marcar horizonte de tiempo, focalizar en un segmento) crees que
cumplen y qué les faltaría en su definición a los siguientes ejemplos de visión?
Empresa de tecnología: "Quiere ser un gran grupo multinacional líder en los ámbitos de negocio en los
que opere, reconocido por su capacidad de proporcionar servicios de alto valor orientados a la mejora
estratégica y operativa de sus clientes, sustentándose para ello en el talento, espíritu emprendedor,
orgullo de pertenencia y actitud positiva de los mejores profesionales".
Empresa de seguridad: "Estamos construyendo una empresa global para un mundo más seguro".
Empresa muebles: "Nuestro objetivo es crear un mejor día a día para la mayoría de las personas. Nuestra
idea de negocio apoya esta visión ofreciendo una amplia gama de productos, para la decoración del
hogar, bien diseñados, funcionales y a precios tan bajos que la mayoría de la gente pueda comprarlos".
Empresa de venta de ropa y complementos: "Nuestra finalidad es vestir personas y no cuerpos, nuestras
prendas provocan emociones positivas, nuestro proyecto respira positivismo, compromiso, tolerancia,
mejora constante, innovación y diversión. Queremos construir prendas con emoción, en una compañía
global, con un crecimiento sostenido y rentable".
Cita
"El liderazgo es elevar la visión de una persona a aspiraciones más altas, elevar el rendimiento a un nivel de
exigencia más alto, construir una personalidad más allá de sus limitaciones normales".
(Peter Drucker).
Sección 5. Comunicar poderosamente

La comunicación es una de las herramientas más poderosas de los directivos, cuanta más responsabilidad, más personas y mayor nivel
jerárquico, mayor es la necesidad de comunicar.
Algunas claves para ejercer una buena comunicación son:
Buscar y aprovechar todas las oportunidades para comunicar. La comunicación no es una obligación sino una herramienta
potente de relación que utiliza diversas expresiones (diálogo uno a uno, reuniones, presentaciones).
Abordar las cuestiones importantes a tiempo.
Priorizar la comunicación positiva (aprobación, sugerencias, elogios, reconocimientos), por encima de la negativa (señalar
errores, críticas o desaprobación).
Formular más preguntas, dar menos órdenes.
Compartir el protagonismo, el comportamiento “egoico” en los líderes de “todo gira alrededor de mí” reduce el nivel de
motivación y compromiso.
Ponerse en lugar del que escucha.
Comunicar pasión y entusiasmo.
Pasos que debe seguir el líder coach:
1. Decidir qué política seguir en relación a la comunicación.
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2. ¿Qué hábitos de comunicación tiene con las personas que dependen directamente de él?, ¿con qué frecuencia mantiene
reuniones?, ¿cómo describiría el valor de esos encuentros?, ¿cómo podrían mejorarse?
3. Sobre la participación en las reuniones: ¿contribuye con frecuencia?, ¿formula preguntas?, ¿da opiniones?
4. Cómo maneja la información con su equipo: ¿pasa la información que tiene de la organización?, ¿aporta información sobre el
mercado?, etc.
Para saber más
En el artículo "Es preferible influir a mandar" en el que se entrevista a Enrique Alcat, publicado en La
Vanguardia, podemos encontrar algunas claves para mejorar la comunicación con el equipo: comunicar con
sencillez y humildad, ser alegre y positivo, saber escuchar, conocer bien al grupo que diriges… He aquí
algunas de las ideas que nos aporta Enrique Alcat, experto en comunicación.
Es muy interesante también el libro de este mismo autor:
ALCAT, E. (2011). Influye. Barcelona: Alienta.
Sección 6. Actividad
Actividad 7. Comunicación
En función de lo aprendido hasta ahora, analiza el siguiente vídeo del discurso de Al Pacino en la película Un
domingo cualquiera.
Un domingo cualquiera. Dir. Oliver Stone. Warner Bros, 2000.
¿Qué elementos destacarías en la comunicación?
Solución.
a) Busca el punto principal de motivación.
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b) Comunica con pasión y entusiasmo.
c) Admite sus limitaciones: "no puedo hacerlo por vosotros, soy muy viejo…".
d) Apela al sentimiento de equipo.
e) Es realista y sincero, no oculta los problemas: "estamos en el infierno".
Sección 7. Desarrollar a las personas (I)
Desarrollar a las personas es ayudar a otros a crecer profesionalmente. Incluye entender sus objetivos, sus
puntos fuertes y débiles para fomentar que esa persona desarrolle sus habilidades o mejore su rendimiento
con vistas a alcanzar un objetivo.
Los líderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros del equipo, a través de la formación, las tareas
encomendadas o las experiencias laborales, son los que conseguirán unas personas más motivadas.
¿Qué hace?
Ejerce de coach.
Proporciona feedback aplicable.
Delega de manera que contribuya al desarrollo:
¿En qué consiste la tarea?
¿Por qué la has delegado?
¿Cuál es el resultado esperado?
¿Cómo quieres que se te mantenga informado?
Consecuencias del proyecto o tarea.
Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de los objetivos.

Facilita el acceso a experiencias de desarrollo (cursos, seminarios…).
Pasos:
1. Anotar qué hemos hecho en el último mes que fuera señal inequívoca de la preocupación por el desarrollo de las personas del
equipo.
2. Programar momentos para “conversar” con las personas del equipo. Mostrar disponibilidad.
3. Cómo delegar el próximo proyecto.
4. Revisar de qué manera está estructurado el trabajo de cada persona.
5. Crear un plan de desarrollo pactado con cada persona del equipo y revisarlo un par de veces al año.
Preguntas:
¿Realmente mostramos una preocupación por el desarrollo de las personas?

Estamos realmente comprometidos a ayudar a otros a tener éxito. Dar prioridad al equipo.
¿El progreso constante y el aprendizaje son personalmente importantes para nosotros?
Sección 8. Desarrollar a las personas (II)

El desarrollo de los otros es una de las competencias principales del líder que define Daniel Goleman, creador del concepto de
“inteligencia emocional”. Según la teoría que defiende Goleman en la Inteligencia emocional (1995), las condiciones intelectuales o la
capacidad técnica no son los únicos factores de éxito en el ámbito profesional, lo que marca la diferencia es la “inteligencia emocional”,
que es la capacidad de saber reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente
las relaciones.
Este término incluye dos tipos de inteligencias:
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1. Inteligencia personal:
Conciencia de uno mismo: capacidad de reconocer las propias fortalezas, emociones…
Autorregulación o control de sí mismo.
Automotivación.
2. Inteligencia interpersonal
Empatía: entender las necesidades de los demás.
Habilidades sociales: talento en el manejo de las relaciones, saber persuadir e influir, liderar grupos…
En el siguiente cuadro, desarrollado a partir de las aportaciones de Goleman, Boyatzis y McKee en el libro El líder resonante crea más
(2003), podemos ver que incorporan la competencia de desarrollo de los otros en la esfera de la gestión de las relaciones, y la definen
como saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la guía adecuada. Incluye entender sus objetivos, sus
puntos fuertes y débiles, para fomentar que la persona despliegue sus habilidades o mejore su rendimiento con la finalidad de
conseguir sus objetivos.
Conciencia de uno mismo Conciencia social
• Autoconciencia emocional • Empatía

• Valoración adecuada de uno mismo • Comprensión organizativa
• Confianza en uno mismo • Servicio
Autogestión Gestión de relaciones
• Autoconciencia emocional • Desarrollo de otros

• Autocontrol emocional • Liderazgo inspirador
• Transparencia • Influencia
• Adaptabilidad • Catalizar el cambio
• Logro • Gestión de conflictos
• Iniciativa • Establecer vínculos
• Optimismo • Trabajo en equipo
Dominios inteligencia emocional y competencias.
Fuente: adaptado de El líder resonante crea más (2003).
Para terminar este tema te desafiamos a realizar la siguiente actividad.
Actividad 8. Comportamiento
Ya hemos visto los conceptos más importantes en cuanto al comportamiento del líder coach. ¿Podrías encontrarlos
en la siguiente sopa de letras? Acceder a la actividad.
Para saber más
Goleman tiene una extensa bibliografía, pero destacaría tres libros especialmente para desarrollar el tema
que estamos tratando: Inteligencia emocional (1995), La práctica de la inteligencia emocional (1999) y El líder
resonante crea más (2003).
En los siguientes artículos que te recomendamos, puedes encontrar un resumen de dos de ellos:
"Inteligencia emocional".
"El líder resonante crea más".
Tema 3. Cuáles son las habilidades básicas

Sección 1. Saber pedir
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El pedido es un acto lingüístico por el cual quien pide intenta obtener una promesa y un compromiso por
parte de quien escucha.
Cuando se negocia un compromiso, el objetivo es lograr una mutua comprensión sobre quién hará qué y cuándo.
Para organizar acciones, es necesario coordinar expectativas y contar con la realización efectiva de esas expectativas, por eso es tan
importante contrastar en el momento de la petición cuáles son esas expectativas mutuas.
El objetivo de un pedido es satisfacer los intereses o necesidades de alguien, por eso la claridad en la comunicación es la clave que
permite a un conjunto de personas actuar con efectividad.
Un directivo sabe pedir cuando:
Al pedir algo establece los compromisos con claridad, definiendo los plazos y las responsabilidades.
Pide las cosas con la concreción y la precisión suficiente para tener que adivinar.
Al pedir, distingue entre lo que es importante y lo que es urgente.
Su manera de pedir es firme y respetuosa.
No pide desde la falta o para mostrar su jerarquía y poder, sino porque tiene claro que la aportación de sus subordinados es
complementaria y necesaria.
Para saber más
Es interesante la reflexión que hace el coach Iñaki Posadas en el siguiente post sobre "La importancia de
pedir" y lo que nos cuesta.
Sección 2. Actividad
Actividad 9. ¿Cómo pedir?
En este vídeo de la película Invictus, Nelson Mandela hace una petición a su gente.
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Invictus. Dir. Clint Eastwood. Warner Bros, 2009.
¿Qué hace para pedir?
Solución.
Es firme y respetuoso.
Apela a la visión: “construir una nación”.
Apela a valores: “compasión, templanza, generosidad”.
Hace la petición con claridad.
Expone claramente los porqués, los motivos.
Deja claro que la aportación es necesaria.
Sección 3. Saber ofrecer

Nosotros somos para el mundo la oferta que nosotros mismos hemos decidido ser. Debemos responsabilizarnos de la identidad que
tenemos en un entorno continuamente cambiante y saber que mantenernos con una identidad inmutable puede resultar muy doloroso.
Tenemos que aprender a orientarnos en este laberinto caracterizado por el cambio sobre el cambio. Aprender a constituirse en oferta
para nuestro entorno es una competencia más a desarrollar, tanto para las organizaciones como para las personas.
La oferta es una promesa con una condición de reciprocidad: "me puedo hacer cargo de este trabajo, si me permites dedicarle una
atención prioritaria y dejar de hacer otras cosas", la aceptación de la oferta implica un compromiso tanto para quien ofrece como para
quien acepta.
Un directivo sabe ofrecer cuando:
Ofrece ayuda cada vez que cree que una persona de su equipo la necesita.
Sus ofertas están orientadas oportunamente a los intereses y a las necesidades del equipo, ya que pregunta con frecuencia.
Cada vez que se le pide algo está dispuesto a ofrecer lo que se necesita.
Sus ofertas son serias y no sólo buenas voluntades.
Las personas no se sienten chantajeadas cuando ofrece algo.
En el siguiente vídeo, puedes ver un fragmento de una reunión de ventas de la película Glengarry Glen Ross (1992), reflexiona sobre la
forma de pedir y ofrecer del protagonista: ¿qué crees que puede conseguir con su estrategia y su manera de hacer peticiones?
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Glengarry Glen Ross. Dir. James Foley, New Line Cinema, 1992.
Sección 4. Caso práctico: pedir y ofrecer

La próxima semana tienes la entrevista de desarrollo anual con uno de los miembros jóvenes y agresivos de tu equipo. A pesar de que
es bueno en su trabajo, no lo es tanto como él piensa. Todavía le queda mucho por aprender como consultor antes de poder ser
promocionado a mánager. Una de las cosas que piensas que ha de aprender para poder promocionar es dirigir a su equipo de proyecto
de una forma más flexible y motivadora. Sin embargo, él ya te ha dicho varias veces que está impaciente por subir de categoría.
¿Cómo le plantearías un pedido y le harías una oferta de ayuda?
No cerrar la conversación hasta conseguir una promesa o un compromiso.
La solución correcta es la que se acerca a las condiciones de pedir (establece los compromisos con claridad, definiendo los plazos y
responsabilidades, pide las cosas con concreción y precisión suficiente para que no tenga que adivinar, distingue entre lo que es
importante y urgente, su manera de pedir es firme y respetuosa, pide porque tiene claro que su aportación es complementaria y
necesaria) y ofrecer (ofrece su ayuda para conseguir el objetivo, su oferta está orientada a las necesidades del equipo, la persona no se
siente chantajeada).
Sección 5. Escuchar activamente
Se necesita coraje para pararse y hablar. Pero mucho más para sentarse y escuchar".
(Winston Churchill).
Aprender a desarrollar una escucha cada día más eficaz se ha convertido en una cuestión de supervivencia en las organizaciones. No es
posible hablar de generar confianza, trabajar en equipo, desarrollar prácticas de liderazgo… si no somos competentes para suspender
nuestros juicios e interpretaciones y escuchar desde el respeto a los demás. Escuchar desde el juicio que el otro pueda tener razón, que
a través del diálogo con el otro podemos ser transformados. Tenemos que hacer del escuchar una de las ventajas competitivas de las
organizaciones.
Daniel Goleman identificó “el arte de saber escuchar” entre las principales habilidades de las personas con altos niveles de
inteligencia emocional. La considera como la primera de las aptitudes que determinan el manejo de las relaciones, lo que posibilita
comprender a los demás, en lo que se incluye percibir sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse activamente por sus
preocupaciones.
Las personas dotadas de esta aptitud, según Goleman:
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Están atentos a las pistas emocionales.

Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de otros y los comprenden.
Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y los sentimientos de los demás.
Sin esto, es difícil que alguien que dirige obtenga el máximo de sus colaboradores.
Un directivo que escucha:
Genera espacios apropiados y se da tiempo para conversar. La persona se siente escuchada.

Indaga en los intereses y conoce cuáles son las cosas que más se valoran.
Cuando duda de las interpretaciones sobre lo que se ha dicho, cuenta lo que ha entendido para verificar si es lo mismo que se
ha querido decir.
Es capaz de aceptar que otro piense y sienta algo distinto sin descalificarlo como falso e inadecuado.
Cuando está en desacuerdo, indaga en la forma de pensar del interlocutor con curiosidad y sin anteponer sus prejuicios.
Para saber más
Os proponemos realizar el siguiente autoanálisis sobre las diez costumbres no productivas más practicadas
cuando se escucha.
Sección 6. Dar feedback constructivo (I)

Para empezar, te proponemos visionar una escena de la película Love Actually.
Love Actually. Dir. Richard Curtis. Universal Pictures, 2003.
En la situación que hemos visto, el cliente podría evitar ponerse nervioso y conseguir que el dependiente hiciese de una forma más
rápida lo que el necesita dándole feedback, ¿cómo podría hacerlo?:
Exponiendo los hechos.

Explicando la situación, el porqué de la misma y contextualizarla.
Expresando exactamente lo que necesita.
Manteniendo la capacidad de escucha.
Reformulando los argumentos hasta que se entienda.
Permitiendo y ayudando a que exprese lo que siente y sus razones.
Sección 7. Dar feedback constructivo (II)
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Dar feedback es dar información relativa a la forma de hacer las cosas o al comportamiento del
colaborador, con la finalidad de reforzarlo, mejorarlo o corregirlo. Se ha de apoyar en evidencias, en la
observación de los hechos, no en su interpretación. Es una información sobre hechos y comportamientos,
no sobre la persona. Ha de proporcionar indicaciones acerca de lo que se está buscando, no basta con
subrayar lo que va bien o lo que va mal.
Para dar feedback:
Se ha de cuidar el entorno y el estado emocional del otro que facilite la apertura.

Hablar en primera persona, asumir la parte de responsabilidad en el juicio: "yo siento", "yo observo", etc.
Evitar generalizaciones y exageraciones, hacer referencia a un ámbito de actuación específico: "Creo que puedes revisar la
planificación de tus tareas, en vez de creo que eres desorganizado".
Referirse a hechos, acciones, a comportamientos, ofrecer ejemplos concretos, plazo de entrega de tareas, etc.
Mostrar cómo esas acciones afectan a los resultados y por qué: "Esto perjudica el trabajo del equipo y provoca una queja de
otro departamento".
Pedir cambios en el comportamiento: "Te pido que me entregues las tareas en la fecha acordada y, si no puedes hacerlo, te pido
que me lo comuniques con antelación".
Centrarse en la reacción de la persona.
Poner en marcha un plan de acción.
Recuerda
Dar feedback es dar información relativa a la forma de hacer las cosas o al comportamiento del colaborador,
con la finalidad de reforzarlo, mejorarlo o corregirlo.
Sección 8. Llegar a acuerdos
Acordar es adquirir un compromiso.
Los compromisos conversacionales afectan a tres niveles:
1. A nivel de tarea, el objetivo es coordinar acciones para obtener los resultados que se persiguen.
2. A nivel de las relaciones, el objetivo es generar vínculos de confianza que permitan la coordinación efectiva de las acciones
futuras.
3. A nivel de la identidad, el objetivo es actuar con integridad y dignidad.
El objetivo de una conversación en la que se negocian compromisos es mantener una claridad impecable acerca de:
¿Quién se compromete a hacer qué?

¿Para cuándo?
¿Con qué propósito?
Un directivo sabe llegar a acuerdos cuando:
Acuerda algo y define con claridad los compromisos, los responsables y las fechas de cumplimiento.
Dice que no cuando se le pide algo que sabe que no podrá cumplir e invita a buscar alternativas.
Huye de las órdenes. Por el contrario, sugiere, propone, invita…
Es responsable con los acuerdos que alcanza, ya que los cumple.
Incluye y hace partícipe a la gente para construir acuerdos.
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Sabías que
Para conseguir acuerdos y concretar un plan de acción después de un feedback:
Puede ser difícil dar feedback negativo a una persona: busca evidencias claras, expresa la necesidad
de acción en una atmósfera de apoyo.
Algunas personas tienden a oír el feedback como una crítica: reconoce lo que ha hecho bien y expresa
la confianza hacia él o ella.
Algunas personas no responden al feedback o no reconocen la necesidad de cambio: sé explicito;
explica con calma cómo y por qué la conducta debe cambiar. Da apoyo, pero sé claro acerca de la
conducta a cambiar y las implicaciones de no hacerlo.
Sección 9. Dar reconocimiento
Para el 66% de las personas, el reconocimiento influye muy significativamente en el desempeño, mientras
sólo el 15% menciona la retribución".
(Watson Wyatt).
El reconocimiento es uno de los principales componentes del salario emocional y contribuye directamente a la satisfacción del equipo y
al clima laboral. Quien se siente reconocido se siente más comprometido y puede rendir mucho más.
Reconocer equivale a aceptar, a aprobar, a validar, a valorar al otro. Es un acto de generosidad, de respeto, de
agradecimiento. Darlo a los colaboradores no siempre es fácil; nuestra cultura no es muy proclive al reconocimiento del
otro, por eso cambiar esa actitud y hacerlo nos ayuda a ser mejores líderes.
Un directivo sabe reconocer cuando:
Reconoce el trabajo bien hecho sin tardanza.

Reconoce públicamente a los colaboradores y cuida su imagen ante personas que les importan.
El colaborador está inseguro de sus capacidades y le apoya reforzando sus fortalezas.
Para ayudarlo a mejorar, cada vez que opina sobre el desempeño da ejemplos concretos para que el colaborador pueda
comprender en qué se basan sus juicios.
Cuando el colaborador se equivoca, no tarda en mostrarle los errores cometidos y le propone preguntas para que pueda
mejorarlos.
Para finalizar este tema, te proponemos reflexionar sobre las habilidades básicas del líder coach en la siguiente actividad.
Actividad 10. Habilidades básicas
Hemos visto las habilidades básicas que todo líder coach debe desarrollar para ejercer su cometido con éxito. Para
que refuerces tu aprendizaje, te proponemos relacionar las siguientes acciones con sus correspondientes
habilidades.
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Acceder a la actividad 10a.

Acceder a la actividad 10b.
Puedes realizar las actividades accediendo al formato on line del curso.
Para saber más
Puedes ver el siguiente vídeo sobre la definición de reconocimiento según Joan Quintana y Arnoldo
Cisternas, creadores del concepto coaching relacional.
Sección 10. Caso de síntesis: habilidades directivo coach

Has encargado a Teresa dirigir el proyecto de la implantación de un nuevo sistema de gestión de clientes que tiene que hacerse en
varios departamentos. En ocasiones, Teresa ha tenido alguna dificultad para conseguir la cooperación con otros departamentos. A
veces, tiene cierta tendencia a tratar a personas de otros departamentos, como Logística y Economía, como adversarios.
Es importante que el proyecto funcione. Si no es así, se puede perder un cliente importante, y tú lo quieres utilizar también como
herramienta de desarrollo de Teresa.
¿Qué objetivo tienes en la conversación con Teresa?:
Ha de comprender que conseguir la cooperación de los otros departamentos redundará tanto en su interés como en el interés
de la compañía. Ha de comprender la importancia de que los miembros de los diferentes equipos actúen de manera
colaborativa, entendiendo el objetivo común y resolviendo los conflictos que se originen en interés del equipo.
¿Cómo pondrías en marcha en esta situación las habilidades del directivo coach? ¿Cómo pedirías, ofrecerías, darías feedback,
reconocerías y llegarías a un acuerdo con Teresa?
Redacta la conversación que tendrías con Teresa.
Después de haber elaborado la respuesta, repasa los comportamientos sugeridos en el módulo.
Solución.
Pedir:
Has concretado la petición con claridad, definiendo los plazos y responsabilidades.

Has hecho la petición con concreción y precisión suficientes para que no tenga que adivinar.
Has distinguido entre lo que es importante y lo que es urgente.
Has pedido de manera firme y respetuosa.
Ofrecer:
Le has ofrecido tu ayuda en caso de necesitarla, has concretado como la puedes ayudar.
Escuchar:
Has generado un espacio apropiado para conversar.

Has indagado en sus intereses y en lo que ella valora.
Se ha de cuidar el entorno y el estado emocional del otro que facilite la apertura.
Dar feedback:
Has hablado en primera persona, asumiendo la parte de responsabilidad en el juicio: "yo siento", "yo observo",
etc.
Has hecho referencia a un ámbito de actuación específico.
Te has referido a hechos, acciones, a comportamientos, a ejemplos concretos.
Has mostrado cómo sus acciones pueden afectar a los resultados y por qué.
Has pedido cambios en el comportamiento.
Acordar:
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Has llegado a acuerdos y definido con claridad los compromisos, los responsables y las fechas de cumplimiento.
Has huido de las órdenes, sugiriendo, proponiendo, invitando.
Recuerda incluirla y hacerla partícipe para construir acuerdos.
Reconocer:
Has reconocido lo que hace bien, sus puntos fuertes.

Le has dado ejemplos concretos para que pueda comprender en qué se basan tus juicios.
Al mostrarle los errores cometidos, le propones preguntas para que pueda mejorarlos.
Para acabar, te mostramos algunas posibles dificultades que puedes encontrarte en la conversación con Teresa y
sugerencias para abordarlas:
Dificultades potenciales Maneras de abordarlas
Teresa no está de acuerdo en admitir que ha tenido Repasar evidencias de las evaluaciones de desempeño
problemas de colaboración en el pasado. pasadas y dar ejemplos.
En las reuniones, Teresa defiende sus ideas y no Observar una reunión y dar feedback.
reconoce los diferentes puntos de vista
Las personas de otros departamentos están a la Trabaja con Teresa la manera en que puede superar
defensiva en relación a las experiencias vividas con barreras defensivas y ofrece ayuda si es necesario.
Teresa.
Teresa dice no tener suficiente tiempo para llevar sola el Trabaja con ella la manera en que puede delegar
proyecto. alguna responsabilidad a otra persona del equipo.
Glosario
Coaching
Consiste en ayudar a alguien a pensar por sí mismo, a encontrar sus respuestas, a descubrir dentro de sí su potencial,
su camino al éxito en cualquier faceta de su vida.
Competencia
Actuación profesional manifestada a través de comportamientos regulares y observables en el tiempo, que integra los
conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para realizar de forma excelente las responsabilidades, funciones y
tareas encomendadas en un entorno corporativo concreto.
Comportamientos
Manera determinada de obrar manifestada mediante un conjunto de acciones dotadas de sentido en un entorno
concreto y durante un período de tiempo determinado.
Conversación de coaching
Intercambio entre directivo y profesional que tiene como objetivo ayudar a la persona a encontrar su poder personal, su
potencial, a través de preguntas.
Creencias
Supuestos profundamente arraigados, generalizaciones que influyen en nuestra manera de observar el mundo y, por lo
tanto, en nuestra manera de actuar en él. (Peter Senge).
Desarrollo de otros
Capacidad de identificar los puntos fuertes y débiles de las personas y facilitarles los medios adecuados para que
puedan mejorar y desarrollarse profesionalmente.
Entrevista de desarrollo
Reunión entre entrevistador y entrevistado para evaluar el desempeño y las competencias, y reconocer y marcar el plan
de desarrollo.
Habilidad
Capacidad y disposición para algo. Gracia y destreza en ejecutar algo (Real Academia Española). Instrumentos (o
competencias) que hacen falta para poder manejarse a sí mismo y a nuestros colaboradores.
Líder coach
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Estilo de liderazgo que trabaja ofreciendo los recursos para que las personas se desarrollen a sí mismas. Promueve
posibilidades para que las personas de su equipo se desarrollen más allá de lo que ellas mismas creen que es posible.
Trabajadores del conocimiento

Quienes con su actividad se ocupan de agregar valor al conocimiento que reciben como insumo. Es el que transforma
información en conocimiento modificando sus rutinas. Crea, usa, aplica conocimiento en su puesto de trabajo.
Bibliografía
ALCAT, E. (2011) Influye. Alienta editorial (Grupo Planeta): Barcelona.
ALLES, M. (2002) Desempeño por competencias. Ediciones Granica: Buenos Aires.

Este libro ofrece técnicas para evaluar el desempeño en la organización y aporta interesantes herramientas para el
desarrollo de las personas.
ARGYRIS, CH. (1990) Overcoming organizational defenses. Allyn and Bacon: USA.
BENNIS, W. (2002) El futuro del liderazgo. Deusto: Bilbao.

Especialistas en temas de liderazgo como Charles Handy, Tom Peters, Edward Lawler, Jim Kouzes y Barry Posner, junto con
algunos jóvenes emprendedores de Silicon Valley, nos ofrecen sus valiosas reflexiones sobre los problemas a los que
tendrán que enfrentarse los directivos del milenio que acaba de empezar. No existe otra obra sobre el tema que ofrezca tal
categoría de aportaciones y esta amplitud de temas.
BLANCHARD, K. (1982) The one minute manager. HarperCollins Publishers: New York.
Este libro, junto al de P. Hersey, es uno de los principales libros de los autores del término “liderazgo situacional” que, en su
momento, sentó las bases del liderazgo basado en las características de los colaboradores y que, todavía hoy, tiene validez
y es un modelo que es tenido muy en cuenta.
BUCKINGHAM, M.; COFFMAN, C. (1999) First, break all the rules: what the world’s greatest managers do differently. Simon
& Schuster: .
Marcus Buckingham y Curt Coffman, de la Organización Gallup, presentan en este libro los resultados de su estudio en
profundidad con gerentes excepcionales a través de una amplia variedad de situaciones. Algunos estaban en posiciones de
liderazgo, otros eran supervisores de primera línea, algunos estaban en la lista de las empresas Fortune 500, mientras que
otros fueron actores clave en pequeñas empresas y emprendedores. Cualquiera que sea su situación, los directivos que se
convirtieron en el foco de la investigación de Gallup eran los que se destacaron por convertir el talento de cada empleado en
alto desempeño.
BYHAM, W. C.; SMITH, A. B.; PAESE, M. J. (2002) Grow your own leaders: how to identify, develop and retain leadership
talent. Prentice Hall: New Jersey.
En este libro, se sintetizan las principales características del liderazgo en la organización de hoy, contraponiéndolas con los
rasgos que definieron al gestor tradicional.
DRUCKER, P. (1992) The age of discontinuity: guidelines for our changing societies. Transactions Publishers: Nueva York.
DRUCKER, P. (1994) La sociedad postcapitalista. Ed Norma: .
En este libro, Peter Drucker describe un conjunto de tendencias que están configurando la sociedad de los primeros años
del siglo XXI. Estas tendencias que se han venido acentuando en los últimos años del presente siglo pueden resumirse en
cambios profundos en los factores de producción, el nuevo factor de producción: el conocimiento, la sociedad de
organizaciones, el estado-nación, la escuela y la persona educada.
DRUCKER, P. () «The next society», The economist, 1 de noviembre de 2001. .
ECHEVERRÍA, R. (2007) La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la trasformación. Editorial Granica: Buenos
Aires.
FLEMING, I.; TAYLOR, A. (2002) Coaching. Griker Orgemer: Madrid.
GOLEMAN, D. (1995) La inteligencia emocional. Kairós: Barcelona.

¿Determina nuestro destino el coeficiente de inteligencia (CI)? En realidad, mucho menos de lo que pensamos. Daniel
Goleman sostiene en este libro que nuestra visión de la inteligencia humana es estrecha, pues deja de lado un amplio
abanico de capacidades esenciales para la vida, lo que él denomina inteligencia emocional.
GOLEMAN, D. (1999) La práctica de la inteligencia emocional. Kairós: Barcelona.

A partir de entrevistas con directores empresariales de todo el mundo y tras haber estudiado el funcionamiento de más de
500 organizaciones, Goleman revela las aptitudes que definen a los profesionales más competentes. Desde los puestos de
trabajo más modestos a los altos cargos directivos, el factor determinante no es el coeficiente intelectual, no los diplomas
universitarios, ni la pericia técnica, es la inteligencia emocional.
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GOLEMAN, D.; BOYATZIS, R.; MCKEE, A. (2003) El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional.
Debolsillo: .
Estos tres prestigiosos especialistas analizan las claves para un buen liderazgo empresarial, el uso y aprovechamiento de las
emociones, el arte de transmitir y lograr un equipo óptimo. Los auténticos líderes, según los autores, se distinguen por su
capacidad de inspirar en otros su energía, pasión y entusiasmo. Una parte del liderazgo efectivo es controlar y usar las
propias emociones, y potenciar sentimientos positivos en los equipos, es decir, crear resonancia.
HAMEL, G. (2007) El futuro del management. Paidós empresa: Madrid.
HERSEY, P. (1986) The situational leader. Prentice Hall: .

Este libro, junto al de K. Blanchard, es uno de los principales libros de los autores del término “liderazgo situacional” que, en
su momento, sentó las bases del liderazgo basado en las características de los colaboradores y que, todavía hoy, tiene
validez y es un modelo que es tenido muy en cuenta.
HERZBERG, F. (2003) «Una vez más: ¿cómo motiva a sus empleados?», Harvard Business Review, .
KOFMAN, F. (2001) Metamanagement. La nueva con-ciencia de los negocios. Editorial Granica: Barcelona.
KOFMAN, F. (2008) La empresa consciente. Editorial Aguilar: Buenos Aires.
KOTTER, J. P. (1988) The Leadership factor. Free Press: Nueva York.

LAUNER, V. (2008) Coaching. Un camino hacia nuestros éxitos. Ed. Pirámide: Madrid.
LLADÓ, E. (2012) El camino del directivo coach. Guía práctica de coaching para líderes. Rigden Institut Gestalt: Barcelona.
MCGREGOR, D. (1960) El lado humano de las organizaciones. Ed. McGraw Hill: .

Es el libro en el que McGregor desarrolla su teoría de la motivación. A la teoría gerencial convencional, McGregor la llamó
Teoría X mientras que a su propuesta que habla sobre la importancia de valorar liderazgos individuales, la llamó Teoría Y.
De él, emanan tendencias muy específicas en áreas de las empresas, como conducta organizacional, y desarrollo
organizacional. La dinámica de grupos tiene también su inicio en la teoría de McGregor.
NELLY, K. (1998) New rules for the new economy. Penguin Books: New York.
PETERS, T.; WATERMAN, R. (1988) In search of excellence. Warner Books: .

Es este clásico de la literatura gerencial, Peters y Waterman examinaron de cerca las características de 43 empresas exitosas
en busca de atributos en común que pudieran ser transferibles y utilizables por otros. Algunos de sus hallazgos indicaban
que la gerencia norteamericana sufría de miopía que nos les permitía experimentar e innovar, prevenía la participación en la
toma de decisiones y tenía gerentes poco experimentados. Desarrollan los ocho principios para la excelencia que permiten a
cualquier gerente mirarse al espejo y evaluar su desempeño.
PINK, D. (2010) La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva. Gestión 2000: Barcelona.
Este es un libro que nos desafía a comprender algunas de las pautas que guían nuestra conducta y, más importante aún,
que cuestiona ideas preestablecidas sobre cómo funciona la mente humana. El autor nos explica que lo que en realidad
anhelamos como individuos es la libertad de dirigir nuestra vida, dominar la disciplina por la que tenemos vocación y ser
capaces de lograr objetivos que lleguen más allá de nosotros mismos.
SÁNCHEZ, C. (2008) Gestión estratégica del compromiso. Asociación Catalana de Centros Sanitarios (ACES): diciembre de
2008.
SCHON, D. (1974) Theory in practice. Jossey Bass: San Francisco.
SELMAN, J.; EVERED, R. (1989) Coaching y el Arte del Management. American Management Association: Madrid.
SENGE, P. (1994) La quinta disciplina. El arte y la práctica de las organizaciones que aprenden. Granica: Barcelona.
SENGE, P. (2005) La quinta disciplina. (6.ª ed). Granica: Buenos Aires.

STONER, J.; FREEMAN, R.; GILBERT, J. R. (1995) Administración. Prentice Hall: México.
TAPSCOTT, D. (1997) La economía digital. Ed McGraw Hill: .
WHITMORE, J. (2009) Coaching for performance. Nicholas Brealey Publishing: .
WHITMORE, J. (2011) COACHING. El método para mejorar el rendimiento de las personas. Ed. Paidós: Barcelona.
ZENGER, J.; FOLKMAN, J.; EDINGER, S. (2009) El líder inspirador. Profit: Barcelona.
Sitios web de interés

Manuel Gross, divulgador de Ciencias Administrativas (http://manuelgross.bligoo.com/): El objetivo de este blog es
Líder coach 19/06/14 12:04
difundir la creatividad y la innovación para la gestión de las organizaciones.
(http://blogs.hbr.org/): El blog de la revista Harvard Business con contenidos muy interesantes sobre liderazgo y
management.
(http://blogs.wsj.com/management/): Blog de Gary Hamel, gurú del Management 2.0, profesor de la London
Business School.
Humannova consulting (http://supervivenciadirectiva.com/): Encontrarás reflexiones sobre Human Capital como

estrategia, liderazgo transformador, innovación basada en personas y emprendeduría, herramientas de RR. HH. aplicadas a
gestión del cambio, HR 2.0., ROI, autodesarrollo y desarrollo directivo.
Kanvio creative shifting (http://www.kanvio.com/blog/): El blog del líder 3.0.
Zenger Folkman (http://www.zfco.com/login.html): Centro de recursos para líderes. Diferentes recursos gratuitos
(artículos, referencias de webs…). Es preciso registrarse.
Daniel Goleman (http://danielgoleman.info/): Extensa información acerca de liderazgo e inteligencia emocional. Se pueden
encontrar artículos, vídeos, podcast, etc.
Olacoach (http://olacoach.blogspot.com/2009/11/parte-6coaching-y-el-arte-del.html): Artículo titulado “Coaching y el

arte del management”.
Revista Psicología Científica (http://www.psicologiacientifica.com/bv/imprimir-33-coaching-en-la-gestion-del-capital-

humano.html ): Artículo titulado “Coaching en la gestión del capital humano”.
ANSE (http://www.anse.fr/espanol/caja-de-herramientas-ii-habilidades-interrogativas-en-el-coaching-alain-cardon): Para

profundizar en “el arte de hacer preguntas”.
© 2012 IL3 - Institut de Formació Contínua, Universitat de Barcelona

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Líder coach 19/06/14 12:04

Mapa conceptual del curso

Objetivos del módulo 2

Objetivos del módulo 3

Módulo 2. Cómo actúa un líder coach

Tema 1. Adoptar un estilo de coaching

El coach considera que la persona:

Tiene los recursos necesarios.

El coach le ayuda a estructurar y a poner en movimiento estos recursos.

Qué es un coach Qué no es un coach

Sección 2. Los juicios y las creencias

Desesperanza: "haga lo que haga, nada cambiará".

Actividad 5. Afirmaciones y juicios

Puedes realizar la actividad accediendo al formato on line del curso.

Para saber más

Sección 3. Creencias y principios rectores del coach

Conocimiento del mundo de la empresa.

Capacidad de encontrar no las respuestas sino las preguntas adecuadas.

Las creencias del coach:

Las personas pueden cambiar sus comportamientos.

Los principios rectores del coaching son:

Para saber más

"Usualmente el mánager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo,

La efectividad en el management puede considerarse esencialmente un arte, el arte de “lograr

Sección 4. Conversaciones de coaching

Acordar objetivos, fijar metas.

Prestaremos especial atención a:

Estar "presente", tener una actitud consciente.

Te proponemos realizar la siguiente actividad para terminar este primer tema.

Puedes realizar la actividad accediendo al formato on line del curso.

Para saber más

Tema 2. Comportamientos del líder coach

Fijar objetivos ambiciosos.

Los pasos básicos a la hora de plantear objetivos:

1. Identificarlos: a partir de la estrategia, saber cuáles son nuestros objetivos.

Para saber más

Sección 2. Establecer visión y dirección (I)

Sección 3. Establecer visión y dirección (II)

Michael Clayton. Dirigida por Tony Gilroy. Warner Bros, 2007.

Sección 4. Establecer visión y dirección (III)

¿Qué queremos que sea este equipo en los próximos años?

La visión ha de ser: clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva.

Sección 5. Comunicar poderosamente

Algunas claves para ejercer una buena comunicación son:

Pasos que debe seguir el líder coach:

1. Decidir qué política seguir en relación a la comunicación.

Para saber más

Es muy interesante también el libro de este mismo autor:

ALCAT, E. (2011). Influye. Barcelona: Alienta.

Un domingo cualquiera. Dir. Oliver Stone. Warner Bros, 2000.

¿Qué elementos destacarías en la comunicación?

a) Busca el punto principal de motivación.

b) Comunica con pasión y entusiasmo.

d) Apela al sentimiento de equipo.

e) Es realista y sincero, no oculta los problemas: "estamos en el infierno".

Sección 7. Desarrollar a las personas (I)

Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de los objetivos.

¿Realmente mostramos una preocupación por el desarrollo de las personas?

Sección 8. Desarrollar a las personas (II)

Este término incluye dos tipos de inteligencias: