UNIVERSIDAD

DOMINGO
SAVIO
Practica: #4
Tema: Apuntes De La Asignatura
“ Administración III “
Materia: Administración II
Nombre: Romina Khaterine Orellana Huanca
Docente: Osvaldo Inarra Rolando
Carrera: Contaduría Publica

Sucre Bolivia
2020
ADMINISTRACIÓN
III
Unidad 1. La organización, conceptos
fundamentales y la división del trabajo
1 La división del trabajo

Los orígenes del concepto de división del trabajo están en el libro La riqueza de las
naciones, de Adam Smith. Como función administrativa, la organización se basa, en
primer lugar, en el principio de división del trabajo, cuyo propósito es maximizar la
producción de los trabajadores máquinas, dividiendo grandes tareas entre varias
personas en lotes más pequeños de trabajo. La división del trabajo Los orígenes del
concepto de división del trabajo están en el libro La riqueza de las naciones, de Adam
Smith. Hay varias reglas para hacer una división del trabajo eficiente, entre las que
destacan las propuestas por George Terry, que mencionamos a continuación.
A. De acuerdo con lo objetivo y planes que se pretenda realizar, se debe escribir una
lista de todas las funciones requeridas.

B. Cada una de las funciones debe definirse en forma clara y sencilla, para que se
refieran a la misma actividad, y unificarlas para evitar duplicaciones

C. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de la misma
manera, hasta fijar todas las funciones para cada departamento o división

D. Se repite la operación anterior hasta alcanzar los últimos niveles dentro década
uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desee analizar.

E. Cuando la división es funcional, se reúnen las funciones obtenidas en unidades

concretas, mediante una carta de organización que indique a cada persona las
distintas tareas que se le han asignado; o conservando la carta de organización
estructurada con las tareas que debe haber

2 Conceptos

Desde hace mucho tiempo, el hombre ha estado consciente que la única forma de ser
eficiente es a través de la organización de los recursos que tiene un organismo social. La
palabra organización proviene del griego órganon.
El concepto organización tiene dos acepciones
Así, decimos que Organización Radio Centro es una institución radiofónica de gran
aceptación nacional. Hace referencia a la estructura de relaciones entre personas, trabajo
y recursos. El propósito de este curso es estudiar la organización como función. Con
este fin, presentamos a continuación varias definiciones sobre la dimensión administrativa
de la organización, que seguramente ofrecerán un margen amplio para comprenderla.
Burk dice que la organización es el análisis y agrupamiento de todas las actividades
fundamentales para alcanzar los objetivos de cualquier empresa, con el propósito de
proporcionar una estructura de responsabilidades y deberes. Por su parte, Koontz y
Weihrich la califican como una estructura intencional y formalizada de papeles opuestos.
conceptos elementales ligados al proceso organizacional.

A. Tramo de control. Número mínimo de empleados que pueden estar bajo el control
supervisión de un jefe.

B. Cadena de mando. Ejecución de una autoridad desde el primer nivel de la

organización hasta el último empleado en la línea jerárquica; funciona en forma de
pirámide y se caracteriza por la autoridad, responsabilidad y comunicación.

C. Autoridad. Derecho de actuar o exigir a otros que realicen algo ante una situación
dada.

D. Responsabilidad. Obligación de todo miembro de una organización para responder

por el cumplimiento de los deberes que le han sido asignados

E. Comunicación. Procedimiento a través del cual, en forma implícita o explícita, se

transmite y recibe información en un grupo social

F. Centralización. Grado considerable de autoridad que tienen los niveles superiores

de mando para toma decisiones. Al respecto, Fayol dice que este grado debe
depender de la situación.

3 Principios

El diseño de una organización está basado en las premisas siguientes.

División del trabajo
Es decir, consiste en dividir grandes tareas en paquetes más pequeños que se distribuyen
entre varias personas. Esto permite a un empleado dominar una tarea en el tiempo más
corto y con un mínimo de habilidad.
Unidad de mando
Propuesto por Fayol, este principio indica: “Cuanto mayor sea la frecuencia con que una
persona depende de un solo superior, será más probable que esa persona tenga un
sentido de lealtad y obligación, y menos probable que exista confusión con relación a las
órdenes” (Este principio es conocido como autoridad única).
Autoridad
También propuesto por Fayol, este principio consiste en el derecho a mandar y el poder
de hacerse obedecer.
La autoridad de la organización es simplemente la magnitud de la discrecionalidad que se
confiere a las personas para que utilicen su capacidad de juicio a fin de tomar decisiones
y emitir instrucciones.
Tradicionalmente, ha fluido desde la cumbre de la organización hacia abajo; desde los
propietarios o accionistas al consejo de administración, presidente, vicepresidentes,
gerentes medios, supervisores y trabajadores.
En 1938, Chester Barnard escribió que las organizaciones son sistemas “cooperativos”, y
propuso la teoría de la “aceptación” o la autoridad de “abajo hacia arriba”.
Jerarquización

Este principio se refiere a los niveles de una estructura organizacional, agrupados según
el grado de autoridad responsabilidad que posean, e independientemente de la función
que realicen.
Esta estructura está representada a través de un organigrama, que considera un X
número de niveles o grados, desde los dueños de la empresa(accionistas) hasta el
nivel operativo más bajo.
Jerarquías altas

Son los niveles estrechos de administración. Hay muchos niveles entre los gerentes del
punto más alto y el más bajo.
Jerarquías planas

Se producen por los tramos grandes, y presentan menos niveles administrativos entre la
cima y la base:
Delegación

Delegar significa conferir ciertas funciones a un individuo o grupo de individuos, con la

autoridad correspondiente. La delegación permite a un subordinado tomar decisiones.
Ventajas de delegar
1. Permite que los directivos se enfoquen a las actividades de mayor importancia y
deleguen las de menos trascendencia.
2. La responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa
En su libro Gestión y organización de empresas, José Albors Garrigós menciona siete
requisitos necesarios para delegar.
 1. Delimitar la autoridad y responsabilidad delegadas, preferentemente por
escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad,
etcétera
2. Especificar metas y objetivos de la función delegada
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estándares de actuación, de modo que se fomenten la iniciativa y
lealtad hacia la organización.
5. Convenir sobre las áreas de no delegación
6. Mostrar interés en el desempeño del empleado al realizar la función delegada.
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.
Centralización y descentralización
Relacionados con el principio de tramo de control, están los de centralización y des
centralización. La centralización tiende a concentrar en una persona, o grupo reducido, el
poder de tomar las decisiones. Es característica del diseño organización de las empresas
pequeñas, ya que facilita la dirección personal y permite advertir las emergencias con
mayor rapidez. En cambio, la descentralización consiste en distribuir la autoridad de
acuerdo con una estructura organizada.
La descentralización permite:
Tomar decisiones rápida y oportunamente.
Disminuir la intervención en decisiones de rutina
Ahorrar tiempo en las comunicaciones.
Motivar al subordinado cuando participa en las decisiones.
Mejorar el desarrollo del personal administrativo.
Las organizaciones están relativamente centralizadas o relativamente descentralizadas:
pocas podrían funcionar eficientemente si todas las decisiones se tomaran sólo por un
pequeño grupo de altos gerentes.
Departamentalización
Este principio se refiere a la estructura formal de la organización, compuesta de varios
departamentos y puestos administrativos, y sus relaciones entre sí. Una organización
tiende a crecer. Cuando la empresa experimenta este crecimiento, es necesario, además,
agrupar de manera eficiente y efectiva los puestos en unidades de trabajo significativas,
con el propósito de alcanzarlos objetivos de la organización. Y los deberes totales en la
organización se dividen de acuerdo con las funciones, de las que se responsabiliza cada
departamento o división.
Departamentalización por funciones. Consiste en agrupar las actividades y
tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa,
recursos humanos, mercadotecnia, operaciones y finanzas

Departamentalización por productos o servicios. Este agrupamiento facilita el

empleo de la tecnología, máquinas y equipos, conocimiento y mano de obra, lo
cual intensifica los esfuerzos de los subordinados y aumenta la eficiencia de la
organización que la practique.
 Departamentalización geográfica. También llamada departamentalización
territorial, regional o localización geográfica, consiste en el agrupamiento de las
actividades de acuerdo con la localización en donde se realizará el trabajo.

Departamentalización por clientela. Consiste en agrupar las actividades con

base en cierto interés del consumidor por el producto o servicio que ofrece la
organización.

Departamentalización por proceso. Denominada departamentalización por

fases del proceso o procesamiento, se utiliza frecuentemente en las empresas
industriales y niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas
productivas o de operaciones.

Departamentalización por proyecto. Este tipo de departamentalización requiere

que la estructura organizacional sea flexible, capaz de adaptarse rápidamente y
sin contratiempos a las necesidades de cada proyecto, desarrollado y
ejecutado durante un plazo determinado.

Es común encontrar una combinación de los diversos tipos de departamentalización, ya

sea en el mismo o en diferentes niveles jerárquicos de la organización. Desde esta
perspectiva, hay tres alternativas para hacer la departamentalización: principal,
intermediaria y combinada.
A. Principal. Se ubica en el nivel más elevado de la organización

B. Intermediaria. Se presenta en el nivel intermedio; es decir, entre los

departamentos principales de la alta administración y de base. Esta modalidad
implica algunas dificultades, pues no hay reglas generales, y hay más presión para
aplicar los otros criterios de agrupamiento de actividades.

C. Combinada. Consiste en combinar varios modelos de departamentalización para

obtener el máximo rendimiento de la organización.

4 Objetivos

Con los objetivos, se pretende crear una comunión de intereses y participación en toda la
organización. Así, dentro del proceso organizacional, el propósito principal de la institución
es promover que cada miembro del organismo social esté enterado de cuáles son las
actividades que va a realizar.
En este proceso organizacional, los objetivos se centran en:
 Crear una estructura organizacional
 Definir el diseño más idóneo para hacer eficientes las funciones de una
organización.
  Mejorar el desarrollo de aspectos como autoridad, comunicación y
delegación.
 Diseñar métodos y procesos de desempeño.
 Estudiar los elementos que componen el trabajo.
 Diseñar métodos de trabajo.
 Especificar límites departamentales

5 La organización formal

Este tipo de organización representa la estructura intencional de los papeles en una

empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es «formal», no
hay nada inherente mente inflexible o demasiado militante. Este tipo de organización
considera al organismo social en forma estricta. La organización formal debe ser flexible,
para aprovechar los talentos creativos y reconocer los gustos y capacidades individuales,
que deben canalizarse hacia las metas del grupo y la empresa. tiene las características
siguientes:

 Es deliberadamente planificada.
 Da gran importancia a la coordinación de actividades.
 Se estructura jerárquicamente, con objetivos establecidos, especificación de
tareas y relaciones de autoridad y responsabilidad definidas.

6 La organización informa

Barnard considera a la organización informal como cualquier actividad personal conjunta

sin un propósito consciente, aun cuando contribuya a resultados comunes. Por ejemplo,
en un problema de organización, es más fácil pedir ayuda a una persona conocida–
aunque laboreen un departamento diferente–que a alguien que sólo se «conoce» de
nombre en un organigrama. Y tiene las características siguientes:

 Es flexible y poco estructurada.

 Sus relaciones son, en parte, indefinidas.
 Hay grados de libertad en la actuación de sus miembros (espontaneidad).

7 Estructuras

Las estructuras organizacionales pueden definirse como las diversas combinaciones dé

la división de funciones y autoridad, a través de las cuales se realiza la
organización. Las estructuras se expresan en gráficas de relaciones de personal u
organigramas, y se complementan con los análisis de puestos.
Estructuras organizacionales básicas como.
Organización lineal
Este sistema se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe se
encarga de asignar y distribuir el trabajo a los subalternos, quienes deben ejecutarlo
siguiendo estrictamente las instrucciones dadas.
Organización funcional
Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los
niveles jerárquicos principales. Su objetivo es incrementar la productividad de la
empresa a partir de la especialización: a los puestos de la línea jerárquica se les
“despoja” de cierta autoridad y responsabilidad en favor de los especialistas.
Organización matricial
Es una estructura mixta. En ésta, hay departamentos funcionales que ejercitan y
desarrollan su trabajo para diversas áreas simultáneamente.
La organización matricial combina esas divisiones en un sistema más flexible y
complejo, donde la estructura informal y el liderazgo son más relevantes.

8 Cultura organizacional

Algunos autores la definen como la actuación estratégica y eficiente dentro de una

organización; y otros, como un sistema de valores y creencias influirla estructura de la
organización, tecnología y entorno interno, que producen normas de pensamiento y
acción compartidos por todos los miembros que la integran.La cultura de una empresa es,
en cierta forma, su manera habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas. Visión que
comparten, en mayor o menor grado, todos sus integrantes y quienes aspiran a formar
parte de ella.La identificación de la cultura es muy importante tanto para el administrador
de una entidad como para el psicólogo de las organizaciones, pues les ayudará a actuar
de forma consistente y a trabajar en la promoción de cambios que favorezcan a la
institución.La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la entidad;
va formándose gradualmente.
A. Valores. Los valores indican lo que debe ser frente a lo que es,y las acciones que
se lleven a cabo en la empresa estarán orientadas en torno de los mismos. En
consecuencia, los valores son elemento nuclear de la cultura, en torno de los
cuales se integran los demás elementos

B. Creencias. En este sentido, son las proposiciones o ideas reconocidas como

verdaderas dentro de un sistema cultural, o lo que los miembros de un grupo
toman como cierto. La creencia es la verdad del sujeto o grupo, y cuando ésta se
prueba y interpretativamente éxito, se constituye en una presunción. Si una
presunción básica se encuentra arraigada en un grupo, sus miembros
considerarán inconcebible una conducta basada en otra premisa.
Unidad 2. Metodología para el desarrollo de
estudios organizacionales
1 Definición de la problemática

También llamada visión del estudio, es la primera etapa para llevar a cabo un análisis
organizacional.
Aproximación a los conceptos
Posiblemente, la interpretación de variables sea un proceso agotador, pero permite
ordenar y centrar los conceptos de tal forma que puedan ser utilizados, revisados y
modificados.
Evolución de una idea
Generalmente, las investigaciones de una organización se originan a partir de ideas o
necesidades concretas, que se alimentan de diferentes fuentes y se transforman.
Percepción de la idea
En principio, las ideas son vagas y surgen de manera espontánea como resultado de una
curiosidad, experiencia o conocimientos. Las buenas ideas no son
necesariamente nuevas, pero pueden llegar a ser novedosas.
Depuración de la idea
Es un proceso de búsqueda que permite ordenar las ideas y conceptos para tener una
composición definida. Consiste en eliminar errores, confrontando ideas y realidades
en una dinámica de retroalimentación.
Consolidación de la idea
Es la estructuración de la idea central a través de una selección de pensamientos, que
resumirán los hechos sobre los que se fundamenta el estudio.

2 Planeación y programación del estudio

Determinación del factor de estudio

Consiste en identificar el elemento que debe ser estudiado para que la organización
pueda alcanzar satisfactoriamente su propósito genera.
Fuentes de estudio
A. Internas. Provienen del interior de la organización
 investigación documental. Literatura técnica y legal de la empresa
(estados financieros, manuales anteriores, reglamentos internos, etcétera).
  Sistemas de información. Datos contenidos dentro de archivos de
computación(base de datos COI, NOI, SAE, SUA) o estructuras de redes
internas tipo LAN(Local Área Network), como Windows XP
B. Externas. Lugares o personas allegados a la organización, pero ajenos a ella. En
este caso, la información se puede obtener por medio de entrevistas a
diversas fuentes
 Normativas. Instituciones oficiales que dictan lineamientos jurídicos y
políticas de funcionamiento (IMSS, bancos, SAR, SECOFI, SHCP), o
actúan como grupos de filiación, corporativos o sectoriales (CANACO,
SIEM, CANACINTRA,IMPI, etcétera)
Definición del objeto de estudio
Determinado el factor de estudio, debe establecerse qué se pretende hacer con éste. El
objetivo debe expresarse con claridad y ser lo más específico posible
Investigación preliminar
Durante la investigación preliminar, se debe conocer las funciones y actividades que se
realizan en las áreas en donde se va a llevar a cabo el estudio. El propósito de esta
investigación es advertir la situación administrativa que prevalece en la organización, a
partir de la revisión de la literatura técnica y legal de la empresa y un primer contacto con
el área a estudiar.
Preparación del proyecto de estudio
Llevada a cabo la investigación preliminar y reunida la información necesaria para el
estudio, es indispensable hacer un documento que funcione como propuesta técnica y
sea presentado a la organización. Enumeración del estudio, investigación y trabajos
anteriores. Tipo de estudio a realizar. Exposición de las razones por las cuales se va a
llevar a cabo el estudio, en función de las ventajas que representará para la empresa.

Finalidad del estudio. Beneficios que se espera obtener como consecuencia de la

aplicación del estudio. Modo como se va a realizar el estudio, ilustrado con alguna gráfica
de Gantt o Pert. Elementos que pueden servir como apoyo.
Autorización para realizar el estudio
Una vez elaborada la propuesta técnica, deberá presentarse ante el titular de la
organización–director general o dueño de la empresa–o unidad administrativa
responsable, para que autorice el estudio.
integración del grupo de estudio
Antes de comenzar el estudio, debe designarse a un coordinador y un equipo que lo
apoye, que se encargarán del desarrollo de las fases de ejecución.

3 Levantamiento de la información

Después de la programación del estudio, se inicia la fase de levantamiento de la

información.
Requisitos que deben reunir los datos
Actitud del grupo responsable del levantamiento de la información. Actitud es la
determinación de una persona ante un hecho o circunstancia. En el trabajo de
investigación, la actitud debe concretarse a describir las actividades e información que
desea la empresa. Además, todo punto de vista o crítica de parte de personal que lleva a
cabo el estudio afecta la investigación.
Quienes realicen la investigación y analicen los datos deben ser amables y discretos, y
limitarse al propósito del estudio, ya que comúnmente el personal de la empresa muestra
resistencia a dar sus opiniones por miedo a perder su trabajo.
Técnicas para el levantamiento de la información
1. Recopilación. Recopilar es resumir.
2. Investigación documental.
3. Consulta en sistemas de información.
4. Entrevista.
5. Cuestionario.
6. Observación directa.

4 Análisis y diagnóstico administrativo

Naturaleza y propósito del análisis El propósito fundamental del análisis es dar razón a la
información, plasmar los datos en tablas, gráficas, cuadros, etcétera, con el fin de
comprender el estudio y aplicar los conocimientos adquiridos. Procedimiento de análisis El
procedimiento se constituye por los pasos a seguir para clasificar e interpretar las
actividades, conocer los orígenes y causas del problema y generar las acciones de
solución.
Esto se hace con el propósito de aislar las actividades que causan el problema y dar una
solución acorde con la realidad y los recursos de la empresa.

 La forma como se habrán de hacer las actividades.

 Calendario de actividades
Técnicas e instrumentos de análisis
Las técnicas son los procedimientos y recursos de los que se sirve una ciencia o arte. Hay
una gama de instrumentos y técnicas para realizar el análisis administrativo.
Administración por objetivos. Análisis de sistemas.
Análisis de costo-beneficio. Investigados mejores caminos para alcanzar los propósitos de
acuerdo con el costo de cada uno, teniendo en cuenta sus ventajas y desventajas en
relación con la capacidad económica de la empresa. Análisis de estructuras. Consiste en
evaluar toda la estructura organización para conocer las partes que la conforman y
detectar las áreas donde se realizara la misma actividad, las que son obsoletas o pueden
fusionarse con otra.
Inclusive, se puede valorar la generación de nuevos sectores, de acuerdo con las
necesidades dela organización. Evalúa la realización de las actividades de la empresa,
tomando en cuenta sus ventajas y desventajas. En esta técnica, los mismos trabajadores,
empleados y directivos evalúan sus logros de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Ayuda a determinar los beneficios o desventajas de presentar un nuevo producto o
servicio.
Así, se analizan desde los aspectos económicos de la empresa hasta el posible impacto
del producto o servicio en el medio externo, con el propósito de acordar si se realiza o no
el proyecto. Análisis que se aplica para valorar el impacto que tendrá un producto o
servicio, desde sus beneficios y perjuicios económicos hasta ventajas y desventajas
cualitativas. Desarrollo organización. Cambios en la cultura de la organización que buscan
mejorar el funcionamiento de sus miembros en todas las áreas.
Evaluación de la empresa para verificar su funcionamiento óptimo e identificar las áreas
susceptibles de actualizar o mejorar.
Técnicas que ayudan a encontrar datos numéricos de la empresa
Identificación de dos o más variables y su repercusión mutua, que inciden en determinada
actividad, y su grado de afectación. Modelos de inventarios. Modelos integrados de
producción. Programación dinámica.
Se aplica en problemas con varias etapas interrelacionadas, sobre las que se toman
decisiones adecuadas que no afectan el objetivo final. Programación lineal. En ésta, se
emplean modelos matemáticos para describir el comportamiento de un problema
determinado, y encontrar sus soluciones. Consiste en realizar un proceso o actividad en
un medio ficticio,con las variables posibles que podrían afectarlo.
Teoría de colas o líneas de espera. Por medio de esta técnica, se puede determinar el
tiempo de espera para realizar alguna actividad. Teoría de grafos. Incluye la utilización de
todas las gráficas y técnicas de programación para representar abstractamente
actividades reales, con el propósito de tomar decisiones.
En esta herramienta se incluye la programación por redes , muy útil para llevar un control
sobre determinado proceso. Teoría de decisiones.
El diagnóstico debe tener las partes siguientes:

 Marco global de análisis.

 Antecedentes.
 Normatividad.
 Objetivo y funciones generales.
 Estructura orgánica
 A-nálisis de congruencia.
 Sistemas de apoyo administrativo

5 Diseño conceptual

El diseño conceptual es la recreación del problema después de la etapa del análisis y

diagnóstico de la información obtenida.
Este modelo inicial servirá de base para desarrollar estrategias que permitan agilizar o
hacer más eficientes los procesos de la organización. Asimismo, es pertinente tener a la
mano la información, estadísticas, documentos y demás elementos que justifíquenlos
puntos de vista del investigador.

6 Recomendaciones y propuestas de solución

El siguiente paso del estudio consiste en expresar las conclusiones en propuestas

específicas de acción, a modo de recomendaciones.
Antes de proponer recomendaciones, se debe considerar algunos criterios:

 No olvidar el propósito del estudio.

 Prever las limitaciones jurídicas y administrativas que pudieran presentarse.
 Evitar soluciones que siempre sigan un mismo parámetro. Incursionar en diversos
caminos.
 Elegir soluciones de aplicación real.
 Tomar en cuenta sugerencias, puntos de vista del personal de la
organización y opiniones de empresas del mismo ramo.
Preparación de recomendaciones
Tipos de recomendaciones Las recomendaciones van desde pequeños cambios hasta la
eliminación de instrumentos, áreas o procedimientos de trabajo. Supresión de pasos,
sistemas, procedimientos y separación de áreas y departamentos . Anexar sistemas,
pasos, procedimientos, áreas y departamentos. Unir lo más fundamental de las diferentes
recomendaciones, lo que permitirá unificar pasos, sistemas, áreas, etcétera.
Realizar cambios en las áreas, sistemas, pasos y procedimientos.

7 Implantación

Preparación del programa Hay que determinar las actividades que deben desarrollarse y
la secuencia para su realización. Posteriormente,se debe estimar los requerimientos
humanos, materiales y tecnológicos necesario para realizar de manera efectiva la
implantación. Además, se debe fijar el tiempo y fechas para el inicio y fin de cada
actividad considerada en el programa. Integración de recursos Es la conformación de los
recursos financieros, materiales, humanos y tecnológicos.

Ejecución del programa Se fijan las fechas de inicio y término de las actividades a realizar,
poniendo énfasis en la importancia y responsabilidad de cada área en este proceso. Los
métodos de implantación básicos pueden ser instantáneos, en paralelo, piloto, parcial o
por aproximaciones sucesivas y combinado.

8 Mantenimiento organizacional
Texto reducido al 50% ( 244 palabras / 509 )

Cuando se han aplicado las acciones necesarias para alcanzar los objetivos del cambio,
es un imperativo darle seguimiento o mantenimiento organización al trabajo, acciones,
actitudes y conducta del personal. Además, se recomienda evaluar esos cambios en los
proveedores, clientes y agentes que interactúan en el proceso. En la evaluación, se
empleará la retroalimentación de todas las actividades de estudio junto con una revisión
del trabajo de la organización. En cualquier caso, debe ser una tarea continua y los
especialistas deben tener siempre a su disposición los resultados obtenidos.
Satisfacción de clientes. Además, la satisfacción a clientes es de gran importancia en
cualquier estudio. Ésta puede ser medida mediante estudios de muestreos estadísticos o
experimentos controlados, que requieren una preparación cuidadosa y garantizan
resultados precisos. La reducción de tiempos es también un criterio importante para
evaluar los resultados de proyectos de estudio.
Al respecto, pueden mencionarse los tiempos de ciclo, entrega a clientes, servicio, correo
y todos los periodos de respuesta. Asimismo, dentro del mantenimiento organización, un
punto importante es la medición de resultados, ya que en esta fase se lleva a cabo un
estudio comparativo entre lo planeado y lo realizado, con la finalidad de comprobar que
los avances.

 Percepción efectiva de los diferentes cambios de la organización.

 Imagen alcanzada o mejorada de la organización ante las demás instituciones, del
giro o gubernamentales.
Unidad 3.Elaboración de organigramas
1 Concepto

Dicha estructurase basa en el manejo de un organigrama, que presenta diferentes

definiciones. Benjamín Franklin Fincowsky dice que es la representación gráfica de la
estructura orgánica de una institución, o de una de sus áreas o unidades administrativas,
en la que se muestran las relaciones de las partes que la integran. Guillermo Gómez Ceja
expresa que son gráficas donde se presentan la estructura orgánica interna de la
organización formal de una empresa, sus relaciones, niveles de jerarquía y funciones
principales.Kast, Freemont y James E. Rosenzweig lo definen como un estilo
característico de describir, en un medio impreso, la estructura de una organización.

2 Objeto

Los organigramas son el instrumento idóneo para expresar y transmitir, de

maneragráfica y objetiva, la composición de una organización.

3 Clasificación

Los organigramas pueden clasificarse de acuerdo con ciertos criterios

querepresentan las áreas de una organización
Por su naturaleza
1) Microadministrativos.Corresponden a una sola organización, pero pueden
referirse a ella en forma global o exclusivamente a una de las unidades que la
conforman.
2) Macroadministrativos.Involucran a más de una organización.
3) Mesoadministrativos.Consideran todo un sector administrativo
Por su ámbito
1) Generales.Contienen información hasta determinado nivel jerárquico.
2) Específicos.Presentan, en forma particular, la estructura de una unidad o área
administrativa.
Por su contenido
1) Integrales.Representan a todas las unidades administrativas
2) Funcionales.Expresan en el gráfico las unidades, sus interrelaciones y
principales funciones.
3) De puestos, plazas y unidades. Este tipo de organigrama es muy completo y
complejo, ya que indica, para cada unidad, las necesidades en cuanto
apuestos y número de plazas existentes o necesarias. Asimismo, en forma
 extraordinaria, pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las
plazas.

Por su presentación
En este formato, se presentan las unidades ramificadas, de arriba hacia abajo, a partir del
titular como primer nivel jerárquico y siguiendo con los demás puestos en forma
escalonada. Pueden comprender tres tipos de organigramas en uno solo. Las
organizaciones que los emplean cuentan con alto volumen y complejidad de puestos.
Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más
reducidos, al desagregar en conjunto varias de éstan,ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos seleccionados para el gráfico.
Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la
empresa, en torno del cual se trazan círculos concéntricos . En cada uno de éstos se
nombra a los jefe sin mediatos y se les liga con líneas, que representan los canales de
autoridad y responsabilidad. Estos organigramas señalan muy bien la importancia de los
niveles jerárquicos, eliminan o disminuyen la idea del nivel más alto o bajo, y permiten
colocar mayor número de puestos en el mismo rango.

4 Fases para la elaboración

antes de mencionar los puntos más importantes a considerar en su elaboración, vale la

pena mencionar algunas características que deben cumplir los organigramas:

 Deben ser muy claros; por ello se recomienda que no contenga un número
excesivo de cuadros y puestos.
 No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados.
Autorización para realizar el estudio
En primer lugar, es importante contar con el permiso y visto bueno de los niveles
superiores. Este tipo de estudio es llevado a cabo por la unidad de métodos
organizacionales, u otra asignada para elaborar organigramas
Formar el grupo de trabajo
El grupo que intervendrá en la elaboración de organigramas debe estar familiarizado,
tanto con la empresa como con el trabajo de la organización. Además, deben
desarrollarse programas de capacitación para la gente eventual que apoyará el proyecto.
Planeación y elaboración de un programa de trabajo
La planeación y programación de actividades deben concretarse en documentos formales
de trabajo, como gráficas de Gantt, PERT u otro instrumento.
Búsqueda de información
Es la primera, y más importante, fase dinámica del proyecto. El captar información no es
más que la aplicación de instrumentos de investigación en el campo de trabajo,
investigación documental permite recopilar información normativa y administrativa relativa
a la constitución, órganos, niveles, relaciones y funciones de la organización
Clasificación y registro de la información
La información que se obtenga se ordenará de acuerdo con los departamentos,
puestos y funciones que integren la estructura de la institución.
Análisis de la información
Valorar la información obtenida y clasificada es la necesaria o representativa del estudio
que proyectamos sólo es posible hasta que la evaluemos, analicemos y
comparemos con la realidad.
Diseño del organigrama
la etapa final de la elaboración de un organigrama. Aquí, se desarrolla todo el
trabajo de edición y plasma la estructura de la organización en un modelo gráfico,
para presentarse a las autoridades y departamentos correspondientes y, finalmente,
exhibirlo en la empresa.

5 Mantenimiento organizativo

Para que tenga éxito la implantación de reformas o modificaciones a la estructura

orgánica, deben participar activamente todas las unidades administrativas
involucradas. Por eso, conviene organizar conferencias, seminarios, foros de decisión,
etc.
Unidad 4.Criterios básicos parala
reorganización administrativa
1 Concepto de reorganización

Con frecuencia, una organización logra dejar atrás su estructura inicial y crea nuevos
productos, funciones operacionales, procedimientos, manejo de personal, etc.
Esto es indicio de que ha aumentado su magnitud y debe reorganizar su estructura.
Reorganización es cualquier cambio en la distribución de responsabilidades; la facultad de
tomar decisiones o relaciones entre las diferentes funciones de una entidad.

2 Cambios que afectan a la organización

Cualquier cambio organizacional repercute, en menor o mayor grado, en la estructura

general de la institución. Recordemos que las organizaciones deben trabajar con base en
el principio de clientes internos
Los cambios se evalúan, como todo, en tiempo y espacio. Cada modificación se
considera una estrategia que afectará, sin duda, tanto a agentes internos como
externos.
Las causas más comunes se enuncian continuación:
Crecimiento
Un crecimiento extenso sin reorganización refleja que los altos ejecutivos están
cada vez más sobrecargados de trabajo y se les dificulta tomar decisiones.
Actividad económica en descenso
Cuando las ventas y utilidades de una empresa están descendiendo; o las utilidades no
aumentan en relación con el ascenso de las ventas, la reorganización es urgente.
Cambios en las tendencias administrativas
tendencias administrativas como la centralización o descentralización, outsourcing,
downsizing, reingeniería, control de calidad, administración por objetivos.
Cambios en el personal administrativo
Una nueva dirección o gabinete a la empresa, sus integrantes tienden modificar la
organización; tal vez porque la estructura existente no se adapta su estilo de dirigir.
Acontecimientos externos
Los acontecimientos que ocurren fuera de la empresa también pueden ser motivo de una
reorganización.
Deficiente coordinación de los departamentos.
Falta total o parcial de coordinación entre las divisiones o departamentos, Una vez que se
ha tomado la decisión de reorganizar, deben establecerse claramente los objetivos de
esta actividad.

 Reducir gastos administrativos.

 Acercar la toma de decisiones al lugar de la acción, descentralizar.
 Hacer posible una mayor responsabilidad.
 Proporcionar mejores medios de coordinación.
 Reducir las cargas sobre el ejecutivo en jefe u otros ejecutivos.
 Acortar la cadena de mando.

3 Síntomas internos

La reorganización puede originarse a partir de los siguientes síntomas internos:

 Determinación de nuevos objetivos y programas.
 Detección de problemas operativos internos.
 Dificultad en el proceso de toma de decisiones.
 Expansión de la organización.
 Cambio de estrategia.
 Adopción de nueva tecnología.
 A propuesta de alguna unidad administrativa.
 Como resultado de un estudio técnico de mejoramiento o simplificación.
 Crecimiento no programado.
 Inadecuada división y especialización del trabajo.
 Mal proceso de delegación.
 Excesivo tramo de control.
 Controles inadecuados.

4 Factores externos

Los acontecimientos que ocurren fuera de la empresa también son un factor que puede
exigir una reorganización:
 Influencia de prácticas administrativas que afecten la planta de
trabajadores, por ejemplo, el outsourcing.
 Cambios en el marco legal ambiental que envíen a la empresa
productora a otra región.
 Propuestas de cámaras o grupos de afiliación.
 Por acuerdo entre organizaciones de alianzas, fusiones o consolidación de
empresas.
 En atención a convenios y/o tratados nacionales e internacionales.
 Por demanda de los clientes o usuarios de los productos y/o servicios.
 Avance científico y tecnológico.
 Situación del mercado.
 Sistema gubernamental.
5 Obstáculos y limitantes

reorganización parcial o total de un organismo se enfrenta a una serie de obstáculos y

limitaciones que dificultan, en mayor o menor grado, este proceso.
Limitaciones económicas
Todo gerente de un negocio o institución no lucrativa tropieza con las limitaciones
impuestas por la cantidad de ingresos disponibles.

Limitaciones tecnológicas
Cualquier organización se encuentra restringida por la tecnología que emplea.

Limitaciones institucionales
Tal vez, el gobierno es la institución que afecta más frecuentemente las decisiones
empresariales. Hay otras limitantes que frenan la reorganización, como la
resistencia al cambio, falta de unidad orgánica para realizar el proceso, carencia de
personal especializado y apoyo–parcial o total–de la dirección superior.