TEMA 11.

BENCHMARKING
1. CONCEPTO

Benchmarking es el proceso continuo de comparación de nuestros procesos, productos y

servicios, frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como
líderes permitiendo identificar y adoptar prácticas exitosas.

Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común cuatro puntos:

 Desarrollar ventajas competitivas

 Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.
 Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su organización y/o
producción.
 Es un proceso de mejora continua.

2. HISTORIA

 1979 Fue Creada por Xerox Corporation

 1989 el premio Malcolm Baldrige distinguió los resultados logrados por XEROX, en lo que se
refiere al Benchmarking
 Comparaban sus productos con los de sus competidores
 A partir de 1990 se aplicó a otras áreas
 Finalmente se buscó superar la competencia

TODO está sujeto a cambio: clientes, Las diferencias cuantitativas en el desempeño entre las compañías
líderes y la propia muestran el tamaño posible de la mejora.
tecnología, procesos, productos, etc.

ES EL PROCESO CONTINUO DE COMPARACIÓN

Productos y servicios
DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

Operaciones y funciones

Procesos de trabajo
Benchmarking puede hser aplicado a todas las
Prácticas comerciales
áreas de negocio de la compañía
Desempeño organizacional

Estrategia
3. BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

Principales fuentes de oportunidades

- Las que crean valor agregado para los clientes

- Las que generan contribuciones competitivas significantes
- Las que aportan una contribución económica considerable
- Las que son factores claves para la industria o actividad
- Capacidades críticas fundamentales
- Competencias críticas principales
- Áreas críticas de desempeño
- Procesos críticos

Metodología de búsqueda

La diferencia entre Benchmarking y un análisis de competencias, Benchmarking exige cambios

dentro de la organización. La información recolectada debe permitir implantar el cambio.

BENCHMARKING ES BENCHMARKING NO ES
La mejor empresa tiene un coste 10% más bajo que el
nuestro. Mi competidor tiene un coste del
Las razones de estos costes son… 10% inferior al nuestro.
Los pasos que ellos siguieron para llegar allí
fueron…
En un periodo de tiempo de…
Los procesos que utilizan son…
Un objetivo apropiado para nuestra empresa
es... Yo debo reducir mi coste en
Lograremos este objetivo mediante los 8% o más.
siguientes pasos…
 4. MEDIR

¿Qué es medir? ¿Por qué y para qué medir?

Es la actividad que permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, de

llegada o parámetro sobre cualquier aspecto.

Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones y valorar los resultados de
las estrategias que ya se han implantado.

¿Qué es cultura de medición?

Es una Estrategia que busca desarrollar en la organización la habilidad permanente de evaluar

las diferentes áreas, o procesos de gestión, con el objetivo de conocer los puntos críticos de
desempeño y generar planes de trabajo sobre debilidades, oportunidades y fortalezas
identificadas en las evaluaciones realizadas.

¿Por qué contar con una cultura de medición?

Porque entendemos que es la estrategia que nos permite tener control y entendimiento
profundo de cada proceso, producto o servicio, y su contribución a los objetivos de la
organización.

¿Qué se debe/puede medir?

Todos aquellos aspectos que permitan valorar qué tan bien se están haciendo las cosas, y qué
tan eficiente es la utilización de los recursos para lograr hacerlas.

¿Cómo Comenzar Un Proceso De Medición?

 Conocer la misión, la visión y los factores críticos de éxito del negocio.

 Identificar los procesos críticos que al ser mejorados aportarían un mayor valor agregado para
la empresa.
 Definir los indicadores que de la mejor manera posible, nos indiquen el comportamiento de los
procesos críticos.
 Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores.
 Determinar el origen de los datos.
 Establecer un cronograma de medición y un responsable para controlar el proceso.

¿Por qué efectuar mediciones?

- Detectar cambios en los mercados, la demanda y la competencia.

- Tener una medida real de la productividad en la Cadena productiva.

- Planificación estratégica.

- Obtención de una posición competitiva.

 Maximizar  ventas
¿Cómo optimizar el valor entregado?
Minimizar  costo operacional
Factores para la generación de mayor Riqueza
Costo de capital

Costo de las ventas pérdidas

Teniendo en cuenta: nivel de servicio a la expectativa

Tiempo de respuesta a la expectativa

5. INDICADORES DE GESTIÓN: CONEXIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y EJECUCIÓN

Iniciativas Concretas para Implantar las Estrategias

Estrategias y metas Medición de desempeño Ejecución

Ejecución a Todo Nivel Consistente con las Estrategias

La medición de los I.G debe ser sistematizada y debe dar a conocer la operación de un negocio.
Es una forma de supervisión a las metas, herramienta básica del autocontrol, Cualquier proceso
que se mide genera mejoras instantáneas,…

Se deben utilizar para desarrollar y generar comportamientos

Nivel jerárquico

- Alta dirección: Información para fijar estrategias, políticas y toma de decisiones

- Gerencia media: Planificación y toma de decisiones

- Supervisión: Operacional, planificación y control

- Nivel operativo: Procesamiento de operaciones

Gerencia basada en los resultados

Asignación de recursos más adecuada a las necesidades

- Metas específicas y medibles
- Responsables y evaluaciones PERMITE:
- Tiempos para alcanzarlas
Identificar necesidades y requerimientos de entrenamiento
Implantación de indicadores

IMPLANTACIÓN CAMBIOS CULTURALES

Detallar objetivos claramente Compromiso de todos en la organización
Introducción de los indicadores Establecer consenso en las personas
Detalle de cada indicador y sus variables Educación y aprendizaje
Ajustes en los códigos contables Uso y seguimiento
Programación y generación de informes
Evaluación y revisión

6. TIPOS/EJEMPLOS DE INDICADORES LOGÍSTICOS

 Pedidos entregados completos: % pedidos entregados / recibidos sobre el total de líneas y

cajas solicitadas / entregadas en un periodo dado.

 Pedidos entregados a tiempo: Es el nivel de cumplimiento del proveedor, para realizar la

entrega de los pedidos en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.

 Días de inventario: Es la relación existente, expresada en días, entre el coste promedio del
inventario y el coste total de los productos vendidos en un período dado.

 Ciclo de la Orden de Compra: Número de horas que transcurre entre la generación de la orden
de compra y la recepción física del producto.

 Coste de distribución: Es la relación existente entre los costes totales de distribución de los
productos y las ventas del período, y el número de bultos vendidos.

 Documentación sin problemas: % de facturas cobradas sin problemas, sobre el total de los
mismos documentos cobrados en un periodo dado.

 Faltantes de producto: % de productos faltantes, en relación al nº total de productos que

deberían de estar disponibles.

7. EL PROCESO DE BENCHMARKING

Objetivos:

 Encontrar y comprender las prácticas que ayudarán a alcanzar nuevos estándares de

desempeño.
 Otorgar poder a los empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de
trabajo existentes.
 Basar sus metas en una orientación externa.
 Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.
 Beneficios principales:

 Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera

correcta y desde el principio.
 Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo.
 Calibrar la verdadera productividad.
 Establecer metas con base en hechos.
 Volverse más competitivos.

Tipos de Benchmarking
Mejora y acelera
Simplifica los procesos
Reduce los tiempos de ciclo
Agrega valor y satisfacción para el cliente y para la organización

 INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en

múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en
empresas transnacionales.
 COMPETITIVO: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de
POR SUJETO
trabajo de los competidores directos.
 FUNCIONAL: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas
empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones
comparadas pueden o no ser competidores directos

 DESEMPEÑO: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en

mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en
investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de
líderes funcionales.
 ESTRATÉGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número
POR METAS
limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las
tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de
las oportunidades de mejora potencial.
 DE PROCESOS: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios
personales y observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los
candidatos para las mejores prácticas.
Etapas del Benchmarking El equipo de Benchmarking

1- Decidir que comparar - Estar acostumbrados a trabajar en equipo y capacidad

de comunicación con personas de otras disciplinas.
2- Planificación del proyecto
- Conocer lo suficiente el proceso en su conjunto
3- Conocimiento del funcionamiento propio
- Ser innovadores y dinámicos
4- Estudiando a otros

5- Aprendiendo de los datos - Tener prestigio y credibilidad

6- Utilizando los resultados - Tener una mente abierta

Etapas del Benchmarking

Fases del benchmarking

FASE 0. Generar el ambiente necesario para iniciar el benchmarking

La Dirección debe liderar el benchmarking para que el resto de la organización se sienta

respaldada, para lo cual deberá comprometerse activamente con el benchmarking, y dicho
compromiso se manifestará: Aportando los recursos humanos, materiales y técnicos
necesarios, Permitiendo los ensayos pertinentes, Participando activamente en la búsqueda de
socios de benchmarking.

Causas posibles de fracasos

 Selección confusa de lo que se analiza, compara y mejora.

 No se seleccionan los procesos que son críticos para el cliente.
 Los que más conocen el proceso a mejorar no participan de la mejora.
 La propuesta de mejora no es clara ni creíble.
 Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro más ventajoso, necesario y
probado.
 El Management no brinda apoyo al comienzo, o bien durante el proyecto
FASE 1. Determinación de objetivos estratégicos para la organización

La Dirección debe definir sus objetivos estratégicos y sus indicadores de medida

Selección de las oportunidades de mejora

 Los procesos o temas a seleccionarse son los que causan mayor impacto en la
satisfacción de los clientes externos e internos.
 Determinar cuáles son los procesos críticos mediante la vinculación de la satisfacción
del cliente externo con la satisfacción del cliente interno.
 Al seleccionar el tema se elige el tipo de Benchmarking a efectuar (procesos operativos,
procesos de negocio, productos, servicios, etc.)

FASE 2. DETERMINACIÓN DEL ELEMENTO OBJETIVO DEL BENCHMARKING

Mediante el valor de calidad del proceso y la valoración del impacto que tiene dicho proceso en
la consecución del objetivo estratégico, se podrá obtener el valor de la criticidad de un proceso
para un efecto causante de éxito determinado.

FASE 3. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Código de conducta de benchmarking: Preparación, Contactos, Intercambio, Confidencialidad,

Uso y Legalidad.

Modos de recopilación de información: Intercambio de datos, Visitas, Entrevistas o encuestas.

FASE 4. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

1. Determinación de diferencias actuales 3. Estudio de alternativas de acción

2. Identificación de las causas de las diferencias 4. Recopilar los resultados del estudio

FASE 5. DOCUMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO

- Descripción del estudio - Socios

- Métricas utilizadas - Resumen de datos

- Resumen de comparaciones - Resultados clave

- Conclusiones - Priorización de acciones propuestas

- Información clave para la implantación de las mejoras

FASE 6. IMPLANTACIÓN DE LAS MEJORAS

- Priorización - Análisis de costes

- Análisis de beneficios - Planificación de acciones

- Seguimiento de la implantación - Recopilación de datos y resultados

FASE 7. RESULTADOS

- Presentación de resultados comparativos - Información sobre el proceso de implantación

- Información sobre desviaciones - Conclusiones sobre cumplimiento de objetivos

- Conclusiones sobre beneficios - Sistematización

- Aprendizaje - Reconocimientos

FASE 8. RECALIBRAR METODOLOGÍA Y OBJETIVOS

- Nuevas metas - Nuevos puntos de referencia

- Nuevas métricas - Nuevas estrategias

- Nuevo impulso - Ciclo de mejora continua

8. BENCHMARKING EN LA CADENA DE SUMINISTROS

Supply Chain Management

La definición de SCM fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The
Global Supply chain Forum:

“ Es la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los
proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agrega valor
para los clientes y los otros involucrados".

SCM viene a ser un modelo de gestión que sincroniza el flujo de materiales y el flujo de
información desde el proveedor hasta el cliente final, dando Visibilidad a toda la cadena.

¿Porqué Iniciar un Proyecto de Benchmarking en la SCM?

 Porque los Modelos de Gestión y la Estructura de las Empresas son obsoletos.

 Porque tenemos barreras reales en las personas, procesos, tecnología, áreas en la
Empresa.
 Porque los materiales y la información no fluyen.
 Porque queremos reducir los Lead Time.
 Falta de agilidad y capacidad de respuesta.
 Por falta de Trazabilidad y Visibilidad,
 Porque queremos bajar el nivel de los Inventarios, con lo que se libera capital y se
genera cash flow.
 Porque queremos aumentar las utilidades de la Empresa, reduciendo los costos en toda
la cadena.
 Porque queremos seguir en el negocio cuando los comodities bajen de precio.
 Porque queremos generar alertas dinámicas al encontrar un problema.
Alianzas Estratégicas con Proveedores

Las alianzas estratégicas en Supply Chain Management son relaciones colaborativas de largo
plazo para obtener beneficios mutuos, continuos y que sean significativos para cada socio.

Indicadores de Gestión

Los indicadores de medida del desempeño (Key Performance Indicators - KPI) sirven para
garantizar la mejora continua y se deben de realizar en 4 áreas: Entrega, calidad, Coste y
Tiempo

Indicadores de Servicio

o % de entregas perfectas (tiempo y cantidad)

o % de devoluciones /anulaciones/rechazos por el cliente
o Retrasos entrega del proveedor
o % de trasmisiones correctas de pedidos
o % del nivel de servicio
o Cantidad de incidentes por mes
o Exactitud de manejo de inventarios
o % materiales baja rotación o no se usan

Uso de la Tecnología

La tecnología hace a la información disponible  Información = Recurso Crítico

VP + NT = VPC [Viejos Procesos + Nueva Tecnología =Viejos Procesos Caros]

Conclusiones

- Reducir inventarios - Reducir Reclamos de Proveedores

- Reducir devoluciones - Aumentar el nivel de servicio

- Eficiencia en el pago a Proveedores - Reducir Tarifas de Transporte

- Tener mayor visibilidad y trazabilidad - Obtener mejores precios

- Evitar roturas de stocks