RELACIONES

INDUSTRIALES
TEMA 4:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL Y SISTEMA DE COMPENSACIÓN AL
EMPLEADO

INTEGRANTES:
GALLEGOS RAMIREZ YULISSA.
GOMEZ BEJAR VENANCIO.
TORRES LOPEZ IRVING.
BRICEÑO ICTE ARTURO.
SANCHEZ MOISES.

INDICE
 INTRODUCCION..................................................................................................................................2

4.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL Y SISTEMA DE COMPENSACIÓN

AL EMPLEADO....................................................................................................................................3

4.1 ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

DEL PERSONAL: PROPÓSITOS Y REQUISITOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN........5

4.2 COMPENSACIÓN AL EMPLEADO: FACTORES QUE INTEGRAN LA

COMPENSACIÓN, SISTEMA INTEGRAL DE SUELDOS Y SALARIOS, MÉTODOS DE
EVALUACIÓN DE PUESTOS ESTRUCTURA DE SUELDOS, TABULADORES DE
SUELDOS.............................................................................................................................................10

4.3 CLASIFICACIÓN DE PRESTACIONES....................................................................................14

CONCLUSION...................................................................................................................................180

FUENTES DE INFORMACION:.......................................................................................................19

INTRODUCCION

1
Se presenta un análisis detallado de la evaluación del proceso de evaluación de desempeño y
sistema de compensación al empleado y aquellas tendencias que se relacionan directamente con
la evaluación del desempeño del personal.

La metodología utilizada se basó principalmente en revisiones bibliográficas y de artículos en

publicaciones especializadas.

Así mismo comprenderemos por qué Los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables y que la evaluación no se relaciona con el
puesto y carece de validez.

Los resultados de esta investigación se presentan con una definición amplia del concepto de
evaluación, referenciando diversos autores, y continúa con una presentación teórica y gráfica del
proceso de evaluación; posteriormente se muestran los propósitos y requisitos de un sistema de
evaluación, a su vez las técnicas y herramientas de este sistema.

Para finalizar con la clasificación de prestaciones realizando una investigación de las diferentes
razones existentes tanto legales como sociales se concluye con referencias de conceptos
relacionados con la clasificación,

2
4.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL Y SISTEMA DE
COMPENSACIÓN AL EMPLEADO

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte
de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.
Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal
puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso
las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento
de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el
empleado.

 Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño.

 El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.
 El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

Ventajas de la evaluación del desempeño

 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas.

3
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

 Estándares de desempeño.
 Mediciones del desempeño.
 Elementos subjetivos del calificador.
 Métodos para reducir las distorsiones.
 Elementos interculturales.
 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.

El sistema de compensaciones para empleados pueden ser el factor decisivo para retener
empleados con alto potencial e incentivarlos a poner todo su empeño para alcanzar las metas
organizacionales; además, no se trata solo de crear estrategias para los colaboradores que ya
pertenecen a la nómina, sino también aquellos candidatos que aspiran a un puesto laboral.

Las compensaciones son estrategias e incentivos para los empleados, además del salario
mensual, utilizados principalmente para:

 Reclutar y retener a empleados calificados.

 Aumentar el nivel de satisfacción.
 Premiar e incentivar el máximo rendimiento.
 Reducir rotación de personal.
 Fomentar la lealtad a la empresa.

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4.1 ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EVALUAR
EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL: PROPÓSITOS Y REQUISITOS DE
UN SISTEMA DE EVALUACIÓN.

ESTRATEGIAS PARA EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL:

1. Transmitir correctamente las estrategias que tiene la empresa a todos los empleados.
Es importante que cuando se planee un cambio, se esté seguro de que la notificación
llegará a todos los involucrados. No hay que dar por hecho que todos entendieron y que
todos saben lo que se debe ejecutar. Hay que ser lo más claro posible para que de la
misma manera lo demuestren los trabajadores en sus actividades. La clave es informar y
preguntar si todo está claro.

2. Tomar en cuenta el tiempo que se trabaja en la empresa.

El trabajo es sin duda la segunda casa o primera en muchos casos de la mayoría de los
integrantes del equipo laboral. Hay que tomar en cuenta esto, siendo empático con los
tiempos que los trabajadores brindan a la organización y reconocer el esfuerzo que hacen
por cumplir con sus horarios, actividades y compromiso.

3. Permitir que dejen su huella y a su vez reconocer su intelecto.

No hay nadie mejor para saber qué es lo que pasa en el punto de venta que quien está ahí
día a día. Una buena idea o propuesta nunca está de más, y puede significar grandes
cambios y lo mejor aún, los empleados se sentirán tomados en cuenta y participarán más
en su trabajo.

4. Reconocer a todos los involucrados.

Todo el personal es importante, nadie es menos porque se encuentre en una bodega o lejos
del cliente final. Hay que reconocer a todos su esfuerzo y hacerles saber la importancia
que tiene su desempeño. Esto ayudará a reforzar su compromiso y a su vez a sentirse parte
importante de la empresa.

5
 5. Medir de manera objetiva.
El mejor método para saber si lo están haciendo bien o mal es tener controles de
medición. No para enfocarse en lo malo, sino para mejorar lo que se puede mejorar, y
reconocer el compromiso y la pasión que muchos empleados depositan cada día. La
medición es la mejor herramienta pasa saber qué pasa y cómo pasa al interior de la
compañía.

TÉCNICAS DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL;

Estas son las mejores técnicas para evaluar el desempeño de tus empleados:

 Elección forzada

Es un método en el que se evalúa al empleado a través de la asignación de frases descriptivas

establecidas previamente.

Cuando se utilizan únicamente frases positivas, el evaluador debe asignar a cada frase una
valoración cuantitativa, que por lo general es un número del 1 al 5, y aportar más información al
proceso.

 El método de la escala gráfica

Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble entrada en el cual
las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las
columnas (sentido vertical) representan los grados de variación de tales factores.

 Método de la Investigación de campo

Un procedimiento muy sencillo. El evaluador realiza la evaluación directamente en el entorno del

colaborador. Por lo general, este proceso se realiza en presencia con la supervisión de un director
o jefe directo.

 Entrevista individual

En este caso, el resultado lo constituye la información que proporcione el propio trabajador, que
es finalmente quien realiza las tareas correspondientes a su cargo. La clave de la entrevista

6
individual está en saber orientar la charla de tal modo que proporcione los datos o impresiones
requeridos.

HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

En términos generales lo más importante a medir en una empresa son 3 aspectos:

 Sus procesos internos.

 La satisfacción del cliente.
 La relación con los proveedores

Cualquier organización por pequeña sea tendrá proveedores (los cuales su actuación impactará en
el cliente final), procesos internos y clientes.
Estos tres grandes aspectos, y por lo tanto la evaluación de desempeño, lo puedes medir con estas
6 herramientas:

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PROPÓSITOS DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

Objetivos de la evaluación de desempeño de los empleados

Estos son los cinco objetivos de un proceso efectivo de evaluación de los empleados:

Objetivo #1: Motivar

Uno de los objetivos más importantes de todo proceso de evaluación de empleados es motivar un
alto nivel de calidad y cantidad en el trabajo que se realiza.

Objetivo #2: Fomentar el desarrollo personal

Los profesionales de hoy día no solamente quieren ser parte de empresas que ofrezcan buenos
salarios, sino que además les ayuden a crecer y desarrollarse profesional y personalmente.

Objetivo #3: Proporcionar evidencia legal, ética y visible

Las evaluaciones de desempeño deben ser una prueba de que los empleados comprenden los
requisitos e imposiciones de su puesto de trabajo. Como responsable de recursos humanos debes
crear una documentación de evaluación precisa que proteja tanto al empleado como a la empresa.

Objetivo #4: Ofrecer calificaciones numéricas

Un aspecto súper importante que no puede faltar en cualquier evaluación de desempeño es la

capacidad de ofrecer una calificación numérica para cada colaborador. Las calificaciones
numéricas se utilizan para comparar el desempeño de un empleado con el de otros y ayudan a dar
un resultado cien por ciento objetivo y transparente durante todo el proceso.

Objetivo #5: Proporcionar una evidencia de procesos de promoción, pago y reconocimiento

no discriminatorio

Esta es una consideración importante al capacitar a los gerentes para que realicen evaluaciones
consistentes, regulares y no discriminatorias del desempeño de los empleados.

8
REQUISITOS DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

 EL GERENTE:

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus

subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente
o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los
medios y los criterios para tal evaluación.

● EL COLABORADOR.

Algunas organizaciones más democráticas permiten que al mismo individuo responda por su
desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su
desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la
organización.

● EL EQUIPO DE TRABAJO:

El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno de
sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez
más. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define
sus objetivos y metas.

● EL AREA DE GESTION PERSONAL

Es una alternativa más corriente en la organización, más conservadoras, aunque están dejando de
practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos
humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la
organización.

● COMISION DE EVALUACION.

En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión

nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen
de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas.

9
4.2 COMPENSACIÓN AL EMPLEADO: FACTORES QUE INTEGRAN LA
COMPENSACIÓN, SISTEMA INTEGRAL DE SUELDOS Y SALARIOS,
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS ESTRUCTURA DE
SUELDOS, TABULADORES DE SUELDOS.

 DEFINICIÓN DE COMPENSACIÓN.
El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a
cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. 
La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal
obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste
se realiza.

EVALUACIÓN DE PUESTOS
La evaluación de puestos de trabajo o tareas es un procedimiento de análisis y de valoración cuyo
objetivo es determinar con precisión el valor relativo de las diferentes funciones, y que se utiliza
como base para elaborar un sistema equilibrado de salarios.
No es posible tomar una decisión sobre una persona con discapacidad en relación a un
determinado puesto sin haber realizado primero un análisis del puesto de trabajo, de la persona y
de la interacción entre ambos.

La compensación del personal se integra por dos partes fundamentales:

1- La primera de estas dos partes:
corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las prestaciones que se
otorgan al personal.

2- La segunda parte de la compensación:

se dijo que corresponde a la satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su
trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales
del lugar de trabajo.

10
EL PROCESO DE EVALUACIÓN HA DE CONSIDERAR LAS SIGUIENTES ETAPAS:

Analizar el puesto de trabajo y las características de la persona (únicamente el ámbito

laboral) y compararlas:

 Definir los requisitos previos del puesto de trabajo y verificar en qué medida el sujeto
cumple.
 Comparar las demandas que exige la tarea con la capacidad del sujeto para llevarlas a
cabo.
 Evaluar las condiciones del puesto de trabajo (espacios, seguridad, higiene, ergonomía,
etc.) y valorar si pueden suponer un riesgo para el sujeto.

Detectar los problemas resultantes de la comparación anterior. Una vez realizada la

valoración se habrán identificado una serie de problemas.

El proceso a seguir incluye:

 Ordenar los problemas, en función de la importancia (cuánto afectan a las funciones

esenciales del trabajo).
 Descartar aquellos problemas que sean residuales, poco relevantes, etc.
 Agrupar todos los problemas similares.

Tomar una decisión sobre el caso

Es decir, valorar si se requiere y se puede adaptar el puesto de trabajo, o si la gravedad de los
problemas detectados hace necesario un nuevo análisis o buscar otro puesto de trabajo más
adecuado a las capacidades de la persona.

Si el caso es adaptable, realizar una propuesta de adaptación del puesto.

Para ello, es necesario considerar lo siguiente:

 Buscar diferentes alternativas de adaptaciones para cada uno de los problemas agrupados
que se detectaron en el proceso de análisis.

11
  Tener en cuenta las prioridades, necesidades, compatibilidades y sugerencias de la
persona con discapacidad.
 Considerar en la decisión a todos los implicados (responsables, compañeros, etc.).
 Evaluar la viabilidad de las soluciones propuestas. Las soluciones que se vayan a aplicar
han de ser ajustes razonables.

Proceder a la adaptación del puesto.

Planificar una revisión periódica para valorar la eficiencia y efectividad de las medidas

implementadas, detectando posibles efectos no previstos, y proponiendo modificaciones o
cambios si fuese necesario.

¿Qué empresas pueden adoptar este tipo de compensaciones para sus empleados?

Si bien no existe restricción alguna respecto a las empresas que pueden implementar estas
compensaciones, este esquema resulta atractivo para:

• Entidades cuyas acciones cotizan en un mercado de valores

• Empresas privadas que desean emitir acciones en un mercado regulado

12
 • Empresas privadas con un alto interés de retener o atraer ejecutivos altamente
capacitados, aun cuando no tengan intención de emitir acciones en un mercado regulado

¿Cómo funcionan?

Las compensaciones basadas en acciones se otorgan frecuentemente de dos formas a los

empleados:

Acciones.
 Consiste en otorgar derechos de compra de acciones (stock opciones) o acciones
de la entidad a un precio inferior o igual al precio de mercado de la fecha de
ejercicio. En esta modalidad la liquidación de las opciones se perfecciona con la
entrega de acciones comunes o de cierta clase de acciones con características
especiales y es esencialmente elegida por compañías cuyas acciones cotizan en
bolsas de valores.

Efectivo.

 Consiste en otorgar pagos en efectivo basados en el valor de la acción a una fecha

posterior al momento del otorgamiento. Esta modalidad es principalmente
seleccionada por entidades privadas o por entidades listadas que no desean
entregar acciones y por ende diluir su base accionaria.

En países con mayor experiencia en estos esquemas con frecuencia se incluyen, en adición, otro
tipo de condiciones para que el colaborador seleccionado pueda recibir el beneficio.

Algunos ejemplos de estas condiciones son:

a) Ocurrencia de una oferta pública de valores

b) Crecimiento en la participación de mercado de la empresa
c) Incremento en volumen de ventas, utilidades, UAFIDA, entre otras métricas de
desempeño, respecto a la propia entidad o respecto a sus competidores
d) Aumento en el valor de la acción de la entidad respecto al desempeño de la propia entidad
o en relación con competidores

13
4.3 CLASIFICACIÓN DE PRESTACIONES
Clasificación por su forma

Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los contratos colectivos
o bien, a trabajadores de confianza.

Las prestaciones generalmente se otorgan debido a:

 Sueldos y salarios
 El salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente de
ordinario.
 El sueldo se paga por mes o quincena.

Pero la verdadera diferencia es de índole sociológica: el salario se aplica más bien a trabajos
manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de
oficina.

Las prestaciones laborales tienen como objetivo complementar el salario del empleado y sirven
también como motivación profesional para hacer que el trabajador se esfuerce más y eleve la
calidad de su trabajo.

Prestaciones

En dinero:  Reparto de utilidades

 Aguinaldo Prima vacacional

 Premio de puntualidad
 Premio de asistencia
En especie:
 Prima dominical
 Pago especial de tiempo extra  Despensas

14
  Uniformes  Seguro de vida
 Automóvil  Plan de retiro
 Anteojos  Plan de pensiones
 Servicio de transporte  Servicio médico
 En facilidades, actividades o  Comedor
servicios:  Educación
 Fondo de ahorro  Fomento al deporte

Razones legales:

Que reglamentan la existencia de algunas prestaciones que no pueden ser eliminadas o

sustituidas. Tal es la situación del aguinaldo, prima vacacional, prima dominical y reparto de
utilidades en su caso, cuyo pago es obligatorio y sólo pueden modificarse incrementándolas por
arriba de lo prescrito en la ley.

Razones políticas o sindicales:

Aquellas que se aducen para evitar cierto malestar o insatisfacción de un grupo o sector del
personal, o favorecer a una persona u organismo especifico y con las que se pretende solucionar
supuestas faltas de equidad entre sectores. Apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo
político, mejorar la imagen del director de la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc.

Recomendaciones oficiales o sectoriales:

Las autoridades federales o locales pudieran sugerir u ordenar el otorgamiento de alguna nueva
prestación o el incremento de las existentes.

Razones de utilidad real:

Sin pretender con ello hacer a un lado su valor estimativo, debe medirse más en función del
menor o mayor grado con que se cubren las necesidades reales del trabajador y de la empresa.

15
Investigar Ley federal del trabajo, los artículos más
relevantes e indicar un ejemplo por articulo
Artículo 3o.- El trabajo es un derecho y un deber social. No es artículo de comercio, y exige respeto
para las libertades y dignidad de quien lo presta, así como el reconocimiento a las diferencias entre
hombres y mujeres para obtener su igualdad ante la ley. Debe efectuarse en condiciones que aseguren
la vida digna y la salud para las y los trabajadores y sus familiares dependientes.

Ejemplo: En muchos casos, los patrones denigran a las mujeres porque piensan que no pueden
desempeñar de la manera correcta el trabajo, o muchas veces les dan el puesto a las personas por
tener una buena relación sin importar su desempeño, este articulo nos brinda el conocimiento
para saber que debe existir igualdad entre hombres y mujeres ante la ley.

Artículo 20.- Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la
prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.

Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por virtud del
cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un
salario.

La prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato celebrado producen los
mismos efectos.

Ejemplo: De este articulo podemos decir que cualquier persona que reciba o brinde algún servicio
o producto, se entiende que pertenece a un trabajo, es por ello por lo que antes las personas que se
dedicaban a la limpieza de hogares no se le brindaba las prestaciones correspondientes a su
trabajo, no tenía derechos, seguro, etc. Pero con este articulo ahora es bien entendido que
cualquiera que brinde un servicio se entiende por relación de trabajo.

Artículo 35. Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado, por temporada o
por tiempo indeterminado y en su caso podrá estar sujeto a prueba o a capacitación inicial. A falta de
estipulaciones expresas, la relación será por tiempo indeterminado.

Ejemplo: En cuanto al artículo 35, recalcamos que no todo trabajo tiene que ser por un contrato
forzoso hoy en día pueden existir trabajos de diversos tipos con un cierto límite de tiempo, no
necesariamente consigues un trabajo para toda la vida.

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Artículo 42.- Son causas de suspensión temporal de las obligaciones de prestar el servicio y pagar el
salario, sin responsabilidad para el trabajador y el patrón:

I. La enfermedad contagiosa del trabajador;

II. II. La incapacidad temporal ocasionada por un accidente o enfermedad que no constituya
un riesgo de trabajo;
III. III. La prisión preventiva del trabajador seguida de sentencia absolutoria. Si el trabajador
obró en defensa de la persona o de los intereses del patrón, tendrá éste la obligación de
pagar los salarios que hubiese dejado de percibir aquél;
IV. IV. El arresto del trabajador;
V. V. El cumplimiento de los servicios y el desempeño de los cargos mencionados en el
artículo 5o de la Constitución, y el de las obligaciones consignadas en el artículo 31,
fracción III de la misma Constitución;
VI. VI. La designación de los trabajadores como representantes ante los organismos estatales,
Comisión Nacional de los Salarios Mínimos, Comisión Nacional para la Participación de los
Trabajadores en las Utilidades de las Empresas y otros semejantes

Ejemplo: Este artículo es muy claro, cada punto nos especifica los motivos por los cuales el
patrón podrá suspender temporalmente el pagar nuestro salario o prestar el servicio, dialogando
surgió el comentario de que en una ocasión cierta persona se enfermó y su enfermedad e
irresponsabilidad de esta persona ocasiono daños a terceros y por supuesto un escudo para el
patrón por no tomar las medidas preventivas que se le otorgaron al trabajador.

Artículo 47.- Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón:

I. Engañarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o recomendado

con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador capacidad,
aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de rescisión dejará de tener efecto
después de treinta días de prestar sus servicios el trabajador;
II. II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, en actos de
violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrón, sus familiares o del
personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento, o en contra de
clientes y proveedores del patrón, salvo que medie provocación o que obre en defensa
propia; Fracción reformada DOF 30-11-2012
III. III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros, cualquiera de los actos
enumerados en la fracción anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del
lugar en que se desempeña el trabajo;
IV. IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrón, sus familiares o personal
directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fracción II, si son de tal
manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relación de trabajo;
V. V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeño
de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos,
materias primas y demás objetos relacionados con el trabajo;

17
 VI. VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción anterior siempre que
sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa única del perjuicio;
VII. VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad
del establecimiento o de las personas que se encuentren en él;
VIII. VIII. Cometer el trabajador actos inmorales o de hostigamiento y/o acoso sexual contra
cualquier persona en el establecimiento o lugar de trabajo; Fracción reformada DOF 30-11-
2012
IX. IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter
reservado, con perjuicio de la empresa;
X. X. Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período de treinta días, sin
permiso del patrón o sin causa justificada;

Ejemplo: Con respecto a este articulo podemos destacar que si no sabemos lo que dicta tal
articulo podemos quedarnos sin empleo debido a que nos especifican claramente los puntos por
los cuales el patrón puede rescindir en cualquier tiempo la relación de trabajo, un ejemplo que
aporto un integrante de nuestro equipo fue que en una ocasión le toco escuchar como un
empleado tenía muchas ganas de conseguir un nuevo puesto, había una competencia sana, pero
que el factor de antigüedad influyo en la decisión del patrón para tomar la decisión de no elegirlo,
lo cual enfureció mucho al compañero de trabajo y este en vez de actuar conforme lo dicta la ley
decidido usar la violencia contra la persona que le dieron el nuevo puesto, ocasionando así
rescindir de sus servicios.

Como equipo de trabajo consideramos los artículos antes enunciados de vital importancia
conocer a la hora de desempeñar algún trabajo, claro que hay muchos más, es por eso que hemos
hecho conciencia de conocer estos artículos que antes de esta actividad pasábamos por alto.

18
CONCLUSION
En esta unidad definimos la evaluación de desempeño según la visión de diferentes autores,
presentamos el proceso de evaluación del desempeño, que tiene las siguientes etapas:
planificación del proceso de evaluación del desempeño, diseño del sistema de evaluación,
implementación del sistema de evaluación, retroalimentación del empleado y retroalimentación
del sistema de evaluación.

En relación con tendencias en recursos humanos, se referencia que durante 2010 habíamos
logrado identificar treinta y dos cambios principales que afectaron a la administración y dirección
de recursos humanos; a su vez, publicamos un total de cincuenta y seis tendencias que afectan el
proceso de capacitación en las organizaciones, las cuales fueron agrupadas en un total de once
categorías.

El proceso de análisis de evaluación del desempeño; una manera eficiente de mantener un buen
sistema es incorporar la tendencia desde el momento en que ella aparece; de hecho, las
organizaciones sobresalientes tienen una característica muy distintiva y fácilmente observable: su
capacidad para adaptarse a los cambios del entorno.

No se debe olvidar que los cambios afectan de manera directa a la organización y a sus
trabajadores en primer lugar y de manera inmediata y en un cercanísimo segundo lugar tienen un
gran impacto, el cual también es directo, en el sistema de evaluación del desempeño, por lo tanto,
la sugerencia consiste en que siempre se debe estar monitoreando las nuevas tendencias que se
presenten.

La diferencia entre un sistema de evaluación del desempeño ineficiente u obsoleto y un "sistema

de evaluación de última generación" puede deberse, en gran medida, a la capacidad de reconocer
e internalizar las tendencias que lo afectan.

Finalmente, mencionamos ciertos aspectos que son importantes de considerar y evaluar en la

auditoría a la evaluación de desempeño.

19
FUENTES DE INFORMACION:
 Texto resumido de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS -
William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill
 Siliceo Alfonso. Capacitación y desarrollo depersonal. Editorial Limusa. Cuarta edición.
 Dressler Gary, Varela Ricardo. Administración derecursos humanos enfoque
latinoamericano.Editorial Pearson
 Arens, A. & Loebbecke, J. (1996). Auditoría. Un enfoque integral (6a ed.). México:
Prentice Hall Hispanoamericana.
 Ariza, J., Morales, A. & Morales, E. (2004). Dirección y administración integrada de
personas, fundamentos, procesos y técnicas en práctica. McGraw-Hill.
 Bohlander & Snell (2005). Administración de recursos humanos (14a ed.). México:
Cengage Learning.
 Burbano, J. (1995). Auditoría de personal (2ª ed.). Colombia: ECOE Ediciones.
 Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las
organizaciones (8ª ed.). McGraw-Hill.
 Chiavenato, I. (1999). Entrenamiento y Desarrollo de Personal. Administración de
Recursos Humanos. Colombia: McGraw-Hill.
 Chinchilla, K. (2000). Un sistema de evaluación del desempeño: aspectos a considerar en
su diseño. Extraído de http://www.5campus.org/leccion/sievade.
 Dolan, S., Valle, R., Jackson, S. & Schuler, R. (2007). La gestión de los recursos
humanos (3ª ed.). Madrid, España: McGraw-Hill.
 Ferraro, A. (2001). Administración de los recursos humanos. Argentina: Valletta
Ediciones.
 Gil, I., Ruiz L. & Ruiz, J. (1997). La nueva dirección de personas en la empresa. Madrid:
McGraw-Hill.
 Gómez-Mejía, L., Balkin, D. & Cardy, R. (2001). Dirección y gestión de recursos
humanos (3ª ed.). Madrid, España: Prentice Hall.
 Harris, O. (1986). Administración de Recursos Humanos: Conceptos de Conducta
Interpersonal y casos. México: Limusa.

20
 Lavanda, D. (2005). Evaluación del desempeño. Extraído de
http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml#metodos.
 http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/125_020719.pdf

21