UNIVERSIDAD SAN PEDRO

ESCUELA DE POSTGRADO
SECCION DE POSTGRADO EN EDUCACION

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA MEJORAR

EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA FACULTAD DE
DERECHO DE LA UNIVERSIDAD CONTINENTAL –
AREQUIPA 2015.

AUTOR: Mg.
ASESOR:

AREQUIPA – PERÚ
 2015
1. DATOS INFORMATIVOS
1.1. Título
Estrategias motivacionales para mejorar el clima organizacional en la Facultad de
Derecho de la Universidad Continental – Arequipa 2015.
1.2. Autor
Bach. /Mag.
1.3. Asesor
Dr.
1.4. Localidad
Arequipa
1.5. Institución donde se realizará la investigación
Universidad San Pedro, SAD Arequipa, Maestría/Doctorado en Educación.
1.6. Duración
Inicio:
Término:
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1. Planteamiento del problema
El clima organizacional atrae mucho la atención en estos tiempos de cambio.
Identificarlo y cultivarlo es vital para generar una gran influencia en la efectividad y en
los resultados estratégicos. También es útil porque puede ayudar a gestionarlo. El
principal objetivo que se puede tener en un cambio de clima organizacional es mejorar
la efectividad. Este parece ser el camino corto para mejorar las cosas; si nosotros
queremos tener una organización efectiva debemos desarrollar una cultura centrada en
resultados.
Obviamente hay grandes diferencias entre los distintos climas organizacionales: Las
organizaciones productivas tienden a tener una alta orientación a la tarea, siendo
dirigidas por líderes fuertes, expertos en su especialidad y demandantes de un gran
esfuerzo en todos los sentidos; las organizaciones educacionales tienden a tener una
elevada orientación a las relaciones, siendo dirigidas por personas sensibles,
participativas y propulsoras del crecimiento del factor humano; los bancos ylas
instituciones administrativas, tales como compañías de seguros, instituciones
gubernamentales de contabilidad tienden a estar orientadas a sistemas. El análisis debe
iniciarse con la identificación del clima quese tiene hoy, y la pregunta más importante
es: ¿Qué clima deberíamos tener para llegar a una clara orientación a resultados?
El problema materia de investigación referida al clima organizacional se da en la
Facultad de Derecho de la Universidad Continental de la ciudad de Arequipa, presentando
las características siguientes:
a) La percepción que tienen los docentes del desarrollo del liderazgo en la Facultad de
Derecho es negativa, consideran que se ejerce un liderazgo autoritario, a partir de
ciertas conductas y comportamientos del decano.
b) El personal docente no suministran información sobre el conocimiento de objetivos,
es decir varios docentes desconocen los objetivos institucionales de la Facultad de
Derecho; por lo tanto el grado de satisfacción laboral, la pertenencia a su centro de
trabajo, etc., presentan dificultades.
c) Se da con poca frecuencia las relaciones interpersonales de carácter informal
entre compañeros de trabajo así como el carácter negativo de las mismas; los
docentes participan en forma mínima en las actividades extra laborales, esto es,
que no tienen relación directa con el cumplimiento de acciones de trabajo.
d) La motivación es ejercida por las personas que desempeñan funciones de
dirección de una forma diferente y según el tipo de liderazgo que los identifica.
Los directivos de la Facultad de Derecho no desarrollan elementos
motivacionales que los llevan al cumplimiento y eficacia en el trabajo asignado.
2.2. Formulación del problema
¿Cómo diseñar y aplicar estrategias motivacionales para mejorar el clima
organizacional en la Facultad de Derecho de la Universidad Continental – Arequipa 2015?
2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo General
Diseñar y aplicar las estrategias motivacionales para mejorar el clima organizacional en
la Facultad de Derecho de la Universidad Continental – Arequipa 2015.
2.3.2. Objetivos Específicos
a) Caracterizar el desarrollo del clima organizacional en la Facultad de Derecho de la
Universidad Continental, a través de la pre prueba.
 b) Determinar el desarrollo del clima organizacional en la Facultad de Derecho de la
Universidad Continentaldespués de aplicar las estrategias motivacionales, a través de
la post prueba.
c) Identificar el nivel de eficacia de las estrategias motivacionales en la mejora del
clima organizacional en docentes del grupo experimental en comparación con el
grupo control.
2.4. Justificación
La investigación se justifica por que se reflexiona sobre la necesidad de una
transformación de la gerencia fragmentaria actual a una gerencia centrada en el
mejoramiento del clima institucional que es útil para un adecuado escenario de
convivencia y de buenas prácticas que contribuirán con el desarrollo institucional.
El uso de estrategias adecuadas de motivación es base para la existencia, firmeza y
desarrollo constante de la universidad en las condiciones altamente desafiantes y
móviles del mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema va a los elementos
fundamentales que debe tener en cuenta la gestión eficaz en toda institución y,
específicamente, en las instituciones universitarias. Se ha considerado lo fundamental de
los aspectos tales como el liderazgo, los objetivos, las relaciones interpersonales y la
motivación.
3. REFERENTE TEÓRICO
3.1. Antecedentes de la investigación
Bustamante Oliva, Giannina (2007). En su tesis titulada “La comunicación interna en
una organización escolar y sus implicancias en el proceso de gestión educativa, aborda
los factores que intervienen en el proceso de comunicación interna en las organizaciones
educativas. En esta investigación descriptiva se aplicó tres instrumentos: un
cuestionario, una encuesta tipo entrevista y una lista de control. Se concluye en la
necesidad de dar más énfasis a la comunicación interna en las organizaciones educativas
por la importante influencia que tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel
de compromiso con los objetivos de la institución, proponiendo mejoras del sistema de
comunicación interna a través de un programa de comunicación. Esta investigación abre
perspectivas para nuevos estudios que enfoquen la comunicación interna, el clima y la
cultura organizacional como temas que influyen en una mejor gestión de las
organizaciones educativas.
 Encontramos estudios al respecto en la investigación realizada por Bracho, C. (1999)
denominada “Clima Organizacional y su relación con la Satisfacción Laboral en una
Institución de Educación Superior.
En el que comprueba la relación directa entre una adecuada organización y el grado
de satisfacción laboral de los trabajadores en una determinada Institución.
Se tomó en cuenta también los estudios de Mendoza, R. (2009) titulada “El conflicto
organizacional y su influencia en el desarrollo de una óptima Gestión
Institucional……..”[1] que trata sobre las Instituciones Educativas como organizaciones
en las cuales interactúan docentes y alumnos, cada cual con una serie de derechos y
deberes. Pero muchas veces la interacción docente – docente se resquebraja y con ello
reproducen efectos desestabilizadores del sistema, llegando a la conclusión que la
presencia del conflicto dentro de una institución merma las capacidades de desarrollo y
altera las relaciones interpersonales haciendo que se queden truncas los objetivos y las
metas planificadas.
Flores Jaime, J. (2007) en su tesis titulada “Aplicación de los estímulos
organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional: caso Laboratorio
Farmacéutico Corporación Infarmasa S.A.”. En el que afirma que para alcanzar el
potencial productivo y creativo de una organización se debe dar un mejoramiento
continuo del ambiente sin descuidar el recurso humano. Se recomienda establecer
programas de higiene laboral tomando en cuenta el ambiente físico de trabajo, la
aplicación de ergonomía y la salud ocupacional; enfatizando en el desarrollo
organizacional y conformación de equipos de trabajo.
Sánchez Soto, J. (2005) en su estudio “Influencia de la Gestión universitaria en el
Clima Organizacional: un estudio comparativo de tres universidades”, concluye
verificando las correlaciones entre la gestión universitaria, el clima y el comportamiento
organizacional. La recomendación principal es optimizar la gestión universitaria con
una debida orientación hacia las metas, atendiendo las fortalezas del grupo y de la
institución, potencializando el recurso humano.
Tenorio Paredes, Violeta (2007). Gestión del capital humano en instituciones
educativas estatales. La investigación se inició con una primera revisión bibliográfica,
para plantear el problema y establecer los dos objetivos para esta investigación de tipo
exploratorio: establecer un marco teórico sobre la Gestión del Capital Humano en
Instituciones Educativas; identificar y analizar las características de cómo se gestiona el
capital humano en las Instituciones Educativas estatales. Se desarrolló una investigación
de tipo exploratoria, se estableció un diseño no experimental- transversal, sin
intervención de las variables, observando los fenómenos tal y como se dan en su
contexto, tiempo y lugar. La muestra abarcó seis Instituciones Educativas y en cada
institución se aplicó el cuestionario al 20% de los docentes nombrados y que laboran en
la institución un mínimo de un año. Asimismo, se hizo el análisis de datos y el cálculo
de confiabilidad alfa de Cronbach. En el análisis de resultados se consideraron las
cuatro dimensiones: desarrollo de competencias del capital humano, incentivos al
docente, integración del personal y evaluación.
Así mismo se toma como antecedente el trabajo de Palma. S. (1999) Máster en
Administración de la Educación. En su tesis de psicología titulada “Aspectos
psicológicos del Clima Laboral. Texto IX Titulación Profesional Extraordinaria. Lima:
U.N.M.S.M. nos dice que “El clima organizacional y la motivación son dos importantes
indicadores del funcionamiento psicológico del recurso humano en las organizaciones.
Las investigaciones vinculadas al tema, reportan una directa asociación entre estas
variables y un nivel óptimo de funcionamiento en cada una de ellas en entidades
exitosas (Kolb, D.); además se ha vinculado estos elementos con el desempeño y la
satisfacción en el trabajo.
3.2. Bases Teóricas
3.2.1. Estrategias motivacionales
El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejército.
Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, solo en una época
bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular
a las actividades de negocios.
En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en
base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir
las organizaciones, llamada “administración estratégica” (strategicmangement).
El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que en las
acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la
ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines
determinados por sus dirigentes.
 Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los
recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas
3.2.1.1. Estrategia: de gestión y de aprendizaje
Una estrategia es el proceso seleccionado a través el cual se prevé alcanzar un
cierto estado futuro. En el campo educativo se debe conocer, planear, ordenar,
direccionar, poner objetivos, fijas posiciones, secuencias y acciones, por lo tanto se
pueden realizar estrategias para llegar a un fin o propósito. El proceso mediante el cual
se toman decisiones en una organización obtiene, procesa y analiza información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
organizaciónasí su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre
el direccionamiento de la institución al futuro. De la misma manera y para esta
investigación lo que queremos es realizar en un primer momento un estudio socio
cultural detenido de la población seleccionada, luego con ese panorama de información
arrojados por los estudios, diseñar una estrategia de gestión educativa lo suficientemente
contextualizada.Serna Gómez indica:
Es un proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y
las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores
organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores clave
de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se convierta en un
estilo de gestión que haga una organización un ente proactivo y anticipatorio.
Serna (2004, p.39)
Cuando se define una estrategia, también se consideran las fases o etapas que se
deben seguir para lograr el éxito esperado:
a. Definir a los estrategas, es decir determinar el equipo de gestión educativa y los
líderes organizacionales de la institución educativa.
b. El diagnóstico entendido como una auditoría del entorno, de la competencia, de
la cultura organizacional y de la fortaleza y debilidades internas. Saber de dónde
venimos y para donde vamos, con qué contamos, cuales son las características políticas,
económicas, sociales y culturales de la población.
 c. Las opciones, es definir los vectores o líneas de acción en el comportamiento
futuro.
d. La formulación estratégica, que constituyen los planes de acción concretos, con
definición de responsables, tiempo, objetivos y estrategias funcionales con los
respectivos planes de acción concretos.
La auditoría estratégica, para medir el desempeño de la organización
Las estrategias de aprendizaje, son el conjunto de actividades, técnicas y que se
planifican de acuerdo con las necesidades de la a la cual van dirigidas, los que
persiguen y la de las áreas y cursos, todo esto con la finalidad de hacer más efectivo el
de aprendizaje.
Al respecto Brandt (1998) las define como, "Las estrategias metodológicas,
técnicas de aprendizaje andragógico y varían de acuerdo con los objetivos y
contenidos del estudio y aprendizaje de la formación previa de los participantes,
posibilidades, capacidades y limitaciones personales de cada quien"(p. 47)
Es relevante mencionarle que las estrategias de aprendizaje son conjuntamente con
los contenidos, objetivos y la de los aprendizajes, componentes fundamentales del
proceso de aprendizaje.
Las estrategias son los métodos que utilizamos para hacer algo. Si tengo que, por
ejemplo, tirar una pared, puedo utilizar distintos sistemas: darle golpes con la cabeza, o
darle golpes con un martillo, o llamar a un albañil profesional, por mencionar unos
pocos.
No se tarda lo mismo en tirar una pared a cabezazos que con un martillo neumático.
Los resultados que obtenga, e incluso mi bienestar, dependerán en gran medida de que
sepa elegir el método más eficaz para cada tarea. Un martillo neumático puede ser muy
eficaz para tirar una pared, y un desastre si lo que quiero es hacer un agujero para colgar
un cuadro.
Cuando aprendemos algo también podemos elegir entre distintos métodos y
sistemas de aprender. Dependiendo de lo que queramos aprender nos interesará utilizar
unas estrategias y no otras. No existen estrategias buenas y malas en sí mismas, pero sí
estrategias adecuadas o inadecuadas para un contexto determinado. Los resultados que
obtenemos, lo bien o rápido que aprendemos dependen en gran medida de saber elegir
la estrategia adecuada para cada tarea.
 La mayoría de las veces el trabajo en el aula consiste en explicar conceptos, en dar
información, y en hacer ejercicios para comprobar si esos conceptos se entendieron.
Muchas veces lo que no se explica ni se trabaja son las distintas estrategias o métodos
que los alumnos pueden emplear para realizar un ejercicio o absorber una determinada
información.
3.2.2. Teoría de la motivación: Maslow
El psicólogo Abraham Maslow, desarrolla dentro la Teoría de la Motivación, una
jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás necesidades se
representan en forma de la Pirámide de Maslow:

La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un ser

humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes
de buscar las de más alto nivel.
Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo,
evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como
comida, bebida, aire, etc.
Los escalones de la pirámide son:
 Las necesidades fisiológicas son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño,
refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc. Si todas las necesidades humanas
dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la
prioridad más alta. Si se le ofrecen a un humano soluciones para dos necesidades como
la necesidad de amor y el hambre, es más probable que el humano escoja primero la
segunda necesidad, (la de hambre). Como resultado todos los otros deseos y
capacidades pasan a un plano secundario.
Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el ser humano se
vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de
principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus
miembros.
Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el
amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en
momentos ser considerada sólo en su base fisiológica.
Las Necesidades de estima, Necesidad de Ego, se refiere a la valoración de uno
mismo otorgada por otras personas. Las Necesidades del ser, Necesidades de
Autoestima, es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden
dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un músico debe
hacer música, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo.
Un hombre, (o mujer) debe ser lo que puede llegar a ser). Mientras las anteriores
necesidades pueden ser completamente satisfechas, ésta necesidad es una fuerza
impelente continua.
La motivación del hombre, nunca permanece estática, por lo que sería muy difícil
definir el nivel en que se encuentra una persona. Pero lo que se puede decir, es que
siempre se tiende a subir su escalafón a menos que la vida nos dé un golpe y nos regrese
de nivel.
Si queremos motivar a las personas que tenemos a nuestro alrededor debemos
buscar que necesidades tienen satisfechas e intentar facilitar la consecución del escalón
inmediatamente superior. Se concentra en lo que requieren las personas para llevar
vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo.
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razón para esto es que a fin de que se sientan motivados,
deberán estar también razonablemente convencidos de que tienen la capacidad para
obtener una satisfacción personal y grupal.
La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo
tiempo de las más complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente
motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas.
Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que
desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí donde
se presenta la complejidad de la motivación. Sucede que lo que una persona considera
como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De
todas formas, sin considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el
desempeño es la base de la institución. Los directores logran que las personas hagan
cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho de
la vida y analizar qué es lo que se sabe con respecto a motivar a los docentes.
El gerente educativo, dentro de su desempeño debe actuar con liderazgo motivando
a sus compañeros al compromiso con la institución, a la participación proactiva,
referente a este aspecto David indica que la motivación explica porque algunas personas
trabajan con empeño y otras no; los objetivos, las estrategias y las políticas tienen pocas
probabilidades de éxito si los empleados y los gerentes educativos no están motivados
para implantar estrategias una vez que se han formulado, según dicho autor la función
de motivación del gerente incluye, por lo menos, cuatro componentes principales,
liderazgo, dinámicas de equipos, comunicación y desarrollo de la organización lo que
genera un clima individual y grupal deseado fortaleciendo la cultura organizacional
educativa.
Al respecto se puede decir, que el ser humano es un individuo por naturaleza social
de tendencia grupal al menos para satisfacer parte de sus necesidades, cada individuo
aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones; en el proceso pierde su
individualidad adhiriéndose a los intereses grupales; mientras que sus necesidades
personales pasan a ser parte de las aspiraciones y metas organizacionales; en
consecuencia, la motivación en un individuo es compleja, pero cuando forma parte del
grupo se agrega a la energía que él genera, confiriendo más importancia a lo que dice
un miembro del grupo que, a otros ajenos a este.
 En tal sentido se puntualiza que el líder transformador motiva a los integrantes de
una organización para que hagan más de lo que esperaban hacer originalmente,
incrementando la apreciación del valor de las tareas de quienes las desempeñan,
haciéndolos ir más allá de sus intereses personales para bien del equipo y la
organización, elevando el nivel de necesidades a órdenes superiores, por ejemplo la
autorrealización. De allí, que además de una formación gerencial, el individuo que
actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de: administración,
concepción del hombre e ideología de trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y
adeptos comprometidos con una misión cuyo significado y trascendencia merece
entrega.
Las motivaciones se basan en necesidades ya sean conscientes o inconscientes,
experimentadas o no, algunas de ellas son necesidades primarias como los
requerimientos fisiológicos: aire, agua, alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden ser
secundarias como la autoestima, estatus, asociación con los demás, afectos, la
generosidad, la realización y la afirmación personal. Naturalmente, estas varían en
intensidad y en el transcurso del tiempo en diferentes individuos. Para los autores
citados la motivación es un término genérico que se emplea a una serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
El crecimiento de una institución se sustenta en la habilidad motivadora de un líder
en el manejo del comportamiento organizacional de las instituciones educativas pues,
conoce las necesidades y encausa las motivaciones de los integrantes de la institución,
en esta última prevé y corrige sus desviaciones en especial aquellas que no son
compatibles con la institución. Durante el proceso se desarrollan habilidades y pericias,
tanto a nivel personal como grupal que generan competitividad entre ellos.
3.2.3. Clima organizacional
El concepto de clima aplicado a las organizaciones, es un concepto metafórico
tomado de la meteorología que establece la existencia de una serie de variables que
mantienen regularidades determinadas. Por lo que aquello que llamamos clima
organizacional, se traduce en un conjunto particular de prácticas y procedimientos
organizacionales.
Aunque el concepto de clima organizacional ha sido utilizado desde hace varios
años por los investigadores, se asocia más a las organizaciones de tipo organizacional.
Por este motivo, algunos autores han modificado el concepto, denominándolo como
“clima institucional” para referirse al ámbito educativo, con objeto de diferenciarlo del
ámbito organizacional.
El concepto de clima organizacional tiene un carácter multidimensional y ha sido
tratado por varios investigadores desde la década de los años sesenta. En general, es
considerado como el conjunto de las características relativamente permanentes en una
organización que influencian la conducta de sus integrantes.
El clima de una institución, cuenta con una serie de “microclimas”, los cuales se
generan en determinados contextos que interactúan y coexisten. Por ejemplo, el clima
de los alumnos, o el clima de los profesores en su conjunto, pueden diferenciarse y
aunque comparten características comunes, también tienen otras propias de cada sector.
Estos microclimas son los que realmente conforman lo que se conoce como clima
institucional, el cual actúa como elemento mediador entre los objetivos y los procesos,
con los resultados obtenidos en la institución.
Por supuesto, un conocimiento profundo de la institución educativa, implicaría no
sólo contar con un análisis holístico del mismo, sino también específico de la diversidad
de microclimas que lo conforman, lo que permitiría un mejor diagnóstico para diseñar
programas de intervención dirigidos a modificar el clima en la línea deseada.
De todos los conceptos de clima organizacional se consideró el, concepto de Palma,
S., quien define el término clima organizacional como:
La percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función de
aspectos vinculados como posibilidades de realización personal, involucramiento
con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada
con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales
que facilitan su tarea.
De Palma (2004, p.39)
Según Fernández Díaz y Asensio Muñoz, el concepto de clima organizacional lo
describen con las siguientes características:
1. Es un concepto globalizador que indica el tono o ambiente del centro educativo.
2. Es un concepto multidimensional: influido por distintos elementos
institucionales, tanto estructurales o formales, como dinámicos o de funcionamiento.
 3. Las características del componente humano constituyen variables de especial
relevancia en la definición del clima de un centro educativo. El estilo de liderazgo es
una de las más importantes.
4. Representa la “personalidad” de una organización o institución.
5. Tiene un carácter relativamente permanente en el tiempo.
6. Determina el logro de distintos productos educativos: rendimiento académico,
satisfacción, motivación, desarrollo personal, etc.
7. Dentro de la institución pueden diferenciarse, además del clima general del
centro, distintos microclimas, atendiendo a contextos específicos.
8. La percepción del medio por los integrantes del centro, constituye un indicador
fundamental en la aproximación al estudio del clima.
9. La naturaleza del clima institucional posibilita su evaluación, diagnóstico,
intervención y en consecuencia, su continuo mejoramiento.
Con el fin de abarcar el concepto de clima institucional, Taiguri considera las
siguientes dimensiones generales:
1. Variables ecológicas. Características físicas y materiales de la institución
educativa. Dentro de esta categoría, diferentes autores han estudiado variables tales
como la antigüedad de los edificios escolares, el tamaño del centro, la estructura
organizativa, la decoración y cuidado de las clases y de los espacios, la organización de
los asientos y colocación de la clase, etc.., en relación con el clima.
2. Variables del medio. La dimensión social relacionada con: la presencia y
características de personas y grupos dentro del medio escolar. Dentro de esta categoría
en lo que se refiere a centros educativos, los componentes básicos son los profesores y
los alumnos, aunque en algunos estudios se han incluido también características de los
directores y otros miembros de la gestión. Los investigadores se han ocupado de
variables como la ética, la estabilidad y la formación del profesor, su experiencia
docente, la ética del alumno, la conducta del director, la composición del grupo de
estudiantes, etc.
3. Variables del sistema social. Modelos de interacciones y relaciones de las
personas y grupos dentro del centro. Dentro de este grupo se han estudiado las
relaciones e interacción en general, la participación en la toma de decisiones, el grado
de implicación, la posibilidad de realizar actividades escolares, la libertad de los
alumnos para utilizar el edificio, las oportunidades para el éxito del alumno en
actividades extracurriculares, el grado de cohesión, el énfasis en la participación de los
diferentes actores como parte de la institución.
4. Variables de cultura. Incluye los sistemas de valores, creencias, estructuras
cognitivas de los grupos, etc. Variables comprendidas en esta categoría son entre otras:
la implicación del profesor para la mejora del rendimiento, el énfasis en el trabajo en
equipo y competitividad individual, el nivel de expectativas de los profesores y el
equipo directivo respecto a los alumnos, la aplicación de premios, castigos y de las
normas, el consenso entre profesores y equipo directivo sobre el currículum y su
operación, las relaciones de apoyo, la orientación a la tarea, la claridad de objetivos, la
competitividad, etc.
3.2.3.1. Variables del clima organizacional
a) Liderazgo
El líder ejerce su acción con el uso de elementos y comportamientos que el marco de la
teoría administrativa permite entender como su estilo de dirección. Las preguntas
formuladas se refieren al ejercicio del “liderazgo formal” y la percepción que tiene el
trabajador de su jefe; esto es, miden la relación que existe con el superior en la ejecución de
trabajos.
La confianza que el jefe inspira es un aspecto que las preguntas propuestas evalúan.
Fundamentalmente, permiten identificar la forma como se percibe el ejercicio del liderazgo
a partir de conductas y comportamientos del jefe. Las conductas del líder y las percepciones
evaluadas en el cuestionario para esta variable permiten identificar el estilo de liderazgo en
los modelos teóricos propuestos.
b) Objetivos
Se refieren al conocimiento que el trabajador tiene sobre la razón de ser y los fines
hacia los cuales se orienta la organización en la que trabaja. Las preguntas de la variable
suministran información sobre el conocimiento de objetivos por parte del trabajador y la
posibilidad de conocerlos e identificarse con los mismos a través de la satisfacción de sus
necesidades y su pertenencia a la organización.
De igual forma, evalúa la frecuencia con la que el individuo determina tareas y
resultados en su trabajo que permiten el cumplimiento de los objetivos, al igual que la
cantidad, calidad y periodicidad de la comunicación sobre los mismos y las políticas de la
organización.
 c) Relaciones interpersonales
El proceso de interacción social conduce al desarrollo de relaciones sociales que se
expresan en procesos de carácter asociativo como la cooperación descrita anteriormente.
Las preguntas formuladas permiten conocer la frecuencia y forma como el individuo
establece relaciones interpersonales de carácter informal con sus compañeros de trabajo
así como el carácter positivo o negativo de las mismas.
Las preguntas formuladas están planteadas en términos de comportamientos y
actitudes frente al proceso de interacción. Es importante señalar que la información se
ha orientado a medir la intensidad con que se participa en actividades de carácter
informal, al igual que mide la forma como se participa en actividades extra laborales,
esto es, que no tienen relación directa con el cumplimiento de acciones de trabajo. Las
actitudes y comportamientos de participación son elementos indicativos de un clima
organizacional orientado por la mayor confianza entre los diferentes niveles de la
organización.
d) Motivación
El hombre manifiesta comportamientos y actitudes en su trabajo que lo llevan a
cumplir con los objetivos personales y organizacionales. La motivación es ejercida por
las personas que desempeñan funciones de dirección de una forma diferente y según el
tipo de liderazgo que los identifica. La motivación por estímulos salariales y
económicos, al igual que las recompensas sociales simbólicas y no materiales, son
elementos motivadores para el hombre en la ejecución de su trabajo.
Las preguntas formuladas en esta variable suministran información con la cual es
posible medir las actitudes del individuo correlacionadas con su pertenencia a la
organización que se expresan en niveles de satisfacción, autonomía, indicadores de la
motivación, trayectoria y condiciones existentes en la organización. Además señalan
comportamientos que, a través de los líderes, definen en el docente elementos
motivacionales que los llevan al cumplimiento y eficacia en el trabajo asignado. Las
preguntas planteadas posibilitan la identificación de factores de motivación y actitudes
de los docentes que producen condiciones para el clima organizacional.
3.2.4. La teoría de clima organizacional de Litwin y Stringer
El clima organizacional tiene una influencia importante sobre las actitudes,
elcomportamiento y el desempeño de los empleados dentro de las organizaciones
(Likert,1961 y Katz y Kahn, 1966 en Jaime y Araujo, 2007); es por ello que su estudio
yseguimiento es vital para el éxito de estas.
Litwin y Stringer, en su obra “Motivación y clima organizacional” (1968), tratan
deexplicar el comportamiento de los individuos en las organizaciones en términos de
lateoría de la motivación y del clima organizacional.
El clima organizacional posee ciertas propiedades medibles que son
percibidasdirecta o indirectamente por los trabajadores, las cuales influyen en su
motivación ycomportamiento (Litwin y Stringer, 1968). Por tanto, los autores presentan
el climaorganizacional a partir de la teoría de la motivación humana puesto que ésta
tiene unarelevancia considerable en el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones.
3.2.4.1. La motivación y el comportamiento organizacional
El comportamiento de los individuos en las organizaciones, está relacionado con
lamotivación de los individuos y las características de la organización misma. Para
lamayoría de las personas, la motivación sugiere un comportamiento enérgico
directamenterelacionado con una meta. Generalmente, se asume que este
comportamiento enérgicoestá relacionado con algún tipo de necesidad o deseo.
La teoría de Litwin y Stringer se basa en tres motivos intrínsecos, los cuales
hanmostrado ser determinantes del comportamiento en el trabajo; estos son: la
necesidad delogro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación. Una persona
tendrá una altanecesidad de logro cuando pasa su tiempo pensando en cómo hacer mejor
su trabajo,lograr algo inusual e importante o avanzar en su carrera. Por otra parte, se
dice que unindividuo tiene una alta necesidad de poder si pasa su tiempo pensando en
cómo influir ycontrolar a otros, y cómo puede usar esa influencia para ganar un
argumento, cambiar elcomportamiento de otra gente u obtener una posición de
autoridad y estatus. Por elcontrario, un individuo tendrá necesidad de afiliación cuando
pasa su tiempo pensandoacerca del calor, la amistad y las relaciones de compañerismo
que tiene o le gustaríatener.
Cuando los trabajadores presentan alguna de estas necesidades o deseos en
suambiente laboral, el papel que juegue la organización -facilitando u obstaculizando
elalcance de esa necesidad o ese deseo- será vital, ya que los trabajadores se
formaránuna percepción de la organización, constituyéndose, de esta manera, el clima
organizacional.
Por tanto, se puede ver al clima organizacional como un concepto que: 1)
permiteanalizar los determinantes reales del comportamiento motivado, 2) simplifica
losproblemas de medición de los determinantes situacionales y 3) hace posible
lacaracterización de la influencia situacional total de varios ambientes, de manera que
sepueden hacer comparaciones entre los ambientes.
3.2.4.2. Dimensiones del clima organizacional y la motivación
Por la naturaleza subjetiva y perceptual del clima organizacional, puede haber
unainfinidad de variedades o dimensiones que la describan. Para Litwin y Stringer
unadimensión es el grupo particular de factores ambientales que dan referencia a un
todo quees percibido y de igual forma son algunos aspectos de un fenómeno cultural.
A partir del trabajo de Kurt Lewin se han obtenido distintas dimensiones del
clima,las cuales tienen un efecto en la motivación del comportamiento de los
individuos. Deestas variables, Litwin y Stringer desarrollaron dimensiones que
permiten: 1) describir lasituación, 2) relacionar las dimensiones con motivaciones y
comportamientos motivadosespecíficos y 3) medir los cambios en la situación.
A continuación se describen estas variables y su relación con el tipo de
motivaciónque presentan los individuos:
a) Estructura y obligaciones
La estructura de la situación en la que se encuentren en los individuos es una
dimensiónque influye en el comportamiento de los trabajadores. A partir de las
investigaciones deLitwin (1966 en Litwin, 1968 en Litwin y Stringer, 1968) y Litwin y
Ciarlo (1961 en Litwin,1968 en Litwin y Stringer, 1968) se puede decir que la
estructura de la situación noincrementa la necesidad de logro. Esto se debe a que la
estructura de la situación -definida en términos de las limitaciones percibidas de la
situación de trabajo, la cantidadde información disponible, y las restricciones impuestas
en el comportamiento- actúareduciendo el desafío del trabajo, así como el valor
percibido de tener éxito en el trabajo.
Por tanto, las expectativas e incentivos característicos de la situación no
incrementan lamotivación de logro; o si estos se incrementan, otros motivos están
relacionados por loque la relevancia de la motivación de logro se ve reducida en gran
medida.

b) Énfasis en responsabilidades individuales

Otro de los componentes del clima organizacional es la responsabilidad que asumen
losindividuos en el trabajo. Estudios empíricos muestran que sujetos con una alta
necesidadde logro prefieren trabajos en los cuales se les permita tener mayor
responsabilidad de sucomportamiento. Es decir, prefieren trabajar en situaciones donde
los resultadosdependen de sus propios esfuerzos más que en la mera suerte, aunque
lasprobabilidades de éxito sean iguales en ambas situaciones. Por tanto la motivación
delogro es incentivada en un clima que permite a los individuos asumir un buen grado
deresponsabilidad.
c) Calor y apoyo
El calor y el apoyo emocional tienen una notable influencia en el desarrollo
humano, por loque es un determinante del clima organizacional. No obstante, aquellos
individuos conuna alta necesidad de logro consideran que el apoyo y el estímulo, más
que el calor y elcompañerismo, presentes en una situación son más importantes para
incrementar lanecesidad de logro.
Por otro lado, el calor y apoyo puede incrementar el motivo o necesidad
deafiliación. De este modo, una situación organizacional que enfatiza las relaciones
deayuda puede incrementar la necesidad de afiliación porque los miembros del
grupoestarían expuestos a una infinidad de señales afiliativas.
En relación a la necesidad de poder, Litwin y Stringer consideran que ésta no
sealtera respecto de la dimensión calor y apoyo.
d) Recompensa y castigo, aprobación y desaprobación
Otra propiedad del clima organizacional, íntimamente relacionada con el calor y
apoyo, esla recompensa versus el castigo. Es obvio que diferentes tipos de climas
dereconocimiento pueden tener efectos diversos en la motivación. Un clima orientado a
darrecompensa en vez de castigo es más propenso a incrementar la necesidad de logro
desus trabajadores. De esta manera, si se percibe un sistema de recompensa
comoobjetivo, tanto que las recompensas sean vistas como símbolos de éxito, el
resultadoinmediato será un incremento en la necesidad de logro de los trabajadores.
 Caso contrario, un escenario basado en un clima de recompensa debería noesperar
un incremento en la necesidad de afiliación puesto que los individuos connecesidad de
afiliación alta serán estimulados cuando las percepciones de su esfuerzoestén
relacionadas con el calor y las relaciones interpersonales.
e) Conflicto y tolerancia al conflicto
La dimensión del clima organizacional denominada resolución de conflictos se ha
recibidocon gran aceptación en estudios recientes. La manera en cómo se resuelven los
conflictosen una organización suelen ser excelentes predictores de la integración
efectiva enorganizaciones complejas.
La teoría de Litwin y Stringer sugiere que la confrontación de conflictos
puedeservir para incrementar la motivación de logro de muchas maneras. Primero,
laconfrontación directa de los conflictos tiende a incrementar el flujo de información, ya
queésta hace que el nivel de desempeño sea más objetivo y las metas sean más
claras.Segundo, la confrontación de conflictos puede incrementar la rapidez y
concreción de laretroalimentación, por lo que las alternativas de acción y los obstáculos
para lograr lasmetas son más explícitos y los individuos pueden juzgar que tan bien
están haciendo sutrabajo.
f) Estándares de ejecución y expectativas
Otra dimensión que compone el clima organizacional es estándares de alto
rendimiento.Esta variable está muy relacionada con la necesidad de logro y con la
estimulación dellogro relacionado con el comportamiento. La teoría de la motivación de
logro se construyealrededor de la noción del logro en relación a estándares de
excelencia, por lo que es deesperar que el nivel de estándares sea un determinante
importante de la motivación delogro y que por tanto la incremente.
La relación entre estándares de alto rendimiento y el incremento en la necesidad
omotivación de logro es relativamente sencilla. Sin embargo, no existe una relación
simpleentre los altos estándares de rendimiento y la necesidad de afiliación y la
necesidad depoder. Si los estándares de alto rendimiento no son sino un aspecto de un
clima que hacehincapié en las señales afiliación, los individuos con una alta motivación
de afiliaciónresponderá a los altos estándares de rendimiento con el fin de complacer a
suscompañeros de trabajo o jefe. Por otra parte, si el clima organizacional destaca
lasseñales orientadas al poder, los altos estándares de rendimiento pueden incrementar
lamotivación de poder. Pero en ambos casos, los altos estándares de rendimiento no
estándirectamente relacionados con la motivación de afiliación y la motivación de
poder.
g) Identidad organizacional y lealtad de grupo
En las organizaciones formales no sólo trabajan los miembros de manera
individual, sinoque frecuentemente trabajan con sus compañeros para alcanzar una meta
en común. Laidentificación de los individuos con el grupo se vuelve un factor
importante.
Litwin y Stringer señalan que la dimensión identidad y lealtad de grupo, sólo
estárelacionada directamente con la motivación o necesidad de afiliación. Los
individuos conalta necesidad de afiliación responderán a un ambiente que enfatice la
cohesión y lalealtad de grupo. En un ambiente donde se enfatiza la cercanía y las
relacionesinterpersonales, las señales afiliativas se ven incrementadas.
La motivación de logro no se ve incrementada directamente por un clima
queenfatiza la lealtad e identidad del grupo. No obstante, si la identificación se
centraalrededor de una meta, los individuos con alta necesidad de logro pueden
responderfavorablemente al énfasis en la identidad del grupo.
Hay evidencia que sugiere que la necesidad de poder está negativamente relacionada
con un clima que se destaca la identidad y la lealtad de grupo (Haythorn, 1953 en Litwin y
Stringer, 1968). Se asume, por tanto que un clima que enfatiza la lealtad de grupo y la
identidad, tiende a incrementar la amistad, el calor y el apoyo mutuo entre los trabajadores,
lo cual puede frustrar a los individuos con alta necesidad de poder.
h) Riesgo y toma de riesgo
Otra dimensión del clima organizacional que tiene particular importancia en el
incrementode la motivación de logro es el conjunto de actitudes relativas al riesgo. Los
individuos conalta necesidad de logro prefieren tomar riesgos moderados debido a que
las condicionesde riesgo o la toma de riesgo pueden ser determinantes importantes de la
motivación delogro y logro relacionado con el comportamiento (Atkinson, 1966;
Litwin, 1966 y Feather,1966 en Litwin y Stringer, 1968). Por otra parte, los climas que
tienden a serconservadores ante los riesgos y que legitiman la especulación a ciegas, sin
planificaciónfrustran y debilitan la motivación de logro.
3.3. Definición de términos básicos
3.3.1. Estrategias motivacionales
Suárez y Fernández (2005)A partir de esto, se definen las estrategiasmotivacionales
“Como aquellos procedimientos que los aprendientes utilizan durante su proceso
de aprendizaje para incidir y gestionar su propia motivación y afectividad”(p. 67)
3.3.2. Clima organizacional
El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la
organización. Está estrechamente ligado al grado de motivación de los
empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del
ambiente organizacional.    Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la
satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros,
y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.
Chiavenato (2009, p.93)
3.3. Hipótesis
Si se diseña y aplica estrategias motivacionales, entonces mejorará el clima
organizacional en la Facultad de Derecho de la Universidad Continental – Arequipa 2015.
3.4. Operacionalización de las variables

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

Variable
independiente Tratamiento del
Estrategias experimento
motivacionales

Variable Liderazgo - Asignación de tareas

dependiente - Reconocimiento
Clima - Trato personal
organizacional - Toma de decisión
- Respaldo
Objetivos - Comunicación
- Satisfacción
- Reconocimiento
 - Logro de objetivos
Relaciones - Participación
interpersonales - Compañerismo
- Integración
- Imagen
- Solución de conflictos
- Agrado
Motivación - Estímulos
- Desempeño
- Condiciones laborales
- Empatía
- Concordancia

4. METODOLOGÍA
4.1. Enfoque de investigación
El enfoque que se asumirá será el cuantitativo porque emplea métodos hipotético -
deductivos, donde se recolectan datos para evaluar modelos, hipótesis o teorías
preconcebidas. El paradigma cuantitativo en la investigación socio - educativa consiste
en realizar mediciones y predicciones exactas del comportamiento regular de grupos
sociales.
4.2. Tipo y diseño de investigación
En su carácter de investigación orientada por el método hipotético-deductivo, un
diseño cuasi-experimental será el medio para poner a prueba todos los elementos del
fenómeno en estudio, capitalizando los datos recogidos y destinados al proceso de
verificación.
El diseño de la investigación será con pre prueba y pos prueba, con grupo de comparación.
Unidades Pre prueba Variable independiente Post prueba
de estudio
E Y1 X Y2
C Y1 --- Y2

Dónde:
Grupo experimental (E)
Grupo de comparación (C)
X = Participación en las estrategias metodológicas.
4.3. Unidades de estudio
El presente estudio se llevará a cabo en laFacultad de Derecho de la Universidad
Continental, las unidades de estudio estarán conformadas por el Grupo Experimental y
el grupo Control, e integrado por los docentes de la Facultad de Derecho.
4.4. Método y técnicas de investigación
Se hará uso del método científico, considerado como aquel procedimiento mediante
el cual podemos lograr un conocimiento objetivo de la realidad, siendo el fin del método
científico llegar al criterio de verdad pasando de la contemplación viva y activa de la
realidad al pensamiento abstracto y de allí a la práctica social. Este proceso es el camino
dialéctico del conocimiento científico.
La técnica según Hurtado (2001) es “El conjunto de procedimientos y actividades
que permiten al investigador, obtener la información necesaria para dar respuesta
a sus preguntas de investigación” (p.128)
La técnica empleada será la encuesta y el instrumento el cuestionario.
4.5. Instrumento de investigación
4.5.1. Pre prueba y post prueba
Se aplicará una pre prueba y una post prueba (Cuestionario) para medir el desarrollo
de las dimensiones del clima organizacional en docentes de la Facultad de Derecho.
El instrumento será estructurado en base a cuatro dimensiones: liderazgo, objetivos,
relaciones interpersonales y motivación de logro.
Para obtener la validez de la prueba se utilizará la validez de contenido,
sometiéndolo a un análisis de tres jueces expertos en el tema.
Estos jueces evaluarán cada ítem, con el fin de determinar si son representativos del
constructo, si están redactados adecuadamente y si pertenecen o no a alguna de las
dimensiones propuestas.
A continuación se detalla la estructura del instrumento

Variable Indicadores Técnicas e Estructura del instrumento

instrumentos (preguntas Nº)
Clima Liderazgo 1,2,3,4,5
organizacional Objetivos 6,7,8,9
 Relaciones Encuesta 10,11,12,13,14,15
interpersonales
Motivación 16,17,18,19,20

4.6. Técnicas de procesamiento y análisis de información

Para el análisis e interpretación de resultados se utilizarán: los cuadros de
frecuencias, los gráficos, frecuencia absoluta, frecuencia relativa.
5. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1. Cronograma de actividades
Meses Mar Abr May Jun Jul Agos Set Oct Nov
ACTIVIDADES
1. Determinación del problema
2. Revisión bibliográfica
3. Elaboración del Proyecto
4. Diseño de instrumentos
5. Presentación del proyecto
6.Aplicación de instrumentos
7. Diseño del Programa
7. Análisis e interpretación de
datos
8. Elaboración del Informe final

9. Presentación del informe final

5.2. Presupuesto y financiamiento

ITEM Subtotal
RECURSOS HUMANOS 500.00
Procesamiento estadístico 500.00
BIENES 1, 150.00
Bibliografía 800.00
Cintas de grabadora, pilas 100.00
Grabadora 100.00
Material de escritorio 250.00
SERVICIOS 1, 200.00
Encuadernación 100.00
Fotocopiado 250.00
Internet 300.00
Movilidad local, trabajo de campo 400.00
TOTAL 2, 800.00
Financiamiento: con recursos propios del responsable de la investigación.
6. BIBLIOGRAFÍA
Acosta Uribe, Beatriz, Ruiz Sánchez, J.; Alcalá Uribe, E.M. (2010). Clima
organizacional en la Universidad del Papaloapan, Campus Tuxtepec. Febrero-
Junio de 2011. (Reporte técnico No. 3). México: Universidad del Papaloapan.
Alles, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias.
Argentina: Granica, 2004. 174 p.
Álvarez, G. El clima organizacional en entidades educativas conceptualización
investigaciones y resultados. Revista interamericana.
Brunet, L. El clima de trabajo en las organizaciones: definición, diagnóstico y
consecuencias. México: Trillas, 1992.
Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos-el capital humano de las
organizaciones. México: Mc Graw Hill, 2007 octava edición. 500 p.
García, K (2007) Prácticas administrativas y de liderazgo en centros educativos públicos
en Barranca, Chacarita y Puntarenas. Revista electrónica “Actualidades
investigativas en educación” mayo-agosto, año, vol7, N° 002.Universidad de
Costa Rica. San José, Costa Rica ISSN (Versión en línea) 1409-4703, Costa Rica.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M. y Donelly, Jr. Las organizaciones: comportamiento,
estructuras y procesos. Santiago de Chile: Mc Graw Hill, 2001.
Goncalves, Alexis Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana
para la calidad (SLC), 2000.
Litwin, G. H., y Stringer, R. A. (1968). Motivation and organizational climate. Boston:
Harvard University.
Robbins, Stephen. Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Prentice may,
1998.
ANEXO Nº 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA

AUTOR:
TÍTULO:
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS DISEÑO POBLACIÓN
¿Cómo Objetivo general Hipótesis Diseño del Unidades de
diseñar y Diseñar y aplicar las Si se diseña y estudio estudio
aplicar las estrategias aplica Investigación Grupo
estrategias motivacionales para estrategias cuasi experimental:
motivacional mejorar el clima motivacionales, experimental. 20 docentes.
es para institucional en la entonces Grupo control:
mejorar el Facultad de Derecho mejorará el clima 20 docentes.
clima de la Universidad organizacional en
institucional Continental – la Facultad de
en la Arequipa 2015. Derecho de la
Facultad de Objetivos Específicos Universidad
Derecho de  Caracterizar el Continental –
la desarrollo del clima Arequipa 2015.
Universidad organizacional en la Variables
Continental Facultad de Derecho V.I.
– Arequipa de la Universidad Estrategias
2015? Continental, a través motivacionales
de la pre prueba. V.D.
 Determinar el Clima
desarrollo del clima organizacional
organizacional en la
Facultad de Derecho
de la Universidad
Continental después
de aplicar las
estrategias
motivacionales, a
través de la post
prueba.
 Identificar el nivel
de eficacia de las
estrategias
motivacionales en la
mejora del clima
organizacional en
docentes del grupo
experimental en
comparación con el
grupo control.
ANEXO Nº 2
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

Variable
independiente
Estrategias
motivacionales
Variable Liderazgo - Asignación de tareas
dependiente - Reconocimiento
Clima - Trato personal
organizacional - Toma de decisión
- Respaldo
Objetivos - Comunicación
- Satisfacción
- Reconocimiento
- Logro de objetivos
Relaciones - Participación
interpersonales - Compañerismo
- Integración
- Imagen
- Solución de conflictos
- Agrado
Motivación - Estímulos
- Desempeño
- Condiciones laborales
- Empatía
- Concordancia

ANEXO Nº 3
MATRIZ DE INTRUMENTO

Cuestionario

Variable Indicadores Técnicas e Estructura del instrumento

instrumentos (preguntas Nº)
Clima Liderazgo 1,2,3,4,5
organizacional
Objetivos 6,7,8,9
Cuestionario
Relaciones 10,11,12,13,14,15
interpersonales
Motivación 16,17,18,19,20
 ANEXO Nº 4
FICHA DE OPINIÓN DE EXPERTOS

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

I. DATOS GENERALES
I.1 Apellidos y Nombres del Experto:……….…………………………………………..
I.2 Cargo e Institución donde labora:…………………………………………………….
I.3 Nombre del instrumento motivo de Evaluación:……………………………………..
I.4 Autor del Instrumento: ………………………………………………………………
INDICADORES CRITERIOS Deficiente Regular Bueno Muy bueno Excelente
 0 –20 % 21– 40 % 41–60 % 61–80 % 81–100 %
1. CLARIDAD Esta formulada con
lenguaje apropiado
2. OBJETIVIDAD Esta expresado en
conductas
observables
3. ACTUALIDAD Adecuado el
alcance de ciencia y
tecnología
4. ORGANIZACIÓN Existe una
organización lógica
5. SUFICIENCIA Comprende los
aspectos de cantidad
y calidad
6. Adecuado para valorar
INTENCIONALIDAD las dimensiones del
pensamiento crítico
7. CONSISTENCIA Basados en aspectos
Teóricos –
científicos del
pensamiento crítico
8. COHERENCIA Entre los índices,
indicadores y las
dimensiones
9. METODOLOGIA La estrategia
responde al
propósito del
diagnóstico.

II. OPINIÓN DE APLICABILIDAD:

…………………………………….…………………………….………….……...
……………………………………………….………………………………..
…...........
II. PROMEDIO DE VALORACIÓN:

Arequipa,…. de………… del 20……..

UNIVERSIDAD SAN PEDRO
DOCTORADO EN EDUCACIÓN

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

ITEMS PREGUNTA APRECIACIÓN OBSERVACIONES

SI NO
1 ¿El instrumento responde al
planteamiento del
problema?
2 ¿El instrumento responde a
los objetivos del problema?
 3 ¿Las dimensiones que se
han tomado en cuanta son
adecuadas para la
realización del
instrumento?
4 ¿El instrumento responde a
la operacionalización de las
variables?
5 ¿La estructura que presenta
el instrumento es de forma
clara y precisa?
6 ¿Los ítems están redactados
en forma clara y precisa?
7 ¿El número de ítems es el
adecuado?
8 ¿Los ítems del instrumento
son válidos?
9 ¿Se debe incrementar el
número de ítems?
10 ¿Se debe eliminar algunos
ítems?

Aportes y/o sugerencias:

………………………………..………………………………..……………...………….
…………………………..………………………………..…………………..…….…….
……………………..………………………………..………………………...………….
………………..……………..………………………………..…………….…………….
………………………..…………………………………………………………………...

____________________
Nombre y Firma
Fecha:……/……. /…….
UNIVERSIDAD SAN PEDRO
DOCTORADO EN EDUCACION
CON MENCIÓN EN GESTIÓN Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

VALIDACIÓN DE EXPERTOS

I. DATOS GENERALES
Nombre: ………………………………..…………………………………………………
Especialidad: ………………………………..………………………………..…………...
Fecha: ………………………………..……………………………………………............

II. OBSERVACIONES EN CUANTO A:

1. FORMA:
…………………………………………………..………………………………………..
………………………………..…………………………………………………..
………………………………………………………………………..
…………………………..………………………..
…………………………………………………………………..……..
…………………………………………………..…………………………………
2. CONTENIDO:
…………………………………………………..………………………………………..
………………………………..…………………………………………………..
………………………………………………………………………..
…………………………..………………………..
…………………………………………………………………..
3. ESTRUCTURA:
…………………………………………………..………………………………………..
………………………………..…………………………………………………..
………………………………………………………………………..
…………………………..………………………..
…………………………………………………………………..
III. APORTES Y/O SUGERENCIAS:
…………………………………………………..………………………………………..
………………………………..…………………………………………………..
………………………………………………………………………..
…………………………..………………………..
…………………………………………………………………..
Luego, de revisado el documento procede a su aprobación.

SI NO

___________________________
Nombre y Firma
ANEXO Nº 5
INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN
PRE Y POST PRUEBA APLICADO A LOS DOCENTES (CUESTIONARIO)
Instrucciones
 Señor docente le solicitamos que responda con veracidad el presente cuestionario, ya
que servirá para determinar las características del clima organizacional de su centro de
trabajo.
ÍTEMS Siempr A veces Nunca
e
I. Liderazgo
1. ¿La jefatura hace un buen trabajo en la asignación de tareas y
coordinación de personas?
2. ¿La jefatura reconoce el esfuerzo y trabajo adicional?
3. ¿El decano de la Facultad evita el favoritismo?
4. ¿El decano es justo cuando ordena un trabajo o toma una
decisión?
5. ¿Siento que tengo el respaldo jurídico y legal como
consecuencia de mis actuaciones profesionales?
II. Objetivos
6. ¿Cuándo se comunica algún cambio, me puedo adaptar
rápidamente
7. ¿Siempre satisfago mis objetivos personales?
8. ¿Reconozco la importancia de mi trabajo frente a la misión?
9. ¿Procuro lograr los objetivos de la institución a la que
pertenezco?
III. Relaciones interpersonales
10. ¿Procuro participar en actividades extra laborales?
11. ¿Siento que puedo comentar algún problema personal con
mis compañeros?
12. ¿Acostumbro divertirme con mis compañeros fuera de la
actividad laboral?
13. ¿La imagen que tienen mis compañeros de mí como docente
es buena?
14. ¿Participo en la solución de conflictos que afectan mi grupo
de trabajo?
15. ¿Intento evitar situaciones desagradables en mi sección?
IV. Motivación de logro
16. ¿Creo que la Facultad de Derecho tiene un programa de
incentivos y estímulos para el personal?
17. ¿Estoy satisfecho con mi desempeño en mi centro de
trabajo?
18. ¿Las condiciones locativas de mi puesto de trabajo me
permiten desarrollar adecuadamente mis funciones?
19. ¿Los comentarios desagradables me han desanimado?
20. ¿Me siento motivado porque el puesto que ocupo está en
relación con el título académico que tengo?
ANEXO Nº 6
TRATAMIENTO DEL EXPERIMENTO

1. Denominación
 Estrategias motivacionales para mejorar el clima institucional en la Facultad de
Derecho de la Universidad Continental – Arequipa 2015.
2. Presentación
En la Facultad de Derecho de la Universidad Continental existen problemas de clima
organizacional, evidenciado por la existencia de problemas en el liderazgo, los objetivos,
las relaciones interpersonales y la motivación.
Por lo tanto se hace necesario la elaboración del modelo de estrategias de motivación,
para ello, se considera necesaria la base teórica científica de la Teoría de la Motivación de
Maslow y la Teoría de las interrelaciones personales; se enfoca al compromiso,
participación, comunicación, trabajo en equipo y planificación como elementos del clima
organizacional.
3. Fundamentación
El desarrollo de las estrategias tiene como sustento científico la teoría de la motivación
de Maslow.
Para la elaboración de las estrategias de motivación se considera necesaria la base
teórica científica de la Teoría de la Motivación de Maslow, quien considera una jerarquía
de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Las personas tenemos necesidades
de estima, necesidad de ego, autoestima, respeto y reconocimiento de los demás. Esto se
refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas.
Si queremos motivar a las personas que tenemos a nuestro alrededor debemos buscar
que necesidades tienen satisfechas e intentar facilitar la consecución del escalón
inmediatamente superior. Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas
gratificantes, en particular con relación a su trabajo.
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razón para esto es que a fin de que se sientan motivados,
deberán estar también razonablemente convencidos de que tienen la capacidad para
obtener una satisfacción personal y grupal.
La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo
de las más complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente motivadas o
impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto,
motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo
como una posible recompensa (incentivo).
 Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad de la motivación. Sucede que lo
que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría
considerarlo como inútil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la
motivación, no hay duda que el desempeño es la base de la institución. Los Directores
logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la
motivación como un hecho de la vida y analizar qué es lo que se sabe con respecto a
motivar a los docentes.
4. Objetivos
4.1. Objetivo general
Mejorar el clima organizacional en la Facultad de Derecho de la Universidad
Continental – Arequipa 2015.
4.3.Objetivos específicos
a) Consolidar el desarrollo del liderazgo en la Facultad de Derecho de la Universidad
Continental.
b) Lograr el conocimiento y empoderamiento de los docentes con respecto a los
objetivos institucionales.
c) Propiciar el mantenimiento y fortalecimiento de buenas relaciones interpersonales
entre el personal de la Facultad de Derecho.
d) Incentivar actitudes y comportamientos motivacionales por parte del personal de la
Facultad de Derecho.
5. Contenidos temáticos
SESIÓN CONTENIDOS Y ESTRUCTURA FECHA
¿Cómodesarrollar  Análisis y saberes previos Actualización de Primera
elliderazgo en la conocimientos: definiciones operativas: semana de
universidad? Diferencias entre grupo y equipo. marzo
 Tipología de liderazgo. El liderazgo
transformador en la dinámica de equipo:
características e importancia
 Actividades de aplicación en la dinámica
institucional
A unir fuerzaspara Primera
 Análisis y saberes previos
lograrobjetivoscomune semana de
s  Actualización de conocimientos: Comunicación abril
 empática. Toma de decisiones: acuerdos y
percepciones. La sinergia en el trabajo
cooperativo. Los objetivos comunes: ¿cómo
lograrlos? ¿Cómo consolidar los equipos de
trabajo?
 Actividades de aplicación para fortalecer la
gestión institucional.
Vivir en armonía Primera
 Análisis y saberes previos.
semana de
 Actualización de conocimientos: Los valores
mayo
institucionales. Las organizaciones educativas y
las nuevas tendencias gerenciales:
coaching/mentoring. Calidad del servicio
educativo: sugerencias para mejorar el clima
organizacional. Síndrome del Burnout y clima
organizacional.
 Influencia del modelo de gestión y el clima
organizacional.
 Actividades de aplicación en la dinámica
institucional
Actitudes Primera
motivacionales que  Análisis y saberes previos. semana de
aportana la mejoradel  Actualización de conocimientos. Definiciones junio
climainstitucional. operativas: Importancia del clima
organizacional. Características. Variables:
potencial humano, diseño y cultura
organizacional. Las relaciones interpersonales y
el clima organizacional.
 Actividades de aplicación en la dinámica
institucional.

6. Desarrollo de sesiones
Sesión N° 1
 ¿Cómo desarrollar el liderazgo en la universidad?
1. Análisis y saberes previos
El vuelo de los gansos
Leí que cuando los gansos emigran vuelan formando una“V”. Se ha comprobado que
cuando cada ave bate sus alas,produce un movimiento en el aire que ayuda al pájaro que
vadetrás de él. Volando en “V” la bandada completa aumentapor lo menos un 71% más su
poder que si cada pájaro volarasolo.
Cada vez que un ganso se sale de la formación sienteinmediatamente la resistencia del
aire, se da cuenta dela dificultad de hacerlo solo y rápidamente regresa a suformación para
beneficiarse del poder del compañero queva adelante.
Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de lospuestos de atrás y otro ganso
toma su lugar. Los gansos quevan atrás graznan (producen el sonido propio de ellos)
paraalentar a los que van adelante a mantener la velocidad.Cuando un ganso se enferma o
cae herido por un disparo y abandona la formación, otros dosgansos salen de la bandada y
acuden en su ayuda y protección. Se quedan acompañándolo hasta queesté nuevamente en
condiciones de volar o hasta que muera, y solo entonces los dos acompañantesvuelven a su
bandada o se unen a otro grupo.
La parábola de los gansos es una bonita manera de decir que todos somos importantes y
que nuestrasacciones tienen sentido porque forman parte de un mundo que quiere ir mejor.
Reflexionemos
La cooperación y el éxito “en la vida” es un asunto de todos y si no estamos todos en
ese camino¿Qué sentido tiene la vida?¿Tienen en tú Institución Educativa este tipo de
prácticas? ¿Quélecciones retomarías para la vida de equipo de tú Institución Educativa y
para ti mismo/a?
2. Actualización de conocimientos
Diferencias entre grupo y equipo
En muchas Instituciones Educativas se cree que por el simple hecho deestar juntos,
significa que son un equipo. Esto se evidencia al momento dehacer trabajo de manera
conjunta, se desconocen habilidades, talentos,capacidades y actitudes que permitirían
optimizar todo el quehacer ypotenciarlo al máximo.Por ejemplo, se puede tener en un
grupo de futbolistas a las super estrellasde las grandes ligas pero si no entrenan y
desconocen sus habilidades en elcampo difícilmente podrán lograr un objetivo común.
Puede ser, que comotodos se sienten estrellas, no apuesten a un juego cooperativo donde
todospueden aportar.
Entendemos entonces que grupo es una pluralidad de personas queconforma un
conjunto, una colectividad vinculada por lazos reales. Porotro lado, denominamos equipo a
un grupo de personas organizadas, quetrabajan juntas para lograr una meta.
Un equipo de trabajo pretende alcanzarunas metas comunes. El equipo se formacon la
convicción de que las metaspropuestas pueden ser conseguidasponiendo en juego los
conocimientos,capacidades, habilidades, informacióny, en general, las competencias, de
las distintas personas quelo integran. El término que se asocia con el resultado o
efectosuperior de esta combinación de conocimientos, talentos yhabilidades de los
miembros del equipo en un esfuerzo común,es sinergia.
Un grupo de personas se constituye en equipo si existe: un objetivo común,
relacionespersonales entre los miembros y una acción cooperativa o interacción
dependiente.
Tipología de liderazgo
El estilo autoritario, cuando el líder impone a los otros sus decisiones, cuando piensa
que élsolo tiene la razón y que los demás deben someterse a ella. Por ejemplo, cuando un
director odirectora decide sobre los asuntos de la escuela.
Sin importarle las opiniones de los y las docentes, de los padres y madres, ni de los y
lasestudiantes. Ningún miembro de la escuela puede tomar decisiones si no es con la
autorizacióno permiso del director o directora.
El estilo selectivo, cuando favorece o genera ventajas a algunas personas en desmedro
deotras. Entonces, las decisiones son tomadas por el grupo que tiene el poder. Por ejemplo,
enla escuela el director o directora puede discutir las decisiones importantes únicamente
con sucomité directivo, integrado por él o ella, por el subdirector y por los coordinadores
de área. Lasopiniones de otros docentes, padres, madres o estudiantes, no son tomadas en
cuenta.
El estilo democrático, cuando promueve mecanismos para asegurar que las decisiones
setomen teniendo en cuenta las opiniones e intereses de todos los integrantes de la
organización.El, poder se distribuye de tal manera que todos se sienten parte de las
decisiones y no sóloobjeto de ellas. Por ejemplo, cuando un director genera espacios de
toma de decisiones enlos que participan representantes de toda la comunidad educativa,
asegurando además quepreviamente dichos representantes hayan recogido las opiniones e
intereses del grupo al querepresentan.
El liderazgo transformador en la dinámica de equipo: características e
importancia
 Entre los elementos que conforman el liderazgo transformador está el poder, es
decir, la capacidad de una persona para influir o controlar de alguna forma a otras. El
poder se manifiesta de manera diferente entre los miembros de una organización, por
tanto hay quienes tienen más poder que otros (por ejemplo: el poder del que sabe
más, el poder de la autoridad, etc.). Un buen líder hace uso del poder para orientar e
influir en la organización de manera positiva. El buen uso del poder no se opone a la
participación de los demás miembros de la organización.
 Otro elemento o ingrediente del liderazgo es el entendimientodel otro, es decir el ser
consciente de las necesidades de losdemás, tener la capacidad de definirlas y de
diseñar formas desatisfacerlas.
 Un tercer elemento es la capacidad de inspirar en los seguidores para que apliquen
todas susaptitudes y fortalezas a un proyecto.
 Por último, un cuarto elemento del liderazgo se relaciona con el estilo del líder y el
ambienteque éste crea.
Características del líder
 Aprende continuamente. El líder democrático se preocupa por adquirir nuevos
conocimientos para ponerlos en práctica. Descubre que cuanto más sabe, más queda
por aprender. Es una persona curiosa, se informa, busca capacitarse, escucha a los
demás y está dispuesto a aprender.
 Cree en los demás. Cuando existe confianza en uno mismo, también es posible
confiar en los demás y reconocer sus potencialidades. El líder reconoce los méritos
de sus compañeros y los muestra para que sirvan de ejemplo a toda la comunidad.
 Tiene vocación de servicio. Demuestra sentido de responsabilidad y compromiso
con todo aquello que hace.
 Es visionario. El líder se caracteriza por mirar a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades.
 Es positivo. La alegría, el optimismo y el ánimo son muestras de una buena
disposición frente a la vida y hacia los otros. Necesitamos líderes que, aún en medio
 de la confusión, los conflictos o la desconfianza, luchen por mantener la armonía en
la comunidad educativa.
 Es un buen comunicador. Un líder que se comunica en forma clara, oportuna y
sencilla podrá dar a conocer lo que piensa. Saber escuchar le permitirá comprender
lo que quieren decir los otros.
 Es innovador. El líder valora sus experiencias adquiridas y se plantea nuevos retos,
es decir está abierto al cambio, desarrolla su capacidad para soñar y proponer ideas
nuevas y diferentes.
 Es coherente. El líder tiene que demostrar con sus actos lo que expresa y exige a los
otros. Si exige dedicación, él también tiene que mostrarse muy dedicado en lo que
hace.
 Respeta las diferencias. Un líder debe recoger y respetar las opiniones de todos los
miembros del grupo, aunque éstas sean diferentes a las suyas.
 Claridad en la tarea. El líder debe ser capaz de transmitir a los demás una idea
clara de lo que se espera de ellos y lo que se debe hacerpara conseguir una
determinada meta uobjetivo.
3. Actividades de aplicación en la dinámica institucional
Completa la siguiente ficha y luego socialízala con tus compañeros de trabajo.
COMPROMISOS Y REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO EN LA
FACULTAD DE DERECHO
¿Ud. se considera parte del equipo de su Institución Educativa? Si/no ¿por qué?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
¿Se han fijado metas el año pasado como equipo de inicial, primaria y/o secundaria? ¿Las
hanlogrado? Si/no ¿por qué?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
¿Qué necesita su equipo para fortalecerse e integrarse mejor?
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
¿Qué meta o metas podría plantearse su equipo para evidenciar el nivel de avance del
trabajo enequipo?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Mi equipo está integrado por: _______________________________________________
________________________________________________________________________
El coordinador/a es: _______________________________________________________
Mi compromiso concreto para poder lograr esta meta es: ___________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Fecha: __________________________

Sesión N° 2
A unir fuerzas para lograr objetivos comunes
1. Análisis y saberes previos
Lee los siguientes casos y responde las preguntas:
Caso 1
“La profesora Flora tiene algunasdificultades para poder comprometerse enalgunas
comisiones de trabajo porque subebé es pequeño y tiene que irse volandoa casa porque
solo lo cuidan hasta las 2 pm.Ella le ha comentado su situación al Director,el cual, le ha
manifestado su incomodidadporque no le comunica a veces sus salidasintempestivas y
muchos docentes la tildande poco comprometida con el colegio”.¿Cómo Flora debería
comunicarse con elDirector y los docentes de forma empática?¿Qué entiendes por
comunicaciónempática?
Caso 2
“El Director de la IE. Vientos nuevos hatenido una idea estupenda para poderorganizar
el aniversario del colegio yquiere que su brillante idea sea aceptadapor todos. Muy
emocionado llama a undocente líder de la escuela y le cuenta loque había pensado, a lo
cual el profesorle comenta que lo que proponía no seceñía a la situación que estaba
viviendo elcolegio y que todos iban a darle la razón aél en la reunión general.”¿De qué
manera el director deberádirigir la reunión para la organizacióndel aniversario? ¿Cuál sería
la mejoractitud hacia el grupo? ¿Cómo deberíantomarse las decisiones en relación a
estaactividad?
 Caso 3
A un grupo de docentes seles ha asignado la tarea de hacer unapresentación en PPT
para la Municipalidadsobre la universidad. Empiezan aorganizar las ideas bastante
creativas en unpapel y llegó el momento de plasmar lasideas en la computadora. Todos se
dieroncuenta que no sabían utilizar el programay recordaron al profesor Jorge Chirio que
sabebastante de estos temas pero anda muyaislado y se comenta que es un egoísta.”¿Crees
que en este grupo de docentes seevidencia la sinergia?¿Qué necesitan desarrollar estos
docentesen relación a sus otros colegas?
Caso 4
“En un campeonato de fútbol sepresentaron los equipos de dos universidades. A una de
ellasse les ocurrió la idea de buscar buenosdeportistas de otras sedes en cambioel otro
equipo había entrenado conmucho esfuerzo durante medio año. Enel desarrollo del partido,
los profesoresque habían entrenado, si bien no eranmuy diestros con la pelota, sabían
darsebuenos pases y tenían un buen atacante.”¿Crees que en esta situación se identificaun
trabajo cooperativo?A partir del caso: ¿Qué acciones sedeben realizar para lograr un
trabajocooperativo?
2. Actualización de conocimientos
Comunicación empática
Para el ejercicio de un liderazgo personal democrático y participativo es imprescindible
el desarrollode la capacidad de comunicación con los demás. No hay mayor y mejor
talento que la capacidad depoder comunicarnos y poder expresar nuestras ideas,
sentimientos, desacuerdos, opiniones, etc.
Un líder eficaz es aquel que es capaz de dar a conocer sus ideas y a la vez debe tomar
en cuenta lasideas de los demás para poder guiarlos, esto es posible a través de la escucha
activa.
Una gran cantidad de conflictos y peleas entre las personas se dan por la baja o
insuficiente capacidadpara comunicarse en varias dimensiones de su vida.
La empatía consiste en la identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de
ánimode otro. Es la capacidad de ponernos en el lugar de otra persona y de entender su
posición pormás compleja que sea para nosotros.
Al mostrarse empático con el otro se establece un enlace afectivo, pues se intenta
entender al otroy así poder comunicarse. La empatía es la clave para penetrar a través de la
barrera de nuestrointerlocutor, ver sus ideas, intereses y hacer funcional el acto
comunicativo.
Las personas que estánexcesivamente pendientes de sí mismas tienen más dificultades
para pensar en los demás y ponerseen su lugar. Por lo tanto, para el desarrollo de la
empatía tendríamos que ser capaces de salir denosotros mismos e intentar entrar en el
mundo del otro
Entre los errores que solemos cometer con más frecuencia a la hora de relacionarnos
con los demásestán esa tendencia a quitarle importancia a lo que le preocupa al otro e
intentar ridiculizar sussentimientos; escuchar con prejuicios y dejar que nuestras ideas y
creencias influyan a la horade interpretar lo que les ocurre; juzgar y acudir a frases del tipo
“lo que has hecho está mal”, “deesta forma no vas a conseguir nada”, “nunca haces algo
bien”... ; sentir compasión; ponerse comoejemplo por haber pasado por las mismas
experiencias; intentar animar sin más, con frases como“ánimo en esta vida todo se supera”;
dar la razón y seguir la corriente....Todo esto, lo único quehace es bloquear la
comunicación e impedir que se produzca una buena relación empática.
La empatía ayuda a desarrollar una mejor comunicación, pero algunas personas se
sientenfrustradas porque no pueden encontrar una manera sencilla de mejorar la. Existen
formas parapoder conocer los intereses de los demás y esto es posible por la escucha
activa. Si se escucharaa los demás, se sabría de ellos todo lo que se necesita saber para
orientar y entender el porquéde sus conductas y actitudes.
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista
del quehabla. ¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar? Existen grandes diferencias.
El oír essimplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender,
comprender odar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente
activa por encimade lo pasivo.
La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona
estáexpresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que
subyacen alo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo
cierta empatía, esdecir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Lectura reflexiva
“La esposa sorda” (Jorge Bucay)
 Un tipo llama por teléfono al médico decabecera de la familia:
Ricardo, soy yo: Julián
Ah, ¿qué dices, Julián?
Mira, te llamo preocupado por María.
Pero, ¿qué es lo que pasa?
Te comento que se está quedandosorda.
¿Cómo que se está quedando sorda?
Sí amigo, necesito que la vengas aver.
Bueno, la sordera en general no esuna cosa repentina ni aguda, así queel lunes que
venga al consultorio lavoy a revisar
Pero, ¿te parece esperar hasta ellunes?
¿Cómo te diste cuenta de que nooye?
Ah... porque la llamo y no contesta.
Mira, puede tener un tapón en laoreja. A ver, hagamos una cosa:vamos a detectar el
nivel de lasordera de María: ¿dónde estás tú?
En el dormitorio.
Y ella ¿dónde está?
En la cocina.
Bueno, llámala desde ahí.
MARIAAA... No, no oye.
Bueno, acércate a la puerta del dormitorioy grítale por el pasillo.
MARIIIAAA... No, amigo mío, no contesta.
Espera, no te desesperes. Coge el teléfonoinalámbrico y acércate por el
pasillollamándola para ver cuándo te oye.
MARIAA, MARIIAAA, MARIIIAAAA... Nohay caso, Estoy parado en la puerta de
lacocina y la veo, está de espaldas lavandolos platos, pero no me oye. MARIIIAAA...
No hay caso.
Acércate más.
El tipo entra en la cocina, se acerca aMaría, le pone una mano en el hombro yle grita en
la oreja: MARIIIAAAA!
La esposa furiosa se da vuelta y le dice:¿Qué quieres? ¡¿QUE QUIERES,
QUEQUIEREEEES?! Ya me llamaste comodiez veces y diez veces te contesté¿QUÉ
 QUIERES?... Tú cada día estásmás sordo, no sé por qué no consultasal médico de una
vez...
Toma de decisiones: acuerdos y percepciones
Siempre habrás podido vivir una experiencia donde no nos podemos de acuerdo.
Aquella donde hayposiciones encontradas y nadie quiere ceder para poder ver “la mejor
propuesta” porque la nuestrasiempre será la “mejor” de todas.
Llegar a acuerdos y generar un consenso no solo se limita a levantar la mano y que gane
el que tienemás votos, sino por el contrario apela a las capacidades de argumentación, de
convencimiento, deescucha de buscar salidas o términos medios procurando que las demás
personas no solo puedandecir que están participando de la reunión sino que puedan
sentirse comprometidas y se involucrenen la parte operativa del acuerdo.
Frente a una misma situación los grupos humanos van ver diferentes cosas, esto de
acuerdo a suexperiencia (buena o mala), prejuicios, conocimientos, etc. Esto hace que se
complique el hecho deponernos de acuerdo en algo. La historia que se relata a
continuación refleja claramente la situaciónen la que muchas veces, se encuentran las y los
docentes en la Institución Educativa.
Lectura reflexiva
Los Ciegos y el Elefante
Esta es una vieja historia de la India, no se sabe en qué pueblo ocurrió tampoco en que
época,pero así comienza el relato:
Dice la historia que varios ciegos vivían cerca de un camino, por el que a diario solía
pasar unelefante. Intrigados por el temblor que el peso de tan magno animal provocaba al
caminar,sintieron deseos de saber cómo era.
“Hagamos esto” dijeron “vayamos al borde del camino, y pidamos al niño que guía el
elefante quelo detenga y nos permita tocarlo”.
Y así lo hicieron. El niño detuvo el elefante, y cada ciego tocó una parte distinta del
mismo.
El que tocó su trompa, dijo “ah, ya se, el elefante es como una gruesa serpiente”.
Otro, que toco su pata, pensó: “el elefante es como una columna”.
El más bajito, que había tocado la parte inferior del vientre, se dijo “el elefante se
parece a ungran tonel”.
 Y finalmente, el que había apoyado sus manos en el costado del elefante lo encontró
semejantea una pared.
Al regreso, cada uno compartió su experiencia. No pudiéndose poner de acuerdo,
todosterminaron enemistados, cada uno convencido de tener razón, aferrado a su verdad y
pensandocuan equivocados estaban los otros.
A ninguno se le ocurrió unir sus sensaciones como las piezas de un rompecabezas. Si lo
hubieranhecho, no solo hubieran mantenido su unidad, sino que además, hubieran llegado
a entendermejor lo que era un elefante.
Esta historia nos muestra que la diversidad de opiniones, cuando aprendemos a darlas
en forma respetuosa y escuchando con atención la de los demás, nos puede servir para
construir entre todos una opinión más completa, y mantenernos unidos.
¿Hacemos entre todos un hermoso elefante?
3. Actividades de aplicación
1. Lee la siguiente historia:
“La profesora Mariela está empezando sus 20 años de servicio en el Estado.
Últimamentesiente que muchos docentes como ella, llegan cansados a la escuela, “ya no es
como antes”se dice a sí misma. Antes, la escuela no tenía muchas comodidades como
ahora, estábamostrabajando en condiciones precarias, pero se sentía el entusiasmo, la
emoción de ponernostodos en acción en una misma tarea, ver los logros alcanzados poco a
poco. Ahora, casi todosestamos capacitados en varios programas pero no hay tiempo ni
oportunidad para aportary hacer cosas juntos. El director por su parte, es nuevo y toma
poco interés en animar a losdocentes.”
Ahora responde: Si fueras tú Mariela, ¿Qué acciones realizarías poniéndote en el rol de
cadaactor educativo? ¿Cómo imaginas que funciona esta Institución Educativa? ¿Crees
que tienebuenos resultados en los aprendizajes de sus estudiantes? ¿Qué capacidades
pondría enacción a partir de lo trabajado en esta sección?
2. Si Ud. es Directivo y/o responsable de alguna comisión se le sugiere lo siguiente:
 Invitar a la reunión de manera personal a cada integrante (a través del memo es
mucho más formal, pero puede utilizar una tarjeta con un lema motivador)
 Publicar la fecha de su reunión cerca al tarjetero del marcado de ingreso y la
organización de la agenda con el tiempo establecido.
  Preparar el desarrollo de la agenda con anticipación (si necesita documentarse deberá
preparar la información antes para evitar perder el tiempo)
 Promover la participación de todos los integrantes del equipo, hasta de los que
menos hablan. Es importante saber que piensan todos.
 Tomar acuerdos, evitando la mano alzada, sino por el contrario dialogando y viendo
los pros y contras de un acuerdo posible. Si la situación ya excede el tiempo
necesario, pueden hacer votación pero con firma de un acta de compromiso.
 Publicar los productos o resultados del trabajo en el boletín, periódico mural, hoja
informativa, etc. Esto permite que toda la Institución Educativa pueda reconocer su
trabajo eficiente.
 Genere espacios de interacción no solo de trabajo sino también de recreación y
social para que puedan liberarse tensiones y poder conocerse mejor no solo en
ámbitos académicos sino también artísticos, musicales, lúdicos, deportivos,
culinarios, etc.

Sesión N° 3
Vivir en armonía
1. Análisis y saberes previos
La administradora modernaTodos los días, muy temprano llegaba a suorganización la
hormiga productiva y feliz. Allípasaba sus días, trabajando y tarareandocanciones. Ella era
productiva y feliz, pero ¡ay!, no era supervisada.
El ABEJORRO gerente general consideró queello no era posible, así que se creó el
puestode supervisor, para el cuál contrataron a unESCARABAJO con mucha experiencia.
La primera preocupación del ESCARABAJOsupervisor fue organizar la hora de
llegaday de salida y también preparar informes.Pronto fue necesario contar con una
secretariapara que ayudara a preparar los informes, asíque contrataron una ARAÑITA que
organizó losarchivos y se encargó del teléfono.
Mientras tanto la hormiga productiva y feliztrabajaba y trabajaba
El ABEJORRO gerente general estaba encantadocon los informes del ESCARABAJO
supervisor,así que pidió cuadros comparativos y gráficos,indicadores de gestión y análisis
de tendencias.
 Entonces fue necesario contratar unaCUCARACHA ayudante para el Supervisor yfue
indispensable un nuevo ordenador conimpresora. Pronto la hormiga productiva yfeliz dejó
de tararear sus melodías y comenzó aquejarse de todo el papeleo que había quehacer ahora.
El ABEJORRO gerente general,entonces, consideró que era momento deadoptar medidas.
Así crearon el cargo de gerente del área dondetrabajaba la hormiga productiva y feliz.El
cargofue para una CIGARRA que alfombró su oficinae hizo adquirir un sillón especial. El
nuevogerente del área - claro está - necesitó unnuevo ordenador y -cuando se tiene más de
unordenador- se necesita una red local.
El nuevo gerente pronto necesitó un asistente(que había sido su Ayudante en la
organizaciónanterior), para que le ayudara a preparar el planestratégico y el presupuesto
para el área dondetrabajaba la hormiga productiva y feliz. LaHORMIGA ya no tarareaba
sus viejas melodíasy cada vez se le notaba más irascible.
“Vamos a tener que contratar un estudio declima laboral un día de estos” dijo la
CIGARRA.Pero un día el gerente general, al revisar lascifras, se dio cuenta que la unidad
de negocios(donde trabajaba la hormiga productiva y feliz)ya no era tan rentable como
antes. Así quecontrató al BÚHO, prestigioso consultor, paraque hiciera un diagnóstico.
El BÚHO estuvo tres meses en la organizacióny pronto emitió un sesudo informe:
Haydemasiada gente en este departamento.....”.Así el gerente general siguió el consejo
delconsultor y... despidió a la hormiga.
Reflexionemos
 Elabora un organigrama de la organización donde trabajaba la hormiga y revisa el
organigrama de tú institución educativa.
 Identifica y reflexiona que tipo de administración tiene la organización de la hormiga
y tú institución educativa.
 Revisa una comparación con la estructura de la institución educativa donde laboras.
2. Actualización de conocimientos
Los Valores institucionales
Son enunciados que guían el pensamiento y la acción de la gente en una Organización.
Se convierten encreencias arraigadas que definen comportamientos de las personas y les
indica claramente pautaspara la toma de decisiones.
 Un valor es un concepto que se refiere a una creencia sobre la manera en que se
debieranhacer las cosas; hay valores de diferentes tipos, pero generalmente se habla de
valores“morales”, como la justicia, el respeto, la tolerancia, etc...
Cuando se habla de valores institucionales, se refiere a la aplicación de estos valores
morales a unainstitución en particular, a como los enfrenta y refleja una institución.
No hay un conjunto de valores que aseguren el éxito de una Organización/institución
educativa, la claveestá en la intensidad con que se vivan. Estos valores agrupan posiciones
éticas, de calidad y deseguridad, las cuales deben acompañarnos en el día a día de nuestro
trabajo y aún más, entendiendoque debe ser la base de nuestro sentido de vida.
Las organizaciones educativas y las nuevas tendencias gerenciales:
coaching/mentoring
Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito organizacional (institución
educativa), que sepresenta a los gerentes (Directivos), de forma continua, problemas tales
como: la centralizacióndel poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos
de producción y entregan deproductos, mal mejoramiento en los sistemas o líneas de
montajes de los artículos entre otros sepueden derivar de una mala gestión o peor aún por
aun inexistencia o falta de aplicación de lasdenominadas herramientas gerenciales.
Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son
más que unauxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes
(Directivos) tomar decisionescruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o
desequilibrio en los procesos productivos,económicos, políticos y sobre todo sociales que
constituyen la naturaleza y esencia de la organización.
Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los cuales
se hacenecesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos faciliten el
funcionamiento delsistema organizacional.
Las técnicas o herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entornointrínseco de
la organización como es el caso just in time (justo a tiempo), los cuales son procesosmuy
propios e inherentes a la organización, sino que también existen técnicas que recogen
informacióndel exterior hacia el interior de la organización constituyendo así una serie de
in puts o entradas lascuales la organización puede procesar y utilizarlo para su
mejoramiento como es el caso del coaching ymentoring.
 Mentoring
El Mentoring o tutoría, es el proceso en el cual un mentor (“maestro”)contribuye con un
mentee o mentorizado/aprendiz para que éste desarrolletodas sus potencialidades: físicas,
psicológicas, sociales, laborales, etcétera.El mentor finaliza su trabajo con
recomendaciones. El mentoring debesu nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo
íntimo de Ulises, elprotagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya,
Ulisespidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco parasucederle
como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro,modelo, consejero asequible
y fiable, inspirador y estimulador de retos demodo que Telémaco se convirtiera en un rey
sabio, bueno y prudente.”
Coaching
El Coaching, es el proceso en el cual un coach (“guía”) contribuye con uncoachee
(“cliente”) para que éste desarrolle cierto tipo de potencialidades;normalmente las de
naturaleza profesional. Por ello es que ahora se hablade coaching ejecutivo o coaching
organizacional, por ejemplo. El coachingse centra en el desempeño de un individuo,
poniendo énfasis en aquellahabilidad no técnica (iniciativa, confianza en sí mismo etc.)
que estátrayéndole problemas a la persona para desempeñarse fluidamente ensu puesto. El
coach emplea técnicas psicoeducativas con las que puedeintervenir acompañando en el
cambio a las personas y organización. El coachhace posible que el coachee logre sus
objetivos, metas e intereses. En nomenos de seis meses.
Calidad del servicio educativo: sugerencias para mejorar el clima organizacional
En el contexto educativo, muchas veces se da cuenta que la mayoría de los individuos
que cohabitanen las escuelas no logran descifrar cuales son los objetivos por alcanzar, es
decir, no se ven comoparte de una organización con una visión y misión por cumplir, sino
por el contrario se ven a sí mismoy al ambiente como un espacio de trabajo con intereses y
objetivos poco comunes.
a) Proponga a su equipo metas desafiantes; comparta con las y los docentes de su
institución educativa el sueño de la escuela efectiva que podrían llegar a construir
entre todos. Cuando el objetivo que se persigue es valioso, hay mejor voluntad para
resolver los problemas. Demuestre a sus docentes que este sueño es posible: otras
escuelas tanto o más carentes que la suya lo han logrado.
b) Cultive la buena comunicación y la participación. Compartir información relevante,
escuchar a los demás, estar disponible para responder consultas, alentar la expresión
de dudas y resolverlas, pedir sugerencias y opiniones, ser claro al pedir y al
prometer, parar los rumores y exigir que los miembros de su equipo se digan las
cosas de frente, son prácticas que mejoran la comunicación y propician un buen
clima.
c) Sea reforzante. Reconozca y destaque con generosidad los aportes de los otros. Sea
específico (Felicito al profesor Marchant por el estupendo resultado que obtuvo el
5º B en las pruebas de nivel de su asignatura) y oportuno (mientras menos tiempo
pase entre la acción destacada y sus felicitaciones, más efectivas son éstas).
Recuerde que los elogios deben ser públicos y los llamados de atención, en la
privacidad de una oficina y nunca mientras uno está enojado; es mejor esperar a
estar completamente calmado.
d) Brinde un tratamiento diferenciado a su personal. Ser imparcial no significa tratar a
todo el mundo igual; como seres humanos tenemos diferentes preferencias,
necesidades, fortalezas y debilidades, y un jefe que se preocupa del clima laboral, se
da el trabajo de conocer a su personal y adecuar su trato a las particularidades de
cada uno. Hay quien necesita ser desafiado y quien requiere ser alentado, hay quien
prefiere espacio para desplegar su iniciativa y creatividad y quien necesita recibir
instrucciones detalladas y agradece tener un jefe cercano a quien acudir con
frecuencia. Lo mismo ocurre con la asignación de responsabilidades: colocar a la
persona adecuada a cargo de una tarea mejora la satisfacción y el clima laboral.
e) Clarifique aspectos normativos y organizacionales. Si es necesario, revise,
simplifique y ponga al día las normas que rigen la convivencia interna de la escuela
y las responsabilidades de cada uno (reglamento interno del personal, organigrama
de la escuela, descripción de funciones, etc.); luego, publicite y difunda las nuevas
reglas del juego, a todo nivel. Póngase de acuerdo con las y los docentes en los
criterios básicos que orientan el trabajo conjunto, y luego aplíquelos en forma
consistente e imparcial.
f) Cuide el entorno físico. Mejorar la calidad del entorno en el que trabajan los
profesores, mediante una estufa en invierno, un ventilador en verano, cortinas en las
 ventanas, plantas, una mano de pintura, etc., muestra a su personal que usted se
preocupa por su bienestar.
g) Efectuar un diagnóstico del clima organizacional. Para detectar las áreas donde se re
requiere hacer cambios para la mejora institucional, a si vez, para conocer los
factores que ayudan a mantener alto o bajo el nivel de motivación personal, el nivel
de satisfacción o insatisfacción del personal.
Síndrome del Burnout y clima organizacional
El síndrome del Bournot es el agotamiento físico y psíquico, con sentimientos de
impotencia ydesesperanza, extenuación emocional y desarrollo de autoconcepto negativo,
así como actitudesnegativas hacia el trabajo, la vida y los demás que se reflejan en un trato
frío y despersonalizadohacia los otros. Actualmente el síndrome de Burnout es
considerado por institutos especializadoscomo un trastorno mal adaptativo crónico, en
asociación con demandas psicosociales de trabajardirectamente con personas y puede
originarse tanto por un excesivo grado de exigencias como porescasez de recursos; se trata
de una reacción a la tensión emocional crónica creada por el contactocontinuo con otros
seres humanos, en particular cuando estos tienen problemas o motivos desufrimiento,
también es llamado Síndrome de desgaste Profesional, Síndrome de Quemarse porel
Trabajo (SQT) o Síndrome del Quemado.
Investigaciones realizadas sobre el tema (Boada, J.; Diego, R. y Agulló, E.) muestran
que lasvariables que componen las dimensiones esenciales del puesto y el clima
organizacional, puedenser predictoras de los niveles de burnout y de síntomas
psicosomáticos en el trabajo. Estesíndrome se da en mayor proporción en los profesionales
que se dedican a la enseñanza, es decir,el profesorado. Fernández (2008), observó en su
investigación que el profesorado de enseñanzaprimaria presenta elevados niveles de
Burnout en comparación a sus colegas de enseñanzasecundaria.
Las personas afectadas por el Burnout parecen presentar una mayorvulnerabilidad a
padecer accidentes laborales, a presentar síntomas médicoscomo depresión, hipertensión,
alteraciones de tipo gastrointestinal, pérdida dela voz e incluso abuso de drogas,
incluyendo el tabaco (Guerrero y Vicente, 2001).Este síndrome Influye en las
características de personalidad, siendo más proclives a tener niveles deexpectativas poco
realistas, autoestima baja, autoconcepto pobre o bajo, autocontrol y
autoeficaciadisminuida, ausencia o disminución de una personalidad resistente y sentido de
coherencia,tendencia a pensamientos irracionales, baja motivación, pocos recursos o
deficientes estilos deafrontamiento, baja empatía, y una personalidad caracterizada por la
inestabilidad emocional y elneuroticismo.
3. Actividades de aplicación
A nivel Directivo
 Si eres Directivo de una institución educativa debes estimular la incorporación de
diversas estrategias, a través de charlas cortas y concretas, que le permitan al docente
nivelar sus niveles de ansiedad, de realización personal y agotamiento personal.
 Presentar de manera clara y concisa, la necesidad del docente de encontrar el
equilibrio necesario para enfrentar el día a día y poder prestar un servicio adecuado a
los educandos que recibe en el día a día a los estudiantes y padres de familia de la
institución educativa.
 Organiza talleres de capacitación donde se aborden los aspectos psicosociales
individuales, sociales y de organización, relacionados con la aparición del Síndrome
de Burnout, a cargo de psicólogos, médicos, nutricionistas y terapeutas.
 Incorporar espacios de capacitación y acompañamiento -de carácter voluntario- en
temáticas de salud mental y auto-cuidado, tanto en la formación inicial como en el
desempeño posterior del docente, que les permitan a los profesores valorar el uso del
tiempo en actividades “ociosas” que estimulen el contacto consigo mismos y sus
necesidades afectivas y vivenciales.
A nivel personal
 Reevaluación Positiva: construir y reestructurar un problema en un modo positivo
mientras todavía aceptamos la realidad. Cuando se inicia la asimilación de la carga
de trabajo que se viene encima, se intentará ver la parte positiva de la situación para
reducir el nivel de estrés.
 Evitación cognitiva: evitar pensamientos realísticos sobre el problema. Cuando se
percibe la realidad, se evitará pensar en la situación y nos centraremos solamente en
las tareas a realizar.
 Aceptación/resignación: reaccionar ante un problema aceptándolo. Será el momento
en que se decida emprender acciones, como el hecho de priorizar o buscar ayuda.
  Búsqueda de guía y apoyo: buscar información, guía o apoyo. Buscar la ayuda de
compañeros de trabajo, para encontrar la mejor manera de priorizar las tareas a
realizar en un espacio corto de tiempo.
 Búsqueda de recompensas alternativas: realizar actividades sustitutivas y crear
nuevas fuentes de satisfacción. Mientras se tienen que realizar las tareas, también
nos podemos distraer para desconectar unos minutos. Así se favorece que después se
realicen las tareas con menos estrés.
 Descarga emocional: reducir la tensión expresando sentimientos negativos.
Explicaremos cómo nos sentimos a algún familiar o amigo, por el estrés que produce
el hecho de tener tanto trabajo en un espacio breve tiempo.
En el nivel institucional
Equipos de trabajo:
Los compañeros de trabajo tienen un papel vital en el Burnout:
 En el diagnóstico precoz: son los primeros en darse cuenta antes que el propio
interesado.
 Como una importante fuente de apoyo: son quien mejor los comprenden, ya que
pasan por lo mismo. Por el contrario, cuando las relaciones son malas, contribuyen a
una rápida evolución del Burnout.
Por todo esto es de vital importancia fomentar una buena atmósfera de trabajo:
 Facilitando espacios comunes no informales dentro de la jornada laboral.
 Promoviendo la colaboración y no la competitividad (objetivos comunes).
 Formando grupos de reflexión sobre temas emocionales, tanto de las relaciones
docente-docente,docente-padres de familia como docente-educando
Administrativo
Otro ente que puede hacer su aporte en la prevención es la parte administrativa de la
institución, lacual puede:
 Limitar una agenda máxima de trabajo y tener un ritmo cotidiano de trabajo
eficiente.Minimizar la burocracia.
 Apoyar con asesoramientos específicos, para mejorar el proceso de enseñanza y
aprendizaje.Coordinar actividades académicas en conjunto.
 Disminuir la cantidad de estudiantes por grupo, para poder conocerlos mejor y, por
ende,mejorar la comunicación con ellos y con sus padres/madres.
  Desarrollar programas del manejo y control de estrés con especialistas.
 Liberar al profesional, cada 5-7 años, unos meses de la docencia, para formación
continua ypara que reciba capacitación acorde con sus necesidades o, simplemente,
para descansar de surutina. Así se aumenta su competencia, y, a su vez, se influye en
su motivación.
 Coordinar con las instancias pertinentes para que se guíe al docente y a la docente en
el tratocon adolescentes.
 Implementar a una imagen positiva del profesor y profesora.
 Establecer un balance entre las políticas educativas y la realidad, así como con la
autonomía delos centros educativos.
Sesión N° 4
Actitudes motivacionales que aportan a la mejora del clima institucional
1. Análisis y saberes previos
Los Clavos
Había una vez un joven que tenía muy mal carácter y se la pasaba siempre bravo. Un
día, su padrele regaló una bolsa de clavos y le dijo que, cada vez que perdiera la paciencia,
clavar uno de ellosdetrás de la puerta.
El primer día, el joven clavó 37 clavos y un número parecido los días siguientes. Poco
a poco, a medidaque pasaban las semanas, el joven fue aprendiendo a controlar su carácter,
pues se convenció queera más fácil dominar su mal genio que seguir clavando clavos
detrás de la puerta.
Llegó por fin el día en que no se puso bravo ni una sola vez con lo que ese día no tuvo
que clavarningún clavo detrás de la puerta. Cuando le contó feliz a su padre, éste le sugirió
que, en adelante,cada día que lograra controlarse por completo, arrancara uno de los clavos
que había colocado enlos días anteriores detrás de la puerta.
Fueron pasando los días y el joven pudo finalmente anunciarle a su padre que ya no
quedabanclavos por retirar de la puerta.
Su padre lo tomó de la mano, lo llevó hasta la puerta y le dijo:
Te has esforzado mucho, por controlar tu carácter. Te felicito. Pero mira todos esos
huecos en lapuerta. Ya nunca más será la misma. Cada vez que pierdes la paciencia y tratas
a alguien con enojo,dejas cicatrices en su alma, exactamente como las que ves en la puerta.
Es verdad que puedesofender a alguien y luego retirar lo dicho y hasta pedirle disculpas,
pero la cicatriz queda en el alma.
Reflexionemos
¿Qué aprendí?
¿Cómo me sentí?
¿Qué necesito paraasumir otra actitud?
2. Actualización de conocimientos
Importancia del clima organizacional
El clima organizacional, permite conocer, en formacientífica y sistemática, las
opiniones de las personasacerca de su entorno laboral y condiciones detrabajo, con el fin
de elaborar planes que permitansuperar de manera priorizada los factores negativosque se
detecten y que afectan el compromiso y laproductividad del potencial humano.
Si el potencial humano es el arma competitiva de laorganización, en los tiempos
actuales es muy importantevalorarlo y prestarle la debida atención. Por ejemplo:una
organización con una disciplina demasiado rígida,con demasiadas presiones al personal,
solo obtendrálogro a corto plazo, pero a largo plazo saldrá delmercado. Un buen clima o
un mal clima organizacionaltienen consecuencias importantes para la organizacióna nivel
positivo y negativo.
Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación,
identificación,disciplina, colaboración, productividad, baja rotación, satisfacción,
adaptación, innovación, etc. Unclima positivo propicia una mayor motivación y por tanto
una mejor productividad por parte delos trabajadores. Otra ventaja importante de un clima
organizacional adecuado es el aumento delcompromiso y de lealtad hacia la organización.
Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona
retroalimentación acercade las causas que determinan los componentes organizacionales,
permitiendo introducir cambiosplanificados en acciones tales como: capacitación,
incentivos, reconocimientos, ascensos,rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o
maquinarias, vestuario, equipos de protección, etc.para modificar las actitudes y conductas
de los miembros; también para efectuar cambios en laestructura organizacional en uno o
más de los subsistemas que la componen.
Características del clima organizacional
 Las características que definen el clima sonaspectos que guardan relación con el
ambiente de la organización en que se desempeñan susmiembros.
 Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones
coyunturales.
 Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
organización.
 Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización.
 Es afectado por diferentes variables estructurales (estilo de dirección, políticas y
planes de gestión, etc.).
Variables del Clima organizacional
 Potencial humano: Constituye el sistema social interno de la organización, que
estácompuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeños. Las personas
son seresvivientes, pensantes y con sentimientos que conforman la organización y
ésta existe paraalcanzar sus objetivos.
 Diseño organizacional (estructura): Las organizaciones según Chester I. Bernard,
son “unsistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más
personas”.En el aspecto de coordinación consciente de esta definición están
incorporados cuatrodenominadores comunes a todas las organizaciones: la
coordinación de esfuerzos, unobjetivo común, la división del trabajo y una jerarquía
de autoridad, lo que generalmentedenominan estructura de la organización.
 Cultura de la Organización: Una organización no es tal si no cuenta con el
concurso de personascomprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es
indispensable tomar en cuenta elambiente en el cual se van a desarrollar todas las
relaciones, las normas y los patrones decomportamiento lo que se convierte en la
cultura de esa organización, llegando a convertirseen una organización productiva
eficiente o improductiva e ineficiente, dependiendo de lasrelaciones que entre los
elementos de la organización se establezcan desde un principio.
Cultura Organizacional
Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantesque los integrantes de
una organización tienen en común.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros
de unaorganización que se distinguen de una organización a otras. Es la conducta
convencional de unasociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta
realidad penetra en suspensamientos conscientes. También se encontró que las definiciones
de cultura están identificadascon los sistemas dinámicos de la organización ya que los
valores pueden ser modificados, comoefecto del aprendizaje continuo de los individuos;
además le dan importancia a los procesos desensibilización o al cambio como parte
puntual de la cultura organizacional.
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar,
es unconjunto de suposiciones, creencias, valores o normas que comparten sus miembros.
Además,crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma,
una culturapuede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una
división, filial, planta odepartamento.
Las Relaciones interpersonales y el clima institucional
La teoría de las relaciones humanas define como relaciones humanas a los contactos
conscientesestablecidos entre individuos y grupos, entre empleados y sus colegas, entre
subordinados y susjefes, entre los elementos de una sección y aquellos de otra.
 Los trabajadores (ya sea docentes, médicos, abogados, etc.) son criaturas sociales
complejas, con sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo es
una consecuencia de muchos factores motivacionales.
 Las personas son motivadas por ciertas necesidades y alcanzan sus satisfacciones
primarias a través de los grupos con los cuales interactúan. Dificultades en participar
y en relacionarse con el grupo ocasionan elevación de la rotación de personal, baja
de la moral, fatiga más rápida, reducción de los niveles de desempeño, etc.
 El comportamiento de los grupos puede manejarse a través de un adecuado estilo de
supervisión y liderazgo. Las normas de grupo funcionan como mecanismos
reguladores del comportamiento de los miembros.
La necesidad de establecer relaciones con otras personas es uno de los más fuertes y
constantesimpulsos humanos. Es una característica básica, pues el hombre es un ser
eminentemente social.Los empleados, si no tienen oportunidades de establecer contactos
sociales en el servicio, tienden ahallar el trabajo desagradable, monótono y mecánico, lo
que se puede reflejar en baja producción.La convivencia social y las experiencias
compartidas con los colegas de trabajo se sitúan entre lasfuentes más poderosas y
significativas de satisfacción en el trabajo Dentro de las organizacionesse forman grupos.
Los individuos se unen en grupos o son asignados a ellos para lograr diversospropósitos.
Cuando un administrador forma un grupo para ayudar al logro de los objetivos de
laorganización, se le considera un grupo formal. Existe un grupo informal cuando el
propósitofundamental de sus miembros al unirse es la amistad.
En síntesis, podríamos decir que las relaciones personales son aquellos contactos que
los empleadosestablecen dentro de las organizaciones. Algunas veces estos contactos se
establecen de maneraformal (por objetivos comunes) y otras se dan informalmente (por
amistad).
3. Actividades de aplicación
1. Mantente de buen humor y con buen semblante. Dado que eres parte del paisaje de
los demás busca que vean algo agradable. A nadie le gusta ver caras largas.
2. No todo es perfecto, pero si algo te molesta trata de solucionarlo o contribuirá a que
la situación mejore, evita en todo momento ser el quejumbroso.
3. Busca constantemente el cambio. Mantenernos eternamente en el mismo lugar
también nos puede anquilosar cerebralmente. Simplemente mantén los ojos abiertos
para que puedas encontrar nuevas oportunidades.
4. Sé respetuoso, cordial, amistoso con todos, tanto con tus superiores como con
quienes trabajan para ti, eso sin dejar de ser justo y firme cuando sea necesario.
5. Si eres de los que se pasan quejándose de su trabajo, no vas por muy buen caminos.
Aquí propongo unas ideas simples pero efectivas para mejorar el ambiente de tu área
de trabajo y las relaciones interpersonales:
 En primer lugar busca formas creativas de hacer el trabajo, ya sea más rápido o
con mejor calidad, no caigas en la rutinas que hace perder creatividad.
 Comparte siempre tus conocimientos con tus colegas y responde oportunamente
a las solicitudes de otras compañeros así contribuirás a dinamizar la operación
de la institución educativa.
7. Metodología
Los temas a desarrollar en las sesiones del auto instructivo son necesarios y
dependientes entreellos, dado pues que para mejorar el clima organizacional es
importantegenerar espacios de diálogo para socializar las reflexiones y compartir con los
compañeros detrabajo sus expectativas y objetivos para la universidad actividades que se
presentan encada sesión.
  Se debe procurar participar activamente del propio aprendizaje, mediante la revisión
de cada tema, las actividades propuestas, nuestros conocimientos previos y nuestra
experiencia.
 Recuerde que no existen recetas solo sugerencias de experiencias, las mismas que
pueden ser modificadas según nuestra características personales.
 Todas las sesiones presentan una misma estructura: una autoevaluación inicial
mediante un ejemplo, desarrollo o contenido temático, actividades de reflexión y
prácticas.

ANEXO Nº 7
OFICIO DIRIGIDO A LOS EXPERTOS

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

Escuela de Postgrado
SAD - AREQUIPA

Arequipa______de___________del 20_____

OFICIO Nº 005 – 2014

Señor:…………………………………………………………..………………………….
Presente.-

ASUNTO: Validación de instrumentos a través de juicio de experto

 Tengo el alto honor de dirigirme a Ud. para saludarle muy cordialmente y hacer
de su conocimiento que somos participantes del Programa de Doctorado en Educación,
en la mención Gestión y Ciencias de la Educación y estamos desarrollando la tesis:
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA MEJORAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN LA FACULTAD DE DERECHO DE LA UNIVERSIDAD
CONTINENTAL – AREQUIPA 2015.
Por tal motivo, recurro a Ud. para solicitar su opinión profesional para validar el
instrumento de investigación.
Para lo cual acompaño:
a) Matriz de consistencia
b) Matriz de operacionalización de variables
c) Matriz del Instrumento
d) Ficha de opinión de expertos
e) Instrumento de investigación
Agradezco por anticipado su aceptación a la presente, quedando de Ud. muy
reconocido.

Atentamente

________________________