ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CAPITULO 1

La administración de operaciones se ocupa de los procesos (esas actividades fundamentales que las organizaciones utilizan para
realizar el trabajo y alcanzar sus metas) para producir los bienes y servicios que la gente usa todos los días. Un proceso es
cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más insumos para obtener uno o más productos
para los clientes.

El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman
los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. Los departamentos y funciones siempre están
vinculados mediante los procesos. Con mucha frecuencia, los gerentes permiten que se erijan barreras entre áreas funcionales y
departamentos. Los trabajos o tareas se mueven en secuencia de marketing a ingeniería y de ahí a operaciones, y a menudo dan
como resultado deficiencias o lentitud en la toma de decisiones porque cada departamento basa éstas en su propia perspectiva
limitada y no en las metas generales de la organización. La coordinación entre funciones es esencial para una administración
eficaz.

Los gerentes de operaciones deben reunir los recursos humanos y de capital que satisfagan las necesidades de los clientes. Las
áreas de marketing y ventas hacen promesas de entrega que dependen de las capacidades actuales de las operaciones. Los
pronósticos de demanda que hace el área de marketing guían al gerente de operaciones en la planificación de las tasas y
capacidades de producción. El gerente de operaciones también necesita información acerca de las funciones de contabilidad y
finanzas para entender el desempeño actual. Las mediciones financieras ayudan al gerente de operaciones a evaluar los costos
de mano de obra, los beneficios de las nuevas tecnologías en el largo plazo y las mejoras en la calidad.

Un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las fronteras departamentales
y requerir recursos de varios departamentos.

EJEMPLO:

Este concepto de un proceso dentro de otro se llama proceso anidado. Puede resultar útil separar una parte de un proceso de
otra por varias razones. Tal vez una persona o un departamento no puedan hacer todas las partes del proceso, o quizá
diferentes partes del proceso requieran diversas habilidades.

Cada proceso y cada persona en una organización tienen clientes. Algunos son clientes externos, que pueden ser usuarios
finales o intermediarios (como fabricantes, instituciones financieras o comerciantes minoristas) que compran los servicios o
productos terminados de la empresa. Otros son clientes internos, que pueden ser empleados o procesos que dependen de los
insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo.
Cada proceso y cada persona en una organización dependen de proveedores. Los proveedores externos pueden ser otras
empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales para cubrir las necesidades de corto y
largo plazos de la empresa. Los procesos también tienen proveedores internos, que pueden ser empleados o procesos que
suministran información importante o materiales.

Hay dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas, los procesos de servicio ocupan un lugar prominente
en nuestro análisis de la administración de operaciones. Los procesos de manufactura también son importantes; sin ellos, los
productos que disfrutamos como parte de nuestra vida cotidiana no existirían. Además, las manufacturas dan origen a las
oportunidades de servicios.

Las dos diferencias fundamentales en los procesos de servicio y de manufactura son: (1) la naturaleza de sus productos, y (2) el
grado de contacto con el cliente. Los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen una forma física
que llamamos productos. Los productos de los procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y transportarse en
previsión de la demanda futura.Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales por lo menos en una de esas cinco
dimensiones, se considera un proceso de servicio. Los procesos de servicio tienden a producir productos intangibles y
perecederos, otra diferencia fundamental entre los procesos de servicio y los de manufactura es el grado de contacto con el
cliente. Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente

Cuando se estudia lo que se hace al nivel del proceso, resulta mucho más sencillo entender si el proceso proporciona un servicio
o fabrica un producto. Sin embargo, esta claridad se pierde cuando toda la compañía se clasifica ya sea como fabricante o como
proveedor de servicios, porque a menudo ejecuta ambos tipos de procesos.

La mayoría de los servicios o productos se obtienen por medio de una serie de actividades empresariales interrelacionadas, el
trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es la serie interrelacionada de procesos que
produce un servicio o bien que satisface a los clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades
precedentes; deben eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios.

El concepto de cadenas de valor también centra la atención en los tipos de procesos de la cadena de valor. Por ejemplo, un
proceso central es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. Los administradores de estos procesos y
sus empleados interaccionan con los clientes externos y entablan relaciones con ellos, desarrollan nuevos productos y servicios,
interaccionan con proveedores externos y producen el servicio o producto para el cliente externo. Un proceso de apoyo
proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y es esencial para la administración de la empresa.

1. Proceso de relaciones con los clientes, en ocasiones llamado administración de relaciones con los clientes. Los empleados que
participan en el proceso de relaciones con los clientes identifican, atraen y entablan relaciones con los clientes externos, y
facilitan la colocación de pedidos de los clientes. Las funciones tradicionales, como marketing y ventas, pueden ser parte de este
proceso.
2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. Los empleados que participan en el proceso de desarrollo de nuevos
servicios y productos diseñan y desarrollan nuevos servicios o productos. Éstos se desarrollan de acuerdo con las
especificaciones de clientes externos o se conciben a partir de información recibida del mercado en general.

3. Proceso de surtido de pedidos. El proceso de surtido de pedidos incluye las actividades requeridas para producir y entregar el
servicio o producto al cliente externo.

4. Proceso de relaciones con los proveedores. En el proceso de relaciones con los proveedores los trabajadores seleccionan a los
proveedores de los servicios, materiales e información y facilitan el flujo oportuno y eficiente de estos artículos hacia la
empresa. Trabajar eficazmente con los proveedores agrega considerable valor a los servicios o productos de la empresa.

Las operaciones constituyen una excelente vía para progresar profesionalmente y llegar a posiciones de alta dirección en
muchas organizaciones, la toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa, incluida la
administración de operaciones. Pasos básicos para la toma de decisiones: (1) Reconocer y definir con claridad el problema;
(2) Recopilar la información necesaria para analizar las posibles alternativas; (3) Seleccionar la alternativa más atractiva, y (4)
implementar la alternativa seleccionada. Algunas decisiones son estratégicas, mientras que otras son tácticas. Las decisiones
estratégicas son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo; las decisiones tácticas son más estructuradas,
rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo.

Las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa. Los planes, políticas y medidas deben
vincularse con los de otras áreas funcionales para apoyar las metas y objetivos de la empresa. Al estudiar la administración de
operaciones, tenga presentes dos principios:

1. Cada parte de una organización, y no sólo la función de operaciones, debe diseñar y operar procesos que forman parte de
una cadena de valor y solucionar problemas de calidad, tecnología y personal.

2. Cada parte de una organización tiene identidad propia; sin embargo, está conectada con las operaciones.

La productividad es una medición básica del desempeño de las economías, industrias, empresas y procesos. La productividad es
el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que
se han usado como insumos. Los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan las tendencias para detectar las
áreas que es necesario mejorar. La forma en que se administran los procesos desempeña una función clave en el mejoramiento
de la productividad. Los gerentes deben examinar la productividad desde el nivel de la cadena de valor porque lo que importa
es el desempeño colectivo de los procesos individuales.

VENTAJAS:

Las mejoras en la tecnología informática y el transporte derribaron las barreras del tiempo y el espacio entre los países, esto
permite que las instalaciones atiendan zonas de mercado mayores y que las empresas centralicen algunas operaciones y
brinden apoyo a las sucursales situadas cerca de los clientes. A medida que las barreras políticas al comercio internacional se
derrumban, la penetración de mercado de las principales economías aumenta. Producir bienes o servicios en el lugar donde
viven los clientes evita aranceles y otras barreras al comercio diseñadas para restringir las importaciones. Los salarios por
habilidades comparables pueden variar radicalmente en el mundo. China e India se han convertido últimamente en
proveedores de mano de obra calificada, pero de bajo costo.

DESVENTAJAS:

Es posible que una empresa tenga que renunciar a los derechos exclusivos sobre su tecnología si pone en manos de
proveedores extranjeros la fabricación de parte de sus componentes o si los proveedores necesitan la tecnología de la empresa
para alcanzar las metas deseadas de calidad y costos. También puede haber riesgos políticos. Cada nación puede ejercer su
soberanía sobre la gente y la propiedad dentro de sus fronteras. Los empleados pueden ser menos competentes en otros
países, lo que requerirá tiempo adicional de capacitación.

La aceleración del cambio tecnológico afecta el diseño de los nuevos servicios y productos y los procesos de una empresa. El
comercio electrónico está cambiando radicalmente los procesos de venta y compra, Internet constituye una herramienta vital
que vincula a las empresas internamente y hacia el exterior con los clientes, socios estratégicos y proveedores cruciales.
A medida que las compañías establecen nuevas operaciones y atraen más proveedores y clientes en otros países, surgen
posibles dilemas éticos cuando se pueden seguir normas diferentes para hacer negocios. Además, el cambio tecnológico
provoca debates acerca de la protección de los datos y la privacidad del cliente. En un mundo electrónico, las empresas se
encuentran geográficamente lejos de sus clientes, por lo que la reputación de confianza puede ser incluso más importante.

El desafío es claro: las cuestiones éticas, de diversidad de la fuerza de trabajo y ambientales son parte de la responsabilidad de
todo gerente. Al diseñar y operar los procesos, los gerentes deben tomar en consideración la integridad, el respeto por el
individuo y la satisfacción de los clientes junto con otras mediciones más convencionales del desempeño, como la
productividad, calidad, costo y utilidad.

CÓMO HACER FRENTE A LOS DESAFÍOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:

Una forma consiste en ver a los desafíos como oportunidades para mejorar los procesos y cadenas de valor existentes o para
crear otros nuevos e innovadores. La administración de los procesos y las cadenas de valor va más allá del diseño; requiere la
capacidad de garantizar que las metas se cumplirán. Las empresas deben administrar sus procesos y cadenas de valor para
maximizar su competitividad en los mercados que atienden. Una vez que quede claro cómo las empresas diseñan y mejoran los
procesos y cómo implementan esos diseños, examinamos el diseño y operación de las cadenas de valor que vinculan los
procesos de la empresa, ya sean internos o externos. El rendimiento de las cadenas de valor determina los resultados de la
empresa, que incluyen los servicios o bienes que la empresa produce, los resultados financieros y las opiniones y comentarios
de los clientes.

PARTE 1: USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

Presentamos un marco que vincula las características operativas de los procesos en todos los niveles con las estrategias y
objetivos de la empresa, definiendo así la forma en que los procesos agregan valor a los servicios o productos, es decir,
exponemos los métodos y herramientas de la administración de proyectos. La administración de proyectos es un método eficaz
para implementar la estrategia de operaciones mediante la introducción de nuevos servicios o productos, así como los cambios
en los procesos o cadenas de valor de una empresa.

PARTE 2: ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

Esta parte se centra en analizar los procesos y cómo pueden mejorarse para alcanzar las metas de la estrategia de operaciones.
Al principio, se abordarán los aspectos estratégicos del diseño de los procesos y después se presentará un método sistemático
de seis pasos para el análisis de procesos: (1) identificar la oportunidad; (2) definir el alcance; (3) documentar el proceso; (4)
evaluar el rendimiento; (5) rediseñar el proceso, y (6) implementar los cambios.

PARTE 3: ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR

La administración de las cadenas de valor se basa en la administración de procesos y la estrategia de operaciones. Esta parte
comienza con una exposición de las dimensiones estratégicas de los diseños de las cadenas de suministro y cómo las decisiones
importantes, como las relativas al outsourcing y la colocación del inventario, afectan el desempeño. Los siguientes capítulos se
centran en seis actividades clave de planificación que son útiles para la operación eficaz de las cadenas de valor: (1) localización;
(2) administración de inventarios; (3) pronósticos; (4) planificación de ventas y operaciones; (5) planificación de recursos, y (6)
programación.