DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE PARA PYMES DEL

SECTOR AGROPECUARIO

JUAN SEBASTIÁN RIVEROS DUQUE

FUNDACIÓN UNIVERSIDAD DE AMÉRICA

FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2016
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE PARA PYMES DEL
SECTOR AGROPECUARIO

JUAN SEBASTIÁN RIVEROS DUQUE

Proyecto Integral de Grado para optar por el título de:

INGENIERO INDUSTRIAL

Orientador
Ingeniero Germán A. Huertas Forero

Director
Ingeniero Gonzalo A. Sabogal Moreno

FUNDACIÓN UNIVERSIDAD DE AMÉRICA

FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2016
 NOTA DE ACEPTACIÓN
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

_______________________________
Ing. Germán Huertas Forero

_______________________________
Ing. Mónica Yinette Suarez

_______________________________
Ecm. Luis Gonzáles Restrepo

Bogotá D.C. 10 de Agosto de 2016

3
 DIRECTIVAS DE LA UNIVERSIDAD

Presidente de la Universidad y Rector del Claustro

Dr. JAIME POSADA DÍAZ

Vicerrector de Desarrollo y Recursos Humanos

Dr. LUIS JAIME POSADA GARCÍA-PEÑA

Vicerrectora Académica y de Postgrados

Ing. ANA JOSEFA HERRERA VARGAS

Secretario General

Dr. JUAN CARLOS POSADA GARCÍA-PEÑA

Decano de Facultad de Ingenierías

Ing. JULIO CESAR FUENTES ARISMENDI

Director Programa de Ingeniería Industrial

Ing. JORGE EMILIO GUTIERREZ CANCINO

4
Las Directivas de la Universidad de América,
los jurados calificadores y el cuerpo docente
no son responsables por los criterios e ideas
expuestas en el presente documento. Estos
corresponden únicamente al autor.

5
 DEDICATORIA

Dedico éste trabajo, primeramente a Dios por ser fuente de espiritualidad, calma, y
refugio durante mi vida y desarrollo del presente trabajo, que me permite a cada
instante caminar por el sendero que tiene preparado para mí.

A mi padre Francisco Albeiro Riveros Medina, por apoyo profesional durante todo
el trayecto de mi vida y carrera, fuente de ejemplo y modelo a seguir como un
hombre íntegro, sabio y con todas las capacidades de realización personal,
académica y profesional.

A mi madre Sandra Patricia Duque Gallego, por ser el apoyo maternal, moral y
espiritual para definir y seguir un camino claro y un proyecto de vida amplio,
próspero y trasparente.

A mi hermano Juan Nicolás Riveros Duque, por ser motivo de esfuerzo para
reflejar en mi un camino trasparente e íntegro que él pueda adoptar y superar.

A mi tío Juan Ignacio Riveros Medina, por representar un segundo padre para mí y
un apoyo para avanzar en cada momento con las metas y proyectos que desee
empezar y terminar.

A mis compañeros, amigos y colegas Melissa Rodríguez, Angie Rodríguez, Natalia

Alba, Jennifer Sastoque, Diego Valencia, Mayra Moreno y Paula Morera, por ser
apoyo incondicional y fuente de refugio, alegría, tranquilidad, retos y esfuerzos
durante todo el desarrollo de mi carrera profesional.

6
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco el apoyo a éste trabajo, del señor Carlos Augusto Del Valle al disponer
su tiempo, entusiasmo y atención al fortalecimiento y correcto desarrollo del
trabajo, y su interés por fortalecerlo incluso después de su culminación.

Al Ingeniero Gonzalo A. Sabogal Moreno, por darme su apoyo como director de

trabajo de grado apoyando, fortaleciendo y mejorando mi conocimiento en las
áreas y temas relacionados con la responsabilidad social empresarial y desarrollo
sostenible, que me permitieron desarrollar y culminar éste trabajo.

Al Ingeniero Germán A. Huertas Forero, por su exigencia y orientación que

permitieron que éste trabajo sea entregado con un gran nivel académico y
profesional, que permita en algún momento ser fuente de consulta y guía.

Al señor Cesar Aguilar por permitirme la entrada a su empresa EXIAGRICOLA JD

LTDA, con el fin de desarrollar las etapas que fuesen necesarias para avanzar con
el trabajo; y esperando que el resultado final del trabajo sirva como fuente de
apoyo y crecimiento empresarial para su empresa y formación personal.

7
 CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 20

1. DIAGNÓSTICO 22
1.1 DIAGNÓSTICO GENERAL DEL SECTOR 22
1.1.1 PIB Agropecuario y su aporte al PIB Nacional 24
1.1.2 Pobreza en las zonas rurales 26
1.1.3 Políticas de promoción agrícola 28
1.1.5 Tratado de libre comercio (TLC) 32
1.2 DIAGNÓSTICO DEL SECTOR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA RSE 36
1.2.1 La promoción de la RSE desde la gestión pública 37
1.2.2 La gestión ambiental 38
1.2.3 Desarrollo, tecnologías e innovación 39
1.2.4 Agroindustria sostenible 40
1.2.5 Cuidado del recurso hídrico 41
1.2.6 Perspectiva de la RSE desde las PYMES agropecuarias 42
1.3 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO 50
1.4 JUSTIFICACIÓN PARA LA CREACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE
RSE PARA EL SECTOR AGROPECUARIO 52

2. EVALUACIÓN DE MODELOS EXISTENTES DE RSE 54

2.1 RESULTADOS DE LOS MODELOS QUE NO SERÁN TOMADOS 67
2.2 RESULTADOS DE LOS MODELOS QUE SERÁN TOMADOS 68

3. PLANIFICACIÓN DEL MODELO 70

4. DESARROLLO DEL MODELO 79

4.1 FASE 1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 79
4.1.1 Conceptos iniciales 79
4.1.1.1 Términos 79
4.1.1.2 Objetivos del modelo 81
4.1.1.3 Responsabilidad social y su relación con los sistemas de gestión 81
4.1.2 Orientación de la misión y la visión hacia la RSE 82
4.1.2.1 Misión 82
4.1.2.2 Visión 82
4.1.3 Política 82
4.1.3.1 Política de responsabilidad social 83
4.1.3.2 Política de sostenibilidad 83
4.1.4 Valores organizacionales 83
4.1.5 Código de ética 84
4.1.6 Conformación del equipo 84

8
4.1.6.1 Características de la conformación del equipo 84
4.1.7 Asociatividad (Principio de unidad) 85
4.1.7.1 Tipos de asociatividad 86
4.1.7.2 Agremiación como un paso futuro 87
4.1.8 Documentación 87
4.1.9 Diagnóstico 89
4.1.9.1 Diagnóstico interno y externo de la organización 89
4.1.9.2 Diagnóstico interno de la responsabilidad social en la organización 92
4.2 FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA 94
4.2.1 Matriz legal 94
4.2.1.1 Normatividad externa 95
4.2.1.2 Normatividad Interna 96
4.2.2 Estructura organizacional 96
4.2.2.1 Estructura formal 97
4.2.2.2 Estructura no-formal 98
4.2.2.3 Organigrama 98
4.2.3 Procesos 99
4.2.4 Método de trabajo 101
4.2.5 Materias primas e insumos 101
4.2.6 Maquinaria, equipo y herramientas 102
4.2.7 Distribución en planta 102
4.2.8 Cadena de abastecimiento 103
4.2.8.1 Proveedores 104
4.2.8.2 Distribuidores 104
4.2.8.3 Fabricante 104
4.2.8.4 Cliente 104
4.2.8.5 Flujo de información 104
4.2.9 Talento humano 104
4.2.9.1 Documentación y registro del empleado 105
4.2.9.2 Manual de funciones 105
4.2.9.3 Matriz de aspectos ambientales 105
4.3 FASE 3: PARTES INTERESADAS Y DIMENSIONES DE LA RSE 106
4.3.1 Definición de partes interesadas 106
4.3.1.1 Beneficios del involucramiento de las partes interesadas 107
4.3.1.2 Importancia de la selección y priorización 108
4.3.1.3 Atributos de las partes interesadas 108
4.3.2 Matriz de identificación de partes interesadas 109
4.3.3 Partes interesadas internas 114
4.3.3.1 Talento humano 114
4.3.3.2 Proveedores y distribuidores 117
4.3.3.3 Clientes y consumidores 118
4.3.4 Partes interesadas externas 120
4.3.4.1 Competidores 120
4.3.4.2 Gobierno 121
4.3.4.3 Instituciones de educación y formación 122

9
4.3.4.4 Comunidad 123
4.3.4.5 Medio ambiente 126
4.3.5 Dimensiones de la RSE 128
4.4 FASE 4: APLICACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS 129
4.4.1 Buenas Prácticas Laborales (BPL) 130
4.4.2 Definición de las BPA Y BPM 131
4.4.2.1 Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) 131
4.4.2.2 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) 132
4.4.2.3 Estructura para la aplicación conjunta de las BPA Y BPM 132
4.5 FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE 134
4.5.1Planificación 134
4.5.2 Objetivos y beneficios de la planificación 135
4.5.3 La aplicación PHVA y el plan de G.S.R 135
4.5.4 La gestión del cambio 138
4.6 FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA 138
4.6.1Tipos de indicadores 141
4.6.1.1 Indicadores laborales 141
4.6.1.2 Indicadores económicos 142
4.6.1.3 Indicadores sociales 143
4.6.1.4 Indicadores ambientales 143
4.6.2 Auditoría 144
4.7 FASE 7: INFORME DE SOSTENIBILIDAD 146
4.7.1Contenido del informe de sostenibilidad 147
4.7.2Comunicación de los resultados 147
4.7.2.1 Comunicación interna 148
4.7.2.2 Comunicación externa 148
4.7.3El mejoramiento continuo 148
4.7.4Desarrollo de la imagen y creación de marca 150
4.8 RESULTADOS DEL DESARROLLO DEL MODELO 150

5. RESULTADOS DEL MODELO 151

5.1 RESULTADOS ADMINISTRATIVOS ESPERADOS 151
5.2 RESULTADOS OPERATIVOS ESPERADOS 151
5.3 RESULTADOS LABORALES ESPERADOS 152
5.4 RESULTADOS SOCIALES ESPERADOS 152
5.5 RESULTADOS AMBIENTALES ESPERADOS 153
5.6 RESULTADOS ECONÓMICOS ESPERADOS 153
5.7 RESULTADOS DEL CAPÍTULO 153

6. REVISIÓN DEL MODELO 154

6.1 LA REVISIÓN 154
6.2 RESULTADOS DE LA REVISIÓN 155

7. VERIFICACIÓN DEL MODELO 156

7.1 LA VERIFICACIÓN 156

10
7.2 RESULTADOS DE LA VERIFICACIÓN 157

8. VALIDACIÓN DEL MODELO 158

8.1 APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE CASO 158
8.2 RESULTADOS DE LA VALIDACIÓN 159

9. CONTROL DE CAMBIOS 165

10. ANALISIS DE LOS COSTOS PREOPERATIVOS DEL MODELO 166

10.1 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN 166
10.2 ANÁLISIS DE LOS BENEFICIOS ECONÓMICOS DE LA PRÁCTICA
DE LA RSE 169
10.2.1 Económicos 169
10.2.2 Sociales 170
10.2.3 Ambientales 171
10.3 RESULTADOS 172

11. CONCLUSIONES 173

12. RECOMENDACIONES 175

BIBLIOGRAFÍA 176

ANEXOS 179

11
 LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Variables relacionadas con la pobreza en las zonas rurales 27

Tabla 2. Ayudas entregadas al sector agropecuario 2002-2007 29
Tabla 3. Priorización según la calificación de los atributos 112
Tabla 4. Costo hora colaborador 166
Tabla 5. Inversión inicial para implementación año 2016 167
Tabla 6. Inversión inicial para implementación año 2017 169

12
 LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. Instrumentos de las políticas agrarias nacionales 30

Cuadro 2. Factores de sostenibilidad de la agroindustria 40
Cuadro 3. Estadísticas de algunas variables censadas a las UPA 45
Cuadro 4. Iniciativas informe de sostenibilidad FNC 2013 46
Cuadro 5. Líneas de intervención de ASOCOLFLORES 48
Cuadro 6. Matriz DOFA. 51
Cuadro 7. Cuadro de doble entrada 57
Cuadro 8. Matriz de planificación 70
Cuadro 9. Matriz de diagnóstico interno EFI 90
Cuadro 10. Matriz de diagnóstico externo EFE 92
Cuadro 11. Cuestionario de auto evaluación de responsabilidad social en la 93
Cuadro 12. Ubicación de las partes interesadas 109
Cuadro 13. Calificación de los atributos 110
Cuadro 14. Que debe tenerse en cuenta para la modalidad 110
Cuadro 15. Criterios para aplicar dentro de las BPL 130
Cuadro 16. Estructura para aplicación de BPA y BPM 132
Cuadro 17.Estructura del plan de G.S.R 136
Cuadro 18. Resultados de la revisión del modelo 154
Cuadro 19. Cuadro de doble entrada aplicación de secciones de la Fase 1 del
modelo 160

13
 LISTA DE GRÁFICOS

pág.

Gráfico 1. Crecimiento del PIB total y del PIB agropecuario 25

Gráfico 2. Incidencia de la pobreza en las zonas rurales 2002-2012 27
Gráfico 3. Distribución de la huella hídrica total del sector agrícola 41
Gráfico 4. Porcentaje de participación de las UPA según tamaño en hectáreas. 44
Gráfico 5. Inversión inicial para implementación año 2016 168

14
 LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Evolución de las PYMES en el contexto colombiano (1970-1990) 23

Figura 2. Evolución de las PYMES en el contexto colombiano
(1990 en adelante) 24
Figura 3. Cuellos de botella que inhiben la financiación del sector agropecuario 33
Figura 4. Diagrama causa-efecto 52
Figura 5. Niveles de las iniciativas de RSE 56
Figura 6. Orientación del modelo dentro del ciclo PHVA 78
Figura 7. Estructura formal 97
Figura 8. Estructura no-formal 98
Figura 9. Organigrama vertical 99
Figura 10. Mapa de macro procesos 100

15
 LISTA DE FÓRMULAS

pág.

Fórmula 1. Forma básica de un indicador 139

16
 LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo 1. Entrevista diagnóstico de la RSE en las PYME del sector

agropecuario 180
Anexo 2. Formato de conformaciòn del equipo 183
Anexo 3. Registro de asociatividad 185
Anexo 4. Formato de documentación de proceso 187
Anexo 5. Formato de estandar de trabajo 189
Anexo 6. Formatos de lista de chequeo de materias primas en insumos 191
Anexo 7. Formato lista de chequeo maquinaria, equipo y herramientas 193
Anexo 8 formato de documentación del empleado 196
Anexo 9. Formato de manual de funciones 198
Anexo 10. Formato matriz de idenficación de aspectos ambientales 200
Anexo 11. Formato de indentificación individual de partes interesadas 202
Anexo 12. Lista de registro de priorización de partes interesadas 204
Anexo 13. Formato de plan de gestión socialmente responsable 206
Anexo 14. Matriz de indicadores de gestión de RSE 208
Anexo 15. Formato de registro de un indicador 214
Anexo 16. Esquema gráfico del modelo de RSE y DS 216
Anexo 17. Cuestionario de revisión del modelo de gestión de RSE y DS 218
Anexo 18. Matriz inicial de control de cambios etapa de revisión 223
Anexo 19. Presentación del modelo de gestión RSE y DS etapa de verificación 225
Anexo 20. Listado de asistencia "presentación del modelo de RSE y DS para
PYME del sector agropecuario" 234
Anexo 21. Cuestionario de verificación del modelo de gestión de RSE y DS 236
Anexo 22. Matriz inicial de control de cambios etapa de verificación 267
Anexo 23. Lista de chequeo etapa de validación 269
Anexo 24 registro de conformación del equipo RSE y DS exiagricola 273
Anexo 25. Cuestionario de autoevaluación de responsabilidad social de
exiagricola 275
Anexo 26. Matriz final de control de cambios etapa de revisión 278
Anexo 27. Matriz final de control de cambios etapa de verificación 280
Anexo 28. Propuestas de mejora para el modelo de gestión de RSE y DS para
PYMES del sector agropecuario 282
Anexo 29. Cronograma de implementaciòn propuesto del modelo de gestiòn de
rse y ds para exiagricola JD LTDA 284
Anexo 30. Asignación de etapas y costos del plan de implementación
propuesto del modelo de gestión de RSE y DS para exiagricola JD LTDA 289

17
 GLOSARIO

RESPONSABILIDAD SOCIAL: “responsabilidad de una organización ante los

impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio
ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que tome en
consideración los intereses de sus partes interesadas; cumpla con la legislación
aplicable y sea coherente con la normativa internacional de
comportamiento; y esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica
en sus relaciones”1.

DESARROLLO SOSTENIBLE: “desarrollo que satisface las necesidades del

presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para
satisfacer sus propias necesidades”2.

PARTES INTERESADAS: “individuo o grupo que tiene interés en cualquier

decisión o actividad de la Organización”3.

MODELO: “un modelo es una representación de un objeto, sistema o idea, de

forma diferente al de la entidad misma”4.

DISEÑO Y DESARROLLO: según la norma NTC-ISO 9001:2015 es el “Conjunto

de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la
especificación de un producto, proceso o sistema”.

SISTEMA DE GESTIÓN: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que

interactúan, para establecer las políticas y los objetivos y para lograr dichos
objetivos (NTC-ISO 9001-2015).

INDICADORES DE GESTIÓN: son la expresión cuantitativa del comportamiento y

desempeño de un proceso, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran
acciones correctivas o preventivas según el caso5.

1
ARGANDOÑA, Antonio, ISEA SILVA, Ricardo. ISO 26000, una guía para la responsabilidad social de las organizaciones.
Barcelona: IESE. Número 11. Junio de 2011. P11.
2
----. ISO 26000, una guía para la responsabilidad social de las organizaciones. Barcelona: IESE. Número 11. Junio de
2011. P11.
3
GSO, Norma internacional ISO 26000:2010 responsabilidad social empresarial. Primera edición Noviembre 01 de 2010.
4
BERMÓN ANGARITA, Leonardo. Definición de modelo. {En línea}. {30 de septiembre de 2015} disponible en:
(http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060010/lecciones/Capitulo1/modelo.htm).
5
CASTAÑO DUQUE, German Albeiro. Indicadores e índices de gestión {En línea}. {01 de octubre de 2015} disponible en:
(http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.4/149Indicadores_indices_g
estion.htm).

18
 RESUMEN

La creación de un modelo de gestión de Responsabilidad Social Empresarial

(RSE) y Desarrollo Sostenible (DS) para PYMES del sector agropecuario, busca
incentivar la práctica de estas actividades dentro de su organización eliminando la
concepción de que el costo, los términos, herramientas y prácticas son las
barreras para poder aplicarlo. Aquellos que no poseen ni el conocimiento ni una
capacidad financiera robusta podrán reemplazarlo por una visión positiva sobre
los beneficios que traen las prácticas de RSE, al buscar equilibrar la actividad
económica de la organización con las necesidades de sus partes interesadas
(Económica, Social y ambiental). La creación del modelos se debe iniciar
justificando su necesidad, consiguiéndose esta por medio de un diagnostico al
sector. Justificándose el diseño del modelo, una evaluación de distintos modelos
que involucran a la RSE, permitirán establecer las características y fundamentos
para el diseño del modelo, que con una planificación establecerá el contenido y su
enfoque al ciclo P.H.V.A., como proceso de mejora continua. Con el diseño y las
respectivas revisiones para que este sea más dinámico, flexible (ajustarse a
condiciones y necesidades específicas), un estudio de caso permitirá demostrar si
por si solas son capaces las PYMES de emprender actividades y proyectos
socialmente responsables en su organización y bajo qué criterios pueden lograrlo.
Estableciéndose los resultados que un modelo de este tipo busca obtener y que
tipos de beneficios económicos de manera teórica puede traer.

19
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones han buscado en todo momento lograr un equilibrio entre sus
actividades económicas, su relación con la sociedad y el impacto que genera en el
medio ambiente, utilizando los recursos y estrategias a su mano tales como el uso
de normas de calidad, donaciones, mejoras de los procesos, entre otros; pero
todas estas realizadas de manera individual e inicialmente con el objetivo de solo
cumplir con aquellos requisitos y exigencias de tipo legal. Con el nacimiento de la
Responsabilidad Social Empresarial y el Desarrollo Sostenible, se empiezan a
unificar los esfuerzos por el equilibrio que se busca.

Las organizaciones ven en la RSE un mecanismo no solo para cumplir con lo

exigido por la ley sino para ir más allá del cumplimiento legal y así establecer
líneas GANAR-GANAR, al entender cuáles son las partes interesadas que se
relacionan con ellas. A través de los estudios de académicos y entidades que han
aportado al avance de la RSE ha permitido que surjan modelos, guías, principios,
lineamientos, entre otros; que hagan de la RSE no un tema idealizado sino algo
estructurado y a lo que se le pueda dar una gestión dentro de la empresa cercana
a un sistema de gestión.

Pero aunque existen los mecanismos para emprender las prácticas de RSE, estas
se han visto mayormente aplicadas en organizaciones de gran tamaño, por poseer
características diferenciadoras como los es una mayor robustez financiera, gran
capacidad productiva, lineamientos estratégicos sólidos y talento humano
especializado; lo que hace que aplicar la RSE sea más sencillo; provocando que
los modelos actuales se orienten a organizaciones de gran tamaño y casi
rezagando a empresas de menor tamaño puntualmente las PYMES.

Es a través de la idea de que la RSE se está convirtiendo en un proceso muy

eficiente de gestión interna, que las organizaciones están optando por aplicarla
pero que la globalización del concepto y prácticas de RSE, ha desestimulado que
las PYMES puedan optar por esto al generarse en estas pensamientos tales como
que solo las organizaciones financieramente fuertes pueden mantener esto, que
los conflictos y problemáticas sociales que puedan existir alrededor de las PYMES
hablando específicamente del concepto de PYME agropecuaria colombiana,
repriman y limiten las posibilidades de aplicar RSE.

Es a partir de la visión que se tiene sobre la orientación de los modelos de RSE

actuales que rezagan a las PYMES que surge el interés por dar a estas un apoyo

20
por medio del diseño y desarrollo de un modelo de gestión de RSE y DS, que
brinde la posibilidad de ser aplicado por estas sin necesidad de tener un tamaño
mayor o robustez financiera considerable que permita no solo conseguir
establecer, y mantener prácticas socialmente responsables sino además funcione
como guía para el desarrollo de una mejor gestión de la propia empresa, al
relacionar al modelo con sistemas de gestión comunes para organizaciones de
mayor tamaño pero muy difíciles de alcanzar para las PYMES. Buscando
entonces aumentar variables como su competitividad, su imagen, y sus proceso,
entre otras.

21
 1. DIAGNÓSTICO

Con el diagnóstico se dará un análisis del sector agropecuario colombiano en un

nivel general y el estado de sus PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas), en
cuanto a lo que se involucre dentro de los temas de responsabilidad social
empresarial y el desarrollo sostenible, para brindar una conclusión por medio del
uso de herramientas que agrupen el estado de los temas analizados y dar así una
justificación de porque el diseño de un modelo de RSE se hace necesario para
este sector.

Inicialmente se debe hablar sobre el término PYMES, desde la perspectiva

Colombiana, que según la ley 590 del año 2000 en su artículo dos define a la
pequeña y la mediana empresa como:

 Pequeñas Empresas. “Personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores,

o activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil
(5001) salarios mínimos legales vigentes”.

 Medianas empresas. “Personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200)

trabajadores, o activos totales por valor entre cinco mil un (5001) y menos de
treinta mil un (30001) salarios mínimos legales vigentes”.

A manera de introducción se presenta además dentro de la Figura 1., una línea de

tiempo de 1970 a 1990 y en la Figura 2., de 1990 y 2000 en adelante; que recogen
los aspectos más generales de la evolución de las PYMES a nivel legislación en
Colombia.

1.1 DIAGNÓSTICO GENERAL DEL SECTOR

Para realizar un análisis sobre la gestión que el sector ha realizado en los temas
relacionados a RSE se mencionarán primero las siguientes variables que afectan
la dinámica y el desempeño del sector ya que estas se involucran dentro de los
temas de RSE que darán lugar para el análisis sobre un la necesidad de un
modelos de RSE; dentro de las variables se encuentran: el aporte del PIB del
sector al PIB nacional, la pobreza en las zonas rurales, políticas de promoción
agrícola, el nivel de inversión en el sector, el TLC y los fenómenos climáticos. Esta
información dada por medio de la utilización de fuentes primarias y secundarias.

La necesidad de dar una explicación a los rasgos generales que el sector

presenta, se debe a que estos influyen directamente en las PYMES del sector en
cuanto a cómo le afectan su capacidad para mejorar su desempeño y
competitividad y emprender actividades en materia de RSE; siendo así una vez

22
explicado las características a analizar del sector, la percepción que existe de RSE
y como se involucra a la PYME en RSE dentro del sector, por medio del análisis y
recopilación en una matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas), que buscará destacar los aspectos más importantes del diagnóstico y
por medio de un diagrama de causa-efecto establecer las barreras que impiden la
práctica de la RSE por parte de las PYMES; y lograr justificar cómo diseñando un
modelo de gestión de la RSE y DS los pueda acercar a una mayor gestión sobre
sus organizaciones, su competitividad y relación con sus partes interesadas.

Figura 1. Evolución de las PYMES en el contexto colombiano (1970-1990)

Fuente: DNP (Departamento Nacional De planeación), 3 de Agosto 2015

23
Figura 2. Evolución de las PYMES en el contexto colombiano (1990 en adelante)

Fuente: DNP (Departamento Nacional De planeación), 3 de Agosto 2015

1.1.1 PIB Agropecuario y su aporte al PIB Nacional. Para el análisis del PIB se
utilizará el histórico del crecimiento del PIB reflejado en el Gráfico 1., el cual
muestra el crecimiento de forma porcentual del total del PIB nacional y PIB
agropecuario en el periodo 2005-2015(Ene - Sept).

Según el análisis obtenido por Rafael Mejía López, Director de la SAC (Sociedad
de Agricultores de Colombia), quien menciona que “durante los primeros nueve
meses del año 2015, el PIB agropecuario creció 2.9%, comparado con el mismo
periodo de 2014, lo que indica un incremento de 0.1 puntos porcentuales por
encima del nivel reportado un año atrás (2.8%) e inferior al total acumulado de la
economía nacional que reporta un 3.0%. El crecimiento se atribuye al buen
comportamiento de la producción cafetera que de enero a septiembre acumula un
alza de 11.5% y de renglones pecuarios como porcicultura (11.8%) y avicultura de
carne (6.0%).

24
Gráfico 1. Crecimiento del PIB total y del PIB agropecuario
8,0%
7,0%
6,0%
PORCENTAJE
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
-1,0%
-2,0%
2015
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 (ene-
sept)
PIB TOTAL 4,7% 6,7% 6,9% 3,5% 1,7% 4,0% 6,6% 4,0% 4,9% 4,6% 3,0%
PIB AGROPECUARIO 2,8% 2,4% 3,9% -0,4% -0,7% 0,2% 2,1% 2,5% 6,7% 2,3% 2,9%

Fuente: DANE (Departamento administrativo nacional de estadística), Elaboro:

SAC (sociedad de Agricultores de Colombia), departamento
Económico.

Sin embargo, descontando el café se puede observar que el sector agrícola tuvo
solo un 1.1% de crecimiento. Con excepción de arroz (12.9%), palma de aceite
(9.9%), cacao (15.8%) y frutales (7.1), que mostraron importantes incrementos en
sus niveles de producción; los demás cultivos tuvieron comportamientos
moderados e incluso descensos significativos, de acuerdo con la información
gremial. Éste es el caso de cultivos como maíz (-18.4%), sorgo (-36.7%), cebada
(-41,3%), trigo (-42,9%), algodón (-22,8%), tabaco (-13,1%), soya (-8.8%), frijol (-
8.2%) y hortalizas (-4.4%).

El comportamiento negativo de la producción de estos cultivos, de ciclo corto en

su mayoría, está asociado a la reducción de áreas sembradas por los bajos
precios en el momento de las siembras y condiciones climáticas desfavorables
provocadas por el intenso fenómeno de El Niño, un panorama que ha causado
pérdidas en siembras, disminución en rendimientos por hectárea y baja calidad en
los productos.

Cabe señalar que la devaluación y el fenómeno de El Niño afectaron algunos

productos agrícolas y sus consecuencias se vieron reflejadas en una inflación de
alimentos que, a noviembre, contando los últimos doce meses, ascendió a 9.81%.

25
Por eso, y a pesar de la variación del PIB del sector, reportada al tercer trimestre
de 2015 (4.5%) y que en su momento produjo mayor optimismo; la SAC mantiene
su estimativo de crecimiento agropecuario entre 2.5% y 3%, al finalizar el año.”6.

Pero si bien la SAC mantiene un pronóstico positivo para el año 2016, no se

puede negar que muchos de los cultivos que son de principal consumo interno
como lo son frijol, trigo entre otros presentan una disminución que asociada a los
fenómenos climáticos (fenómeno del niño) afectan negativamente el panorama
agrícola como lo menciona el mismo director de la SAC que “Infortunadamente,
los factores que determinan la inversión en el sector se tornan poco favorables en
el corto plazo, debido al entorno macroeconómico local. Fedesarrollo calcula un
crecimiento del PIB de 2,7% para Colombia en 2016”.

Esto genera así que la evolución en el agro colombiano sea de una “disminución
de la participación del sector rural en el ingreso nacional, menguó en una
proporción mayor a su contribución al crecimiento de la producción real. Éste
fenómeno refleja que el valor agregado agrícola es cada vez una proporción
decreciente del valor bruto de la producción, pues el cambio tecnológico ha
significado que los factores agrícolas (trabajo, tierra y demás insumos de origen
propiamente agrícola) se han sustituido de manera paulatina por insumos que se
producen fuera del sector (maquinaria, fertilizantes, agroquímicos, etc.). Ésta
tendencia se acentuó con las medidas de apertura económica, las cuales
provocaron una sensible disminución de los precios relativos de los bienes
agrícolas –sobre todo de los importables– al suprimir o reducir algunos de los
mecanismos de protección frente a la competencia internacional”7.

1.1.2 Pobreza en las zonas rurales. A los factores económicos del agro
colombiano se suman además los problemas sociales que lo afectan como son la
pobreza en sectores rurales, bajos empleos, la falta de educación y educación
continuada aplicada a este sector y la violencia por ser zonas en conflicto. A
continuación se presentan el Gráfico 2., que muestra los niveles pobreza y
extrema pobreza de las zonas rurales colombianas entre 2002 y 2012 y la Tabla
1., que nos presenta las principales variables que generan la pobreza en las zonas
rurales a un nivel nacional.

6
MEJÍA LOPEZ, Rafael. Balance preliminar 2015 y perspectivas 2016. {En línea}. {04 de enero de 2016} disponible en:
(http://www.sac.org.co/es/estudios-economicos/balance-sector-agropecuario-colombiano/290-balance-y-perspectivas-del-
sector-agropecuario-2012-2013.html).
7
ROMERO ÁLVAREZ, Yaneth. Incidencia del PIB agropecuario en el PIB nacional, evolución y transformación. Revista
gestión & desarrollo. Universidad san buenaventura. Vol.; 8. No. 2 julio-diciembre de 2011. P5

26
Gráfico 2. Incidencia de la pobreza en las zonas rurales 2002-2012

80 0,56
69,8 68
65,6 67,1
70 64,7 63,6 61,8 0,54
0,54 57,5 56,6
60 0,51 0,52
50
0,49 0,50
40 32,9 0,48 32,4 0,48
28,8 0,49
28,6 0,47 0,48
27,4 27,6 26,2
30 23 23
0,48 0,46
20 0,47
10 0,44

0 0,42
2002 2003 2004 2005 2008 2009 2010 2011 2012

Pobreza zonas rurales pobreza extrema zonas rurales Coeficiente Gini (eje secundario)

Fuente: DANE

Según las cifras que se reflejan éste grafico se observa que a través del histórico
la pobreza extrema ha disminuido en comparación con años anteriores pero aun
así pasa de ser una pobreza extrema a una pobreza mínima o aceptada. En
especial en los años 2011 y 2012 se observa que tanto la pobreza como la
extrema pobreza han disminuido llegando cerca del 50% y 23% respectivamente.
Refiriéndose a lo expresado en el coeficiente Gini sigue siendo cercano al 0,5 lo
que lo hace representar que se mantiene una marcada desigualdad en la
distribución de los ingresos.

Tabla 1. Variables relacionadas con la pobreza en las zonas rurales

Variable 2010 2011 2012
Barreras a servicios para cuidado de la primera infancia 11,8 10,8 9,4
Analfabetismo 13,2 12 12,1
Bajo logro educativo 55,4 54,6 53,1
Barreras de acceso a servicios de salud 6,9 8,2 6,6
Desempleo de larga duración 9,9 9,1 10
Hacinamiento crítico 15,1 14,2 13,1
Inadecuada eliminación de excretas 12 14,5 12,1
Inasistencia escolar 4,6 4,8 4,1
Material inadecuado de paredes exteriores 3 3,2 2,2
Material inadecuado de pisos 6,3 6,3 5,9

27
 Tabla 1. Continuación
Variable 2010 2011 2012
Rezago escolar 35,1 34,1 33,3
Sin acceso a fuente de agua mejorada 11,6 12 12,3
Sin aseguramiento en salud 21 19 17,9
Trabajo infantil 4,6 4,5 3,7
Trabajo informal 80,9 80,4 80

Fuente: DANE

Dentro de la tabla se puede observar que las variables con mayor incidencia son
los referentes a la educación infantil seguido de trabajo informal y la prestación
inadecuada de salud lo que refleja las condiciones críticas de estas zonas y que
derivan en el estado crítico del agro colombiano. Según la FIDA (Fondo
Internacional de Desarrollo Agrícola), realiza una acumulación y balance de las
zonas rurales en Colombia con mayor pobreza y pobreza extrema menciona a
través de su estudio de la pobreza rural en Colombia que “en total, se estima que
1,3 millones de familias rurales no tienen tierras, y la mitad de ellas trabajan para
propietarios de explotaciones de mediano y gran tamaño. El resto ha desarrollado
distintas estrategias de supervivencia; muchos trabajan en el sector servicios, el
comercio o desempeñan otras actividades no relacionadas con agricultura.

También existen diferencias importantes en lo que respecta al nivel de vida de una

región a otra. Las poblaciones más pobres se encuentran en los departamentos de
Boyacá, Cauca, Chocó, Córdoba, Huila, Nariño, Sucre y Tolima. La pobreza es
especialmente aguda en las zonas rurales remotas y en áreas de conflicto. El
escaso acceso a la escolarización agrava la situación de pobreza y el
analfabetismo es elevado en las comunidades rurales. Demostrando que ha
disminuido la importancia de la agricultura como fuente de ingresos en Colombia.
La población rural pobre ha dejado de visto como pequeños agricultores que
luchan por la subsistencia de sus cultivos a pasar a ser parte de pequeñas
microempresas. Se muestra además que las zonas rurales tienen un acceso
limitado a elementos necesarios y que eran típicos de sus ubicaciones como lo
son la tierra, servicios financieros, servicios sociales, educación, capacitación
especializada, infraestructura entre otros, frenando así el deseo por un mayor
desarrollo. Las mujeres y los jóvenes que son los que tienen más dificultades para
acceder a estos recursos, son especialmente vulnerables a la pobreza”8.

1.1.3 Políticas de promoción agrícola. Para el sector agrícola aunque no sea

visible los incentivos para aumentar el agro son entregados y repartidos con el
objetivo de mejorar la percepción del sector agropecuario y mejorar su

8
FIDA. La pobreza rural en Colombia. {En línea}. {05 de enero de 2016} disponible en:
(http://www.ruralpovertyportal.org/es/country/home/tags/colombia).

28
competitividad como muestra la Tabla 2., que muestra las ayudas entregadas al
sector del agro colombiano entre el 2002 y el 2007 que gira alrededor delos 3,5
billones de pesos; con el objetivo de mejorarlo por medio de esta y otras políticas
agrarias que incentivaran su competitividad.

Tabla 2. Ayudas entregadas al sector agropecuario 2002-2007

AYUDAS ENTREGADAS AL SECTOR AGROPECUARIO COMO INCENTIVO

ENTRE (2002-2007)

FINANCIAMIENTO 55,7% 1.939.583

COBERTURAS CONTRA
RIESGOS 8,5% 297.191

INCENTIVOS 22,8% 794.893

INVESTIGACIÓN 5,7% 197.122

EMERGENCIAS NATURALES 1,5% 51.153

TRANSPORTE 0,0% 303

APOYOS SANITARIOS 4,7% 163.800

OTROS 1,1% 39.997

TOTAL 100% 3.484.042

Fuente: Consejo privado de competitividad autores José

Leivobich y Laura Estrada

De esta tabla se puede inferir que las políticas agrarias propuestas están
marcadas y orientadas más al brindar apoyos financieros y de acceso a créditos
donde se “podría concluir que grandes y medianos productores de cadenas
agroindustriales, podrían acceder gradualmente a crédito comercial con el sistema
financiero tradicional y de esta manera reorientar parte de estos recursos para
apoyar el financiamiento a pequeños productores o para otros fines”9.

Para las políticas de los siguientes años sobresale la revisión de las políticas
agrícolas de Colombia 2015 de la OCDE (Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico), en donde se realizan recomendaciones a las políticas y el
Cuadro 1., de instrumentos de algunas de las políticas agrarias nacionales entre
las que se encuentran:

9
LEYBOVICH, José; ESTRADA, Laura. Competitividad del sector agropecuario colombiano. Capítulo 4. 2008. P27

29
Cuadro 1. Instrumentos de las políticas agrarias nacionales

INSTRUMENTOS DE LAS POLÍTICAS AGRARIAS NACIONALES

POLÍTICAS NACIONALES

Los productores de café, arroz, cacao y lácteos han recibido pagos o

Pagos basados en la producción desembolsos en función de sus volúmenes de producción entre (2011-
13).

Consta de tres partes. Una póliza de seguros donde se subvenciona

hasta el 80% de la prima. Protección de precios de materia prima de los
Seguros
productores. Protección de divisas para productos agrícolas en las
compras cuando existan fluctuaciones en las tasas.

Las actividades de producción agrícola están exentas de impuestos al

Concesiones tributarias igual que la compra de terrenos, las inversiones en sistemas de riego y
comercialización de productos agrícolas.

Tasas de interés subsidiadas Acceso a crédito y la reprogramación de la deuda.

POLÍTICAS GENERALES AGRARIAS

INCODER gestiona el fondo nacional para la adecuación de la tierra que

Infraestructuras proporciona recursos para la construcción de infraestructuras de riego y
drenaje

Programas de comercialización para productos tales como leche, panela

Comercialización y producción y las flores. Así como el incentivo de la exportación de productos
agrícolas por parte de entidades como PROEXPORT/PROCOLOMBIA.

POLÍTICAS COMERCIALES

Para una gran cantidad de productos agrícolas se generaron cuotas de

Cuotas arancelarias importación a través del mercado público de administración de
contingentes agropecuarios (MAC).

El ICA y el INVIMA emiten permisos sanitarios de importación de los

Seguridad alimentaria, sanitaria y fitosanitaria
diferentes grupos de productos e insumos agrícolas.

Fuente: MADR (2014) extraído de OCDE políticas agrícolas: Colombia 2015

Adicional la OCDE realiza en su informe una serie de recomendaciones a las

políticas del país con objetivo y la meta de que se logre una competitividad e
integración en los mercados nacionales e internacionales; entre las
recomendaciones que realizó y se toman de este informe se encuentran10:
10
OCDE. Revisión de la OCDE delas políticas agrícolas: Colombia 2015; Evaluación y recomendaciones de política. Ver. 1.
Vol. 2015. P20.

30
 Dejar de destinar presupuesto a instrumentos de políticas como el de pagos
por producción que resultan costosos e ineficientes.

 Aumento de las inversiones para infraestructura de transporte debido al

deterioro de las vías en zonas rurales.

 Monitorear los programas de financiación para evitar riesgos morales o de

corrupción en la programación de créditos tal como los ocurridos con
AGROINGRESO SEGURO.

 Centrarse en políticas más amplias para el desarrollo rural para que se

contribuya al aumento de la rentabilidad y disminución de la pobreza.

 Acelerar el registro del derecho sobre la tierra pues más del 40% de la
propiedad de las tierras sigue siendo informal.

 Profundización de la recopilación y divulgación de la información y políticas

informales donde se incluya a las PYMES (mediante la formalización de
acuerdos).

 Incentivar las políticas educativas en el ámbito agrícola para aumentar así el

conocimiento y mano de obra calificada.

1.1.4 Inversión en el sector agropecuario. Para el sector agropecuario se

observó que el comportamiento de los créditos de inversión entre enero y octubre
de 2015 “los desembolsos de crédito para el sector registraron un aumento de
8.3% con preocupantes descensos en los montos para la financiación de
actividades productivas. El 58% de los recursos para capital de trabajo se
asignaron a las líneas de comercialización y servicios de apoyo, líneas que
crecieron a tasas de 48.4% y 29.1%, respectivamente, mientras que cayeron los
montos para la siembra de cultivos de ciclo corto (1.5%) y sostenimiento para ciclo
largo (15.1%). También se reportó un descenso en los créditos de inversión para
la compra de animales de 13.8% y un crecimiento de tan sólo 5% en los montos
de préstamo para la siembra de cultivos de ciclo largo.

Estos resultados reflejan el desánimo de las inversiones en el sector que se viene

atribuyendo a la falta de estabilidad jurídica y de condiciones para mejorar la
rentabilidad y competitividad”11.
Pero estos factores del desánimo en la inversión del sector se genera por factores
mencionados anteriormente donde se hablaba de que las empresas grandes y
medianas eran quienes accedían a los créditos pero no se menciona que no es

11
----. Balance preliminar 2015 y perspectivas 2016. {En línea}. {04 de enero de 2016} disponible en:
(http://www.sac.org.co/es/estudios-economicos/balance-sector-agropecuario-colombiano/290-balance-y-perspectivas-del-
sector-agropecuario-2012-2013.html).

31
fácil su acceso a estos mismos créditos donde “el financiamiento al sector
agropecuario en Colombia ha sido restringido y segmentado (Banco Mundial,
2004). El sector está sujeto no sólo a los riesgos de clima y plagas, sino a la
volatilidad de los precios que en el caso de los bienes transables depende de los
precios internacionales y la tasa de cambio, variables no controlables. La historia
de refinanciaciones y condonaciones masivas de deudores agropecuarios, en
especial durante la década de los noventa del siglo pasado, por efecto de los
bajos precios internacionales y la revaluación del peso produjo un estigma sobre el
sector que generó una aversión mayor del sistema financiero a prestarle.

Desde el punto de vista del sector financiero es más atractivo focalizar su negocio
en las áreas urbanas del país. Las garantías exigidas para los créditos formales en
la actividad agropecuaria son más difíciles de cumplir y en general los costos de
transacción son más elevados en las áreas rurales”12.

Para lograr una agrupación final de los problemas de la falta de financiación dentro
del sector agropecuario los autores José Leybovich y Laura Estrada proponen el
Figura 3., el cual representa estructura los cuellos de botella.

1.1.5 Tratado de libre comercio (TLC). Para el sector agropecuario se

presentaron por medio del TLC un balance en exportaciones que se esperaba
fuera muy positivo, pero “alcanzaron 3.8 millones de toneladas con un descenso
de 0.2% y una reducción de 4% en valor, al ubicarse en US$5.813 millones, si se
compara el periodo enero-octubre de 2015 con el mismo de 2014. Sin incluir café,
la caída es de 2.6% en volumen y 10% en valor, reflejando condiciones de precios
inferiores a los reportados el año anterior. Así, los beneficios que pudo haber
traído la devaluación del peso en ventas en el exterior aún no se ha dado”13.

Mostrando esto que el comportamiento del sector agropecuario con la entrada en

vigencia del TLC mejorara las condiciones competitivas del sector pero el balance
ha sido negativo.

Adicional a esto se muestran otros factores del TLC que afectaron al agro
colombiano. Inicialmente con el tratado en temas de tipo agrícola que fueron
presentados en el análisis realizado por la revista de investigación de la
universidad de Santander "se lograron los siguientes puntos:

 Arroz. Se logró una protección de 19 años, con 6 años de gracia durante los
cuales el arancel se mantendrá en su nivel inicial.

12
----. Competitividad del sector agropecuario colombiano. Capítulo 4. 2008. P23
13
--------, Rafael. Balance preliminar 2015 y perspectivas 2016. {En línea}. {04 de enero de 2016} disponible en:
(http://www.sac.org.co/es/estudios-economicos/balance-sector-agropecuario-colombiano/290-balance-y-perspectivas-del-
sector-agropecuario-2012-2013.html).

32
Figura 3. Cuellos de botella que inhiben la financiación del sector agropecuario

Fuente: Manzano (2007) Extraído de consejo privado de competitividad elaborado

por José Leivobich y Laura Estrada

 Pollo. Se logró obtener flexibilidades donde se incluyó una cláusula de revisión

de todo el esquema al noveno año de implementación del acuerdo, se podrá
revisar los verdaderos efectos del esquema y asumir las correcciones
necesarias.
 Lácteos. Se logró una cuota de acceso preferencial de 9,000 toneladas de
productos lácteos (principalmente para quesos que son el mayor potencial de
exportación). También tienen un peso importante en la cuota las mantequillas y
otros productos lácteos como leches saborizadas.

 Carnes. Se logró una cuota preferencial para exportar 5,000 toneladas de

carnes industriales y se negoció la desgravación inmediata para carnes finas.

33
 Café. Colombia introdujo una reserva que garantiza la permanencia de la
contribución cafetera que se causa a las exportaciones de café. El TLC
preserva la permanencia de los mecanismos de control de calidad para
exportaciones de café.

 Flores y Plantas: Se logró mejorar la agilidad en los procesos de revisión

sanitaria y fitosanitaria, permitiendo acceso a nuevos segmentos de mercado
como el de plantas vivas y ornamentales.

 Oleaginosas: En materia de oleaginosas Colombia logró una negociación que

refleja el balance entre la necesidad de proteger la producción interna para
consolidar ventajas comparativas y obtener acceso rápido para los
productos”14.

Según la opinión de Ivanov Russi Urbano (2014) resumió los siguientes aspectos
favorables15:

 La apertura para las empresas actuales y potenciales del área industrial del
mercado de Estados Unidos sin aranceles, manteniendo y generando nuevos
puestos de trabajo nacional.

 Aumento del volumen de exportaciones e importaciones, calculado por el DNP

(Departamento Nacional de Planeación), en un 6,44% y 11,92%,
respectivamente, con una tendencia en 10 años de que las exportaciones
superen las importaciones totales Mejoramiento de la imagen internacional de
Colombia con notables efectos sobre la reducción del riesgo país y del costo
de la deuda externa.

 Acceso a la capacitación, asistencia técnica y transferencia tecnológica en el

marco de los proyectos de cooperación internacional acordados en el TLC.

 Posibilidades de intercambio de profesionales colombianos para la prestación

de servicios en los Estados Unidos.

“En el informe de Planeta Paz, Sociedad Civil de EE.UU y Osfam (2012)

denominado “Impactos del TLC con Estados Unidos sobre la economía campesina
colombiana” se prevén un conjunto de aspectos que afectarían la producción
agropecuaria. Estos se resumen en los siguientes ítems:

14
NUÑES, Jesús; CARVAJAL, Julio César; BAUTISTA; Luis Armando. El TLC con estados unidos y su impacto en el sector
agropecuario colombiano: Entre esperanzas e incertidumbres. Revista Electrónica de la facultad de Derecho. Vol.1, Núm. 1.
(2013), Universidad de Santander, UDES Cúcuta.p122-123
15
---- El TLC con estados unidos y su impacto en el sector agropecuario colombiano: Entre esperanzas e incertidumbres.
Revista Electrónica de la facultad de Derecho. Vol.1, Núm. 1. (2013), Universidad de Santander, UDES Cúcuta.p125

34
 El 70% de los hogares campesinos (1,36 millones de hogares) serán afectados
por una disminución del 16% de sus ingresos.

 En el Tratado se permitió que Estados Unidos continuara con la política de

subsidios a la producción interna mientras que se le exigió a Colombia el
desmonte del Sistema Andino de Franjas de Precios.

 Se estima una caída del 10,5% de la ganancia neta a los hogares campesinos
de Colombia.

 Reducción en los precios de los cultivos: arroz, cebada, maíz, sorgo, trigo,
fríjol, arveja y hortalizas, debido a la competencia con productos subsidiados y
protegidos en Estados Unidos”16.

A pesar de que el TLC busca beneficios para el sector aun “el campo colombiano
no se encuentra totalmente industrializado para poder competir contra los
productos agropecuarios de Estados Unidos, ni tiene los suficientes mecanismos
de producción y calidad. Los campesinos colombianos tampoco tiene la suficiente
capacidad educativa para responder a las exigencias que se les van hacer”17.

1.1.6 Cambio climático. Durante los últimos años se han presentado factores
climáticos que han afectado al sector agropecuario negativamente; el caso actual
es la oleada de verano causada por el fenómeno del “niño” y anterior a este el
invierno causado por el fenómeno de la “niña”; “el golpe llegará en momentos en
que muchos productores agropecuarios, ni siquiera han podido recuperarse de las
pérdidas generadas por la reciente visita de ‘La Niña’, convertida en uno de los
inviernos más fuertes de los últimos tiempos, y que azotó al país entre el 2010-
2011 y los primeros tres meses del 2012”18.

El CIAT (Centro Internacional de Agricultura Tropical), ha pronosticado que para el

2050 a causa del cambio climático se presentaran grandes aumentos de
temperatura, plagas y enfermedades impactando a más del 80% de los cultivos.
Todos los fenómenos climáticos que afectan el territorio nacional causara perdidas
millonarias para el sector afectando a quienes subsisten de los cultivos y la
recolecta de estos; y partiendo de las proyecciones que este realiza pronostica
que los pequeños productores de departamentos como Guajira, Tolima, Antioquia,
Cauca, Nariño entre otros se verán afectados para el año 2020. Sin embargo la
misma CIAT presenta un plan de acción contra los cambios climáticos buscando la
mitigación y adaptabilidad de los cultivos; por medio del convenio con el Ministerio
16
Ibíd. p130
17
Rendón, C (2004) Ventajas y desventajas para Colombia. El TLC. Revista virtual Mercatura, Facultad de Ciencias
Empresariales, edición. Medellín. {En línea} {06 de enero de 2016} disponible en:
(www.web.usbmed.edu.co/usbmed/mercatura/nro4/ventajas.com).
18
TOVAR M, Édme. Fenómeno de ‘El Niño’ llegaría con efectos de sequía en agro. {En línea}. {06 de enero de 2016}
disponible en: (http://m.portafolio.co/negocios/fenomeno-%E2%80%98el-nino%E2%80%99-llegaria-efectos-sequia-
agro/?tamano=mediana).

35
de agricultura de 17 mil millones de pesos para el diseño de planes estratégicos
para afrontar el clima19.

En un análisis con la CGIAR en apoyo del CIAT, FEDEARROZ y el Ministerio de

agricultura en su programa CCAFS (cambio climático, agricultura y seguridad
alimentaria), Propone que para enfrentar el cambio “los agricultores su capacidad
adaptativa a los cambios en el clima actual y futuro si cuentan con portafolios de
medidas que incluyan prácticas, tecnologías y mecanismos financieros,
mecanismos de acceso al mercado y políticas robustas adaptados a las
características de su contexto especifico y que respondan a los retos que
enfrentan”20.

1.2 DIAGNÓSTICO DEL SECTOR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA RSE

Analizando el estado en el que el sector se encuentra en un nivel general

relacionado con temas económicos, políticos, sociales, y ambientales; para esta
sección se comienza a analizar el estado del sector referente a los esfuerzos,
actividades, proyectos entre otros ejercicios del sector donde se manejaran y se
manejen lo referente a la responsabilidad social empresarial y desarrollo
sostenible en los niveles que se encuentren, y que una vez determinadas las
principales se pueda dar una conclusión y una justificación a la necesidad del
modelo de RSE y desarrollo sostenible. A esto se hace adiciona que muchos de
los aspectos que involucra la RSE no son explícitamente relacionados con esta
sino que se encuentran por separado esto hace que los aspectos que se
mostraran de la percepción de RSE en el sector no estén llamados ni alineados
como Responsabilidad Social, así que la muestra de factores relacionados con
RSE que se muestran a continuación que se presentan en: La gestión del sector
público, gestión ambiental, desarrollo de tecnología, agricultura sostenibles,
cuidado del recurso hídrico y la percepción de las PYMES en RSE todo esto
justificado, orientado y tomado de una entrevista realizada al director de
Desarrollo Sostenible de la SAC, Carlos Augusto Del Valle; quien posee el
conocimiento y la guía con la cual orientar esta parte del diagnóstico; dentro de la
entrevista la obtención de datos fue guiada por:

 Estado y percepción de la RSE en las PYMES agropecuarias.

 Programas que incluyan a las PYMES en temas de RSE.

 Casos destacados para aproximar a las PYMES a la RSE.

19
COLPRENSA. El cambio climático hace estragos en el agro colombiano. {En línea}. {06 de enero de 2016} disponible en:
(http://www.larepublica.co/economia/el-cambio-clim%C3%A1tico-hace-estragos-en-el-agro-colombiano_113151).
20
LOBOGUERRERO, Ana María. Impactos del cambio y variabilidad climática en el sector agropecuario en Colombia.
[Diapositivas] Colombia. 2013. 33 diapositivas, color. P30

36
Si bien la responsabilidad social como se ha venido evidenciando en Colombia no
es un tema recién conocido sino que ya tiene trascendencia, dentro de encuestas
realizadas se arrojan resultados que muestran que “más del 70% de las empresas
entienden la responsabilidad social como una respuesta de la misma organización
a los diferentes sectores con las que se relaciona para desarrollar su objeto
social”21, pero como se analiza la importancia que se le da están en las grandes
empresas mas no en las PYMES las cuales mencionado también por el autor de
en su anterior afirmación Juan Alfredo Pinto la PYME presenta ciertas inquietudes
sobre la idea de aplicar las estrategias de la RSE en la empresa las cuales están
relacionadas con las resultados que se obtendrán al largo plazo, el nivel de
permanencia de las estrategias y los costos en los que se incurre. Justificándose
además que para que esto se ponga en marcha primero la decisión inicial es del
dueño de la PYME por asumir su compromiso con el tema y exige la existencia de
conocimiento y recursos, enfocados a la RSE que permitan formas novedosas de
administrar como estrategia la RSE.

1.2.1 La promoción de la RSE desde la gestión pública. Como es conocido los

principales promotores en programas, estrategias, proyectos entre otros sobre
RSE es el estado ya que su papel es el de regular controlar y dirigir para beneficio
de su sociedad pero como se observa el estado colombiano no se presenta en
muchas ocasiones como promotor y se mantiene pasivo como lo ha mostrado el
ACOPI (Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas Industrias), que “abordó
la discusión sobre modelos de desarrollo y adaptación de postulados de economía
social de mercado como una base para construir un prospecto alterno al inútil y
costoso movimiento pendular entre neoliberalismo y neo estructuralismo.
Argumente en su análisis que mientras el país continúe permitiendo que su
orientación económica dependa del bando que tenga la iniciativa en la coyuntura
política y no alcance la madurez proveniente de su pensamiento propio, de sus
condiciones reales y de sus cualidades y supraindividuales, seguiremos sintiendo
temor de decidir a nuestro favor”22.

Pero si bien la anterior afirmación hace referencia a la falta de atención del estado
por temas de RSE el estado dentro de los deberes que tiene para promover estos
tiene como cabeza y director al MADR (Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural) el cual tiene como visión de la entidad “Formular, Coordinar y Evaluar las
políticas que promuevan el desarrollo competitivo, equitativo y sostenible de los
procesos agropecuarios forestales, pesqueros y de desarrollo rural, con criterios
de descentralización, concertación y participación, que contribuyan a mejorar el
nivel y la calidad de vida de la población colombiana”23. Dentro de sus actividades
ha venido “fomentando la participación en convocatorias, tales como alianzas
21
PINTO SAAVEDRA, Juan Alfredo; REGO RAHAL, Paola Alexandra. Los objetivos del milenio y la responsabilidad social
de las PYMES: una metodología de evaluación. Colombia: Fundación Konrad Adenauer, 2006.P27
22
PINTO SAAEDRA, Juan Alfredo. Por una economía social y ecológica de mercado en Colombia. Bogotá, Colombia:
Fundación Konrad Adenauer, 2006. P39.
23
Ministerio de Agricultura y desarrollo rural. Misión {En línea}. {02 de febrero de 2016} disponible en:
(https://www.minagricultura.gov.co/ministerio/quienes-somos/Paginas/Quienes-somos.aspx).

37
productivas a partir de la gestión del codesarrollo y las secretarias de desarrollo
rural, económico y ambiental de entidades territoriales, para que los productores
se asocien, busquen aliados comerciales y puedan entrar en mercados
competitivos, asegurando su mercado y a futuro hacer de las asociaciones
empresas sostenibles”24.

Como aporte a la promoción social que el MADR busca se logre conseguir por
parte de las empresas de Colombia en materia agrícola esta su certificación en lo
que ellos llamaron el SAC (Sello Ambiental Colombiano), el cual por definición del
mismo MADR consiste en un distintivo que se obtiene de forma voluntaria
otorgada por organismos de certificación acreditada por la ANLA (Asociación
Nacional de Licencias Ambientales), y la ONAC (Organismo Nacional de
Acreditación), para consolidad y promover en los productores la entrega de
producción ambientalmente sostenible25.

A los aportes del MADR se suman de otra entidad que sobresalen materia del
desarrollo sostenible siendo este el ICA (Instituto Colombiano Agropecuario), una
entidad la cual funciona como regulador de los insumos agrícolas que se usan en
el país, y tiene por objetivo crear reglamentaciones que protejan y mitiguen el
deterioro en los cultivos para evitar el abuso de pesticidas y fertilizantes; siendo
así que el ICA “a través de reglamentaciones y disposiciones viene contribuyendo
para que el recurso no siga deteriorándose, por lo cual ha tomado medidas
reglamentarias para hacer un manejo adecuado de la producción transporte,
almacenamiento, expendio, recomendación y aplicación de plaguicidas. La
resolución 3079 de 1995, obliga a quienes se dediquen a la aplicación de
productos e insumos agrícolas, colabore con las autoridades de salud medio
ambiente y el ICA en la detección y cuantificación de residuos de plaguicidas. Pero
si bien este es su objetivo su estructura no refleja la capacidad institucional que se
necesita para ejercer un control a nivel nacional, causado entre otras por su
parsimonia en el establecimiento de los potenciales riesgos de contaminación que
implican algunas sustancias” 26.

1.2.2 La gestión ambiental. Parte fundamental del tema de la RSE es la

búsqueda de la protección y sostenibilidad del ambiente, y el adecuado uso de los
recursos naturales; por tal razón vale apreciarse la política ambiental definida el
plan nacional de desarrollo 2006-2010 el que busca que se protejan las riquezas
de la nación, el cuidado del medio ambiente, el uso correcto de los recursos para
prevenir el deterioro del ambiente y promoción del desarrollo sostenible. Esto

24
LONDOÑO FRANCO, Isabel Cristina; SÁNCHES VÁSQUEZ Lina Marcela. Gestión de la responsabilidad social
agroindustrial del departamento del Quindío. Quindío; Colombia: Editorial EAM, 2011. P46
25
Ministerio de Agricultura y desarrollo rural. Misión {En línea}. {02 de febrero de 2016} disponible en:
(https://www.minambiente.gov.co/index.php/component/content/article?id=366:plantilla-asuntos-ambientales-y-sectorial-y-
urbana-19#cartillas-y-formatos).
26
LEON SICARD, Tomas Enrique. Agricultura sostenible: 6.2.3. INSTITUTO COLOMBIANO AGROPECUARIO ICA.
Colaboración con Universidad nacional. Instituto de estudios ambientales –IDEA-. {En línea}. {04 de febrero de 2016}
disponible: (http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/IDEA/2007223/lecciones/lect13/lect13_29.html).

38
promovido nuevamente por el MADR, trabaja en: “fomentar el desarrollo de los
sistemas productivos que mejoren la oferta de los servicios ambientales, fomentar
la oferta de productos agropecuarios ecológicos, promover el trabajo de
producción más limpia que incluya herramientas como:

 BPA (Buenas Prácticas Agrícolas).

 BPG (Buenas Prácticas Ganaderas).
 Agricultura ecológica.
 Recuperación de praderas degradadas.
 Recuperación forestal y el CIF (Certificado de Incentivo Forestal).

Es para lograr esto que el mismo MADR reactivó el programa nacional de

agricultura ecológica y se consolida el sistema de control de la producción
comercialización y certificación ecológica”27. “A esto se suman los esfuerzos del
MADR por el deseo de mejorar los procedimientos y cuidados sanitarios de los
productos siguiendo los lineamientos que establecen el CONPES entre los que se
busca fortalecer las medidas sanitarias y fitosanitarias, gestión de la admisibilidad
sanitaria y los cuidados de cultivos y control de especies y carne entre los que se
encuentran el pecuario y ovino; Esto sustentando en decretos para su regulación
como están los mismos CONPES y decretos ambientales como la resolución
00327 del 6 de octubre de 2008, para adoptar políticas de preservación del medio
ambiente”28.

1.2.3 Desarrollo, tecnologías e innovación. En el objetivo del sector por

mejorar los procedimientos agrícolas de las empresas el MADR buscan impulsar
procesos de “investigación y transferencia de tecnología de la finca, mediante: a)
el desarrollo de agendas de investigación sectoriales; b) el fortalecimiento de las
instituciones de investigación sectoriales; c) la incorporación de tecnologías en los
sistemas productivos; d) el fortalecimiento de los (CPGA) centros provinciales de
gestión agro empresarial y e) el fomento al uso de semilla certificada y material
reproductivo de alta calidad”29. Pero si bien los esfuerzo de los que se propone el
MADR no es el suficiente a los ojos de otros y se hace reiterado el llamado de
atención al estado para que fomente la investigación agrícola pues “el valor
agregado del sector ha disminuido y según el estudio de Roberto Junguito, Juan
José Perfetti y Alejandro Becerra; quienes resumen que la principal razón es la
poca investigación agrícola, la cual extingue los procesos de generación de
conocimiento e innovación. Los investigadores resaltan que el aumento del gasto
en investigación agrícola en Colombia fue la mitad de la registrada en la región
entre 2000 y 2007”30.
27
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Gestión ambiental en el sector agropecuario. Colombia: Papel y plástico
impresores LTDA, 2010. P7
28
Ibíd. P13-15
29
Ibíd. P8-9
30
Revista Dinero. Sorprendente rezago agrícola de Colombia frente a otros países de la región. {En línea}. {03 de febrero de
2016} disponible en: (http://www.dinero.com/pais/articulo/comparacion-del-desarrollo-agricola-colombia-frente-otros-paises-
latinoamerica/209561).

39
A esta apreciación de la necesidad de promover el desarrollo e investigación
también se justifica la conexión de tecnologías y el agro y que para el gerente del
IICD (Instituto Internacional para la Comunicación y el Desarrollo), las “TIC
(Tecnología de la Información y Comunicación), pueden contribuir para el logro del
primer Objetivo de Desarrollo del Milenio que es 'erradicar el hambre y la pobreza
extremos' al elevar la renta económica de los pequeños productores agrícolas y al
fortalecer el sector de la agricultura. En términos generales, las TIC contribuyen a
un acceso mejorado a los precios, a los mercados y a la información referida a la
producción”31.

1.2.4 Agroindustria sostenible. La importancia actual de un agro sostenible da

cada cobra cada día una mayor fuerza en aras de proteger el ambiente así como
aprovecharlo al máximo por su potencial ya que como estima el MADR “estima
que para el 2020 el área cultivada se haya expandido entre 5,6 y 6,3 millones de
hectáreas, se espera que el crecimiento también se soporte en mejoras en el
rendimiento de los cultivos. En ese sentido proyecta que el dinamismo de la
actividad agropecuaria conlleve al incremento de 18 millones de toneladas de
producción”32. Al generar un ambiente sostenible esto trae beneficios los cuales
aportan a “resguardar la salud, tanto del trabajador rural, del productor
agropecuario, de las personas y poblaciones ubicadas en las cercanías de los
lugares de uso, como de los consumidores. Además se protege el medio ambiente
y se genera un desarrollo sostenible para los agricultores y la comunidad en
general, con el incremento de la calidad, cantidad y seguridad de los alimentos
agrícolas a través de la mejora de la productividad de los cultivos que, a su vez,
produce beneficios para la empresa de esta industria en Colombia”33.

A continuación el Cuadro 2., de factores de sostenibilidad de la agroindustria el

cual muestra de manera resumida los factores y los objetivos para comprometerse
con la sostenibilidad de la agroindustria que buscan asumir sus empresas.

Cuadro 2. Factores de sostenibilidad de la agroindustria

Factores de sostenibilidad Objetivos

Tecnología e  Incorporar tecnologías nuevas y prácticas sostenibles.

innovación
Ambiental  Gestionar y soportar procesos productivos de acuerdo a las necesidades
del sector
Ciclo de vida de los  Evaluar el ciclo de vida de los productos para adaptarlos a una visión de
productos sostenibilidad.

 Ejecutar procesos de calidad que minimicen el impacto ambiental en

cada etapa del ciclo de vida.

31
MOLANO, Adriana. Agro y tecnología: Cosechando el futuro. {En línea}. {03 de febrero de 2016} disponible en:
(http://www.colombiadigital.net/actualidad/articulos-informativos/item/5687-agro-y-tecnologia-cosechando-futuro.html).
32
FINAGRO. Perspectiva del sector agropecuario colombiano. Bogotá Agosto del 2014. P5
33
PIZARRO COY, Stephanie. El compromiso de la agroindustria colombiana con la sostenibilidad. Revista Sotavento M.B.A.
Universidad Externado. Vol.55, No.323 (Ene.- Feb. 2009). P64

40
Cuadro 2. (Continuación).

Factores de sostenibilidad Objetivos

Dialogo e  Incluir a los grupos de interés sobe los cuales la empresa ejerce
implicación de los influencia.
grupos de interés
 Mantener un dialogo abierto y fluido con los grupos de interés.
Social Gestión del  Invertir en aspectos sociales de la comunidad donde operan.
progreso y
desarrollo local  Ejecutar proyectos que hagan sostenible la inversión de las empresas en
la comunidad.
Eficiencia en  Tomar acciones que reduzcan impactos ambientales, laborales y
costos busquen el beneficio de la comunidad.

 Aplicar procesos productivos que busquen un mejor aprovechamiento de

Económico recursos.

 Alinear metas económicas de la empresa con el cuidado de las políticas

y valores corporativos enfocados a la sostenibilidad.
Productos y  Garantizar la satisfacción de los usuarios de los productos con altos
servicios de estándares de calidad y buenas prácticas así como de todos los grupos
calidad de interés involucrados en la cadena.

Fuente: PIZARRO COY, Stephanie. Revista Sotavento M.B.A.

1.2.5 Cuidado del recurso hídrico. Para hablar de RSE especialmente en el

sector agropecuario es necesario hablar del cuidado del recurso hídrico fuente
esencial para los cultivos y cuidado de las especies para cría, y como se ha
mencionado anteriormente ante el cambio climático tan volátil sobre el país
refiriéndose principalmente al fenómeno del “Niño”, se hace necesario presentar
un mayor control para preservar y aprovechar de forma eficiente el agua. Para
mostrar cómo se maneja la repartición del recurso hídrico de manera general en el
país se presenta un gráfico entregado por la Huella hídrica este nombre significa
ser un “indicador que permite identificar las relaciones socio-ambientales respecto
al agua, la conceptualización de la huella hídrica ayuda a visualizar el uso oculto
del agua de diferentes productos y a comprender los efectos del consumo y el
comercio frente al agua y su disponibilidad”34; el Gráfico 3., muestra la distribución
de la huella hídrica total del sector agrícola.

Como se puede apreciar en la gráfica el consumo de agua principalmente se

utiliza en los productos del café, el maíz y el arroz lo que refleja y a una conclusión
sobre el cuidado de este recurso es que si bien todos los que lo utilicen deberían
mantener su cuidado y eficiente utilización, los principales consumidores deben
ser quienes mayores esfuerzos y vocería deben tener como se verá adelante
sobre los esfuerzos de los gremios como Fedecafeteros, Fedearroz, Fedepalma
entre otros.

34
WWF. Una mirada a la agricultura colombiana desde su huella hídrica. WWF Colombia 2012. P7

41
 Gráfico 3. Distribución de la huella hídrica total del sector agrícola

Maíz
Arroz
13%
22% Plátano
Caña de azucar
12%
Palma africana
3%
otros
3%
3% Yuca
11%
6% Papa

8% Cacao
11%
8% Banano
Café

Fuente: El Heraldo 22 de Marzo de 2015

Dentro de la noticia entregada por la alianza el Heraldo y la Universidad del norte

“Pocos sectores tienen la relación que el sector agrícola colombiano tiene con los
asuntos sociales y ambientales en las zonas rurales del país, y numerosas
empresas involucran en sus procesos productivos cadenas de suministro
agrícolas, donde se ubica el mayor consumo de agua”, menciona Javier Sabogal,
Especialista en Economía Verde de WWF-Colombia. Para Sabogal, el sector
agrícola puede convertirse en el punto de partida para la creación de estrategias
de gestión sostenible del agua, que a su vez gestionen los riesgos a los que se
encuentran expuestas comunidades, sectores productivos y gobiernos35.

1.2.6 Perspectiva de la RSE desde las PYMES agropecuarias. Como se

mencionó anteriormente al ser muy distorsionada o veraz la información sobre
RSE en PYMES de este sector, la información que alimentará esta parte será por

35
Alianza EL HERALDO - Universidad del Norte. La agricultura consume el 70% del agua en el mundo. {En línea}. {05 de
febrero de 2016} disponible en: (http://www.elheraldo.co/economia/la-agricultura-consume-el-70-del-agua-en-el-mundo-
188535).

42
medio de datos obtenidos en la entrevista realizada al director de Desarrollo
Sostenible de la SAC (Sociedad de Agricultores de Colombia), el señor Carlos
Augusto Del Valle; quien posee el conocimiento y la guía con la cual orientar esta
parte del diagnóstico; nuevamente se menciona que dentro de la entrevista la
obtención de datos fue guiada por las siguientes variables obtenidas a lo largo de
ella (Ver Anexo 1) :

 Estado y percepción de la RSE en las PYMES agropecuarias.

 Programas que incluyan a las PYMES en temas de RSE.
 Casos destacados para aproximar a las PYMES a la RSE.

En lo mencionado por el Director Carlos Del Valle da respuesta a la razón de la

falta de información o de registro de estadísticas específicamente de las PYMES
del sector agropecuario se debe a que la mayoría sin mencionar un porcentaje
trabaja de manera informal, sin registros legales, sin seguir procedimientos o
normas en sus actividades diarias; puesto que buscan día a día el sobrevivir y
producir como se pueda sin seguir reglas del sector o evitando la regulación por
parte de las entidades del estado. Esto es un agravante debido a que bajo
estadística a nivel nacional “representan el 99% de las empresas emplean al 67%
de los trabajadores, pero sólo suponen el 28% del Producto Interno Bruto (PIB) de
la región frente al 60% de la media de los países de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)”36; esto muestra que bajo
estadística una PYME hace peso en ejercer actividad pero debido a que muchas
son informales no son tomadas dentro del aporte en su ejercicio al PIB nacional.

Si bien se menciona que la informalidad es causa de la falta de información y de

emprendimiento individual de las PYMES por abordar la legalidad y especialmente
los temas de RSE, se muestra que las grandes empresas quienes si realizan estos
temas y trabajan de forma legal apoyan muchas de las actividades para incluir a
estas PYMES utilizando estrategias como los encadenamientos inclusivos o
también conocidos como negocios inclusivos “que por definición es una iniciativa
empresarial, que sin perder de vista el objeto final de generar ganancias,
contribuye, a superar la pobreza al incorporar a los ciudadanos de bajos ingresos
en su cadena de valor, en una relación de beneficio para todas las partes37. Como
caso específico se hace referencia al impulso promovido por la ANDI el cual
aposta por estos encadenamientos realizando el 15 de septiembre de 2015 el
llamado por ellos 1er Market Place social, que busca que por medio de las
agremiaciones se “propicie el encuentro entre emprendedores sociales y
empresarios y portavoces con compromiso con los temas sociales. Y, a partir de
36
Revista virtual El nuevo siglo. PYMES luchan contra la informalidad. Artículo {En línea}. {05 de febrero de 2016}
disponible en: (http://www.elnuevosiglo.com.co/articulos/6-2013-pymes-latinas-luchan-contra-la-informalidad.html)
37
CONSEJO EMPRESARIAL COLOMBIANO DE DESARROLLO SOSTENIBLE (CECODES). Negocios inclusivos. {En
línea}. {06 de febrero de 2016} disponible en: (http://www.cecodes.org.co/index.php/beneficios/negocios-inclusivos.html)

43
allí, la ANDI pueda avanzar en el diseño de herramientas que permitan incorporar
prácticas de inclusión en el desarrollo de los negocios, no importa su
especificidad. Este gremio afirma que “las empresas pueden trabajar en generar
equidad desde el negocio”38. Ya que el objetivo de la ANDI con este proyecto es
“Trabajar por la inclusión, la reconciliación y la construcción de una sociedad más
equitativa nos compete a todos los actores de esta sociedad, y el sector privado
tiene un rol muy importante que jugar” (ANDI) buscando para quienes quieran
hace parte de esto fortalecer en sus aliados proyectos productivos en poblaciones
vulnerables, apoyando sus emprendimientos e ideas de innovación.

Adherido a esto se encuentra en los resultados encontrados por el CNA (Censo

Nacional Agropecuario) 2014 - avance de resultados – Agosto 11 de 2015;
entregado por el DANE y el MADR donde se presenta información en la que
observan que el sector se caracteriza por su mayoría de pequeñas UPA (Unidades
de Producción Agrícola), quienes muestran que estas en Colombia ocupan un
espacio menor a la de 5 hectáreas y ocupan menos del 5% del área censada;
como se muestra a continuación en el Gráfico 4., de participación de UPA según
número de hectáreas del total nacional censado que nos muestra que son más del
69,9% de las UPA que se encuentran en el análisis mencionado anteriormente.

A esto se presenta para el tema de sustentabilidad que en las UPA es poca la

capitalización y asistencia técnica que se obtiene teniendo en cuenta además que
parte de su producción se utiliza para el consumo propio por lo que dentro del
censo se analiza estos factores de sustentabilidad que tienen por lo que utilizando
los datos obtenidos en el censo sobre las UPA y tomándolas como referencia de
las actuaciones de las PYMES en los temas de sustentabilidad y RSE del sector;
se muestra a continuación el Cuadro 3. Que muestra una recopilación de las
principales estadísticas obtenidas en el censo.

Gráfico 4. Porcentaje de participación de las UPA según tamaño en hectáreas.

<5 69,9%
Tamaño (Ha)

10,3%
De 10 a < 50 14%
2,9%
De 100 a < 500 2,4%
2%
De 1000 y más 2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Porcentaje

Fuente: DANE- CNA 2014 extraído de Censo nacional agropecuario 2014

38
Reconciliación Colombia. La apuesta de la ANDI por los encadenamientos inclusivos. {En línea}. {06 de febrero de 2016}
disponible en : (http://www.reconciliacioncolombia.com/historias/detalle/1047/la-apuesta-de-la-andi-por-los-
encadenamientos-inclusivos)

44
Cuadro 3. Estadísticas de algunas variables censadas a las UPA
Recopilación de estadísticas de algunas variables censadas a las UPA
Maquinaria e infraestructura  83,3% de los productores mencionan no contar con
maquinaria.

 83,1% de los productores mencionan no contar con

infraestructura.
Crédito y asistencia técnica año 2013  89% de los productores no solicitaron créditos
agropecuarios.

 89,6% de los créditos solicitados fueron aprobados.

 67,2% de productores con menos de 5 (ha) solicitaron

créditos y 88,5% de estos fueron aprobados.
Crédito y asistencia técnica año 2013  Tan solo 9.6% de las UPA recibió asistencia o
asesoría técnica para sus actividades agropecuarias.
Mano de obra  Dentro de las UPA de menos de 5 (ha.) 66,8% de los
trabajadores pertenecen al núcleo del productor.

 El porcentaje según sexo de los trabajadores se

encontró que hombres representan el 76,3% y
mujeres son el 23,7% y fue similar independiente del
tamaño de la UPA.
Recursos ambientales y autoconsumo  El 95,1% de las UPA tiene acceso a fuentes de agua
para fines productivos.

 Se encontró que para la obtención y acceso la fuente

de agua el mayor con 42,1% de lago o laguna natural
o artificial más cercana; y el menor con 0.1% distritos
de riego.

 En las prácticas de conservación del suelo las UPA la

participación y conservación del suelo 74,9% ha
realizado prácticas para su cuidado.

 Sobre el cuidado de las fuentes naturales de agua el

54% de las UPA participa en el cuidado de las
mismas.

 Refiriéndose al autoconsumo en el 49,3% de las

Recursos ambientales y autoconsumo
 Refiriéndose al autoconsumo en el 49,3% de las UPA
menores a 5 hectáreas utilizan cerca del 60% para
consumo propio.

Fuente: DANE- CNA 2014 extraído de Censo nacional agropecuario 2014

Se mencionó anteriormente por el Director Carlos Del Valle las PYMES del sector
agropecuario por si solas no hacen eco en las prácticas de RSE, pero si son
incluidas por los gremios donde se asocian muchos y que buscan agrupar a las
faltantes por lo que a continuación se presentan con la dirección del Director
Carlos Del Valle algunos casos de gremios en temas de RSE que destacan:

 Federación Nacional de Cafeteros (FNC) Creada en 1927 con el objetivo de

proteger los intereses y desarrollo de los negocios de los cafeteros y elevar la
calidad de vida de los mismos. En la entrega de su actual informe de
sostenibilidad del año 2013 publicado en su página web; tienen por estrategia

45
 principal busca apoyar a las más de 550 mil familias cafeteras con un “plan
estratégico aprobado por los caficultores colombianos en su, congreso nacional
de cafeteros, y se orienta al mejoramiento de la capacidad productiva y la
generación de las familias cafeteras, al desarrollo de tecnologías y prácticas
productivas que reduzcan el impacto ambiental, y a la protección de los
recursos naturales y el fortalecimiento del tejido social en las comunidades
cafeteras”39. Se presenta a continuación el Cuadro 4., donde se mostrara a
manera de resumen las principales iniciativas del FNC presentadas en su
último informe de sostenibilidad entregado en el año 2013.

Cuadro 4. Iniciativas informe de sostenibilidad FNC 2013

Iniciativas informe de sostenibilidad FNC 2013
 Impulsar el mejoramiento de la productividad y
aseguramiento de la calidad del producto y los
caficultores que lo producen

 llevar crédito financiero al campo e impulsar el cambio

productivo para pequeños agricultores.

 Mejorar capacidades del productor para facilitar

adopción de prácticas agronómicas, programas de
Innovación y transformación productiva gestión empresarial e investigación participativa.

 Investigación e innovación para afianzar la calidad por

medio de estrategias como sanidad vegetal,
sostenibilidad ambiental, cuidado de plagas y
enfermedades.
Caficultura inteligente y gestión del recurso natural  Estrategias de mitigación y adaptación al cambio
climático.
 Aplicación de dos esquemas a) Incremento de la
cobertura vegetal (cuencas Sánchez y Palma –
Nariño) b) disminución de la carga contaminante de la
caficultura mediante la transferencia de tecnología a
productores (Cuenca Toro – Valle del cauca).
Caficultura inteligente y gestión del recurso natural
 Apoyo al gobierno nacional en la ejecución de
programas y actividades para el mantenimiento de
vías terciarias rurales, parcheo, saneamiento básico y
mejoramiento de viviendas en municipios básicos.
 Proyectos educativos de la comunidad cafetera,
Desarrollo de la comunidad cafetera y su entorno motivando a la juventud a ver el campo como fuente
de estabilidad y desarrollo familiar (Empoderamiento).
 Potenciar el papel de la mujer y avanzar en el
reconocimiento de su trabajo implementando políticas
de equidad de género.
 Transferencia del mejor precio al productor que
permita reducir costos de transacción acceder al
Comercialización sostenible y valor agregado mercado con precios justos y fomentar la exportación
de cafés con valor adicional fomentando la producción
de cafés especiales y proyectos para la
industrialización del café.

Fuente: Informe de sostenibilidad 2013 Federación nacional de cafeteros

 Asociación de bananeros de Colombia (AUGRURA) Fundada en 1963 es

una entidad gremial para los empresarios bananeros ubicados en las regiones
39
Federación Nacional de cafeteros. Sostenibilidad en acción 2013. Colombia. Versión 2013. P14

46
 de Urabá, Magdalena y Guajira. Por parte de su presidente Juan Camilo
Restrepo Gómez, menciona que el tema de la RSE en su gremio es de vital
importancia para el sector donde el gremio hace “una intervención integral en
vivienda, salud educación, desarrollo económico y emprendimiento,
participación ciudadana y comunitaria, proyectos especiales que permitan
construir país, garantizar el cumplimiento de normas ambientales, laborales y
sociales que dignifican al trabajador bananero y su familia y que
adicionalmente garantice el acceso de la fruta a los mercados
internacionales”40.

Dentro de los intereses de AUGURA por la RSE se destaca principalmente sus

convenios y cooperación con entidades externas refiriéndose a la alianza con
la embajada del reino unido de los países bajos el gremio bananero
colombiano AUGURA y dos fundaciones empresariales Corbanacol y
Fundaunibán; Firmada en 2006 en la ciudad de Bogotá con el objetivo de
“mejorar la capacidad de los pequeños productores y las comunidades
vulnerables, para asegurar su posición en la cadena de exportación de banano,
de manera sostenible y equitativa, que coordina de forma exitosa las
actividades de diferentes organizaciones del sector y que tiene objetivos
similares”41. Dentro de estos acuerdos en el año 2011 se renueva un acuerdo
por 4 años y finalizada el 31 de diciembre de 2014 para implementar y
promover prácticas que sean sostenibles para las pequeñas unidades
productivas con una inversión de 4’682.703 US$; y beneficiando a 685
familias42.

Dentro de los proyectos para incentivar la inclusión de la comunidad bananera

AUGURA en su último informe gremial publicado del año 2014 entrega
capacitaciones a sus agricultores con el programa BANASIG (Sistema de
información geográfica bananera de AUGURA), que busca crear
competitividad de sus productores entregando cursos de agricultura, manejo de
plagas normatividad ambiental vigente, manejo de aguas, uso eficiente y
ahorro de agua entre otras capacitaciones; y por parte del SENA se entregaron
cursos de inglés para pequeños productores, curso técnico de seguridad y
salud ocupacional, y programas de formación profesional integral (Coordinador
de campo, Coordinador de empacadora, Técnico en seguridad ocupacional y
especialista en agricultura de precisión)43.

 Asociación colombiana de exportadores de flores (ASOCOLFLORES)

Creada en 1973 como institución gremial con el objetivo de la promoción y

40
RESTREPO GÓMEZ, Juan Camilo. La responsabilidad social en el gremio bananero. {En línea}. {07 de febrero de 2016}
disponible: (http://www.minuto30.com/la-responsabilidad-social-en-el-gremio-bananero-por-juan-camilo-restrepo-gomez-
presidente-augura/284585/).
41
AUGURA. RSE – Sector bananero Colombiano. {Diapositivas}. 16 diapositivas. Disponible en:
(http://trade.ec.europa.eu/doclib/docs/2013/june/tradoc_151553.pdf).
42
Ibíd.
43
AUGURA. Informe gremial 2014. Edición: AUGURA; 2014. P27-28.

47
 representación del sector de flores a nivel internacional y desarrollo de la
floricultura; su área de desarrollo social fue fundada en 1999 y en 2015
renombrada a responsabilidad social teniendo siempre como misión “el
mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores, de sus familias y de
sus comunidades, basada en principios de equidad de género, protección al
trabajador, erradicación del trabajo infantil y reconocimiento de la familia como
núcleo central del bienestar; Durante los últimos años han creado programas
dirigidos a contribuir con el desarrollo sostenible, armónico y competitivo de la
floricultura colombiana, atándola a un gran sentido de responsabilidad social
empresarial, contribuyendo a crear capital social y a fortalecer la capacidad
local, para convertirse en un verdadero motor del desarrollo regional”44.

Dentro de las líneas de intervención de responsabilidad social que ha llevado a

cabo el gremio y que se muestran a continuación en el Cuadro 5., que nos
muestra los hechos de las actividades realizadas por ASOCOLFLORES y
presentadas en su página web oficial www.asocolflores.org.

Cuadro 5. Líneas de intervención de ASOCOLFLORES

Líneas de intervención de ASOCOLFLORES
Competitividad  Estrategias para la creación de planes de
capacitación, promocionando el programa SCORE en
asocio con la OIT y el SENA, que busca mejorar la
productividad, sostenibilidad y calidad de vida laboral.
Plan integral de formación  Como resultados obtenidos en el 2014 se obtiene que
con la colaboración de las empresas afiliadas en todos
sus niveles jerárquicos; se logra cubrir tres zonas
geográficas donde existe floricultura (Cundinamarca,
Antioquia y Centro occidente).
Acompañamiento y análisis POT  Acompañamiento a las empresas asociadas en los
cambios en las normas territorial y de la actividad del
floricultor.
Ferias de empleo  En alianza con la ANSPE (Agencia Nacional de la
Superación de la Pobreza Extrema), y alcaldías
municipales desarrollando las ferias de empleo
municipales del sector floricultor; logrando incorporar a
más de 200 personas en situación de pobreza
extrema.
ASOCOLFLOR-ES-HOGAR  Iniciativa del gremio que se orienta a la adquisición de
vivienda y mejora de vivienda; acompañando a más
de 29.114 familias de trabajadores.
Programa cultivemos la paz en familia  Programa con más de 15 años de historia
promoviendo el respeto, cooperación, importancia del
lenguaje, trabajo en equipo y espíritu de sociedad.

Fuente: Página oficial de ASOCOLFLORES

 Federación nacional de cultivadores de palma de aceite (FEDEPALMA)

Fundada en 1962 para representar la palmicultura colombiana, su interés por la
responsabilidad social se da en el año 2005 creando su programa de
responsabilidad social empresarial sostenible llamado RESPETAS;

44
ASOCULFLORES. Responsabilidad social. {En línea}. {08 de febrero de 2016} disponible en:
(http://www.asocolflores.org/servicios/responsabilidad-social/39)

48
 promoviendo además que los grupos palmicultores manejen su informe de
sostenibilidad bajo la metodología del GRI. “El compromiso de la agroindustria
de la palma de aceite en Colombia en materia de desarrollo sostenible se ve
reflejado en la certificación por parte de la RSPO (Mesa Redonda sobre Aceite
de Palma Sostenible) de iniciativas empresariales como el Grupo Daabon e
Indupalma con 75.000 toneladas de aceite de palma certificadas”45. La RSPO
tienen por objetivo “la producción sostenible de palma, así como el
establecimiento de un conjunto de indicadores y medidas de desempeño que
faciliten su cumplimiento efectivo por parte de quienes cultivan y procesan
palma; teniendo como principios para esta producción sostenible: a)
Compromiso con la transferencia, b) Cumplimiento de leyes y regulaciones
aplicables, c) Uso de las mejores prácticas, d) Consideración responsable de
nuevos empleados, de los individuos, de las comunidades involucradas con los
cultivadores y plantas de beneficio e) Desarrollo responsable de nuevas
plantaciones donde se incluye el proyecto GEF de conservación de la
biodiversidad en las zonas de cultivos de palma; entre otras”46.

 Federación colombiana de ganaderos (FEDEGAN) Creada en 1963 para

representar la ganadería colombiana, dentro de sus actividades de
responsabilidad social se encuentra la alianza entre la federación y la
fundación colombiana (FUNDAGAN), para dar apoyo técnico y logístico para
el beneficio del entorno rural y de la ganadería colombiana; entregando
programas entre los que se ve la reivindicación de los ganaderos víctimas de la
violencia así como los que se destinan a la ayuda a las clases menos
favorecidas entregando carne gratuita y leche por el programa alimentando la
esperanza. FUNDAGAN además se encuentra comprometido con el trabajo
por la defensa de la ley de víctimas y restitución de tierras47.

Otro programa que es promovido por FUNDAGAN y apoyado por FEDEGAN

llamado una vaca por la paz tiene por ideal la “entrega vacas preñadas a
pequeñas familias o comunidades campesinas organizadas, principalmente
madres cabeza de familia o víctimas de violencia y naturaleza; busca proveer
medios de generación de ingresos y mejoramiento nutricional para las familias
beneficiarias y generar un efecto multiplicador a través de la motivación para
crear nuevas unidades productivas, a partir de las crías de las vacas preñadas
que se donan en el programa y del acompañamiento técnico subsiguiente que
hace la Fundación en alianza con FEDEGAN”48.

45
MESA DISHINGTON, Jens. Sostenibilidad social del sector palmero colombiano. {En línea}. {08 de febrero de 2016}
disponible en: (http://web.fedepalma.org/sostenibilidad-social-del-sector-palmero-colombiano)
46
DELGADO LEÓN, Carlos Javier. ¡Fedepalma responsable! {En línea}. {08 de febrero de 2016} disponible en:
(http://colombia.blogresponsable.com/2008/10/fedepalma-responsable.html)
47
FEDEGAN. Responsabilidad social. {En línea}. {08 de febrero de 2016} disponible en: (http://www.fedegan.org.co/que-
hacemos/responsabilidad-social)
48
FEDEGAN. Ganadería y responsabilidad social. {En línea}. {08 de febrero de 2016} disponible en:
(http://www.fedegan.org.co/programas/ganaderia-y-responsabilidad-social)

49
 FEDEGAN se suma también a la iniciativa de la sostenibilidad ambiental por
medio de actividades como: a) la entrega de una guía ambiental para identificar
los impactos que genera cada actividad productiva y presentar alternativas
para darles solución, b) técnicas de silvopastoreo que busca introducir arboles
a las áreas de pastoreo disminuyendo la erosión y retención de agua por el
suelo, c) la reforestación que busca con la colaboración de entidades como
CORMAGDALENA Y FINAGRO, para lograr el aprovechamiento eficiente de
las áreas forestales, d) junto con el MADR y corporaciones regionales buscan
introducir practicas más limpias para la producción para lograr un impacto
ambiental más bajo, e) finalmente entregar programas de capacitación para la
educación del cuidado ambiental y el uso de tecnologías eficientes49.

Junto al deseo de la reconstrucción de la sociedad dentro del marco del

postconflicto buscan mejorar la calidad de vida y condiciones de vida socio-
económicas para cambiar la idea de una economía de subsistencia de los
pequeños productores este ha tomado estrategias en las que incluye
totalmente a los pequeños productores entregándoles a estas capacitaciones
en gestión de la PYME, creación de asociaciones y gremios de pequeños
productores, creación de empresas asociativas y la generación misma de
tecnologías propias50.

1.3 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO

Utilizando la herramienta de matriz DOFA, para el presente capítulo se mostraran

las principales características de los datos e información obtenida como resultado
destacando lo principal del diagnóstico y utilizando esto finalmente para dar una
justificación a manera de conclusión del porque se hace necesario la creación del
modelo de gestión de responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible. A
continuación se muestra el Cuadro 6., que muestra la matriz DOFA.

Obtener un análisis DOFA sobre el sector como recopilación de los datos más
relevantes del diagnóstico nos permite realizar un análisis causal sobre los efectos
que se provocan sobre las PYMES del sector observando las barreras que les
impiden acceder a una mayor competitividad, gestión sobre su empresa y poder
emprender actividades de RSE propias; este análisis expresado por medio de un
diagrama causa-efecto como se observa en la Figura 4., el cual es dividido en dos
secciones; del lado derecho el problema o efecto el cual representa el poder
emprender actividades de RSE (donde se incluya la misma práctica de la RSE,
una adecuada gestión de su empresa y la mejora en su competitividad y estrategia
empresarial), y al lado izquierdo las barreras que provocan que el problema se
mantenga.

49
FEDEGAN. Plan estratégico de la ganadería colombiana 2005 – 2019 (documento en construcción. Bogotá D.C., Mayo de
2005. P134-135
50
Ibíd. P136-139

50
Cuadro 6. Matriz DOFA.

Al presentarse éste diagrama causa-efecto, se puede observar inicialmente que el

proceso hacia una práctica propia de las PYMES en temas de RSE depende
directamente de poder manejar una estructura empresarial adecuada y manejar un
proceso de formalización y legalización que le permita una mayor competitividad,
asociatividad y relación con el mercado. Se expone además que su falta de
educación empresarial e individual de cada empleado afecta en su búsqueda de
una mejor estrategia diferente a la de sobrevivir el día a día, por lo que emprender
el proceso a una mejor formación educativa y empresarial lograría que estos
tomaran por su cuenta la gestión de sus PYMES y empezar a depender en un
nivel menor de las grandes empresas que si bien son su apoyo; no se comprueba
que solo depender de ellas les permita generar una mayor competitividad y
gestión individual.

51
Figura 4. Diagrama causa-efecto

1.4 JUSTIFICACIÓN PARA LA CREACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE

RSE PARA EL SECTOR AGROPECUARIO

Para justificar este modelo se mencionan las opiniones entregadas en la entrevista

realizada al director de Desarrollo Sostenible de la SAC (Sociedad de Agricultores
de Colombia), Carlos Augusto Del Valle; quien posee el conocimiento y la guía con
la cual orientar esta justificación. El señor Carlos Del Valle, sostiene que desde los
primeros estudios por el desarrollo en sostenibilidad como el informe Brundtland
para hallar la combinación de desarrollo y sostenibilidad; se hace claro que
ninguna persona u organización puede considerar no tener y generar un impacto
sobre su entorno; siendo así la PYME a la cual aún se le considera débil y
rezagada frente a empresas de mayor tamaño se empieza a quedar sin
argumentos y deja de tener el mismo tratamiento especial y flexible puesto que
hoy en día hasta la PYME debe trabajar para encontrar la sostenibilidad.

Es entonces que la aplicación de un modelo de responsabilidad social empresarial

y desarrollo sostenible simplificado y entendible para la PYME, le permite iniciar el
tránsito a un mundo globalizado entregándole los conocimientos para comprender
que tiene derechos pero además tiene responsabilidades y debe cumplir con el

52
mínimo de las normas lo que finalmente le permitirá integrarse a una cadena de
valor pequeña que avanzará de una manera paulatina a grandes unidades. Como
se observa además que una PYME se integra de manera más cercana a la
comunidad entendiendo de mejor forma sus necesidades dándole la oportunidad
de trabajar para mejorar la calidad de vida de su entorno.

Este tipo de modelos entrega a las PYME además una manera de acercarse a
temas e ideas relacionados con complejos sistemas de gestión de grandes
empresas pero que le obliga a incorporarlos de manera completa, pero dándole
grandes acercamientos a ellos y que “está relacionada sin embargo con los
vínculos que una empresa establece con el entorno – local o global – en el que
desarrolla su actividad. Ser responsable es potenciar y poner en valor los vínculos
positivos de la actividad económica con el territorio, los agentes sociales, los
consumidores y los proveedores”51.

Aunque el diseñar el modelo de gestión para las PYMES no eliminará las barreras
que se mostraron anteriormente el diagrama causa-efecto es posible a través de
éste minimizarlas logrando efectos tales como: aumento de una estructura
empresarial, una adecuada gestión ambiental y uso sostenible de los recursos,
aplicación de procesos y operaciones correctamente definidas; interacción con la
comunidad, asociatividad con otras PYMES y finalmente a través de todo esto la
práctica de la RSE. Pero no debe apuntar sólo a que se comprenda el uso de la
RSE en las organizaciones sino que como se ha observado en los casos de
grandes empresas y los gremios logra que la empresa sea gestionada de una
manera más eficiente; es entonces cuando se debe pensar que el modelo no solo
debe apuntar estrictamente a la aplicación de la RSE, sino que por las mismas
condiciones que presentan las PYMES en lo ya mencionado anteriormente en sus
barreras; debe permitirse que a través de la aplicación de la RSE pueda ser usada
para gestionar y formar una estructura empresarial si bien por primera vez o
mejorando la actual lo que les lleve a lograr acercarse a procesos de formalización
y legalización de la organización, dando un equilibrio entre las dimensiones
económica, social y ambiental que cualquier organización posee.

51
ONGAWA. La guía. {En línea}. {11 de febrero de 2016}. Disponible en: (http://www.ongawa.org/rscpymes/)

53
 2. EVALUACIÓN DE MODELOS EXISTENTES DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL

Dentro del ámbito de la responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible

se han desarrollado modelos, guías y documentos los cuales siendo creados por
organismos internacionales como la ONU, la OCDES o la misma ISO; con el
objetivo de que dentro de las organizaciones se puedan aplicar conceptos y
actividades orientadas a desarrollar la responsabilidad social empresarial dentro
de ellas; siendo así en este capítulo se revisaran algunos de esos modelos con el
fin de analizarlos y posteriormente presentar conclusión sobre cuál de estos es
escogido como el más ideal para tenerlo como guía del diseño del modelo
orientado a las PYMES del sector agropecuario colombiano igualmente se
mencionara la razón de no escoger otro o solo tomar una parte de otro. Para la
comparación y el análisis de los modelos se utilizará a continuación el Cuadro 7.,
el cual es un cuadro de doble entrada que contendrá las siguientes variables para
analizar los modelos:

 Autoría de quien fue el responsable de la creación del modelo.

 Alcance y contenido el cual mostrara las características que cubre el modelo

desde su principio a su final o límite, así mismo busca mostrar los aspectos
principales que abarcar el modelo.

 Beneficios o pros del modelo.

 Restricciones, desventajas o contras del modelo.

Una vez establecidos las variables que se analizaran también se presentan los
parámetros con los que una vez definidos los pros y contras de cada modelo se
podrá decidir si se toma o no un modelo para que funcione como base teórica y de
guía para el diseño del modelo actual:

 La flexibilidad de los conceptos, para que estos puedan adaptarse a las

necesidades de una PYME.

 La sencillez y comprensión de los conceptos.

 La pertinencia del contexto del texto, que tanto se acerca al contexto al que
apunta el diseño del modelo.

 Los requisitos exigidos para utilizar el material.

54
 La relación que tengan su contenido con el trabajo hacia la RSE.

 El nivel de iniciativas de RSE al que apunta.

 La orientación hacia la aplicación de la RSE manejado con el enfoque de un

sistema de gestión.

La información presentada a continuación para ser explorada se de diferentes

funciones es decir normas, guías, libros, entre otros y sean evaluados juntos sin
tomar en cuenta esta característica; son observados como modelos por ser
ejemplos para aplicar los conceptos que entregan en temas de RSE; además de
que la forma de evaluación se debe al concepto tomado de Arandia, Portales y
García de la torre tomado del libro de Emmanuel Raufflet – “responsabilidad social
empresarial”; la cual divide las iniciativas de la RSE que son el conjunto de lo
anteriormente mencionado (normas, guías, libros, entre otros). Dividiéndolo en tres
niveles como se muestra en la Figura 5., donde el primer nivel representa
principios que son “inspirados en los instrumentos e indicadores, que son el
resultado de interpretar las preocupaciones de la sociedad y otras partes
interesadas; y el reflejo de las conductas moral y socialmente aceptadas”, el
segundo nivel muestra los instrumentos que son “aquellos lineamientos
relacionados directamente con la gestión de la RSE, ayudando a expresar de
mejor manera lo expuesto en los principios”, y el tercer nivel son los ya
mencionados indicadores los cuales “tienen por objetivo medir la puesta en
marcha de medidas operativas de la gestión de la RSE dentro de la
organización”52.

Se hace necesario que mencionar que toda la información que se registre dentro
del Cuadro 7., sobre su contenido y alcance será extraído de los modelos y se
respetarán los derechos de autor ya que el contenido y las ideas que se registren
en esas secciones provendrán de los documentos; a excepción de las secciones
de los pros y contras ya que representan opiniones propias; el objetivo de los pros
y los contras que se definan se dan con base en los análisis resultantes del
diagnóstico y como el o los modelos puedan ser tomados para estructurar en las
partes que sean necesarias el diseño propio del modelo de gestión de
responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenibles para las PYMES del
agropecuario colombiano que se busca construir.

52
RAUFFLET, Emmanuel. Responsabilidad social empresarial: Herramientas de gestión de la RSE en América latina:
Alcance de las iniciativas en materia de RSE. 1ra ed. 2012. Estado de México. Editorial PEARSON. p45.

55
Los modelos que serán presentados no son comparados entre ellos, si no que
cumplirán por medio del cuadro de doble entrada una fase de exploración por sus
características más destacadas y que aquellos que respondan a las variable que
se describieron anteriormente para ser tomados como fuentes teóricas de lo que
se diseñará y enriquecerá al diseño del modelo propio. Lo que se realiza sobre
cada modelo es revisar la pertinencia, facilidad de trabajar, contenido que pueda
aportar al diseño del modelo y flexibilidad para adaptar sus características a las
necesidades de las PYMES en materia de RSE.

Figura 5. Niveles de las iniciativas de RSE

Fuente: RAUFFLET, Emmanuel, tomado de Arandia,

Portales y García de la torre

56
Cuadro 7. Cuadro de doble entrada
Autoría Alcance y Contenido Beneficios (Pros) Restricciones (Contras)
MODELOS
PRINCIPIOS
Comprende recomendaciones y normas que se
apliquen a las multinacionales de países
adheridos a la OCDE y quienes se adhieran
deben aplicarlas en cada país que este. Y se  Con las recomendaciones y  La orientación del documento
sugerencias que entrega la OCDE, se enfoca más a las empresas
enfoca en que las empresas multinacionales multinacionales.
tengan lineamientos de comportamiento se da una base con la que las
mundialmente aceptadas, que comprende multinacionales puedan trabajar
desde el trato de los derechos humanos hasta siguiendo, protegiendo y  Se presentan recomendaciones
promoviendo las políticas y leyes del propias pero como tal su
el respeto por las normas nacionales del país
país en el que se encuentren. objetivo son las grandes
hasta la forma de aplicación de las directrices.
empresas que tienen una
estructura sólida para
Dividido en varias indicaciones para una  Las directrices abarcan de manera
amplia los aspectos más desarrollar estrategias propias
Autor institucional conducta socialmente aceptada entre las que
importantes y con los que una usando su capital humano
OCDE están: a) la protección de los derechos
organización interviene por lo que especializado; y aunque las
Directrices de la (Organización para humanos, b) el trato laboral digno, c) la lucha
directrices son claras esto
OCDE53 la cooperación y el contra la corrupción recomendaciones la muestra cómo proteger, desarrollar y
fomentar estrategias de seguimiento mismo lo vuelve complejo para
desarrollo abstención de aceptar sobornos y extorsiones,
para las actividades que apliquen pequeñas empresas que no
económico) medidas éticas, para detectar corrupción dentro
para cada uno de los aspectos tienen la estructura y
de la organización, d) protección del medio
presentados. conocimiento para trabajar
ambiente, la salud y la seguridad pública e)
completamente las directrices.
protección del consumidor y cuidado de sus
derechos, respetando su privacidad e  Busca que las multinacionales
informándolos de las acciones de la trabajen de la mano de instituciones  Solo presenta sugerencias e
organización, f) llevar actividades de gubernamentales. indicaciones pero no se
competencia leal y justa de acuerdo a las presenta como una guía que se
normas del país, g) mantenimiento de la  pueda trabajar o ser utilizada
Las recomendaciones que se por empresas de menor
transparencia tributaria y la creación de presentan son claras y precisas.
medidas para la entrega y calculo correcto de tamaño que quieran aplicarla.
impuestos y gestión del riesgo tributario.

Naciones unidas, Iniciativa que promueve el compromiso para  Un verdadero reconocimiento

Principios del
para Colombia la alinear estrategias y operaciones con 10  Son ideas claras y debidamente de seguir los 10 principios
pacto mundial
promoción es con el principios universalmente aceptados54. Yendo redactadas para la compresión de requiere la completa adhesión
de las naciones
Pacto Global desde la explicación de los principios a la cualquiera. formal en la página web del
unidad
Colombia entrega de herramientas para la aplicación. pacto global del país.

53
OCDE. líneas Directrices de la OCDE para empresas multinacionales. OECD publishing. Revisión 2011
54
Red pacto global Colombia. ¿Qué es el pacto global? {En línea}. {13 de febrero de 2016} disponible en: (http://www.pactoglobal-colombia.org/index.php/pacto-global/que-es-
pacto-global).
57
Cuadro 7. (Continuación)
Autoría Alcance y Contenido Beneficios (Pros) Restricciones (Contras)
MODELOS
PRINCIPIOS
Los principios entregando por las naciones
unidas se agrupan en cuatro áreas: a) los
derechos humanos (principios 1 y 2) que busca
que las empresas apoyen, promuevan y eviten
la complicidad en la violación de los derechos
humanos, b) estándares laborales (principios
del 3 al 6 ), promovidos también por la OIT
(Organización Internacional del Trabaja), que
 Acompañado a sus principios se
buscan que las organizaciones respeten los  En su mayoría las guías y
presentan guías para apoyar las
derechos del trabajador permitan la herramientas que la página
acciones para apoyar la aplicación
asociatividad, erradiquen el trabajo forzoso, oficial entrega en cada área y
Principios del de cada principio.
infantil y cualquier discriminación, c) medio sus principios se encuentran
pacto mundial
ambiente (principios del 7 al 9), en su búsqueda principalmente en ingles lo que
de la sostenibilidad ambiental donde se den 
de las naciones Pueden ser adoptados por
dificulta su uso por parte de
unidad empresas de cualquier tamaño para
iniciativas para la responsabilidad ambiental pequeñas empresas que no
trabajarlos dentro de sus estrategias
junto con la promoción de tecnologías cuentan con el dominio de
de responsabilidad social
amigables con el ambiente, y d) anti-corrupción otras lenguas.
empresarial.
(principio 10), el cual abarca todas las
intenciones para que las organizaciones
trabajen en contra de la corrupción y sus formas
como el soborno o la extorsión y buscar
mecanismos para apoyar y trabajar de la mano
con los gobiernos para la prevención en este
principio .

INSTRUMENTOS
“Abarca de forma exhaustiva los temas de  Es la edición más completa y
responsabilidad social. Empieza realizando objetiva que documente, guie y
preguntas y cuestionar a la organización sobre entregue una forma de abarcar e
ISO (International  Aún se presenta dificultad para
los principios básicos de responsabilidad social implementar en la organización la
Organization for encontrarla y acceder a esta
(transparencia, ética, respeto de las partes responsabilidad social empresarial.
Standardization o por parte de empresas que no
interesadas las leyes y los derechos humanos;
ISO 26000:2010 traducido como están familiarizados con este
seguido a esto examina a la organización sobre  Es una norma sustentada y
Organización tipo de normas o que no
su entendimiento de la responsabilidad social y soportada además en otros
Internacional de manejan ningún tipo de sistema
el impacto de las actividades que realiza y documentos y normas
Estandarización) de gestión de la calidad.
tienen impacto en su entorno. Incluye también internacionales por lo que permite
una guía para identificar y comprometerse con que sea trabajado el documento solo
sus partes interesadas”55. o en apoyo de otro tipo de normas.

55
BOWENS, Rebecca. Entendiendo el estándar de responsabilidad ISO 26000 y como se relaciona y puede ser evaluado junto a otros estándares. SGS. Eneros 2011. P4
58
Cuadro 7. (Continuación)
Autoría Alcance y Contenido Beneficios (Pros) Restricciones (Contras)
MODELOS
INSTRUMENTOS
La norma comprende 7 capítulos que abordan
un completo modelo de la gestión de
responsabilidad social dentro de cualquier
empresa; dividido de la siguiente manera56: 1)
objeto y campo de aplicación y sus
 Por no ser certificable
limitaciones, 2) Definiciones para lograr
desestimula el interés por
comprender la responsabilidad social y el uso
aplicarla ya que muchas
de la norma, 3) Describe el propio significado de
 No es una norma de certificación empresas buscan
responsabilidad social los factores para el
solo de orientación e incentivación reconocimiento y valor
desarrollo de responsabilidad social como se
para tomar prácticas de agregado por medio de las
aplica en las organizaciones y la guía a las
responsabilidad social empresarial. certificaciones de calidad.
PYMES sobre el uso de la norma, 4) presenta y
explica los principios de responsabilidad social,
5) empieza la muestra a abordar las prácticas  La norma incluye y apoya a que las  Los términos técnicos que usa
ISO 26000:2010 empresas de cualquier tamaño la norma fuera de su capítulo
de responsabilidad social para reconocer cuál
sobre el uso y aplicación de de términos y definiciones
es su responsabilidad dentro de su entorno y
responsabilidad social dentro de pueden ser confusos o
esfera social así como el reconocimiento e
ellas. Así como la motivación a que desconocidos para pequeñas
involucramiento de las partes interesadas, 6)
las grandes empresas apoyen a las empresas cuya estructura
orientación sobre partes fundamentales de la
pequeñas empresas en la práctica organizacional no sea fuerte o
responsabilidad social abarcando temas
de la responsabilidad social. no cuente con capital humano
fundamentales del tipo laboral, ambiental, anti-
especializado para el apoyo en
corrupción, consumidores y fortalecimiento de la
la ejecución y aplicación de la
comunidad; y 7) entrega las pautas y guías para
norma.
la comprensión y comunicación de la
responsabilidad social en la organización así
como la revisión del progreso, evaluación y
mejora de las iniciativas y actividades de
responsabilidad social en la organizacional.
 Al ser el aporte por parte de
Es el aporte de Colombia en su búsqueda de la
Colombia se encuentra y con mayor
iniciativa de gestión de responsabilidad social
acceso a instituciones que apoyen a  Por no ser certificable
en las empresas de cualquier tamaño. Abarca
cualquier empresa en el uso de la desestimula el interés por
ICONTEC (Instituto desde los conceptos y principios fundamentales
guía para la ejecución de aplicarla ya que muchas
Colombiano de de la responsabilidad social, pasando por los
GTC-180:2008 actividades de responsabilidad empresas buscan
Normas Técnicas y aspectos que debe abordar la organización, el
social, e igual que la ISO 26000 se reconocimiento y valor
Certificación) interés por los grupos de interés, la gestión,
encuentra concreta y ajustada para agregado por medio de las
seguimiento y evaluación de las prácticas que
una compresión dentro de empresas certificaciones de calidad.
responsabilidad social, y la comunicación de lo
con una estructura organizacional
que se realice dentro de la empresa.
mínima.

56
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION. Guía de responsabilidad social. ISO 26000:2010. Traducción oficial. 1ed. Geneve, Suiza. P viii
59
Cuadro 7. (Continuación)
Autoría Alcance y Contenido Beneficios (Pros) Restricciones (Contras)
MODELOS
INSTRUMENTOS
La guía comprende 5 capítulos que busca
mostrar las principales directrices para un
enfoque de gestión socialmente responsable;
dividido de la siguiente manera57: 1) objeto y
campo de aplicación de la guía, 2) Definiciones
para lograr comprender los conceptos
principales de la responsabilidad social, 3)
Consideraciones de la responsabilidad social el
 Los términos técnicos que usa
cual aborda un poco de la trayectoria histórica
la norma fuera de su capítulo
de la responsabilidad social, los beneficios de la
de términos y definiciones
aplicación de responsabilidad social, así como
pueden ser confusos o
la relación que tiene los distintos sistemas
 No es una norma de certificación desconocidos para pequeñas
integrados de gestión con la responsabilidad
solo de orientación e incentivación empresas cuya estructura
social presentando 10 pasos a seguir inmersos
para tomar prácticas de organizacional no sea fuerte o
en el ciclo PHVA para una correcta gestión
responsabilidad social empresarial no cuente con capital humano
socialmente responsable, 4) El enfoque
de manera voluntaria para cada especializado para el apoyo en
estratégico el cual da las directrices para que la
empresa. la ejecución y aplicación de la
parte estratégica de la organización políticas ,
GTC-180:2008 norma.
valores entre otros se refleje responsabilidad
social así como el reconocimiento e  La guía presenta directrices para
que la gestión socialmente  Con excepción del ciclo PHVA
identificación de las partes interesadas que
responsable ocurra desde las la guía que muestra directrices
competen a la organización y el proceso hacia
directivas y sean alineadas y para conductas socialmente
el desarrollo sostenible, 5) lineamientos para
reflejadas de manera correcta en el responsables, no plantea un
una implementación y gestión socialmente
marco estratégico de cada empresa. esquema o herramientas con
responsable donde se dan las pautas para que
las que desarrollar gestión
exista una correcta gestión de la
responsabilidad social desde las políticas, responsable en empresas con
estructuras organizacionales
pasando por la atención a las partes
débiles o la falta de ella.
interesadas que identifique la empresa, la
gestión del cambio dentro de la organización, la
revisión de los resultados, seguimiento a la
gestión socialmente responsable y la
comunicación presentada como informes de
sostenibilidad. Finalmente como anexos
destacables muestra la declaración de los
derechos humanos y los objetivos del milenio.

57
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Responsabilidad social. GTC 180:2008. Bogotá, Colombia
60
Cuadro 7. (Continuación)
Autoría Alcance y Contenido Beneficios (Pros) Restricciones (Contras)
MODELOS
INSTRUMENTOS
Promovido por la ANDI, con el objetivo de que
las empresas adopten un comportamiento y un
código de conducta ética de manera voluntaria
que permitan el desarrollo de su talento
humano, su gestión ambiental y su relación con
sus partes interesadas afectadas por su
actividad58. El manual se diseñó con una
estructura para cada aspecto que el empresario
debería evaluar con una definición de la
variable o área (interna o externa de la
organización), la definición de los indicadores
pertinentes para evaluar y dar seguimiento a la
variable, seguido la creación del sistema de
ANDI (Asociación recolección de los aspectos de la variable que  El manual se presenta como
 El manual es completo y muestra
Nacional de sea necesario recolectar (Información que se una guía de registro sobre los
que las variables que una empresa
Empresarios de recolecta, fuente, frecuencia y presentación de variables que se sugiere una
evalué deben estar justificados del
Colombia) en la información, responsable de la recolección empresa deba tener control,
porque se tomas y deben incluir un
Manual de colaboración con la tabulación y análisis de la información). pero no habla a fondo sobre los
indicador para realizar una medida
balance social OIT (Organización aspectos a la hora de realizar
más clara de la variable, facilitando
Internacional del El manual comprende 13 capítulos los cuales planes de acción o toma de
a las empresas su trabajo interno en
Trabajo) y la CJC contiene: a) capítulos 1, 2, 3, 4 los cuales decisiones sobre planes para
la identificación de estas.
(Cámara Junior de comprenden los conceptos principales sobre la actuar en respuesta de las
Colombia) responsabilidad social, objetivos de un modelo partes interesadas.
de balance social sus ventajas y la estructura
que presenta el manual como sugerencia para
realizarlo, b) capítulo 5 expresa las variables
que presenta en manual desde las internas de
la organización a la externas, c) capítulo 6 el
cual entra a analizar el área interna de la
organización la cual el manual hace girar en
torno de su fuerza laboral donde analiza
variables como el ausentismo, salarios,
rotación, seguridad y salud del trabajador,
desarrollo profesional y capacitación entre otros
y presentando a estos algunos indicadores para
evaluar esos elementos.

58
ASOCIACIÓN NACIONAL DE EMPRESARIOS DE COLOMBIA. Manual de balance social. 1ed. 2001. Medellín, Colombia. P 13 - 22
61
Cuadro 7. (Continuación)
Autoría Alcance y Contenido Beneficios (Pros) Restricciones (Contras)
MODELOS
INSTRUMENTOS
d) capítulo 7 en este se analizan y evalúan las
áreas externas de la organización con las
cuales tiene algún vínculo por la ejecución de
su actividad analizan en primera parte quien
tiene más relación con la empresa como lo son
sus proveedores clientes accionistas,
incluyendo a las familias de los trabajadores e
incluyendo algo que destaca su interés por
analizar los empleos indirectamente generados
 Algunos de los términos que
y la generación de empresas en sus canales de
usa el manual son asumidos
distribución; en su segura parte se encarga de
como entendidos los que
mostrar los vínculos que tiene una empresa en
asume quien haga uso del
su entorno como medio ambiente y su
manual posee un conocimiento
comunidad para que se lleve un registro de los
 Es claro y muestra de manera base sobre términos como los
aportes que la empresa realiza a estos en
Manual de sencilla y con ejemplos la manera de objetivos o políticas que
materia de su sostenibilidad, la participación de
balance social realizar cada sección del manual de pueden ser confusos o
la comunidad, la legalidad tributaria entre otros;
balance social. desconocidos para pequeñas
y finalmente evalúa la interacción con otro tipo
empresas cuya estructura
de instituciones (agremiaciones, instituciones
organizacional no sea fuerte o
educativos y medios de comunicación).
no cuente con capital humano
especializado para el apoyo en
e) los capítulos 8, 9 que presenta la parte final
el uso del manual.
del manual donde expresa los requerimientos
para que se dé cumplimiento al manual en
donde debe participar y ser vocera la alta
gerencia de la empresa quien llevara, guiara y
creara los elementos estratégicos que debe
tener la empresa así como el conocimiento
sobre el tema y el manual, f) capítulos 10, 11,
12 Y 13 donde se entregan lineamientos para la
presentación de los resultados
La creación de las memorias tiene por objetivo  La guía está estructurada para que  Si se utiliza la guía o una parte
Guía para la
la rendición de cuentas de las empresas a sus quien la use defina principalmente el de esta dentro de la empresa
elaboración de
GRI (Global partes interesada, sirviendo como medio para objetivo de las memorias que va a tiene el deber de informar al
memorias de
Reporting Institute) informar sobre el desempeño que ha tenido la evaluar así como un modelo para el GRI, lo que dificulta que
sostenibilidad
empresa a nivel económico, ambiental y auto calificación y la calificación de empresas pequeñas puedan
G4
social59. un agente externo. optar por su uso.

59
GLOBAL REPORTING INSTITUTE. Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad. Versión 3.1. 2011. Ámsterdam, Holanda.
62
Cuadro 7. (Continuación)
Autoría Alcance y Contenido Beneficios (Pros) Restricciones (Contras)
MODELOS
INSTRUMENTOS
La última versión de la guía la componen 7
secciones, dividida en60: a) los propósitos para
elaborar la guía, b) contiene los principales
pasos para crear las memorias de
sostenibilidad, y las notificaciones de quien use
la guía reporte al GRI c) el cual contiene las
principales orientaciones sobre cómo crear las
memorias de sostenibilidad donde se busca
 La guía maneja un lenguaje
que la empresa analice la información que la
muy técnico ya que aunque el
empresa va a evaluar desde su alcance, la
uso de la guía está en cualquier
orientación sobre el contenido que debe tener
tamaño de empresa, maneja
cada memoria así como el nivel de la calidad de
términos que pueden ser
las memorias y la importancia de la inclusión de
confusos para pequeñas
las partes interesadas y de la importancia de la
empresas que no cuentes con
memoria para la organización y en la parte final  La guía presenta en cada paso las
Guía para la personas capacitadas o con un
los objetos y cambios en la transición a la sugerencias e indicaciones para
elaboración de nivel de especialización para
versión G4, d) el cual presenta el contenido que las empresas sepan que deben
memorias de comprender y manejar la guía
básico que deben tener las memorias de incluir o registrar para llevar
sostenibilidad para trabajarla de manera
sostenibilidad desde sus estrategia el seguimiento y aplicar sus
G4 correcta.
contenido de la memoria, el involucramiento de indicadores.
las partes interesadas y la definición de los
indicadores para las tres categorías que define  El uso de la guía G4 requiere
que quien la esté usando tenga
la guía economía, medio ambiente y
un conocimiento de las
desempeño social esta última con 4
versiones anteriores o que
subcategorías (prácticas laborales, derechos
hubiesen usado algún aspecto
humanos, sociedad y responsabilidad sobre
productos), e) muestra los vínculos con otros de la guía.
elementos y principios de responsabilidad social
los cuales se muestran como están vinculados
a cada parte de la guía entre los que están las
directrices de la OCDE, los principios del pacto
mundial y la declaración de los derechos
humanos, f) muestra los términos y palabras
clave de la guía.

60
GLOBAL REPORTING INSTITUTE. Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad G4. 2015. Ámsterdam, Holanda
63
Cuadro 7. (Continuación)
Autoría Alcance y Contenido Beneficios (Pros) Restricciones (Contras)
MODELOS
INDICADORES
Los indicadores tienen por objetivo facilitar la
gestión de la responsabilidad social de las
empresas a través de cuestionarios que le
permitan la emprender acciones que respondan
a las partes interesadas que se muestran dentro
de toda la cadena de valor de la empresa.

La estructura de los indicadores maneja un

cuestionario que comprende desde61: la
descripción del tema o indicador a evaluar la  Dentro de la guía la parte de la
identificación de la etapa del indicador de  Presenta un modelo sencillo y claro gestión y la manera de realizar
profundidad que se componen 4 etapas para crear los indicadores y los planes de acción para trabajar
definiendo el avance o involucramiento de la elementos que se deberían evaluar cada indicador es dejado a la
Indicadores Instituto ETHOS de empresa en el indicador el indicador binario que
de cada uno. empresa lo que puede ser
ETHOS de empresas e comprende elementos de validación con sí o no
complicado para pequeñas
responsabilidad responsabilidad para mirar la gestión de la empresa con ese  Define de forma sencilla cada etapa empresas que no tengan
social social indicador; y los indicadores cuantitativos los para que la empresa pueda controlar conocimiento o experiencia
cuales permiten un seguimiento numérico y el nivel de profundidad dentro de para realizar una gestión mayor
periódico del indicador (Ej. Anual). Los cada indicador. a la de solo identificar los
indicadores proponen además un modelo guía indicadores.
para llevar anotaciones sobre los informes y
anotaciones de cada indicador.

Los indicadores que son sugeridos que la

empresa evalúe por cada empresa son: a)
gobierno corporativo de la empresa, b)
empleados de la organización, c)medio
ambiente, d) proveedores, e) consumidores y
clientes f) comunidad y g) gobierno.
Normal auditable, que busca bajo normatividad  Muestra un marco claro y definido
 La norma como tal solo
nacional e internacional de protección de los para la protección y manejo de la
SAI (Social representa una parte a definir y
derechos humanos y laborales para proteger a responsabilidad social aplicada al
Norma SA8000 Accountability evaluar de un modelo completo
aquellos involucrados o relacionados cuidado de los empleados, así como
International) de la responsabilidad social
laboralmente con la empresa o con sus la lucha contra prácticas laborales
empresarial.
proveedores o contratistas62. indebidas.

61
INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Indicadores ETHOS de responsabilidad social. Versión 2007. Sao paulo, Brasil
62
SOCIAL ACCOUNTABILITY INTERNACIONAL. Norma SA8000:2008. 3ed. 2008. New York, USA
64
Cuadro 7. (Continuación)
Autoría Alcance y Contenido Beneficios (Pros) Restricciones (Contras)
MODELOS
INDICADORES
La norma se compone de cuatro capítulos,
divida de la siguiente manera: a) objetivos
deseados con la norma, b) los componentes
legales que la norma cumple y aclara que la
empresa además de los lineamientos
internacionales de la OIT deben en todo
momento cumplir con la normatividad legal de
cada país y su sector, c) las definiciones en
donde la norma aclara algunos de los términos  La norma presenta una dimensión clara de
que la empresa debe identificar antes de hablar los principales elementos o definiciones que
Norma SA8000 del manejo de responsabilidad social con los una empresa debe tener para dar completa
empleados así como la definición de un equipo respuesta a su parte interesada interna en
que dé cumplimiento y seguimiento a la norma este caso los trabajadores.
donde se involucren a la parte operativa y
administrativa, d) los elementos que una
empresa debe identificar para que exista
responsabilidad social así como los criterios de
cada elemento entre los cuales se identifican
elementos como él (trabajo infantil, trabajo
forzoso, sindicalización, seguridad y salud
entre otros).
Documento formulado con el objeto de crear
incentivo y dar iniciativa para que las empresas
empezaran a trabajar la responsabilidad social
dentro de la comunidad europea y de manera
internacional también. El libro se compone de
Libro verde de la
dos secciones la primera muestra y explica el  El libro es pensado
comisión
concepto de responsabilidad social en las  El libro muestra inicialmente un concepto como un compendio de
europea
empresas, y el contexto actual del que se sobre la responsabilidad desde el marco experiencias y criterios
Fomentar un Comisión de las
componen las relaciones de la empresa con sus europeo y desarrolla en cada aspecto una principalmente
marco europeo comunidades
entornos y las experiencias de la comunidad justificación desde la experiencia del por fundamentados en
para la europeas
europea en cada entrono. En el interno como qué es necesario involucrar ese tema dentro temas europeos y
responsabilidad
su talento humano, la gestión del cambio, los de la responsabilidad social de la empresa. normatividades de esa
social de las
derechos humanos entre otros; y en su entorno comunidad.
empresas
externo la relación con comunidades, socios,
proveedores entre otros. En la parte final
enseña un enfoque de responsabilidad social
que las empresas deberían considerar para dar
una mayo gestión de responsabilidad social.

65
Cuadro 7. (Continuación)
Autoría Alcance y Contenido Beneficios (Pros) Restricciones (Contras)
MODELOS
INDICADORES
 Más que ser una guía
para que las empresas
emprendan acciones de
responsabilidad social
empresarial, muestra
La segunda parte de la norma se compone de
una serie de aspectos
Libro verde de la los aspectos los cuales componen el marco de
que debería involucrar
comisión responsabilidad social de las empresas, así
una empresa en su
europea: como secciones en donde se incentiva a las  El libro verde enseña en su parte final la
responsabilidad social
Fomentar un empresas a abrirse voluntariamente a la necesidad de que sean creados y diseñadas
sustentado en
marco europeo aplicación de la responsabilidad social desde políticas en las que sustentar desde la parte
experiencias y
para la involucrar a la empresa en el intercambio de estratégica la necesidad de la
justificaciones de
responsabilidad experiencias el diseño de instrumentos por responsabilidad social en las empresas.
expertos lo que puede
social de las parte de la empresa para la gestión de la
confundirlo con un
empresas responsabilidad social, el uso de normas,
documento más de tipo
aplicación de códigos y políticas entre otros63.
informativo que de
carácter normativo o de
guía para aplicar
prácticas de
responsabilidad social.

63
COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPES. Libro verde de la comisión europea: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. 2002.
Bruselas
66
Como se mencionó anteriormente el cuadro cumple con una función de
exploración de otros modelos y sus características y que según las variables para
decidir cuáles pueden ser tomados como un sustento teórico y de guía para el
diseño del modelo propuesto, se presentan a continuación los resultados de
aquellos que serán utilizados y descartados.

2.1 RESULTADOS DE LOS MODELOS QUE NO SERÁN TOMADOS

El análisis permitió obtener de los modelos anteriores aquellos que lograrían una
dar una mejor estructura y fundamentar algunos de los aspectos más importantes
que debe contener el modelo de responsabilidad social empresarial y desarrollo
sostenible que en los siguientes capítulos se va a desarrollar; así mismo también
se pudo identificar aquellos que no se utilizaran esto justificado en el diagnóstico
inicial del sector y las necesidades y limites que se tienen para el modelo y las
PYMES para quienes va dirigido. Los modelos que no serán tomados son:

 Las directrices de la OCDE, debido a que los objetivos, apuntar hacia

organizaciones multinacionales con estructuras sólidas, adicional a esto la
OCDE presenta son criterios y sugerencias por lo que cuentan con que las
empresas que utilicen estas directrices tendrán un conocimiento y
especialización amplia para abordar y trabajar las directrices por su propia
cuenta; siendo así que empresas con un menor desarrollo organizacional
verían confuso y complicado de trabajar solos y sin ejemplos que seguir.

 La guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad G4,

principalmente por que el GRI aclara que al ser utilizada al menos una parte de
la guía se está en la obligación de reportar su uso a estos, así que al incluir
bases o ejemplos de la guía dentro del modelo propio obligaría a las PYMES
comunicarse con el GRI y esto provocaría la abstención para utilizar el modelo
que se pretende desarrollar.

 El libro verde, si bien el objetivo es que las empresas tanto de la comunidad

europea como internacionales es que entiendan la importancia de la
responsabilidad social y como aplicarla esta la muestra a través de
experiencias y datos informativos, volviéndolo primero un documento más de
tipo informativo y de lectura y en segunda instancia al ser experiencias de la
comunidad europea se alejan del contexto colombiano lo que puede complicar
su comprensión y aceptación en las PYMES.

 El manual de balance social, el manual se presenta para dar una evaluación

a las condiciones de vida laboral del empleado; pero este se presenta como un
documento sobre la creación de registros más no de emprendimientos para
actuar en pro de crear responsabilidad social interna.

67
2.2 RESULTADOS DE LOS MODELOS QUE SERÁN TOMADOS

Presentados estos modelos se muestran a continuación aquellos modelos que si

serán utilizados para servir de guía y dar una mejor estructura al desarrollo del
modelo que se piensa diseñar; presentando la razón de ser utilizado y la sección,
estructura, o contenido que servirán de guía y base en el diseño del modelo;
aclarando también que se podrán utilizar otras partes de los modelos si se hace
necesario para entregar un mayor valor agregado dentro del modelo:

 Los principios del pacto mundial, estos presentados como modelo del
objetivo mundial que se tienen para crear responsabilidad social en cualquier
organización entregados por un compromiso que acerque el modelo al deseo
de trabajar por esos principios.

 La ISO 26000, ya que es la norma internacional que agrupa y busca abordar

en su totalidad todos los temas que se involucren en la responsabilidad social
de cualquier empresa. De la norma es de mayor importancia su capítulo 6 en el
cual se habla de los principales elementos de responsabilidad social a los que
deba responder la empresa para todas sus partes interesadas.

 La GTC-180. Al igual que la ISO 26000, la guía colombiana también busca

abordar una gestión de responsabilidad vista desde un sistema de gestión por
lo que el aspecto principal a usar de la guía es su capítulo 3 donde enfoca el
ciclo PHVA, para reforzar la relación de la RSE con los sistemas de gestión.

 La SA8000, el principal motivo para tomar la guía de la norma es debido a que

una de las partes principales de la responsabilidad social es la respuesta a sus
trabajadores por lo que en su sección sobre los requisitos de responsabilidad
sobre los empleados permite una buena orientación hacia como responder en
este aspecto.

 Los indicadores ETHOS, el principal objeto de usar este modelo es su

estructura para evaluar los elementos de responsabilidad que tenga la
empresa observando su etapa y algunas cuestiones de tipo cualitativa o
cuantitativa en los criterios; siendo así que esto servirá para crear en el modelo
una forma flexible y sencilla de que se puedan identificar los avances y etapas
de cada criterio de responsabilidad que se evalué en el modelo.

De todos los modelos sobresale en que todos concuerdan con que es necesario
siempre que existan uno conceptos preliminares para dar mayor entendimiento a
los capítulos y conceptos siguientes, una explicación breve del objeto del modelo
la razón y trayectoria del tema y como logra beneficiar a quien lo usa y la
necesidad y exigencia de que exista una documentación y registro de todo lo que
se trabaje del modelo.

68
El modelo a diseñar, posee cualidades, términos y contenidos de los modelos
anteriores que se decidieron tomar, ya que son el sustento teórico y base para
fundamentar una estructura inicial para los conceptos que se trabajen en el diseño
y desarrollo del modelo; teniendo en cuenta que su diferencia entre normas como
la ISO 26000:2010, GTC-180:2008 o la SA8000, está en que éstos manejan
contenidos claros y puntuales sobre la RSE que una organización más avanzada
conoce puesto que ya manejan procesos que apoyan y relacionan el conocimiento
sobre temas básicos tales como los conceptos y definiciones; mientras que el
modelo que se diseñará comprendiendo el grado empresarial que poseen las
PYMES de acuerdo al previo diagnóstico y por las siguientes razones con las que
se invita a la aplicación de éste:

 Al ser PYMES se manejara un lenguaje y conceptos más sencillos que invite a

una adecuada gestión de las prácticas de RSE y DS.

 Establecer además de la gestión de la RSE y DS el acercamiento a un

adecuado proceso de gestión de la organización.

 No solo se busca abarcar la gestión de los temas de la RSE y DS, por

individual sino alinearlos a una correcta gestión de la organización desde la
RSE y como alinearla a los objetivos estratégicos y misionales que tenga la
organización.

 La búsqueda del orientar la gestión de la RSE y DS como proceso de

retroalimentación que permita la mejora continua en la organización.

 La aplicación del concepto de la competitividad e imagen alineado con los

ideales de la RSE aplicada en la organización.

69
 3. PLANIFICACIÓN DEL MODELO

Realizado el diagnóstico para comprender las necesidades del sector y la PYMES

en materia de responsabilidad social y el análisis a diferentes modelos que invitan
e involucran a las organizaciones en la aplicación de la responsabilidad social; se
entregan las bases fundamentales para poder realizar el diseño del modelo junto
con las partes claves que lo integren y fomenten la responsabilidad social en la
PYME y que dentro de este Capítulo a través del Cuadro 8., se presenta la matriz
de planificación donde se encuentran las fases que contendrá el modelo de
responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible el contenido de cada
una de ellas; y que posteriormente se comenzaran a desarrollar.

Cuadro 8. Matriz de planificación

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DESARROLLO
SOSTENIBLE PARA PYMES DEL SECTOR AGROPECUARIO

Establecer las Actividades y variables para el correcto desarrollo del modelo de gestión de
Objetivo
responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible para PYMES del sector agropecuario.

VARIABLES A
FASE DESCRIPCIÓN Nº CONTENIDO DE LA FASE CONTROLAR
 Términos que
orienten a una
compresión inicial de
la responsabilidad
social

1  Conceptos iniciales  los objetivos del

modelo.

 Responsabilidad
social y su relación
con los sistemas de
gestión.
Definición de los lineamientos  Definición de misión
estratégicos; guiados por  Orientación de la
y visión y como debe
conductas universalmente misión y visión hacia
2 involucrar la
FASE1: aceptadas, orientadas a apoyar la responsabilidad
responsabilidad
PLANIFICACIÓN el proceso de aplicación de los social
social.
ESTRATÉGICA conceptos de Responsabilidad
Social Empresarial y Desarrollo 3  Política  Definición de política.
sostenible dentro de la
organización.  Política de
 Estructura para el
3.1 responsabilidad
diseño de la política.
social

 Política de desarrollo  Estructura para el

3.2
sostenible diseño de la política.

 Definición de valores
organizacionales.
 Valores
4
organizacionales
 Estructura para el
diseño de los valores.

70
Cuadro 8. (Continuación)
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DESARROLLO
SOSTENIBLE PARA PYMES DEL SECTOR AGROPECUARIO

Establecer las Actividades y variables para el correcto desarrollo del modelo de gestión de
Objetivo
responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible para PYMES del sector agropecuario.

VARIABLES A
FASE DESCRIPCIÓN Nº CONTENIDO DE LA FASE CONTROLAR

5  Código de ética  Definición de código.

 Definición de equipo.

 Características del
equipo.
 Conformación del
6
equipo
 Diseño del formato
sugerido para
asignación de
responsabilidades.
 Definición de
asociatividad.

Definición de los lineamientos  Identificación de tipos

estratégicos; guiados por de asociatividad.
conductas universalmente  Asociatividad
7
FASE 1: aceptadas, orientadas a apoyar (Principio de unidad)  Agremiación como
PLANIFICACIÓN el proceso de aplicación de los futura posibilidad.
ESTRATÉGICA conceptos de Responsabilidad
Social Empresarial y Desarrollo  Formato sugerido de
sostenible dentro de la registro de
organización. asociatividad.
 Definición de
documentación.
8  Documentación
 Estructura de la
documentación.
 Definición de
9  Diagnóstico
diagnóstico.
 Diagnóstico interno y  Esquema para el
9.1 externo de la diagnóstico interno
organización externo.
 Diagnóstico  Cuestionario de
interno de la gestión autoevaluación.
9.2 responsabilidad social en la
organización  Interpretación de
(Autoevaluación) resultados.

Compone los conceptos para la

definición e identificación de los
elementos de entrada necesarios  Normatividad
FASE 2:
para iniciar la aplicación del externa.
ELEMENTOS DE 1  Matriz legal
modelo de responsabilidad social
ENTRADA
y desarrollo sostenible; así  Normatividad interna.
mismo para permitir el correcto
manejo de la organización.

71
Cuadro 8. (Continuación)
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DESARROLLO
SOSTENIBLE PARA PYMES DEL SECTOR AGROPECUARIO

Establecer las Actividades y variables para el correcto desarrollo del modelo de gestión de
Objetivo
responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible para PYMES del sector agropecuario.

VARIABLES A
FASE DESCRIPCIÓN Nº CONTENIDO DE LA FASE CONTROLAR

 Definición de
estructura
organizacional.
 Estructura
2
organizacional
 Tipos de estructuras
para la selección del
adecuado.

 Definición de
procesos.
3  Procesos
 Formato sugerido de
matriz de procesos.

 Definición de
métodos de trabajo.
Compone los conceptos para la
4  Método de trabajo
definición e identificación de los
 Formato sugerido de
elementos de entrada necesarios
FASE 2: estándar de trabajo
para iniciar la aplicación del
ELEMENTOS DE
modelo de responsabilidad social
ENTRADA
y desarrollo sostenible; así  Definición de materia
mismo para permitir el correcto prima e insumo.
manejo de la organización.
 Formato sugerido de
 Materias primas e registro de materias
5
insumos primas e insumos.

 Identificación de
impactos.
 Definición de
maquinaria, equipo y
herramienta.
 Maquinaria, equipo y
6
herramienta  Formato sugerido de
registro de
maquinaria, equipo y
herramienta.

 Definición de
7  Distribución de planta distribución de
planta.

72
Cuadro 8. (Continuación)
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DESARROLLO
SOSTENIBLE PARA PYMES DEL SECTOR AGROPECUARIO

Establecer las Actividades y variables para el correcto desarrollo del modelo de gestión de
Objetivo
responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible para PYMES del sector agropecuario.

VARIABLES A
FASE DESCRIPCIÓN Nº CONTENIDO DE LA FASE CONTROLAR

 Definición de cadena
de abastecimiento.

 Definición de
proveedores.
 Cadena de
8
abastecimiento  Definición de
distribuidores.

 Definición de clientes
Compone los conceptos para la y consumidores
definición e identificación de los finales.
elementos de entrada necesarios
FASE2:
para iniciar la aplicación del
ELEMENTOS DE
ENTRADA
modelo de responsabilidad social  Definición de Talento
y desarrollo sostenible; así humano.
mismo para permitir el correcto
manejo de la organización.  Documentación y
9  Talento humano registro a
trabajadores.

 Definición de
manuales de función.
 Definición de
aspectos
ambientales.
 Matriz de aspectos
10
ambientales
 Formato sugerido
matriz de impactos
ambientales.
 Definición de parte
interesada.

 Importancia de la
Agrupa los conceptos para la
selección y
definición, identificación
priorización.
FASE 3: clasificación y priorización de las
 Definición partes
PARTES partes interesadas que 1
INTERESADAS interactúan con la organización
interesadas  Atributos de las
partes interesadas.
de manera interna y externa a lo
largo de su ciclo de vida.
 Beneficios del
involucramiento de
las partes
interesadas.

73
Cuadro 8. (Continuación)
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DESARROLLO
SOSTENIBLE PARA PYMES DEL SECTOR AGROPECUARIO

Establecer las Actividades y variables para el correcto desarrollo del modelo de gestión de
Objetivo
responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible para PYMES del sector agropecuario.

VARIABLES A
FASE DESCRIPCIÓN Nº CONTENIDO DE LA FASE CONTROLAR

 Objetivo de la matriz.

 Presentación y
 Matriz de
explicación de la
2 identificación de las
matriz.
partes interesadas
 Estructura del plan
de acción.

 Partes interesadas
internas y  Definición de partes
3
dimensiones de la interesadas internas.
RSE
 Definición de dueños
y directivas.

 Definición de
Agrupa los conceptos para la 3.1  Talento humano Empleados.
definición, identificación
FASE 3: clasificación y priorización de las
 Elementos
PARTES partes interesadas que
principales de RSE
INTERESADAS interactúan con la organización
de manera interna y externa a lo
largo de su ciclo de vida.  Proveedores y  Elementos
3.2
distribuidores principales de RSE.

 Clientes y  Elementos
3.3
consumidores principales de RSE.

 Partes interesadas  Definición de partes

4
externas interesadas Externas.

 Definición de
competidores.

 Elementos
4.1  Competidores principales de RSE.

 Relación de
asociatividad.

74
Cuadro 8. (Continuación)
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DESARROLLO
SOSTENIBLE PARA PYMES DEL SECTOR AGROPECUARIO

Establecer las Actividades y variables para el correcto desarrollo del modelo de gestión de
Objetivo
responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible para PYMES del sector agropecuario.

VARIABLES A
FASE DESCRIPCIÓN Nº CONTENIDO DE LA FASE CONTROLAR

 Elementos
4.2  Gobierno
principales de RSE.

 Definición de
instituciones de formación y
 Instituciones de
educación.
4.3 formación y
educación
 Elementos
Agrupa los conceptos para la principales de RSE.
definición, identificación
clasificación y priorización de las
FASE 3:
partes interesadas que  Definición de
interactúan con la organización comunidad.
PARTES
INTERESADAS
de manera interna y externa a lo 4.4  Comunidad
largo de su ciclo de vida.  Elementos
principales de RSE.

 Definición de medio
ambiente.

 Elementos
4.5  Medio ambiente principales de RSE.

 Aplicación del
desarrollo sostenible.
 Involucramiento de
 Dimensiones de la
4.6 las dimensiones y las
RSE
partes interesadas.

 Definición de
1  Buenas prácticas
buenas prácticas.

 Definición de
BPL.
Parte del objeto de la  Buenas prácticas
FASE 4: responsabilidad social es 1.1
laborales (BPL)
APLICACIÓN DE involucrar al desarrollo  Criterios que se
BUENAS sostenible; buscando para esta apliquen dentro de las BPL
PRÁCTICAS situación la aplicación de las
buenas prácticas.

 Definición de
 Buenas prácticas
BPA.
agrícolas (BPA) y
1.2
Buenas prácticas de
 Definición de
manufactura (BPM)
BPM.

75
Cuadro 8. (Continuación)
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DESARROLLO
SOSTENIBLE PARA PYMES DEL SECTOR AGROPECUARIO

Establecer las Actividades y variables para el correcto desarrollo del modelo de gestión de
Objetivo
responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible para PYMES del sector agropecuario.

VARIABLES A
FASE DESCRIPCIÓN Nº CONTENIDO DE LA FASE CONTROLAR
Parte del objeto de la
FASE 4: responsabilidad social es  Buenas prácticas 
APLICACIÓN DE involucrar al desarrollo agrícolas (BPA) y  Diseño de la
1.2
BUENAS sostenible; buscando para esta Buenas prácticas de estructura de
PRÁCTICAS situación la aplicación de las manufactura (BPM) prácticas sugeridas.
buenas prácticas.
 Definición de
planificación.

 Objetivo y beneficios
de la planeación.

 La aplicación P.H.V.A
La orientación a desarrollar una  Planificación interna
FASE 5: PLAN y el plan de gestión
adecuada planificación para para la gestión de las
DE GESTIÓN socialmente
trabajar las actividades donde se 1 actividades de
SOCIALMENTE responsable.
involucre la gestión por la responsabilidad
RESPONSABLE
responsabilidad social. social
 Definición de gestión
del cambio.

 Formato sugerido de
plan de gestión
socialmente
responsable.
 Indicadores de  Definición de
1
gestión indicador.

 Definición de
indicador laboral.
1.1  Indicadores laborales
 Relacionar la matriz y
sus indicadores.
Es por medio de los indicadores
FASE 6: y la auditoría que se realiza un
INDICADORES seguimiento a los avances y
DE GESTIÓN Y evaluación a lo realizado con el
AUDITORÍA modelo de responsabilidad social
empresarial y desarrollo.

 Definición de
indicador económico.
 Indicadores
1.2
económicos
 Relacionar la matriz
de indicadores.

76
Cuadro 8. (Continuación)
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DESARROLLO
SOSTENIBLE PARA PYMES DEL SECTOR AGROPECUARIO

Establecer las Actividades y variables para el correcto desarrollo del modelo de gestión de
Objetivo
responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible para PYMES del sector agropecuario.

VARIABLES A
FASE DESCRIPCIÓN Nº CONTENIDO DE LA FASE CONTROLAR
 Definición de
indicador social.
1.3  Indicadores sociales
 Relacionar la Matriz
de indicadores.
Es por medio de los  Definición de
indicadores y la auditoría que indicador ambiental.
FASE 6:
se realiza un seguimiento a los  Indicadores
INDICADORES DE 1.4
ambiental
GESTIÓN Y
avances y evaluación a lo  Relacionar la matriz
realizado con el modelo de de indicadores.
AUDITORÍA
responsabilidad social
empresarial y desarrollo.
 Definición de
auditoría.
2  Auditoría
 Elementos para
realizar la auditoría.

 Definición de informe
de sostenibilidad.
 Informe de
1
sostenibilidad  Justificación del
informe de
sostenibilidad.
La entrega del informe de
sostenibilidad es clave para la
comunicación de todo lo  Definición de
FASE 7:
realizado por la organización comunicación de
INFORME DE
en materia de responsabilidad resultados.
SOSTENIBILIDAD
social empresarial y desarrollo
sostenible estos a las partes  Comunicación
interesadas. interna.
 Comunicación de los
2
resultados
 Comunicación
externa.

 El mejoramiento
continuo

 Formatos, tablas, registros y otros documentos que el

Anexos establecidos por el N/A modelo entregue.
ANEXOS
modelo.
N/A  Esquema gráfico del modelo.

77
Entregada la matriz donde se expone el contenido del modelo de responsabilidad
social y desarrollo sostenible, se puede dar comienzo al desarrollo de cada fase ya
que se tiene la estructura a seguir, entregando además dentro del modelo
elementos necesarios para que se puedan presentar y analizar los resultados
que se desean obtener del modelo durante y después de ser aplicado el modelo.
La matriz que se presentó además permitirá que una vez desarrollado el contenido
del modelo de gestión de RSE y DS, se diseñe para un mayor entendimiento del
mismo un esquema grafico general del modelo a manera de ayuda visual para su
aplicación en la PYME.

Se refleja además que el modelo maneja una tipología de tipo descriptiva el cual
busca entregar al lector la mayor información y caracterización de un objeto, un
proceso entre otros explicando sus partes, cualidades o características.

Adicionalmente se observa que el modelo en todo momento busca que esté

orientado al ciclo PHVA el cual en la Figura 6., se muestra a que apunta cada fase
dentro del ciclo PHVA.

Figura 6. Orientación del modelo dentro del ciclo PHVA

78
 4. DESARROLLO DEL MODELO

Planteada la matriz y la estructura del contenido del modelo se procede entonces

al desarrollo de cada fase descrita.

4.1 FASE 1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Trata la definición de los lineamientos estratégicos; guiados por conductas que

son universalmente aceptadas; y que están orientados a apoyar el proceso de
aplicación de los conceptos involucrados dentro de la RSE (Responsabilidad
Social Empresarial) y DS (Desarrollo Sostenible) que se integren, diseñen y
desarrollen dentro de la organización. Una organización puede venir trabajando
alguno elemento de RSE y DS dentro de sus estrategias por lo que el modelo no
solo busca que se pueda empezar de cero cualquier práctica de este tipo sino que
además si ya se trabaja, todo lo que se realice a partir de este modelo pueda ser
integrado a las estrategias de la organización dándoles un mejor o nuevo enfoque
de responsabilidad social empresaria.

4.1.1 Conceptos iniciales. A lo largo de todo el modelo se presentaran términos

que pueden ser desconocidos para el lector y en cada sección serán definidos
para que se tenga un entendimiento claro de lo que se va a realizar; pero
inicialmente se darán a conocer aquellos términos, que den la comprensión inicial
sobre lo que se va a trabajar así como los objetivos del modelo su relación con
sistemas de gestión y los principios que son entregados por el “PACTO GLOBAL”,
que serán la base para que se entienda él porque del modelo.

4.1.1.1 Términos. Se presentan algunos términos con el fin de dar un

entendimiento previo sobre conceptos que se verán a lo largo de las fases del
modelo.

 Principio. Conducta universalmente aceptada.

 Gestión. “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización” 64.

 Organización. Grupo de personas con objetivos común.

 Empresa. Organización que tiene un objetivo común y un fin económico o de

lucro.

 Pequeñas Empresas. “Personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores,

o activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil
(5001) salarios mínimos legales vigentes”65.
64
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Modelo de gestión para micro empresas y
pequeñas empresas (PYMES) NTC (Norma Técnica Colombiana)-6001:2008. Bogotá, Colombia.p2

79
 Medianas empresas. “Personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200)
trabajadores, o activos totales por valor entre cinco mil un (5001) y menos de
quince mil un (30001) salarios mínimos legales vigentes”66.

 Procedimiento. “Forma especificada para llevar a cabo una actividad o

proceso”67.

 Proceso. “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” 68.

 Objetivo. Fin al que se desea llegar producto de una meta que se desea
obtener

 Impacto. Modificaciones que pueden ser positivas o negativas fruto de

acciones pasadas que afectan a un entorno (Económico, Social, laboral,
gubernamental o Ambiental).

 Elementos de entradas. Elementos requeridos para iniciar de manera

correcta un proceso.

 Comportamiento ético. Comportamiento adecuado y correcto orientado por

principios alineados con una normatividad internacional de comportamiento.

 Normatividad internacional de comportamiento. “Expectativas de

comportamiento organizacional socialmente responsable derivadas del
derecho internacional consuetudinario, principios de derecho internacional
generalmente aceptados o acuerdos intergubernamentales, reconocidos de
manera universal o casi universal”69.

 Responsabilidad Social Empresarial. “Responsabilidad de una organización

ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y
el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que
tome en consideración los intereses de sus partes interesadas; cumpla con la
legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de
comportamiento; y esté integrada en toda la organización y se lleve a la
práctica en sus relaciones”70.

65
CONGRESO DE COLOMBIA. Ley 590 del 2000: Art. 2
66
Ibíd.
67
Op. cit P3.
68
Ibid. p3.
69
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION (ISO). Guía de responsabilidad social. ISO 26000:2010.
Traducción oficial. 1ed. Geneve, Suiza. P3
70
ARGANDOÑA, Antonio, ISEA SILVA, Ricardo. ISO 26000, una guía para la responsabilidad social de las organizaciones.
Barcelona: IESE. Número 11. Junio de 2011. P11.

80
 Desarrollo sostenible. “Desarrollo que satisface las necesidades del presente
sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus
propias necesidades”71.

 Partes interesadas. “Individuo o grupo que tiene interés en cualquier decisión

o actividad de la Organización”72.

4.1.1.2 Objetivos del modelo. A partir de un análisis anterior del sector y su

estado, su aproximación a la RSE, modelos que apoyan y gestionan la aplicación
de estos temas; este modelo pretende acercar a la organización a una aplicación
de la RSE y DS dentro de ella, que le permita:

 Orientar a un mayor crecimiento de la organización.

 Apoyar la mejora continua dentro de la organización.

 Apoyar el manejo correcto de las operaciones y estructura organizacional de la

empresa brindándole la guía de los elementos básicos de los que debe tener
conocimiento.

 Contribuir al reconocimiento y mejora de imagen de la organización dentro y

fuera.

 Involucrar a todas las partes interesadas en el proceso de la organización de

adopción de estrategias de RSE y DS.

 Orientarlos hacia una mayor o una primera estructura de gestión de la

empresa.

 Incentivar a la organización por la adopción de la formalidad y la aplicación de

la normatividad legal que la acoja.

El uso de este modelo es de manera voluntaria en su aplicación, así como

tampoco busca y ni orienta a la organización a eximirse de la normatividad legal
del país, siendo que por el contrario apoya al cumplimiento de esta.

4.1.1.3 Responsabilidad social y su relación con los sistemas de gestión. Un

sistema de gestión hace referencia a herramientas que permiten a una
organización una gestión continua en todos sus procesos trabajándolos de manera
integrada en cada parte de la organización; para que esto apoye a que la
organización se vuelva más competitiva, estructurada y organizada. Actualmente

71
----. ISO 26000, una guía para la responsabilidad social de las organizaciones. Barcelona: IESE. Número 11. Junio de
2011. P11.
72
ISO, Norma internacional ISO 26000:2010 responsabilidad social empresarial. Primera edición Noviembre 01 de 2010.

81
“los diferentes sistemas de gestión (calidad, ambiental, seguridad e higiene
ocupacional, entre otros), puede integrarse conjuntamente con un enfoque
socialmente responsable, dentro de un sistema único, utilizando elementos
comunes que interactuando con aquellos que no lo son. Esto ya que la RSE
constituye un enfoque de gestión que integra a toda la organización”73 con el
deseo de apoyar en la gestión de la conducta social y responsable de la
organización que apoye a la creación de valor en toda sus partes interesadas.

4.1.2 Orientación de la misión y la visión hacia la RSE. Dentro del marco

estratégico de una organización es necesario diseñar, redactar y dar a conocer
aquellos elementos que de un valor y propósito a la organización donde se
expresen la razón de ser o actividad que se ejecuta a diario en la organización es
decir la misión, y la descripción futura e imaginativa de la organización es decir la
visión. Para el modelo es necesario que estos reflejen también la RSE que se
pretenden aplicar, puesto que como se mencionó estos dan propósito y valor y
que al incluirlos permitirán que desde la parte estratégica ya se esté hablando y
orientando a adoptar y sostener estos temas de responsabilidad social. Para una
estructura de cada uno de estos se toman los siguientes aspectos que orienten a
su creación:

4.1.2.1 Misión. Siendo la presentación de la organización esta debe iniciar con

un verbo en presente ejemplo “Somos”; esta debe evitar ser muy extensa
respondiendo al ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Cómo lo hacemos?, ¿Para
quién lo hacemos?, a esto también se debe incluir el concepto de que la empresa
adoptó elementos de RSE reflejando el compromiso con sus partes interesadas y
la apropiación de una gestión responsable.

4.1.2.2 Visión. Siendo la redacción propia de cómo se verá la organización en el

futuro esta debe iniciar con un verbo en futuro ejemplo “Seremos”; esta también
debe evitar ser extensa, y se aconseja a que esta sea alentadora, realista y pueda
ser alcanzada en un determinado tiempo; reflejando igualmente los deseos que
son plasmados en la misión.

4.1.3 Política. La organización debe definir unos principios que se conocerán

como políticas los cuales funcionan como direccionamientos a seguir dentro de la
organización y que deben englobar un tema en específico, la cual la organización
desde su creación busca cumplir. Para el área específica puede ser más de una.
Para la construcción de una política en general utilizando las indicaciones de la
norma NTC-ISO 9001:2015 debe 74:

73
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC. Responsabilidad social. GTC 180:2008. Bogotá,
Colombia. P8
74
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de gestión de la calidad. NTC-ISO
9001:2015. 4ed. Bogotá, Colombia. P4-5

82
 Ser apropiada al contexto y propósito de la organización y apoye su dirección
estratégica.

 Proporcionar un marco de referencia para el establecimiento de objetivos;

estos objetivos deben estar en un verbo infinitivo. Siendo fácil de crear,
medible y alcanzable, respondiendo al que hacer.

 Incluya un compromiso de cumplir los requisitos que se apliquen.

 Incluya el compromiso de mejora continua.

 Una vez diseñada la política debe comunicarse, entenderse y aplicarse.

 debe estar disponible para todas las partes interesadas.

4.1.3.1 Política de responsabilidad social. La política de responsabilidad no es

exenta ni reemplazo el uso de otras políticas (calidad, seguridad, ambiental, entre
otros), de los pasos anteriores ni lo que conllevan. Se deben tener en cuenta que
esta debe:

Dirigir a la organización en su responsabilidad y comportamiento responsable

frente al medio ambiente, comunidad, empleados, y relaciones comerciales; pero
si la organización considera otras responsabilidades puede añadirla.

4.1.3.2 Política de sostenibilidad. La política de sostenibilidad no es exenta ni

reemplazo el uso de otras políticas (calidad, seguridad, ambiental, entre otros), de
los pasos anteriores ni lo que conllevan. Se deben tener en cuenta que esta debe:

Dirigir a la organización en el uso responsable de sus recursos, y la aplicación de

prácticas que apoyen en la sostenibilidad de la organización.

4.1.4 Valores organizacionales. “Los valores organizacionales son los principios

básicos que se deben observar en el actuar dentro de la organización para el logro
de la misión; y que harán ver al público o los clientes como identidad de la
empresa a la que se están dirigiendo (Gutiérrez 2005)”75. La estructura de los
valores busca reflejar en estos a la organización por lo que los valores pueden ser
orientados a reflejar su competitividad (Puntualidad, compromiso, entre otros); y
aquellos orientados a reflejar su convivencia (Respeto de creencias, colaboración,
dialogo objetivo, entre otros)76. Estos valores en todo momento deben reflejar el
apoyo y protección de temas como son los derechos humanos, laborales, la
constitución del país.
75
UNIVERSIDAD DEL VALLE DE GUATEMALA. Diseño de la misión y la visión organizacional. {En línea}. {02 de marzo de
2016}. Disponible en: (http://www.uvg.edu.gt/DQF/Martes-27-03-2012-Manual-de-calidad/Mision,%20vision-y-objetivos.pdf)
76
Ibíd.

83
4.1.5 Código de ética. La promoción de una conducta ética dentro de la
organización no solo se debe crear para reflejar esto ante los interesados por
conocerlo todo esto también debe girar en torno a la organización internamente y
reflejarse principalmente en los empleados; una manera es implantando en la
organización normas de conducta que promuevan y alienten el comportamiento
ético y responsable dentro y fuera de la organización. Dentro del código se debe
tener en cuenta que debe cumplir con ser “identificativo que señale lo que se
desee cumplir dentro y fuera de la organización, informativa donde sea detallado
en lo que desea, discriminativa para que se entienda lo que es obligatorio de lo
que puede ser deseable o prohibido, metodológico expresando un proceso que
lleve a la solución de conflictos, coercitiva mostrando un sistema justo de
sanciones y reconocimientos , y finalmente sea protectiva que busca la protección
del empleado de situaciones injustas y a la organización el cuidado de su imagen
y buen nombre”77.

4.1.6 Conformación del equipo. La gestión de cualquier proceso que se realice

en una organización requiere de un control por parte de quienes crean el proceso
el cual conforma un equipo (grupo de personas organizados para realizar una
actividad), quien será responsable de que este cumpla con aquello que se
requiera y planifique desde un principio para que este lo ejecute, vigile y controle
cada etapa que le componga entregando resultados y propuestas de mejora.
Antes de que exista la conformación del equipo encargado se debe reflejar que
existe el compromiso de las directivas pues deben ser ejemplo de los que se
desea obtener.

El modelo pretende que todas las actividades que se realicen en torno a la

aplicación de la responsabilidad social y desarrollo sostenible, se cree un equipo el
cual a partir de una debida planificación de actividades las ejecute, haga
seguimiento de esa ejecución y evalué los resultados para finalmente dar cierre a
lo planificado y se creen nuevas propuestas de mejora para el proceso (Ver 4.5).

4.1.6.1 Características de la conformación del equipo. Para que exista una

correcta conformación del equipo que en adelante se aconseja que se le conozca
como el “comité de RSE y DS”, se deben tener:

 El compromiso y liderazgo de las directivas.

 Su composición debe involucrar a personal que cuente con el conocimiento

mínimo de los temas que se van a tratar dentro del equipo en el caso
específico del modelo que conozcan y manejen temas de responsabilidad
social y prácticas de sostenibilidad; igualmente se aclara que estos

77
DERES Responsabilidad social empresaria. Manual para elaborar códigos de ética empresarial. 1ed. Montevideo,
Uruguay. 2008. P25

84
 conocimientos requeridos son especificados por las directivas y si se requiere
una formación mayor se pueda realizar.

 Deben contar con atributos tales como el liderazgo, compromiso, confianza,

responsabilidad, empatía por los integrantes del equipo, el mismo trabajo en
equipo, entre otros.

 La conformación debe buscar que abarque casi en su totalidad la estructura

organizacional (Ver 4.2.2), que se tiene y se pueda trabajar el organigrama
pero como se mencionó que quienes conformen al equipo tengan el
conocimiento para trabajar y aportar al equipo y sus obligaciones.

 El equipo debe estar compuesto por un líder o responsable que se espera sea
la directiva tal como un gerente, director entre otros; el cual pueda delegar
funciones y tareas a sus demás compañeros que serán sus colaboradores. Se
debe aclarar que aunque este líder puede delegar tareas su responsabilidad
siempre debe estar presente y responder por la vigilancia de los resultados
obtenidos.

Una vez diseñado el comité de RSE y DS, se debe establecer temas de

importancia como son la periodicidad de las reuniones, el objetivo de cada
reunión, las responsabilidades y actividades que se van a realizar, así como la
evaluación de los resultados que se obtengan posteriormente. Durante todo el
modelo siempre se hará necesario llevar una documentación y registro de lo que
se realice (Ver 4.1.8), se entrega un formato sugerido para que se lleve registro de
la conformación del equipo y la asignación de las responsabilidades (Ver Anexo
2).

4.1.7 Asociatividad (Principio de unidad). “La asociatividad desarrolla

mecanismos de acción conjunta y cooperación empresarial, que contribuye a que
las empresas mejoren su posición en el mercado, brindando una estructura más
sólida y competitiva. Las empresas que trabajan de manera conjunta cuentan con
mayores de oportunidades de acceso a servicios, compra de insumas,
comercialización y financiamiento”78. A esta definición también hay que hacer la
inclusión de la responsabilidad social y desarrollo sostenible puesto que no solo el
modelo aconseja que se creen líneas de asociación entre la organización que
usara el modelo y sus competidores (Ver 4.2.8 y 4.3.4.2), ya que no solo el modelo
busca que la PYME participe y practique la responsabilidad social y el desarrollo
sostenible sino que este sea transmitido a otras empresas que formen un tejido de
empresas socialmente responsables lo que genera la creación de confianza en la
colaboración y la imagen ante la comunidad que a un futuro el trabajo que se
aplique a la asociatividad se verá exhortado por la comunidad.
78
Cámara de comercio Cartagena. Asociatividad empresarial. {En línea}. {04 de marzo de 2016}. Disponible en:
(http://www.cccartagena.org.co/asociatividadempresarial.php)

85
Si bien el tema de asociarse se aconseja, no exige que para el funcionamiento
correcto del modelo su aplicación pero sí que trae beneficios al ser aplicados:

 Creación de confianza.

 Creación de valor agregado.

 Aprendizaje entre empresas.

 Aumento del poder de negociación con proveedores y los clientes.

 Creación de objetivos entre las empresas.

4.1.7.1 Tipos de asociatividad. El modelo orienta a que la asociación se vea

desde el punto más estratégico dentro y fuera de la organización, por lo que la
asociación puede verse por uno o más de los siguientes aspectos:

 Mercado, al buscar una mayor captación del mercado por medio de una
competencia colectiva.

 Insumos, en la búsqueda de la obtención de insumos que ayuden a una

producción más rentable entre las empresas, utilizando estrategias como lo
pueden ser el intercambio de insumos, la negociación colectiva a fin de
disminuir costos entre otros.

 Financiera hablando de inversión que beneficie a las partes y permita una

mejora en la productividad.

 Sostenible que si bien se aleja de fines económicos a un corto o mediano plazo

busque la coexistencia que busque preservar los recursos que sean de uso
común o de otros que se puedan preservar por un bien común.

Se aclara que estas formas de asociatividad no son las únicas existentes y que si
existen otras pueden ser utilizadas, pero estas siempre y cuando sean leales y
coherentes a un comportamiento honesto y respetuoso de los competidores; y
siempre en cualquier forma de asociatividad deberán contribuir a la apropiación de
un comportamiento responsable y ético para obtener una relación ganar-ganar. No
solo el tener el concepto de asociatividad que se manejara también se aconseja
que exista una pequeña formalización de la asociación manejando un registro que
funcione de base para que se constate lo que se desea trabajar con 2 o más
interesados por la asociatividad; entregando entonces un formato para el registro
de la creación de asociatividad (Ver Anexo 3).

86
4.1.7.2 Agremiación como un paso futuro. El modelo aconseja como algo
beneficioso la asociación pues permite ventajas competitivas y una propagación
del concepto de responsabilidad social no se debe confundir con una agremiación
pues el concepto de agremiación es “un conjunto de personas las cuales en su
calidad de socios buscan siempre un objetivo específico creando entidades sin
ánimo de lucro. Su creación empieza, cuando una persona jurídica reúne a
personas naturales con la misma profesión y comienzan a desarrollarse en esta
misma actividad económica buscando un beneficio mutuo”79. En una justificación
más general requiere de una agrupación más formalizada y legalizada ante el
estado, acta de constitución y sus estatutos, representantes legales entre otros
temas que representan una mayor inversión de tiempo alejado de lo que busca el
modelo; pero aun así si la agremiación se presenta como una figura que puede ser
real a futuro siempre y cuando exista la voluntad y la capacidad para crearla ya
que puede representar algo beneficiosos para apoyar nuevas empresas con el
mismo fin y que tengan un apoyo para su crecimiento.

4.1.8 Documentación. una organización maneja más de un proceso y debe tener

conocimiento pleno de cada uno así como el seguimiento continuo y revisión para
estar siempre un proceso de mejora continua, por lo que tener control sobre todo
esto se vuelve crítico para el buen funcionamiento de la organización, por esto se
debe manejar un correcto sistema de documentación en el cual se mantenga la
información clara y definida de lo requerido por la organización y es cada una
quien decide el número correcto de documentación que necesita. Dentro del
manejo de la documentación se deben entender primero los siguientes términos
que son mencionados utilizando la guía de “Directrices para la documentación del
sistema de la calidad GTC-ISO 10013:2002”:

 Documento se refiere a información y su medio de soporte.

 Formato o Formulario se utiliza para registrar los datos que son requeridos.

 Registro que ocurre cuando a un formato se le incorporan datos.

4.1.8.1 Estructura de la documentación. Para llevar una correcta

documentación del modelo y de cualquier otro sistema de gestión se deben tener
en cuenta los siguiente aspectos que definen la forma y tipo de documentación
que una organización pueda manejar el cual es extenso pero para el modelo se
busca extraer aquellos elementos y tipos que son clave para una correcta gestión
del modelo y de la propia organización. El diseño de la documentación difiere y es
diferente en cada organización ya que cada organización controla “la complejidad
de sus procesos, la competencia laboral, y el tamaño de sus actividades”80.
79
DEIVIS. ¿Qué son las agremiaciones? {En línea}. {04 de marzo de 2016}. Disponible en: (http://buelvas-
agremiaciones.blogspot.com.co/)
80
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Directrices para la documentación del sistema
de la calidad GTC-ISO: 10013. 1ed. Bogotá, Colombia. 2002. P3

87
Como se mencionó la complejidad de la documentación es definida por cada
organización; sin embargo los principales tipos de documentación que se manejan
y que aconseja el modelo que manejen para lograr el cumplimiento del modelo y
sus fases.

 Documentación estratégica (misión, visión, las políticas y los objetivos), que

debe contener un título, alcance, contenido, revisión, codificación y aprobación
por parte de las directivas81.

 Procedimientos documentados, describiendo actividades, tareas entre otros

debe tener un título, propósito o un objetivo, un alcance, una responsabilidad,
la descripción de las actividades (utilice textos, gráficos, tablas, diagramas de
flujo o los elementos que sean necesarios para definir las actividades,
controles, recursos, herramientas, elementos de seguridad, y resultados),
registro, anexos (otros documentos que sean requeridos), revisión, codificación
y aprobación, control de cambios (en el mismo documento o en un anexo) si es
necesario, y versión del documento82.

 Instrucciones de trabajo, debe tener un título, propósito o un objetivo, un

alcance, una responsabilidad, contenido (instrucciones sencillas de cada
trabajo evitando complejidad innecesaria o detalles sin importancia para que el
personal pueda realizar su trabajo de manera correcta sin confusiones),
registro, anexos, revisión, codificación y aprobación, control de cambios si es
necesario, y versión del documento83.

 Formatos, desarrollados para registrar los datos que demuestren el

cumplimiento de requisitos o elementos que se estén solicitados84 aplicado a
temas del modelo como son el registro de los insumos y materiales, maquinaria
y equipo (Ver 4.2.5 y 4.2.6) o cualquier otro que la organización necesite.

 Especificaciones, documentos que establecen requisitos85, este es propio de

cada organización en los temas y elementos que necesite definir como son los
manuales de función, la identificación de la cadena de suministro, (Ver 4.2.8 y
4.3.9) o cualquier otro que la organización necesite.

 Documentos externos, aquellos documentos ajenos que permiten un mayor y

correcto funcionamiento como son: planos y requerimientos del cliente,
reglamentos, normas, códigos y manuales de mantenimiento)86.

81
Ibíd., P5-6
82
Ibíd., P7-8
83
Ibíd., P8-9
84
Ibíd., P9
85
Ibíd., P10
86
Ibíd., P10

88
A esto se debe sumar que la correcta administración de la documentación debe
ser rigurosa presentando un registro o matriz de documentos para conocer quien
posee el documento, donde lo tiene y como se encuentra documentado o
documentar en donde se encuentran archivados, así como la matriz de registro
que responde al quien hace el registro, a donde pertenece y la periodicidad del
registro. Además de esto actualmente la codificación de un documento permite
que su identificación sea más sencilla de conocer sin tener necesidad de buscar
por el nombre de cada documento.

4.1.9 Diagnóstico. Representa el estudio de un objeto, área o tema que busca

mostrar como resultado su estado o situación real y que posteriormente realizar
acciones o actividades acorde a los resultados entregados. El objeto de realizar un
diagnóstico en el modelo es conocer el estado de la empresa tanto en su gestión y
control actual de la empresa como en la práctica de la RSE en la empresa fuera
de cualquier directriz o seguimiento de este modelo; por lo que el modelo entrega
estos dos diagnósticos cada uno apuntando a que la organización comprenda
mejor sus debilidades y sus fortalezas y el cómo emprender acciones que mejoren
el estado de la organización.

4.1.9.1 Diagnóstico interno y externo de la organización. Este cumple la

función de analizar “las fuerzas y debilidades de los cinco recursos fundamentales
de la empresa: Capital humano, recurso financiero, recurso tecnológico, recurso
productivo y recurso comercial”87, existen formas variadas para realizar el
diagnóstico interno para el modelo será aplicada la matriz EFI (Evaluación de
Factores Internos) la cual es un “instrumento para formular estrategias resume y
evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales
de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que no se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente”88 por lo que la calificación de esta matriz debe ser totalmente
honesta para que se acerque a los valores reales y permita un mejor trabajo a la
hora de crear acciones que respondan a los resultados arrojados. Ajustada a los
recursos que se desean evaluar se da a continuación los pasos para su desarrollo,
la interpretación de los resultados y en el Cuadro 9., se muestra el esquema
grafico de la matriz de diagnóstico interno EFI. Los pasos para el desarrollo de la
matriz son89:

 Listar los factores que se van a evaluar de todas las variables manejando entre
10 y 20 factores anotando primero las fuerzas y luego las debilidades.

87
MURCIA, JADY. Diagnóstico estratégico interno. {Diapositivas}. Universidad nacional francisco de miranda. 25
diapositivas, Color
88
CONTRERAS CAMARENA, José Antonio. La matriz de Evaluación de Factores Internos. {En línea}. {05 de marzo de
2016} Disponible en: (http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm)
89
Ibíd.

89
 Asignar a cada factor un peso numérico el cual representa la importancia e
impacto que tiene sobre la organización y que repercutirán más en el
desempeño dela organización esto son quienes deben llevar los pesos más
altos, este peso se debe encontrar entre 0.0 a 1.0 entendiendo que la
sumatoria final de los pesos de todos los factores no debe superar 1.0.

 Además del peso dado a cada factor también se da una calificación entre 1 y 4
siendo las calificaciones divididas para las debilidades (1 y 2), y las fortalezas
(3 y 4), en ese orden: calificación 1 (debilidad mayor), calificación 2 (debilidad
menor), calificación 3 (fuerza menor), calificación 4 (fuerza mayor). Así, las
calificaciones se refieren al peso visto desde la organización, mientras que los
pesos se refieren a lo visto desde la industria90.

 Se multiplican el peso por la calificación que corresponda en cada factor

determinando una calificación ponderada para cada factor.

 Se suman las calificaciones ponderadas resultantes de la anterior

multiplicación de cada factor y esta suma será el total ponderado de la
organización entera.

El total ponderado puede tener un rango entre 1 y 4 si este está por debajo de 1
o por encima de cuatro se cometió un error en las operaciones. Siendo una
calificación de 2.5 como la calificación promedio. Ya que los “totales ponderados
muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en su
gestión interna, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una
posición interna fuerte”91 y que le representa el poder afrontar su ámbito interno
usando sus fortalezas utilizando para afrontar a las debilidades que se presentan.

Cuadro 9. Matriz de diagnóstico interno EFI

MATRIZ DE DIAGNÓSTICO INTERNO EFI
FACTORES PESO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADA
FUERZAS
FACTOR 1
FACTOR 2
FACTOR n
DEBILIDADAES
FACTOR 1
FACTOR 2
FACTOR n
TOTAL

Así como existe un diagnóstico interno que analiza debilidades y fortalezas esta un
diagnóstico externo que analiza las oportunidades y amenazas del entorno en el
que opera la organización ya en este diagnóstico comúnmente analiza también

90
Ibíd.
91
Ibíd.

90
cinco factores que engloban el entorno de la organización: Fuerza política,
económica, social (comunidad, ambiente, cultura), tecnológicas y la competencia.
Si bien la matriz EFI analiza la parte interna de la organización el modelo presenta
a la matriz EFE (Evaluación de Factores Externos), que igual que la EFI también
es intuitiva y requiere de la mayor sinceridad para desarrollarla. Los pasos para el
desarrollo de la matriz son parecidos a la de la EFI pero a continuación se
presentaran mostrando las pequeñas diferencias y también entregar en Cuadro
10., se muestra el esquema grafico de la matriz de diagnóstico externo EFE.

Los pasos para el desarrollo de la matriz son92:

 Listar los factores que se van a evaluar de todas las variables manejando entre
10 y 20 factores anotando primero las oportunidades y luego las amenazas.

 Asignar a cada factor un peso numérico el cual representa la importancia que

tiene el factor para alcanzar el éxito en el sector usualmente las oportunidades
son quienes tienen mayor peso pero si la amenaza es de consideración
pueden llevar un peso alto, este peso se debe encontrar entre 0.0 a 1.0
entendiendo que la sumatoria final de los pesos de todos los factores no debe
superar 1.0.

 Además del peso dado a cada factor también se da una calificación entre 1 y 4
siendo las calificaciones divididas para las amenazas (1 y 2), y las
oportunidades (3 y 4), que mostraran como se está respondiendo a cada
factor, en ese orden: calificación 1 (respuesta mala), calificación 2 (respuesta
media), calificación 3 (respuesta adecuada), calificación 4 (respuesta superior).
Así, las calificaciones se refieren al peso visto desde la organización, mientras
que los pesos se refieren a lo visto desde la industria93.
 Se multiplican el peso por la calificación que corresponda en cada factor
determinando una calificación ponderada para cada factor.

 Se suman las calificaciones ponderadas resultantes de la anterior

multiplicación de cada factor y esta suma será el total ponderado de la
organización entera.

El total ponderado puede tener un rango entre 1 y 4 si este está por debajo de 1
o por encima de cuatro se cometió un error en las operaciones. Siendo una
calificación de 2.5 como la calificación promedio. Ya que los “totales ponderados
muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que no dan respuesta
eficaz a las condiciones de su entorno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indica que se están aprovechando las oportunidades y minimizando

92
Ibíd.
93
Ibíd.

91
las amenazas”94 y que le representa el poder afrontar su ámbito interno usando
sus fortalezas utilizando para afrontar a las debilidades que se presentan.

Cuadro 30. Matriz de diagnóstico externo EFE

MATRIZ DE DIAGNÓSTICO EXTERNO EFE
FACTORES PESO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADA
OPORTUNIDADES
FACTOR 1
FACTOR 2
FACTOR n
AMENAZAS
FACTOR 1
FACTOR 2
FACTOR n
TOTAL

4.1.9.2 Diagnóstico interno de la responsabilidad social en la organización.

Antes de emprender los demás temas concernientes a la RSE y DS es necesario
que la organización realice un diagnóstico sobre el conocimiento, estrategias y
aplicaciones que la organización posee en estos temas y hacia donde está
orientando su responsabilidad social. El modelo propone que el diagnóstico sea
presentado a través del Cuadro 11., un cuestionario para la autoevaluación de la
organización y a que la realización de este sea totalmente sincero para que arroje
la realidad de la organización, partes del cuestionario serán utilizados algunos de
los elementos presentados en el manual de auto implementación de
responsabilidad social en su sección de la encuesta de caracterización de las
prácticas de RSE a través de un cuestionario presenta variables de las áreas que
interactúan en una empresa y observar si se cumplen o no 95. El cuestionario
responderá a 4 aspectos que son el económico y comercial, laboral, social, y
ambiental de las cuales derivaran las distintas preguntas.
La interpretación de los resultados no es numérica ya que no busca establecer un
porcentaje de cumplimiento de responsabilidad social por que la responsabilidad
social y su cumplimiento es limitada por cada organización, lo que se busca
establecer es que elementos de responsabilidad social que una organización
desde su creación y madurez alejado de cualquier modelo trabaja y promueve y
que al realizar este cuestionario que debe ser resuelto con total honestidad arroje
a la luz elementos que no se trabajen o se trabajen parcialmente para que puedan
empezar a desarrollarse estrategias para mejorar esos factores. La variable SI
representado un 45% a 100% de cumplimiento y NO debajo del 45%; al marcar
NO dentro del cuestionario también apunta a dar una justificación la cual arroje
una visión de cómo corregir o mejorar y cambiar ese NO.

94
Ibíd.
95
BID-CONFECAMARAS. Responsabilidad social Manual de auto implementación de la empresa. Bogotá. DIGIPRINT,
2007. P43-47.

92
Cuadro 41. Cuestionario de auto evaluación de responsabilidad social en la
Organización.
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN
RESPUESTA OBSERVACIÓN
No ASPECTO PREGUNTA
SI NO
La organización está correctamente
ECONÓMICO/
1 registrada y cumple con la reglamentación
COMERCIAL
legal vigente

ECONÓMICO/ La organización se encuentra al día y cumple

2
COMERCIAL con todas sus obligaciones tributarias.

El financiamiento y dineros de la organización

están correctamente definidos, controlados y
ECONÓMICO/
3 se conoce la procedencia de estos y se
COMERCIAL
maneja así mismo la transparencia de la
información en la organización.
Conoce las operaciones y trabajo ético que
ECONÓMICO/
4 manejan los proveedores y distribuidores que
COMERCIAL
colaboran con la organización.

Se promueven el trabajo colectivo, el

ECONÓMICO/
5 comportamiento responsable, el respeto y
COMERCIAL
competencia honesta entre sus competidores

ECONÓMICO/ Se trabaja en la atención al cliente y solución

6
COMERCIAL de quejas y reclamos.

Los productos son entregados entendiendo el

ECONÓMICO/
7 cuidado a la salud, seguridad e higiene de los
COMERCIAL
clientes y consumidores.

ECONÓMICO/ La organización promueve en sus clientes la

8
COMERCIAL compra de productos sostenibles y lícitos.

La organización maneja y fomenta planes de

ECONÓMICO/
9 anti-corrupción dentro de ella y a lo largo de
COMERCIAL
su cadena de suministro.

La organización cumple con todos los

10 LABORAL
requisitos, normas y derechos laborales.

Se trabaja en la eliminación de cualquier

práctica de discriminación y trabajo infantil
11 LABORAL
dentro de la organización y su cadena de
suministro.

Se cumplen con los requisitos mínimos de

12 LABORAL
seguridad para el trabajador.

Se promueve la libertad de asociación y

13 LABORAL
dialogo colectivo.

Se trabaja por mejorar la calidad de vida

14 LABORAL
laboral.

15 LABORAL Existe promoción y formación del trabajador.

93
Cuadro 11. (Continuación)
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN
RESPUESTA OBSERVACIÓN
No ASPECTO PREGUNTA
SI NO
Se busca la relación entre vida laboral y vida
16 LABORAL
familiar.
La organización participa activamente en el
17 SOCIAL
desarrollo de la comunidad.

Las opiniones y necesidades de la comunidad

18 SOCIAL
son tomadas en cuenta.

Se fomenta la generación de empleo en la

19 SOCIAL
comunidad.
Se manejan proyectos de responsabilidad
20 SOCIAL
social aplicada a la comunidad.
Se aporta en la resolución de problemáticas
21 SOCIAL que afecten tanto a la comunidad como a la
organización.

Se participa en la promoción y defensa de los

22 SOCIAL
derechos humanos.

Se da cumplimiento a la normatividad
23 AMBIENTAL
ambiental.

Se trabaja por la sostenibilidad de los

24 AMBIENTAL
recursos naturales y del entorno.

Se trabaja en la reparación y conservación

25 AMBIENTAL
del entorno.
Se busca mitigar los impactos ambientales
26 AMBIENTAL
producidos por la organización.

Se realizan campañas para disminuir la

27 AMBIENTAL
contaminación (reciclaje, reutilización).

4.2 FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA

Para que exista una correcta gestión de la RSE y DS una organización de

cualquier tipo debe identificar, controlar y tener registro de ciertos requisitos que le
permitan trabajar de manera correcta este modelo o cualquier otro tipo de sistema
de gestión. Estos elementos de entrada que se describirán a continuación buscan
que la organización los conozca, domine y tenga documentados para así a la hora
de trabajar los demás conceptos de RSE y DS sean más fáciles y comprensibles
de manejar; pero además que al tener claros esos elementos de entrada permita
un correcto manejo de la organización.

4.2.1 Matriz legal. Entendiéndose como el grupo de normas por las cuales se
rige una organización para operar de manera formal y legal, la variedad o número
de normas por las cuales se rige una organización dependerá de su régimen, sus
actividades y operaciones, pero estos comúnmente están divididas en dos una
normatividad externa o jurídica y una normatividad interna o administrativa, y para

94
que una organización siempre cumpla todas estas es necesario que las conozca,
las tenga documentadas y por sobre todo divulgadas.

El proceso de aplicación de la RSE dentro de la organización busca que ésta se

pueda relacionar y alinear con los sistemas de gestión y normatividad que se
pueda manejar dentro de la organización pero como se ha evidenciado desde el
inicio del modelo en temas tales como los conceptos de manejar una adecuada
documentación, la aplicación de diagnósticos internos, establecer parámetros
estratégicos; se hace entonces la invitación a la importancia de que la
organización empiece su proceso de formalización (registro de constitución,
matriculas mercantiles, registro de los documentos e informes tributarios ante las
entidades responsables, inscripción de libros de contabilidad, inscripción de los
empleados en temas de seguridad, cesantías, entre otros deberes). Esto con el
objetivo de que la empresa entienda los beneficios de formalizarse tales como:
acceso a créditos, proyección de confianza y responsabilidad para clientes y la
cadena de suministros, evitar multas y cierres, acceso a mercados, aumento de la
competitividad y participación.

4.2.1.1 Normatividad externa. Son las normas jurídicas compuesta por todos los
mandatos o preceptos que las autoridades gubernamentales (nacionales, locales,
entre otros), emiten y que toda organización debe cumplir dependiendo
nuevamente de su régimen, sus actividades y operaciones. Esta normatividad
maneja un orden jerárquico (orden lógico descendente de acuerdo al poder que
tenga cada documento)96.

 Constitución política. Es la máxima norma que rige un país.

 Ley. Regla o norma emitida por el poder legislativo.

 Decreto-ley. Delegación emitida ante una situación excepcional,

extraordinario o especial.

 Código. Conjunto sistemático de leyes en alguna rama especifica ejemplos:

código del menor, código sustantivo de trabajo, entre otros.

 Decreto. “Disposición o resolución dictada por la autoridad de asuntos de su

competencia, no puede ser acortadas o ampliadas en derechos y obligaciones
de ley, pueden hacer explicitas regulaciones contenidas en la ley, pueden
establecer normas que no sea previstas por el ente legislador siempre que no
se opongan a lo expuesto en la ley”97.

96
Universidad nacional de Medellín. Estructura de poder del estado colombiano. {Documento en línea}. {07 de marzo de
2016}. Disponible en: (www.unalmed.edu.co/tmp/curso.../Normatividad_Archivistica.doc)
97
Ibíd.

95
 Ordenanza. Norma de cumplimiento obligatoria en un Departamento
específico.

 Acuerdo municipal. Norma de cumplimiento obligatoria en un Municipio

específico.

 Resolución, acuerdo. Pacto o tratado que establece instancias o situaciones

de cumplimiento especial.

4.2.1.2 Normatividad Interna. Son el conjunto de normas y reglamentos

dispuestos de manera interna por la organización para controlar los procesos y
regular el comportamiento de las personas dentro de la organización, e igual que
la normatividad externa también maneja una jerarquía.

 Estatutos. Conjunto de las reglas por las que se regirá la organización desde
el inicio de su conformación.

 Políticas. (Ver 4.1.3)

 Reglamentos. Son los lineamientos generales que se establecen para dar

cumplimiento a temas específicos entre los que están el más importante que
busca el buen comportamiento de las personas el RIT (Reglamento Interno de
Trabajos).

 Manuales. “Son documentos que sirven como medios de comunicación y

coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemática la información de una organización, así como instrucciones y
lineamientos que se consideran necesarios para el mejor desempeño de su
tarea”98. Dentro de los manuales más comunes dentro de la organización son
los manuales de procesos (Ver 4.2.3), manuales de trabajo (Ver 4.2.4) y los
manuales de funciones (Ver 4.2.9).

A esta normatividad interna también se suman la normatividad Técnica es decir

ese compendio de normas que regulen la ejecución de procesos, tareas o
actividades dentro de la organización que pueden ser internacionales, nacionales,
de asociación o de la misma empresa tales como las normas de calidad, de
seguridad y salud laboral, ambientales, las mismas de responsabilidad social entre
otras.

4.2.2 Estructura organizacional. “Define como una organización se va a

organizar, estableciendo autoridades, jerarquías, cadenas de mando,

98
Ibíd.

96
organigramas y departamentalizaciones”99, así mismo establecer papeles dentro
de esas jerarquías para dar complimiento a los objetivos y planes establecidos en
la organización. El modelo orienta a que la organización combine partes de las dos
estructuras organizacionales más comunes la formal y la no-formal de la cual se
aconseja que exista una combinación de ambas estructuras ya que si la
organización no maneja ninguna estructura o al menos una clara ya que parte de
los elementos de responsabilidad que se aplicaran lograran combinar algunas
características principales de cada estructura; a esto igualmente se permite una
decisión autónoma de la organización para decidir que estructura manejar ya que
lo que se aconseja es netamente voluntario.

4.2.2.1 Estructura formal. Una estructura formal busca “una división de las
actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar
los objetivos mediante organigramas, manuales por medio de la división de
trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía,
tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras”. Las desventajas
principales con las que cuenta esta estructura son su poca posibilidad de ascenso,
su capacidad para generar participación voluntaria y disminuye en gran medida la
actitud y la interacción del empleado. En el Figura 7., se muestra una diagrama de
cómo se compone una estructura formal.

Figura 7. Estructura formal

Fuente: Vásquez Rojas, Claudia de www.gestiopolis.com

99
VÁSQUEZ ROJAS, Claudia. Estructura organizacional, tipos de organización y organigramas. {En línea}. {07 de marzo
de 2016}. Disponible en: (http://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-tipos-organizacion-organigramas)

97
4.2.2.2 Estructura no-formal. “La organización no-formal es la estructura social
que regula la forma de trabajar dentro de una organización en la práctica. Es el
conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y
profesionales a través del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones
entre las personas que comparten una organización común. Se compone de un
conjunto dinámico de relaciones personales, las redes sociales, comunidades de
interés común, y las fuentes de motivación emocional, en combinación con
elementos como grupos informales aplicados y ejercidos de forma voluntaria” 100.
Las desventajas principales con las que cuenta este modelo se cuentan en que
existen conflictos con los roles, la desviación de los objetivos formales de la
organización, los conflictos de grupos no-formales por mala información o malas
actitudes. En el Figura 8., se muestra una diagrama de cómo se compone una
estructura informal.

Figura 8. Estructura no-formal

Fuente: Vásquez Rojas, Claudia de www.gestiopolis.com

Tanto la estructura formal como la no-formal tienen sus desventajas por lo que es
bueno que temas como la motivación y temas de ascenso sean incluidos dentro
de los objetivos de la estructura; igualmente el modelo en su trabajo con las partes
interesadas internas permitirá trabajar más a fondo estos temas sobre sus
empleados (Ver 4.3.3.1).

4.2.2.3 Organigrama. Parte del diseño de la estructura organizacional formal es

definir un organigrama para conocer la estructura jerárquica, cargos,
responsabilidades entre otros, para esto se toma el diseño más común de
organigrama el tipo vertical el cual se estructura de arriba hacia abajo en la
100
Enciclopedia financiera. Organizaciones informales. {En línea}. {07 de marzo de 2016}. Disponible en:
(http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-organizacion/organizaciones-informales.htm)

98
importancia del cargo en la primera parte siendo el de mayor importancia; siendo
aconsejable dividirlo empezando por la inversionistas o accionistas, seguido de
una gerencia o dirección ejecutiva, luego una dirección administrativa (jefes,
coordinadores, entre otros), y finalmente el nivel operativo. En el Figura 9., se
muestra una diagrama de un organigrama vertical.

Figura 9. Organigrama vertical

Fuente: Vásquez Rojas, Claudia de www.gestiopolis.com

4.2.3 Procesos. Una organización maneja distintas actividades que interactúan

de manera secuenciada para obtener un resultado, a esto se le conoce como un
proceso que responderá al ¿Qué hacer? ¿Cómo lograrlo? ¿Por qué hacerlo? Al
llevar un registro de estos procesos se pretende tener controladas, y
correctamente definidas todas las cosas que la organización realice pera obtener
sus resultados en este caso obtener su producto final. Al tener conocimiento y
dominar sus procesos una organización logrará constantemente mejorarlos en pro
de aumentar el valor agregado que generen y su documentación da un registro al
cual acceder en las situaciones que se requiera su revisión. En la organización
debe existir la identificación de los macro procesos que surgen de responder a las
necesidades del cliente (Entradas) y la satisfacción de estos (Salidas) y las
actividades internas (procesos y sub-procesos), que ocurren para satisfacer estos
divididos comúnmente en:

 Procesos Estratégicos, es decir aquellos que establecen los lineamientos de la

organización y todos aquellos que permitan orientar a cumplir las metas que se
proponga la organización, Ejemplo. Políticas, misión y visión, valores, la mejora
continua.

 Procesos Misionales, es decir todos estos procesos que permiten responder al

objeto o razón de ser de la organización, Ejemplo. Planeación de la demanda,
Ventas, Compras, Logística y distribución, Producción.

 Procesos de Apoyo, es decir aquellos que proveen los recursos y facilitan el

desarrollo de los anteriores procesos y la generación de valor de la

99
 organización, Ejemplo. gestión humana, gestión financiera, gestión de la
calidad, seguridad, ambiental y gestión de la responsabilidad social.

La organización es autónoma en crear y añadir aquellos procesos que le sean

necesarios aparte de los anteriormente mencionados o de darles una ubicación
distinta. En el Figura 10., se muestra la estructura visual de un mapa de macro
procesos y como se ubican.

Figura 10. Mapa de macro procesos

Fuente: Ejemplo de mapa de macro procesos Ministerio de salud Perú

Al comprender que procesos maneja la organización se procede a dar la

descripción de cada uno de ellos definiendo cada procedimiento (la descripción de
cada actividad dentro del proceso), entregando como sugerencia una manera de
documentar cada proceso (Ver Anexo 4); tiendo en cuenta que debe definirse:

 A que macro proceso pertenece.

 La misión del proceso.

 El alcance del proceso.

100
 Las responsabilidades sobre el proceso.

 Las actividades del proceso las cuales deben tener una secuencia ordenada y
la relación que existe con otros procesos si la hay.

 La descripción de cada procedimiento.

 La documentación que se requiera, tales como estándares de proceso,

registros o listas de chequeo o los que se requieran.

 Las aprobaciones y firmas del proceso.

4.2.4 Método de trabajo. Entendiéndolo como la forma de proceder en el trabajo,

teniendo el conocimiento y la guía del paso a paso a seguir en las tareas
programadas en una labor y lograr agrupar los elementos, actividades y requisitos
para brindar la mayor calidad a un proceso. Es necesario que una organización
sepa y defina el paso a paso de las tareas que se realizan en los procesos donde
se requieran como lo son los procesos de producción, desarrollo entre otros; por lo
que al definir una manera de realizar las tareas se contribuye a que las
operaciones mejoren, se utilice de manera correcta elementos del área de trabajo
(seguridad, maquinaria, herramientas, materiales), se mejoren el trabajo de los
empleados y todo el mundo pueda conocer como operar mediante un documento
que le oriente. El objetivo de un método de trabajo es poder conocer las
operaciones y que al conocerlo se pueda diseñar la mejor manera de trabajar y
estar siempre realizando procesos de mejora que agreguen valor a todas las
operaciones que realice la organización.

Como método de trabajo también se pueden identificar procedimientos,

instructivos, protocolos y el más conocido y que se sugiere el diseño del estándar
de trabajo respondiendo al ¿Qué hacer?, ¿Quién lo hace? y ¿Cómo hacerlo? De
una tarea; el objeto de crear el estándar es poder orientar a quien realice la tarea
lo haga en la manera correcto o establecida por la organización, entregando como
sugerencia un formato de estándar (Ver Anexo 5), que pueda ser utilizado e
igualmente puede ser utilizado o modificado para que sea optimo en la
organización.

4.2.5 Materias primas e insumos. Se debe principalmente diferenciar estos dos

términos pues interactúan para un mismo fin no representan lo mismo; puesto que
uno es o son los elementos básicos que se transformar para obtener el producto
es decir materia prima, y el otro representa los elementos que intervienen con la
materia prima para crear el producto pero no reciben ninguna transformación es
decir los insumos.

101
Conocer, registrar e identificar los elementos que permiten la obtención del
producto final que será entregado al cliente es de vital importancia para una
organización, pues representa la administración y el uso correcto de estos en las
operaciones que requieran su uso evitando temas como el desperdicio u
optimizando su uso, en materia financiera reducción de costos, su vigencia o
tiempo ideal para utilizar y para la RSE representa entender cuáles de estos
impactan en el cliente, el empleado, el ambiente o la misma comunidad o
cualquier otro. Pero una materia prima y un insumo no solo son aquellos
relacionados con la producción pues no solo allí interviene estos también son de
tipo administrativo, logístico, entre otros por lo que también se aconseja llevar un
registro de estos. Para su registro se presenta un formato para llevar un registro
de las materias primas e insumos (Ver Anexo 6).

4.2.6 Maquinaria, equipo y herramientas. Igual que el anterior ítem cada

término es distinto aunque interactúen y cumplan un mismo objetivo es decir
facilitar el trabajo y la ejecución de tareas.

 la maquinaria son aquellos grupos de máquinas pesadas accionadas y

dirigidas por el hombre para un fin específico.

 el equipo son aquellos utensilios que trabajan para un trabajo específico.

 las herramientas son los instrumentos que se operan con mayor facilidad y de
menor tamaño para operar, controlar o preservar la maquinaria o el equipo.

Todas estas interactuando con materias primas desde la planeación de los

procesos y la ejecución correcta en las tareas adecuadas para obtener el producto
que será entregado al cliente. Igual que las materias primas e insumos también se
deben de registrar por una administración y el uso correcto de estos en las
operaciones que requieran su uso evitando temas como el desperdicio u
optimizando su uso, en materia financiera reducción de costos, su mantenimiento
y para la responsabilidad social representa entender cuáles de estos impactan en
el cliente, el empleado, el ambiente o la misma comunidad o cualquier otro. Igual
también los equipos y herramientas no solo son aquellos relacionados con la
producción pues no solo allí interviene estos también en áreas de tipo
administrativo, logístico, entre otros por lo que también se aconseja llevar un
registro de estos. Para su registro se presenta un formato para llevar un registro
de las maquinarias, equipos y herramientas (Ver Anexo 7).

4.2.7 Distribución en planta. “La distribución en planta se define como la

ordenación física de los elementos que constituyen una instalación sea industrial o
de servicios. Ésta ordenación comprende los espacios necesarios para los
movimientos, el almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y todas
las actividades que tengan lugar en dicha instalación. Una distribución en planta

102
puede aplicarse en una instalación ya existente o en una en proyección”101. Tener
una buena distribución de planta asegura mejorar tanto las condiciones de trabajo
de los empleados y su seguridad, reducción de tiempos y movimientos, una
circulación adecuada y mejorar la ubicación de materiales, productos y
herramientas. Se hace necesario también el que los empleados conozcan su área
de trabajo así que el desarrollar el mapa donde se da la distribución en planta no
debe ser un elemento de registro exclusivo de directivas sino que es conveniente
la ubicación de réplicas del mapa en toda la planta para la consulta constante de
este con el cual se puedan conocer la ubicación de elementos como:

 Rutas de evacuación.

 Áreas de trabajo y circulación.

 Maquinaria, equipos y herramientas.

 Materias primas.

 Botiquines y elementos de seguridad.

 Oficinas.

 Límites de la planta.

 Flujo de los procesos buscando que estos no sean interrumpidos.

4.2.8 Cadena de abastecimiento. Es el “proceso en el cual se integran las

funciones del proveedor, fabricante, cliente, distribuidor y clientes demás
elementos que se integran para llevar a cabo un proceso productivo mediante la
información, y el movimiento de recursos y/o bienes”102. Realizar la gestión de
cada elemento que integra la cadena es vital puesto que se deben conocer que
variables contribuyen para la entrega del producto final y el valor agregado
propuesto a los clientes y cuál es la información que atraviesa toda la cadena. La
composición más sencilla de la cadena de abastecimiento abarca en la
identificación y descripción de los proveedores, los distribuidores, el fabricante o la
organización misma, los clientes y la información que la atraviesa (compras,
recepción de pedidos, las ventas, la atención al cliente, entre otros).

101
SALAZAR LÓPEZ, Bryan. Diseño y distribución en planta. {En línea}. {09 de marzo de 2016}. Disponible en:
(http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/dise%C3%B1o-y-distribuci%C3%B3n-
en-planta/)
102
CALDERON SOTERO, Jaime Hernán. ¿Qué es la cadena de abastecimiento (SCM)? {En línea}. {09 de marzo de 2016}.
Disponible en: (https://logistweb.wordpress.com/2008/08/21/%C2%BFque-es-cadena-de-abastecimiento-scm/)

103
4.2.8.1 Proveedores. Son la primera sección de la cadena de suministro y son
quienes proveen las materias primas, los insumos, y todos aquellos elementos
requeridos para la obtención del producto final. La cantidad de proveedores que
una organización maneje es decisión propia pero es conveniente siempre estar en
constante revisión de su aporte al valor agregado de la organización.

4.2.8.2 Distribuidores. Es la sección que se encarga de enviar los productos al

cliente final y también se puede tomar en la envío de los materiales entregados
por el proveedor y recibidos por el fabricante. Esta es opcional para cada
organización refiriéndose a que la organización es libre de realizar la distribución
por cuenta propia o con algún agente externo contratado. La cantidad de
distribuidores que una organización maneje es decisión propia pero es
conveniente siempre estar en constante revisión de su aporte al valor agregado de
la organización.

4.2.8.3 Fabricante. Refiriéndose a la organización como tal quien se encarga de

la trasformación de las meterías primas, para la obtención del producto que se le
entrega al cliente final.

4.2.8.4 Cliente. Es aquella persona que compra el producto y su valor agregado

(que representa todo lo que él está dispuesto a pagar). Comúnmente se entiende
a cliente como quien usa el producto pero se aconseja que se diferencie y separe
del consumidor final; el cliente como aquel que compra el producto pero puede no
consumirlo, Ejemplo. Tiendas; y el consumidor final como el ultimo destinatario del
producto y quien lo consume. Con el objetivo de saber quién es cliente al que se le
apunta a responder sus necesidades y que realmente consume el producto.

4.2.8.5 Flujo de información. Movimiento de información, datos, mensajes,

procedimientos, ordenes que atraviesan la cadena y es vital para su correcto
funcionamiento.

4.2.9 Talento humano. Partiendo del concepto de talento humano de una

organización el cual se refiere a todas las capacidades, habilidades y experiencias
que tiene una persona para resolver o desempeñar una actividad específica, a la
cual se le debe dar una correcta administración que genere la “planeación,
organización, desarrollo y coordinación, así como también como control de
técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que
el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo”103.
Conocer las habilidades del empleado es necesario para saber cómo mejorarlas
aumentando así el capital humano (acumulación de conocimientos) de la
organización y si bien es un proceso largo y que debe estar en continuo cambio; si

103
Administración del talento humano. {En línea}. {12 de marzo de 2016}. Disponible en:
(http://talentohumanosena.galeon.com/)

104
se deben manejar documentos que permitan a la organización conocer tanto al
empleado como el cargo que desempeñan, utilizando las herramientas de
documentación y registro del empleado y los Manuales de funciones.

4.2.9.1 Documentación y registro del empleado. Necesaria para la consulta

sobre los datos del empleado tanto de sus funciones en la organización como las
de tipo personal, profesional. El tener esta información tiene por objetivo controlar
y procesar temas tales como el pago del empleado, temas legales referentes a las
exigencias de los entes reguladores de trabajo, la formación y el conocimiento
general de la vida del empleado. Se presenta un formato sugerido el cual contiene
los principales elementos que debe contener el expediente de un empleado (Ver
Anexo 8); se recomienda establecer la periodicidad de la actualización de estos
expedientes para un mejor uso.

4.2.9.2 Manual de funciones. Que constituye el documento esencial, en el que

se describen los elementos de un cargo que responden al ¿Qué hace? ¿Cómo
hacerlo?, ¿Por qué se hace? Y ¿Quién lo puede hacer?, esto además de ser
utilizado en futuros procesos de selección es poder medir que resultados se
esperan de quien maneje el cargo. Se presenta un formato sugerido de manual de
funciones que puede manejar una organización (Ver Anexo 9).

4.2.9.3 Matriz de aspectos ambientales. Parte final de los elementos básicos

que una empresa debe manejar y más aún cuando se pretenden trabajar temas de
responsabilidad social empresarial una organización en la búsqueda de la
mitigación de impactos negativos provocados y la prolongación de los positivos, es
correcto el manejo de una matriz de aspectos ambientales es decir una matriz en
la cual se identifiquen las variables (productos, actividades, operaciones, entre
otros), que interactúan con el ambiente y como resultado le modifican o lo
impactan sea de forma positiva o negativa. Es necesario que la organización
identifique sus aspectos ambientales y para identificarlo tenga en cuenta
elementos tales:

 La evaluación de todos los procesos pues todos tienen efectos y derivan en un

impacto.

 Los cambios provoca esa interacción (Impactos).

 Las partes interesadas que se involucran.

 En qué forma hay interacción con el medio ambiente.

 Los cumplimientos o no- cumplimiento sobre la normativa legal.

105
Se presenta un formato sugerido para el registro de los aspectos ambientales de
la organización (Ver Anexo 10).

4.3 FASE 3: PARTES INTERESADAS Y DIMENSIONES DE LA RSE

Una vez se han trabajado los elementos de entrada requeridos, se da entrada a

los conceptos que se relacionan con la fase que abre a las actividades de RSE y
DS con la definición, la identificación y la clasificación de las partes interesadas
que interactúan de manera interna y externa a lo largo del ciclo de vida de la
organización.

Identificar cada parte interesada busca responder a dos dimensiones de la RSE; la

dimensión interna (que busca responder a cómo se afectan a los colaboradores de
la organización, la gestión del recurso humano, su seguridad y el cuidado
ambiental interno), y la dimensión externa (refiriéndose a responder a sus agentes
externos y entorno social)104. Así como cada uno de éstos expresa las
dimensiones que se interrelacionan con la organización se presentará más
adelante la otra forma de dimensiones de la RSE en el marco económico, social y
ambiental en que convive; presentando algunos formas de como las dimensiones
económicas, social y ambiental deben involucrarse en la organización teniendo en
cuenta sus dimensiones internas y externas expresadas que son expresadas
como las partes interesadas que identifique la organización.

4.3.1 Definición de partes interesadas. Como se mencionó anteriormente la

parte interesada representa al individuo o grupo de individuos que tiene interés en
cualquier decisión o actividad de la Organización o que se ven afectados por
estas. Entender e identificar estas partes interesadas es necesario para que una
organización comprenda la relación que tiene con la sociedad y el entorno que lo
rodea, para así comprender como responder a las necesidades y expectativas de
cada uno. “La idea es que la participación significativa de las partes interesadas en
la definición de las estrategias, permita a los directivos empresariales las
consecuencias y posibles reacciones de las partes interesadas involucradas en la
operación, y lograr el desarrollo de alianzas cruciales para mantener y mejorar la
actividad empresarial”105. La organización debe entonces identifica sus partes
interesadas en todo momento respondiendo a las siguientes preguntas106:

 ¿Con quién tiene obligaciones legales?

104
ASOCIACIÓN DE LAS EMPRESAS VASCAS POR LA SOSTENIBILIDAD. Qué es Responsabilidad Social. {En línea}.
{09 de Junio de 2016}. Disponible en: (http://www.izaite.net/que-es-responsabilidad-social.php)
105
CENTRO COLOMBIANO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL. Plan estratégico de responsabilidad social. Citado por: BID-
CONFECAMARAS. Responsabilidad social Manual de auto implementación de la empresa. Bogotá. DIGIPRINT, 2007. P47
106
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION. Guía de responsabilidad social. ISO 26000:2010.
Traducción oficial. 1ed. Geneve, Suiza. P19

106
 ¿Quién podría verse afectado de manera positiva o negativa con las decisiones
o actividades que realiza la organización?

 ¿Quién es probable que exprese sus inquietudes acerca de las decisiones o

actividades que realiza la organización?
 ¿Quién estuvo involucrado en el pasado cuando fue preciso atender sus
inquietudes?

 ¿Quién puede ayudar a la organización a tratar impactos específicos?

 ¿Quién puede afectar la capacidad de la organización para cumplir sus

responsabilidades?

 ¿Quién quedaría desfavorecido sí no se le involucra y queda excluido?

 ¿Con quién tiene obligaciones comerciales?

 ¿Quién se ve afectado en la cadena de valor?

4.3.1.1 Beneficios del involucramiento de las partes interesadas. El involucrar

a las partes interesadas debe permitir el tomar en cuenta las ideas y opiniones de
todos, permitiendo y generando el dialogo en la organización; para empezar a
trabajar sobre estos no se requiere una formalidad distinta a la que la propia
organización le da, el principal objeto es trabajar sobre el dialogo y que este
permita dar respuesta a las partes interesadas trabajando por medio de
conformación de grupos, equipos, actividades o la misma búsqueda de
información. Al lograr empezar a involucrar las partes interesadas se debe
entender que esto traerá beneficios tales como107:

 Incrementar el entendimiento de las consecuencias que traen las decisiones y

actividades de la empresa en sus partes interesadas.

 Incrementar los impactos positivos y disminuir los negativos.

 Determinar si la responsabilidad social de la organización se percibe como

creíble.

 Ayudar a la organización a revisar su desempeño con el fin de mejorar.

 Contribuir al aprendizaje continuo de la organización.

107
Ibíd., P20

107
 Eliminar el conflicto de intereses entre la organización y sus partes interesadas.

 Incrementar la credibilidad y transparencia.

 Establecer alianzas para alcanzar objetivos mutuamente beneficiosos.

4.3.1.2 Importancia de la selección y priorización. No solo basta con entender

cuáles son las partes interesadas, puesto que son más de una con diversas
necesidades y expectativas a resolver, se debe dar una priorización a cada uno
desde a quienes se les debe atender de manera inmediata a quienes se les puede
responder de manera paulatina y en baja prioridad. Parte de priorizarlos se enfoca
en que la organización pueda dar respuesta a todas sus partes interesadas de una
manera ordenada y que la organización pueda controlar estableciendo un plan
para responder a cada uno de ellos así como establecer las estrategias que le
permitan sacar el mayor desempeño que contribuya a una mejor operación en la
organización y en su gestión de RSE. Una organización que empiece a identificar
sus partes interesadas debe establecer una manera de priorizarlos, que sea
comprensible y eficiente para que puedan ser trabajados; por lo que a
continuación se presentaran los atributos para dar una priorización a cada una de
las partes interesadas que se describirán y que la organización es libre de incluir
nuevas o quitar las que no apliquen; así como la matriz y cuadros sugeridos para
ubicar su priorización y que funcionen de registro.

4.3.1.3 Atributos de las partes interesadas. Existen muchas formas de priorizar

las partes interesadas dándoles atributos o variables que permitan la priorización
y herramientas para ubicarlos; para efectos de este modelo se aplicaran los
atributos mencionados por Mitchell, Agle y Wood, los cuales establecieron tres
atributos o variables principales para su identificación108:

 Poder, La facultad de imponer su voluntad y crear un efecto, cambio o

alteración en la organización.

 Legitimidad, Muestra las acciones de un grupo que son deseables, adecuadas

o apropiadas dentro de un sistema social de normas, valores y creencias; es
decir el grado o capacidad de percepción de si una acción es buena o mala de
acuerdo a un sistema social.

 Urgencia, La cual es la sensibilidad de los grupos ante el nivel de espera para

ser atendidas sus exigencias y la importancia que se concede a estas
relaciones.

108
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la responsabilidad social corporativa. Citado por: BID-
CONFECAMARAS. Responsabilidad social Manual de auto implementación de la empresa. Bogotá. DIGIPRINT, 2007. P48

108
De la cantidad de atributos que posee la parte interesada uno o más, o los tres se
identifica y da prioridad al grupo de interés pero para mayor especificidad se dan
siete ubicaciones para las partes interesadas agrupadas en 3 modalidades de
acuerdo a los tres atributos principales109, y son mostrados en Cuadro 12., que
muestra la ubicación de acuerdo a los atributos.

Cuadro 12. Ubicación de las partes interesadas

UBICACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS
Modalidad Descripción de No. De Clasificación de la Atributos Descripción de la
la modalidad atributos modalidad que clasificación
manejan
Carecen de legitimidad y
urgencia, pero deben ser
Inactivos Tienen vigilados pues tienden a
Son los menos poder adquirir los tres atributos y
relevantes para la Posee uno ejercer un mayor poder.
Latente organización pero de los tres Carecen de poder y urgencia
no se deben atributos. Tienen pero presentan percepción
descuidar. Discrecionales legitimidad social para tener en cuenta.
Exigentes Tiene Carecen de poder y
urgencia legitimidad pero ejercen
presión por las necesidades
que la organización debe
responder.
Tienen Garantiza un buen
poder y reconocimiento dentro de la
Expectante Son más activos Posee dos Dominantes legitimidad organización, a pesar de su
en su relación de los tres falta de urgencia, poseen
con la atributos. bastante influencia
organización y Tienen Su falta de poder los hace
gozan de mayor Dependientes legitimidad sujetos a la atención de otras
atención. y urgencia partes interesadas o la
voluntad de la organización.
Actúan de forma peligrosa
por tener su poder y urgencia
Peligrosos Tienen por lo que la empresa debe
poder y anticipar sus acciones para
urgencia reducir los impactos que
provoca en la organización.
Su actividad con Son aquellos que deben
la organización es recibir la atención inmediata
Definitivo mayor y Posee los tres atributos. de la organización puesto
presentan la que al tener los tres atributos
mayor atención. le permiten crear grandes
modificaciones en la
organización, en intereses,
operaciones entre otros.

Fuente: FERNÁNDEZ GAGO.

4.3.2 Matriz de identificación de partes interesadas. Como se mencionó

anteriormente la organización tiene que ubicar y darle una priorización a sus
partes interesadas para saber cómo dar respuesta a sus necesidades y entender
el ¿por qué? De su relación con la organización. Es por eso que se presenta una
matriz con la cual se puede dar una priorización individual a cada parte interesada
y entender la razón de por qué es un parte interesada así como el proponer

109
Ibíd., P48-50

109
estrategias para responderle (Ver Anexo 11), esto obteniéndose a través de la
calificación de sus atributos presentada en el Cuadro 13., la ubicación de acuerdo
a su modalidad presentado en el Cuadro 12., anteriormente descrito y una vez
ubicado entender a nivel general de cada modalidad qué es lo que se debe hacer
en cada caso presentado en el Cuadro 14.

Cuadro 53. Calificación de los atributos

CALIFICACIÓN DE LOS ATRIBUTOS

Atributos Calificación Nombre Descripción

Poca influencia, sugieren cambios que para la organización no son
Poder bajo inmediatos pero al largo plazo van a ser considerados como
1 necesarios.
PODER Moderada influencia, los cambios que presentan se van agregando de
Poder medio
2 manera paulatina.
Total influencia, causan cambios y alteraciones drásticas en la
Poder alto
3 organización de manera inmediata.
Capacidad de percepción baja, influencia en la organización solo
Legitimidad baja
1 moral.
Capacidad de percepción media, influencia en la organización tanto
LEGITIMIDAD Legitimidad media
2 moral como de tipo social.
Capacidad de percepción alta, influencia en la organización tanto
Legitimidad alta
3 moral como de tipo social y legal.
No manejan relaciones con la organización, sus necesidades pueden
Urgencia baja
1 ser atendidas al final de otras de mayor prioridad.
Tienes relaciones pequeñas y/o apenas se generan las primeras
URGENCIA Urgencia media relaciones con la organización, permite que sus necesidades sean
2 atendidas de manera paulatina.
Las relaciones con la organización son estrechas y exige que sus
Urgencia alta
3 necesidades requieran de la mayor atención y respuesta.

Cuadro 64. Que debe tenerse en cuenta para la modalidad

¿Qué debe tenerse en cuenta para la modalidad?
Clasificación de la Atributos que
Modalidad ¿Qué tener en cuenta?
modalidad manejan
Inactivos Tienen poder Atraer y mantener informados de
las actividades de la organización
Tienen
Latente Discrecionales de acuerdo a las necesidades
legitimidad
propias de cada parte interesada y
Exigentes Tiene urgencia su atributo.
Tienen poder y
Dominantes
legitimidad
Tienen Monitorear e involucrar en la
Dependientes legitimidad y organización y responder sus
Expectante
urgencia necesidades de manera paulatina
de acuerdo a sus atributos.
Tienen poder y
Peligrosos
urgencia
Hacerlas participes de las
actividades de la organización,
responder sus necesidades de
Tiene poder,
manera activa e integrar las
Definitivo N/A legitimidad y
estrategias o peticiones que
urgencia
modifiquen de manera positiva.
Siempre deben ser analizados y
tratados de manera prioritaria.

110
A continuación se muestra los pasos que se deben realizar para documentar a
cada parte interesada dentro de la matriz de identificación de las partes
interesadas; al elaborar una matriz es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que
la calificación de esta matriz debe ser totalmente honesta para que se acerque a
valores reales y permita un mejor trabajo a la hora de crear acciones que
respondan a los resultados arrojados. Los pasos para el desarrollo de la matriz
son:

 Establecer la parte interesada a evaluar junto con una pequeña descripción,

recordando que esta se conoce de acuerdo a las preguntas mencionadas
anteriormente.

 Seleccionar el tipo de parte interesada (Ver 4.3.3 y 4.3.4); describiendo de

forma corta el resultado final que se espera al identificarla, calificarla,
priorizarla, involucrarla y darle respuesta a sus necesidades.

 Escoger que atributos maneja la parte interesada y calificarla de acuerdo al

Cuadro 12.

 Seleccionar a que modalidad pertenece junto con su clasificación.

 Concluir que arroja la calificación y la clasificación de la modalidad apoyándose

en el cuadro 13.

 Responder a las variables que la matriz solicita resolver las cuales darán la
visión sobre cómo se relaciona la parte interesada con la compañía y que
estrategias se pueden aplicar para involucrarla y responder a sus necesidades.

La anterior matriz es diseñada para una conocer a las partes interesadas pero de
manera individual por lo que se requiere que la organización sepa cuáles son
todas las partes interesadas que maneja y posteriormente con el uso de la matriz
poder identificarlas a profundidad pero es necesario que exista un registro
adicional donde se mencionen todas las partes interesadas (Ver Anexo 12),
dándole la prioridad para que la organización según el tipo de parte interesada que
es, sepa las acciones y estrategias que debe emprender para responder a las
partes interesadas desde la de mayor a la de menor prioridad. Dentro de la lista de
registro para una correcta priorización se deben tener en cuenta la forma en que
se ubican la partes interesadas esta debe realizarse teniendo en cuenta las
siguientes indicaciones y la Tabla 3., la cual mostrara como se debe priorizar una
parte interesada de acuerdo a la calificación de sus atributos y la ubicación en la
modalidad que pertenece está se encuentra diseñada de acuerdo a la modalidad
de mayor a menor prioridad según y la ubicación según la calificación.

111
Tabla 3. Priorización según la calificación de los atributos
PRIORIZACIÓN SEGÚN LA CALIFICACIÓN DE LOS ATRIBUTOS
Poder Legitimidad Urgencia Total Modalidad Clasificación Combinación Nivel o prioridad
3 3 3 9 Dominantes Pod, Legi y Urg Alta y urgente
3 3 2 8 Dominantes Pod, Legi y Urg Alta
3 2 3 8 Dominantes Pod, Legi y Urg Alta
2 3 3 8 Dominantes Pod, Legi y Urg Alta
3 3 1 7 Dominantes Pod, Legi y Urg Alta
3 2 2 7 Dominantes Pod, Legi y Urg Alta
2 3 2 7 Dominantes Pod, Legi y Urg Alta
3 1 3 7 Dominantes Pod, Legi y Urg Alta
2 2 3 7 Dominantes Pod, Legi y Urg Alta
1 3 3 7 Dominantes Pod, Legi y Urg Alta
3 2 1 6 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
2 3 1 6 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
3 1 2 6 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
2 2 2 6 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
1 3 2 6 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
2 1 3 6 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
1 2 3 6 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
3 1 1 5 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
2 2 1 5 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
1 3 1 5 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
2 1 2 5 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
1 2 2 5 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
1 1 3 5 Dominantes Pod, Legi y Urg Media
2 1 1 4 Dominantes Pod, Legi y Urg Baja
1 2 1 4 Dominantes Pod, Legi y Urg Baja
1 1 2 4 Dominantes Pod, Legi y Urg Baja
1 1 1 3 Dominantes Pod, Legi y Urg Baja
3 3 0 6 Expectante Dominantes Poder y Legitimidad Alta
3 0 3 6 Expectante Peligrosos Poder y Urgencia Alta
0 3 3 6 Expectante Dependientes Legitimidad y Urgencia Alta
3 2 0 5 Expectante Dominantes Poder y Legitimidad Alta
2 3 0 5 Expectante Dominantes Poder y Legitimidad Alta
3 0 2 5 Expectante Peligrosos Poder y Urgencia Alta
2 0 3 5 Expectante Peligrosos Poder y Urgencia Alta
0 3 2 5 Expectante Dependientes Legitimidad y Urgencia Alta
0 2 3 5 Expectante Dependientes Legitimidad y Urgencia Alta
3 1 0 4 Expectante Dominantes Poder y Legitimidad Media
2 2 0 4 Expectante Dominantes Poder y Legitimidad Media
1 3 0 4 Expectante Dominantes Poder y Legitimidad Media
3 0 1 4 Expectante Peligrosos Poder y Urgencia Media
2 0 2 4 Expectante Peligrosos Poder y Urgencia Media
1 0 3 4 Expectante Peligrosos Poder y Urgencia Media
0 3 1 4 Expectante Dependientes Legitimidad y Urgencia Media
0 2 2 4 Expectante Dependientes Legitimidad y Urgencia Media
0 1 3 4 Expectante Dependientes Legitimidad y Urgencia Media
2 1 0 3 Expectante Dominantes Poder y Legitimidad Media
1 2 0 3 Expectante Dominantes Poder y Legitimidad Media
2 0 1 3 Expectante Peligrosos Poder y Urgencia Media
1 0 2 3 Expectante Peligrosos Poder y Urgencia Media
0 2 1 3 Expectante Dependientes Legitimidad y Urgencia Media
0 1 2 3 Expectante Dependientes Legitimidad y Urgencia Media
1 0 1 2 Expectante Peligrosos Poder y Urgencia Baja
0 1 1 2 Expectante Dependientes Legitimidad y Urgencia Baja
1 1 0 2 Expectante Dominantes Poder y Legitimidad Baja

112
Tabla 3. (Continuación)
PRIORIZACIÓN SEGÚN LA CALIFICACIÓN DE LOS ATRIBUTOS
Poder Legitimidad Urgencia Total Modalidad Clasificación Combinación Nivel o prioridad
3 0 0 3 Latente Inactivos Poder Alta
0 3 0 3 Latente Discrecionales Legitimidad Alta
0 0 3 3 Latente Exigentes Urgencia Alta
2 0 0 2 Latente Inactivos Poder Media
0 2 0 2 Latente Discrecionales Legitimidad Media
0 0 2 2 Latente Exigentes Urgencia Media
1 0 0 1 Latente Inactivos Poder Baja
0 1 0 1 Latente Discrecionales Legitimidad Baja
0 0 1 1 Latente Exigentes Urgencia Baja
0 0 0 0 Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna

Los pasos para aplicar la priorización en el registro general de las partes

interesadas y aplicando la tabla anterior son:

 El tipo de partes interesada (Ver 4.3.3 y 4.3.4), no afecta la forma de

priorización solo es un dato informativos.

 La priorización general de las partes interesadas se da de acuerdo a su

modalidad siendo el orden de la siguiente manera: La modalidad de los
definitivos tienen la mayor prioridad, la modalidad de los expectantes le sigue
después con una prioridad media y la modalidad de los latentes que sigue tiene
la prioridad baja; finalmente si existe una parte interesada que aún no maneja
ningún atributo pero se desea poner se añade al final ya que esta puede ser
una parte interesada que se busca añadir a la organización.

 La priorización en la modalidad de los definitivos se da de acuerdo al total

resultante de la calificación de los tres atributos, siendo de mayor prioridad los
números altos, las calificaciones posibles son 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, y 9; revisar
además la Tabla 7., para observar las posiciones y las prioridades según la
calificación de los atributos.

 La priorización en la modalidad de los expectantes se da teniendo en cuenta

dos situaciones la primera es dando la prioridad de acuerdo a las
clasificaciones de la modalidad siendo el orden de la siguiente manera: la
clasificación de los peligrosos tiene la mayor prioridad dentro de la modalidad
expectante, la clasificación de los dominantes le sigue con una prioridad media
dentro de la modalidad expectante y la clasificación de los dependientes que
sigue con una prioridad baja dentro de la modalidad de expectante, junto a esto
dentro de cada clasificación se toma en cuenta de acuerdo al total resultante
de la calificación de los dos atributos que maneja, las posibles calificaciones
solo son 2, 3, 4, 5 y 6; para esto se debe revisar la Tabla 7., para observar las
posiciones y las prioridades según la calificación de los atributos.

113
 La priorización en la modalidad de los latentes se da teniendo en cuenta dos
situaciones la primera es dando la prioridad de acuerdo a las clasificaciones de
la modalidad siendo el orden de la siguiente manera: la calificación de los
inactivos tiene la mayor prioridad dentro de la modalidad latente, la
clasificación de los exigentes le sigue con una prioridad media dentro de la
modalidad latente y la clasificación de los discrecionales le sigue con una
prioridad baja dentro de la modalidad latente, junto a esto dentro de cada
clasificación se toma en cuenta de acuerdo a la calificación del atributo que
maneja, las posibles calificaciones solo son 1, 2 y 3; para esto se debe revisar
la Tabla 7., para observar las posiciones y las prioridades según la calificación
de los atributos.

Finalmente cuando se ha realizado la priorización de cada parte interesada que la

organización tiene tanto en el listado general donde se agrupan todas para
conocer su prioridad, como en la matriz individual para conocer más a fondo cada
una, como involucrarla más, responder a sus necesidades e involucrarlas en la
práctica de la RSE, se empiezan a generar estrategias, actividades y planes para
poner en marcha dentro de la organización por lo que todas estas se deben
establecer y organizar dentro de un plan de acción (Ver 4.5).

4.3.3 Partes interesadas internas. Entendiéndose como aquellos individuos o

grupos de personas que se involucran con la organización de una manera directa
en sus relaciones y que la acompañan desde sus inicios, siendo que muchos de
los procesos de la organización son manejados por estos o funcionan a partir de
estos y el cumplimiento de necesidades propias y ajenas. Siempre y en toda
gestión de las partes interesadas debe primar el la ética del dialogo como parte del
involucramiento, la cual invita a que una vez identificadas las partes interesadas la
comunicación con estas sea activa y exista reciprocidad con cada uno.
Igualmente el conocimiento de las partes interesadas internas se encuentra ligado
al uso de indicadores que le permitan medir la aplicación de estrategias sobre las
partes interesadas (Ver 4.6), A continuación se presentan algunas de las partes
interesadas internas, pero se espera que cada organización identifique sus partes
interesadas además de las que se presentan.

4.3.3.1 Talento humano. Concerniente a todas las personas que integran a la

organización de manera interna y para el funcionamiento de la misma dividiéndose
en:

 Dueños y directivas. Agrupando el nivel jerárquico más alto dentro de la

organización que son voceros y orientadores de los objetivos de la
organización donde “los intereses de este grupo se reflejan en los objetivos de
la organización que, a su vez, son alcanzados siempre y cuando este con un
sistema de gobierno interno efectivo”110. “las cuestiones para tener en cuenta
110
ICONTEC. GTC 180:2008. Op. Cit., P20

114
 son: asegurar los mecanismos que permitan desarrollar los procesos y
estructuras de buen gobierno, incluyendo los principios éticos o los valores que
debería asumir la organización en su conjunto, lo cual supone o incluye el
desarrollo de sistemas de gestión que impliquen la planeación estratégica
documentada y divulgada”111.

 Empleados. Una organización incide directamente sobre sus empleados y la

forma de los trabajos que se aplican tanto en aquellos que son directamente
relacionados con la organización como con los tercerizados o relacionados a la
actividad económica de la organización, “las organizaciones necesitan dar un
trato responsable a las personas que trabajan para ellas, ya que son
esenciales para el logro de sus objetivos y afectan de manera directa su
reputación. Los trabajadores y la organización se mueven en un mundo no solo
de derechos sino también de deberes, sus intereses y los de los empleadores
son independientes, y solo en su equilibrio se logra un pleno reconocimiento y
desarrollo; pues parte del éxito de una organización depende, tanto de la
competencia y el compromiso de sus empleados, como de las condiciones en
que estos desempeñan su labor”112.

Parte de integrarlas es reconocer elementos principales de RSE para estos donde

se agrupan también obligaciones que hoy en día se hacen necesarias para un
correcto funcionamiento de la organización, aclarado que no son las únicas ni la
totalidad de los elementos que se deben aplicar para una correcta gestión de RSE
y se invita a que la organización identifique las adecuadas para ella 113:

 La aplicación de correctas prácticas laborales que se realizan dentro de la

organización sea directo o subcontratado.

 Identificar la convergencia de propósitos personales de cada empleado con los

de la organización, aumentando el desarrollo de calidad de vida del empleado
como persona individual.

 Adopción de la legislación coherente con la declaración de los derechos

humanos, constituciones legales, códigos laborales, y normas internacionales
de trabajo (Organización Internacional del Trabajo – OIT).

 Dar cumplimiento a estas legislaciones utilizando sistemas nacionales de

inspección que atraviesen toda la cadena de abastecimiento.

 El acceso de los empleados a mecanismos de justicia.

111
Ibíd. P20
112
Ibíd. P21
113
ISO. ISO 26000:2010. Op. Cit. P 37 - 45

115
 Reconocimiento legal de toda persona como empleado de la organización y los
derechos que da el reconocimiento de esto como la, protección social,
seguridad laboral, salud, remuneración, formación entre otros así como los
deberes tales como seguir un reglamento, o cumplimiento de tareas.

 Promoción de la igualdad de oportunidades y la no – discriminación por temas

tales como género, condición sexual, raza, orientaciones religiosas o políticas,
entre otros.

 Eliminación de cualquier tipo de trabajo forzoso o esclavitud.

 Erradicación de cualquier trabajo infantil.

 Asegurar la igualdad de oportunidades para todos los empleados.

 Proteger la privacidad y la protección de datos personales de los empleados.

 Permitir y no obstruir a los empleados la libertad de asociación, libertad de

sindicalización y la negociación colectiva.

 Asegurar condiciones ideales de trabajo para seguridad del empleado así

como condiciones que fomenten y mejoren la calidad de vida laboral de cada
empleado en relación a salarios, horario laboral, descansos, permisos,
vacaciones y la conciliación de la vida laboral y la vida familiar, esta última
como reconocimiento del núcleo familiar dentro de la organización como
fundamento de responsabilidad social el poder estimular este factor.

 Promover el fundamento de la lucha contra la corrupción en los empleados y

su reporte ante cualquier situación que la presente informando tanto a la
organización como a entidades encargadas y especializadas para el trato y
acciones contra estas.

 Generar y promover campañas de salud de la organización como el apoyo a

las de entidades de salud del gobierno.

 Proporcionar a los empleados en su experiencia laboral, las oportunidades de

formación y desarrollo personal, profesional y laboral de manera equitativa y no
discriminatoria.

 Cuando sea posible empleados despedidos se les proporcione ayuda para

ubicarse nuevamente de manera laboral.

116
 Fomentar prácticas ambientalmente amigables en las operaciones y en las
políticas y procesos estratégicos de la organización.

 Socializar en los empleados la conservación del ambiente y la aplicación de

prácticas sostenibles y amigables con el ambiente.

4.3.3.2 Proveedores y distribuidores. Siendo los proveedores la primera

sección de la cadena de abastecimiento, y distribuidores el medio de físico de
recepción, embarque, entre otros; el proceso de la gestión de la responsabilidad
social debe de abarcar desde estos para que la promoción de la responsabilidad
social no solo se vea reflejada en la organización sino a través de toda la cadena
de abastecimiento y su propuesta de valor. La gestión desde los proveedores y
velar por sus intereses es necesaria no solo en materia económica el
cumplimiento de los objetivos de responsabilidad social de la organización van
enlazados a que lo que se obtiene de los proveedores también refleje las prácticas
responsables y permita el trabajo en temas como la reputación de la transparencia
de operaciones, la entrega de un producto responsable a los clientes entre otros.
La concepción de los proveedores y distribuidores como una parte interesada
ayuda a que la organización pueda analizar el conflicto de intereses y llegar a una
solución equitativa y observar que si un proveedor o distribuidor no participa de las
estrategias de la responsabilidad social pueda ser informado y se dé comienzo a
un proceso de culturización.

Parte de integrarlas es reconocer elementos principales de RSE para estos donde

se agrupan también obligaciones que hoy en día se hacen necesarias para un
correcto funcionamiento de la organización, aclarado que no son las únicas ni la
totalidad de los elementos que se deben aplicar para una correcta gestión de RSE
y se invita a que la organización identifique las adecuadas para ella 114:

 Promover prácticas justas de operación tales como la libre y justa competencia,

realizando las actividades de manera coherente con las leyes.

 Promover en los empleados la importancia de cumplir las leyes y la práctica de

la competencia justa.

 Trabajar y establecer mecanismos para evitar caer o permitir la corrupción así

como alentar a los colaboradores con la organización para que realicen
prácticas similares de anti-corrupción.

 Ser consciente de contexto social en el que opera y no aprovecharse de

condiciones sociales, como la pobreza para lograr una ventaja competitiva.

114
ISO. ISO 26000:2010. Op. Cit. P 53 - 56

117
 Promover y conocer las políticas aplicadas para la transparencia de las
operaciones y movimientos.

 Llevar a cabo la debida diligencia y el seguimiento adecuado de las

organizaciones con las que exista relaciones.

 Promover el cuidado del medio ambiente, el seguimiento a su cuidado, el

establecimiento de políticas y normas para su cuidado.

 Salvaguardar el medio ambiente de la mano de los colaboradores para el

aumento del pie de acción social.

 Con la promoción de la responsabilidad social en los colaboradores, se genere

el involucramiento de la sociedad perteneciente a estos.

4.3.3.3 Clientes y consumidores. La finalidad de toda organización finalmente

es la de proporcionar algún tipo de producto o servicio a un cliente especifico
“debe analizar la relación con el eslabón que es receptor de la propuesta de valor
generada por la organización”115. Es necesario que los intereses de los clientes
sean tomados en cuenta por la organización más que por el mero fin económico
puesto que al ser receptores de la función de la organización su satisfacción
permite el cumplimiento de objetivos dentro de la organización. Además de esto
un proceso de responsabilidad social de actualidad debe promover tanto en el
cliente (puede no ser el usuario final), y los consumidores (quienes consumen y
son el usuario final), la idea del “consumidor responsable” el cual hace referencia a
convertir al cliente y el consumidor en más que un elemento económico y volverse
una extensión más de la responsabilidad social al recibir el producto y que estos
sean movidos más allá de lo establecido por la ley.

Parte de integrarlos es reconocer elementos principales de RSE para estos donde

se agrupan también obligaciones que hoy en día se hacen necesarias para un
correcto funcionamiento de la organización, aclarado que no son las únicas ni la
totalidad de los elementos que se deben aplicar para una correcta gestión de RSE
y se invita a que la organización identifique las adecuadas para ella 116:

 Mejorar la calidad de la información que se le brinda a clientes y consumidores

tanto en la información del producto, como del conocimiento de las
operaciones de la organización.

 Entregar a clientes y consumidores las herramientas y elementos necesarios

para que sean ellos quienes tomen las decisiones de como suplir sus

115
ICONTEC. GTC 180:2008. Op. Cit., P22
116
ISO. ISO 26000:2010. Op. Cit. P 56 - 69

118
 necesidades de una manera eficiente y responsable tomando conciencia de la
protección de su salud.

 La aplicación de operaciones que aseguren la calidad de los productos o

servicios, velando por cumplir con altos estándares de calidad que proteger la
salud y la integridad de los clientes y consumidores.

 Promoción de la igualdad del género.

 El trabajo por la protección de la vida privada y protección de la seguridad de la

información y los datos privados.

 No promover y evitar el uso de prácticas engañosas, injustas o que omitan

información necesaria.

 Identificar con claridad y definiendo su publicidad diferenciando la publicidad

con fines comerciales de la publicidad filantrópica (ayuda deliberada sin
relación con la ejecución de las actividades de la organización), y de la
publicidad relacionada a la promoción de la responsabilidad social y si ambas
se mezclan aclarando el objeto de su combinación.

 Dar a conocer precios totales y reales así como la totalidad de los impuestos y
costos añadidos.

 Evitar el uso de todo tipo de imágenes o audios que promuevan anti-valores,

cualquier tipo de discriminación o promoción de prácticas que fomenten la
corrupción o la ilegalidad.

 Entregar la información relacionada a la ubicación de la organización por medio

de cualquier medio de información que la organización use.

 Fomentar el uso de contratos o acuerdos legales para fines comerciales que

incluyan todos los acuerdos pactados, evitando clausulas injustas.

 Evaluar la idoneidad de los productos, así como permitir la evaluación y

seguimiento que permita el validar que el producto o servicio proteja la salud y
seguridad del cliente y el consumidor.

 Transmitir toda la información a los clientes y consumidores sobre el uso

adecuado del producto y servicio y riesgos asociados al uso que sean los
normalmente previsibles.

119
 Fomentar en los clientes y consumidores el cierre del ciclo de vida y el
conocimiento sobre la correcta disposición, que permita una mejor
conservación del medio ambiente.

 Evaluar el uso de suministros que contribuyan al desarrollo sostenible.

 Educar al cliente y al consumidor en el uso responsable del producto, la

protección del medio ambiente, uso eficiente de recursos; así como la
verificación y evaluación de las actividades, estrategias y prácticas sostenibles
que maneja la organización.

4.3.4 Partes interesadas externas. Entendiéndose como aquellos individuos o

grupos de personas que se involucran con la organización de una manera
indirecta en sus relaciones y que se ven afectados por las actividades que realizan
tanto la organización como las partes interesadas externas, donde el mantener
una respuesta equitativa de las necesidades de estas se hace vital para lograr
coexistir. Siempre y en toda gestión de las partes interesadas debe primar el la
ética del dialogo como parte del involucramiento, la cual invita a que una vez
identificadas las partes interesadas la comunicación con estas sea activa y exista
reciprocidad con cada uno. Igualmente el conocimiento de las partes interesadas
externas se encuentra ligado al uso de indicadores que le permitan medir la
aplicación de estrategias sobre las partes interesadas (Ver 4.6), A continuación se
presentan algunas de las partes interesadas externas, pero se espera que cada
organización identifique sus partes interesadas además de las que se presentan.

4.3.4.1 Competidores. La organización convive durante todo su ciclo de vida,

relacionándose con otros tipos de organizaciones y que comúnmente se opera con
fines de tipo económico; al mejorar “el entorno en el cual se desempeña la
organización fomentando la competencia justa, mejorando la confianza y
asegurando que las relaciones comerciales sean justas. La organización podría
mejorar, su entorno a través de las relaciones de cooperación con otras
organizaciones y establecer relaciones de responsabilidad social en toda su esfera
de influencia, contribuyendo de esta manera, a generar el capital social a través
del fortalecimiento de la institucionalidad y el tejido social”117.

Parte de integrarlos es reconocer elementos principales de RSE para estos donde

se agrupan también obligaciones que hoy en día se hacen necesarias para un
correcto funcionamiento de la organización, aclarado que no son las únicas ni la
totalidad de los elementos que se deben aplicar para una correcta gestión de RSE
y se invita a que la organización identifique las adecuadas para ella 118:

117
ICONTEC. GTC 180:2008. Op. Cit., P25
118
ISO. ISO 26000:2010. Op. Cit. P 53 - 56

120
 Promover prácticas justas de operación tales como la libre y justa competencia,
realizando las actividades de manera coherente con las leyes.

 Promover la importancia de cumplir las leyes y la práctica de la competencia

justa.

 Trabajar y establecer mecanismos para evitar caer o permitir la corrupción así

como alentar a los colaboradores con la organización para que realicen
prácticas similares de anti-corrupción.

 Ser consciente de contexto social en el que opera y no aprovecharse de

condiciones sociales, como la pobreza para lograr una ventaja competitiva.

 Promover y conocer las políticas aplicadas para la transparencia de las

operaciones y movimientos.

 Llevar a cabo la debida diligencia y el seguimiento adecuado de las

organizaciones con las que exista relaciones.

 Promover el cuidado del medio ambiente, el seguimiento a su cuidado, el

establecimiento de políticas y normas para su cuidado.

 Salvaguardar el medio ambiente de la mano de los colaboradores para el

aumento del pie de acción social.

 Con la promoción de la responsabilidad social en los colaboradores, se genere

el involucramiento de la sociedad perteneciente a estos; lo que permita el
aumento del tejido social.

 Fomentar las alianzas con los cooperadores para que el beneficio social sea
trabajado y esto genere el ganar-ganar entre organizaciones y la sociedad.

Dentro de las relaciones económicas de la organización con otras competidoras al

empezar a aplicar la responsabilidad social se recuerda que el comienzo de la
cooperación tiene como herramienta la asociatividad (Ver 4.1.7), para lograr
mayores resultados al permitir conocer de manera conjunta y documentada las
estrategias que se puedan creando asociaciones de tipo “social”.

4.3.4.2 Gobierno. Siendo “el conjunto de instituciones que tienen la autoridad y la

potestad para establecer las normas que regulan una sociedad (Ver 4.2.1),
teniendo soberanía interna y externa sobre un territorio. Dentro de la comunidad
se encuentran las instituciones del estado, y esta espera que la organización
contribuya a sus finanzas y a las del ente territorial en donde opera, a través del

121
cumplimiento de sus obligaciones tributarias y demás exigencias establecidas por
la ley”119.

El gobierno más que ser el componente de autoridad, dentro del marco de la

responsabilidad social empresarial puede convertirse en un agente externo, que
permita avalar aquellas prácticas que la organización emprenda en
responsabilidad social que finalmente le brinda respaldo y seguridad de que sus
estrategias y acciones socialmente responsables son correctas; permitiendo un
proceso especial para la retroalimentación y la mejora dentro de la organización,
así como también el conocimiento y aprobación sobre el cumplimiento en materia
legal.

Parte de integrarlo es reconocer elementos principales de RSE para estos donde

se agrupan también obligaciones que hoy en día se hacen necesarias para un
correcto funcionamiento de la organización, aclarado que no son las únicas ni la
totalidad de los elementos que se deben aplicar para una correcta gestión de RSE
y se invita a que la organización identifique las adecuadas para ella. Es especial
entender que abordar la responsabilidad con el gobierno es el cumplimiento de la
ley, así como lograr su participación en conjunto con la organización y que estos a
su vez trabajen en pro de mejorar la calidad de vida dentro de la comunidad quien
es la principal parte interesada afectada por la relación de las necesidades e
intereses de los dos:

 Lograr un compromiso de toda la organización para que siempre se cumplan

todas las obligaciones legales a las que estén sujetos.

 Evitar situaciones que generen corrupción dentro de las relaciones del

gobierno y la organización.

 Proponer políticas públicas que favorezcan los intereses colectivos120.

 Proponer alianzas para favorecer y apoyar el cuidado del entorno, cuidando de

las políticas ambientales propuestas y proponiendo aquellas que sean
necesarias para la creación de sostenibilidad.

 El cumplimiento de las obligaciones tributarias así como la vigilancia del uso

correcto y debido de estos recursos.

4.3.4.3 Instituciones de educación y formación. La integración de modelos

educativos dentro de la organización se da por las necesidades de contribuir al
proceso de formación en primera instancia a nivel laboral en la formación y
crecimiento profesional de los empleados, posteriormente y bajo análisis y revisión
119
ICONTEC. GTC 180:2008. Op. Cit., P25
120
Ibíd. P25

122
detallada avance a niveles sociales cuando se establece que la ejecución de la
responsabilidad social debe abarcar el apoyo educativo de la comunidad. La
organización que trabaje la responsabilidad social y que la ligue a las instituciones
debe diferenciar y aclarar que es el apoyo por responsabilidad social y que es de
tipo filantrópico (de ayuda sin interés y alejada de toda responsabilidad),
diferenciándolas al entender por qué razón se realizan procesos de formación:

 Requisitos para permitir la formación121. Teniéndose en cuenta variables

tales como: Requisitos regulativos impuestos por la ley, requisitos de políticas
impuestas por la organización incluyendo lo relacionado con talento humano,
consideraciones financieras, requisitos de programación y tiempo,
disponibilidad y capacidad de quienes van a recibir la formación, disponibilidad
de los proveedores de formación, el análisis de cualquier otro recurso que la
organización considere vital.

 Métodos de formación y criterios para la formación122. El uso de

herramientas como cursos y talleres internos o externos, pasantías,
entrenamiento y asesoría en el trabajo, autoformación y aprendizaje a
distancia.

 Uso de instituciones. La libertad para escoger con quien se dará la formación

es propia de cada organización entendiendo que el uso puedes ser tanto de
instituciones de educación superior tales como universidades privadas o
públicas, instituciones del estado Ejemplo. SENA (Servicio Nacional De
Aprendizaje), organizaciones especializadas para formaciones especiales, o
contratación de personas naturales.

Además de tomar esta parte interesada como formación en la organización el

proceso de responsabilidad social debe estar alineado a buscar el compromiso de
la organización en prestar apoyo a procesos educativos que desemboquen en
impactos positivos en la comunidad.

4.3.4.4 Comunidad. Entendiendo a la comunidad como el grupo de individuos

que conviven junto a la organización mientras esta desarrolla sus actividades
cotidianas así como la comunidad también las realiza; y que la ejecución de las
actividades de la organización impacta en la comunidad. “Las organizaciones
tienen una relación ineludible, frente al desarrollo social, buscando se logren las
metas sociales trazadas para superar la pobreza, el desempleo, la violencia y las
diversas formas de exclusión social; estos aportes construyéndose en articulación
con las comunidades. Empezando por evaluar los impactos recíprocos en las

121
ICONTEC. Gestión de la calidad. Directrices para la formación. NTC-ISO 10015:2003. Bogotá, Colombia. P6
122
Ibíd. P6

123
relaciones con la comunidad, para proceder a reducir los negativos y a
incrementar de manera sostenible los positivos”123.

En todo el proceso que se maneje con la comunidad, la comunicación abierta con

estos es vital para trabajar en alianzas y que todas las estrategias establecidas
sean consultadas y analizadas como viables. El establecer comunicaciones con la
comunidad es necesario y existen formas para crear relaciones con estas como
son124:

 Promoción de un trato equitativo para cualquier integrante de la comunidad sin

ninguna discriminación de cualquier tipo.

 Desarrollo humano para fortalecer la capacidad y oportunidades para

desarrollo dentro de la comunidad.

 Cooperación que permita desarrollar acciones que permitan el beneficio común

y los mecanismos de participación de la comunidad.

 Superación de la pobreza y de la exclusión promoviendo estrategias para la

distribución equitativa de las riquezas.

Parte de integrar a la comunidad es además reconocer elementos principales de

RSE para estos donde se agrupan también obligaciones que hoy en día se hacen
necesarias para un correcto funcionamiento de la organización, aclarado que no
son las únicas ni la totalidad de los elementos que se deben aplicar para una
correcta gestión de RSE y se invita a que la organización identifique las
adecuadas para ella125:

 Asumir la responsabilidad por la promoción y respeto de los derechos humanos

y que todos puedan gozar de ellos.

 Junto con el respeto de los derechos humano, también se encuentra el de

promover y respetar los derechos civiles y políticos, y postulados propuestos
en la misma constitución.

 Dar promoción a la comunidad la cual también convive entorno a un medio

ambiente natural por lo cual se debe buscar que la alineación de las
estrategias de la organización se proyecte a la comunidad, que al lograr el
involucramiento en la práctica de un cuidado ambiental y sostenible se permita
vivir en un ambiente sano.

123
ICONTEC. GTC 180:2008. Op. Cit., P23
124
Ibíd. P23
125
ISO. ISO 26000:2010. Op. Cit. P 66 - 76

124
 Considerar a los grupos que representan a la comunidad y cada grupo que la
conforma entendiendo sus necesidades y expectativas para hacerlas partes de
las estrategias organizacionales.

 Mantener relaciones transparentes con funcionarios del gobierno local y

representantes políticos, evitando cualquier forma de corrupción.

 Alentar y apoyar a los ciudadanos en voluntariado de servicio a la comunidad.

 Promover y apoyar el acceso a la educación que mejore la calidad de vida,

erradicando temas como el analfabetismo.

 Aumentar la toma de conciencia sobre los derechos humanos.

 Alentar y promover acciones para el cuidado de los menores de edad.

 Promocionar, crear y alentar el empleo que sea brindado a la comunidad como

medio para erradicar la pobreza.

 Considerar los impactos del uso de tecnologías que desplacen a la persona de

una fuente de empleo.

 Considerar el beneficio de crear empleo directo en vez de la modalidad

temporal.

 Considerar ayudar a promover condiciones necesarias para la creación de

empleo.

 Considerar contribuir al desarrollo de tecnologías que puedan ayudar a

solucionar asuntos sociales y ambientales en las comunidades locales.

 Considerar el apoyo y cooperación con organizaciones que mejoren el

desarrollo tecnológico y científico de la comunidad local.

 Considerar el impacto económico de una comunidad al entrar o salir de ella,

incluyendo los impactos en los recursos básicos necesarios para el desarrollo
sostenible de la comunidad.

 Estimular y apoyar la diversificación de la actividad económica existente en la

comunidad, sin privar de la oportunidad del crecimiento económico o
surgimiento de nuevas organizaciones.

125
 Cumplir con las obligaciones tributarias concernientes y necesarias para la
prosperidad de la comunidad.

 Buscar eliminar los impactos negativos en la salud de cualquier proceso de

producción, producto o servicio proporcionado por la organización.

 Considerar aumentar la toma de conciencia acerca de las amenazas para la

salud y acerca de las principales enfermedades y su prevención.

 Tener en cuenta la promoción del desarrollo de la comunidad. Todas las

acciones deberán ampliar las oportunidades de los ciudadanos.

 Evitar acciones que perpetúen la dependencia de la comunidad en las

actividades de tipo filantrópico de la organización, su continua presencia o
apoyo.

 Considerar la contribución a programas para la protección de grupos

vulnerables; que permita aumentar sus capacidades, recursos y
oportunidades.

4.3.4.5 Medio ambiente. “Toda organización existe en un medio ambiente

determinado, lo que hace necesario identificar, comprender y gestionar la
dimensión ambiental. La organización debe considerar la sostenibilidad como
marco de sus acciones, lo cual incluye sus relaciones con las comunidades”126. Es
necesario que las organizaciones entiendan su impacto sobre el ambiente y tomen
conciencia para empezar a gestionar acciones en contra de afectaciones
negativas al medio ambiente obra de la organización o de agentes externos como
el cambio climático; para esto es posible buscar la ayuda de normatividades
técnicas aplicadas al cuidado y gestión ambiental (NTC-ISO 14000:2015).

“La organización debe asumir, su responsabilidad con el desarrollo sostenible, es

decir esto implica cumplir con las regulaciones nacionales e internacionales,
generar alianzas con otras organizaciones con las que existe relación, aplicar el
uso de tecnologías amigables, gestionar prácticas sostenibles, y abarcar la toma
de conciencia en todas las partes interesadas sobre el las protecciones
ambientales para evitar un mayor deterioro ambiental”127.

Parte de integrar al medio ambiente es reconocer elementos principales de RSE

para estos donde se agrupan también obligaciones que hoy en día se hacen
necesarias para un correcto funcionamiento de la organización, aclarado que no
son las únicas ni la totalidad de los elementos que se deben aplicar para una

126
ICONTEC. GTC 180:2008. Op. Cit., P24
127
Ibíd. P24 - 25

126
correcta gestión de RSE y se invita a que la organización identifique las
adecuadas para ella128:

 Identificar los aspectos e impactos de las actividades de la organización.

 Mantener la evaluación de los riesgos ambientales y el proceso de seguimiento

a la mitigación de estos.

 Análisis sobre el ciclo de vida del producto.

 La aplicación de prácticas benévolas con el ambiente así como el uso

sostenible de los recursos.

 Implementar medidas para la reducción de la contaminación y disposición de

los residuos.

 Cumplimiento de la normatividad ambiental vigente sobre la que se cobija la

organización.

 Considerar la implementación de políticas que apoyen la gestión ambiental y

que estén más allá del cumplimiento estrictamente legal.

 Involucrarse con la comunidad para la protección del ambiente, concientizando

para evitar el aumento de la contaminación, la disposición inadecuada de
residuos y la prevención y protección de la salud.

 Evitar el uso de productos químicos prohibidos, o cualquiera que afecte a la

salud de los integrantes de la organización y la comunidad.

 Identificar el uso de químico en los procesos empleados dentro de la

organización.

 Identificar los distintos recursos que son utilizados como fuentes de energía.

 Utilizar materiales reciclados y reutilizar el agua cuanto sea posible.

 Considerar el uso de fuentes alternativas de energía que reemplacen el uso de

recursos que no se pueden renovar.

 Promover la adquisición y el consumo sostenible.

128
ISO. ISO 26000:2010. Op. Cit. P 45 - 52

127
 Realizar ahorros de energía.

 Aplicar evaluaciones de emisiones de gases nocivos, para controlar impactos

que empeoren el cambio climático.

 Identificar movimientos climáticos con el fin de aplicar elementos para la

adaptación al cambio.

 Identificar la biodiversidad en la que se encuentra la organización y la

comunidad.

 Considerar el uso futuro de productos de proveedores que apliquen prácticas

sostenibles.

 Evitar acciones que pongan en peligro la subsistencia de especies que se

encuentren dentro de la biodiversidad identificada.

 Aplicación del desarrollo sostenible. “El desarrollo sostenible deberá

constituirse en un objetivo estratégico de corto, mediano y largo plazo dentro
de la organización que quiera ser socialmente responsables. Este enfoque
busca garantizar el equilibrio entre el crecimiento económico, la calidad de la
vida y el bienestar social, protegiendo los recursos naturales en que se
sustentas estos procesos y asegurando los derechos de las futuras
generaciones a un ambiente sano. Manejando a nivel organizacional la
sostenibilidad instaurándola en sus valores organizacionales, criterios de
gestión con las partes interesadas, creación de políticas, sistemas de gestión,
indicadores y la correcta evaluación de estos y sus resultados esperados”129.

4.3.5 Dimensiones de la RSE. Todas las organizaciones interactúan con unas

dimensiones generales de tipo económica, social y ambiental; que para la RSE
son de manera general las prácticas que toda organización con enfoque RSE
debe trabajar sobre las partes interesadas que se mencionaron anteriormente son
de tipo interna y externa. Es así que la organización debe trabajar además en
vincular cada parte interesada con cada dimensión y los intereses de cada una de
las dimensiones como se mencionan a continuación130:

 Dimensión económica interna. Enfocada en la generación y distribución del

valor agregado entre colaboradores y accionistas, ajustando la equidad y la
justicia. Esperando de las organizaciones que se logre generar utilidades y así
mismo mantener sostenibilidad en sus procesos.

129
ICONTEC. GTC 180:2008. Op. Cit., P15
130
CAJIGA CALDERON, Juan Felipe. El concepto de responsabilidad social empresarial. CEMEFI (Centro Mexicano para la
Filantropía). P 5-6

128
 Dimensión económica externa. Implica la generación y distribución de bienes
y servicios útiles y rentables para la comunidad. Igualmente participar en la
planeación e implantación de planes económico de su comunidad tales como
la generación de empleo, fomento de nuevas empresas entre otras.

 Dimensión social interna. Implica la responsabilidad compartida (accionistas,

colaboradores, proveedores y demás actores), para el cuidado y el fomento de
la calidad de vida en el trabajo por el desarrollo integral y pleno de todos ellos.

 Dimensión social externa. Acciones y aportaciones propias y gremiales para

contribuir con tiempo y recurso para generar condiciones que fomenten el
espíritu empresarial y desarrollo de la comunidad, mejorando el entorno del
mercado.

 Dimensión ambiental interna. Implica las repercusiones ambientales de los

procesos, productos y servicios; prevención y mitigación de los aspectos
ambientales fruto de la actividad de la organización.

 Dimensión ambiental externa. Enfocado a la práctica de la preservación y la

mejora ambiental para el beneficio común (desarrollo sostenible).

El objetivo de analizar cómo debe responderse cada dimensión es establecer

lineamientos estratégicos de acción ajustadas de acuerdo al contexto de la
organización.

4.4 FASE 4: APLICACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS

La aplicación de las Buenas prácticas dentro de un enfoque de RSE y DS se hace

viable puesto que apoya una gestión tanto sostenible, como empresarial en el
apoyo a los procesos de la organización, mejorando las relaciones con los partes
interesadas, contribuyendo a la aplicación del desarrollo sostenible dentro de la
organización. La globalización y las exigencias actuales del dinamismo de una
organización exigen que los procesos tengan cada vez mayor grado de calidad y
profesionalidad con el que se puedan alcanzar beneficios y lograr alcanzar nuevos
mercados así como entender la necesidad de establecer lineamientos para el
cuidado de la salud, el medio ambiente y mejora de las condiciones de trabajo de
los empleados; a esto invita el uso de buenas prácticas que para este modelo
permitirá un mayor enfoque socialmente responsable. Dentro de la fase se
expondrán tres tipos las BPL (Buenas Prácticas Laborales), BPA (Buenas
Prácticas Agrícolas) y BPM (Buenas Prácticas de manufactura); establecidas para
el buen funcionamiento en las relaciones y prácticas laborales apoyadas de
aquellas utilizadas en los procesos primarios (cultivo hasta la cosecha), seguido
de aquellas utilizadas en los procesos donde se inician cosecha, pos cosecha y

129
las transformaciones. Se presentaran a continuación las tres formas que incluye el
modelo explicando su función y sugerencias para orientar a la organización para
que diseñe estas y otras que considere que son necesarias para un
funcionamiento correcto y beneficioso, que en todo momento debe estar
debidamente documentado y socializado.

La aplicación de Buenas Prácticas, representan parte del compromiso con la RSE

de querer ir más allá de la normatividad que aplique a la organización tales como:
obligaciones fiscales, laborales, ambientales, de seguridad laboral, entre otras. Es
de anotar que aplicar Buenas Prácticas no exime a las organizaciones de cumplir
con sus deberes legales, ni los reemplaza.

4.4.1 Buenas Prácticas Laborales (BPL). “Aquellas que permiten el desarrollo

social, en un ámbito de protección a los trabajadores garantizando el progreso
económico. Es decir aquella que facilita el desenvolvimiento del talento humano en
un contexto de respeto a los derechos aceptados por la comunidad y de desarrollo
y progreso de la economía y la empresa”131. Surgen entonces para la correcta
relación con los empleados lo que permita mejorar en todo momento la calidad de
vida y seguridad de los empleados desde la asociación y trabajo colectivo.

La organización debe crear los mecanismos para instaurar las buenas prácticas
laborales por lo que para su creación y diseño deberá incluir los elementos
expuestos en el Cuadro 15., vitales para la aplicación correcta de la herramienta
de BPL, tomando como base las expuestas por la OIT.

Cuadro 75. Criterios para aplicar dentro de las BPL

CRITERIOS PARA APLICAR DENTRO DE LAS BPL
 Establecer los procesos correctos para la apertura al
dialogo, la consulta y la negociación que permita
mayor acercamiento a las condiciones y operaciones
en las que el empleado se involucra y así poder
conocer y suplir las necesidades. Utilizando medios de
vocería entre los empleados permitiendo la
cooperación colectiva.

 Las relaciones laborales deben buscar la eliminación

de la rigidez entre altos y bajos mandos pasando al
dialogo y trato equitativo; así como la eliminación del
LAS RELACIONES LABORALES concepto de quejas al dialogo y la consulta.
 No solo reconocimiento de la igualdad debe aplicar en
las relaciones, además el establecimiento de normas
previamente consultadas documentando la aprobación
tanto de las directivas como de los cargos más bajos.
 El uso de listas de chequeo y actas de socialización
LAS RELACIONES LABORALES que permitan el registro documental de reuniones y
negociaciones.

131
RUEDA-CATRY, Markeen; VEGA RUIZ, María. Buenas prácticas de relaciones laborales en las américas. Oficina
Internacional del Trabajo (OIT). Abril 2005. P6

130
Cuadro 15. (Continuación)
CRITERIOS PARA APLICAR DENTRO DE LAS BPL
 Abrir los mecanismos de consulta que permitirán a los
empleados la negociación permite a estos optar por la
vocería (auto representación) y que sea a través de la
consulta el trabajo por tres aspectos principales que
LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA deben tener constante vigilancia: La composición de
los salarios y remuneraciones, los tiempos de trabajo
(horarios, descansos, conciliación de vida laboral y
familiar) y la aplicación de medios y herramientas para
la resolución de conflictos dentro de la empresa.

 La equidad laboral debe primar por lo que la creación

de mecanismos especiales, procesos especiales y la
documentación respectiva debe crearse para
documentar aquellos esfuerzos que se planeen aplicar
con procesos de consulta, aprobación y socialización.
 Los involucrados en los procesos de dialogo deben
estar dispuestos a mantener seguimiento y
sostenibilidad de los que los diálogos acordados
generen estableciendo elementos tales como metas,
planes de acción, indicadores de seguimiento.

CRITERIOS DE LA EJECUCIÓN, Y SEGUIMIENTOS DE  Siempre en cada espacio de dialogo se debe operar

LAS BPL bajo la transparencia e información, la protección
misma de la información y los datos, la búsqueda de
objetivos y metas en común, la correcta divulgación, la
actitud positiva y total disposición para el trabajo en
equipo.
 El personal debe participar activamente del programa
de las buenas prácticas y posteriormente debe
sostenerlas; por lo que se debe dar una asignación de
responsabilidades sobre tareas de cuidado así como
las herramientas que deban usar y los registros que
documentes tareas y herramientas (Uniformes,
equipos, manuales, entre otros).

 La seguridad de los empleados es parte esencial de

las buenas prácticas, es por esto que la organización
PROTECCIÓN Y CUIDADO DEL PERSONAL debe emplear toda la protección sobre el reconociendo
los peligros a los que se exponen, capacitando a los
empleados sobre sus tareas y el mismo uso de las
buenas prácticas, y fomentando la higiene en el
trabajo y en la vida personal.

 Las obligaciones con el personal en con la afiliación a

las empresas prestadoras de salud y seguridad laboral

Fuente: RUEDA-CATRY, Markeen; VEGA RUIZ en trabajo con la OIT

4.4.2 Definición de las BPA Y BPM. Presentando a continuación la definición de

las buenas prácticas para que se comprenda su función así como la estructura de
que deben contener las buenas prácticas entendiéndose que la propia
organización debe con estas sugerencias adecuar e incluir las correctas y
necesarias para ella.

4.4.2.1 Buenas Prácticas Agrícolas (BPA). “Son las prácticas aplicadas en las
unidades productivas desde la planeación del cultivo hasta la cosecha, el
empaque y transporte de alimentos con el fin de asegurar su inocuidad

131
(conservación aceptable de un producto para la protección de la salud y cuidado
del medio ambiente), la conservación del medio ambiente y la seguridad y
bienestar de los trabajadores”132.

4.4.2.2 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). “Son aquellas prácticas

preventivas utilizadas en la preparación, manipulación, almacenamiento,
transporte y distribución para asegurar la inocuidad en el consumo humano”. Y
que a la hora de ser entregado el producto cumpla con los estándares previstos en
su proceso de creación, satisfaciendo necesidades, protegiendo la salud y
actuando con calidad.

4.4.2.3 Estructura para la aplicación conjunta de las BPA Y BPM. Tomando

como base varios aspectos de la guía de buenas prácticas presentada por el
MADR y el ICA, se presenta en el Cuadro 16., una estructura que funcione de guía
para aplicar las BPA y BPM dentro de la organización, y la sugerencia de algunas
herramientas para llevar su gestión.

Cuadro 86. Estructura para aplicación de BPA y BPM

ESTRUCTURA PARA APLICACIÓN DE BPA Y BPM
NOMBRE DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS AUXILIARES
 El objetivo de entregar un producto
excelente, debe comenzar por una debida  Plan de gestión (Ver 4.5).
planeación de lo que se va a producir, para
conocer los factores que puedan afectar el  Documentos de Procesos.
existo de la organización.
PLANEACIÓN  Listas de chequeo.
 Planear permite decidir si es conveniente, el
cultivo y la forma de cultivar.
 Identificar los peligros que afectan a los
cultivos y quienes intervienen en ellos,  Documentos de evaluación
provocándoles daños en la salud, al de los peligros
ambiente o la combinación de ambos. Se
IDENTIFICACIÓN DE hace necesario identificarlos y tomar  Documentos de
PELIGROS medidas para contrarrestarlos. seguimiento.
 La identificación de los peligros debe
abarcar los procesos y buscar cómo  Listas de chequeo.
evitarlos deben reconocerse la existencia
de peligros de tipo físico en terrenos  Mapeo de los peligros
(erosión, inundaciones), físico en los dentro del diseño de mapa
productos del cultivo (herramientas, de la planta.
maquinarias, elemento personales),
químicos (Contaminación del suelo,
plaguicidas), biológicos (Plagas,
enfermedades).

132
MADR, ICA, Corporación Colombiana Internacional (CCI). Mis buenas prácticas agrícolas “guía para empresarios”.
{Diapositivas}. 39 diapositivas, Color

132
Cuadro 16. (Continuación)
ESTRUCTURA PARA APLICACIÓN DE BPA Y BPM
NOMBRE DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS DE APOYO
 La descripción de las áreas que presenten
los peligros existentes, como el estado  Registros documentados del
eficiente en el que deben permanecer, y el estado correcto de cómo
AREAS E establecer aquellos elementos necesarios deben permanecer las
INSTALACIONES, para el cumplimiento de cualquier medida instalaciones o equipos.
EQUIPOS Y UTENSILIOS de seguridad y de inocuidad tales como
letreros de aviso y señalamiento de manera  Registros y programas de
correcta de uso o de trabajo, o áreas que mantenimientos,
requieran ingreso especial entre otros. desinfección y limpieza.

 Comenzar las operaciones continuas para

las operaciones de cuidado del recurso  Documentos y registros de
hídrico deben ser programadas, divulgadas revisión de las fuentes.
CALIDAD Y MANEJO DEL y entendidas para el inicio de la
AGUA sostenibilidad sobre el recurso. Utilizando  Establecimiento de procesos
herramientas como la planeación de de reutilización del agua.
revisión de las fuentes hídricas cercanas,
reutilización posible del agua.  Códigos de conservación y
ahorro de agua.
 Se debe además tener en cuenta que debe
manejarse también un control sobre los
insumos químicos que se combinan con
agua o que pueden afectarla.
 Buscando la aplicación de técnicas,
métodos y recursos para reducir plagas. Lo  Programación de planes de
principal siempre será la realización de las cultivo.
tareas y seguimientos en el momento
oportuno, sobre las etapas de cultivo; en el  Campañas y registros de
suelo (labranzas, siembras controladas, sanidad.
rotación de cultivos, protección de los
cultivos y los fruto de estos, inmunización a  Listas de chequeo para el
las plagas, uso de drenajes y recolección control diario del cultivo.
MANEJO INTEGRAL DEL de aguas estancadas), propagación
CULTIVO (recepción de los materiales de cultivo  Registro y documentación
semillas e insumos control en su ciclo de de controles y medidas para
vida), nutrición de las plantas (fertilización la inocuidad.
del suelo y las plantas, programación de las
fechas de fertilización, control de abonos),  Planes de emergencia en
protección de los cultivos (cuidado del cultivos y control de plagas.
cultivo evitando las plagas por medio de la
prevención reconociendo e identificando las  Programas de inocuidad del
posibles plagas y las medidas para su producto, Uso de normas
control, monitoreo y seguimiento al estado técnicas de inocuidad NTC-
de los cultivos y análisis de posibles ISO 22000.
anomalías así como los planes y procesos
de intervención ante tales eventualidades).

 La posición actual de las organizaciones  Programas de gestión

debe estar enfocada al cuidado ambiental, ambiental, Uso de normas
estableciendo los efectos de los procesos técnicas de gestión
sobre el ambiente, diferenciando los ambiental como ISO 14000.
impactos negativos y como mitigarlos.
 Listas de verificación del
CUIDADO Y GESTIÓN  El uso adecuado de elementos que se usen estado de elementos como
AMBIENTAL en todos los procesos, documentando sus (pesticidas, medicamentos,
efectos y registrando su forma de uso, así entre otros) y programas de
como disposición final de estos, junto con la capacitación.
importancia de programas de reciclajes y
documentación de procesos de reciclaje.  Manuales de higiene
ambiental.

133
Cuadro 16. (Continuación)
ESTRUCTURA PARA APLICACIÓN DE BPA Y BPM
NOMBRE DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS DE APOYO
 Asegurar el transporte del producto es de  Documentos de registro de
importancia al entender que aún no llega a personal de transporte.
manos del cliente el producto por lo que se
deben documentar los procesos de  Lista de verificación del
transporte (tamaño del producto, tipo, adecuado estado de los
TRANSPORTE DEL estados de refrigeración, correcta transportes.
PRODUCTO manipulación, empaque y sellamiento,
ubicación alejada de animales y productos  Documentación del destino
químicos nocivos, higiene de quienes de los productos.
manipulan el producto, y los documentos
que acompañen esta información).

 Además mantener control sobre quienes

compran el producto para un consumidor  Listas de verificación de las
final es importante entendiendo, evaluando áreas de almacenamiento y
y aprobando el correcto almacenamiento, y venta del producto en áreas
TRANSPORTE DEL manipulación del producto; que permita externas a la organización.
PRODUCTO velar por la salud del consumidor final hasta
el eslabón final que le provee el producto.

Fuente: MADR e ICA 2009

La aplicación de las buenas prácticas debe empezar por el análisis del estado en
que se encuentra la organización en los parámetros que se describieron
anteriormente, lo que les permita posteriormente crear por medio de esas
estructuras los documento, manuales y procesos específicos que permitan de
manera documental establecer y registrar lo acordado como pertinente para
manejar en la organización en materia de buenas prácticas, para finalmente
comenzar el proceso de divulgación en la organización a cada uno de los
colaboradores y las partes interesadas que requieran conocerlas.

4.5 FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

Como proceso de gestión socialmente responsable en la organización, se debe

desarrollar la planificación adecuada para todas las actividades que la
organización establezca en cada fase del modelo, desde la planificación
estratégica, el cumplimiento de los elementos de entrada, la identificación y
trabajo con las partes interesadas, la aplicación de buenas prácticas, y los
seguimientos apoyado de los indicadores y el resultado final el informe de
sostenibilidad. Se presenta entonces a continuación las definiciones, explicaciones
y objetivos del apoyo que ofrece la correcta planificación.

4.5.1 Planificación. Establecer acciones que emprenda una organización no

deben ser al azar y sin que exista un debido proceso donde se pueda entender el
¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Quién? Y ¿Con qué? Para realizar esas acciones o
estrategias previstas, una correcta planificación permite a las organizaciones tener
una herramienta, para seguir así como documentación que establezca la mejor
forma de hacer las cosas; al entender la necesidad de la planificación establecer

134
los planes de gestión (Que son el documento que especificará todo lo que se
establezca dentro de la planificación), e incluir el enfoque PHVA (Planear, Hacer o
ejecutar, Verificar y Actuar) que se espera contenga la planificación.

4.5.2 Objetivos y beneficios de la planificación. El establecer una correcta

planificación y su soporte que es el plan de gestión que para el modelo la
organización lo puede establecer con el nombre del “plan de G.S.R (gestión
socialmente responsable)” para entender que abarcará todo lo relacionado con el
modelo de responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible; permite que
la organización se beneficie al “incrementar la confianza en que los requisitos
serán cumplidos, que los procesos están en control y la motivación que esto
puede dar a los involucrados. También puede permitir conocer mejor las
oportunidades de mejora. Igualmente dará el conocimiento a la organización para
que aplique la planificación a todos sus procesos o proyectos que emprenda”133.

4.5.3 La aplicación PHVA y el plan de G.S.R. Inicialmente se busca que los

planes de G.S.R o cualquier otro plan que emprenda la organización, sea aplicada
con la metodología PHVA la cual es una “metodología que describe los cuatro
pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la
mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad
(disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas,
previsión y eliminación de riesgos potenciales…). Compuesto por 4 etapas
cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y
repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas
periódicamente para incorporar nuevas mejoras”134. A continuación se relaciona
entonces el objeto de cada etapa y cuál es su relación con la planeación y
establecer el plan de G.S.R y el propio modelo135.

 “P”. planear. Establecer las estrategias, las acciones que se piensan ejecutar
dentro del plan de acción. Es aquí donde se establecen las situaciones que se
van a realizar y documentar dentro del plan es decir todo lo concerniente al
modelo en la fase estratégica, el diseño de los procesos y actividades
necesarias para el cumplimiento de elementos de entrada, las estrategias de
trabajo con las partes interesadas, y los procesos para establecer la
comunicación y contenido de los reportes de sostenibilidad.

 “H”. hacer o ejecutar. Referente a la ejecución de todos lo planificado dentro

del plan de G.S.R o cualquier plan establecido por la organización, siempre
teniendo el plan como puto de referencia para sabes que se va a realizar paso
a paso así como, realizar toda la ejecución sobre la documentación

133
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC. Directrices para los planes de calidad. NTC-ISO
10005:2005. 2ed. Bogotá, Colombia.
134
PDCA. Ciclo PDCA {En línea}. {17 de octubre de 2015} disponible en: (http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/).
135
ICONTEC. GTC 180:2008. Op. Cit., P8

135
 establecida, los procesos aplicados y velando por la correcta gestión del
cambio.

 “V”. verificar. Al ejecutar lo planeado se debe hacer seguimiento a este

verificando el cumplimiento de lo pactado en el plan, haciendo constantes
seguimientos, realizando vigilancia, reportando y documentando cualquier
anomalía o falla, esto es apoyando al establecer herramientas que midan el
cumplimiento del plan tales como los indicadores ya establecidos o especiales
que requieran ser creados para la medición, el uso de las auditorias, y
finalmente el reporte de sostenibilidad que será el resultado de lo planeado, lo
ejecutado y lo verificado del plan de G.S.R del modelo y de cualquier otro plan
que maneje la organización.

 “A”. actuar. Cuando se conocen los resultados de lo planeado, y como resulto

en la ejecución, se observan aquí aquellas fallas o eventos que no fueron
cumplidos del plan y se empiezan a establecer las propuestas de mejora para
evitar y eliminar aquellos errores que se cometieron, realizar la debida
retroalimentación. Estos se establecen a través de la creación de un nuevo
plan para estas y otros acciones que se piensen planear para continuar con el
proceso de mejora continua en la organización y en su gestión socialmente
responsable.

Una vez entendido la metodología general que debe manejar el plan de G.S.R y
cualquiera de los procesos de mejora continua que tenga la organización se
presenta la estructura que se sugiere maneje el plan de G.S.R refiriéndose al
documento, como debe ser desarrollado y lo que debe contener; dentro del
Cuadro 17., que presentara la estructura del plan apoyado en la norma técnica
“NTC-ISO 10005:2005 directrices para el plan de calidad”136.

Cuadro 97.Estructura del plan de G.S.R

ESTRUCTURA DEL PLAN DE G.S.R
NOMBRE DESCRIPCIÓN QUE DEBE CONTENER
REQUISITOS PARA PODER TRABAJAR EL PLAN
 Se deben establecer las  Evaluar la complejidad de los
necesidades que debe tener el casos si abarca operaciones
plan, para observar si puede o no completas o son casos
IDENTIFICACIÍON DE LAS ser necesario crear el plan de específicos.
NECESIDADES DEL PLAN una manera general o si debe ser
específico el plan sobre dichas  Los requisitos que abarca y
necesidades137. exigen sean cumplidos en los
procesos de la organización.

136
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC. Directrices para los planes de calidad. NTC-ISO
10005:2005. 2ed. Bogotá, Colombia.
137
Nota 2: Establecer las necesidades que evalúan los criterios para la planificación no se incluyen dentro del plan;
funcionan para verificar que sea necesario crear el plan.

136
Cuadro 17. (Continuación)
ESTRUCTURA DEL PLAN DE G.S.R
NOMBRE DESCRIPCIÓN QUE DEBE CONTENER
CONTENIDO DEL PLAN
 Establecer los requisitos para  Estudios de planes anteriores.
preparación del plan, y toda
aquella información que se  Estudios de disponibilidad de
necesite para que se pueda recursos.
emprender el plan138. Dentro de
ENTRADAS DELPLAN la información de las entradas es  Análisis previo de riesgos del
posible también establecer la plan.
periodicidad que se necesite en
la renovación del plan (cuantas  Involucrados en el plan.
veces se creara un nuevo plan).
 Una vez que se identifican las  Describir la principal razón de
DESCRIPCIÓN DE LA necesidades de lo que va a realizar la estrategia definiendo el
ESTRATEGIA contener el plan se establecen alcance de cada estrategia.
las estrategias que son las
descripciones que engloban la
misión del plan.
 Deben establecerse los objetivos  Definir el alcance del objetivo.
del plan y como se van a lograr.
OBJETIVOS  Comenzar por verbo en tercera
persona.
 Dentro de la estrategia general,  Definir el alcance de cada
corresponde definir las actividad.
ACTIVIDADES actividades individuales que
requieren realizarse para dar  Comenzar por verbo en tercera
cumplimiento al plan. persona.
 Es necesario presentar aquellos  Documentos de registro y listas
elementos que sean necesarios de chequeo.
para que se cumpla
REQUISITOS correctamente cada actividad,  Autoridades y quienes revisaran y
cumpliendo con los procesos y controlan los documentos.
políticas de la organización.
 Dentro de las actividades se debe  Si bien existe un orden
PRIORIDAD asignar la prioridad de cada secuencial se debe establecer
actividad entendiendo cuales son cuales tienen una mayor urgencia
de mayor urgencia y atención. y prioridad.
 Asignar las fechas de inicio y de
finalización de cada actividad.

TIEMPO  Establecer el tiempo máximo

 Se deben asignar los tiempos para cumplir la actividad y el plan
para realizar las actividades y el en su totalidad.
plazo de cumplimiento del plan.
 Establecer las fechas de revisión
del cumplimiento de la actividad.

 Establecer la fecha de auditorías

al plan.
 Se deben asignar los indicadores
o herramientas con que se
INDICADORES Y METRICAS medirá el cumplimiento de las
actividades y de cumplimiento del
plan.

Fuente: ICONTEC NTC-ISO 10005:2005

138
Nota3: se debe entender que estos son requisitos para que se pueda comenzar a trabajar el plan, mas no son los
requisitos para que se dé cumplimiento el plan

137
Finalizado la creación del plan se presenta un formato sugerido del plan de G.S.R
(Ver Anexo 13); establecido el plan se debe entender que una vez ejecutado
deben cumplirse las herramientas de medición del plan manejando los indicadores
y observar su cumplimiento así como el proceso de auditoría al plan y a cualquier
otro proceso de la organización.

4.5.4 La gestión del cambio. Cuando una organización comienza la aplicación

de la RSE esto implica cambios en la cultura de la organización, al aplicar una
adecuada planificación se puede comprender la manera menos traumática de
culturizar a todos los relacionados del estado actual a un estado futuro y esperado.
Los planes permiten el cambio sostenido de la organización en la responsabilidad
social para que todo opere de manera conjunta y en una misma dirección
alineándose con los principios estratégicos propuestos. Aplicar cambios conlleva
ajustar prácticas en la organización y modificar procesos, conductas139; para este
proceso de gestión del cambio se debe tener en cuenta que maneja procesos
propios que le dan coherencia con los principios propios de la responsabilidad
social140:

 Liderazgo y ejemplo de las directivas.

 Sensibilización y aprendizaje no solo en la organización de manera interna sino

el involucrar a todas las partes interesadas para que estas también entiendan y
puedan asumir un cambio igual.

 Manejo de expectativas, controlando las expectativas de las personas y

soportando la dificultad a adaptarse a nuevas prácticas, controlando además
que los cambios generados sean satisfactorios y no se presenten
inconformidades así como que una vez logrados los cambios dentro de la
organización se entiendan y controlen las expectativas de las partes
interesadas.

 La maduración del proceso de gestión del cambio el cual busca la alineación y

sinergia dentro de la organización comprendiendo y retroalimentando las
experiencias adquiridas dentro de la transición; como también las sugerencias
y ajustes necesarios para trabajar en un ambiente sano y totalmente enfocado
en la responsabilidad social.

4.6 FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA

Es por medio del seguimiento y herramientas de medición como lo son los

indicadores y las auditorias que se pueden observar los avances y como se
ajustan a las metas propuestas; observar si se cumple o no con lo establecido
139
ICONTEC. GTC 180:2008. Op. Cit., P29 - 30
140
Ibíd. P30

138
dentro de los procesos de la organización y dentro del modelo de responsabilidad
social. Se presentaran entonces las definiciones pertinentes, los indicadores que
permitan evaluar al modelo así como la estructura que deben manejar para que la
organización integre aquellos que considere necesarios y no se encuentren dentro
de los presentados, y finalmente la gestión del modelo a través de la auditoria.

Debe entenderse que la definición general de un indicador es “la expresión de la

relación de variables (cuantitativa o cualitativa) del comportamiento y desempeño
de un proceso. Cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia,
puede estar señalando una desviación de las metas u objetivos establecidos sobre
la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso 141”. Una
forma cualitativa representara la descripción de la variables y la forma cuantitativa
muestra una la expresión porcentual, numero, promedio, etc. Como se muestra en
la Fórmula 1., la forma básica de un indicador que compara lo real con lo esperado
y así arrojar un valor porcentual142.

Fórmula 1. Forma básica de un indicador

𝑋 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = × 100 = 𝑍% 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 (%)
𝑌 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
Fuente: DANE

No representa que todo indicador debe ser estructurado de esta manera, es la

más utilizado, comúnmente se utiliza esta forma cuando existe la necesidad de
compararlo con otro valor, pero muchas veces se escoge que el indicador sea el
valor neto resultante solo que la comparación arrojará el valor de aumento o
disminución de lo que se espera. Siendo que los indicadores pueden ser
presentados en143:

 Cifra absoluta, refleja características particulares. Ejemplo. Número total de

empleados, Número de animales.

 Porcentaje, se refiere a aspectos de distribución. Ejemplo. Porcentaje de

capacitaciones, porcentaje de cumplimiento.

 Promedios y otras medidas estadísticas, Representan comportamientos

típicos. Ejemplo. Ingreso per cápita, promedio de salarios, tasa de crecimiento
del PIB.

141
CASTAÑO DUQUE, German Albeiro. Indicadores e índices de gestión {En línea}. {01 de octubre de 2015} disponible en:
(http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.4/149Indicadores_indices_g
estion.htm).
142
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADISTICA (DANE). Manual de indicadores. 1ed. Bogotá -
Colombia. 2008. P4
143
Ibíd. P5

139
Los indicadores también son de varios tipos144:

 De eficacia o resultado, analiza el logro de los resultados propuestos,

conformando el grupo de aquellos que indiquen si hay o no cumplimiento del
resultado que es esperado.

 De eficiencia o gestión, analiza la utilización de los recursos de acuerdo a un

programa establecido; recursos tales como dinero, técnicos, humano, tiempo,
los cuales son medidos en unidades de pesos, horas-hombre, días, meses,
años, etc.

Los indicadores de gestión pueden ser presentados también según su

composición (la forma de distribución de los recursos de que dispone), por
densidad (relación entre variables involucradas en la generación de un
producto Ejemplo. Número de hombres por cada 10.000 consumidores), de
análisis global (conjunto de información con base en cifras consolidadas)

 De economía, relativas a obtener insumos, materiales y demás al menor costo

posible.

 De impacto, mide los cambios, resultados o modificaciones que se han

producido en consecuencia de la ejecución de planes.

El indicador debe tener un proceso que lleve a su creación por lo que debe
contener145:

 Nombre del indicador.

 Propósito u objetivo (Para que va a servir).

 Forma y unidad, la identificación exacta de los factores y como se relacionan

(Tasas, promedios, porcentaje, unidad).

 Fórmula y definición del cálculo, si existe la formula sí no maneja formula solo

se presenta como será medido.

 Fuente de la información, de donde se obtendrán los datos para trabajar el

indicador.

 Frecuencia de la toma de datos, cada cuanto se va a medir y cada cuanto se

medirá el comportamiento del indicador.

144
Ibíd. P5
145
Ibíd. P9 - 10

140
 Situación, el estado actual y la meta que se propone.

 Rango de tolerancia, estableciendo los límites en donde se generan alertas.

 Responsable del indicador

Finalmente el registro de los indicadores debe ser asignado a responsables de

cargos de jefatura o dirección puesto que son quienes tienen el conocimiento para
manejarlos así como realizar el análisis y reporte de los resultados. Para un mayor
conocimiento sobre indicadores relacionados con la RSE pueden ser apoyadas su
formación con los indicadores entregados por el instituto ETHOS el cual posee
una completa y bien estructurada guía para la aplicación de indicadores.

4.6.1 Tipos de indicadores. Se presentan algunos tipos de indicadores que

pueden ser aplicados al modelo y el ejemplo de metas que permitirán estructurar
de manera correcta los indicadores con el fin de saber periódicamente a través de
las metas propuestas si se está avanzando en las prácticas de RSE; recordando
que muchas metas de la RSE también se relacionan con metas de cumplimiento
legal principalmente laborales, tributarios, entre otros. Sin embargo la organización
debe diseñar sus propios indicadores y la manera de cómo seguirlos, sin embargo
se entrega un listado de indicadores que son generalmente aplicados a los
conceptos de RSE para que estos puedan ser aplicados y tomados como
ejemplos crear otros que sean pertinentes para la organización (Ver Anexo 14),
junto con un formato para ser utilizado cuando se añaden nuevos indicadores (Ver
Anexo 15); recordando también como se ha venido mencionado la documentación
es clave se recuerda la necesidad de mantener registros.

4.6.1.1 Indicadores laborales. Una organización debe evaluar cómo impacta la

responsabilidad social empresarial en los empleados, y la cultura de toda la
organización, al ser los primeros en ser impactados, se debe buscar evaluar a los
empleados de la organización. Para éste indicador es recomendable tener en
cuenta la relación que existe con los elementos iniciales para una correcta gestión
de la RSE con las partes interesadas “Talento humano” (Ver 4.3.3.1).
Principalmente los indicadores apuntando a responder a temas como el nivel de
clima laboral, la participación laboral de distintos grupos raciales, étnicos o con
condiciones especiales y eliminación de prácticas laborales ilegales entre otras
que se puedan revisar. Dentro de las metas que comúnmente se establecen para
los indicadores laborales están:

 Metas para la promoción de campañas de higiene y salud laboral y

seguimiento sobre la disminución de accidentalidad.

 Metas en torno a la disminución de rotación del personal.

141
 Metas sobre la promoción y generación de un número de empleos en las
comunidades étnicas, discapacitadas, femeninas.

 Metas sobre la generación de empleo dentro de la comunidad de la

organización.

 Metas y mediciones sobre el clima laboral.

 Metas para el apoyo financiero, legal y psicológico a los colaboradores.

 Metas de promoción y formación educativa de los colaboradores;

principalmente relacionados a la primera escolarización.

4.6.1.2 Indicadores económicos. Si bien un modelo de responsabilidad social

empresarial no espera obtener beneficios económicos a corto o mediano plazo, o
comprometer grandes recursos económicos de la organización; al aplicarlo es
necesario tener control sobre las inversiones o utilidades que se presenten. la
gestión socialmente responsable promueve que sean observados también los
resultados en las relaciones económicas con las partes interesadas (Proveedores,
distribuidores, competidores, clientes y la comunidad). Para éste indicador es
recomendable tener en cuenta la relación que existe con los elementos iniciales
para una correcta gestión de la RSE con las partes interesadas “Clientes y
consumidores”, “Proveedores y distribuidores”, “Competidores y comunidad (Ver
4.3.3.2, 4.3.3.3, 4.3.4.1 y 4.3.4.4). Principalmente los indicadores de este tipo
apuntando a medir el comportamiento económico de la organización en materia de
inversión social netamente aplicado por temas RSE, ahorros causados en materia
de sostenibilidad, y las relaciones mutuamente beneficiosas con la cadena de
abastecimiento (Asociatividad generada), entre otras que se puedan revisar.
Dentro de las metas que comúnmente se establecen para los indicadores
económicos están:

 Metas para la destinación monetaria a la inversión dentro de la comunidad y el

medio ambiente.

 Metas sobre la generación de nuevas asociaciones comerciales.

 Metas para la promoción de nuevos negocios dentro de la comunidad.

 Metas sobre el ahorro por prácticas responsables en el uso de los recursos de

los que dispone la organización.

 Metas de atención al cliente.

142
 Metas de campañas de promoción del consumidor responsable.

4.6.1.3 Indicadores sociales. Conocer como la organización ha impactado sobre

la comunidad, y como ha participado e involucrado a esta es de vital importancia
dentro del proceso de responsabilidad social empresarial que emprende. Para
éste indicador es recomendable tener en cuenta la relación que existe con los
elementos iniciales para una correcta gestión de la RSE con las partes interesadas
“Comunidad”, “gobierno” e “instituciones” (Ver 4.3.4.2, 4.3.4.3 y 4.3.4.4).
Apuntando a medir el impacto social de la organización en la comunidad en temas
como temas como aumento de calidad de vida social (salud, trabajo, pobreza,
educación, etc.) y ambiental. Dentro de las metas que comúnmente se establecen
para los indicadores sociales están:

 Metas para la destinación monetaria a la inversión dentro de la comunidad.

 Metas para la aplicación de campañas para la prevención de la discriminación

social, trabajo infantil, trabajo sin equidad.

 Metas para la el fomento de la participación de la comunidad a través de la

consulta a su nivel de satisfacción y percepción de la organización

 Metas establecidas para la inversión sobre el desarrollo de la comunidad

infantil.

 Metas de promoción de prácticas transparentes y anti-corrupción en la

comunidad y los colaboradores.

4.6.1.4 Indicadores ambientales. Se debe evaluar también los efectos que tiene
la organización sobre su entorno natural y como la gestión responsable ha
impactado de manera positiva sobre este. Para éste indicador es recomendable
tener en cuenta la relación que existe con los elementos iniciales para una
correcta gestión de la RSE con la parte interesada “Medio ambiente” (Ver 4.3.4.5).
Dentro de las metas que comúnmente se establecen para los indicadores
ambientales están:

 Metas para la aplicación de campañas para la prevención y concientización

ambiental y cuidado del entorno ecológico de la comunidad.

 Metas de ahorro y uso eficiente del consumo del recurso hídrico.

 Metas para la disminución de los aspectos ambientales identificados por la

organización.

143
 Metas de ahorro energético y uso eficiente de la energía dentro de la
organización.

 Metas sobre número de entornos ecológicos protegidos, vigilados y sostenidos

por la organización de manera individual, en apoyo con la comunidad o en
colaboración con organizaciones asociadas.

4.6.2 Auditoría. “Una auditoría se entiendo como el proceso sistemático,

independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría (registros,
declaraciones de hechos o cualquier información pertinente), y evaluarlas de
manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los
criterios de auditoría (conjunto de políticas, procedimientos o requisitos). La
auditoría es realizada por uno o varios auditores (personas competente para
realizarla), a uno o varios auditados (personas inmersas en procesos que se
someten a la auditoría). Una vez entregadas las evidencias se evalúan, arrojando
hallazgos y conclusiones”146 por medio de las no conformidades (no cumplimiento
de los criterios de auditoría) que servirán como proceso de retroalimentación y
mejora continua al solucionar las acciones correctivas (acciones para eliminar de
manera definitiva la causa de las no conformidades detectadas) o preventivas
(acciones para eliminar potenciales no conformidades), que aparezcan. Siempre la
auditoría se debe seguir bajo principios de ecuanimidad (Informar con veracidad y
exactitud), conducta ética, debida diligencia y juico al auditar, independencia e
imparcialidad y el enfoque basado en las evidencias obtenidas147. El trabajar bajo
el proceso de auditoría permite demostrar la validez y efectividad de los procesos
que la organización tiene; manejándose comúnmente dos tipos la auditoría interna
(realizada por colaboradores con relación directa con la organización ), y la
auditoria externa (realizada por aquellos que no poseen ningún vínculo con la
organización pero que genera mayor validez al producirse bajo la figura de la fe
pública, que en terceros les enfoca a tener credibilidad en la información
examinada148).

El poder auditar todo el proceso de responsabilidad social que la organización está

manejando permite asegurar y validar todo lo emprendido; sugiriendo un proceso
de auditoría para aplicar al modelo de responsabilidad social pero la organización
debe aplicar el proceso de auditoría que se ajuste a sus procesos149:

 Establecer la disponibilidad de los recursos necesarios para desarrollar las

auditorías.

146
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC. Directrices para la auditoría de los sistemas de
gestión de la calidad y/o ambiental. NTC-ISO 19011:2012 Bogotá, Colombia. P3
147
Ibíd. P4
148
JIMÉNEZ, Yolanda. Auditoría externa. {En línea}. {27 de marzo de 2016}. Disponible en:
(http://www.gerencie.com/auditoria-externa.html)
149
ICONTEC. NTC 19011:2012. Op. Cit., P10 - 25

144
 Establecer la viabilidad de la auditoría y la necesidad de la misma.

 Identificar los procesos que van a ser auditados.

 Establecer el tipo de auditoria interna o externa.

 Conformar el equipo de auditores y establecer sus funciones y

responsabilidades y el líder del equipo, los cuales deben contar con los
conocimientos y habilidades para llevar a cabo las auditorias; para el modelo la
conformación del equipo de auditores puede ser conformado por integrantes
del comité de responsabilidad creado por la organización.

 Elaborar y comunicar el plan de auditorías.

 Asegurarse del seguimiento que debe realizarse a las auditorías, si es

aplicable.

 Identificar los requisitos necesarios para las auditorías (planes de auditoría,

registros de competencia del equipo auditor, informes de auditoría, registro de
evidencias, informe de hallazgos, informes de acciones correctivas, preventivas
e informes de seguimiento a las auditorías).

 Definir los objetivos, alcances y criterios que determinaran lo que se va a lograr

con la auditoria de acuerdo a la capacidad y eficacia de lo que va a ser
auditado; y la extensión y límites de la auditoría (ubicación, áreas, procesos
auditados y tiempo para realizar las auditorías). “Dentro del proceso de
auditoría se debe tener en cuenta que a la hora de establecer los criterios
de la auditoría deben enfocarse a medir como los procesos dan respuesta
a las necesidades y expectativas de las partes interesadas”.

 Establecer los canales de comunicación, con los auditados (socialización de la

auditoría, presentación del equipo auditor, horarios de auditoría, cadena de
mando de los auditados responsables auditados, solicitar los documentos
relacionados con el auditado y lo relacionado a su proceso en la organización).

 Elaborado la parte estratégica del proceso de auditoría, se empiezan a realizar

la auditoria de acuerdo a lo planeado, y observando y documentando las
evidencias de la auditoría de acuerdo a los criterios de auditoría propuestos,
utilizando los medios que se establecieron para cumplir con la auditoría
(entrevistas, observación de actividades, revisión de documentos, resultados,
indicadores, entre otros).

145
 El equipo auditor debe reunirse de forma programada para retroalimentar el
avance de las auditorias.

 Terminada la auditoría se debe realizar la recopilación de la información

obtenida para generar los hallazgos.

 Los hallazgos deben establecer todo lo que fue obtenido como evidencia de la
auditoría presentando las no conformidades y adicional comunicarlos a los
auditados para conocer las opiniones de los mismos.

 Se debe generar una reunión de cierre donde todo el equipo auditor establezca
las conclusiones obtenidas revisando los hallazgos, preparando
recomendaciones y finalmente preparando el informe final de auditoría
haciendo referencia dentro de el a objetivos, alcance, criterios de auditoría,
auditados, identificación del equipo, hallazgos, opiniones y conclusiones.
 Se aprueba el informe (fechado, revisado y aprobado), y se distribuye el
informe a quien se estableció le será entregado.

 Se comienzas las actividades de retroalimentación y mejora continua de

acuerdo al informe entregado.

4.7 FASE 7: INFORME DE SOSTENIBILIDAD

La entrega del informe de sostenibilidad o reporte de sostenibilidad es clave para

una organización que ha aplicado prácticas de RSE y DS siendo la forma de
comunicación a sus las partes interesadas de esa gestión socialmente
responsable que lleva. “Las organizaciones deberían corresponder a la confianza
depositada en ella por la sociedad y sus partes interesadas y puedan tener un
espacio de evaluación sobre la organización, preparando, publicando y divulgando
a sus partes interesadas un reporte anual, en donde destaque su desempeño en
las dimensiones ambiental, social y económica, así como el cumplimiento de su
compromiso con sus partes interesadas”150. La organización debe dar a conocer
su informe de sostenibilidad a las partes interesadas utilizando el medio de
comunicación que considere apropiado pero que garantice que todas las partes
interesadas que han sido identificadas recibirán la información. El objetivo de
entregar el informe de sostenibilidad no solo debe ser el dar a conocer a las partes
interesadas como adoptaron el concepto de la RSE y el DS sino además que la
organización misma presente el avance que se tiene en materia de aplicación de
la RSE y DS, con las metas y objetivos establecidos inicialmente en la
planificación estratégica y plan de gestión; que son puestos en marcha y
verificados por medio de los indicadores y auditoría y que darán el resultado de
cumplimiento y avance de la organización.

150
ICONTEC. GTC 180:2008. Op. Cit., P36 - 37

146
4.7.1 Contenido del informe de sostenibilidad. Los elementos mínimos que
debe contener el informe son151:

 Presentación de la organización, presentando su misión, visión, política de

responsabilidad social y de desarrollo sostenible, estrategias y su enfoque de
responsabilidad social.

 Presentación del reporte analizando de manera sencilla el desempeño de la

organización mostrando las relaciones con sus partes interesadas, exponiendo
de manera individual el desempeño con sus partes interesadas:

o La información obtenida a través de las herramientas de seguimiento y

medición del impacto sobre la parte interesada.

o Acciones realizadas y resultados de las acciones; presentación de evidencias

(Fotografías, declaraciones, validaciones, certificaciones).

o Resultados de indicadores de gestión.

 Validación de resultados, por medio de foros, reuniones, encuestas de

satisfacción, entre otros; mostrando la comunicación y negociación colectiva a
que se apunta.

 Presentación de las metas establecidas comparada con el resultado real y

establecer estrategias para lograr las metas próximas o alcanzar aquellas que
no han sido completadas.
 Registro de aprendizajes declaraciones entregadas por un grupo seleccionado
de la organización.

Los resultados que se arrojan entregan opiniones, sugerencias y el propio

aprendizaje lo que permitirá la mejora dentro de la organización por lo que el
informe de sostenibilidad y desde el inicio de la aplicación de procesos de
responsabilidad social empresarial que maneje este debe “facilitar espacios en la
que sus partes interesadas evalúen su gestión, a la luz de un enfoque de RSE y
DS. Utilizando los medios activos de participación, de tal forma que se puedan
tomar acciones oportunas, ya sean correctivas o preventivas, o para la proyección
de y potenciación de impactos positivos”152.

4.7.2 Comunicación de los resultados. Parte de manejar un control sobre la

información es generar la comunicación no solo de los resultados que se
expongan sino de cualquier información que maneje la organización; establecer
los mecanismos para entablar comunicación con sus partes interesadas ofrecen
151
Ibíd. P37
152
Ibíd. P35

147
las oportunidades de que la organización pueda retroalimentarse y generar
oportunidades y acciones para el mejoramiento continuo, así como poder lograr
mayor sinergia y permitir el reconocimiento de la organización.

4.7.2.1 Comunicación interna. “Los procesos de comunicación interna son

fundamentales para la consolidación de las prácticas de responsabilidad social
que implemente la organización, entre otros motivos, porque ayuda a las
significaciones e interpretaciones compartidas, facilitando el encuentro e
intercambio entre las diferencias culturales dentro de la organización, y
permitiendo el incremento de la cooperación desde opiniones y criterios
compartidos. En consecuencia, la comunicación interna debería favorecer la
apropiación de la posición de la organización, con respecto a su visión de
responsabilidad social”153.

4.7.2.2 Comunicación externa. La comunicación con las partes interesadas

externas “involucra aspectos relacionados con la imagen y la reputación, lo que
debe garantizar que la forma de comunicación sea con un medio que proporcione
la información de manera veraz y transparente. Es indispensable que la
comunicación sea bidireccional (en ambas direcciones), para tener medios
eficientes de retroalimentación necesaria para la mejora continua de la
organización”154.

4.7.3 El mejoramiento continuo. Cada proceso que realice la organización en el

que tome la opinión de sus partes interesadas, analice los resultados de responder
a sus necesidades, conocer sus exigencias y expectativas, y aprender de cada
proceso de retroalimentación debe estar enfocado en generar la mejora continua
de su gestión de responsabilidad social que maximice su impacto positivo sobre
sus partes interesadas y minimice o elimine las negativas.

Se debe entender que el proceso de mejoramiento continuo forma parte de la

estrategia de la organización para maximizar los efectos positivos de aplicar RSE;
es por eso que debe estar alineada con una correcta planificación (Ver 4.5), para
que la organización controle hasta qué punto puede realizar las nuevas acciones
que se proponga estableciendo pasos, límites y seguimiento. Una vez culminado
el proceso de retroalimentación, la planificación que ocurra posterior a esto no solo
este integrada por colaboradores internos que propongan sus ideas y establezcan
propuestas de mejora; sino que exista aporte por partes interesadas externas para
un proceso más efectivo y beneficioso para la organización; transformándolo de un
proceso de participación individual a una por equipos en todos los niveles y partes
interesadas posibles.

153
Ibíd. P28
154
Ibíd. P29

148
Se debe entender que el seguimiento de los resultados de la aplicación de las
técnicas de RSE en sus diferentes dimensiones se debe realizar a través de la
estructuración de informes de sostenibilidad. Los avances pueden verse reflejados
en los siguientes aspectos:

 Mayor compromiso con el cuidado del ambiente.

 Mayor participación de los colaboradores en las actividades sociales que

promueva la compañía.

 Aumento de la calidad y rendimiento laboral.

 Interés inicial de la cadena de suministro en las prácticas de RSE que abordó

la compañía.

 Interés de los clientes por las prácticas sostenibles y compromisos de RSE que
adoptó la organización (Orientación hacia el consumidor responsable).

El proceso que existe de mejoramiento continuo que se alinea con la

retroalimentación del informe de sostenibilidad, debe existir junto con un registro
de PMC (Plan de Mejoramiento Continuo), el cual recopila el cómo responder a
la retroalimentación del informe de sostenibilidad. Todo los que se tome como
oportunidad de mejora debe buscar ser incluido en el PMC para emprender
acciones a responder esa oportunidad de mejora; manejando además el debido
registro documental del PMC que a nivel general debe contener:

 Hallazgo/Oportunidad de mejora. Descripción del hecho o elementos ya sea

pertenecientes a los resultados del informe de sostenibilidad o la
retroalimentación de alguna parte interesada de su análisis sobre el
desempeño que arrojo la organización. Debe expresar con claridad y sencillez
en que consiste.

 Objetivo. Representa el ideal de lo que se desea obtener de la oportunidad de

mejora.

 Acciones de mejoramiento. Es la explicación de las acciones y actividades

propuestas, con el fin de ser aplicadas y mejorar la situación que se haya
encontrado.

 Meta. De cada acción debe partir una meta que represente en términos
cuantitativos el cumplimiento de cada acción propuesta.

149
 Intervalo de tiempo. Cada acción debe manejar un intervalo de tiempo que
establezca la fecha de inicio y de una posible finalización.

 Responsable. Para cada oportunidad de mejora debe establecerse un

responsable, que posea los conocimientos, herramientas y técnicas para
desarrollar las acciones y realizar seguimiento sobre la oportunidad de mejora.

 Indicador. La creación de un indicador para realizar seguimiento al nivel de

cumplimiento del objetivo planteado para aplicar la oportunidad de mejora.

 Recursos. Establecer los requerimientos que el responsable necesita para el

cumplimiento de las acciones de mejoramiento.

 Evidencia. Como proceso de verificación de lo realizado para lograr la

oportunidad de mejora, se hace necesario el consignar evidencia del avance o
cumplimiento de las acciones y objetivo propuesto,

4.7.4 Desarrollo de la imagen y creación de marca. El proceso de aplicar la

RSE y DS dentro de la organización permite que la imagen de la organización ante
sus partes interesadas mejore; por lo que enfocarse al final de la retroalimentación
de los resultados del modelo tiene que también dirigirse a que sean aprovechadas
para diferenciar la marca no solo por su calidad y otros factores comunes de
impulso sino además diferenciarla por su compromiso con la responsabilidad
social empresarial; pero sin olvidar que las partes interesadas deben poder
diferenciar siempre la orientación de la publicidad y la transparencia de la
organización en su promoción de la marca.

4.8 RESULTADOS DEL DESARROLLO DEL MODELO

Al finalizar el modelo se observa que este en una primera vista del mismo se
encuentra robusto y en buscando que sea flexible al momento en que la
organización que lo aplique tenga libertad y diferentes caminos para desarrollar el
modelo aprovechando al máximo las capacidades, de infraestructura, de finanzas
internas, de sus colaboradores y de sus mismos procesos; esto esperando ser
corroborado dentro de la posterior revisión, verificación y validación. Para lograr
llevar a un entendimiento general del modelo se presenta entonces a manera
visual un esquema gráfico el cual agrupa las distintas fases la relación que existe
una con la otra (Ver Anexo 16).

150
 5. RESULTADOS DEL MODELO

Parte del diseño y desarrollo del modelo de gestión de responsabilidad social

empresarial y desarrollo sostenible es presentar los resultados que se espera que
el modelo arroje los cuales deben estar sustentados para responder a variables
como lo son principalmente el “satisfacer los elementos de entrada, entregar
criterios de aceptación del modelo y de su funcionamiento” 155. A continuación se
describen los resultados que se espera que el modelo de responsabilidad social
empresarial y desarrollo sostenible arroje en la PYME que la trabaje, y que están
basados en el contenido del modelo anteriormente presentado. Del modelo se
espera principalmente que una vez desarrollado se logre permitir una primera
validación por una PYME, comprobando que este sea dinámico y flexible
(adaptarse con facilidad a las circunstancias y características específicas de la
organización adaptándose a diversas situaciones y necesidades).

5.1 RESULTADOS ADMINISTRATIVOS ESPERADOS

Se espera que el modelo que tiene el objetivo adicional de generar la gestión en la

PYME, pretenda que una vez aplicado el modelo se logre:

 Manejo básico de una estructura organizacional.

 Un manejo de una estructura documental clara de sus procesos.

 entendimiento de valor agregado en su producto y su empresa.

 Orientación hacia la mejora continua de la organización.

 Liderazgo de las directivas en todos los procesos de gestión en la empresa.

 El reconocimiento por el uso de prácticas responsables; mejorar la imagen de

la PYME.

 Refleje una mayor transparencia e integridad dentro de la PYME

5.2 RESULTADOS OPERATIVOS ESPERADOS

Si bien el modelo apunta a la responsabilidad social como una parte adicional del
funcionamiento de la PYME, bajo el diagnóstico que se realizó se conoce que
muchas de estas no cuentas con la definición de los procesos y métodos de
trabajo que tienen por lo que al diseñar el modelo en sus elementos de entrada se

155
Normas 9000. 7.3 Diseño y desarrollo: 7.3.3 Resultados. {En línea}. {22 de febrero de 2016}. Disponible en:
(http://www.normas9000.com/iso-9000-36.html)

151
da la orientación a la definición de estos por lo que los resultados que se espera
que el modelo arroje en este aspecto son:

 Métodos de trabajo que ahora se documentan.

 El trabajo bajo estándares de proceso que están definidos.

 Se conoce y documenta la procedencia de insumos y materias primas.

 Creación conciencia de las operaciones y cómo afecta en su entorno.

 La cadena de suministros trabaja por la mejora de sus procesos en pro de

también trabajar con responsabilidad social empresarial.

5.3 RESULTADOS LABORALES ESPERADOS

Es importante no solo que el modelo cree la conciencia de sus operaciones, sino

que se genere además un cambio en sus empleados tanto para ellos como en
ellos; se espera que el modelo genere laboralmente arroje:

 Fomentar la participación de los empleados en su aporte al modelo.

 Aumento la calidad de vida laboral.

 Compromiso por la mejora y la gestión de la empresa se refleja en el apoyo de

los empleados.

5.4 RESULTADOS SOCIALES ESPERADOS

Parte esencial del modelo de responsabilidad social es el cambio que la empresa

genera en su comunidad, por lo que se espera que los resultados del modelo
arrojen:

 Participación de los problemas en su comunidad.

 Se empiezan a crear lazos de asociatividad con las PYME de la comunidad.

 Creación de cultura social en la PYME y se propones metas de apoyo en su

comunidad.

 La comunidad está integrada en los objetivos de competitividad de la PYME.

 Gobierno local, comunidad y la PYME trabajan para apoyar los procesos y las
necesidades que tienen en común.

152
5.5 RESULTADOS AMBIENTALES ESPERADOS

Es parte de la responsabilidad social que la empresa comprenda como afecta en

su entorno ecológico:

 Mejora en las operaciones de manera sostenible para su entorno y el

ecosistema que lo rodea.

 Trabajo en asociatividad, diseño de estrategias en común y actividades por

fortalecer el ecosistema entre ellos.

 La cadena de suministros trabaja en emprender actividades de sostenibilidad y

cuidado de su entorno para alinearse al modelo de responsabilidad social
empresarial de la PYME.

5.6 RESULTADOS ECONÓMICOS ESPERADOS

Si bien el modelo de responsabilidad social empresarial inicialmente busca que las

inversiones o costos que una PYME realice sean mínimos por el estado en el que
se encuentran las de este sector se espera que con el tiempo y el avance del
modelo por cuenta de la PYME se empiecen a manifestar inversiones en torno a la
responsabilidad social que se asumo en incluso ahorros en metería de
sostenibilidad que se trabaje:

 Planes de ahorro y mejor uso de las materias primas e insumos.

 Generación de planes y actividades de inversión y apoyo a sus partes

interesadas (internas y externas).

 Registro de los ahorros en materia de sostenibilidad y aplicación de mejores

prácticas.

5.7 RESULTADOS DEL CAPÍTULO

Se debe entender que la mayoría de estos resultados son a largo plazo ya que
conllevan una implementación completa del modelo, pero se espera que dentro de
la validación se pueda acercar a estos y analizando cuales de estos resultados se
llegaron a concretar; pero de estos resultados es claro que si se debe llegar a
realizar tres de ellos mencionados al inicio del capítulo los cuales son la
aceptación del modelo por la PYME, su dinamismo y flexibilidad dentro de ella.

153
 6. REVISIÓN DEL MODELO

Una vez diseñado el modelo, se deben establecer revisiones para observar que
este responda tanto al planteamiento del problema inicial como a los resultados
esperados descritos anteriormente y cumpla con los elementos de entrada
establecidos en el modelo; además de poder identificar problemas y proponer así
mismo un control de los cambios que entreguen acciones de mejora; para la fase
de revisión esta será enfocada a que el modelo contenga los elementos
necesarios, y responda a las necesidades de dar una adecuada gestión de RSE y
DS dentro de la PYME. Para realizar esta revisión se utilizara un cuestionario (Ver
Anexo 17); con una serie de variables que permitirán comprobar la funcionalidad
inicial del modelo y las posibles mejoras presentadas en un formato de control de
cambios inicial de la etapa de revisión (Ver Anexo 18). Este cuestionario será
aplicado un economista y un ingeniero industrial quienes poseen el conocimiento
para apoyar y realizar de manera adecuada la fase de la revisión.

6.1 LA REVISIÓN

Por medio de la aplicación del cuestionario se pueden estudiar opiniones distintas

sobre el modelo lo que permite que se arrojen observaciones variadas sobre una
misma variable, observar cuales son las similitudes y concordancias entre ambos
y así mismo anexarlos al control de cambios. A continuación se muestran los
resultados del cuestionario presentado dentro del Cuadro 18.

Cuadro 108. Resultados de la revisión del modelo

Fases Economista Ingeniero industrial

Dentro del cuestionario ambos coincidieron en la pertinencia del modelo y su interrelación en

Análisis general cada fase; por lo que deciden concentrarse en generar sugerencias o modificaciones que
mejoren algunas secciones del modelo.

Su enfoque sobre cambios a la fase está en

Su enfoque sobre cambios a la fase fue
mencionar que las estrategias de
Fase 1 dirigido a mejorar la estructura de la
responsabilidad social pueden ser añadidas a
documentación.
las actuales de la organización.

Su enfoque sobre cambios a la fase está en el Su enfoque sobre cambios a la fase está
cambio de orientación de la estructura dirigido a mejorar la estructura del documento
Fase 2
organizacional no a una sino a la combinación de los aspectos ambientales añadiendo el
de ambas. cumplimiento legal.

Su enfoque sobre cambios a la fase está en

orientar al gobierno como ente de validación de Se coincide con que se debe en orientar al
Fase 3 las prácticas de RSE y DS. Orientar la gobierno como ente de validación de las
información sobre talento humano hacia alinear prácticas de RSE y DS.
sus propósitos con la organización.

154
Cuadro 18. (Continuación)
Fases Economista Ingeniero industrial

Su enfoque sobre cambios a la fase está en

No presenta ninguna sugerencia o modificación
Fase 4 mejorar las BPL de ser solo de dialogo y
a la fase.
participación incluir la seguridad laboral.

No presenta ninguna sugerencia o modificación No presenta ninguna sugerencia o

Fase 5
a la fase. modificación a la fase.

No presenta ninguna sugerencia o modificación No presenta ninguna sugerencia o

Fase 6
a la fase. modificación a la fase.

Su enfoque sobre cambios a la fase está en que

el informe de sostenibilidad no solo sea No presenta ninguna sugerencia o
Fase 7
comunicativo de las prácticas de RSE y DS, modificación a la fase.
sino de creación de marca.

Generales del No presenta ninguna sugerencia o modificación No presenta ninguna sugerencia o

modelo a la fase. modificación a la fase.

6.2 RESULTADOS DE LA REVISIÓN

La revisión permitió al modelo tener una mayor claridad sobre su contenido,

obtener una retroalimentación sobre si es pertinente y responde de manera
correcta a las necesidades de la revisión anteriormente mencionadas; finalmente
realizar aquellos cambios mencionados por ellos le da un mayor valor agregado al
modelo pues lo complementa y mejora, por lo que en la futura verificación podrá
asegurar que la información sea sencilla, completa, comprensible y coherente,
para quienes se les expondrá el modelo como parte del desarrollo de la etapa de
verificación.

155
 7. VERIFICACIÓN DEL MODELO

Realizada la revisión del modelo la cual se enfocó a reconocer que el modelo

fuese correcto y adecuado, esto bajo el juicio de los señores Carlos Augusto Del
Valle y Gonzalo Alberto Sabogal Moreno quienes poseen el conocimiento
académico y profesional dar un juicio sobre el modelo; se procede ahora a realizar
la verificación del modelo la cual buscara comprobar que sea comprensible,
flexible, trabajable y de respuesta a una mejor gestión tanto en la empresa como
de la gestión de la RSE y DS de las PYME del sector agropecuario, realizándolo
con la colaboración de la empresa “Exiagrícola JD LTDA” la cual tiene por objeto
social el “comercio por mayor y al detal de insumos de uso agrícola y veterinario,
así como de herramientas para el campo e instrumental médico veterinario”156.
Exiagrícola JD LTDA., entra en el marco de la PYME al poseer las características
que se mencionaron en donde su composición es de un número de 47 empleados
tanto de tipo administrativo como de tipo operativo; y activos del orden de 140
Salarios mínimos legales vigentes; lo que bajo el análisis que se ha realizado
sobre las características generales de lo que es una PYME la deja inmersa
específicamente en lo que es una pequeña empresa. Adicional como se menciona
en su objeto social, Exiagrícola JD LTDA., pertenece dentro de la cadena de
suministros a la sección de los proveedores, puesto que están orientados a la
entrega de suministros a quienes son realmente fabricantes o en el caso del sector
agropecuario, quienes cultivan los productos. La verificación será realizada por
medio de una presentación (Ver Anexo 19), a los empleados sobre el modelo, los
objetivos, su alcance, su contenido, los resultados futuros que se esperan de la
aplicación del modelo y los resultados que se esperan en la validación del modelo.

Posterior a la presentación, da gestión de RSE y DS dentro de la PYME. Para

conocer los resultados y opiniones de quienes recibieron la presentación y ser
presentados como evidencia de la verificación se utilizaran la lista de asistencia de
quienes asistieron a la presentación (Ver Anexo 20), y un cuestionario (Ver Anexo
21); con una serie de variables que permitirán comprobar que quienes se les
explico el modelo puedan responder si es comprensible, flexible, trabajable y de
respuesta a una mejor gestión de la empresa y la responsabilidad social
empresarial y desarrollo sostenible; y una vez conocidas las opiniones y
observaciones por medio de un formato de control de cambios inicial para la
etapa de verificación (Ver Anexo 22) establecer las posibles mejoras.

7.1 LA VERIFICACIÓN

Por medio de la aplicación del cuestionario se pueden estudiar las opiniones y

percepciones distintas sobre el modelo desde la perspectiva de la organización lo
que permite que se arrojen observaciones variadas sobre una misma variable,

156
Exiagrícola. ¿Quiénes somos? {En línea}. {20 de abril de 2016} Disponible en:
(http://www.exiagricola.com/index.php/quienesomos)

156
observar cuales son las similitudes y concordancias entre ambos y así mismo
anexarlos al control de cambios. Se evidencia dentro de los cuestionarios que los
resultados son muy parciales en los niveles de cada cargo afirmando que no
consideran ningún cambio para el modelo ya que por la presentación lo
visualizaron como claro y trabajable dentro de la organización y sus planes,
exceptuando al nivel más alto que es el cargo de gerente dentro de la
organización el cual solicita el poder ampliar donde se habla sobre mejoramiento
continuo ya que lo considera un ítem importante para manejar de manera correcta
la retroalimentación que se genere a futuro con el uso del modelo.

7.2 RESULTADOS DE LA VERIFICACIÓN

A pesar de que no se arrojan muchos cambios dentro de la fase de verificación se

puede comprobar que quienes participaron de la presentación lograron
comprender los principales objetivos del modelo y a que se quiere llegar con él;
mostrando entonces que se puede generar compromiso por parte de ellos para
trabajarlo en un futuro. Y se puede evidenciar además que una razón por la que
no se generen más propuestas de cambio es que la verificación solo represento
un primer vistazo al modelo y no se explora más allá de ahí dentro de esta etapa.

157
 8. VALIDACIÓN DEL MODELO

Aplicada la correspondiente revisión y verificación y realizado los cambios

sugeridos en cada uno; se procede ahora a realizar la validación que propiamente
por el alcance y el uso de solo una empresa será tomada solo como un estudio de
caso aplicado directamente a ésta única empresa EXIAGRICOLA JD LTDA, la
cual corresponde a la aplicación de una lista de chequeo inicial la cual tiene por
objetivo revisar si la organización posee algunos de los aspectos del modelo de
RSE y DS; marcando cuales de estos aspectos la organización conoce, aplica o
manejó en algún momento, cuales no han trabajado o no les aplica. Completada
la lista de chequeo (Ver Anexo 23), junto con una retroalimentación de las
directivas y una parte operativa que ya tiene conocimiento previo sobre el modelo,
se escogerá de del modelo aquellos elementos posibles a trabajar o que se
decidan adoptar como aporte a la validación.

Junto con esos elementos escogidos y en proceso de trabajo, como resultado

podrán o no arrojar sugerencias, cambios o modificaciones que serán anexadas al
control de cambios inicial de la etapa de validación. Aunque estos cambios no
serán realizados en el proceso ya que solo se dejaran propuestos (si los hay); si
se dejaran dentro de otro registro propuestas de mejora para que se realicen
mejoras al modelo por parte de una posible ampliación o actualización en un
futuro. Este registro se encontrará dentro de los anexos del capítulo 9.

8.1 APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE CASO

Aplicada la lista de chequeo se arrojan resultados que permiten bajo análisis en

colaboración con las directivas y parte operativa de la organización, establecer
que elementos de cada fase serán aplicados y su respectiva evidencia. Dentro de
la validación se decide junto con la organización trabajar sobre los aspectos
principales de la Fase 1 del modelo referente a la planeación estratégica,
escogiendo para diseñar y comparar con lo actual dentro de la organización; esto
presentado dentro del Cuadro 19.:

 Orientación de la misión y la visión hacia la RSE.

 Política de RSE y política de DS.

 Valores organizacionales.

 Código de ética.

 Conformación del equipo.

158
 Documentación (Aprobación del tipo de codificación, responsable de revisión y
aprobación).

 Diagnóstico de responsabilidad social por medio del cuestionario de auto

evaluación.

8.2 RESULTADOS DE LA VALIDACIÓN

Se observa que inicialmente la empresa EXIAGRICOLA JD LTDA, decide enfocar

sus esfuerzos en la fase estratégica puesto que cuando se hizo el análisis inicial
de la lista de chequeo, para ellos es más conveniente empezar a trabajar el
modelo de RSE y DS con bases estratégicas ya definidas por lo que de la fase se
escogen esas 7 que consideraron mejorarían o permitirán crear esas bases
deseadas por ellos.

Igualmente al centrarse el estudio de caso en la creación de algunos aspectos de

la fase estratégica de la organización permite arrojar que el modelo en esta etapa
está cumpliendo con las expectativas deseadas tanto en su aplicabilidad,
funcionalidad y en su flexibilidad.

El proceso de análisis de caso en EXIAGRICOLA JD LTDA; permite responder a

la hipótesis inicialmente propuesta sobre si las PYMES pueden emprender
actividades proyectos socialmente responsable, diseñando un modelo de gestión
de la RSE y DS. Donde se arroja que es posible realizarlo teniendo en cuenta las
siguientes variables para que se logre realmente la gestión de la RSE, con la
aplicación del modelo:

 Debe existir disposición por parte de las directivas de la organización.

 La organización esté encaminada hacia la formalización.

 Involucrar a todos los niveles jerárquicos de la organización.

159
Cuadro 1911. Cuadro de doble entrada aplicación de secciones de la Fase 1 del modelo
ESTADO ACTUAL ESTADO FUTURO
Contenido

 Nuestro compromiso es contribuir con el desarrollo

agrícola y pecuario en Colombia, así como velar
por el bienestar de las mascotas, mediante  Somos EXIAGRICOLA JD LTDA una empresa dedicada a la
asesoría profesional y comercialización de una comercialización de insumos, alimentos y accesorios utilizados en
amplia gama de insumos, alimentos y accesorios actividades agrícolas y veterinarias del país., ofreciendo además la
necesarios para el desempeño de las actividades asesoría y formulación personalizada, creando valor y beneficios
Misión agrícolas y veterinarias del país. Garantizamos la para nuestros clientes a través de nuestros servicios; por medio de
eficacia de las fórmulas y satisfacción del cliente. un comportamiento ético, socialmente responsable y de desarrollo
De igual manera, brindamos a nuestros sostenible con cada uno de nuestros colaboradores internos y
Orientación de la
colaboradores un buen clima organizacional y externos.
misión y la
seguridad económica que nos permita permanecer,
visión hacia la
RSE crecer y alcanzar los objetivos propuestos157.
 Convertirnos en una empresa líder en el mercado
de comercialización de insumos agrícolas y
pecuarios, por medio de la asesoría profesional a  Seremos la empresa líder en el sector de la comercialización de
nuestros clientes, de manera eficiente y insumos, agrícolas y pecuarias, siendo reconocidos por nuestro
Visión comprometida con un alto nivel de productividad, alto valor entregado a cada cliente en nuestros servicios y
competitividad, rentabilidad y reconocimiento en el asesorías; comprometidos en todo momento con un sentido
mercado. Estaremos comprometidos con las partes socialmente responsable y de desarrollo sostenible.
interesadas bajo principios de sostenibilidad y
sustentabilidad158.
 Para EXIAGRICOLA JD LTDA, la responsabilidad social
empresarial es en todo momento el compromiso por operar de una
manera íntegra y trasparente, al responder a los aspectos
Política de RSE  Nos existen políticas de este tipo actualmente. ambientales, sociales y económicos en las cuales esté involucrado
y ligado decisiones que les afecten; respondiendo de manera
oportuna y pronta a cada uno de los grupos de interés
identificados.
Políticas  EXIAGRICOLA JD LTDA, como responsable de la
comercialización de productos para actividades agrícolas y
veterinarias, activamente velara por la vigilancia del consumo
Política de desarrollo correcto y posterior cierre del ciclo de vida de estos productos; y el
 Nos existen políticas de este tipo actualmente.
sostenible debido involucramiento de nuestros clientes en su proceso de
transformación a consumidores responsables. Igualmente la
constancia sobre el trabajo por el uso adecuado de los recursos y
la práctica de una gestión ambiental de tipo preventiva.

157
Ibíd.
158
Ibíd.
160
Cuadro 19. (Continuación)
ESTADO ACTUAL ESTADO FUTURO
Contenido

Dentro de EXIAGRICOLA JD LTDA, nuestras operaciones son guiadas

por los siguientes 6 valores:

 Honestidad. Obramos con sentido de justicia, alineado a

operaciones claras y principios de lucha contra operaciones y
actividades bajo la ilegalidad, dentro y fuera de nuestra
organización.

 Responsabilidad. Nos corresponde como deber organizacional el

asumir por los resultados de las decisiones y actividades
realizadas.

 Comunicación. El dialogo, la comunicación abierta es importante

y es tratado con el mayor respeto para permitir la libre
comunicación; así como la atención a las necesidades y opiniones
de nuestros clientes y colaboradores.
Valores  No se tienen definidos valores organizacionales
Valores
organizacionales actualmente
 Transparencia. Todas nuestras acciones como organización tanto
con nuestros clientes como con nuestros colaboradores son
trabajadas bajo la transparencia como reflejo del deseo de actuar
bajo la confianza y la manera correcta de hacer las cosas.

 Sostenibilidad. Buscamos operar con la conciencia de hacer buen

uso de los recursos actuales y a nuestra disposición trabajando por
alinear y velar por conseguir que nuestras operaciones sean
equitativas (entre sociedad y economía), viable (entre medio
ambiente y economía) y vivible (entre sociedad y medio ambiente),
para lograr la correcta sostenibilidad.

 Solidaridad. Involucrar a cada uno de nuestros colaboradores y

hacerlos participes de nuestras prácticas de RSE, mejorando la
calidad de vida de estos en la medida y posibilidad de la
organización.

161
Cuadro 19. (Continuación)
ESTADO ACTUAL ESTADO FUTURO
Contenido

Dentro de EXIAGRICOLA JD LTDA, todos nuestros colaboradores

internos en todos los niveles (administrativos y operativos), se rigen
bajo una normatividad interna divulgada y aceptada por cada uno
sobre el comportamiento ético para operar y actuar bajo el mismo.
Esperando que este sea cumplido, esperando además que nuestros
colaboradores externos posean una normatividad de este tipo159.

 Operar bajo la legalidad, cumplimiento de la normatividad aplicada

y exigida a la organización para cada uno de los que la conforman.

 No se tolerará ningún tipo de práctica de corrupción, soborno, delito

financiero, dentro de la organización con sus colaboradores
internos ni con sus colaboradores externos.

 Parte de la transparencia de EXIAGRICOLA, es en todo momento

entregar información veraz, clara, confiable y actualizada sobre las
actividades, acciones, resultados de estos mismos.

 No se tiene definida ninguna estructura o modelo  Se debe ser oportuno y diligente al cumplir con las
Código de ética Código de ética
de código de ética actualmente. responsabilidades y obligaciones asumidas con nuestros
colaboradores y nuestras partes interesadas; entendiendo, dándole
trámite y entregando resultados; esperando y velando por la
satisfacción de todos sin olvidar, apartar o por mala práctica excluir.

 Todos nuestros colaboradores internos están en la obligación de

atender y dar solución a las necesidades de nuestros clientes de
una manera cortes y con presteza proporcionándoles un trato justo
y respetuoso siendo en todo momento el rostro y la imagen de
EXIAGRICOLA, ante cada cliente.

 El comportamiento respetuoso, la cordialidad, el trabajo en equipo

deben estar dentro de la cultura organizacional de cada
colaborador interno de la organización; primando siempre y en toda
situación el dialogo como medio para la solución de conflictos.

 Proporcional el dialogo, el libre pensamiento y asociación sin

buscar cohibirlo, evitarlo, ocultarlo, discriminarlo o evitar que sea
puesto en marcha.

159
AVIVA. Código de ética Aviva. {En línea}. {30 de abril de 2016}. Disponible en: (http://www.aviva.es/es/recursos/a.pdf/rsc/aviva-codigo-etica.pdf)
162
Cuadro 19. (Continuación)
ESTADO ACTUAL ESTADO FUTURO
Contenido

 Se debe proporcionar un entorno seguro y saludable para todos

los colaboradores internos, externos, cliente y comunidad; siendo
deber de todos evitar afectarlo de manera negativa, mantenerlo y
reportar anomalías que afecten este entorno.

 Debe existir el compromiso diario por dar apoyo a la comunidad en

la superación de sus desafíos impactando de manera positiva.
Proporcionándole el asesoramiento y acompañamiento efectivo
 No se tiene definida ninguna estructura o modelo
Código de ética Código de ética dentro de las posibilidades y límites dados dentro de la
de código de ética actualmente.
organización.

 Se debe trabajar por la reducción del impacto ambiental causado,

comprometidos con el uso mínimo de los recursos de los que
hacemos uso para así mismo establecer una visión de un futuro
próspero y sostenible. El uso indiscriminado de estos recursos por
parte de nuestros colaboradores interno, será tomado como algo
totalmente opuesto a nuestros deseos expresos de sostenibilidad.
Nombre del equipo
 Nombre del equipo “Comité de RSE y DS”.
de RSE y DS
El comité de RSE y DS de EXIAGRICOLA JD LTDA, estará
conformado por un grupo de 5 personas:

Estructura del  Gerente general como líder y orientador del equipo.

equipo
 2 colaboradores pertenecientes al nivel administrativo.

Conformación  Actualmente no existe ningún equipo conformado  2 colaboradores pertenecientes al nivel operativo.
del equipo de dentro de la organización para atender temas de  Liderazgo.
RSE y DS RSE y DS
 Compromiso.

Características de  Transparencia.
los integrantes del
equipo  Comunicación.

 Confianza.

 Trabajo en equipo.

163
Cuadro 19. (Continuación)
ESTADO ACTUAL ESTADO FUTURO
Contenido

Conformación  Actualmente no existe ningún equipo conformado

 Seleccionado al comité de RSE y DS se hará registro del mismo en
del equipo de Registro del equipo dentro de la organización para atender temas de
el Anexo 24, con el formato sugerido por el modelo de RSE y DS.
RSE y DS RSE y DS
EXIAGRICOLA JD LTDA, define que los documentos que serán
aplicados dentro de la organización están definidos bajo el nombre de:

 F: Formato.

 DE: Documentación estratégica.

 P: Procedimiento.

Estructura de la  Actualmente la documentación no tiene definida  IT: Instrucción de trabajo.

documentación ningún tipo de estructura.
 ES: Especificación.

 AN: Anexo.

Documentación  La pertenencia de cada documento o responsabilidad de este

estará divido en 2; AD (Administrativos), OP (Operativos).

A esto se recuerda que todos los documentos que se manejen deben

ser copias controladas en todo momento.
Responsables de la
 Actualmente gerencia general es quien revisa y  Gerencia general, seguirá siendo quien de revisión y aprobación
revisión y
aprueba. de la documentación.
aprobación
Se deja una codificación para cada documento Ejemplo: F-AD-01.
Organizado de la siguiente manera:

 Tipo de documento.
Codificación de la  Actualmente la documentación no tiene definida
documentación ningún tipo de código de control.  A quien pertenece el documento.

 Consecutivo del documento.

Diagnóstico
 Se realiza el cuestionario sugerido dentro del modelo de RSE y DS,
interno de Diagnóstico (auto  No sé a realizado ningún tipo de diagnóstico de
presentado dentro del Anexo 25. (Los resultados arrojados serán
responsabilidad evaluación) este tipo.
tratados por el ya conformado comité de RSE y DS).
social

164
 9. CONTROL DE CAMBIOS

Levar control en la revisión con las personas que poseen el conocimiento para
afirmar si es funcional el modelo, responde y apoya los elementos de entrada
presentados, y da respuesta a la pregunta problema; así como en la verificación
con las personas que posiblemente lo pueden aplicar dentro de una organización y
poder afirmar que es comprensible y adaptable a sus necesidades respecto a la
RSE y DS; permiten identificar aquellas mejoras que harán más flexible y dinámico
el modelo para luego al aplicar la validación se identifiquen finalmente los cambios
que son presentados para que si existen futuros trabajos sobre este modelo
puedan ser aplicados dejándoles un control de mejoras con base en estos últimos
cambios obtenidos dentro del modelo. Dentro de los capítulos de revisión,
verificación y validación se dejan plasmados los controles de cambios iniciales
para el capítulo se entregan los controles de cambios finales de la revisión (Ver
Anexo 26), la verificación (Ver Anexo 27), los cuales contienen ya las fechas de
aplicación de cada cambio y de la validación aunque no se generó ningún control
de cambios dentro de esta fase si se entrega una propuesta de mejoras que se
pueden aplicar al modelo en un futuro, y que buscan que el modelo sea más
robusto y versátil a la hora de ser aplicado dentro del sector o en otros en donde
sea viable aplicarlo (Ver Anexo 28).

La necesidad de separar el capítulo de control de cambios se da para evidenciar

los tiempos en que se realizan los cambios puesto que en cada etapa revisión,
verificación y validación se trabajaban a medida de que surgían lo que permite que
cuando se revise cada control de cambio final, se pueda conocer los registros que
llevaron al estado que se observó del modelo y las propuestas de mejora que
hagan del mismo algo más dinámico y más libre de ser aplicado por las
organizaciones sin tener que utilizar asesores o personas externas como se
mostró por ejemplo dentro de las propuestas de mejora la creación de una
herramienta tipo matriz o lista de chequeo donde se pueda revisar cual estado o
nivel tiene una organización en materia de gestión de la RSE y DS y así mismo
saber por dónde empezar o que elementos tomar del modelo para aplicarlos; entre
otras formas de volver más didáctica la aplicación del modelo en un futuro.

165
 10. ANALISIS DE LOS COSTOS PREOPERATIVOS DEL MODELO

Finalizados los procesos de diseño y desarrollo del modelo de gestión de RSE y

DS, se da inicio al estudio financiero el cual se encontrará dividido en la propuesta
de implementación del modelo para la empresa utilizada en la validación
“EXIAGRICOLA JD LTDA”, y una análisis teórico de los beneficios económicos
que trae la adopción de prácticas de RSE y DS.

10.1 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN

La orientación del trabajo ha sido en todo momento el diseño del modelo, incluido
las etapas de verificación y validación con la empresa “EXIAGRICOLA JD LTDA”,
puesto que la intervención que tuvieron fue más hacia la forma de gestión de la
organización y en ningún momento se requirió o se usó información financiera se
da una aproximación para la empresa sobre los costos en que incurriría dada una
implementación del modelo, la cual se presenta dentro de cronograma tomando un
periodo propuesto de doce meses para que pueda asimilar los conceptos, adquirir
los conocimientos, establecer los planes internos (Ver anexo 29), y finalmente las
etapas de implementación del modelo y rubros respectivos (Ver anexo 30). Para
la asignación de costos se toman en cuenta los valores del costo hora promedio
de los colaboradores internos de tipo administrativo y operativo incluyendo las
prestaciones laborales por su relación directa con la empresa y el valor hora del
asesor esto presentado dentro de la Tabla 4.

Tabla 4. Costo hora colaborador

Tipo de colaborador Costo de la hora
($/Hora) Valor
promedio
Asesor (externo) 80.000
Colaborador 20.000
administrativo (interno)
Colaborador operativo 4.167
(interno)

Fuente: EXIAGRICOLA JD LTDA

El valor del asesor externo que es de $80.000, está sustentado en las

características que se solicitan en materia de su habilidad, conocimiento, y
profesión ajustada a las necesidades de la implementación del modelo; siendo las
siguientes sus especificaciones:

 Ingeniero industrial graduado.

 1 a 2 años de experiencia en manejo de responsabilidad social empresarial,

sistemas de gestión, y capacitaciones.

166
Aplicando una simulación sobre el salario promedio que un asesor con estas
características puede aspirar arroja un valor de $2.211.654; lo que arroja que un
día laboral se encuentra alrededor de $73.721,80 hora160; finalmente
redondeándolo a un valor de $80.000 hora sin incluir las prestaciones sociales que
serán asumidas por el asesor‘; valor pensado en que fuese asequible para la
PYME pagar el asesor y que el asesor pueda aceptar ese pago por hora.

Se debe entender que para todo el proceso de implementación se usara un solo

asesor el cual buscará coordinar y hacer seguimiento sobre la implementación, y
los colaboradores internos son 10 de los cuales son 7 de tipo administrativo y 3 de
tipo operativo los cuales han asistido a la verificación, unos de estos asignados al
comité de RSE, y que se consideran necesarios para que sean quienes apoyen
los procesos de implementación del modelo dentro de la organización y se dejan
como responsables del seguimiento de la implementación del modelo al gerente y
subgerente al conocer a fondo y tener la jerarquía y conocimiento para delegar
funciones y realizar seguimientos a la implementación y sus resultados.

Se presenta entonces para la implementación del modelo dentro de la empresa

“EXIAGRICOLA JD LTDA”, una inversión inicial para el año 2016 con los
diferentes tipos de rubros aplicados para la correcta implementación mostrando el
costo total de ser implementado el modelo y el porcentaje de cuales rubros
representan la mayor inversión de la empresa; esto mostrándose en la Tabla 5., y
la representación bajo diagrama de pastel de los porcentajes presentado en el en
el Grafico 5.

Tabla 5. Inversión inicial para implementación año 2016

Inversión inicial 2016 2016 Porcentaje
Asesor externo $ 6.350.000 49%
Personal administrativo y
$ 4.350.060 33%
operativo
Papelería $ 258.000 2%
Refrigerios $ 1.210.000 9%
Fungibles electrónicos $ 900.000 7%
$
Total año 2016 100%
13.068.060

160
TUSALARIO.ORG. Compara tu salario. {En línea}. {13 de Jun. de 16}. Disponible en:
(www.tusalario.org/colombia/Portada/tusalario/compara-tu-salario).

167
Gráfico 5. Inversión inicial para implementación año 2016

7%
Asesor externo
9%
2%
Personal administrativvo y
operativo

Papelería
49%

Refrigerios

33% Fungibles electrónicos

La Tabla 6., arroja los montos de los que EXIAGRICOLA JD LTDA, debe disponer
para la implementación del modelo; estos valores son el valor total que costará la
implementación a lo largo del cronograma Gantt que se presentó. Como se
observa el rubro con mayor porcentaje de inversión es el asesor externo (49%) y
con un valor de $ 6.350.000, que representa la totalidad de lo que será pagado por
sus servicios a lo largo de la implementación, esto debido a que como la empresa
requiere de una persona con el conocimiento suficiente en los temas de RSE y el
modelo, y así apoyar de manera correcta la implementación; no se toma ningún
otro asesor ya que se debe entender aspectos tales como el tamaño de la
organización lo que limita su poder adquisitivo, además de que como estas
prácticas no exigen certificación el asesor da las veces de control y no como
agente certificador lo que representaría otro costo mayor. El siguiente rubro es el
personal administrativo y operativo (33%), el cual se basa en el pago de la hora
que cada colaborador que trabajará directamente con la implementación del
modelo utilizó recibiendo las capacitaciones pertinentes y apoyando en los
procesos que se requiera.

Debido a que la implementación sobre año 2016 para el modelo no se lograría

completar en ese año por el avance del mismo y la necesidad de la aplicación de
los primeros acercamientos a los temas de RSE se realiza la proyección al año
2017 de los costos incurridos por la implementación en ese año observados en la
Tabla 6. Para realizar esta proyección se utiliza un aumento basado en el IPC

168
(índice de Precio al Consumidor), pronosticado por el Banco de la República para
2017 el cual fue del 3%161.

Tabla 6. Inversión inicial para implementación año 2017

Inversión año 2017 2017
Asesor externo $ 6.540.500
Personal administrativo y operativo $ 4.480.562
Papelería $ 265.740
Refrigerios $ 1.246.300
Fungibles electrónicos $ 927.000
Total año 2016 $ 13.460.101

Como se puede observar, si bien la diferencia monetaria entre los años 2016 y
2017 es de $ 392.042, Implica un costo mayor para una empresa que por
composición es PYME y este puede ser utilizado en otros gastos que requiera;
pero de igual manera es más conveniente realizarlo para el año 2017 ya que los
cortes entre año 2016 y 2017 podrían desestimular el deseo por la total
apropiación del modelo. Se recuerda que esta inversión está relacionada solo con
el proceso de implementación y que no corresponde a ninguna inversión para
sostenerla ya que esta requiere de elementos más puntuales relacionados con
actividades que la organización desarrollará una vez implementado y que son
soportadas por los conocimientos adquiridos y lo aprendido y desarrollado con el
modelo puntualizando con aquellos involucrados en el comité de RSE.

10.2 ANÁLISIS DE LOS BENEFICIOS ECONÓMICOS DE LA PRÁCTICA DE

LA RSE

Como se ha venido mencionando el trabajo es mas de carácter pedagógico y de

aprendizaje por lo que su relación con costos en los que incurre una organización
o el beneficio numérico, real que pueda obtener al emprender prácticas con RSE
no se evidenciará. Pero a través del tiempo y aplicación de la RSE y casos de
estudio que se han generado internacionalmente se han entregado evidencias
teóricas sobre aquellos beneficios de tipo económico que producen estas
prácticas; teniendo en cuenta la premisa que se ha venido mencionando, de que
ninguna aplicación de RSE obtendrá a un corto plazo beneficios económicos
palpables. Estos beneficios que se presentan a continuación son orientados a
relacionarse con los indicadores que busca desarrollar el modelo (Indicadores
económicos, sociales, ambientales, laborales):

10.2.1 Económicos. Cuando la organización comienza a enfocar esfuerzos en

las prácticas de RSE se empiezan a evidenciar beneficios más allá de la calidad

161
BANCO DE LA REPUBLICA. Índice de precio al consumidor. {En línea}. {10 de mayo de 2016}. Disponible en:
(http://www.banrep.gov.co/es/ipc)

169
de los productos y los precios, ya que estas prácticas dentro de la cadena de
abastecimiento empieza a volverse extensiva dentro de toda la cadena,
entregando beneficios tales como:

 “Mejora en la calidad de la cadena de proveedores, creando una cadena de

suministro más cualificada y eficiente, favoreciendo así la mejora en la
calidad de los productos y servicios suministrados, así como de los
procesos de suministro (requerimientos de entrega, etc.). A largo plazo,
cualquier problema relacionado con la calidad producirá un coste adicional
para la empresa con su correspondiente impacto directo en los resultados
económicos de la misma”162.

 “Favorece la confianza, la fidelidad y las relaciones duraderas entre los

diversos actores, lo que posibilita crear un entorno de cooperación,
compartiendo recursos y capacidades que acabarán reportando beneficios
mutuos”163.

 “La satisfacción de los clientes clave para la competitividad espera de las

empresas que proporcionen productos y servicios de calidad, seguros y que
satisfagan sus expectativas, que sus acciones publicitarias, comerciales y
contractuales sean responsables, eliminando cualquier tipo de práctica
engañosa, que presenten, y si es el caso, un servicio post venta, para
admitir, tramitar y registrar sus reclamaciones”164.

 “La incorporación de los clientes como grupo de interés amplía las

consideraciones a tener en cuenta en el desarrollo de la relación con los
mismos, permite identificar nuevas oportunidades de negocio además de
diferenciar dichos productos y servicios con un valor añadido más allá de
las tradicionales variables de relación calidad-precio, permitiendo aumentar
directamente la competitividad y los ingresos de la empresa”165.

10.2.2 Sociales. Dentro de los efectos económicos que una organización percibe
ante la sociedad es directamente relacionado con su imagen y reputación, pues la
reducción de riesgos reputacionales y sus costos asociados, puesto que los
consumidores hacen responsable de los efectos de la prestación del servicio o
producto independientemente de su cadena de abastecimiento por lo que una
mala práctica o incumplimiento en materia de RSE de cualquier actor de la cadena
puede acarrear multas, sanciones y daños a la imagen de la organización

162
GÓME FONTANILLS, David; SCADE, John. Aspectos económicos en Responsabilidad Social y Sostenibilidad
Empresarial. {En línea}. {11 de Mayo de 2016}. Disponible en:
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Aspectos_econ%C3%B3micos_en_Responsabilidad_Social_y_Sostenibilidad_Empresaria).
163
Ibíd.
164
Ibíd.
165
Ibíd.

170
afectando entonces directamente su competitividad 166. Así mismo la contribución
de la organización a temas como la superación de la pobreza permite volverla más
atractiva a los ojos de inversionistas y clientes por observar cómo puede ser motor
de avance en la zona que se encuentre, reflejando entonces oportunidades de
negocio para aquellos dispuestos a inyectarle capital.

A esto se suma y aunque en todo momento se recalca que la RSE no es realizar

actos filantrópicos o beneficios separados de la actividad de la organización, si se
pueden presentar a esto que a nivel tributario se presenten deducciones tales
como las que se presentan en el estatuto tributario: “Artículo 125. Los
contribuyentes del impuesto de renta que estén obligados a presentar declaración
de renta y complementarios dentro del país, tienen derecho a deducir de la renta
el valor de las donaciones efectuadas, durante el año o período gravable….El
valor a deducir por este concepto, en ningún caso podrá ser superior al treinta por
ciento (30%) de la renta líquida del contribuyente, determinada antes de restar el
valor de la donación”167.

10.2.3 Ambientales. Dentro de los beneficios económicos de tipo ambiental que

se observan principalmente en los beneficios tributarios pero se puede puntualizar
hacia el desarrollo sostenible en cuanto a que si la organización empieza a tomas
conciencia del consumo que tiene de recursos, emprende entonces acciones de
tipo preventivo para realizar prácticas de ahorro de los recursos de los que
dispone y que a futuro se verán reflejados en ahorros y posibilidades de invertir y
usar lo obtenido gracias a eso. Dentro de los beneficios tributarios que son
presentados por una adecuada gestión ambiental esta168:

 Descuentos en la base del impuesto de la renta.

 Evitar cierres del establecimiento por daños y perjuicios al ambiente.

 Ingresos exentos de renta.

10.2.4 Laborales. Dentro de los beneficios laborales que aplican por el uso de la
RSE, están orientados principalmente al bienestar laboral tales como la
disminución de accidentalidad pues representan costos importantes si suceden, la
aplicación de buenas prácticas laborales permite un mejor clima laboral el cual
aumenta el ánimo laboral que se representa finalmente en el aumento en la
productividad laboral, que se traduce en mayores ingresos a la organización, la
disminución del ausentismo también se observa como beneficio concreto. “La
responsabilidad social atrae para la empresa talentos y, al mismo tiempo, hace

166
Ibíd.
167
Universidad de los Andes. Estatuto tributario. {En línea}. {11 de mayo de 2016}- Disponible en:
(http://donaciones.uniandes.edu.co/s/1384/25/index2.aspx?sid=1384&gid=25&pgid=647)
168
MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL. Invertir en el medio ambiente si paga:
Incentivos tributarios a la inversión ambiental en Colombia. 2008. P1

171
que el trabajador se sienta estimulado a mantenerse en el
empleo”169. La práctica de la RSE a nivel laboral permite a la organización dar
además una mayor gestión a las necesidades de los empleados y a responder a
nivel legal con lo exigido a futuro evitando sanciones, multas o demandas por el
incumplimiento de las exigencias laborales legales.

Y como legal se observa cómo se puede incurrir en costos por multas poniendo
como ejemplo la Ley 823 de 2003. Para garantizar la igualdad de oportunidades
para las mujeres en su artículo el cual en su artículo 5 describe que para la
promoción de la igualdad laboral en trabajo rural y urbano se deben “Desarrollar
acciones y programas que aseguren la no discriminación de las mujeres en el
trabajo y la aplicación del principio de salario igual a trabajo de igual valor. El
incumplimiento de este principio dará lugar a la imposición de multas por parte del
Ministerio del Trabajo, conforme a lo dispuesto en la legislación laboral”.

10.3 RESULTADOS

Se debe entender que este estudio financiero no puede estar proyectado de una
manera muy extensa y con consumos grandes de recursos y montos de dinero
como se haría en una organización grande; puesto que el modelo apunta a ser
aplicado en PYMES y el proponerles unos costos bajos para su aplicación es más
ventajoso y posible que en una futura aplicación se vean motivados y este dentro
de sus planes trabajarlo completamente. Si bien los costos que se presentaron
para la implementación son dados como propuesta tal vez puedan superar
proyecciones de inversión que esperan o estarían dispuestos a asumir otras
PYMES; este no es definitivo o especifico y que los costos que se puedan asumir
para implementar y mantener el modelo dependerán solo de la PYME interesada
teniendo en cuenta su capacidad financiera, operativa y administrativa. Si bien el
análisis sobre los beneficios económicos que se presentaron fue más teórico
buscan comprobar que la aplicación de la RSE y el DS dentro de la organización a
futuro le proporcionara efectos positivos sobre variables como la competitividad,
las utilidades, la productividad laboral, y la imagen y reputación.

169
PAGE, Frederic. Los beneficios de la RSE para las empresas. {En línea}. {11 de mayo de 2016}. Disponible en:
(https://negociosostenible.wordpress.com/2012/05/04/los-beneficios-de-la-rse-para-las-empresas/)

172
 11. CONCLUSIONES

 Al realizar un análisis sobre el sector se permite evidenciar que la idea inicial

acerca de las prácticas de RSE como un conjunto definido y estructurado es
mal orientado ya que no existe el concepto de gestión de la RSE como sistema
o modelo a nivel general sino más bien es el conjunto de actividades de tipo
ambiental, social, laboral, por separado que al final es llamado RSE.

 La dependencia de las PYMES de las grandes empresas y las condiciones que

posee el sector desestimula el interés de estás por apropiarse de los conceptos
de la RSE y aplicarlos dentro de la organización como fuente de aumento de
su propia competitividad como las que se evidencian como resultado en las
grandes empresas.

 Aunque existan modelos ya establecidos y con un tiempo prudencial para su

divulgación, principalmente se está tomando a la gran empresa como ejemplo
y como objetivo para la aplicación de la RSE dejando en un segundo plano a la
PYME para que aplique la RSE sin tomar en cuenta sus condiciones políticas,
sociales, ambientales, laborales, entre otras que puedan afectar y reducir la
viabilidad de aplicación estos modelos.

 La necesidad de que el modelo pasara por las etapas de revisión, verificación

y validación (estudio de caso), surge por los resultados que arrojan cada una
de las etapas como proceso de retroalimentación al modelo inicial y que
finalmente lo hace evolucionar hacia uno más robusto, adecuado y ajustado a
responder a las condiciones de ser dinámico y flexible a la hora de poderse
aplicar dentro de una organización.

 Realizar las etapas de revisión y verificación, resultaron ser más efectivas al

segmentarlas empezando por quien podía dar su opinión profesional y desde la
perspectiva de la experiencia y luego pasar a la opinión de quienes a la
práctica lo empezarían a llevar.

 El proceso de verificación orientado a la divulgación inicial del modelo permitió

demostrar que abordar los temas de RSE con una adecuada explicación de los
conceptos, incentiva a las organizaciones a llevar a la práctica estos conceptos
y además emprender este proceso les conlleva a gestionar a la organización
desde la parte más estratégica a la más operativa que tenga con lineamientos
de RSE puesto que se observa su clara relación con otros sistemas de gestión
(calidad, seguridad y salud en el trabajo, ambiental), que permiten la mejora
continua constante.

173
 Se comprueban los beneficios positivos de aplicar la RSE dentro de la
organización que si bien no son a corto plazo a futuro permitirán el aumento
sobre la competitividad, la productividad, la imagen y marca, las ventas y las
alianzas y relaciones comerciales posibles.

 Aunque puntualmente el modelo se pensó para el sector agropecuario se

observó que los temas que aborda competen a más sectores y puede ser
aplicado en organizaciones de un tamaño mayor al que poseen las PYMES.

 Los costos que se establecieron por la propuesta de implementación del

modelo RSE y DS no son definitivos ya que estos se plantearon con base en la
empresa que aporto al trabajo de grado; entonces se debe entender que estos
costos que surjan y se asuman para la implementación del modelo y también
su sostenimiento dependerán de la organización su capacidad financiera, las
capacidades de sus colaboradores, la complejidad de los procesos, y el nivel
de conocimiento de temas de RSE, principalmente y otros que esta misma
defina.

 El trabajo en todo momento buscaba responder a la pregunta de que las

PYMES puedan emprender actividades socialmente responsables por medio
del diseño del modelo, demostrando que es posible teniendo en cuenta
factores como son la disposición de la propia organización y sus directivos
puesto que por ellos al ser PYMES representan la dirección y fuente de
ejecución de todo lo que se planee para la organización.

174
 12. RECOMENDACIONES

 Evaluar las propuestas de mejora entregas para que un posible futuro donde
se decida volver a trabajar el modelo estas faciliten el desarrollo del mismo.

 Se debe trabajar sobre la posibilidad de tomar al modelo no como un diseño

nuevamente o una revisión de la versión actual sino desde la idea de una
implementación completa para así observar de manera clara los costos en los
que se incurre al realizar su implementación y los costos del sostenimiento del
modelo.

 Se debe analizar la posibilidad de adaptar el alcance del modelo a otros

sectores y tamaños de organizaciones.

 Se debe buscar que el modelo pase de ser de carácter pedagógico y

académico a trabajarlo como una posible orientación a la mejora continua
aplicando la RSE dentro del sector agropecuario; utilizando mecanismos tales
como instituciones gubernamentales, agremiaciones, entre otras, como fuente
de apoyo para que el modelo pueda ser divulgado y utilizado.

175
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178
ANEXOS

179
 ANEXO 1.
ENTREVISTA DIAGNÓSTICO DE LA RSE EN LAS PYME DEL SECTOR
AGROPECUARIO

180
Articulación de la entrevista:

La presente entrevista es de tipo semiestructurada y aplicada de forma

focalizada170 por ser el entrevistado una persona con el conocimiento y
experiencia personal sobre el tema, donde se combinará el uso de preguntas de
manera ordenada respetando el orden de las premisas de las variables
mencionadas dentro del diagnóstico (estado y percepción de la RSE en las
PYMES agropecuarias, programas que incluyan a las PYMES en temas de RSE y
casos destacados para aproximar a las PYMES a la RSE), a partir de la respuesta
a estas variables surgirá la profundización con algunas preguntas todas resueltas
y orientadas a la libertad de opinión del entrevistado.

ENTREVISTADOR: Juan Sebastián Riveros Duque.

ENTREVISTADO: Carlos Augusto Del Valle.

1. ¿Cuál es el estado que considera usted en el que se encuentran las PYMES

del sector agropecuario?

Actualmente la mayoría de las PYME se encuentran trabajando de manera

informal, pocas de estas no manejan ningún tipo de registro o documentación
legal ya que lo consideran temas que les exigen más dinero del que pueden
acceder.

2. ¿Cuál es el objetivo de las PYMES?

La realidad de estas PYMES es que su objetivo diario es el de sobrevivir,

producir como se pueda, lo que los lleva a no regirse por reglas o normas de
producción o de trabajo.

3. ¿Por qué las PYMES no manejan la formalidad y mayormente la legalidad y en

especial temas de responsabilidad social?

Principalmente la falta de información afecta sus ganas de emprender en los

procesos de formalizarse y a futuro aplicar a los temas de responsabilidad
social; a esto se suma que muchas consideran que esta clase de estrategias
solo las pueden manejar grandes organizaciones y es difícil romper esa idea.

4. ¿Cómo las PYMES del sector se involucran en temas de responsabilidad

social?

170
Lic. PLOMÉ, Alina. Entrevistas y cuestionarios: técnicas para la elaboración de preguntas y recolección de respuestas en
investigación. {En línea}. {15 de Jun. de 16}. Disponible en:
(http://www.fhumyar.unr.edu.ar/escuelas/3/materiales%20de%20catedras/trabajo%20de%20campo/entrevistas.htm).

181
 En el sector hoy en día se están dando varias maneras de que estas se
involucren en estos temas pero lo principal que debe existir es que la propia
PYME esté dispuesta a trabajar esto. Para estos temas se ha visto que existe
un apoyo de las empresas que están legalmente formalizadas apoyando a las
que no para que por medio de la responsabilidad social empiecen a trabajar de
manera legal; y a este apoyo se suman las grandes empresas que apoyan en
materia de responsabilidad social empresarial con los llamados
encadenamientos inclusivos con el fin de apoyar a aquellas con menor
capacidad a vincularse mejorando su productividad e impulsándolas para
mejorar sus condiciones de vida. Junto con estas empresas que apoyan a las
PYME, están las asociaciones y gremios que manejan con mayor atención la
responsabilidad social y la inclusión en estos temas.

5. ¿Qué casos usted destaca que acerquen a las PYMES a la responsabilidad

social?

Como se aclaró principalmente las asociaciones y gremios son quienes logran

destacar ya que de manera individual de cada PYME no son conocidas; a
estos casos destacados su encuentran los gremios de FEDECAFETEROS,
ASOCOLFLORES, AUGURA, FEDEPALMA Y FEDEGAN entre otros que
también los manejan.

6. ¿Por qué considera usted que las PYMES deben manejar estrategias de
responsabilidad social empresarial?

Desde los primeros estudios por el desarrollo en sostenibilidad como el

informe Brundtland para hallar la combinación de desarrollo y sostenibilidad; se
hace claro que ninguna persona u organización puede considerar no tener y
generar un impacto sobre su entorno; y que hoy en día hasta la PYME debe
trabajar para encontrar la sostenibilidad.

La aplicación de un modelo de responsabilidad social empresarial y desarrollo

sostenible simplificado y entendible para la PYME, le permite iniciar el tránsito
a un mundo globalizado y cumplir con el mínimo de las normas lo que
finalmente le permitirá integrarse a una cadena de valor pequeña que avanzará
de una manera paulatina a grandes unidades.

182
 ANEXO 2.
FORMATO DE CONFORMACIÓN DEL EQUIPO

183
 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Objetivo y Conformar el equipo, que de una planificación, ejecución, seguimiento debido y propuestas de mejora a las estrategias y actividades del modelo de
alcance gestión de responsabilidad social empresarial.

Responsable del
Macro proceso Proceso documento

Nombre Documento de identificación Cargo Rol dentro del equipo

Observaciones y anexos:

184
 ANEXO 3.
REGISTRO DE ASOCIATIVIDAD

185
 REGISTRO DE ASOCIATIVIDAD

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Registrar la conformación de asociatividad con las organizaciones, en busca de un objetivo común, desde el registro y el acuerdo y forma de
Objetivo y alcance
asociatividad.
Responsable del
Macro proceso Proceso documento
Nombre de la
Tipo de asociatividad Actividad de la organización
organización

De mercado Referencie el/los otros tipos de asociatividad:

De insumos
Tipo de asociatividad Financiera
Sostenible
Otras

Compromisos o propuestas dentro de la asociatividad

Observaciones y anexos:

186
 ANEXO 4.
FORMATO DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESO

187
 DOCUMENTACIÓN DE PROCESO

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Documentar el proceso específico, que parte desde el inicio del proceso hasta el resultado final del proceso presentando la mayor sencillez y
Objetivo y alcance
flexibilidad.

Inicio del proceso

Misión del proceso Pág. x de y
Fin del proceso

Macro proceso Proceso Responsable del documento

No Actividad Requisito para el cumplimiento Fotografía Observación

Responsable del
proceso

188
 ANEXO 5.
FORMATO DE ESTÁNDAR DE TRABAJO

189
 ESTANDAR DE TRABAJO

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Documentar el trabajo y las actividades específicas, que parte desde el inicio del trabajo hasta el resultado final del trabajo presentado con la mayor
Objetivo y alcance
sencillez y flexibilidad.
Operación inicial
Misión del trabajo Pág. x de y
Operación final

Macro proceso Proceso Responsable del documento

Requisito Duración de la
actividad Observacione
No Nombre de la actividad Descripción de la actividad para el evidencia
s
cumplimiento
manual asistido

Responsable del proceso

190
 ANEXO 6.
FORMATOS DE LISTA DE CHEQUEO DE MATERIAS PRIMAS EN INSUMOS

191
 LISTA DE CHEQUEO MATERIAS PRIMAS

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Objetivo y alcance Registrar la entrada de las materias primas, registro de llegada y cantidades

Responsable del
Macro proceso Proceso Pág. x de y
documento

Recepción Existencias
No Materias primas Área Observación
SI NO (unidades)

LISTA DE CHEQUEO INSUMOS

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Objetivo y alcance Registrar la entrada de los insumos, registro de llegada y cantidades

Responsable del
Macro proceso Proceso Pág. 1 de
documento

Recepción Existencias
No Insumos Área Observación
SI NO (unidades)

192
 ANEXO 7.
FORMATO LISTA DE CHEQUEO MAQUINARIA, EQUIPO Y HERRAMIENTAS

193
 LISTA DE CHEQUEO MAQUINARIAS

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Objetivo y alcance Registrar el estado de las maquinarias, registro de estado y cantidades

Macro Responsable del

Proceso Pág. x de y
proceso documento
Fecha de
Funcionalidad Existencias
No MAQUINARIA Área mantenimiento o Observación
SI NO (unidades)
cambio

LISTA DE CHEQUEO EQUIPOS

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Objetivo y alcance Registrar el estado de los equipos, registro de estado y cantidades

Responsable del
Macro proceso Proceso Pág. 1 de
documento
Fecha de
Funcionalidad Existencias
No EQUIPOS Área mantenimiento o Observación
SI NO (unidades)
cambio

194
 LISTA DE CHEQUEO HERRAMIENTAS

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Objetivo y alcance Registrar el estado de las herramientas, registro de estado y cantidades

Macro Responsable del

Proceso Pág. x de y
proceso documento
Fecha de
Funcionalidad Existencias
No HERRAMIENTAS Área mantenimiento o Observación
(unidades)
SI NO cambio

195
 ANEXO 8
FORMATO DE DOCUMENTACIÓN DEL EMPLEADO

196
 EXPEDIENTE

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Objetivo y alcance Registrar la información relacionada al empleado, registro personal, funcional y profesional

Responsable
Macro proceso Proceso Pág. x de y
del documento
Documento de
Nombre
identificación
Grupo Fecha de Estado Dirección de
Sexo Estrato
sanguíneo nacimiento civil vivienda

Estudios Cargo

Sin escolaridad Primaria Bachillerato Pregrados Postgrados Jefe inmediato

Especificación de otros estudios:
Otros estudios Horario

Área
Observaciones especiales de sus funciones:

Anexos del empleado

Incapacidades y Amonestacio Manual de Registros
Actualización Hoja de vida Registros médicos Contrato de trabajo Permisos nes funciones financieros Quejas
Fecha de
actualización
Firma de
Firma de empleado responsable
documentación

197
 ANEXO 9.
FORMATO DE MANUAL DE FUNCIONES

198
 MANUAL DE FUNCIONES

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Objetivo y alcance Registrar y responder al ¿Qué hace? ¿Cómo hacerlo?, ¿Por qué se hace? Y ¿Quién lo puede hacer? De un cargo.

Responsable
Macro proceso Proceso del Pág. x de y
documento
Objetivo del
Misión del cargo
cargo

Funciones
Descripción básica
básicas del
del puesto
puesto

Estudios Salario

Experiencia
Área del cargo
laboral
Perfil del empleado
Requisitos Cargos a
físicos quien reporta

Cargos que le
Otros
reportan

Habilidades especificas requeridas para el cargo

199
 ANEXO 10.
FORMATO MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS AMBIENTALES

200
 MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS AMBIENTALES

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Objetivo y
Identificar los aspectos ambientales dentro de cada proceso de la organización y dar respuesta a los impactos ambientales resultantes
alcance

Macro Responsable del

Proceso Pág. x de y
proceso documento

Descripción del Partes Controles

Aspectos Recurso Cumplimiento
Proceso Actividad aspecto Impacto ambiental interesadas sobre el
ambiental afectado legal
ambiental involucradas aspecto

201
 ANEXO 11.
FORMATO DE IDENTIFICACIÓN INDIVIDUAL DE PARTES INTERESADAS

202
 Matriz de identificación partes interesadas

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Objetivo Establecer la priorización de la parte interesada para poder darle la atención a sus necesidades y expectativas.

Descripción de la parte
Parte interesada
interesada

Tipo de parte interesada Parte interesada interna Resultado general

Parte interesada externa esperado
Atributos Modalidad
Variables Selección Valor ¿A qué modalidad pertenece?
Poder Latente Expectante Definitivo
¿Qué atributos posee? Legitimidad Selección
Urgencia Inactivo Discrecional Exigente Dominante Dependiente Peligroso
Peso total Selección
Conclusiones de la clasificación (Ver ubicación de las
partes interesadas y calificación de los atributos)

Obligaciones con la parte interesada

Forma de involucramiento de la parte interesada con la

organización

Necesidades que tiene la parte interesada

IMPACTOS
POSITIVOS
IMPACTOS SOBRE Y DE LAS PARTES INTERESADAS
IMPACTOS
NEGATIVOS

ESTRATEGIAS DE PARTICIPACIÓN

203
 ANEXO 12.
LISTA DE REGISTRO DE PRIORIZACIÓN DE PARTES INTERESADAS

204
 Listado de registro de priorización de partes interesadas

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Nota: El listado de priorización de todas las partes interesadas se debe realizar de manera
Pág. x de y
descendente (de mayor a menor prioridad).

Tipo Calificación atributos Modalidad y

N° Nombre de la parte interesada
Interna Externa Poder Legitimidad Urgencia clasificación

205
 ANEXO 13.
FORMATO DE PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

206
 PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Objetivo y alcance
Pág. x de y
del plan
Macro proceso Proceso Responsable del documento
DESCRIPCIÓN DE TIEMP
ESTRATEGIAS OBJETIVOS ACTIVIDADES RESPONSABILIDADES RECURSOS RUBRO MONTO PRIORIDAD
LA ESTRATEGIA O

207
 ANEXO 14.
MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN DE RSE

208
 Matriz de indicadores de gestión de RSE
Unida Descripción de las Frecuenc Responsa
Tipo Nombre Propósito Formula Fuente
d variables ia ble
EE: empleados que Resultados
Establecer el grado de apropiación de los temas
son encuestados sobre de encuestas Talento
Entendimiento de responsabilidad social que se establecen en % (EE/ET)*100 Semanal
los temas explicados. de humano
la organización en la organización.
ET: empleados totales. evaluación
ECF: empleados
Faltas al
Conocer el porcentaje de empleados que no amonestados o con Talento
proceso de Faltas o
aplican los procesos de responsabilidad social en % (ECF/ET)*100 faltas al proceso de Semanal humano
responsabilid reportes
las operaciones. responsabilidad social
ad social
ET: empleados totales.
AM: # de accidentes en
Reportes de
Accidentalida Medir el grado de accidentalidad de los el mes Talento
Unidad (AM/AH)*100 accidentalida Mensual
d empleados (comparación con el mes anterior) AH: # de accidentes humano
d
históricos
EC: empleados que Lista de Diaria
Medir la cantidad de empleados que recibieron
Capacitación recibieron capacitación firmas de días de Talento
capacitación en responsabilidad social % (EC/ET)*100
social capacitacione capacitaci humano
empresarial. ET: empleados totales.
s ón
EM: # de mujeres
Laboral Conocer cuántas mujeres realizan labores dentro trabajando con la Registros de Talento
Comunidad (EM/EMP)*10
de la organización (comparación con el mes Unidad organización. Mensual humano
femenina 0 contratación
anterior)
EMP: # proyectado
EM: # de mujeres
Comunidad Conocer el porcentaje de mujeres empleadas trabajando con la Registros de Talento
% (EM/ET)*100 Mensual
femenina total dentro de la organización organización. contratación humano
ET: empleados totales.
Medir cuantos casos de discriminación que la CDM: casos de Reportes de
Casos de organización tenga, esta puede ser diferenciada (CDM/CMDH) discriminación mensual casos de Talento
Unidad Mensual humano
discriminación según el tipo de discriminación (comparación con *100 CMDH: casos discriminació
el mes anterior) históricos n
COS: conflictos
Reportes de
Conocer la resolución de conflictos presentados (COS/COT)*1 solucionados Talento
Conflictos % conflictos Mensual
en la organización. 00 COT: conflictos totales humano
laborales
presentados
ASE: asociaciones de
Conocer el número de asociaciones que han Registros de Talento
(ASE/ASEP)* empleados al año
Asociatividad organizado los empleados de la organización. Unidad negociación Anual humano
100 ASEP: Asociaciones colectiva
(comparación con el año anterior)
proyectadas

209
 Matriz de indicadores de gestión de responsabilidad social
Unid Descripción de las Frecuen Responsabl
Tipo Nombre Propósito Formula Fuente
ad variables cia e
CSRO: campañas de salud
Registro de
realizadas dentro de la Talento
Campañas de Medir la cantidad de campañas de salud que (CSR/CST)*10 campañas
% organización Anual humano
salud la organización realiza a sus empleados 0 programada
CSTO: campañas totales
s
programadas
CTIO: campañas contra el
Registro de
Campañas de Medir la cantidad de campañas contra el trabajo infantil realizadas Talento
(CTIO/CTITO)* campañas
no trabajo trabajo infantil que la organización realiza a % dentro de la organización Anual humano
100 programada
infantil sus empleados CTITO: campañas totales
s
programadas
Medir cuantos individuos empleados Registros
ECET; # de individuos Talento
Comunidad pertenecientes a comunidades étnicas que Unid de
ECET empleados pertenecientes Mensual
étnica realizan labores dentro de la organización. ad contratació humano
a comunidades étnicas.
(comparación con el mes anterior) n
ECET; # de individuos Registros
Conocer el porcentaje individuos empleados
Laboral Comunidad empleados pertenecientes de Talento
pertenecientes a comunidades étnicas dentro % (ECET/ET)*100 Mensual
étnica total a comunidades étnicas. contratació humano
de la organización.
ET: empleados totales. n
Comunidad Conocer cuántos individuos con Registros
EDIS; # de individuos Talento
con discapacidades que realizan labores dentro Unid de
EDIS empleados pertenecientes Mensual humano
discapacidade de la organización. (comparación con el mes ad contratació
a comunidad discapacidad.
s anterior) n
Comunidad EDIS; # de empleados con Registros
con Conocer cuántos individuos con discapacidad de Talento
% (EDIS/ET)*100 Mensual
discapacidade discapacidades dentro de la organización. contratació humano
ET: empleados totales.
s total n
EF: empleados que ha Registros
Conocer el porcentaje de empleados que han recibido formación de Talento
Formación recibido formación proporcionada por parte % (EF/ET)*100 programas Mensual humano
de la organización. ET: empleados totales. de
formación
IE: inversiones empleadas
Conocer el porcentaje de las inversiones Registros
Inversiones % (IE/IT)*100 Mensual Gerencia y
totales empleadas IT: inversión total financieros
financiera
Económico
IEL: inversiones laborales Gerencia y
Inversiones Conocer el porcentaje de las inversiones empleadas Registros financiera
% (IEL/ETL)*100 Mensual
laborales totales empleadas internas de la organización financieros
ITL: inversión total

210
 Matriz de indicadores de gestión de responsabilidad social
Unida Descripción de las Respons
Tipo Nombre Propósito Formula Fuente Frecuencia
d variables able
IEC: inversiones a la
Inversiones
Conocer el porcentaje de las inversiones totales comunidad Registros Gerencia
en la % (IEC/ITC)*100 Mensual
empleadas para la comunidad empleadas financieros y
comunidad
ITC: inversión total financiera
IEA: inversiones
Inversiones Conocer el porcentaje de las inversiones totales ambientales Registros Gerencia
Económico % (IEA/ITA)*100 Mensual
ambientales empleadas para cuidado del medio ambiente empleadas financieros y
ITA: inversión total financiera
ASO: # de
Conocer el número de asociaciones que han se Registros de
asociaciones Gerencia
Asociatividad han logrado con otras organizaciones. Unidad ASO negociación Anual
establecidas con y
(comparación con el año anterior) colectiva
otras organizaciones. financiera
Conocer el número de casos de corrupción ha CCR; # de casos de
Detección de reportes a Gerencia
reportado la organización. (comparación con el Unidad CCR/ corrupción Anual
corrupción directivas
año anterior) reportados
ECO; # personas
empleadas de la Talento
Empleo Conocer el porcentaje de empleo generados en (ECO/ETC)*1 Registros de
% comunidad Mensual humano
generado la comunidad. 00 contratación
ETC: población total
en la comunidad
Conocer el número de instituciones educativas
Instituciones IED: # de Registros de Talento
que la organización apoya o maneja relaciones. Unidad IED Mensual
educativas instituciones asociatividad humano
(comparación con el mes anterior)
Social
Conocer el número de personas de la comunidad
Extrema PEP: # de personas Registros Talento
que viven bajo la extrema pobreza. (comparación Unidad PEP Mensual
pobreza en extrema pobreza demográficos humano
con el mes anterior)
Conocer el porcentaje de individuos de la PAP: # de personas Registros de
Apoyo
comunidad que viven bajo la extrema pobreza y (PAP/PEP)*1 apoyadas contratación o Talento
extrema % Mensual
son apoyados por la organización (Ej. Apoyo 00 PEP: total personas de ayudas humano
pobreza
laboral). en extrema pobreza entregadas
CSRC: campañas de
salud realizadas en Registro de Talento
Campañas de Medir la cantidad de campañas de salud que la (CSRC/CSTC
% la comunidad campañas Anual humano
salud organización realiza en la comunidad. )*100
CSTC: campañas programadas
totales programadas

211
 Matriz de indicadores de gestión de responsabilidad social
Uni Descripción de las Respons
Tipo Nombre Propósito Formula Fuente Frecuencia
dad variables able
CTIC: campañas contra
el trabajo infantil Talento
Campañas de Medir la cantidad de campañas contra el trabajo Registro de
(CTIC/CTIT realizadas en la humano
no trabajo infantil que la organización realiza en la % campañas Anual
C)*100 comunidad
infantil comunidad. programadas
CTITC: campañas totales
programadas
PIP: personas con
imagen positiva de la Talento
Social Imagen Conocer el porcentaje de personas con imagen (PIP/PTE)*1 Encuestas
% organización Anual humano
positiva positiva de la organización en la comunidad. 00 realizadas
PTE: porcentaje total de
encuestados
PIN: personas con
imagen negativa de la Talento
Imagen Conocer el porcentaje de personas con imagen (PIN/PTE)*1 Encuestas
% organización Anual humano
negativa negativa de la organización en la comunidad. 00 realizadas
PTE: porcentaje total de
encuestados
INM: impactos negativos
Matriz de
impactos Conocer el porcentaje de mitigación de impactos mitigados Ambiental
% (INM/IN)*100 aspectos Mensual
negativos ambientales negativos detectados IN: impactos negativos
ambientales
identificados
IPS: impactos positivos
Matriz de
Impactos Conocer el porcentaje de sostenibilidad de sostenidos Ambiental
% (IPS/IP)*100 aspectos Mensual
positivos impactos ambientales positivos detectados IP: impactos positivos
ambientales
identificados
EPR: entornos
Planos y
Entornos Conocer el porcentaje de entornos que la (EPR/EID)*1 protegidos Ambiental
% registros Mensual
protegidos organización protege 00 EID: entornos
geográficos
Ambiental identificados
CARO: campañas de
cuidado ambiental Ambiental
Campañas Conocer el porcentaje de campañas de cuidado Registro de
(CARO/CAT) realizadas dentro de la
ambientales ambiental que la organización realiza a los % campañas Anual
*100 organización
internas trabajadores. programadas
CAT: campañas totales
programadas
CARC: campañas de
Campañas Conocer el porcentaje de campañas de cuidado cuidado ambiental Registro de Ambiental
(CARC/CAT)
ambientales ambiental que la organización realiza a la % realizadas campañas Anual
*100
externas comunidad. CAT: campañas totales programadas
programadas

212
 Matriz de indicadores de gestión de responsabilidad social
Unida Descripción de las Respons
Tipo Nombre Propósito Formula Fuente Frecuencia
d variables able
LAR: litros de agua
reutilizada Ambiental
Reutilización Conocer el porcentaje de reutilización que se (LAR/LAC)*10 Registros de
% Mensual
del agua tiene del agua 0 consumo
LAC: litros totales de
agua consumida
Ambiental
CEM: consumo de
energía mensual Ambiental
Consumo de Conocer el porcentaje de energía consumido al (CEM/CEP)*1 Registros de
% Mensual
energía mes 00 consumo
CEP: consumo de
energía promedio

213
 ANEXO 15.
FORMATO DE REGISTRO DE UN INDICADOR

214
 REGISTRO DE INDICADOR

Revisado por: Aprobado por: Versión: 0 Código:

Responsable del
Macro proceso Proceso
documento

Nombre del
Objetivo Unidad
indicador

Variables
(definición
Fórmula
del
cálculo)

Fuente de Situación
información y meta

Rango de
Frecuencia
tolerancia

215
 ANEXO 16.
ESQUEMA GRÁFICO DEL MODELO DE RSE Y DS

216
217
 ANEXO 17.
CUESTIONARIO DE REVISIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RSE Y DS

218
 CUESTIONARIO DE REVISIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y
DESARROLLO SOSTENIBLE
PROFESIÓN Economista
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 1: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Los elementos de la Fase 1, afecta la
orientación estratégica de la
1 organización hacia la inclusión de la x N/A
responsabilidad social empresarial y
desarrollo sostenible.
La Fase 1, Encamina de manera
correcta a que las directivas tomen el
2 liderazgo del modelo y las estrategias x N/A
de responsabilidad social empresarial
y desarrollo sostenible.
La Fase 1, requiere de algún cambio,
Mencionar que la organización puede unificar sus
3 corrección o inclusión de algún x
estrategias con las nuevas de responsabilidad social.
elemento que se considere necesario.
No FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA
La Fase 2, orienta a que las
organizaciones den cumplimiento de
4 x N/A
los requisitos para el buen
funcionamiento y gestión de la misma.
La fase 2, incluye todos los requisitos
necesarios para poder trabajar de
5 manera correcta las prácticas de x N/A
responsabilidad social empresarial y
desarrollo sostenible.
La Fase 2, requiere de algún cambio, La definición de estructura informal, se entiende mejor
6 corrección o inclusión de algún x por no-formal. Orientar a la combinación de ambas
elemento que se considere necesario. estructuras.
No FASE 3: PARTES INTERESADAS
La Fase 3, incluye los elementos
necesarios para la comprensión y
7 x N/A
entendimiento de los temas
relacionados a las partes interesadas.
La Fase 3, de manera correcta
describe e identifica las partes
8 x N/A
interesadas generales de una
organización.
Para la aplicación de la Fase 3, se
9 requiere de tener elementos x N/A
trabajados en la Fase 2.
Identificar la convergencia de propósitos personales con
La Fase 3, requiere de algún cambio,
los de la organización. Identificar al gobierno además
10 corrección o inclusión de algún x
como entidad de aval en las prácticas de
elemento que se considere necesario.
responsabilidad social de la organización.
No FASE 4: BUENAS PRÁCTICAS
La Fase 4, incluye los elementos
necesarios para abordar la
11 x N/A
sostenibilidad desde el uso de las
buenas prácticas.
La Fase 4, responde y apoya las
12 necesidades y estrategias de las x N/A
Fases 1 y 3.
Para la aplicación de la Fase 4, se
13 requiere de tener elementos x N/A
trabajados en la Fase 2.
La Fase 4, requiere de algún cambio,
14 corrección o inclusión de algún x N/A
elemento que se considere necesario.

219
 CUESTIONARIO DE REVISIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y
DESARROLLO SOSTENIBLE
PROFESIÓN Economista
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE
La Fase 5, orienta de manera correcta
y sencilla la aplicación de la mejora
15 x N/A
continua a través de la planificación y
gestión de actividades y estrategias.
La fase 5, establece los elementos
16 necesarios para llevar una correcta x N/A
planificación en la organización.
La Fase 5, requiere de algún cambio,
17 corrección o inclusión de algún x N/A
elemento que se considere necesario.
No FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA
La Fase 6, presenta los indicadores
18 necesarios para medir y controlar los x N/A
resultados que arroje el modelo.
Los indicadores descritos en la Fase
19 6, se relacionan correctamente con x N/A
las variables de la Fase 3.
Los indicadores que son presentados
20 x N/A
son claros, medibles y alcanzables.
La definición y guía de la auditoría es
21 x N/A
clara en su relación con la Fase 5.
La Fase 6, requiere de algún cambio,
22 corrección o inclusión de algún x N/A
elemento que se considere necesario.
No FASE 7: INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, incluye los elementos
necesarios para la comunicación de
23 x N/A
los resultados a sus partes
interesadas.
El informe de sostenibilidad apunta a
24 comprobar y alcanzar los resultados x N/A
esperados del modelo.
La Fase 7, responde de manera
afirmativa a la pregunta problema "¿A
través del diseño de un modelo de
gestión de responsabilidad social
25 x N/A
empresarial y desarrollo sostenible,
podrán las pymes lograr emprender
proyectos y actividades socialmente
responsables?
La Fase 7, requiere de algún cambio,
Mencionar e incentivar el proceso de creación de marca
26 corrección o inclusión de algún x
y desarrollo de la imagen.
elemento que se considere necesario.
No GENERALES DEL MODELO
El modelo apunta a una adecuada
27 gestión de responsabilidad social x N/A
empresarial y desarrollo sostenible.
El modelo apunta a una adecuada
28 x N/A
gestión de la organización.
El modelo se presenta de forma
29 x N/A
dinámica y flexible para su aplicación.
El modelo se encuentra robusto, bien
fundamentado y responde a las
30 necesidades de una verdadera x N/A
gestión de la responsabilidad social
empresarial y desarrollo sostenible.

220
 CUESTIONARIO DE REVISIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y
DESARROLLO SOSTENIBLE
PROFESIÓN Ingeniero industrial
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 1: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Los elementos de la Fase 1, afecta la
orientación estratégica de la
1 organización hacia la inclusión de la x N/A
responsabilidad social empresarial y
desarrollo sostenible.
La Fase 1, Encamina de manera
correcta a que las directivas tomen el
2 liderazgo del modelo y las estrategias x N/A
de responsabilidad social empresarial
y desarrollo sostenible.
La Fase 1, requiere de algún cambio, Añadir a la documentación la necesidad de que los
3 corrección o inclusión de algún x formatos manejen codificación y agregarla a los
elemento que se considere necesario. formatos del modelo.
No FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA
La Fase 2, orienta a que las
organizaciones den cumplimiento de
4 x N/A
los requisitos para el buen
funcionamiento y gestión de la misma.
La fase 2, incluye todos los requisitos
necesarios para poder trabajar de
5 manera correcta las prácticas de x N/A
responsabilidad social empresarial y
desarrollo sostenible.
La Fase 2, requiere de algún cambio,
Agregar a la matriz de aspectos ambientales un cuadro
6 corrección o inclusión de algún x
que mencione el cumplimiento legal.
elemento que se considere necesario.
No FASE 3: PARTES INTERESADAS
La Fase 3, incluye los elementos
necesarios para la comprensión y
7 x N/A
entendimiento de los temas
relacionados a las partes interesadas.
La Fase 3, de manera correcta
describe e identifica las partes
8 x N/A
interesadas generales de una
organización.
Para la aplicación de la Fase 3, se
9 requiere de tener elementos x N/A
trabajados en la Fase 2.
La Fase 3, requiere de algún cambio, Identificar al gobierno además como entidad de aval en
10 corrección o inclusión de algún x las prácticas de responsabilidad social de la
elemento que se considere necesario. organización, no solo como ente legal.
No FASE 4: BUENAS PRÁCTICAS
La Fase 4, incluye los elementos
necesarios para abordar la
11 x N/A
sostenibilidad desde el uso de las
buenas prácticas.
La Fase 4, responde y apoya las
12 necesidades y estrategias de las x N/A
Fases 1 y 3.
Para la aplicación de la Fase 4, se
13 requiere de tener elementos x N/A
trabajados en la Fase 2.
La Fase 4, requiere de algún cambio,
Ampliar el cuadro de las BPL no solo a la comunicación
14 corrección o inclusión de algún x
y dialogo; sino además a la protección del empleado.
elemento que se considere necesario.

221
 CUESTIONARIO DE REVISIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y
DESARROLLO SOSTENIBLE
PROFESIÓN Ingeniero industrial
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE
La Fase 5, orienta de manera correcta
y sencilla la aplicación de la mejora
15 x N/A
continua a través de la planificación y
gestión de actividades y estrategias.
La fase 5, establece los elementos
16 necesarios para llevar una correcta x N/A
planificación en la organización.
La Fase 5, requiere de algún cambio,
17 corrección o inclusión de algún x N/A
elemento que se considere necesario.
No FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA
La Fase 6, presenta los indicadores
18 necesarios para medir y controlar los x N/A
resultados que arroje el modelo.
Los indicadores descritos en la Fase
19 6, se relacionan correctamente con x N/A
las variables de la Fase 3.
Los indicadores que son presentados
20 x N/A
son claros, medibles y alcanzables.
La definición y guía de la auditoría es
21 x N/A
clara en su relación con la Fase 5.
La Fase 6, requiere de algún cambio,
22 corrección o inclusión de algún x N/A
elemento que se considere necesario.
No FASE 7: INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, incluye los elementos
necesarios para la comunicación de
23 x N/A
los resultados a sus partes
interesadas.
El informe de sostenibilidad apunta a
24 comprobar y alcanzar los resultados x N/A
esperados del modelo.
La Fase 7, responde de manera
afirmativa a la pregunta problema "¿A
través del diseño de un modelo de
gestión de responsabilidad social
25 x N/A
empresarial y desarrollo sostenible,
podrán las pymes lograr emprender
proyectos y actividades socialmente
responsables?
La Fase 7, requiere de algún cambio,
26 corrección o inclusión de algún x N/A
elemento que se considere necesario.
No GENERALES DEL MODELO
El modelo apunta a una adecuada
27 gestión de responsabilidad social x N/A
empresarial y desarrollo sostenible.
El modelo apunta a una adecuada
28 x N/A
gestión de la organización.
El modelo se presenta de forma
29 x N/A
dinámica y flexible para su aplicación.
El modelo se encuentra robusto, bien
fundamentado y responde a las
30 necesidades de una verdadera x N/A
gestión de la responsabilidad social
empresarial y desarrollo sostenible.

222
 ANEXO 18.
MATRIZ INICIAL DE CONTROL DE CAMBIOS ETAPA DE REVISIÓN

223
 MATRIZ INICIAL DE CONTROL DE CAMBIOS ETAPA DE REVISIÓN

Cambio
Cambio No. Del Fecha de Tipo de
Fase Ítem Descripción del cambio identificado
No. ítem identificación cambio
por
Planificación Mencionar que la organización puede unificar sus estrategias con las
4.1
1 1 estratégica nuevas de responsabilidad social. Economista 31/03/2016 Adición
Estructura Orientar a la combinación de ambas estructuras, para aplicación en la Economista
4.2.2
2 2 organizacional organización. 31/03/2016 Modificación
Estructura Economista
4.2.2.2
3 2 informal La definición de estructura informal, se entiende mejor por no-formal. 31/03/2016 Modificación
Talento Identificar la convergencia de propósitos personales con los de la Economista
4.3.3.1
4 3 humano organización. 31/03/2016 Adición
Identificar al gobierno además como entidad de aval en las prácticas de Economista
4.3.4.2
5 3 Gobierno responsabilidad social de la organización. 31/03/2016 Adición
Mencionar e incentivar el proceso de creación de marca y desarrollo de la Economista
N/A
6 7 N/A imagen. 31/03/2016 Adición
Añadir a la documentación la necesidad de que los formatos manejen Ing.
4.1.8.1
7 1 Estr.Doc codificación. Industrial 31/03/2016 Adición
Ing.
N/A
8 1 Anexos Agregarla a los formatos del modelo un espacio para un código. Industrial 31/03/2016 Adición
Matriz de Ing.
4.2.10 aspectos Agregar a la matriz de aspectos ambientales un cuadro que mencione el Industrial
9 2 ambientales cumplimiento legal. 31/03/2016 Adición
Identificar al gobierno además como entidad de aval en las prácticas de Ing.
4.3.4.2
10 3 Gobierno responsabilidad social de la organización, no solo como ente legal. Industrial 31/03/2016 Adición
Ampliar el cuadro de las BPL no solo a la comunicación y dialogo; sino Ing.
4.4.1
11 4 BPL además a la protección del empleado. Industrial 31/03/2016 Modificación

224
 ANEXO 19.
PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN RSE Y DS ETAPA DE
VERIFICACIÓN

225
Diapositiva 1:

Diapositiva 2:

226
Diapositiva 3:

Diapositiva 4:

227
Diapositiva 5:

Diapositiva 6:

228
Diapositiva 7:

Diapositiva 8:

229
Diapositiva 9:

Diapositiva 10:

230
Diapositiva 11:

Diapositiva 12:

231
Diapositiva 13:

Diapositiva 14:

232
Diapositiva 15:

233
 ANEXO 20.
LISTADO DE ASISTENCIA "PRESENTACIÓN DEL MODELO DE RSE Y DS
PARA PYME DEL SECTOR AGROPECUARIO"

234
235
 ANEXO 21.
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RSE Y DS

236
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo GERENTE
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 1: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Fase 1, afecta la orientación de la

organización en sus estrategias, e
1 X
incluye de manera correcta los temas de
la RSE y DS.
El contenido de la Fase 1, es
comprensible y apropiado para ser
2 aplicado no solo en niveles X
administrativos, sino en niveles
operativos.

La Fase 1, requiere de algún cambio,

3 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA

La Fase 2, contempla de manera

correcta los elementos necesarios para
4 X
que una organización se gestione de
manera eficiente.

La fase 2, aborda de manera clara las

5 definiciones de sus requisitos así como X
la necesidad y propósito de incluirlos.

La fase 2, presenta formatos correctos,

sencillos y flexibles para futuras
6 X
modificaciones propias de la
organización.

La Fase 2, requiere de algún cambio,

7 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 3: PARTES INTERESADAS

La Fase 3, expone claramente la

8 X
definición de parte interesada.

La Fase 3, es clara en su explicación

9 sobre las necesidades y aportes al X
modelo de RSE y DS.
La fase 3, presenta una manera clara
10 sobre la identificación y priorización de X
las partes interesadas.

237
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo GERENTE
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 3: PARTES INTERESADAS
La Fase 3, requiere de algún cambio,
11 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 4: BUENAS PRÁCTICAS

La Fase 4, presenta cuadros sencillos

12 que permiten la aplicación de los X
diferentes tipos de buenas prácticas.

La Fase 4, se presenta flexible en su

13 aplicación o modificación con respecto al X
uso de otras buenas prácticas.

La Fase 4, requiere de algún cambio,

14 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

La Fase 5, expone de manera clara el

15 uso del ciclo P.H.V.A dentro de la X
planificación.

La Fase 5, requiere de algún cambio,

16 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA

La Fase 6, expone de manera correcta

17 como crear e identificar los tipos de X
indicadores.

Los indicadores que son presentados

18 X
son claros, medibles y alcanzables.

La definición y guía de la auditoría es

clara en su relación con la Fase 5 de
19 X
plan de gestión socialmente
responsable.
La Fase 6, requiere de algún cambio,
20 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, incluye los elementos
21 necesarios para la comunicación de los X
resultados a sus partes interesadas.
El informe de sostenibilidad apunta a
22 comprobar y alcanzar los resultados X
esperados del modelo.

238
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo GERENTE
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, responde de manera
afirmativa a la pregunta problema "¿A
través del diseño de un modelo de
gestión de responsabilidad social
23 X
empresarial y desarrollo sostenible,
podrán las pymes lograr emprender
proyectos y actividades socialmente
responsables?

La Fase 7, requiere de algún cambio,

24 corrección o inclusión de algún elemento X Ampliar el ítem sobre el mejoramiento continuo.
que se considere necesario.

No GENERALES DEL MODELO

El modelo apunta a una adecuada

25 X
gestión de RSE y DS.

El modelo apunta a una adecuada

26 X
gestión de la organización.

El modelo se presenta de forma

27 X
dinámica y flexible para su aplicación.

El modelo de manera general es

28 comprensible y se entienden los X
objetivos principales de su creación.

El modelo de manera general requiere

28 X
de algún cambio, corrección, o inclusión.

239
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo SUB GERENTE

RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 1: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Fase 1, afecta la orientación de la

organización en sus estrategias, e
1 X
incluye de manera correcta los temas de
la RSE y DS.
El contenido de la Fase 1, es
comprensible y apropiado para ser
2 aplicado no solo en niveles X
administrativos, sino en niveles
operativos.

La Fase 1, requiere de algún cambio,

3 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA

La Fase 2, contempla de manera

correcta los elementos necesarios para
4 X
que una organización se gestione de
manera eficiente.

La fase 2, aborda de manera clara las

5 definiciones de sus requisitos así como X
la necesidad y propósito de incluirlos.

La fase 2, presenta formatos correctos,

sencillos y flexibles para futuras
6 X
modificaciones propias de la
organización.

La Fase 2, requiere de algún cambio,

7 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 3: PARTES INTERESADAS

La Fase 3, expone claramente la

8 X
definición de parte interesada.

La Fase 3, es clara en su explicación

9 sobre las necesidades y aportes al X
modelo de RSE y DS.
La fase 3, presenta una manera clara
10 sobre la identificación y priorización de X
las partes interesadas.

240
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo SUB GERENTE

RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 3: PARTES INTERESADAS
La Fase 3, requiere de algún cambio,
11 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 4: BUENAS PRÁCTICAS

La Fase 4, presenta cuadros sencillos

12 que permiten la aplicación de los X
diferentes tipos de buenas prácticas.

La Fase 4, se presenta flexible en su

13 aplicación o modificación con respecto al X
uso de otras buenas prácticas.

La Fase 4, requiere de algún cambio,

14 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

La Fase 5, expone de manera clara el

15 uso del ciclo P.H.V.A dentro de la X
planificación.

La Fase 5, requiere de algún cambio,

16 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA

La Fase 6, expone de manera correcta

17 como crear e identificar los tipos de X
indicadores.

Los indicadores que son presentados

18 X
son claros, medibles y alcanzables.

La definición y guía de la auditoría es

clara en su relación con la Fase 5 de
19 X
plan de gestión socialmente
responsable.
La Fase 6, requiere de algún cambio,
20 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, incluye los elementos
21 necesarios para la comunicación de los X
resultados a sus partes interesadas.
El informe de sostenibilidad apunta a
22 comprobar y alcanzar los resultados X
esperados del modelo.

241
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo SUB GERENTE

RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, responde de manera
afirmativa a la pregunta problema "¿A
través del diseño de un modelo de
gestión de responsabilidad social
23 X
empresarial y desarrollo sostenible,
podrán las pymes lograr emprender
proyectos y actividades socialmente
responsables?

La Fase 7, requiere de algún cambio,

24 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No GENERALES DEL MODELO

El modelo apunta a una adecuada

25 X
gestión de RSE y DS.

El modelo apunta a una adecuada

26 X
gestión de la organización.

El modelo se presenta de forma

27 X
dinámica y flexible para su aplicación.

El modelo de manera general es

28 comprensible y se entienden los X
objetivos principales de su creación.

El modelo de manera general requiere

28 X
de algún cambio, corrección, o inclusión.

242
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo COMPRAS
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 1: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Fase 1, afecta la orientación de la

organización en sus estrategias, e
1 X
incluye de manera correcta los temas de
la RSE y DS.
El contenido de la Fase 1, es
comprensible y apropiado para ser
2 aplicado no solo en niveles X
administrativos, sino en niveles
operativos.

La Fase 1, requiere de algún cambio,

3 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA

La Fase 2, contempla de manera

correcta los elementos necesarios para
4 X
que una organización se gestione de
manera eficiente.

La fase 2, aborda de manera clara las

5 definiciones de sus requisitos así como X
la necesidad y propósito de incluirlos.

La fase 2, presenta formatos correctos,

sencillos y flexibles para futuras
6 X
modificaciones propias de la
organización.

La Fase 2, requiere de algún cambio,

7 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 3: PARTES INTERESADAS

La Fase 3, expone claramente la

8 X
definición de parte interesada.

La Fase 3, es clara en su explicación

9 sobre las necesidades y aportes al X
modelo de RSE y DS.
La fase 3, presenta una manera clara
10 sobre la identificación y priorización de X
las partes interesadas.

243
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo COMPRAS
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 3: PARTES INTERESADAS
La Fase 3, requiere de algún cambio,
11 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 4: BUENAS PRÁCTICAS

La Fase 4, presenta cuadros sencillos

12 que permiten la aplicación de los X
diferentes tipos de buenas prácticas.

La Fase 4, se presenta flexible en su

13 aplicación o modificación con respecto al X
uso de otras buenas prácticas.

La Fase 4, requiere de algún cambio,

14 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

La Fase 5, expone de manera clara el

15 uso del ciclo P.H.V.A dentro de la X
planificación.

La Fase 5, requiere de algún cambio,

16 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA

La Fase 6, expone de manera correcta

17 como crear e identificar los tipos de X
indicadores.

Los indicadores que son presentados

18 X
son claros, medibles y alcanzables.

La definición y guía de la auditoría es

clara en su relación con la Fase 5 de
19 X
plan de gestión socialmente
responsable.
La Fase 6, requiere de algún cambio,
20 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, incluye los elementos
21 necesarios para la comunicación de los X
resultados a sus partes interesadas.
El informe de sostenibilidad apunta a
22 comprobar y alcanzar los resultados X
esperados del modelo.

244
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo COMPRAS
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, responde de manera
afirmativa a la pregunta problema "¿A
través del diseño de un modelo de
gestión de responsabilidad social
23 X
empresarial y desarrollo sostenible,
podrán las pymes lograr emprender
proyectos y actividades socialmente
responsables?

La Fase 7, requiere de algún cambio,

24 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No GENERALES DEL MODELO

El modelo apunta a una adecuada

25 X
gestión de RSE y DS.

El modelo apunta a una adecuada

26 X
gestión de la organización.

El modelo se presenta de forma

27 X
dinámica y flexible para su aplicación.

El modelo de manera general es

28 comprensible y se entienden los X
objetivos principales de su creación.

El modelo de manera general requiere

28 X
de algún cambio, corrección, o inclusión.

245
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo CONTADOR
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 1: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Fase 1, afecta la orientación de la

organización en sus estrategias, e
1 X
incluye de manera correcta los temas de
la RSE y DS.
El contenido de la Fase 1, es
comprensible y apropiado para ser
2 aplicado no solo en niveles X
administrativos, sino en niveles
operativos.

La Fase 1, requiere de algún cambio,

3 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA

La Fase 2, contempla de manera

correcta los elementos necesarios para
4 X
que una organización se gestione de
manera eficiente.

La fase 2, aborda de manera clara las

5 definiciones de sus requisitos así como X
la necesidad y propósito de incluirlos.

La fase 2, presenta formatos correctos,

sencillos y flexibles para futuras
6 X
modificaciones propias de la
organización.

La Fase 2, requiere de algún cambio,

7 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 3: PARTES INTERESADAS

La Fase 3, expone claramente la

8 X
definición de parte interesada.

La Fase 3, es clara en su explicación

9 sobre las necesidades y aportes al X
modelo de RSE y DS.
La fase 3, presenta una manera clara
10 sobre la identificación y priorización de X
las partes interesadas.

246
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo CONTADOR
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 3: PARTES INTERESADAS
La Fase 3, requiere de algún cambio,
11 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 4: BUENAS PRÁCTICAS

La Fase 4, presenta cuadros sencillos

12 que permiten la aplicación de los X
diferentes tipos de buenas prácticas.

La Fase 4, se presenta flexible en su

13 aplicación o modificación con respecto al X
uso de otras buenas prácticas.

La Fase 4, requiere de algún cambio,

14 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

La Fase 5, expone de manera clara el

15 uso del ciclo P.H.V.A dentro de la X
planificación.

La Fase 5, requiere de algún cambio,

16 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA

La Fase 6, expone de manera correcta

17 como crear e identificar los tipos de X
indicadores.

Los indicadores que son presentados

18 X
son claros, medibles y alcanzables.

La definición y guía de la auditoría es

clara en su relación con la Fase 5 de
19 X
plan de gestión socialmente
responsable.
La Fase 6, requiere de algún cambio,
20 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, incluye los elementos
21 necesarios para la comunicación de los X
resultados a sus partes interesadas.
El informe de sostenibilidad apunta a
22 comprobar y alcanzar los resultados X
esperados del modelo.

247
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo CONTADOR
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, responde de manera
afirmativa a la pregunta problema "¿A
través del diseño de un modelo de
gestión de responsabilidad social
23 X
empresarial y desarrollo sostenible,
podrán las pymes lograr emprender
proyectos y actividades socialmente
responsables?

La Fase 7, requiere de algún cambio,

24 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No GENERALES DEL MODELO

El modelo apunta a una adecuada

25 X
gestión de RSE y DS.

El modelo apunta a una adecuada

26 X
gestión de la organización.

El modelo se presenta de forma

27 X
dinámica y flexible para su aplicación.

El modelo de manera general es

28 comprensible y se entienden los X
objetivos principales de su creación.

El modelo de manera general requiere

28 X
de algún cambio, corrección, o inclusión.

248
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo INVENTARIOS
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 1: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Fase 1, afecta la orientación de la

organización en sus estrategias, e
1 X
incluye de manera correcta los temas de
la RSE y DS.
El contenido de la Fase 1, es
comprensible y apropiado para ser
2 aplicado no solo en niveles X
administrativos, sino en niveles
operativos.

La Fase 1, requiere de algún cambio,

3 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA

La Fase 2, contempla de manera

correcta los elementos necesarios para
4 X
que una organización se gestione de
manera eficiente.

La fase 2, aborda de manera clara las

5 definiciones de sus requisitos así como X
la necesidad y propósito de incluirlos.

La fase 2, presenta formatos correctos,

sencillos y flexibles para futuras
6 X
modificaciones propias de la
organización.

La Fase 2, requiere de algún cambio,

7 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 3: PARTES INTERESADAS

La Fase 3, expone claramente la

8 X
definición de parte interesada.

La Fase 3, es clara en su explicación

9 sobre las necesidades y aportes al X
modelo de RSE y DS.
La fase 3, presenta una manera clara
10 sobre la identificación y priorización de X
las partes interesadas.

249
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo INVENTARIOS
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 3: PARTES INTERESADAS
La Fase 3, requiere de algún cambio,
11 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 4: BUENAS PRÁCTICAS

La Fase 4, presenta cuadros sencillos

12 que permiten la aplicación de los X
diferentes tipos de buenas prácticas.

La Fase 4, se presenta flexible en su

13 aplicación o modificación con respecto al X
uso de otras buenas prácticas.

La Fase 4, requiere de algún cambio,

14 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

La Fase 5, expone de manera clara el

15 uso del ciclo P.H.V.A dentro de la X
planificación.

La Fase 5, requiere de algún cambio,

16 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA

La Fase 6, expone de manera correcta

17 como crear e identificar los tipos de X
indicadores.

Los indicadores que son presentados

18 X
son claros, medibles y alcanzables.

La definición y guía de la auditoría es

clara en su relación con la Fase 5 de
19 X
plan de gestión socialmente
responsable.
La Fase 6, requiere de algún cambio,
20 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, incluye los elementos
21 necesarios para la comunicación de los X
resultados a sus partes interesadas.
El informe de sostenibilidad apunta a
22 comprobar y alcanzar los resultados X
esperados del modelo.

250
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo INVENTARIOS
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, responde de manera
afirmativa a la pregunta problema "¿A
través del diseño de un modelo de
gestión de responsabilidad social
23 X
empresarial y desarrollo sostenible,
podrán las pymes lograr emprender
proyectos y actividades socialmente
responsables?

La Fase 7, requiere de algún cambio,

24 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No GENERALES DEL MODELO

El modelo apunta a una adecuada

25 X
gestión de RSE y DS.

El modelo apunta a una adecuada

26 X
gestión de la organización.

El modelo se presenta de forma

27 X
dinámica y flexible para su aplicación.

El modelo de manera general es

28 comprensible y se entienden los X
objetivos principales de su creación.

El modelo de manera general requiere

28 X
de algún cambio, corrección, o inclusión.

251
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo ASESOR COMERCIAL

RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 1: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Fase 1, afecta la orientación de la

organización en sus estrategias, e
1 X
incluye de manera correcta los temas de
la RSE y DS.
El contenido de la Fase 1, es
comprensible y apropiado para ser
2 aplicado no solo en niveles X
administrativos, sino en niveles
operativos.

La Fase 1, requiere de algún cambio,

3 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA

La Fase 2, contempla de manera

correcta los elementos necesarios para
4 X
que una organización se gestione de
manera eficiente.

La fase 2, aborda de manera clara las

5 definiciones de sus requisitos así como X
la necesidad y propósito de incluirlos.

La fase 2, presenta formatos correctos,

sencillos y flexibles para futuras
6 X
modificaciones propias de la
organización.

La Fase 2, requiere de algún cambio,

7 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 3: PARTES INTERESADAS

La Fase 3, expone claramente la

8 X
definición de parte interesada.

La Fase 3, es clara en su explicación

9 sobre las necesidades y aportes al X
modelo de RSE y DS.
La fase 3, presenta una manera clara
10 sobre la identificación y priorización de X
las partes interesadas.

252
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo ASESOR COMERCIAL

RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 3: PARTES INTERESADAS
La Fase 3, requiere de algún cambio,
11 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 4: BUENAS PRÁCTICAS

La Fase 4, presenta cuadros sencillos

12 que permiten la aplicación de los X
diferentes tipos de buenas prácticas.

La Fase 4, se presenta flexible en su

13 aplicación o modificación con respecto al X
uso de otras buenas prácticas.

La Fase 4, requiere de algún cambio,

14 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

La Fase 5, expone de manera clara el

15 uso del ciclo P.H.V.A dentro de la X
planificación.

La Fase 5, requiere de algún cambio,

16 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA

La Fase 6, expone de manera correcta

17 como crear e identificar los tipos de X
indicadores.

Los indicadores que son presentados

18 X
son claros, medibles y alcanzables.

La definición y guía de la auditoría es

clara en su relación con la Fase 5 de
19 X
plan de gestión socialmente
responsable.
La Fase 6, requiere de algún cambio,
20 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, incluye los elementos
21 necesarios para la comunicación de los X
resultados a sus partes interesadas.
El informe de sostenibilidad apunta a
22 comprobar y alcanzar los resultados X
esperados del modelo.

253
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo ASESOR COMERCIAL

RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, responde de manera
afirmativa a la pregunta problema "¿A
través del diseño de un modelo de
gestión de responsabilidad social
23 X
empresarial y desarrollo sostenible,
podrán las pymes lograr emprender
proyectos y actividades socialmente
responsables?

La Fase 7, requiere de algún cambio,

24 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No GENERALES DEL MODELO

El modelo apunta a una adecuada

25 X
gestión de RSE y DS.

El modelo apunta a una adecuada

26 X
gestión de la organización.

El modelo se presenta de forma

27 X
dinámica y flexible para su aplicación.

El modelo de manera general es

28 comprensible y se entienden los X
objetivos principales de su creación.

El modelo de manera general requiere

28 X
de algún cambio, corrección, o inclusión.

254
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo BODEGA
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 1: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Fase 1, afecta la orientación de la

organización en sus estrategias, e
1 X
incluye de manera correcta los temas de
la RSE y DS.
El contenido de la Fase 1, es
comprensible y apropiado para ser
2 aplicado no solo en niveles X
administrativos, sino en niveles
operativos.

La Fase 1, requiere de algún cambio,

3 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA

La Fase 2, contempla de manera

correcta los elementos necesarios para
4 X
que una organización se gestione de
manera eficiente.

La fase 2, aborda de manera clara las

5 definiciones de sus requisitos así como X
la necesidad y propósito de incluirlos.

La fase 2, presenta formatos correctos,

sencillos y flexibles para futuras
6 X
modificaciones propias de la
organización.

La Fase 2, requiere de algún cambio,

7 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 3: PARTES INTERESADAS

La Fase 3, expone claramente la

8 X
definición de parte interesada.

La Fase 3, es clara en su explicación

9 sobre las necesidades y aportes al X
modelo de RSE y DS.
La fase 3, presenta una manera clara
10 sobre la identificación y priorización de X
las partes interesadas.

255
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo BODEGA
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 3: PARTES INTERESADAS
La Fase 3, requiere de algún cambio,
11 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 4: BUENAS PRÁCTICAS

La Fase 4, presenta cuadros sencillos

12 que permiten la aplicación de los X
diferentes tipos de buenas prácticas.

La Fase 4, se presenta flexible en su

13 aplicación o modificación con respecto al X
uso de otras buenas prácticas.

La Fase 4, requiere de algún cambio,

14 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

La Fase 5, expone de manera clara el

15 uso del ciclo P.H.V.A dentro de la X
planificación.

La Fase 5, requiere de algún cambio,

16 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA

La Fase 6, expone de manera correcta

17 como crear e identificar los tipos de X
indicadores.

Los indicadores que son presentados

18 X
son claros, medibles y alcanzables.

La definición y guía de la auditoría es

clara en su relación con la Fase 5 de
19 X
plan de gestión socialmente
responsable.
La Fase 6, requiere de algún cambio,
20 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, incluye los elementos
21 necesarios para la comunicación de los X
resultados a sus partes interesadas.
El informe de sostenibilidad apunta a
22 comprobar y alcanzar los resultados X
esperados del modelo.

256
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo BODEGA
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, responde de manera
afirmativa a la pregunta problema "¿A
través del diseño de un modelo de
gestión de responsabilidad social
23 X
empresarial y desarrollo sostenible,
podrán las pymes lograr emprender
proyectos y actividades socialmente
responsables?

La Fase 7, requiere de algún cambio,

24 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No GENERALES DEL MODELO

El modelo apunta a una adecuada

25 X
gestión de RSE y DS.

El modelo apunta a una adecuada

26 X
gestión de la organización.

El modelo se presenta de forma

27 X
dinámica y flexible para su aplicación.

El modelo de manera general es

28 comprensible y se entienden los X
objetivos principales de su creación.

El modelo de manera general requiere

28 X
de algún cambio, corrección, o inclusión.

257
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo ASESOR INGENIERO AGRONOMO

RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 1: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Fase 1, afecta la orientación de la

organización en sus estrategias, e
1 X
incluye de manera correcta los temas de
la RSE y DS.
El contenido de la Fase 1, es
comprensible y apropiado para ser
2 aplicado no solo en niveles X
administrativos, sino en niveles
operativos.

La Fase 1, requiere de algún cambio,

3 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA

La Fase 2, contempla de manera

correcta los elementos necesarios para
4 X
que una organización se gestione de
manera eficiente.

La fase 2, aborda de manera clara las

5 definiciones de sus requisitos así como X
la necesidad y propósito de incluirlos.

La fase 2, presenta formatos correctos,

sencillos y flexibles para futuras
6 X
modificaciones propias de la
organización.

La Fase 2, requiere de algún cambio,

7 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 3: PARTES INTERESADAS

La Fase 3, expone claramente la

8 X
definición de parte interesada.

La Fase 3, es clara en su explicación

9 sobre las necesidades y aportes al X
modelo de RSE y DS.
La fase 3, presenta una manera clara
10 sobre la identificación y priorización de X
las partes interesadas.

258
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo ASESOR INGENIERO AGRONOMO

RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 3: PARTES INTERESADAS
La Fase 3, requiere de algún cambio,
11 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 4: BUENAS PRÁCTICAS

La Fase 4, presenta cuadros sencillos

12 que permiten la aplicación de los X
diferentes tipos de buenas prácticas.

La Fase 4, se presenta flexible en su

13 aplicación o modificación con respecto al X
uso de otras buenas prácticas.

La Fase 4, requiere de algún cambio,

14 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

La Fase 5, expone de manera clara el

15 uso del ciclo P.H.V.A dentro de la X
planificación.

La Fase 5, requiere de algún cambio,

16 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA

La Fase 6, expone de manera correcta

17 como crear e identificar los tipos de X
indicadores.

Los indicadores que son presentados

18 X
son claros, medibles y alcanzables.

La definición y guía de la auditoría es

clara en su relación con la Fase 5 de
19 X
plan de gestión socialmente
responsable.
La Fase 6, requiere de algún cambio,
20 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, incluye los elementos
21 necesarios para la comunicación de los X
resultados a sus partes interesadas.
El informe de sostenibilidad apunta a
22 comprobar y alcanzar los resultados X
esperados del modelo.

259
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo ASESOR INGENIERO AGRONOMO

RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, responde de manera
afirmativa a la pregunta problema "¿A
través del diseño de un modelo de
gestión de responsabilidad social
23 X
empresarial y desarrollo sostenible,
podrán las pymes lograr emprender
proyectos y actividades socialmente
responsables?

La Fase 7, requiere de algún cambio,

24 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No GENERALES DEL MODELO

El modelo apunta a una adecuada

25 X
gestión de RSE y DS.

El modelo apunta a una adecuada

26 X
gestión de la organización.

El modelo se presenta de forma

27 X
dinámica y flexible para su aplicación.

El modelo de manera general es

28 comprensible y se entienden los X
objetivos principales de su creación.

El modelo de manera general requiere

28 X
de algún cambio, corrección, o inclusión.

260
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo RECURSOS HUMANOS

RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 1: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Fase 1, afecta la orientación de la

organización en sus estrategias, e
1 X
incluye de manera correcta los temas de
la RSE y DS.
El contenido de la Fase 1, es
comprensible y apropiado para ser
2 aplicado no solo en niveles X
administrativos, sino en niveles
operativos.

La Fase 1, requiere de algún cambio,

3 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA

La Fase 2, contempla de manera

correcta los elementos necesarios para
4 X
que una organización se gestione de
manera eficiente.

La fase 2, aborda de manera clara las

5 definiciones de sus requisitos así como X
la necesidad y propósito de incluirlos.

La fase 2, presenta formatos correctos,

sencillos y flexibles para futuras
6 X
modificaciones propias de la
organización.

La Fase 2, requiere de algún cambio,

7 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 3: PARTES INTERESADAS

La Fase 3, expone claramente la

8 X
definición de parte interesada.

La Fase 3, es clara en su explicación

9 sobre las necesidades y aportes al X
modelo de RSE y DS.
La fase 3, presenta una manera clara
10 sobre la identificación y priorización de X
las partes interesadas.

261
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo RECURSOS HUMANOS

RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 3: PARTES INTERESADAS
La Fase 3, requiere de algún cambio,
11 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 4: BUENAS PRÁCTICAS

La Fase 4, presenta cuadros sencillos

12 que permiten la aplicación de los X
diferentes tipos de buenas prácticas.

La Fase 4, se presenta flexible en su

13 aplicación o modificación con respecto al X
uso de otras buenas prácticas.

La Fase 4, requiere de algún cambio,

14 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

La Fase 5, expone de manera clara el

15 uso del ciclo P.H.V.A dentro de la X
planificación.

La Fase 5, requiere de algún cambio,

16 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA

La Fase 6, expone de manera correcta

17 como crear e identificar los tipos de X
indicadores.

Los indicadores que son presentados

18 X
son claros, medibles y alcanzables.

La definición y guía de la auditoría es

clara en su relación con la Fase 5 de
19 X
plan de gestión socialmente
responsable.
La Fase 6, requiere de algún cambio,
20 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, incluye los elementos
21 necesarios para la comunicación de los X
resultados a sus partes interesadas.
El informe de sostenibilidad apunta a
22 comprobar y alcanzar los resultados X
esperados del modelo.

262
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo RECURSOS HUMANOS

RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, responde de manera
afirmativa a la pregunta problema "¿A
través del diseño de un modelo de
gestión de responsabilidad social
23 X
empresarial y desarrollo sostenible,
podrán las pymes lograr emprender
proyectos y actividades socialmente
responsables?

La Fase 7, requiere de algún cambio,

24 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No GENERALES DEL MODELO

El modelo apunta a una adecuada

25 X
gestión de RSE y DS.

El modelo apunta a una adecuada

26 X
gestión de la organización.

El modelo se presenta de forma

27 X
dinámica y flexible para su aplicación.

El modelo de manera general es

28 comprensible y se entienden los X
objetivos principales de su creación.

El modelo de manera general requiere

28 X
de algún cambio, corrección, o inclusión.

263
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo CAJERA
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 1: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Fase 1, afecta la orientación de la

organización en sus estrategias, e
1 X
incluye de manera correcta los temas de
la RSE y DS.
El contenido de la Fase 1, es
comprensible y apropiado para ser
2 aplicado no solo en niveles X
administrativos, sino en niveles
operativos.

La Fase 1, requiere de algún cambio,

3 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No FASE 2: ELEMENTOS DE ENTRADA

La Fase 2, contempla de manera

correcta los elementos necesarios para
4 X
que una organización se gestione de
manera eficiente.

La fase 2, aborda de manera clara las

5 definiciones de sus requisitos así como X
la necesidad y propósito de incluirlos.

La fase 2, presenta formatos correctos,

sencillos y flexibles para futuras
6 X
modificaciones propias de la
organización.

La Fase 2, requiere de algún cambio,

7 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 3: PARTES INTERESADAS

La Fase 3, expone claramente la

8 X
definición de parte interesada.

La Fase 3, es clara en su explicación

9 sobre las necesidades y aportes al X
modelo de RSE y DS.
La fase 3, presenta una manera clara
10 sobre la identificación y priorización de X
las partes interesadas.

264
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo CAJERA
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 3: PARTES INTERESADAS
La Fase 3, requiere de algún cambio,
11 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 4: BUENAS PRÁCTICAS

La Fase 4, presenta cuadros sencillos

12 que permiten la aplicación de los X
diferentes tipos de buenas prácticas.

La Fase 4, se presenta flexible en su

13 aplicación o modificación con respecto al X
uso de otras buenas prácticas.

La Fase 4, requiere de algún cambio,

14 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 5: PLAN DE GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

La Fase 5, expone de manera clara el

15 uso del ciclo P.H.V.A dentro de la X
planificación.

La Fase 5, requiere de algún cambio,

16 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 6: INDICADORES DE GESTIÓN Y AUDITORÍA

La Fase 6, expone de manera correcta

17 como crear e identificar los tipos de X
indicadores.

Los indicadores que son presentados

18 X
son claros, medibles y alcanzables.

La definición y guía de la auditoría es

clara en su relación con la Fase 5 de
19 X
plan de gestión socialmente
responsable.
La Fase 6, requiere de algún cambio,
20 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, incluye los elementos
21 necesarios para la comunicación de los X
resultados a sus partes interesadas.
El informe de sostenibilidad apunta a
22 comprobar y alcanzar los resultados X
esperados del modelo.

265
CUESTIONARIO DE VERIFICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Y DESARROLLO SOSTENIBLE

Cargo CAJERA
RESPUESTA
No PREGUNTA OBSERVACIÓN
SI NO
No FASE 7: ENTREGA DEL INFORME DE SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
La Fase 7, responde de manera
afirmativa a la pregunta problema "¿A
través del diseño de un modelo de
gestión de responsabilidad social
23 X
empresarial y desarrollo sostenible,
podrán las pymes lograr emprender
proyectos y actividades socialmente
responsables?

La Fase 7, requiere de algún cambio,

24 corrección o inclusión de algún elemento X
que se considere necesario.

No GENERALES DEL MODELO

El modelo apunta a una adecuada

25 X
gestión de RSE y DS.

El modelo apunta a una adecuada

26 X
gestión de la organización.

El modelo se presenta de forma

27 X
dinámica y flexible para su aplicación.

El modelo de manera general es

28 comprensible y se entienden los X
objetivos principales de su creación.

El modelo de manera general requiere

28 X
de algún cambio, corrección, o inclusión.

266
 ANEXO 22.
MATRIZ INICIAL DE CONTROL DE CAMBIOS ETAPA DE VERIFICACIÓN

267
 MATRIZ INICIAL DE CONTROL DE CAMBIOS ETAPA DE VERIFICACIÓN

No.
Cambio Cambio Fecha de Tipo de
Fase Del Ítem Descripción del cambio
No. identificado por identificación cambio
ítem
El mejoramiento
4.7.3
1 7 continuo Ampliar teoría sobre mejoramiento continuo Gerente 02/05/2016 Modificación

268
 ANEXO 23.
LISTA DE CHEQUEO ETAPA DE VALIDACIÓN

269
 LISTA DE CHEQUEO ETAPA DE VALIDACIÓN
Fecha: 02/05/2016 Nombre de la organización EXIAGRICOLA JD LTDA
Fase Ítem Contenido Especificación Si No N/A Observación
Fase 1 4.1.1.1 Términos Conocer los términos x Se conocen los términos.
Objetivos del Conocer los objetivos de No conocen ninguno de estos
Fase 1 4.1.1.2 x
modelo un modelo de RSE objetivos.
Responsabilidad
social y su
Combinar la RSE y los No tienen ningún sistema de
Fase 1 4.1.1.3 relación con los x
sistemas de gestión gestión.
sistemas de
gestión
Orientación de la
Misión y visión orientada No se encuentran orientados hacia
Fase 1 4.1.2 misión y la visión x
a la RSE la RSE.
hacia la RSE
Fase 1 4.1.2.1 Misión Tener misión x Si tienen misión.
Fase 1 4.1.2.2 Visión Tener visión x No tienen visión
Fase 1 4.1.3 Política Manejar políticas x No manejan políticas
Política de
Manejar políticas de
Fase 1 4.1.3.1 responsabilidad x No aplican políticas de este tipo
responsabilidad social
social

Política de Manejar políticas de

Fase 1 4.1.3.2 x No aplican políticas de este tipo
sostenibilidad sostenibilidad

Valores Tener definidos sus No están definidos sus valores

Fase 1 4.1.4 x
organizacionales valores organizacionales organizacionales.
Manejar un código de
Fase 1 4.1.5 Código de ética x No manejan código de ética.
ética
Tener un equipo de RSE
Conformación del Aún no se conforma el equipo
Fase 1 4.1.6 designado para esas x
equipo encargado de estos temas.
prácticas
Asociatividad Manejar asociaciones
No manejan ningún tipo de
Fase 1 4.1.7 (principio de con algún o algunos x
asociatividad con la competencia.
unidad) colaboradores

Manejar su organización Manejan poca documentación

Fase 1 4.1.8 Documentación por medio de un sistema x interna pero no tienen una
de documentación claro estructura clara de la misma.

Realizar diagnósticos No se han realizado actualmente

Fase 1 4.1.9 Diagnóstico internos y externos, y de x diagnósticos internos o externos; y
RSE jamás uno de RSE.
Tener, conocer y manejar
las matrices legales Conocen su matriz legal, pero no
Fase 2 4.2.1 Matriz legal aplicadas a la x se tiene a la mano ni se ha
organización tanto la divulgado a todos los niveles.
interna como la externa.

Manejar una estructura Se maneja una estructura

Estructura
Fase 2 4.2.2 organizacional y un x organizacional de tipo formal y un
organizacional
organigrama definido organigrama vertical.

270
 LISTA DE CHEQUEO ETAPA DE VALIDACIÓN
Fecha: Nombre de la organización
Fase Ítem Contenido Especificación Si No N/A Observación

Manejar matriz de macro

No tienen definidos sus procesos
Fase 2 4.2.3 Procesos procesos y sus sub x
ni su matriz de macro procesos.
procesos documentados

Manejar procedimientos
Métodos de No se tienen definidos los métodos
Fase 2 4.2.4 de cada método de x
trabajo de trabajo, ni están documentados.
trabajo documentado

Tener listado y Se conocen las materias primas e

Materias primas e documentado sus insumos que se usan, pero no
Fase 2 4.2.5 x
insumos materias primas e están estructuradas o
insumos documentadas claramente.
Tener listado y Se conocen las Maquinaria,
Maquinaria,
documentado sus equipos y herramientas que se
Fase 2 4.2.6 equipos y x
maquinarias, equipos y usan, pero no están estructuradas
herramientas
herramientas o documentadas claramente.
Distribución en Manejar el mapa de No se tiene definido un mapa de la
Fase 2 4.2.7 x
planta planta organización.
Conocer y documentar la Se conoce a la cadena de
Cadena de
Fase 2 4.2.8 cadena de x abastecimiento pero esta no está
abastecimiento
abastecimiento documentada.

Tener registros de los Existe registro de los empleados,

Fase 2 4.2.9 Talento humano empleados y sus x pero no se han definido manuales
manuales de función de función.

Tener registrado y No se maneja una matriz que

Matriz de
listados los aspectos identifique y liste los aspectos
Fase 2 4.2.10 aspectos x
ambientales provocados ambientales provocados por la
ambientales
por la organización organización.

Definición de las Conocer y definir y No se conocen, los aspectos,

Fase 3 4.3.1 partes priorizar sus partes x formas de definir y priorizar las
interesadas interesadas partes interesadas que tienen.
Aplicar buenas prácticas
Aplicación de No se aplican ningún tipo de buena
Fase 4 4.4 no solo las BPL, BPA y x
buenas prácticas práctica.
BPM
Buenas Prácticas Aplicar herramientas de
Fase 4 4.4.1 x No se aplican BPL.
Laborales BPL
Buenas Prácticas Aplicar herramientas de No se aplican BPA por su
Fase 4 4.4.2.1 x
Agrícolas BPA actividad.

Buenas Prácticas Aplicar herramientas de

Fase 4 4.4.2.2 x No se aplican BPM.
de Manufactura BPM

Manejar una estructura No se maneja ninguna estructura

Fase 5 4.5.1 Planificación x
de planificación de planificación.

La aplicación
Manejar el ciclo PHVA en
Fase 5 4.5.2 PHVA y el plan de x No se aplica el ciclo PHVA.
su planificación
G.S.R

271
 LISTA DE CHEQUEO ETAPA DE VALIDACIÓN
Fecha: Nombre de la organización
Fase Ítem Contenido Especificación Si No N/A Observación

Conocer y aplicar la
La gestión del No se aplica ningún proceso de
Fase 5 4.5.4 gestión del cambio dentro x
cambio gestión del cambio.
de la organización

Indicadores de
Conocer la creación de Se conoce la forma de crear un
Fase 6 4.6 gestión y x
un indicador indicador.
auditoría
Indicadores de Identificar las No se ha realizado algún proceso
Fase 6 4.6 gestión y necesidades de un x para identificar indicadores que se
auditoría indicador necesiten.

Aplicar indicadores Solo se manejan indicadores de

Tipos de
Fase 6 4.6.1 dentro de la organización x tipo comercial (Ventas, ingresos,
indicadores
comunes y de RSE gastos, entre otros).

Aplicar procesos de
No se aplican procesos de
Fase 6 4.6.2 Auditoría auditoría dentro de la x
auditoría dentro de la organización.
organización
No se maneja este ítem y el modelo
Contenido del
Realizar informe de en su avance dentro de la
Fase 7 4.7.1 informe de X
sostenibilidad organización no llega hasta ahí
sostenibilidad
actualmente
Realizar
retroalimentación de los
Comunicación resultados de la No se da comunicación en materia
Fase 7 4.7.2.1 interna de los organización a nivel X de RSE y DS sobre los resultados
resultados general y en materia de obtenidos a nivel interno.
RSE y DS con los
colaboradores internos

Realizar
retroalimentación de los
Comunicación resultados de la No se da comunicación en materia
Fase 7 4.7.2.2 externa de los organización a nivel x de RSE y DS sobre los resultados
resultados general y en materia de obtenidos a nivel externo.
RSE y DS con los
colaboradores externos

Trabajar en la mejora
continua de la No se aplican procesos que
El mejoramiento
Fase 7 4.7.3 organización por medio x involucren retroalimentación para
continuo
de la retroalimentación tomar acciones de mejora continua.
de resultados

Desarrollar estrategias
La creación de marca y de imagen
Desarrollo de la para el desarrollo de la
se realiza de manera comercial sin
Fase 7 4.7.4 imagen y creación imagen y creación de la x
ningún tipo de uso de temas o
de la marca marca por medio del uso
compromisos con la RSE.
de la RSE

272
 ANEXO 24
REGISTRO DE CONFORMACIÓN DEL EQUIPO RSE Y DS EXIAGRICOLA

273
 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO RSE y DS EXIAGRICOLA

Revisado por: SUB GERENTE Aprobado por: GERENTE Versión: 0 Código: F-AD-01

Objetivo y Conformar el equipo de RSE y DS de EXIAGRICOLA, que de una planificación, ejecución, seguimiento debido y propuestas de mejora a las
alcance estrategias y actividades del modelo de gestión de responsabilidad social empresarial.

Responsable del
Macro proceso Estratégico Proceso Administrativo documento Gerencia general

Nombre Documento de identificación Cargo Rol dentro del equipo

JUAN CARLOS GARCÍA 79.306.862 Líder

Gerente

CESAR AGUILAR 19.435.624 Colaborador

Sub gerente

MARTHA SÁNCHEZ 26.649.111 Colaborador

Recursos humanos

RAUL GARCÍA G. 91.107.217 Colaborador

Asesor ing. Agrónomo

VIVIANA BUSTOS 1.110.444.751 Colaborador

Contador

WILSON FERNANDEZ 79.400.156 Colaborador

Inventarios
Observaciones y anexos: N/A

274
 ANEXO 25.
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE
EXIAGRICOLA

275
 CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE EXIAGRICOLA
RESPUESTA OBSERVACIÓN
No ASPECTO PREGUNTA
SI NO
La organización está correctamente
ECONÓMICO/
1 registrada y cumple con la reglamentación X
COMERCIAL
legal vigente

ECONÓMICO/ La organización se encuentra al día y cumple

2 X
COMERCIAL con todas sus obligaciones tributarias.

El financiamiento y dineros de la organización

están correctamente definidos, controlados y
ECONÓMICO/
3 se conoce la procedencia de estos y se X
COMERCIAL
maneja así mismo la transparencia de la
información en la organización.
Se conocen las interacciones
Conoce las operaciones y trabajo ético que
ECONÓMICO/ comerciales pero no
4 manejan los proveedores y distribuidores que X
COMERCIAL internamente sus
colaboran con la organización.
operaciones.

Se promueven el trabajo colectivo, el

ECONÓMICO/
5 comportamiento responsable, el respeto y x
COMERCIAL
competencia honesta entre sus competidores

ECONÓMICO/ Se trabaja en la atención al cliente y solución

6 x
COMERCIAL de quejas y reclamos.

Los productos son entregados entendiendo el

ECONÓMICO/
7 cuidado a la salud, seguridad e higiene de los x
COMERCIAL
clientes y consumidores.

ECONÓMICO/ La organización promueve en sus clientes la

8 x
COMERCIAL compra de productos sostenibles y lícitos.

La organización maneja y fomenta planes de

ECONÓMICO/
9 anti-corrupción dentro de ella y a lo largo de x
COMERCIAL
su cadena de suministro.

La organización cumple con todos los

10 LABORAL x
requisitos, normas y derechos laborales.

Se trabaja en la eliminación de cualquier Si se busca eliminar estos

práctica de discriminación y trabajo infantil tipos de prácticas mas no se
11 LABORAL x
dentro de la organización y su cadena de realizan campañas o
suministro. acompañamientos extensos.

Se cumplen con los requisitos mínimos de

12 LABORAL x
seguridad para el trabajador.

Se promueve la libertad de asociación y

13 LABORAL x
dialogo colectivo.

Se trabaja por mejorar la calidad de vida

14 LABORAL x
laboral.
15 LABORAL Existe promoción y formación del trabajador. x
Se busca la relación entre vida laboral y vida
16 LABORAL x
familiar.

276
 CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN
RESPUESTA OBSERVACIÓN
No ASPECTO PREGUNTA
SI NO
La organización participa activamente en el
17 SOCIAL x
desarrollo de la comunidad.

Las opiniones y necesidades de la comunidad

18 SOCIAL x
son tomadas en cuenta.

Se fomenta la generación de empleo en la

19 SOCIAL x
comunidad.
Se manejan proyectos de responsabilidad
20 SOCIAL x
social aplicada a la comunidad.
Se aporta en la resolución de problemáticas
21 SOCIAL que afecten tanto a la comunidad como a la x
organización.

Se participa en la promoción y defensa de los

22 SOCIAL x
derechos humanos.

Solo la estrictamente legal y

Se da cumplimiento a la normatividad
23 AMBIENTAL x no más allá de su
ambiental.
cumplimiento.

Se trabaja por la sostenibilidad de los

24 AMBIENTAL x
recursos naturales y del entorno.

Se trabaja en la reparación y conservación

25 AMBIENTAL x
del entorno.
Se busca mitigar los impactos ambientales
26 AMBIENTAL x
producidos por la organización.

Se realizan campañas para disminuir la Se busca reciclar pero no se

27 AMBIENTAL x
contaminación (reciclaje, reutilización). trabajan campañas.

277
 ANEXO 26.
MATRIZ FINAL DE CONTROL DE CAMBIOS ETAPA DE REVISIÓN

278
 MATRIZ FINAL DE CONTROL DE CAMBIOS ETAPA DE REVISIÓN

Cambio
Cambio No. Del Fecha de Tipo de Fecha de
Fase Ítem Descripción del cambio identificado
No. ítem identificación cambio cambio
por
Planif. Mencionar que la organización puede unificar sus estrategias
4.1
1 1 Estrat con las nuevas de responsabilidad social. Economista 31/03/2016 Adición 04/04/2016
Estruc. Orientar a la combinación de ambas estructuras, para
4.2.2
2 2 Organ aplicación en la organización. Economista 31/03/2016 Modificación 04/04/2016
Estruc.i La definición de estructura informal, se entiende mejor por no-
4.2.2.2
3 2 nformal formal. Economista 31/03/2016 Modificación 01/04/2016
Tal.Hu Identificar la convergencia de propósitos personales con los de
4.3.3.1
4 3 man la organización. Economista 31/03/2016 Adición 04/04/2016
Gobiern Identificar al gobierno además como entidad de aval en las
4.3.4.2
5 3 o prácticas de responsabilidad social de la organización. Economista 31/03/2016 Adición 04/04/2016
Mencionar e incentivar el proceso de creación de marca y
N/A
6 7 N/A desarrollo de la imagen. Economista 31/03/2016 Adición 04/04/2016
Estr.Do Añadir a la documentación la necesidad de que los formatos
4.1.8.1
7 1 c manejen codificación. Ing. Industrial 31/03/2016 Adición 04/04/2016

8 1 N/A Anexos Agregarla a los formatos del modelo un código. Ing. Industrial 31/03/2016 Adición 04/04/2016
Mat.asp
4.2.10 .amb.a Agregar a la matriz de aspectos ambientales un cuadro que
9 2 nexo mencione el cumplimiento legal. Ing. Industrial 31/03/2016 Adición 04/04/2016
Identificar al gobierno además como entidad de aval en las
4.3.4.2 Gobiern prácticas de responsabilidad social de la organización, no solo
10 3 o como ente legal. Ing. Industrial 31/03/2016 Adición 04/04/2016
Ampliar el cuadro de las BPL no solo a la comunicación y
4.4.1
11 4 BPL dialogo; sino además a la protección del empleado. Ing. Industrial 31/03/2016 Modificación 04/04/2016

279
 ANEXO 27.
MATRIZ FINAL DE CONTROL DE CAMBIOS ETAPA DE VERIFICACIÓN

280
 MATRIZ FINAL DE CONTROL DE CAMBIOS ETAPA DE VERIFICACIÓN
No. Cambio
Cambio Fecha de Tipo de Fecha de
Fase Del Ítem Descripción del cambio identificado
No. identificación cambio cambio
ítem por
El
4.7.3 mejoramiento
1 7 continuo Ampliar teoría sobre mejoramiento continuo Gerente 02/05/2016 Modificación 04/05/2016

281
 ANEXO 28.
PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL MODELO DE GESTIÓN DE RSE Y DS
PARA PYMES DEL SECTOR AGROPECUARIO

282
 PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL MODELO DE GESTIÓN DE RSE Y DS PARA PYMES DEL SECTOR
AGROPECUARIO
Nombre de la
No. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
propuesta

Se propone diseñar una matriz de ubicación dentro del modelo que permita a quienes
desean usar el modelo sin necesidad de recurrir a alguien con un conocimiento
Matriz de ubicación
1 especializado sobre el tema, ubicarse y calificarse por medio de la matriz dándoles así
dentro del modelo
una forma con la que saber qué nivel de aplicación de RSE y DS tienen en la
organización y que fases o elementos del modelo abordar y trabajar.

Permitir al modelo un pequeño anexo sobre la inclusión de temas en materia de post

Inclusión del tema post
2 conflicto y como lo podrían abordar las PYMES en un futuro desde su marco
conflicto
estratégico, operativo y financiero.
Se propone que si la robustez del modelo aumenta y se amplía a una capacidad
Inclusión de nuevos mayor de empresas poderse incluir nuevos tipos de buenas prácticas que no se
3 tipos de buenas contemplaron en la versión actual del modelo sin dejar de mencionar que la
prácticas organización es libre de seleccionar las buenas prácticas que más se acojan a sus
capacidades.

Se propone crear una matriz de evaluación que no sesgue el modelo a que este solo
Ampliación de nivel de
sea aplicado a PYMES sino además pueda por medio de la matriz evaluar si
aplicabilidad del modelo
4 organizaciones de mayor tamaño pueden aplicarlo, y no solo poder evaluar con base
en los diferentes tipos de
en su tamaño sino además poder analizar la aplicabilidad en otros sectores
organizaciones
económicos.

Se propone ampliar la utilización de nuevas formas de realizar el diagnóstico de la

Nuevas herramientas de organización (interno, externo y en materia de RSE y DS), que si bien los que se
5
diagnóstico encuentran son aplicados por su sencillez y resultados básicos para orientarse puedan
existir otros con los que obtener mejores resultados.

Estructura de costos
Se propone que se incluya dentro del modelo en su fase de planificación se amplíe el
dentro del plan de
6 concepto sobre los costos y la manera de estructurarles una vez se diseña el plan de
gestión socialmente
gestión socialmente responsable.
responsable

283
 ANEXO 29.
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN PROPUESTO DEL MODELO DE
GESTIÓN DE RSE Y DS PARA EXIAGRICOLA JD LTDA

284
 Cronograma de implementación propuesto para el modelo de RSE y DS para EXIAGRICOLA JD LTDA

Marco de tiempo
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
# Etapas Semana
Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas
s
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Introducción a
los temas
1
relacionados
con RSE y DS
Introducción
2
al modelo

Desarrollo de
3
la Fase 1
Desarrollo de
la Fase 1
4
(Documentaci
ón)
Desarrollo de
5
la Fase 2
Desarrollo de
la Fase 3
6
(Identificación
)
Desarrollo de
7 la Fase 3
(Priorización)
Desarrollo de
la Fase 3
8 (Trabajo sobre
cada parte
interesada)
Desarrollo de
la Fase 4
9
(Introducción
a las BP)

285
 Cronograma de implementación propuesto para el modelo de RSE y DS para EXIAGRICOLA JD LTDA

Marco de tiempo
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
# Etapas Semana
Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas
s
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Desarrollo de
la Fase 4
10
(Introducción
a las BPL)
Desarrollo de
la Fase 4
11
(Introducción
a las BPA)
Desarrollo de
la Fase 4
12
(Introducción
a las BPM)
Desarrollo de
la Fase 4
13
(creación de
los manuales)
Desarrollo de
la Fase 5
14
(Gestión del
ciclo PHVA)
Desarrollo de
la Fase 5 (Plan
15 de gestión
socialmente
responsable)
Desarrollo de
la Fase 5
16
(Gestión del
cambio)
Desarrollo de
la Fase 6
17
(Revisión de
indicadores)

286
 Cronograma de implementación propuesto para el modelo de RSE y DS para EXIAGRICOLA JD LTDA

Marco de tiempo
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
# Etapas Semana
Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas
s
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Desarrollo de
la Fase 6
18 (Planificación
de la
auditoría)
Desarrollo de
la Fase 6
19
(Auditoría
externa)
Desarrollo de
la Fase 7
(Recopilación
20 de datos del
informe de
sostenibilidad
)
Desarrollo de
la Fase 7
(Creación del
21
informe de
sostenibilidad
)
Desarrollo de
la Fase 7
22
(Comunicació
n interna)
Desarrollo de
la Fase 7
23
(Comunicació
n externa)

287
 Cronograma de implementación propuesto para el modelo de RSE y DS para EXIAGRICOLA JD LTDA

Marco de tiempo
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
# Etapas Semana
Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas
s
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Desarrollo de
la Fase 7
(Mejoramiento
24
continuo y la
retroalimentac
ión)
Desarrollo de
la Fase 7
(Creación de
25
la marca y
desarrollo de
imagen)
Entrega de
resultados de
26 la
implementaci
ón del modelo

288
 ANEXO 30.
ASIGNACIÓN DE ETAPAS Y COSTOS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
PROPUESTO DEL MODELO DE GESTIÓN DE RSE Y DS PARA
EXIAGRICOLA JD LTDA

289
 ASIGNACIÒN DE ETAPAS Y COSTOS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÒN DEL MODELO DE GESTIÒN DE RSE Y DS para EXIAGRICOLA JD LTDA

Horas
Cantidad utilizadas
Semanas Valor Responsabl
Costo estimada a en la
# Etapas Descripción Concepto establecidas total e del Total
recurso usar del etapa (1
para la etapa (A*B*C) recurso
recurso "B" hora por
semana)
1 solo Gerente Y
Capacitación sobre RSE (Honorarios asesor) $ 80.000 3 3 $ 240.000
asesor Sub gerente
Introducción a Horas pagadas a
10 personas Gerente Y
los temas Capacitación al personal personal administrativo $ 24.167 3 3 $ 725.010 $
1 internas Sub gerente
relacionados y operativo 980.010
con RSE y DS Material de
Gerente Y
Papelería capacitación, didáctico, $ 15.000 n/a n/a n/a $ 15.000
Sub gerente
etc.
1ra Sesión
1 solo Gerente Y
Generalidades del (Honorarios asesor) $ 80.000 4 4 $ 320.000
asesor Sub gerente
modelo
Horas pagadas a $
Introducción al 10 personas Gerente Y
2 Capacitación al personal personal administrativo $ 24.167 4 4 $ 966.680 1.296.68
modelo internas Sub gerente
y operativo 0
Material de
Gerente Y
Papelería capacitación, didáctico, $ 10.000 n/a n/a n/a $ 10.000
Sub gerente
etc.
2da Sesión Fase 1 del 1 solo Gerente Y
(Honorarios asesor) $ 80.000 5 7 $ 400.000
modelo asesor Sub gerente
Desarrollo de la $
3 Material de
Fase 1 Gerente Y 405.000
Papelería capacitación, didáctico, $ 5.000 n/a n/a n/a $ 5.000
Sub gerente
etc.
Desarrollo de la
2 da sesión fase 1 del
Fase 1 1 solo Gerente Y $
4 modelo creación y (Honorarios asesor) $ 80.000 3 4 $ 240.000
(Documentació asesor Sub gerente 240.000
estructuración del modelo
n)
3ra sesión fase 2 del 1 solo Gerente Y
(Honorarios asesor) $ 80.000 5 5 $ 400.000
modelo creación asesor Sub gerente
Horas pagadas a
10 personas Gerente Y
Desarrollo de la Capacitación al personal personal administrativo $ 24.167 2 5 $ 483.340 $
5 internas Sub gerente
Fase 2 y operativo 893.340
Material de
Gerente Y
Papelería capacitación, didáctico, $ 10.000 n/a n/a n/a $ 10.000
Sub gerente
etc.

290
 ASIGNACIÒN DE ETAPAS Y COSTOS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÒN DEL MODELO DE GESTIÒN DE RSE Y DS para EXIAGRICOLA JD LTDA

Horas
Cantidad utilizadas
Semanas Valor Responsabl
Costo estimada a en la
# Etapas Descripción Concepto establecidas total e del Total
recurso usar del etapa (1
para la etapa (A*B*C) recurso
recurso "B" hora por
semana)
4ta sesión fase 3 del 1 solo Gerente Y
(Honorarios asesor) $ 80.000 2 3 $ 160.000
modelo asesor Sub gerente
Horas pagadas a
10 personas Gerente Y
Desarrollo de Capacitación al personal personal administrativo $ 24.167 1 3 $ 241.670 $
6 internas Sub gerente
la Fase 3 y operativo 406.670
Material de
Gerente Y
Papelería capacitación, didáctico, $ 5.000 n/a n/a n/a $ 5.000
Sub gerente
etc.
4ta sesión fase 3 del 1 solo Gerente Y
(Honorarios asesor) $ 80.000 2 3 $ 160.000
Desarrollo de modelo asesor Sub gerente
$
7 la Fase 3 Material de
Gerente Y 165.000
(Priorización) Papelería capacitación, didáctico, $ 5.000 n/a n/a n/a $ 5.000
Sub gerente
etc.
Desarrollo de 4ta sesión fase 3 del 1 solo Gerente Y
(Honorarios asesor) $ 80.000 3 4 $ 240.000
la Fase 3 modelo asesor Sub gerente
$
8 (Trabajo sobre Material de
Gerente Y 250.000
cada parte Papelería capacitación, didáctico, $ 10.000 n/a n/a n/a $ 10.000
Sub gerente
interesada) etc.
5ta sesión fase 4 del 1 solo Gerente Y
(Honorarios asesor) $ 80.000 2 2 $ 160.000
modelo asesor Sub gerente
Desarrollo de Horas pagadas a
10 personas Gerente Y
la Fase 4 Capacitación al personal personal administrativo $ 24.167 1 2 $ 241.670 $
9 internas Sub gerente
(Introducción a y operativo 426.670
las BP) Material de
Gerente Y
Papelería capacitación, didáctico, $ 25.000 n/a n/a n/a $ 25.000
Sub gerente
etc.
5ta sesión fase 4 del 1 solo Gerente Y
Desarrollo de (Honorarios asesor) $ 80.000 1 1 $ 80.000
modelo asesor Sub gerente
la Fase 4 $
10 Horas pagadas a
(Introducción a 10 personas Gerente Y 321.670
Capacitación al personal personal administrativo $ 24.167 1 1 $ 241.670
las BPL) internas Sub gerente
y operativo

291
 ASIGNACIÒN DE ETAPAS Y COSTOS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÒN DEL MODELO DE GESTIÒN DE RSE Y DS para EXIAGRICOLA JD LTDA

Horas
Cantidad utilizadas
Semanas Valor Responsabl
Costo estimada a en la
# Etapas Descripción Concepto establecidas total e del Total
recurso usar del etapa (1
para la etapa (A*B*C) recurso
recurso "B" hora por
semana)
5ta sesión fase 4 del 1 solo Gerente Y
Desarrollo de (Honorarios asesor) $ 80.000 1 1 $ 80.000
modelo asesor Sub gerente
la Fase 4 $
11 Horas pagadas a
(Introducción a 10 personas Gerente Y 321.670
Capacitación al personal personal administrativo $ 24.167 1 1 $ 241.670
las BPA) internas Sub gerente
y operativo
5ta sesión fase 4 del 1 solo Gerente Y
Desarrollo de (Honorarios asesor) $ 80.000 1 1 $ 80.000
modelo asesor Sub gerente
la Fase 4 $
12 Horas pagadas a
(Introducción a 10 personas Gerente Y 321.670
Capacitación al personal personal administrativo $ 24.167 1 1 $ 241.670
las BPM) internas Sub gerente
y operativo
5ta sesión fase 4 del 1 solo Gerente Y
Desarrollo de (Honorarios asesor) $ 80.000 3 4 $ 240.000
modelo asesor Sub gerente
la Fase 4 $
13 Horas pagadas a
(creación de 10 personas Gerente Y 481.670
Capacitación al personal personal administrativo $ 24.167 1 1 $ 241.670
los manuales) internas Sub gerente
y operativo
6ta sesión fase 5 del 1 solo Gerente Y
(Honorarios asesor) $ 80.000 2 3 $ 160.000
modelo asesor Sub gerente
Desarrollo de Horas pagadas a
10 personas Gerente Y
la Fase 5 Capacitación al personal personal administrativo $ 24.167 1 2 $ 241.670 $
14 internas Sub gerente
(Gestión del y operativo 406.670
ciclo PHVA) Material de
Gerente Y
Papelería capacitación, didáctico, $ 5.000 n/a n/a n/a $ 5.000
Sub gerente
etc.
Desarrollo de
la Fase 5 (Plan
6ta sesión fase 5 del 1 solo Gerente Y $
15 de gestión (Honorarios asesor) $ 80.000 5 10 $ 400.000
modelo asesor Sub gerente 400.000
socialmente
responsable)
6ta sesión fase 5 del 1 solo Gerente Y
Desarrollo de (Honorarios asesor) $ 80.000 7 18 $ 560.000
modelo asesor Sub gerente
la Fase 5 $
16 Material de
(Gestión del Gerente Y 565.000
Papelería capacitación, didáctico, $ 5.000 n/a n/a n/a $ 5.000
cambio) Sub gerente
etc.

292
 ASIGNACIÒN DE ETAPAS Y COSTOS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÒN DEL MODELO DE GESTIÒN DE RSE Y DS para EXIAGRICOLA JD LTDA

Horas
Cantidad utilizadas
Semanas Valor Responsabl
Costo estimada a en la
# Etapas Descripción Concepto establecidas total e del Total
recurso usar del etapa (1
para la etapa (A*B*C) recurso
recurso "B" hora por
semana)
Desarrollo de
la Fase 6 7ma sesión fase 6 del 1 solo Gerente Y $
17 (Honorarios asesor) $ 80.000 3 4 $ 240.000
(Revisión de modelo asesor Sub gerente 240.000
indicadores)
7ma sesión fase 6 del 1 solo Gerente Y
Desarrollo de (Honorarios asesor) $ 80.000 6 6 $ 480.000
modelo asesor Sub gerente
la Fase 6 $
18 Material de
(Planificación Gerente Y 485.000
Papelería capacitación, didáctico, $ 5.000 n/a n/a n/a $ 5.000
de la auditoría) Sub gerente
etc.
Desarrollo de
la Fase 6 7ma sesión fase 6 del 1 solo Gerente Y $
19 (Honorarios asesor) $ 150.000 5 5 $ 750.000
(Auditoría modelo asesor Sub gerente 750.000
externa)
Desarrollo de
la Fase 7
(Recopilación 8va sesión fase 7 del 1 solo Gerente Y $
20 (Honorarios asesor) $ 80.000 3 4 $ 240.000
de datos del modelo asesor Sub gerente 240.000
informe de
sostenibilidad)
Desarrollo de
la Fase 7
8va sesión fase 7 del 1 solo Gerente Y $
21 (Creación del (Honorarios asesor) $ 80.000 2 3 $ 160.000
modelo asesor Sub gerente 160.000
informe de
sostenibilidad)
Desarrollo de 8va sesión fase 7 del 1 solo Gerente Y
(Honorarios asesor) $ 80.000 2 3 $ 160.000
la Fase 7 modelo asesor Sub gerente
(Mejoramiento $
22 Material de
continuo y la Gerente Y 163.000
Papelería capacitación, didáctico, $ 3.000 n/a n/a n/a $ 3.000
retroalimentaci Sub gerente
etc.
ón)

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 ASIGNACIÒN DE ETAPAS Y COSTOS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÒN DEL MODELO DE GESTIÒN DE RSE Y DS para EXIAGRICOLA JD LTDA

Horas
Cantidad utilizadas
Semanas Valor Responsabl
Costo estimada a en la
# Etapas Descripción Concepto establecidas total e del Total
recurso usar del etapa (1
para la etapa (A*B*C) recurso
recurso "B" hora por
semana)
Desarrollo de
la Fase 7
(Creación de la 8va sesión fase 7 del 1 solo Gerente Y $
23 (Honorarios asesor) $ 80.000 3 3 $ 240.000
marca y modelo asesor Sub gerente 240.000
desarrollo de
imagen)
Divulgación de los
resultados de la 1 solo Gerente Y
(Honorarios asesor) $ 80.000 2 2 $ 160.000
implementación del asesor Sub gerente
Entrega de modelo
resultados de
Horas pagadas a $
24 la Charla de divulgación a 10 personas Gerente Y
personal administrativo $ 24.167 2 2 $ 483.340 648.340
implementació personal internas Sub gerente
y operativo
n del modelo
Material de
Gerente Y
Papelería capacitación, didáctico, $ 5.000 n/a n/a n/a $ 5.000
Sub gerente
etc.
Elemento de uso para
las sesiones y
Computadora portátil $ 900.000 1 n/a n/a $ 900.000 Gerente
Fungibles seguimientos del
generales asesor
incluidos Procesos, listados, $
Documentación del Gerente Y
dentro del plan registros, formatos, $ 150.000 n/a n/a n/a $ 150.000 2.260.00
modelo Sub gerente
de etc. 0
implementació Refrigerio por persona
n Refrigerios en las 11 personas en las 11 $
$ 10.000 11 n/a 11 Gerente
capacitaciones fechas de asistencia a 1.210.000
charlas o capacitación
TOTAL PROPUESTO (SUMA DE TODAS LAS ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN) $ 13.068.060

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