GESTIÓN DE PROCESOS

QUÉ ES UN PROCESO: Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de

actividades que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar una Salida
a un Destinatario a partir de unos recursos que se utilizan (Recursos amortizables que
necesitan emplear los intervinientes) o bien se consumen (Entradas al proceso).

El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas en salidas:

ENTRADA Þ PROCESO Þ SALIDA

El proceso está constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor
preciado por el destinatario del mismo.

Las actividades internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o departamentos
de la organización.

Esta secuencia de actividades se puede esquematizar mediante un Diagrama de Flujo:

Repetitividad del proceso como clave para su mejora: Los procesos se crean para producir
un resultado y repetir ese resultado. Esta característica de repetitividad permite trabajar sobre
el proceso y mejorarlo:

• A más repeticiones más experiencia.

• Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se van a
multiplicar por el Nº de veces que se repite el proceso.

CÓMO SE DESCRIBE UN PROCESO

Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, describirlo adecuadamente.

Los elementos que van a permitir describir el proceso son:

1. Entradas y salidas del proceso

2. Destinatarios del flujo de salida
3. Los intervinientes del proceso.
4. Las actividades del proceso y su secuencia
5. Recursos involucrados
6. Indicadores (rendimientos-evaluación)

LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR

Un proceso puede ser considerado una cadena de valor. Esto significa que en la
secuencia de pasos dirigidos a obtener un producto, cada uno de esos pasos o tareas
debe añadir valor al paso precedente.

¿Cómo determinar si una tarea añade o no valor?

Podemos considerar examinar la Calidad, el Costo, Tiempo de entrega, Servicio, etc. Lo

importante es entender que es el cliente quién determina que añade valor y que no.

Es muy común en los procesos de producción de un bien o servicio que existan tareas
que no agreguen nada considerado “valioso” por el cliente o que en determinados casos
se constituyen en francos obstáculos para la obtención de los resultados esperados. Estas
tareas no tienen ninguna razón de existir y deben ser eliminadas.

Veamos ahora un ejemplo para un Proceso de solicitud de un crédito de consumo en

un banco:

Actividades QUE AGREGAN VALOR

Tomar la solicitud de crédito

Orientar al cliente las distintas opciones de crédito
Evaluar financieramente el crédito

Actividades QUE NO AGREGAN VALOR

Búsqueda de qué ejecutivo puede atender al cliente

La espera del cliente para ser atendido.
Solicitud al cliente de algún documento que no es utilizado en el proceso de evaluación del crédito.
¿Por qué es importante agregar valor?

Ya hemos señalado que un proceso puede considerarse también como una cadena de
valor, dado que cada uno de sus pasos debe añadir valor a los bienes o servicios
producidos. Este “cambio de mirada organizacional” implica que, en gran medida, la
esencia de la mejora radica en investigar los procesos, eliminando las actividades que
generan costos extras sin compensación alguna (no agregan valor) y optimizando
las que consiguen incorporar en cada paso los componentes necesarios para la
generación de un producto que satisfaga las necesidades del cliente.

Tal vez, la manera más clara de entender por qué es importante agregar valor es
mostrarlo por el absurdo: qué pasa cuando una actividad/tarea desarrollada implica una
REPETICIÓN, DUPLICACIÓN DE CONTROLES o un REGISTRO NO
REQUERIDO: estamos, evidentemente, ante una actividad que no genera nada
necesario (no agrega valor) y tiene un costo extra para la organización. Por
ejemplo, archivar una copia en un lugar que nadie consulta, controlar un paso
innecesariamente o firmar un expediente que alguien ya revisó y que ese alguien tiene
las mismas responsabilidades, enviar el documento a un sector que no lo revisa, son
algunos de los hechos comunes en este tema.

Una organización eficiente debe tener la menor cantidad de actividades superfluas y

concentrarse en mejorar las que agregan valor.

Toda organización tiene que apuntar a conseguir una cadena de valor cuasi perfecta y
para conseguirlo debe existir una rigurosidad extrema en el análisis: hay que ser
implacable en la separación de las actividades superfluas de las que son esenciales,
eliminando las primeras en forma definitiva.

Gestión de Procesos

Si bien el objetivo de largo plazo debería consistir en establecer un plan de gestión de

procesos para cada uno de los procesos existentes en la empresa, es conveniente a lo
menos comenzar identificando los procesos fundamentales.

Estos procesos seleccionados deberían ser naturalmente aquellos que tienen un mayor
impacto en el cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos de la organización.

Es importante para una adecuada gestión de procesos el nombramiento de un

responsable (propietario) para cada proceso clave. El responsable del proceso es la
persona a quien se responsabiliza por la eficiencia y eficacia de un proceso.
Un proceso para ser eficaz debe ser bien dirigido y gestionado. La gestión de procesos
abarca:

a) Definir el objetivo del proceso

b) Gestión de las Actividades: Gestionar las actividades implica evaluar y corregir los
productos entregados por el proceso, los rendimientos del proceso, los mecanismos
para solucionar los problemas que surjan en el proceso y para mejorar
continuamente la actividad del proceso, reajustar los objetivos a fin de satisfacer
las nuevas exigencias organizacionales y de los clientes.

c) Gestión de Recursos: La asignación de recursos impulsada por los procesos es el

resultado de determinar los recursos financieros y el personal necesario para que el
proceso alcance los objetivos.

d) Gestión de las zonas de contacto: Visualizar la zona de contacto consiste en

determinar los puntos en los que una función proporciona un producto o servicio a otra
función. En cada uno de estos puntos hay una zona de contacto destinatario-proveedor.
Es necesario prestar la atención adecuada a esas zonas de contacto y supervisar y
controlar los resultados, ya que en estos puntos es donde con frecuencia se
encuentran los principales problemas de los procesos.

La necesidad de analizar y evaluar un proceso para mejorarlo surge, en general, como

consecuencia de las siguientes situaciones:

No están satisfechas las necesidades de los clientes (tasa de reclamos, disminución de
ventas)
El proceso no cumple la programación interna.
Aunque el mismo funciona bien, muestra oportunidades de mejoría para disminuir los
costos o el tiempo de ciclo, o mejorar la calidad de los productos (bienes y/o servicios).
Cambios legales, normativos, introducción de nuevas tecnologías, cambios de
estructura organizacional.

Aportar soluciones, corregir a tiempo, agregar valor, deben ser las ideas-fuerzas que
motiven la actividad destinada a superar estas situaciones que inciden en la eficiencia y
eficacia de los procesos y la organización.

LA MEDICIÓN DE PROCESOS

Teniendo como marco los aspectos descritos anteriormente, desarrollaremos a

continuación su aplicación específica en la medición de la gestión y resultados de los
procesos. Es importante recordar “Medir es el único medio por el cual se puede
diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus resultados, en relación
con el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización y los
requerimientos del cliente”.
La medición integral de un proceso exige la distinción entre medidas internas al proceso
y medidas de lo obtenido del proceso (resultados). En este sentido, evaluar el proceso
implica medir la calidad de su gestión y los resultados obtenidos como producto de
su actividad, pasos imprescindibles para determinar su nivel de eficiencia, el
cumplimiento de sus objetivos y la satisfacción de los clientes por los bienes y
servicios recibidos.

Así, por ejemplo, si un objetivo organizacional“mejorar el acceso de los pacientes al

servicio,” ello se habrá conseguido si:
_ el tiempo de espera se reduce en un tanto por ciento
_ el tiempo que pasa entre que se concierta una cita y se produce la visita se reduce en
un determinado por ciento
una mayoría de la población asistida afirma estar más satisfecha en temas de acceso
desde que se inició el proceso de mejora.

Elementos o variables

Se trata en este punto de identificar los elementos o variables que son significativos
para medir: el modo en que los productos son generados (la gestión del proceso) y
los resultados obtenidos (cantidad, calidad, cobertura e impacto del producto).

_ Identificar las dimensiones críticas de la gestión del proceso: Para establecer las
medidas relacionadas con la calidad de la gestión del proceso (modo en que los bienes y
servicios son generados ), tendremos que identificar, entre otras, las dimensiones
críticas de la gestión de los recursos como por ejemplo, la adecuación, sincronización,
coordinación, pertinencia, racionalidad, etc., las dimensiones críticas de la
productividad como por ejemplo: el ritmo, el plazo de terminación, la relación
insumo/producto, etc., o las dimensiones críticas del costo como por ejemplo: los
materiales, los recursos humanos, los gastos generales, etc.

_ Identificar las dimensiones críticas a considerar en la medición de los resultados:

Para establecer las medidas relacionadas con los resultados del proceso, tendremos que
identificar, en primer lugar, las dimensiones críticas relacionadas con los atributos de
calidad del producto (como por ejemplo la exactitud, la facilidad de empleo, la
fiabilidad, la rapidez, la accesibilidad etc.) y, en segundo lugar, las dimensiones críticas
a considerar en relación a los objetivos a alcanzar con el bien o servicio producido: la
cantidad (volumen de producción, número de personas atendidas, kilómetros de rutas
construidas, etc.), la cobertura (el área geográfica comprendida, el grupo objetivo, etc.
y el impacto esperado (ej.: nivel de reducción en el número de personas sin vivienda
como resultado del nuevo proceso de otorgamiento de créditos para familias de escasos
recursos, grado de mejoramiento en la atención al público del organismo como
resultado del proceso de capacitación del personal, etc.).

Un aspecto central a tener en cuenta es que las dimensiones críticas de la calidad

de la gestión y de los resultados deben derivarse de las necesidades y expectativas
de los clientes a quienes se dirigen los productos y de la misión y objetivos fijados
por la organización (para lo cual se tienen en cuenta necesariamente los recursos
disponibles).
Formas de medición

En este paso se deberán establecer los indicadores que nos permitirán obtener la
información necesaria para evaluar o medir cada uno de las dimensiones críticas o
variables definidas. Un indicador es un valor (cuantitativo o cualitativo) de aquellas
dimensiones críticas o variables que al compararlas con metas determinadas
permite detectar en forma simple y gráfica, el resultado (interno y externo)
obtenido en el proceso.

En tal sentido, los Indicadores los deberemos referir tanto al proceso de producción del
bien o servicio, como al propio resultado del proceso. Tendremos así Indicadores para
medir las dimensiones críticas de la gestión del proceso y para medir las
dimensiones críticas relacionadas con la calidad, cantidad, cobertura e impacto del
producto del proceso. Por ejemplo, si la rapidez con que se responde una solicitud de
turno(capacidad de respuesta) es una dimensión crítica de la calidad de un servicio
determinado, se deberán elaborar una o más formas de medición que respondan a: ¿qué
indicadores permitirán determinar la rapidez de la respuesta obtenida a la solicitud de un
turno?, Si el tiempo de procesamiento de la información es una dimensión crítica de la
productividad, se deberán elaborar una o más formas de medición que respondan a ¿qué
indicadores nos permitirán determinar el tiempo del procesamiento?

Definir los estándares o metas

En este paso se deberán establecer los Estándares o metas para cada una de las formas
de medición. Un estándar o meta es un valor determinado a alcanzar que se considera
significativo para cada nivel concreto de actividad esperada y para cada resultado a
obtener como producto del proceso. En nuestro caso lo tomaremos como un piso por
debajo del cual, al menos a priori, es inaceptable el nivel de desempeño alcanzado, y por
consecuencia se identifica la necesidad de cambios al proceso que lo lleven al
desempeño requerido.