Planeamiento Estratégico

Unidad 1- Semana 2
- El Contexto Global – Factores críticos de Éxito y la
Evaluación externa (PESTEL).
- Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
Logro de la Sesión

➢ Comprender las implicancias del contexto global en la

administración estratégica.
➢ Proyectar, diseñar y alinear su proceso estratégico a partir de
lo que sucede, considerando primero una visión global.
➢ Analizar y comprender la influencia del entorno sobre la
organización, a través de la ejecución de una auditoria
externa.
➢ Manejar las herramientas apropiadas para cuantificar el
impacto de los factores externos, que afectan a la
organización y determinar el efecto final que ejercerán sobre
ella.
Temas a tratar
➢ El nuevo escenario competitivo.
➢ Características del entorno actual.
➢ La nueva economía – nuevos paradigmas
➢ La evaluación externa.
➢ Análisis PESTEL
➢ Ejemplo Análisis PESTEL.
➢ Factores Críticos de Éxito (FCE)
➢ Matriz de Evaluación de Factores de Externos MEFE)
➢ Conclusiones
Fuentes:
- El Proceso Estratégico-Un enfoque de Gerencia - Fernando D´Alessio.
- Planeación Estratégica – Factores críticos de éxito: Una estrategia competitiva Roberto
Romero L., Dr. Salvador Noriega M., Carlos Escobar T.
- Revista EAFTT - Gestión por factores críticos de éxito – Gladis Cecilia Villegas

Datos/Observaciones
El nuevo escenario competitivo
Las organizaciones modernas se encuentran inmersas en un nuevo orden
geopolítico marcado por operar en un mundo multipolar, cambiante,
asimétrico y en una economía globalizada, que ha generado la caída de las
fronteras económicas que dividían el entorno nacional del entorno
internacional.

Escenario Convencional
El nuevo escenario competitivo
En el contexto actual, la frontera que divide lo nacional de lo extranjero solo
existe físicamente, pero ya no comercialmente. Ya no se habla de
proveedores nacionales o foráneos, solo se habla de proveedores, no
existen clientes locales y extranjeros, solo se definen como clientes, no se
hace alusión a una competencia nacional o internacional, solo existe el
concepto competencia, no se observa una coexistencia del entorno
nacional o internacional , se hace referencia a un entorno único.

Escenario Globalizado
El nuevo escenario competitivo
El entorno único tiene una influencia en la organización, el cual puede ser
evaluado usando el análisis Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y
Legal (PESTEL).
El impacto del entorno será establecido y cuantificado en la matriz de evaluación
de los factores internos (EFE) y complementado por la evaluación de la
competencia, a través de la matriz de perfil competitivo (PC)
Características del entorno actual
- Globalización de los mercados
- Economía de libre mercado
- Desaparición de barreras y proteccionismo de gobiernos
- Privatización de empresas
- Mas mercado, menos gobierno. El tamaño del mercado aumenta el de
los gobiernos disminuye.
- Gobiernos protegen al consumidor
- Libre y leal competencia
- Oferta y demanda regulan precios
- Alta competitividad.
Características del entorno actual
Sin embargo, muchas organizaciones no han evolucionado para adaptarse
al entorno competitivo y se caracterizan por contar con:
- Gestión operativa poco innovadora
- Tecnología y Know How (conocimientos) atrasados.
- Gestión administrativa burocrática no adecuada al entorno.
- Productos, bienes y servicios no innovadores
- Competencia solo basada en precios, y no calidad y costos.
- Gerencia y manejo de funciones y no de procesos.
- Necesidad de mejoramiento, innovación y reingeniería de procesos.
- Ausencia de monitoreo en los cambios del entorno, competencia y
demanda.
Características del entorno actual
- Ausencia de análisis de las fuerzas competitivas, proveedores, clientes,
competencia (actual, ingresante, sustituta), y gobierno.

Marco de Análisis del entorno

La Nueva Economía–Nuevos Paradigmas

Los cambios en el entorno han definido una competencia abierta

y directa, donde los agentes participantes buscan maximizar el
numero de clientes y una posición ventajosa en el mercado.

Para las organizaciones es importante realizar un eficiente

monitoreo de los cambios en el entorno, la competencia y el
intorno para elevar su productividad y ser competitivos en esta
nueva economía.
La Nueva Economía–Nuevos Paradigmas
La nueva economía se genera como resultado de la influencia que recibe
del nuevo orden geopolítico, la nueva tecnología, el nuevo mundo de los
negocios y la nueva organización con su moderno perfil, relacionándolos al
cambio de cuatro paradigmas clásicos:

La Nueva Economía y los nuevos Paradigmas – Adaptada por Tapscott y Custon (1992)
La Nueva Economía–Nuevos Paradigmas
La nueva Economía para Negroponte(1996)
Se caracteriza por:
1. Una economía del conocimiento: aulas, vehículos, tarjetas, TV, rutas,
teléfonos inteligentes, entre otros.
2. Una Economía Digital: la información se convierte de analógica a digital
(bits).
3. Una Economía Virtual: las cosas físicas pueden devenir virtuales (centros
comerciales, campus, cursos y trabajos virtuales, entre otros), cambiando el
metabolismo de la economía, los tipos de instituciones y sus relaciones, así
como la naturaleza de la economía en si.
4. Una Economía Molecular: la antigua corporación se desintegra y es
reemplazada por moléculas dinámicas o clúster, que forman la base de la
actividad económica. Las organizaciones no desaparecen se transforman.
La Nueva Economía–Nuevos Paradigmas
5. Una economía enlazada: una integración, internetworking entre las
actividades de la organización.
6. Una Economía Desintermediada: las áreas, funciones o personas que no
crean valor son desintermediadas, desaparecen. Las funciones intermedias
entre productores y consumidores desaparecen.
7. Una Economía Convergente: el sector dominante en la nueva economía es
creado por la convergencia de tres industrias que proveen la infraestructura
para la creación de valor en los otros sectores: medios, comunicaciones y
computación.
8. Una Economía basada en la Innovación: la imaginación humana es la
principal fuente de creación de valor y crear el clima para ello, es un aspecto
critico en el mundo de los negocios.
La Nueva Economía–Nuevos Paradigmas

9. Una economía donde la brecha entre productores y consumidores es difusa:

se conoce como la economía del prosumidor (productor consumidor). Los
consumidores están involucrados en los procesos productivos haciendo uso
de la información.
10. Una Economía Inmediata: economía basada en bits, donde la inmediatez es
la clave para el éxito del negocio y de la actividad económica.
11. Una Economía Global: el mercado es el mundo y es abierto.
12. Una Economía discordante: aspectos sociales sin precedentes comienzan a
aparecer, causando potenciales traumas masivos y de conflicto,
especialmente laborales.
La Evaluación Externa
La evaluación externa denominada también auditoria externa de la gestión
estratégica esta enfocada hacia la exploración del entorno y el análisis de la
industria.
Este procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que
están mas allá del control inmediato de la organización.
La evaluación externa revela las oportunidades y amenazas clave, así como
la situación de los competidores en el sector industrial. El propósito de esta
auditoria es ofrecer información relevante a los gerentes para iniciar el
proceso conducente a la formulación de estrategias que permitan sacar
ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas,
conocer los factores claves para tener éxito en el sector industrial y asi
vencer la competencia.
La Evaluación Externa

La Evaluación Externa – Fernando D´Alessio

La Evaluación Externa
Para realizar la auditoria externa se recomienda:
- Involucrar al mayor numero posible de gerentes y funcionarios clave.
- Buscar información Política, Económica, Social, Tecnológica, Ecológica y
Legal.
- Reunir la información relevante de los principales competidores.
- Hacer seguimiento de la información relevante en diversas fuentes:
revistas, artículos, anuarios, informes, etc.
- Utilizar intensivamente internet y tecnologías de comunicación e
informática.
- Usar la experiencia de los gerentes y funcionarios clave.
- Usar a proveedores, distribuidores y clientes como fuentes de
información.
La Evaluación Externa

- Asimilar y evaluar la información. Se requiere una serie de reuniones

para identificar colectivamente las oportunidades y amenazas mas
importantes que enfrenta la organización, así como las fortalezas y
debilidades de los competidores.
- Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores críticos que
afectan significativamente a la organización, pidiendo a los gerentes que
califiquen los factores identificados, de 1 para las oportunidad/amenaza
mas importante a 0 para la oportunidad/amenaza menos importante.
- Comunicar y distribuir la lista final de factores externos clave para la
organización.
La Evaluación Externa

La auditoria externa considera siete categorías de factores externos clave

que afectan directamente a los productos, los mercados y las
organizaciones que compiten en el sector bajo análisis:
1. Fuerzas políticas y gubernamentales (P).
2. Fuerzas económicas y financieras (E).
3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S).
4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T).
5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E).
6. Fuerzas legales (L).
7. Factores claves de éxito para el sector industrial (FCE)
La Evaluación Externa

Los factores externo clave se caracterizan por:

- Importantes para el logro de los objetivos a largo plazo.
- Medibles para evaluación y control.
- Aplicables a todos los competidores.
- Jerárquicos en el sentido que tendrán relación con la organización y otros
estarán mas estrechamente enfocados a las divisiones o áreas
funcionales.
- Pueden variar de acuerdo al tiempo o a la industria que se tome como
escenario de competencia.
La Evaluación Externa

La auditoria externa debe concluir con un listado de las oportunidades que ofrece el
entorno que hay que aprovechar, y con las amenazas del mismo que se deben evitar y/o
neutralizar, así como un listado de los factores clave para tener éxito en el sector industrial.
Análisis PESTEL

PESTEL, también conocido como PESTAL o PEST, es un análisis descriptivo del

entorno de la empresa. Cuando hablamos del entorno o contexto de la empresa,
nos referimos a todos aquellos factores externos que son relevantes para la
organización, por lo que su análisis resulta vital para la generación de estrategias o
campañas a corto y largo plazo.
El análisis PESTEL consiste en la descripción del contexto o entorno de la
empresa a través de la consideración de factores:
- Políticos.
- Económicos.
- Sociales.
- Tecnológicos.
- Ecológicos / Ambientales.
- Legales.
Análisis PESTEL
El análisis puede limitarse a los 4 primerso factores, quedando como
análisis PEST, dado a que no siempre tienen aplicación los temas
ambientales o legales.
Algunos analistas van mas allá al considerar factores como el Industrial
(PESTELI), la Ética (PESTALE), y la Demografía (PESTALD).
El análisis PESTEL permite realizar un análisis estratégico para determinar
el contexto actual en el que se mueve la organización, lo que nos da una
entrada para la creación de estrategias para, o bien aprovechar las
oportunidades obtenidas en el análisis o actuar ante los posibles riesgos o
amenazas.
Análisis PESTEL o PESTAL
Análisis PESTEL

Las normas ISO como la 9001 – 2015 incluyen entre sus requisitos la
comprensión del contexto de la organización. Herramientas como PESTEL
evidencian el cumplimiento de estos requisitos.
Podemos considerar 3 beneficios esenciales de PESTEL:
1. Es una herramienta de aplicación sencilla, pues se entiende muy fácil y
el personal puede apropiarse de ella, esto facilita de manera enorme el
trabajo en equipo.
2. Se puede integrar con otras herramientas como el FODA o fuerzas de
Porter, además se repliega fácilmente en estrategia organizacional.
3. Su uso se puede realizar en cualquier tipo de organización(grande,
mediana, pequeña) o en proyectos de gran envergadura.
Análisis PESTEL

El análisis PESTAL o PESTEL nos permite caracterizar el contexto,

logrando entender cómo afecta el producto o servicio
En realidad, realizar este análisis no es complejo. El cómo hacerlo se limita
a la reflexión sobre los aspectos del entorno que le conciernen a la
empresa.
Por lo tanto, el éxito de la herramienta radica en la composición del equipo
que hace el ejercicio. Considera un equipo con conocimiento de la empresa,
participativo. Mejor si lo compone personal que trabajo en campo.
Multidisciplinario. Con personas curiosas e informadas de la situación país.
Trabajadores de diferentes procesos que sepan de lo que hablan es vital.
Análisis PESTEL

Definido el equipo se prepara la hoja de trabajo. Si bien para los ejercicios

que se hacen en grupo conviene utilizar pliego de hojas y post-it. Un
computador, una hoja de cálculo de Excel y un grupo de personas listas
para definir el entorno empresarial es más que suficiente.
Una buena práctica es definir el tipo de impacto (positivo o negativo) y si
este se dará a corto, mediano o largo plazo.
A continuación, se empieza con el análisis de cada factor:
Análisis PESTEL
Factores políticos :
Evalúa:
- De qué forma la intervención del gobierno puede afectar la empresa.
- Cambios de gobierno y sus programas electorales.
- Política fiscal
- Subsidios del gobierno
- Guerras y conflictos
- Cambios en legislación
- Cambios en los tratados comerciales.
- Acuerdos internacionales.
- Conflictos internos y externos.
- Movimientos políticos.
Análisis PESTEL
Un análisis de este tipo puede arrojar que la empresa debe realizar
“estrategias” hacia los políticos de un país para qué las leyes que se
generen en el gobierno traiga beneficios. Los impuestos que se le colocan a
la bebidas gaseosas o tabaco son ejemplos de esto y las empresas pueden
generar estrategias para remover estas medidas.
Factores económicos
Considera cómo el entorno macroeconómico nacional e internacional puede
afectar la organización.
- Tasas de empleo.
- Ciclo económico
- PIB
- Impuestos
- Inflación
Análisis PESTEL
- Decisiones económicas de otros gobiernos
- Devaluación y reevaluación de la moneda
- Tendencias en canales de distribución
- Déficit gubernamental
- Índice de confianza del consumidor
- Financiación
- Proteccionismo de los mercados

Por ejemplo, la imposición de aranceles por decisión de Donald Trump

sobre Toyota hace parte de una variable económica a tener en cuenta.
Análisis PESTEL
Factores Sociales:
Evalúa:
- cultura, religión, creencias, hábitos, preferencias, etc.
- Nivel de educación.
- Modas.
- Patrones de compra.
- Creencias.
- Religiones.
- Opinión de los clientes.
- Opiniones o percepción de los medios de información.
- Estilo de vida
- Nivel de ingresos.
- Nivel de edad
Análisis PESTEL
Ejemplo.: Piensen que tienen una empresa productora de carne al vacío y
quieres abrir una planta en el continente asiático. Teniendo en cuenta que la
vaca es un animal sagrado en la india, ¿pensarías en este país para
construir allí la fábrica?

Factores tecnológicos
Hoy día es más importante que nunca. Cada día trae un avance tecnológico
y no hay sector que no se pueda beneficiar de ello. En mi experiencia este
es el aspecto más difícil y desaprovechado de todos. El reto que trae está
en que la organización sea consciente de qué tipo de tecnologías la pueden
beneficiar.
- Machine Learning
- Nuevos códigos de programación
- Nueva maquinaria o dispositivos tecnológicos
Análisis PESTEL

- Impresión 3D.
- Uso de la energía.
- Reemplazo de tecnología.
- Software en la nube.
- Obsolescencia.
- Internet
- Incentivos por uso de tecnologías
Análisis PESTEL

Factores ecológicos o ambientales

Evalúa de qué forma el medio ambiente afecta a la organización.
- Cambio climático.
- Consumo de recursos no renovables
- Reciclaje
- Contaminación.
- Políticas medioambientales.
- Gases líquidos.
- Riesgos naturales.
Por ejemplo los centros de salud, que por ley deben hacer una separación
de los residuos hospitalarios.
Análisis PESTEL

Factores Legales o Jurídicos

Las empresas deben cumplir si o si la ley y esta cambia constantemente. A
veces no solo aplica la ley del país donde está la organización, también
aplica la ley del país donde se desea estar.
- Propiedad intelectual.
- Salud y seguridad laboral.
- Regulación de sectores.
- Leyes de protección.
- Salario mínimo.
- Licencias
Caso - Ejemplo de un Análisis PESTEL

Pensemos en una empresa que fabrica filtros purificadores de agua. En el

ejercicio de su planificación estratégica, realizan un análisis PESTAL para
determinar los riesgos y oportunidades del negocio.
1. En las variables Políticas consideran:
- Un reciente cambio de presidente.
- Las elecciones de alcaldes y gobernadores a celebrarse en dos años.
- Los acercamientos para concertar un tratado comercial con
Centroamérica.
Caso - Ejemplo de un Análisis PESTEL

2. En los variables Económicas definen:

- Los cambios de divisa.
- El efecto que tiene el aumento en la tasa de interés.
- El aumenta en las exportaciones del último año.

3. Dentro de las variables Sociales definen:

- Cambio de pensamiento de la sociedad frente al autocuidado.
Caso - Ejemplo de un Análisis PESTEL
3. En los variables Tecnológicas:
- La impresión 3D como oportunidad para optimizar costes.
- Pérdida de información magnética.
4. Dentro de las variables Ambientales definen:
- El trabajo para obtener certificaciones ambientales.
- El trabajo con los residuos de producción.
5. Dentro de las variables Legales y Juridicas
- La implementación obligatoria del sistema de gestión en seguridad y
salud en el trabajo.
La empresa define de qué forma impactan estos factores, el plazo previsto y
el tipo de impacto.
El resultado es el siguiente:
La Evaluación Externa
Factores Críticos de Éxito (FCE)

En los mercados actuales la intensidad de la rivalidad se ha venido

acrecentando, las empresas compiten por los mercados a través de la oferta
de mejores productos. Bajo esta intensa competencia las estrategias se han
vuelto instrumentos de planeación indispensables para aumentar la
participación del mercado. Según Porter (1998), la definición de una
estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos.
Factores Críticos de Éxito (FCE)

En el discurso estratégico los FCE constituyen una importante fuerza

impulsora y reguladora del poder de adaptación, a través de los cuales se
centra la atención en lo importante estratégicamente y permite enfocar la
aplicación correcta de los recursos para la creación de ventaja competitiva,
aunque como menciona King (2005), la creciente literatura de FCE no provee
a los practicantes de las herramientas información suficiente para intervenir
más efectivamente en implementaciones o proyectos, sólo es una ayuda
parcial para que se entiendan las implicaciones de sus acciones.
Es muy importante la determinación de los FCE para la implementación
efectiva de los proyectos de mejora continua y para ello se necesita una
revisión exhaustiva de la literatura con el propósito de levantar un inventario
de los FCE que son mencionados en ella.
Factores Críticos de Éxito (FCE)

La necesidad que tienen las empresas de ser competitivas y permanecer en

un mercado altamente cambiante las ha llevado a la implementación de una
serie de metodologías y herramientas tales como: TQM (Total Quality
Management), Reingeniería, Manufactura Esbelta, Six Sigma, entre otras;
esto con la finalidad de mejorar sus procesos, tiempos de respuesta,
reducción de costos y mejorar la calidad en los productos o servicios que
ofrecen. Sin embargo, no siempre es posible identificar, con absoluta
claridad, cuáles son las prioridades que deben establecerse y las acciones
que se deben tomar para la administración de un proyecto; para dar una
respuesta a esos cuestionamientos Ronald (1961), propone el concepto de
FCE, con el que se pueden identificar con precisión las prioridades desde una
perspectiva estratégica.
Factores Críticos de Éxito (FCE)

Ronald (1961), define este concepto como un conjunto de acciones cuyo

resultado es una combinación de entradas o recursos que logran incrementar
la rentabilidad de una empresa. Rockart (1981), menciona que los FCE es un
número limitado de áreas en la cuales, los resultados, si son satisfactorios,
asegurarán un desempeño competitivo exitoso para el individuo,
departamento o la organización. Por su parte, Leidecker (1984), lo define
como características, condiciones o variables que cuando están debidamente
soportadas, conservadas o administradas tienen un impacto significativo en el
éxito de una empresa que compite en una industria específica y Eccles
(1993), menciona que son condiciones internas o externas claves para que la
estrategia de la empresa sea exitosa, por ejemplo: aceptación de usuarios,
movimientos de los competidores, recursos humanos o financieros.
Factores Críticos de Éxito (FCE)

La identificación de los FCE puede realizarse mediante cualquiera de las

ocho técnicas propuestas por Leidecker, que se resumen líneas abajo:
Tecnicas para la Identifcacion
de los FCE

1. Analisis ambiental

2. Analisis de la estructura de la Industria

3. Opinion de expertos en la industria/negocio

4. Analisis de la competencia

5. Analisis de la firma lider en la industria (Bechmarking)

6. Evaluacion de la empresa

7. Factores temporales e intuitivos

8. Impacto de mercado sobre utilidades

Factores Críticos de Éxito (FCE)

Análisis ambiental
Se refiere a eventos macro ambientales de riesgo para la empresa. Es
importante identificar las fuerzas económicas, políticas y sociales que afectan
a la industria y/o empresa. En ésta etapa es importante identificar
proveedores, consumidores, productos sustitutos, competidores, barreras de
entrada y la relación entre todos estos elementos. Hay que tomar en cuenta
la opinión de los diferentes públicos de la empresa: accionistas,
consumidores, proveedores, reguladores, incluso competidores.
Factores Críticos de Éxito (FCE)

Análisis de la estructura de la industria.

Esto parte del supuesto de que cada industria tiene sus propios FCE que se
encuentran definidos por sus propias características económicas y
tecnológicas y que dichos factores son los mismos para toda empresa que
compita en dicha industria, Villegas (1997). Por su parte, Porter (1998),
provee un excelente ejemplo de ésta aproximación que consiste en identificar
cinco componentes como barreras de entrada, que son los siguientes:
proveedores, productos sustitutos, consumidores, competidores
interempresariales y la relación que existe entre estos elementos.
Factores Críticos de Éxito (FCE)

Opinión de expertos en la industria/negocio

Esta categoría incluye aportaciones de personas que tienen un excelente
conocimiento práctico de la industria/negocio. La sabiduría convencional, una
visión o intuición de la industria a menudo es una excelente fuente de FCE y
combinado con técnicas mas objetivas proveen al analista con una fuente de
información para fundamentar otros FCE. El papel del analista es identificar
personas cuya contribución sea la más valiosa, diseñar las preguntas más
pertinentes y hacer las interpretaciones más correctas.
Factores Críticos de Éxito (FCE)

Análisis de la competencia
Es uno de los análisis más importantes, si no es que es la fuente más
importante de FCE. El análisis de la competencia se refiere más a como las
empresas compiten, en contraposición a la estructura de las industrias que
incluye el análisis de la competencia como uno de sus cinco elementos
estructurales. La ventaja de este enfoque se refiere a la naturaleza específica
de la empresa, que es el entendimiento del entorno competitivo permitiendo
incorporar fácilmente esta información en el proceso de elaboración de sus
estrategias
Factores Críticos de Éxito (FCE)

Análisis de la firma líder en la industria (Benchmarking)

A menudo la forma en que la empresa líder en la industria se conduce,
puede proveer ideas significativas de los FCE dentro de la industria, ya que
sirve como punto de referencia. Sin embargo, la decisión estratégica de
imitación es peligrosa por que bloquea la búsqueda de caminos alternos,
pues se puede creer que existe solo un camino al éxito.
Factores Críticos de Éxito (FCE)

Evaluación de la empresa
Este es un enfoque específico de la empresa. Esta evaluación es interna y
está enfocada al control. Una evaluación de sus fortalezas y debilidades,
perfiles de recursos, auditorias y capacidades estratégicas. Todas tienen algo
en común, por lo que el analista debe de explorar minuciosamente que es lo
que la empresa hace bien y que no tan bien.
Factores Críticos de Éxito (FCE)
Impacto de la estrategia de mercado sobre utilidades
En esta técnica se trata de determinar cuáles son las actividades que
realmente contribuyen a la rentabilidad del negocio. La primera y más grande
responsabilidad de una empresa es ser rentable. Ciertamente la rentabilidad
es una de las medidas de éxito de la industria o empresa, si es que no es la
única.
Otra recomendación de Leidecker (1984), es hacer un análisis de valor
agregado, ya que puede ser una excelente herramienta para determinar los
FCE. Un cambio significativo a menudo esta relacionado a un FCE. Una vez
concluida la etapa de identificación de los FCE, es necesario priorizar los
resultados, es decir, reducir el número de FCE a una menor cantidad utilizando
para esto técnicas estadísticas como lo es el Análisis Factorial o el Análisis de
Componentes Principales, que son técnicas estadísticas del Análisis
Multivariante.
Factores Críticos de Éxito (FCE)

FCE Predominantes Encontrados en la Literatura

En ésta revisión de literatura se logró determinar FCE que coinciden entre sí
en las diferentes industrias y países, en donde se implementaron diversas
metodologías, herramientas o filosofías. Estos FCE predominantes se detallan
en Tabla a continuación.
Factores Críticos de Éxito (FCE)

Los métodos de investigación utilizados en la búsqueda de los FCE en los

diferentes estudios, fueron la encuesta, observación, casos de estudio y
revisión de literatura. Las encuestas fueron dirigidas mayormente a los altos
niveles gerenciales, sobre todo a aquellos que estaban involucrados en el
proyecto.
La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

El propósito de la auditoría externa es crear una lista definida de las

oportunidades que podrían beneficiar a una organización y de las amenazas
que deben evitarse. El objetivo de la auditoría externa no es elaborar una lista
exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la organización; el
objetivo principal es identificar las principales variables, para lo cual se utiliza
la matriz EFE.
La matriz EFE permite, a los estrategas, resumir y evaluar la información:
política, y gubernamental(P); económica y financiera (E); social, cultural, y
demográfica (S); tecnológica (T); ecológica y ambiental (E) y legal (L); como
resultado del análisis PESTEL; para luego cuantificar los resultados en las
oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno. Las
organizaciones deben responder a estos factores de manera tanto ofensiva
como defensiva.
La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes:

1. Listar los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la evaluación externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, las
oportunidades y amenazas que afectan la organización y su industria.
Primero, anotar las oportunidades y luego, las amenazas. Ser tan
específico como sea posible, usando porcentajes, tasas, y cifras
comparativas. No existe un balance en el número de oportunidades y
amenazas. Pueden ser 7-5, 10-2, 6-8, 5-5 u otra combinación, siempre
que sumen, en lo posible, un mínimo de 10 y un máximo de 20.
La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0
(muy importante). El peso indica la importancia relativa de ese factor para
el éxito de la organización en la industria. Las oportunidades suelen tener
pesos más altos que las amenazas; sin embargo, las amenazas también
pueden recibir pesos altos, si son especialmente severas o
amenazadoras. Los pesos apropiados pueden ser determinados
comparando competidores exitosos con no exitosos, o discutiendo el
factor y llegando a un consenso de grupo. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe ser igual a 1.0 y el balance entre la
sumatoria de las oportunidades y de la amenazas puede tener cualquier
proporción (Ejemplos: 0.6-0.4, 0.8-0.2, 0.5-0.5, etc.).
La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización

responde a un factor, asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave
externo, considerando la siguiente escala:
4 = la respuesta es superior
3 = la respuesta está por encima del promedio
2 = la respuesta es promedio
1 = la respuesta es pobre
Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que está
siguiendo una organización. Esta calificación está orientada hacia la
organización, mientras que los pesos del paso 2 están orientados a la
industria. Es importante notar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden recibir una calificación de 1, 2, 3, ó 4.
La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el

peso ponderado.
5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso
ponderado total de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el peso ponderado total más alto que puede
obtener una organización es 4.0, y el más bajo posible es 1.0. El valor
promedio es 2.5. Un peso ponderado total de 4.0 indica que la organización
está respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del
entorno existentes en esa industria. En otras palabras, las estrategias de la
organización permiten aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y
minimizan el efecto potencial adverso de las amenazas externas. Un peso
ponderado total de 1.0 indica que las estrategias de la organización no están
capitalizando, para nada, las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.
La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

En la evaluación del entorno, el exhaustivo análisis y el entendimiento de los

factores determinantes del éxito en la matriz EFE es mucho más importante
que los actuales pesos y valores asignados.
FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACION

OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-

AMENAZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

TOTAL 1.0

Valor :
4 Responde muy bien 2 Responde promedio
3 Responde bien 1 Responde mal
Ejemplos de matrices EFE
MATRIZ EFE DE UNA EMPRESA PESQUERA

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACION

OPORTUNIDADES
1.- Mejor calidad de harina y mayor rendimiento colocando
en los barcos sistemas de frio RSW 0.13 1 0.13
2.- Mayor rentabilidad con la produccion de harina "al
vacio" 0.16 4 0.64
3.- Tener en la chata una linea adicional de descarga de
pescado 0.13 3 0.39
0.42 1.16

AMENAZAS
1.- Sobreproduccion de soya en EE.UU., Brasil, Argentina y
China 0.13 3 0.39
2.- La fiebre de la vaca loca en Europa 0.12 2 0.24
3.- Barreras de entrada en Europa, muchas veces muy
subjetivas 0.12 2 0.24
4.- Fenomeno del Niño 0.08 2 0.16
5.- Cuota de pesca, sistema chileno 0.13 2 0.26
0.58 1.29

TOTAL 1.0 2.5

Valor :
4 Responde muy bien 2 Responde promedio
3 Responde bien 1 Responde mal

NOTA:
RSW : Refrigerated sea water
Chata : Plataforma alclada al mar
Ejemplos de matrices EFE

Matriz EFE de una Empresa Pesquera

La matriz para la empresa pesquera cuenta con 8 factores determinantes de
éxito, 3 oportunidades y 5 amenazas, pocos factores por cierto. El valor de
2.5 indica una respuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el
entorno presenta. Los valores 1 y 2 deben analizarse en función a la
importancia (peso) del factor, y en base a ese análisis pensar en estrategias
que mejoren las respuestas de la organización para aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas del entorno no controlable. La
oportunidad 1 está siendo desperdiciada
 Ejemplos de matrices EFE
MAT RIZ EFE DE UNA EMPRESA GENERACION ELECT RICA

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACION

OPORTUNIDADES
1.- Disponibilidad de recurso hidrico de la cuenca del rio
aledaño 0.07 3 0.21
2.- Crecimiento de la industria que se traduciria en un
incremento de la industria. 0.09 2 0.18
3.- Estabilidad macroeconomica del pais 0.07 2 0.14
4. Interconexcion electrica nacional e internacional que
permitira el crecimiento de la cartera de clientes 0.08 3 0.24
5.- Construccion de una importante carretera que pasaria
por el area de influencia de la empresa 0.06 2 0.12
6.- Crecimiento poblacional, sobre todo a nivel urbano, sin
dejar de lado el desarrollo de la poblacion rural del pais 0.02 2 0.04
7.- Mayor tendencia mundial de control medioambiental y
seguridad ocupacional. 0.02 3 0.06
8.- Formar parte de un grupo de empresas bajo la
administracion del mismo dueño 0.02 2 0.04
0.43 1.03

AMENAZAS
1.- Revaluacion de la moneda, con lo que la amortizacion
de las deuda adquirida con la entidad financiera seran
mayores 0.09 3 0.27
2.- Ocurrencia de sequia severa en los proximos años 0.08 2 0.16
3.- Reduccion de los costos marginales del sistema con el
ingreso del gas de Camisea 0.09 2 0.18
4.- Alta volatilidad de costos marginales del sistema, de
acuerdo a las fluctuaciones en el precio del petroleo y
presencia de lluvias 0.08 2 0.16
5.- Dependencia tecnologica frente a los principales
proveedores de equipos e insumos 0.02 2 0.04
6.- Inestabilidad politicaque limita la inversion extranjera
en grandes proyectos 0.06 2 0.12
7.- Posibilidad de ocurrencia de desastres naturales propios
del area 0.03 2 0.06
8.- Problemática social de la region agravada con la
presencia de cocaleros y ausencia del rol del Estado en la
zona 0.03 2 0.06
9.- Posibilidad de integracion hacia atrás, de clientes
actuales y potenciales a traves de la autogeneracion
usando el gas natural como insumo para el proceso de
generacion 0.03 1 0.03
10.- Deficiencias en el marco legal del sector electrico 0.06 1 0.06
0.57 1.14

TOTAL 1.0 2.17

Valor :
4 Responde muy bien 2 Responde promedio
3 Responde bien 1 Responde mal
Ejemplos de matrices EFE

Matriz EFE de una Empresa de Generación Eléctrica

La matriz para la empresa de generación eléctrica cuenta con 18 factores
determinantes de éxito, 8 oportunidades y 10 amenazas. Es una cantidad
adecuada de factores. El valor 2.17 está por debajo del promedio indicando
poco aprovechamiento de las oportunidades y no responder adecuadamente
para neutralizar las amenazas que el entorno presenta. Demasiados factores
con valores 2 y 1 que indican una pobre respuesta ante las oportunidades y
amenazas que el entorno presenta.
 Ejemplos de matrices EFE
MATRIZ EFE DE UNA EMPRESA DE TELEFONIA MOVIL

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACION

OPORTUNIDADES
1.- Mercado global de las comunicaciones inalambricas es
creciente (en el primer trimestre 2020) 0.08 3 0.24
2.- Tecnologia alineada al desarrollo de comunicaciones
inalambricas 0.06 3 0.18
3.- Globalizacion en el mercado laboral 0.04 3 0.12
4. Nuevas tendencias de alinazas con fabricantes y
operadores 0.05 2 0.10
5.- Baja penetracion del mercado en moviles en Peru 8.72%
diferencias entre departamentos 0.13 2 0.26
6.- Existencia de un elevado mercado informal en Peru 0.06 3 0.18
7.- Tendencia a la disminucion de los costos de equipos 0.08 2 0.16
0.50 1.24

AMENAZAS
1.- Antenas con probables perjuicios por radiacion no
probadas 0.03 1 0.03
2.- Bajo ingreso economico dela region 0.10 1 0.10
3.- Inestabilidad legal 0.02 1 0.02
4.- La sociedad tiene inadecuada percepcion de la imagen
de la empresa 0.07 1 0.07
5.- Desarrollo en nuevas tecnologias en telefonia fija-
competencia-voz-datos, electricas, internet, IP 0.05 2 0.10
6.- Nuevas tendencias de proteccion medio ambiental y
ecologica, aparatos, antenas, baterias 0.07 1 0.07
7.- percepcion de posibilidad de fraude en los equipos
moviles 0.06 1 0.06
8.- Incremento de competidores 0.10 3 0.30
0.50 0.75

TOTAL 1.00 1.99

Valor :
4 Responde muy bien 2 Responde promedio
3 Responde bien 1 Responde mal
Ejemplos de matrices EFE

Matriz EFE de una Empresa de Telefonía Móvil

La matriz para la empresa de telefonía móvil cuenta con 15 factores

determinantes de éxito, 7 oportunidades y 8 amenazas, el cual es un número
adecuado de factores. El valor 1.99 está debajo del promedio indicando que
la empresa no aprovecha adecuadamente las oportunidades que el entorno
le presenta. Más preocupante es que no hace mucho por neutralizar las
amenazas presentes. El peso de oportunidades y amenazas está
balanceado, lo cual no tiene ningún significado, siendo casual el que sean
0.50 ambos.
Conclusiones

❑ Las organizaciones modernas se encuentran inmersas en un nuevo

orden geopolítico marcado por un mundo multipolar, cambiante,
asimétrico y una economía globalizada, que ha generado que la
competencia se realice en la arena global sin límites ni restricciones.
❑ Esta nueva economía se genera como resultado de la influencia que
recibe del nuevo orden geopolítico, las nuevas tecnologías, el nuevo
mundo de los negocios, y la nueva organización con su moderno perfil.
❑ En este contexto se hace sumamente importante para la formulación
estratégica la auditoría externa, por la influencia que el mundo, la región
y el país ejercen sobre la organización. Esto se ha evaluado a través de
la matriz de evaluación de factores externos EFE, como resultado del
análisis político, económico, social, tecnológico y ecológico conocido
como análisis PESTEL.