Capitulo 4 PDF

Aplicación de las herramientas
4.1 Antecedentes
Con la finalidad de lograr todos los alcances que se requieren en producción y
reducir los problemas que comúnmente surgen se creó “Lean Manufacturing”, conocida
también como Manufactura Esbelta, esta manufactura se formo por la unión de cinco
elementos importantes que son:19
El flujo de manufactura: donde se encuentran todos los aspectos de cambios físicos

y diseños estándar.
Organización: que se enfoca en la identificación del personal, sus roles y funciones
dando nuevas formas de trabajo y comunicación.
Control de procesos: que son todos lo aspectos enfocados al monitoreo, control y
estabilidad con el fin de buscar nuevas formas para mejorar el proceso.
Medición: que es el aspecto visible siendo el resultado de la mejora de objetivos.
Logística: donde su función es planear y controlar el flujo de material.
Después de una revisión bibliográfica se consideró necesario dar la siguiente

definición para la aplicación del presente proyecto.
“Lean manufacturing” se define como:
Una filosofía de producción que hace énfasis en la minimización de la cantidad de

todos los recursos (incluyendo el tiempo) usada en las diversas actividades de la empresa.
La cual trata de identificar y eliminar las actividades que no agregan valor al diseño,
producción, administración de la cadena de abastecimiento y entrega al cliente.
Empleando equipos de trabajadores con habilidades múltiples en todos los niveles de la
organización y usa una alta flexibilidad, incrementando máquinas automatizadas para
producir volúmenes de productos de gran variedad.20
19
Feld William M., Lean Manufacturing: tools, techniques and how to
use them,New York: St. Lucie, 2002, Pág.4-5
20
Cox, James F., and John H. Blackstone, The educational society for
resource management, Falls Church, VA: Apics dictionary, 9th ed.,
1998, Pág.47
37
Sin embargo en éste estudio no es posible aplicar todos los elementos de “Lean
Manufacturing”. Por lo que sólo se aplicó las herramientas de control de procesos debido a
que el análisis de la operación de veloces se hizo por procesos porque la demanda de los
productos es muy variable ya que son productos que dependen de la moda.
El control de procesos busca estabilizar el proceso promoviendo el cambio y

manejando las actividades de mejora continua. Describe herramientas que se utilizan para
adoptar aspectos de mejora continua. Estas herramientas relativas al control de proceso que
promueven “Lean manufacturing” son:
9´S
Poka-Yoke
Intercambio rápido de herramientas (SMED)
Controles visuales
Indicadores gráficos de trabajo.
Dichas herramientas se aplicaron para el presente proyecto a excepción de la última

que son los indicadores gráficos debido a que para su aplicación se requiere de una fuerte
inversión en software y cámara digital para identificar el contenido de trabajo por operación
y control de calidad. El uso de las demás herramientas no requiere de inversión siendo este
un parámetro que la empresa mencionó como requisito. Las herramientas de control de
proceso se encuentran relacionadas entre sí para que se logre una mejora continua, por lo
que es importante aplicarlas de manera conjunta.
38
4.2 Herramienta 9S´s
4.2.1 Definición
Las 9S´s es una filosofía que enfoca el trabajo en la efectividad, en la organización
y en los procesos estandarizados de trabajo. Busca mejorar el ambiente de trabajo reducir
los desperdicios y actividades que no agregan valor y al mismo tiempo incrementar la
seguridad de las personas. Todo esto con el fin de mejorar la eficiencia de las tareas que se
desarrollan para lograr la calidad.21
4.2.2 Elementos de las 9S´s

El movimiento de las 9S´s toma su nombre de nueve palabras japonesas que
constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las
palabras principian con la letra “S” que son:
1.- Seiri
2.- Seiton
3.- Seiso
4.- Seiketsu
5.- Shitsuke
6.- Shikari
7.- Shitsukoku
8.- Seishoo
9.- Seido.
Estas están clasificadas de acuerdo a tres propósitos concretos:22
21
use them, New York: St. Lucie, 2002, Pág.85-86.
22
Feld William M.. Lean Manufacturing: tools, techniques and how to
Advanced productive solutions, S.L. Barcelona, España. 2000.
Web Page. http://www.ceroaverias.com/otrassss.htm
39
Relación con las cosas
SEIRI Separar Distinguir lo necesario

de lo innecesario.
SEITON Ordenar Identificar y colocar

los artículos que están
fuera de lugar.
SEISO Limpieza Consiste en mantener

el lugar en orden,
limpiando y recogiendo
regularmente.
Relación con uno mismo
SEIKETSU Estandarizar Administración de la

disciplina poniendo en
vigor actividades
estándar.
SHITSUKE Mantener Poner más atención en

lo que hace y dice.
SHIKARI Constancia Perseverar en los

buenos hábitos.
SHITSUKOKU Compromiso Cumplir con lo

pactado.
Relación con la organización y empresa
SEISHOO Coordinación Formación de equipo

para lograr los
objetivos.
SEIDO Sincronización Realizar un plan de
trabajo y normas
específicas que
identifique la tarea de
cada persona.
40
4.2.3 Aplicación de las 9S´s

Los resultados que se esperan con la aplicación de las 9S´s son prácticas de trabajo
más convenientes, por ejemplo: menor tiempo perdido en las actividades que requieren
desempeñar una labor, evitar acciones inseguras en el área de trabajo, ordenar y limpiar
dichas áreas, mejorar la productividad y la calidad. Las 9S´s dependen de cada una de las
personas y también del apoyo administrativo y productivo.
Se eligió la operación del veloz por los siguientes motivos:
Representa la operación clave en el proceso de hilatura.

Es el área con mayor desperdicio de tiempo de preparación.
Representa el proceso que activa los procesos subsecuentes.
Lo más importante fue desarrollar un plan piloto en el proceso de veloces que

representa el cuello de botella para que posteriormente pudiera aplicarse las 9S´s en el resto
de los procesos.
Debido al poco tiempo que se tiene para mostrar resultados se aplicó sólo las cuatro
primeras S´s, debido a que las otras requieren de tiempo, persistencia, perseverancia y
liderazgo. Por consiguiente una vez aplicadas las cuatro primeras S´s, la empresa podrá
fortalecer su propia cultura organizacional. Ver apéndice C Págs. 8-9.
Para aplicar esta herramienta se evaluó la operación de veloces y como resultado

obtuvimos que el punto crítico fue el almacén de herramientas de esta operación. Ya que el
mecánico necesitaba constantemente las herramientas y engranes las cuales se encontraban
en desorden y sin clasificar como se muestra en el apéndice C Pág. 10.
41
SEIRI (separar)
La secuencia que se siguió para aplicar la primera “S” fue: Primero se verificó que
elementos se encontraban en el área de trabajo, haciendo una lista de materiales tanto
necesarios como innecesarios que se encuentra en el apéndice C Págs. 11-18.
Posteriormente se identificó los elementos que servían para realizar las actividades
necesarias de veloces y estos se colocaron en el área denominada “X” y aquellos elementos
que no pertenecían a la operación de veloces se colocaron en un área denominada “Y”. Por
lo que se definió el almacén de veloces en dos secciones: en un estante se colocó el área X
para las herramientas de veloces y en otros estantes o cajas se colocó el área Y para las
herramientas de otras operaciones u otros materiales. Como se muestra en el cuadro
siguiente:
Verificar cada cosa que está en el área de trabajo
¿Sirve para realizar

mis actividades?
Elemento necesario Elemento innecesario
Colocar en área “X”
¿Es de otra área?
Definir disposición Llevar a su área Colocar en área “Y”
2S
Figura 4.2.3.1 Elaboración propia del Diagrama de secuencia

Tomada de: .( H.Scott Fogler. Strategies for creative Problem Solving.
New Jersey: Prentice Hall, 1995. Pág. 50)
42
SEITON (ordenar)
Una vez seleccionadas las herramientas necesarias e innecesarias, se continuó con

las segunda “S” la cual siguió las siguiente metodología:
Enlistar los materiales/ herramientas a *Se tomó en cuenta los materiales

necesarios a ordenar para el área
ordenar en el área.
de veloces como se encuentra en el
apéndice C Págs. 19-20.
Decidir la distribución de los *Se ordenó de forma numérica los

engranes y de acuerdo a su uso.
materiales en el área.
Tomar decisión del mobiliario a *Se uso un estante para poner los
engranes de acuerdo a su número de
utilizar.
diente y una caja de herramientas.
Identificar materiales con etiquetas *Se uso etiquetas blancas marcando

de color naranja los engranes más
correspondientes.
usados y de verde los menos
usados. Ver apéndice C págs. 21-22
*Se aconsejó que se respetará el

Decidir el cómo deben guardarse las espacio del área de veloces y se
conservará en orden la
cosas.
clasificación de engranes asignada
para ser encontrados con facilidad.
*Solo personal autorizado puede

dar las herramientas y se deben de
Establecer reglas de tomar/ guardar.
tener reportes de entrada/salida de
herramienta.
43
SEISO (limpiar)
Una vez que se ordenó el almacén se estableció un horario asignado para la

limpieza, el cual consistía en mantener diariamente el área de trabajo limpia, así como dejar
las herramientas en orden y buenas condiciones, designando los últimos minutos de su
turno de trabajo para realizar dicha actividad.
Se estableció una rutina de verificación de limpieza, para mantener el proceso de

selección, orden y limpieza. Se propuso a la empresa que el supervisor del área fuera el
responsable asignado de la verificación del área durante la semana. También se propuso
manejar una lista de puntos importantes en torno a como mantener la limpieza y el orden en
el almacén por lo que se llego a una lista de verificación la cual se encuentre en el apéndice
C Pág. 23.
Las responsabilidades que se le asignaron al supervisor que es el responsable

asignado son las siguientes:
Llevar a cabo por lo menos 2 veces a la semana la lista de verificación.

Revisar que se mantengan en orden los estantes de herramienta.
Revisar que el responsable de limpieza recolecte los botes de basura antes de la
salida.
Revisar la existencia de los depósitos de estopa, gasolina o de otros productos fuera
de su área.
Animar y coordinar al personal para que siga la lista de verificación.
Por lo que los beneficios de aplicar “seiso” son:
Optimizar espacios.
Tomar acciones correctivas inmediatas.
Disminuir desperdicios y accidentes.
44
SEIKETSU (estandarizar)
Esta “S” tiene como objetivo el mantener lo alcanzado en las otras anteriores, para
poder conservar lo ya logrado. Por tal motivo fue necesario que se tomaran en cuenta las
siguientes sugerencias:
Mantener el área de trabajo limpia y despejada de obstáculos.

Mantener limpio los rincones físicos, tener seleccionada y ordenada la
herramienta para mantenerla en buen estado.
Mantener el ánimo del personal del área involucrándolo directa y activamente.
Etiquetar cualquier herramienta nueva que llegue al área de trabajo y asignarle
un lugar específico.
Mantener etiquetas fluorescentes en botes de basura y recipientes de aceite,
gasolina y otras sustancias.
Tener carteles de identificación con los que se identifique el personal, para
reforzar la importancia de mantener la selección, orden y limpieza.
Establecer una rutina de limpieza diaria en forma permanente durante los
últimos 15 minutos de trabajo.
Una vez que se llevó a cabo estas sugerencias se facilitó el mantenimiento, se

eliminó el tiempo de búsqueda y se logró mayor productividad del personal. Por último se
hizo una evaluación de las cuatro primeras S’s que se encuentra en el apéndice C Págs.24.
Lo más importante es que exista el compromiso de la empresa para continuar con

las otras 5S, a través del hábito de usar lo establecido, predicar con el ejemplo y por último
demostrar persistencia en el logro de los fines. De tal modo que el esfuerzo realizado en la
aplicación de las cuatro primeras S’s (como se muestra en el apéndice C Pág. 25) se
mantenga y se aplique en todas las áreas de la empresa, sosteniendo juntas de seguimiento
con el personal de cada área. Tomando como base la aplicación que se llevo a cabo en el
área de veloces.
45
4.3 Herramienta Poka-yoke
4.3.1 Definición
“Poka-yoke” es otro aspecto desarrollado por Shigeo Shingo después de la segunda
guerra mundial, fue diseñado para enfocarse en la búsqueda de la calidad de la fuente y en
la recolección de los defectos tanto como sea posible desde su fuente.23
“Poka-yoke” posee dos funciones las cuales pueden llevar a cabo un 100% de
inspección y si alguna anormalidad ocurre, inmediatamente se toma una acción. “Poka-
yoke” a prueba de error, es cumplido a través del desarrollo de una económica forma de
planes diseñada para encontrar errores antes de que éstos lleguen hacer defectos. Estos
consejos son puestos en el proceso para asegurarle al operador que es muy fácil hacer
correctamente el trabajo o muy difícil que haga el trabajo incorrectamente. Las
herramientas pueden ser físicas, mecánicas o eléctricas.
“Poka-yoke” puede ser como una simple lista de verificación (checklist) para el
operador o técnico que se asegure de que todos los pasos en el proceso estén cubiertos.
La finalidad de “Poka-yoke” es parar los defectos en la fuente, proporcionando

inmediatamente una retroalimentación a la causa y previniendo el paso de productos
defectuosos al siguiente cliente en el proceso.
La inspección en la fuente debe hacerse dentro de un ciclo que es el siguiente: 24
1. Que el error ocurra

2. En el momento del error se toma una retroalimentación
3. El paso anterior debe hacerse antes de que el error se convierta en un defecto
4. Por último se toma rápidamente una acción correctiva.
23
use them,New York: St. Lucie, 2002, Pág.84-85.
24
Shigeo Shingo, The Poka-yoke system I: Theory, Japón: Cambridge
MA and Norwalk, CT, 1987, Pág.8-9, 14-27.
46
Por tanto este sistema es un medio para alcanzar cero defectos utilizándose
principalmente cuando se requieren hacer inspecciones o cuando es necesaria una
retroalimentación inmediata, una vez que ocurren los defectos.
47
4.3.2 Aplicación de Poka-yoke

El concepto de Poka-yoke se usó en la operación de veloces debido a que ocurrían
errores en el momento de los cambios de engranes cuando se llevaba a cabo la entrada de
un nuevo material causando defectos en la cinta.
Por tanto con el apoyo del mecánico y operadores fue necesario diferenciar el
error entre los defectos, donde la principal característica de la inspección hacia la fuente
está entre los errores humanos y los defectos. Por lo que se llevó a cabo la siguiente
metodología:
Fuente de defectos
ERRORES
Mala identificación
Mal entendimiento
HUMANOS
No supervisión
Inadvertencia
Voluntarioso
Distracción
Intencional
Desorden
Torpeza
Olvido
CAUSA DE DEFECTOS
Procesos omitidos por mal mantenimiento ◙ ◙
Errores de engranes ○ ◙ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Piezas de trabajo erróneas ○ ○ ○ ◙
Piezas perdidas ○ ◙ ○ ○
Falta de información ○ ◙ ◙ ◙ ◙
Procesando partes malas ○ ○ ◙ ○
Errores de ajuste ◙ ◙ ◙ ◙ ○ ○
Preparación de equipo impropio ○ ◙ ◙ ○ ○ ○ ◙ ○
Herramientas inapropiadas ◙ ◙ ◙ ○ ○ ○
Fuertemente asociado ◙
Asociado ○
Elaboración propia de fuente de defectos
48
Por lo tanto los defectos ocurridos se debían a errores humanos debidos a la falta de
supervisión, distracción del operario o mecánico, falta de información y orden entre otros
aspectos. Por lo que la información de fuente de defectos sirvió como retroalimentación
para tomar una acción correctiva con el fin de prevenir los errores para que no lleguen a ser
defectos.
La acción correctiva que se tomó es la siguiente:

Una vez que toda la herramienta necesaria estaba ordenada y clasificada gracias a la
aplicación de las cuatro primeras S´s se observó que era lo que el mecánico y demás
personas involucradas en el cambio necesitaban tener disponible en el momento para no
cometer errores debido a olvidos o falta de información. Después se recolectó la
información necesaria de los manuales de las máquinas debido a que estos manuales se
encontraban en el laboratorio de calidad y cuando el mecánico los necesitaba la persona
encargada no se encontraba, por lo que se perdía tiempo e información útil para el
mecánico provocando errores en los cambios.
Se creó ejemplos ilustrativos fáciles de entender para el personal colocándose estos

en áreas estratégicas cerca de las máquinas para que estuvieran disponibles en el momento
del cambio. Dichos ejemplos ilustrativos se diseñaron de material resistente con el fin de
que no se maltraten o rompan debido al uso de aceite u otro material que los dañe, estos se
presentan en el apéndice D Págs. 27-32.
El procedimiento que se tomó para llevar a cabo las acciones correctivas se

encuentra en la Tabla 4.3.1 y 4.3.2.
Para una mejor entendimiento de la tabla 4.3.1 se anexo la lista para el cambio de
engranes de los veloces, en la cual se encuentran los engranes más importantes y más
usados para el mecánico para la preparación de un nuevo material. Ver tabla 4.3.3.
49
Compañía: Industria textil Fecha:10/02/02

Proceso: Prevenir el error: Lista de chequeo:
Operación de veloz X
Problema: Detectar el error: Alarma:

Errores en el cambio de X
engranes
Solución:
Crear listas de chequeo
Descripción del proceso:
Cada vez que entra un nuevo material a la máquina de veloz, se tiene que hacer cambio de
piezas en la máquina
Antes de la mejora: Después de la mejora:
Al hacer el cambio de piezas, en este Se creo una lista de chequeo para el mecánico la
caso de engranes, la información cual se colocó cerca de la máquina para que no
necesaria para el mecánico no estaba se perdiera y estuviera disponible en el
disponible provocando errores y mayor momento del cambio.
tiempo de cambio.
Lista de cambio de engranes para los veloces.
Constante Engrane de Engrane de Engrane

Engrane de Engranaje de mando la constante estirado de
constante de de torsión de carro Número de estirado parcial estirado Color de Tipo de
Material torsión (Kt) (Ts1) (Kc) de pabilo (Ks) (Ps1) total (Ps) Tensión clip torsión Notas
Algodón
cardado 110 39 48 90 115 27 64 0.7 Verde 1.2
100%
Algodón
peinado 110 29 34 160 115 27 42 0.5 Negro 1.65
100%
Poliester / La cinta del

80 ó 110 39 ó 52 42 110 115 30 60 0.55 Verde 0.9
Algodón estirador es
peinado 50/50 de 140

80 39 42 ó 40 110 115 30 56 0.55 Verde 0.9
La cinta del
Poliester 80 46 42 100 115 31 56 0.8 Verde 0.8 estirador es
100% de 120
Poliester /
80 38 42 100 115 28 57 0.65 Verde 0.9
Algodón
peinado 65/35
50
Tabla 4.3.1 Tabla Poka-yoke (Elaboración propia).
Compañía: Industria textil Fecha:10/02/02

Proceso: Prevenir el error: Lista de chequeo:
Operación de veloz X
Problema: Detectar el error: Alarma:

Errores en el cambio X
Solución:
Crear ejemplos ilustrativos de cómo se colocan los engranes a la máquina.
Descripción del proceso:
Cada vez que entra nuevo material a la máquina de veloz, se tiene que hacer cambio de
engranes en la máquina
Antes de la mejora: Después de la mejora:
El mecánico observaba sus anotaciones Se colocó ejemplos ilustrativos en la maquinaría
las cuales estaban en una libreta sucia y para evitar errores.
desordenada, donde faltaban detalles de Ejemplo:
posición de engranes, por lo que tenía
que consultar el manual de la máquina el
cual no está a su disposición.
Una vez r evi sada l a l i st a par a
el cambi o de engr anes de l os
vel oces, se pr ocede a cambi ar
el engr ane de est i r ado t ot al
af l oj ando l os t or ni l l os par a
hacer r odar l a cabeza de
cabal l o, af l oj ando l a br i da
como se i ndi ca en l a f i gur a 1.
Fi gur a 1
Tabla 4.3.2 Tabla Poka-yoke (Elaboración propia)
51
Lista de cambio de engranes para los veloces.
Engrane de Engrane de Engrane

Engrane de Engranaje Engrane de la constante estirado de
constante de de torsión mando de Número de estirado parcial estirado Color de Tipo de
Material torsión (Kt) (Ts1) carro (Ts3) de pabilo (Ks) (Ps1) total (Ps) Tensión clip torsión Notas
Algodón
cardado 110 39 48 90 115 27 64 0.7 Verde 1.2
100%
Algodón
peinado 110 29 34 160 115 27 42 0.5 Negro 1.65
100%

80 ó 110 39 ó 52 42 110 115 30 60 0.55 Verde 0.9

80 39 42 ó 40 110 115 30 56 0.55 Verde 0.9
La cinta del
Poliester 80 46 42 100 115 31 56 0.8 Verde 0.8 estirador es
100% de 120
Poliester /
80 38 42 100 115 28 57 0.65 Verde 0.9
Algodón
peinado 65/35
T a b l a 4 . 3 . 3 T a b l a p a r a u s o i n t e r n o d e l a f á b r i c a (Elaboración propia).
52
4.4 Herramienta SMED
4.4.1 Definición
SMED que significa intercambio de troqueles en un minuto fue desarrollado por
Shigeo Shingo como una consulta manufacturera para compañías japonesas. Este provee
flexibilidad en la producción que a su vez reduce la necesidad de tener inventario. El
proceso consta de tres pasos básicos:25
• Separar las actividades con el fin de identificar todas las actividades en el

proceso
• Volver a clasificarlas
• Reducir o eliminar pasos que comúnmente el operador recorre a gran distancia,
la cual es tiempo perdido.
4.4.2 Funciones de SMED

Una vez que los pasos han sido documentados en el proceso de preparación (set-up),
se necesitan separarlos en dos categorías:26
Funciones externas (set-up externo): son todas aquellas funciones

relacionadas con el cambio de montaje que se pueden llevar a cabo mientras
la máquina esta aún procesando un trabajo.
Funciones internas (set-up interno): son todas aquellas actividades que están
relacionadas con el cambio de montaje, que sólo se pueden llevar a cabo
después de que el trabajo se ha terminado y la máquina se detiene.
En el aspecto externo se pueden realizar oportunidades grandes de hacer mejoras

dramáticas rápidamente sin incurrir en muchos gastos. Se puede reducir en un 50% las
actividades externas a través de mejor organización y manejo de las actividades externas de
25
26
Shigeo Shingo, The SMED system I: Theory and conceptual stages,
Japón: Cambridge, MA and Norwalk, CT, 1987, Pág.4
53
cambio de montaje. Estas son sencillas pero efectivas. Los aspectos fundamentales que se
deben de tomar en cuenta son los siguientes:27
Herramientas a la mano
Materia prima disponible para la producción
Todos los equipos en el lugar preciso
Operadores adiestrados
Dedicar la máquina a una lista específica de trabajo que siempre se llevara a
cabo en ella
Asegurar que todas las piezas sean lo más similar posible
Confianza en el operador, delegando responsabilidades de manejar los
montajes
Proveer carros de transportación efectivos y dispositivos de levante
permanente
Suministrar herramientas con propósitos específicos, si estas agilizan el
trabajo.
Este método elimina todo almacenaje y control de herramientas central, transportación

hacia y desde el área de herramientas y todos los problemas relacionados con buscar y encontrar
herramientas. En el setup interno requiere planificación y estudio cuidadoso de la economía de los
varios métodos alternos disponibles, tiene que haber un presupuesto y que este sea suficiente. Por
lo que la flexibilidad máxima se obtiene donde no se requiere instalación o intercambios de
montaje.28
27
Japón: Cambridge, MA and Norwalk, CT, 1987, Pág.8-9, 16-20.
28
Japón: Cambridge, MA and Norwalk, CT, 1987, Pág.8-9.
54
4.4.3 Aplicación de SMED

La técnica que se uso para aplicar SMED fue:
• Primero se analizó los tiempos de ciclo.

• Posteriormente se elaboró una lista describiendo todas las actividades que se
llevan a cabo durante la operación.
• Se dividió las actividades que se realizan en esta operación en setup interno y
setup externo no diferenciados.
• Se propuso las actividades que pueden ser cambiadas de setup interno a
externo.
• Se analizó los cambios propuestos con anterioridad.
La metodología que se llevo a cabo para aplicar dichas técnicas es la siguiente.
1. Análisis del tiempo de ciclo.

Para poder analizar el tiempo de ciclo, primero se definió el inicio del evento que es
el tiempo de preparación hasta el final de tiempo de corrida que es cuando termina el
turno como se muestra en la figura.
Tiempo de preparación Tiempo de corrida
4hrs. 4.5hrs
Tiempo de ciclo
Un turno de 8.5hrs.
Figura 4.4.3.1 Tiempo de ciclo en operación de veloces.(Tomado de la

fábrica)
55
Con este análisis se observó que el tiempo de preparación era demasiado alto. Una
vez que se detectó el principal problema se elaboró una lista de actividades de esta
operación.
2. Descripción de actividades actuales.
2.1 El supervisor informa al mecánico y a la cuadrilla del cambio de material una

Vez que se termino de procesar el material anterior.
2.2 El mecánico se dirige al almacén por los engranes necesarios.
2.3 Después el mecánico se dirige a su taller para recoger las herramientas, llaves de
seguridad y sus apuntes.
2.4 El mecánico hace el cambio y ajuste de engranes en la máquina
2.5 El mecánico programa en la computadora de la máquina el número de pabilo,
tensión y metros a producir.
2.6 Llega la cuadrilla a la estación de trabajo y comienza a quitar los botes vacíos y
posteriormente coloca los botes con las cintas a procesar.
2.7 La cuadrilla coloca los clips dependiendo del material.
2.8 La cuadrilla introduce cada cinta a las guías.
2.9 El operador coloca los 120 carretes de un color dependiendo del material.
2.10 La cuadrilla adhiere las cintas a los paletones de los 120 husillos enrollando la
cinta 3 veces en cada paleton.
2.11 El mecánico arranca la máquina observando que no se rompa la cinta en la
primera vuelta.
2.12 El mecánico espera 6 vueltas del husillo y detiene la máquina para tomar una
muestra.
2.13 El mecánico lleva la muestra al laboratorio de calidad, espera a que la acepten.
2.14 Si es aceptada el mecánico regresa coloca las muestras tomadas en su lugar y
arranca la máquina.
2.15 Si no es aceptada la muestra el mecánico regresa y hace ajustes en la máquina.
2.16 El operador cuida la máquina y coloca carretes vacíos cerca de la máquina.
56
3. Setup interno y externo no diferenciados.
El tiempo de preparación de la operación de veloces entre la salida de un material y

la entrada de uno nuevo es en promedio de 4 horas con 30 minutos debido a que no se tiene
diferenciado el setup interno y externo; por lo que existe un desperdicio de tiempo.
El setup interno actual:
El supervisor informa al mecánico y a la cuadrilla del cambio de material.

El mecánico se dirige al almacén por los engranes necesarios.
El mecánico se dirige a su taller para recoger las herramientas, llaves de seguridad y
sus apuntes.
El mecánico hace el cambio y ajuste de engranes en la máquina
El mecánico programa en la computadora de la máquina el número de pabilo,
tensión y metros a producir.
Llega la cuadrilla a la estación de trabajo y comienza a quitar los botes vacíos y
posteriormente coloca los botes con las cintas a procesar.
La cuadrilla coloca los clips dependiendo del material.
La cuadrilla introduce cada cinta a las guías.
El operador coloca los 120 carretes de un color dependiendo del material.
La cuadrilla adhiere las cintas a los paletones de los 120 husillos enrollando la cinta
3 veces en cada paleton.
El mecánico lleva la muestra al laboratorio de calidad, espera a que la acepten.
Si es aceptada el mecánico regresa, coloca las muestras tomadas en su lugar y
arranca la máquina.
Si no es aceptada la muestra el mecánico regresa y hace ajustes en la máquina.
57
El setup externo actual:
El mecánico arranca la máquina observando que no se rompa la cinta en la primera

vuelta.
El mecánico espera 6 vueltas del husillo y detiene la máquina para tomar una
muestra.
El operador cuida la máquina y coloca carretes vacíos cerca de la máquina.
4. Análisis de las actividades que pueden ser cambiadas.
Una vez que se analizó el setup interno y externo actual, se propuso que las
siguientes actividades fueran cambiadas de setup interno a externo, esta medida se tomó en
gran parte debido a que el setup externo no requiere de una fuerte inversión y se reflejan
mejoras rápidamente.
Actividades donde se realizó el cambio de setup interno a externo:
El supervisor informa al mecánico y a la cuadrilla del cambio de material.

El mecánico se dirige al almacén por los engranes necesarios.
El mecánico se dirige a su taller para recoger las herramientas, llaves de seguridad y
sus apuntes.
Dentro de estas actividades en las cuales se hizo un cambio de setup interno a

externo, se realizaron mejoras para que estas se llevaran a cabo en el menor tiempo posible.
Dichas mejoras son:
Aplicación de las cuatro primeras S´s en el almacén para que el mecánico

encontrara engranes, herramientas y llaves de seguridad a la mano. Con este hecho
se redujo en gran medida el tiempo de esta actividad.
58
Con el uso de ejemplos ilustrativos de Poka-yoke toda la información necesaria

como por ejemplo: numero de pabilo, torsiones, tipos de engranes, etc. Se colocó en
lugares estratégicos cerca de la máquina, de esta manera también se redujo el
tiempo en esta actividad.
5. Análisis de los cambios
En este análisis primero se propuso el llevar a cabo actividades paralelas, es decir

que las cuatro personas de la cuadrilla realicen sus actividades al mismo tiempo que el
mecánico. Al llevarse a cabo dichas actividades junto con las herramientas de “Lean” se
consiguió la reducción de tiempo de preparación en casi un 50%, de tal manera que sí antes
esta operación paraba 4 horas y media actualmente solo necesita de 2 horas y media. Como
se muestra en las tablas de las figuras 4.4.3.2 y 4.4.3.3.
Las figuras muestran los tiempos de preparación de la forma anterior comparada

con la forma actual que realiza la cuadrilla y el mecánico. Además se propuso que el
supervisor avise con anticipación del cambio al personal, con el fin de que estén
preparados con el material necesario para realizarlo. Por último es importante estandarizar
el numero de personas en la cuadrilla para designar estas actividades de tal forma que se
recomienda que sean cuatro personas de la cuadrilla junto con el mecánico y el operador.
59
Horas-Hombre Tiempo
Núm.
Procedimientos (min) (min) Mejoramiento

Antes Después 0 25 50 75 100
El supervisor informa al mecánico y a la cuadrilla

1 del cambio de material una vez que se termino de 5 5
procesar el material anterior.
Se aplicó las cuatro primeras S´s para que

El mecánico se dirige al almacén por los engranes
2 60 15 los engranes, y las herramientas estuvieran
necesarios.
a la mano
Después el mecánico se dirige a su taller para Se aplicó las cuatro primeras S´s para que
3 recoger las herramientas, llaves de seguridad y sus 30 5 los engranes, y las herramientas estuvieran
apuntes. a la mano
Se aplicó poka-yoke con el fin de que toda

El mecánico hace el cambio y ajuste de engranes en
4 50 35 la información necesaria para el mecánico
la máquina
estuviera a la mano.
El mecánico programa en la computadora de la Se aplicó poka-yoke con el fin de que toda

5 máquina el número de pabilo, tensión y metros a 6 4 la información necesaria para el mecanico
producir. estuviera a la mano.
El operador coloca los 120 carretes de un color

6 5 5
dependiendo del material.
El mecánico arranca la máquina observando que no

7 3.57 3.57
se rompa la cinta en la primera vuelta.
El mecánico espera 6 vueltas del husillo y detiene la

8 6.46 6.46
máquina para tomar una muestra.
Avisar con anterioridad la realización de

El mecánico lleva la muestra al laboratorio de un cambio para que el personal de calidad
9 19.54 10
calidad y espera a que la acepten. este disponible en el momento en el que se
requiere
Si es aceptada la muestra, el mecánico regresa

10 coloca las muestras tomadas en su lugar y arranca la 3.5 3.5
máquina.
Si no es aceptada la muestra, el mecánico regresa y

11 0 0
hace ajustes en la máquina.
El operador cuida la máquina y coloca carretes

12 5 5
vacíos cerca de la máquina.
Antes de mejoramiento.
Total 194´42´´ 93´35´´
Después de mejoramiento.
(3°14´) (1°33´)
Figura 4.4.3.2 Reducción del tiempo de preparación en actividad del

m e c á n i c o p a r a u n a m á q u i n a d e v e l o z : ( Elaboración propia)
60
Horas-Hombre Tiempo
Núm.
Procedimientos (min) (min) Mejoramiento
Antes Después 0 50 100 150 200
El supervisor informa al mecánico y a la

1 cuadrilla del cambio de material una vez que se 5 5
termino de procesar el material anterior.
Llega la cuadrilla a la estación de trabajo y El supervisor debe avisar

comienza a quitar los botes vacíos y anticipadamente el cambio para
2 160 40
posteriormente coloca los botes con las cintas designar las personas que
a procesar. realizaran esta actividad.
Se encontró que esta actividad

La cuadrilla coloca los clips dependiendo del
3 30 15 debe ser realizada por lo menos
material.
con dos personas capacitadas.
Se encontró que esta actividad

4 La cuadrilla introduce cada cinta a las guías. 47 23.5 debe ser realizada por lo menos
con dos personas capacitadas.
El operador coloca los 120 carretes de un color

5 5 5
dependiendo del material.
La cuadrilla adhiere las cintas a los paletones

6 de los 120 husillos enrollando la cinta 3 veces 5.09 5.09
en cada paleton.
El operador cuida la máquina y coloca carretes

7 5 5
vacíos cerca de la máquina.
Antes de mejoramiento.
Total 257´54'' 72´30´´
Después de mejoramiento.
(4°17´) (1°13´)
Figura 4.4.3.3 Reducción del tiempo de preparación en actividad de la

c u a d r i l l a p a r a u n a m á q u i n a d e v e l o z : ( Elaboración propia)
61
4.5 Herramienta de controles visuales
4.5.1 Definición
El área de controles visuales abarca conceptos como manejo de línea, habilidad para
caminar en el piso y en cuestión de minutos saber sí el estado de la operación es anormal,
cuanto material esta fluyendo, que material esta en trabajo y cual será el siguiente en entrar
al proceso.
La finalidad de los controles visuales es que todo este visualizado, apreciado,

documentado y reportado con el fin de que todo individuo que camine por la fábrica lo
pueda observar. Por último estas medidas de mejora deben ser creadas, apropiadas,
monitoreadas, controladas y entendidas por toda el área.
Es importante que el personal tome la responsabilidad de la mejora y este consiente

de las medidas tomadas. La utilización de un cuadro de controles visuales proporcionara los
resultados del estado de desempeño y los problemas de comunicación. Por lo regular un
cuadro de comunicación o de control visual se divide en dos columnas.
Una columna contiene las medidas de mejora del piso (e.g. apego al horario,
calidad, tiempo de ciclo).
La otra columna contiene una sección de problemas donde los operadores
pueden documentar los problemas que han tenido. La importancia de los
controles visuales es la forma en que ellos harán actividades de mejora,
estado de mejora y reglas visibles operacionales.29
El control visual se utiliza para facilitar la toma de decisiones y acciones correctivas

al hacer obvios y visibles los problemas, anormalidades y desperdicios.
29
62
4.5.2 Aplicación de controles visuales

La herramienta de control visual se ocupó para monitorear el avance que se logró
con las demás herramientas que se aplicaron en el área de veloces, de tal manera que al
utilizar un cuadro de control las personas involucradas en esa estación puedan ver sí existe
alguna anormalidad en dicha operación, además se escribió en este cuadro los problemas
que ocurrieron en la semana anterior con el fin de buscar soluciones.
La metodología que se siguió para la aplicación de los controles visuales se muestra

en la tabla 4.3.2.1
Lugar: Criterios para la selección:

Operación de veloces _Problemas de comunicación.
_Gran oportunidad de mejora.
Propósito: Qué se debe escribir:
Eliminar cuello de botella. _Gráfica de tiempo de paros.
_Problemas en la operación.
Personal: A quiénes se debe identificar
Identificar las personas que _Oficial y ayudante.
trabajan o necesitan información _Mecánico y cuadrilla.
en el área. _Supervisor.
_Personal de calidad y costos.
Equipo: A quiénes se debe seleccionar:
Responsable de la aplicación del _Personas que trabajan en el área.
control visual. _Aquellos que están motivados
por la mejora.
Tabla 4.5.2.1 Metodología para aplicar controles visuales (Elaboración

propia).
63
Teniendo en cuenta la metodología anterior se colocó el siguiente cuadro cerca del

área de trabajo con el fin de que el personal involucrado observe los beneficios del estado
de desempeño así como problemas de comunicación en el área. Ver figura 4.5.2.2.
Cuadro de control visual
Estado de desempeño Registro de problemas
Tiempo de paro Descripción Acción

del Persona Fecha a
350 297
300
232
problema tomar
250
183
200 158 156 Tiempo de paro
150 (min)
100
50
0
F i g u r a 4 . 5 . 2 . 2 C u a d r o d e c o n t r o l v i s u a l : ( Elaboración propia).
Con el apoyo del personal involucrado en esta área se llevó a cabo la aplicación del
cuadro de control visual durante una semana, pero fue necesario asignar un responsable
para que se de un seguimiento semanal, el cual fue el jefe del departamento de costos
debido a que el tiene la información necesaria de tiempo de paros de dicho cuadro. Es
importante que este cuadro lo revise todo el personal con el fin de que se tomen acciones
correctivas a los problemas que se presentan en el área.
64

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Aplicación de las herramientas

 El flujo de manufactura: donde se encuentran todos los aspectos de cambios físicos

Después de una revisión bibliográfica se consideró necesario dar la siguiente

“Lean manufacturing” se define como:

Una filosofía de producción que hace énfasis en la minimización de la cantidad de

El control de procesos busca estabilizar el proceso promoviendo el cambio y

Dichas herramientas se aplicaron para el presente proyecto a excepción de la última

4.2 Herramienta 9S´s

4.2.2 Elementos de las 9S´s

Estas están clasificadas de acuerdo a tres propósitos concretos:22

Relación con las cosas

SEIRI Separar Distinguir lo necesario

SEITON Ordenar Identificar y colocar

SEISO Limpieza Consiste en mantener

Relación con uno mismo

SEIKETSU Estandarizar Administración de la

SHITSUKE Mantener Poner más atención en

SHIKARI Constancia Perseverar en los

SHITSUKOKU Compromiso Cumplir con lo

Relación con la organización y empresa

SEISHOO Coordinación Formación de equipo

4.2.3 Aplicación de las 9S´s

Se eligió la operación del veloz por los siguientes motivos:

 Representa la operación clave en el proceso de hilatura.

Lo más importante fue desarrollar un plan piloto en el proceso de veloces que

Para aplicar esta herramienta se evaluó la operación de veloces y como resultado

Verificar cada cosa que está en el área de trabajo

¿Sirve para realizar

Elemento necesario Elemento innecesario

Colocar en área “X”

¿Es de otra área?

Definir disposición Llevar a su área Colocar en área “Y”

Figura 4.2.3.1 Elaboración propia del Diagrama de secuencia

Una vez seleccionadas las herramientas necesarias e innecesarias, se continuó con

Enlistar los materiales/ herramientas a *Se tomó en cuenta los materiales

Decidir la distribución de los *Se ordenó de forma numérica los

Identificar materiales con etiquetas *Se uso etiquetas blancas marcando

*Se aconsejó que se respetará el

*Solo personal autorizado puede

Una vez que se ordenó el almacén se estableció un horario asignado para la

Se estableció una rutina de verificación de limpieza, para mantener el proceso de

Las responsabilidades que se le asignaron al supervisor que es el responsable

 Llevar a cabo por lo menos 2 veces a la semana la lista de verificación.

Por lo que los beneficios de aplicar “seiso” son:

 Mantener el área de trabajo limpia y despejada de obstáculos.

Una vez que se llevó a cabo estas sugerencias se facilitó el mantenimiento, se

Lo más importante es que exista el compromiso de la empresa para continuar con

4.3 Herramienta Poka-yoke

La finalidad de “Poka-yoke” es parar los defectos en la fuente, proporcionando

La inspección en la fuente debe hacerse dentro de un ciclo que es el siguiente: 24

1. Que el error ocurra

4.3.2 Aplicación de Poka-yoke

Elaboración propia de fuente de defectos

La acción correctiva que se tomó es la siguiente:

Se creó ejemplos ilustrativos fáciles de entender para el personal colocándose estos

El procedimiento que se tomó para llevar a cabo las acciones correctivas se

Compañía: Industria textil Fecha:10/02/02

Problema: Detectar el error: Alarma:

Constante Engrane de Engrane de Engrane

El flujo de manufactura: donde se encuentran todos los aspectos de cambios físicos

Representa la operación clave en el proceso de hilatura.

Llevar a cabo por lo menos 2 veces a la semana la lista de verificación.

Mantener el área de trabajo limpia y despejada de obstáculos.

Funciones externas (set-up externo): son todas aquellas funciones

El supervisor informa al mecánico y a la cuadrilla del cambio de material.

El mecánico arranca la máquina observando que no se rompa la cinta en la primera

El supervisor informa al mecánico y a la cuadrilla del cambio de material.

Aplicación de las cuatro primeras S´s en el almacén para que el mecánico

Con el uso de ejemplos ilustrativos de Poka-yoke toda la información necesaria