Actividades De La Organización

Unidad II FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACION

II Objetivos: - Analizar los fundamentos básicos de la organización y su relación con el proceso
administrativo.
 Comprender la importancia de un adecuado diseño de la estructura organizacional.
Contenidos:
 A. La organización
 B. Estructura organizacional.
 C. Principios.
 D. Organigrama.
Actividades:
 1. Defina organización según concepto, objetivo, fase mecánica y otros autores.
 2. Mencione y defina la importancia que tiene la organización.
 3. Defina de forma clara precisa y concisa la naturaleza de la organización.
 4. Mencione y defina los elementos básicos de organización.
 5. defina estructura organizacional
 6. mencione y defina los mecanismos coordinadores de la estructura organizacional

 Concepto de organización
1.1 Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que
componen la empresa: edificios, máquinas, materiales, personas…, en función de la consecución
de un fin, según las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen.
Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organización adecuándola a esos objetivos
y a la situación en las condiciones específicas en que se encuentre.
A partir de ahora, sólo nos referiremos a la relación que guardan las actividades de los hombres
que trabajan en la empresa.
El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción de los puestos
de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente tendrá lugar el
establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de los
niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura.
De acuerdo a la fase mecánica La organización es la segunda fase del proceso administrativo.
A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad
Melinkoff (1987), con relación al titulo del escrito la define como el proceso administrativo a
través del cual se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de
autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que
corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración
del nivel corporativo estratégico( misión, visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de
medida u actuación).
1.2 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:1.- Es
de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y
sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.),
la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con
un mínimo de esfuerzos.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado
la productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.Es
la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
4.3 Naturaleza de la organización
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo
social.Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se
han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones
físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede
ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro
para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación
de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
 Elementos del concepto de Organización
Los elementos básicos del concepto son:
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá
de Operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías
y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematización.  Esto se refiere a que todas las
actividades  y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el
trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer
los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Así, podemos decir
que la organización es el establecimiento de una estructura donde habrá de operar un grupo
social, mediante la determinación de jerarquías y la agrupación de actividades, con el fin de
obtener el máximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo
social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la
organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian
entre sí, se conoce como:  organización formal.
Estructura organizacional
Diseño de estructuras. Fundamentos del diseño: coordinación y división del trabajo.
Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las
distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar
luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras
fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.
Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación del trabajo, como a la
comunicación y al control.
 1) A juste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación
informal. El control y el poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Es
utilizado en las organizaciones más simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones
más complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)
2) Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad
del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
 3. Estandarizado: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo, principal
diferencia con los otros mecanismos coordinadores.
4. Estandarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los
contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades)
5. estandarización de producción o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas
que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
6. estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o
habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
 a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN.
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al dirigente en el acto de
construir una organización. Desde el periodo clásico de laadministración se han establecido
quince principios que deben observarse al organizar una empresa o institución según Melinkoff,
se pueden enumerar en orden jerárquico de la siguiente manera.
 1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organización debe establecer
los fines permanentes o (teología) hacia los cuales se encamina la organización.
 2.  Principios de los canales de Supervisión bien definida: según este principio, en el
organismo debe existir una serie de canales de supervisión que deben estar conectados por
canales de comunicación. Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor.
 3.  Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe establecer el
número de personas que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el numero de
personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la
preparación de los subordinados, el medio ambiente físico.
 4. Principio del equilibrio dirección-control: este principio establece que, a medida que
el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para sí el control de
funcionamiento de la organización sea total o de la parte de ésta que delegue.
 5.  Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este principio,
la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de
una tarea bien definida, pero el jefe máximo debe conservar la responsabilidad total final por
la autoridad delegada.
 6.  Principio de fijación de responsabilidades: este principio establece que la
responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada,
ni debería ser menor.
 7.  Principio de la selección y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el
 b) LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.
NIVELES DE ORGANIZACIÓN
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la dimensión de la
empresa y según el ámbito de supervisión de subordinados que pueda controlar el jefe. Si ésta es
pequeña y tiene pocos empleados podrán ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va
creciendo y teniendo más trabajadores se tendrán que ir constituyendo mandos intermedios,
que irán aumentando conforme se incrementa el número de subordinados.
Estructura organizativa piramidal.
La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Según se van
subiendo escalones las tareas ejecutivas van reduciéndose en cada nivel, a medida que se amplían
las tareas directivas.
Los grupos de personas comprendidas en este triángulo pueden estar entrelazadas entre sí de
distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras.
Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se
exige la participación de varias personas es necesario organizarla.
Con este sistema de relaciones se pretende que:
a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás.
b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo.
c) Tener una información de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, con el fin de
dar al trabajador una visión más clara y de conjunto que facilite la comprensión del objetivo final
de la empresa.
Dentro del sistema deben existir:
a) Unas reglas de trabajo.
b) Una política de trabajo.
Ambas estarán implícitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito.
c) Unos manuales de instrucción y capacitación.
d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que de
forma explícita o implícita están guiando y condicionando las decisiones de la empresa.
Todo ello marcará la estrategia a seguir.
¿Pero que es un sistema de organización?
Son distintas formas de poner en coordinación sistemática, los diversos elementos humanos y
materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales y
los sistemas mixtos. A continuación se mencionan los sistemas de organización
 Reyes Ponce y Jeener:
 a)  Sistema lineal.
 b)  Sistema funcional.
 c)  Sistema lineal y de Staff.
 Spriegel(Es la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida,
aprender de ellas, superarlas e inclusive ser transformados por éstas.)
 a) Sistema lineal.
 b) Sistema funcional.
 c) Sistema mixto (Lineal y Staff).
Sistema de organización lineal o de línea jerárquica (perspectiva fayoliana).
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972), el
mismo tiene como característica particular que las funciones generales reposan en la autoridad
superior al establecer a partir de esta las líneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van
desde la máxima autoridad hasta el último funcionario. Se califica de jerárquico porque establece
relaciones determinadas por ordenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo
denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada,
siguiendo los niveles de la organización. En este tipo de sistema la cantidad de funciones y la
autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala jerárquica.
Ventajas del sistema lineal:
 a) La organización resulta sencilla de comprender.
 b) Genera rapidez en la ejecución de las ordenes.
 c) Es de gran utilidad en las empresas pequeñas.
 d) Hay clara definición de la autoridad responsabilidad
 e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.
Desventajas del sistema lineal:
 a) No hace uso de las ventajas de la especialización.
 b) Los jefes deben tener conocimientos diversos
 c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa.
 d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
 e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.
Sistema de organización funcional o Tayloriano.
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por
Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de
concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se
basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica las
funciones de acuerdo a las características y agrupa en unidades especializadas, las funciones
similares o parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema
vale más la especialización que la posición jerárquica de los hombres.
Ventajas del sistema funcional:
 a) Aprovecha las ventajas de la especialización.
 b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo.
 c) Se facilita el control directo.
 d) Se puede lograr la cooperación de todos los funcionarios, unidades o dependencia que
forman los organismos.
Desventajas del sistema lineal:
 a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta
actividad.
 b) La supervisión es múltiple.
 c) Se descarta el principio de unidad de mando.
 d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.
Sistema de organización lineal con staff, asesoría o plana mayor.
Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran número de
funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organización lineal al cual se
agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesoría
o plana mayos. Las unidades de asesoramiento sólo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen
mando sobre el personal de línea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus
sistemas asesores.
Ventajas del sistema de línea y de staff:
 a) Se aprovechan las ventajas de la especialización
 b) Se mantiene la unidad de mando.
 c) Se comenta la cooperación entre los funcionarios de línea y asesoría
Desventaja del sistema de línea y staff:
 a) Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoría.
 b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad.
 c) Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia
asesora o funcionarios asesores.
 d) La asesoría no es de obligatoria aceptación por la unidad de línea.
Organización comisional y tipos de comités o comisiones.
En este tipo de Organización, la autoridad superior que detenta el poder de decisión, descansa en
un consejo, comité o comisión, ubicado en el vértice de la pirámide. En la práctica
este modelo de organización de autoridad superior colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha
sido adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Más frecuentemente existen
consejos, comités o comisiones intermedios dentro de una institución, sea que ésta se organice
lineal o funcionalmente o en forma mixta.
Ventajas:
 a) Los cometes fomentan la cooperación entre los integrantes.
 b) Se reciben aportes valiosos.
Desventajas:
 a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo en
reuniones.
 b) Dificultan la toma de decisiones.
 c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de la autoridad.
Un consejo o comité en un grupo de personas encargado de ciertas funciones especificas o de
resolver un problema especifico. Debido a las considerables variaciones en la autoridad asignada
a los consejos y comités, ha surgido mucha confusión acerca de su naturaleza. Dependiendo de su
autoridad pueden ser:
 1. Consejos o comités de línea: La autoridad que detentan es de línea Pueden tomar
decisiones realizan una función determinada.
 2. Consejos o comités de staff: Asesoran, no tienen autoridad de mando.
 3. Comités formales: Están establecidos explícitamente en la estructura organizativa, se
les asignan deberes y autoridad.
 4. Comités informales: No están establecidos en la estructura. Se organizan para estudiar
y dar opinión sobre un problema o tema específico.
 5.  Comités ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.
El organigrama
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones,
arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la
manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una
estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de
supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."
A Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una
organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y
únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
En conclusión: El organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura
organizativa de la empresa. Es como una fotocopia de la estructura de la empresa, captada en un
momento de su vida.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos
revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los
canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los
jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los
diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."
C El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones
públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de
la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
D Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de forma que si hay cambios en su
empresa, este organigrama se pueda adaptar, por ejemplo para que se pueda incluir un nuevo
puesto o servicio; debe ajustarse a la realidad; deben ser claros, precisos y comprensibles para las
personas a las que se debe informar.
4.1 REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA: 1. Deben ser muy claros; por ello se recomienda
que no contenga un número excesivo de cuadros y de puestos, puede producir confusiones. Los
cuadros deben quedar separados entre sí por espacios separados.
2. No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. El más frecuente es
hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del
último nivel.
3. Deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos últimos
figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y
con letra menor el nombre de la persona. 5. Pueden presentar un número muy grande de
elementos de organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho.
4.2 TÉCNICAS PARA LA CREACIÓN DE UN ORGANIGRAMA:
 Las casillas deben ser rectangulares.
 Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que
va a recibir las órdenes del anterior.
 Las líneas de nivel son siempre horizontales.
 A las unidades de mando, las líneas de mando les caen siempre en forma vertical y por el
lado superior del rectángulo.
 Para los organigramas consultivos la línea que indica su relación de dependencia, es
horizontal, tocándose por los lados menores del rectángulo.
Al construir un organigrama se debe tener presente:
 Delimitar con precisión las unidades o Dependencias.
 Señalar de la forma más completa las relaciones existentes.
 Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar
abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico.
 Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones de:
 Línea o Ejecución: Línea de mando debe caer verticalmente.
 Estado Mayor o Staff: La línea que indica su relación es horizontal.
 Línea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinación.
 Línea Quebrada: Representa discontinuidades.
 Las unidades que no tienen claramente definidas su ubicación administrativa, pueden
colocarse en el nivel especial.
 Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusión en
forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.
 Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su verdadera utilidad está en revisarlo
y actualizarlo periódicamente.
4.4 FINALIDAD
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles
jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa
debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
 Los cargos existentes en la compañía.
 Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
 Como la autoridad se le asigna a los mismos.
VIVE PARA SERVIR Y SIRVE PARA VIVIR

Autor:
Jose Adan Kuant Lopez
UNIVERSIDAD DEL NORTE DE NICARAGUA
UNN-Matagalpa
Administración de Empresa II
 Programas de la organización

Hay, sin embargo, mucho que aprender sobre las técnicas que se emplean para redactar una
planificación que convierta en realidad los sueños de uno. Un paso inicial sería el comprender los
términos básicos que se relacionan con el tema.

Un plan es una descripción de las intenciones amplias y a corto plazo, en cuanto a lo que uno ve
que se requiere para ocuparse de un área específica. Se espera que un plan remedie circunstancias
no óptimas en una área o que la expanda o que obstruya o impida una oposición a la expansión.

Para que un plan se lleve a cabo se requiere que se desglose en las acciones específicas que son
necesarias para lograr lo que el plan se propone hacer. Esto se hace a través del uso de
un programa.

Un programa es una serie de pasos en secuencia para llevar a cabo un plan. Para escribir un
programa se requiere que haya un plan previo, al menos en la mente de la persona que escriba el
programa. Un paso del programa se llama objetivo.

Un programa está compuesto de objetivos. Un objetivo es una acción que debería llevarse a
cabo para lograr la finalidad que se desea.

Objetivo mayor

Un objetivo mayor es la aspiración general deseable a emprender. Esta se expresa de forma muy
general, como “convertirse en un practicante de Scientology entrenado”.

Otros ejemplos en campos diferentes serían:

“Hacer que toda la maquinaria y el equipo de la compañía funcionen bien”.

Objetivos primarios

Un objetivo primario es el que tiene que ver con los pasos organizativos, de personal y de
comunicaciones, que tienen que mantenerse. Estos son un grupo de objetivos “sobreentendidos”
que, si se pasan por alto, ocasionan la falta de actividad.

Si los objetivos “sobreentendidos” anteriores están ahí podemos continuar; pero si se

abandonan o no se sustituyen por otros, entonces no importa qué objetivos se asignen de allí en
adelante, se tambalearán o fracasarán completamente.
 En lo anterior, puede haber una continua necesidad de confirmar uno o más de los objetivos
“sobreentendidos” MIENTRAS que se ponen en marcha objetivos posteriores.

Algunos ejemplos de objetivos primarios serían:

“Aceptar el trabajo que se le ha asignado a uno”.

“Leer y comprender el programa que uno va a estar haciendo”.

Objetivos vitales

Un objetivo vital es algo que debe hacerse para poder funcionar en absoluto.

Esto requiere una inspección tanto del área en la que uno opera como de los factores o el
material o la organización con los que uno está actuando.

Entonces uno encuentra aquellos puntos (a veces mientras actúa) que detienen o amenazan el

éxito futuro. Y pone en forma de objetivos la superación de los que resultan vitales.

Algunos ejemplos de los mismos serían:

“Observe las circunstancias de lo que esté inspeccionando con sus propios ojos; no acepte el
informe de otro”

Objetivos condicionales

Un objetivo condicional es aquel que se hace para averiguar datos o si se puede realizar un
proyecto o dónde se puede hacer, etc.

Usted ha visto tipos que trabajan toda su vida para “hacerse ricos”, o algo por el estilo, para
después “dar la vuelta al mundo”, y nunca lo hacen. Otro decide “dar la vuelta al mundo”, lo
emprende directamente y lo hace. Así que hay un tipo de objetivo conocido como
objetivo condicional: 

Un objetivo condicional válido sería:

“Iremos allí y veremos si el área es útil”.

Otro ejemplo de un objetivo condicional es:

Todos los objetivos condicionales son básicamente acciones de primero recoger datos, y si eso
está bien, pasar entonces a la acción.
Objetivos operativos

Un objetivo operativo es el que marcaría la dirección de avance y la calificaría. Normalmente

incluye un tiempo fijado en el que se tiene que completar para que encaje con otros objetivos.

A veces el tiempo se establece como “ANTES”. Y puede ser que no haya tiempo establecido
para el suceso que se debe hacer “antes”. Entonces se pone en forma de apremio “sólo por si
acaso”.

Serían ejemplos de objetivos operativos:

“Anuncie libros en las revistas locales en las que se suscribe el tipo de público que estaría
interesado en estos libros”.

Objetivos de producción

El establecimiento de las cuotas, generalmente para un tiempo dado, son los objetivos
de producción.

Ejemplos de objetivos de producción serían:

“Apartar en junio el dinero para pagar la matrícula del año próximo”.

“Cincuenta mil libros encuadernados en el mes próximo”.

Ya que las estadísticas son lo que refleja más fácilmente la producción, una organización o

actividad puede tener tanta atención en los OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN, que deje de
establecer objetivos condicionales, operativos o primarios. Cuando esto sucede, la producción
tiende a hundirse, por una falta de planificación establecida en otros tipos de objetivos.

Una razón normal de las estadísticas bajas en la producción es la desaparición de los objetivos
primarios. Estos dejan de mantenerse, y nadie se da cuenta de que esto afecta muchísimo a la
producción. La producción depende de que otros objetivos anteriores se mantengan dentro.

Tipos de objetivos
Objetivos mayores
La aspiración general y amplia, que posiblemente cubre un período de tiempo largo y
aproximado. Tal como “lograr una mayor seguridad” o “llegar a tener 50 empleados en la
organización”.

Objetivos primarios
Los objetivos de tipo organizativo, de personal y de comunicaciones. Estos
deben mantenerse. Estos son el tipo de objetivos que tratan con terminales, rutas de
comunicación, material y organigramas. Ejemplo: “Poner a alguien a cargo de organizarlo y
hacer que establezca el resto de los objetivos primarios”. O “Reestablecer el sistema de
comunicaciones, que se ha abandonado”.

Objetivos vitales
Aquellos que deben hacerse para poder funcionar en absoluto; basados en una inspección del área
en la que uno está operando.

Objetivos condicionales
Aquellos que se establecen para decidir entre dos situaciones posibles, averiguar información o si
un proyecto puede hacerse o dónde o a quién.

Objetivos operativos
Aquellos que establecen direcciones y las acciones o un horario de eventos o esquema de
tiempos.

Objetivos de producción
Aquellos que establecen cantidades como estadísticas.

Fuente

La escala de administración
Hacer que la planificación se convierta en un hecho
Planes y programas
Sugerencias de estudio adicional
http://spanish.scientologyhandbook.org/sh17_3.htm
 Procesos para organizar

Una vez descrito de manera genérica lo que pretendemos a la hora de gestionar por procesos, así
como las principales ideas de lo que entenderemos por la gestión por procesos, deberíamos
situarnos en una posición concreta en lo que se refiere a nuestra organización.

En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el tamaño de la

organización a analizar, así como la cantidad de actividades que tenga capacidad de realizar, y
según experiencia y otros factores, describiremos las sistemáticas más comunes de este tipo de
organización. Es cierto que la casuística que nos podemos encontrar es muy amplia, pero será
objetivo intentar eliminar el mayor número de barreras de este tipo para un buen entendimiento
del mismo, sin que tanto la complejidad y el tamaño, influyan demasiado en la decisión de
aumentar o disminuir el número de procesos, así como la gestión de las actividades que
componen cada uno de estos procesos.

El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente los procesos es
identificar los mismos.

Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan para dar procesos,
los cuales interactúan entre sí, como si de engranajes se tratara, para hacer funcionar las
organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.

La identificación de actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es. Podemos

comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las organizaciones y por falta de
indefinición no se hacen o se hacen mal, por lo que no está tan clara su definición e
identificación.

Además, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello implicado

directamente con las entradas reales de dinero o facturables dejándose la mayor parte de estas
actividades fuera del control ordenado de la gestión.

Es así, por ejemplo, si preguntamos cuáles son las actividades de un laboratorio de análisis
clínicos, la mayoría del personal del laboratorio nos dirá que «pinchar», identificar las muestras,
calibrar los analizadores, meter datos demográficos, cambiar los reactivos, etc., pero será poca la
gente que cite las actividades de inspeccionar pedidos, informar a pacientes y médicos, hacer
mantenimientos de equipos e infraestructuras, tomar datos de gestión, gestionar la formación del
personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc., y otras muchas actividades no
relacionadas directamente con la realización de los análisis clínicos.

Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una organización queden
perfectamente identificadas. Lo ideal debería ser que fuéramos capaces de identificar las
actividades hasta el mínimo nivel que se pueda, con el fin de que los límites de los procesos
puedan quedar perfectamente definidos.
 Una manera útil de saber qué se hace en nuestra organización puede ser la elaboración de un
organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que hace cada elemento personal o
departamental de la organización, y vamos a poder comprobar cuántas actividades quedan
indefinidas.

Es posible que cuando acabemos este ejercicio, nos encontremos con que según el tipo de
organización, el número de actividades se encuentre entre n y n + ∞, pero habremos acertado en
la gran mayoría a la hora de identificarlas para el paso que viene.

Una vez que por áreas, departamentos, funciones, es decir, como queramos, hemos sido capaces
de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es definir cómo vamos a querer gestionar las
mismas; qué procesos vamos a definir.

Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos la gestión de los
posteriores procesos:

 No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo proceso, ya que la

información que posteriormente nos dará el mismo será excesiva y difícil de procesar.
 No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso porque al final
tendremos excesivo número de procesos, los cuales uno a uno serán fáciles de controlar pero en
su totalidad daría problemas.
 No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada proceso, máxime
cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en más de una persona de mismo nivel
jerárquico, debido a que las discrepancias pueden frenar la gestión.
 La responsabilidad de gestión de los procesos, aunque deberá ser definida, no se debe caer
en el error de que esto sea entendido como que otras personas no son responsables de su
implicación. Todo el mundo está dentro.

Teniendo en cuenta estas directrices, es  hora de definir nuestros procesos. Tal y como hemos
expuesto en los apartados anteriores, respecto a la definición de los procesos, debe quedar claro
que el siguiente paso es agrupar un número de actividades, a las cuales las vamos a bautizar con
un nombre que las agrupará y coordinará. Por ejemplo: extracción, identificación, introducción de
datos, preparación, recepción de muestras y volantes... hasta envía a áreas = proceso preanalítico;
o, por ejemplo, petición de historias clínicas, preparación, entrega, devolución, inspección y
archivo = proceso de gestión de historias clínicas.

Siguiendo este camino, se podría llegar a la situación de que nuestra organización se reflejara
perfectamente en la figura que a continuación se expone en lo que podríamos denominar «mapa
de procesos».
Lo primero que vamos a explicar es cómo podemos interpretar y traducir lo que pretendemos
decir con estos tipos diferentes de procesos.

En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la planificación a

medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que queremos conseguir y de qué manera
vamos a actuar para su consecución.

A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos denominarlos «procesos
estratégicos», y nos podemos encontrar algunos como: proceso de revisión del sistema de gestión,
proceso de establecimiento de políticas, proceso de establecimiento de objetivos, etc., es decir,
todos aquellos procesos que incluyan las actividades que podríamos incluir dentro de la letra P
del ciclo de Deming P-D-C-A.

Ahora comentaremos los «procesos de soporte». En ellos vamos a identificar aquellas

actividades, que si bien, no son parte de la actividad principal de la organización, son necesarias e
imprescindibles para la buena gestión y desarrollo de la empresa.

Dentro de este tipo de procesos podemos incluir, por ejemplo, los llamados servicios generales de
los centros hospitalarios (mantenimiento, control de equipos, compras, almacenes, hostelería,
etc.), u otros como control de documentación, gestión de propiedades del cliente, limpiezas,
lavandería, etc.

A continuación tenemos los «procesos de medición», que nos van a dar información de cómo se
están desarrollando el resto de procesos de la empresa. Aquí podemos encontrar procesos del tipo
de: proceso de auditoría interna, proceso de análisis de datos, proceso de inspección y control,
proceso de satisfacción del cliente, etc.

Por último, nos encontramos los procesos relacionados con la propia actividad de la organización,
«procesos asistenciales». Tan simple como lo que hacemos y lo que supone el producto o servicio
de nuestra empresa.
Si nos encontramos en empresas sanitarias más o menos especializadas en un tipo de servicio, la
identificación de los procesos suele ser tan sencilla como agrupar las actividades que se
desarrollan según un flujo, para posteriormente agruparlas en procesos.

Por ejemplo, un centro médico que sólo se dedique a las consultas externas, tendrá identificados
sus procesos asistenciales de una manera sencilla:

Sin embargo, si nos encontramos un centro en el que los servicios a aplicar sean varios o
multidisciplinares, la correlación será diferente, puesto que no seguirá un flujo continuo de
actividades en las que unas no se den hasta que acaben otras.

Este problema relacionado con la ordenación de los procesos en función del número que
tengamos y de su ejecución en el tiempo, es lo que debemos solucionar mediante el
establecimiento de las interacciones entre los mismos.

La finalidad de los pasos descritos en relación con la identificación en interacción de los

procesos, es poder tener una visión global de lo que hace nuestra organización, y con la posterior
intención de establecer sistemáticas que nos midan aquello que hemos identificado como
procesos.

Por último, no debemos dejar escapar un detalle fundamental de nuestro primer mapa de
procesos: tanto el inicio como el final son el cliente, es decir, todo lo que hacemos los hacemos
por nuestros clientes.

En él recogemos no sólo las actividades de carácter asistencial sino aquellas otras que nos van a
ayudar a que las actividades analíticas, asistenciales o principales se gestionen de manera
correcta.

Si observamos, la mayoría de los procesos definidos no son los relacionados directamente con la
actividad propia de la organización, existiendo otros muchos relacionados con el control, gestión
de suministros, competencia del personal, actividades de planificación estratégica, mantenimiento
de infraestructura, etc.

Es sobre este tipo de actividades en las que queremos hacer especial hincapié. Su gestión debe ser
tenida en cuenta de una manera fundamental ya que, en muchas ocasiones, son tan importantes
como las propias de la actividad principal de la organización.

9.1.  SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra organización y hemos conseguido
establecer el entramado perfecto y colocación en la red de lo que es nuestra empresa, debemos
hacer un seguimiento y medición de los mismos con el fin de demostrar mediante datos objetivos
el buen hacer que llevamos a cabo en todas nuestras actividades.

A modo de ejemplo, este aspecto lo vamos a estudiar a partir de un esquema, el cual se ha

considerado óptimo para su entendimiento, si bien no debe ser tomado como el único o el mejor,
puesto que como hemos dicho a lo largo de todo el capítulo, el mejor sistema de gestión
(incluyendo sus herramientas) es aquel que sirve en una organización y que puede que el mismo
no sea útil en otra similar.

El esquema a seguir por cada proceso nos lleva a definir en cada caso como mínimo la
información relativa a:

Titulo Descripción
En este campo se pretende que se describa cuáles son los objetivos
Misión del fundamentales y genéricos del proceso que se vaya a definir. Qué es lo que
proceso queremos conseguir con la gestión de las actividades incluidas en el
proceso.
Debemos definir perfectamente para que no haya equívocos entre los
diferentes procesos cuándo empiezan y terminan, es decir, su alcance. Si se
Alcance del definen perfectamente estos límites, vamos a eliminar uno de los problemas
proceso que se suelen dar dentro de las organizaciones respecto a quién aplica las
diferentes responsabilidades. De esta manera, se evitará la indefinición de
tareas, responsabilidades, etc.
Como hemos visto anteriormente en la definición de «proceso»,
necesitamos unos elementos de entrada que serán los procesados para dar
Entradas del
lugar a unos resultados. Se trata de definir cuáles van a ser en concreto
proceso
estos elementos de entrada de cada uno de los procesos para saber de dónde
nos vienen nuestros inputs.
Salidas del De la misma manera, las anteriores entradas una vez procesadas van a dar a
proceso unos elementos de salida, los cuales también definiremos.
La gestión por procesos no es sólo cosa de uno, sino de toda la
Responsables del organización, lo que pretenderemos es poder definir cuáles son en todo caso
proceso las responsabilidades y funciones del personal implicado en la gestión de
cada uno de los procesos.
Asignado a cada actividad o proceso nos encontraremos con ciertos
documentos, información escrita o en otro soporte, legislación, protocolos,
Documentación
etc., de aplicación a las mismas. Este tipo de documentación es necesario
aplicable
que se tenga en cuenta, ya que en caso de dudas será necesario acceder a
ella y tenerla localizada es imprescindible.
Registros del Serán las evidencias de que lo que decimos que hacemos lo estamos
proceso haciendo. De igual manera, las posteriores sistemáticas de medición de los
procesos que estableceremos basarán su análisis en los datos que quedarán
 plasmados en los registros. Se pretenderá definir qué «papeles» o registros
en cualquier tipo de soporte serán los que estén relacionados con cada uno
de los procesos.
Se definirán cuáles serán los datos que tendremos que analizar en cada uno
de los procesos para medir la capacidad de los mismos. Antes hemos
Indicadores del basado la buena gestión en la medición objetiva de cada una de las
proceso actividades que hagamos, pues bien, ésta será la herramienta directa de
medición de las actividades, que en su conjunto nos darán la medición de
los procesos y del laboratorio en global.
Describiremos en este apartado, ya sea mediante procedimientos o por
medios gráficos (diagramas de flujo), las sistemáticas o actividades que
Descripción del compondrán cada uno de los diferentes procesos. Se debería dejar
proceso constancia de manera inequívoca, cuáles serán las fases por las cuales se
pasarán en cada uno de los procesos, coincidiendo en todos los casos el
inicio y el final con las entradas y salidas del proceso, respectivamente.

De los puntos observados anteriormente, el que nos va a dar la «hora» del reloj de nuestra
organización serán los indicadores. El esfuerzo que debemos realizar en este aspecto es
importante, pero tenemos que conseguir saber cómo hacemos y de qué manera todas las
actividades de nuestra empresa.

Un indicador debe estar formado al menos de algunos elementos que eviten diferencias de
interpretación. Se debería definir qué es lo que queremos medir (tiempo de espera en la sala antes
de entrar a la consulta), de qué manera se va a medir (por ejemplo, el 100% de los pacientes; o,
por el contrario, por muestreo, teniendo en cuenta horarios, etc.), quién debe medirlo, con qué
periodicidad, y qué criterio me debe orientar para saber si estoy haciendo las cosas como quiero o
no (por ejemplo, que no se espere más de 5 minutos en el 90% de los pacientes). Luego,
podremos añadir todos los elementos necesarios para evitar interpretaciones, con el fin de que los
datos obtenidos sean objetivos y fiables.

Una duda que se nos planteará será ¿qué número de indicadores es el idóneo en mi empresa o por
cada uno de mis procesos? Pues bien, como en casi todas las herramientas la solución depende de
la organización y de la situación y del momento. El número de indicadores idóneo es aquel que
sea capaz de demostrar la capacidad del proceso que están midiendo. Esto nos lleva a pensar que
no todas las organizaciones y todos los procesos van a tener el mismo número de indicadores,
porque, además, no todas se gestionarán de la misma manera.

A la hora de elegir indicadores deberíamos tener en cuenta aspectos como:

 La capacidad de las empresas se demuestra midiéndola.

 El número de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo bien o mal que
hacemos las cosas.
 Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces debemos medirlos para
saber si cumplimos los requisitos de la organización (clientes, legales, etc.).
 Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque siempre salgan en los
valores que queremos.
 Los indicadores son elementos de nuestra gestión vivos y variables; lo que nos debe llevar
a quitar, poner o modificar todo aquello que sea más o menos útil para nuestros objetivos.
 Un indicador nunca es bueno o malo, y la información que nos da es útil o no hasta que
no se ha medido.
 Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades.

Como podemos observar, lo importante en la gestión no es sólo el resultado de lo que hacemos,

sino cómo lo hacemos.

Es importante saber cuántos equipos se rompen y arreglan, pero también es importante saber si la
gestión hasta repararlos o no es correcta según nuestros objetivos.

Este ejemplo es, simplemente eso, un ejemplo y no debemos tomarlo nada más que como una
demostración de lo que este tema pretende enseñar. Está claro que este proceso que hemos puesto
como ejemplo puede y debería llevar otro tipo de indicadores relativos a costes, productividades,
etc., ya que la gestión global lo precisa y la calidad es uno de los sistemas de gestión que forman
la gestión global de las organizaciones.

Fuente

https://www.gestion-sanitaria.com/9-identificacion-procesos-organizacion.html
 Taller De Organización y Planeación

Samuel Eduardo Orjuela Rosales

1462498

Universidad Francisco De Paula Santander

Tecnología Comercial y Financiera

Cúcuta 16 De noviembre de 2019