RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
ESTUDIO DE CASO:
UN MERCADO LABORAL MUY ESTRECHO PARA LAS EMPRESAS DE LIMPIEZA
Mientras que la mayoría de la publicidad acerca de los mercados laborales "estrechos"
comúnmente gira alrededor de los ingenieros en sistemas, las enfermeras y los ingenieros
químicos, muchas ocasiones encontramos los mercados más estrechos en los lugares menos
pensados. Si, por ejemplo, usted le preguntara a Mary Carter, la directora de la cadena familiar
de seis tintorerías, cuál es la principal dificultad para dirigir su empresa, su respuesta sería
rápida y breve: contratar a buenas personas. La típica tintorería depende en gran medida de la
contratación de gerentes, limpiadores y planchadores adecuados. Por lo general, los
empleados no tienen más educación que secundaria (muchos tienen menos que eso), y el
mercado es muy competitivo. Durante un fin de semana habitual, literalmente se pueden
encontrar docenas de anuncios en los diarios locales, buscando limpiadores o planchadores,
los cuales suelen recibir alrededor de $8 por hora, y cambiar de trabajo con gran frecuencia.
¿Por qué es tan difícil encontrar buenos empleados? El ambiente de trabajo es caliente y
sofocante; los horarios suelen ser largos; el salario por lo general es similar o poco menor de lo
que un trabajador común podría ganar en un ambiente con aire acondicionado, ya menudo los
trabajadores de tintorerías no cuentan con prestaciones, a menos que la limpieza gratuita de
su ropa se considere una de ellas. Para complicar el problema, Mary y otros negocios
dedicados a la tintorería con frecuencia se enfrentan con la tarea continua de reclutar y
contratar a trabajadores calificados de entre un grupo de individuos nómadas por su tendencia
a ir de un lugar otro. La rotación de personal en sus establecimientos, así como en los de
muchos de sus competidores, a menudo es del 400% anual. Según Mary, la situación es
angustiante: "Por un lado, la calidad de nuestro servicio depende de las habilidades de los
limpiadores, los planchadores y del personal de mostrador. La gente nos busca a nosotros por
la capacidad que tenemos para devolverle a tiempo su ropa sin manchas e impecablemente
planchada. Por otro lado, los márgenes de utilidades son reducidos y debemos mantener a
nuestros negocios en funcionamiento. Por ello, me siento feliz por tan sólo contar con
suficientes aspirantes vivos para conservar mis locales operando" .
• PREGUNTAS
1. Elabore una lista detallada con recomendaciones para que Mary incremente el número de
candidatos aceptables, de forma que su empresa ya no necesite contratar más a cualquiera
que cruce por la puerta. En específico, sus recomendaciones deberían incluir: Anuncios
clasificados completamente redactados Sugerencias acerca de cualquier otra estrategia de
reclutamiento que usted le sugeriría
2. ¿Qué recomendaciones prácticas daría para reducir la rotación de personal y lograr que las
tintorerías se conviertan en un lugar de trabajo atractivo, reduciendo así los problemas de
reclutamiento
SEGUIMIENTO DE UN CASO:
LEARNLNMOTION.COM: ¿A QUIÉN DEBEMOS CONTRATAR?
Cuando la emoción generada por el cambio a sus nuevas oficinas disminuyó, los dos
principales dueños de LearnInMotion.com, Mel y Jennifer se dedicaron a la tarea de contratar
a nuevos empleados. En su plan de negocios habían especificado varios objetivos básicos para
los fondos de capital que habían recibido, y la contratación del equipo encabezaba la lista. Ellos
sabían que sus otras metas (aumentar las ventas y ampliar el sitio Web, por ejemplo) serían
inalcanzables si no contaban con la gente adecuada. Ya iban a publicar sus anuncios cuando
Mel formuló una pregunta que los hizo detenerse: "¿Qué clase de personas deseamos
contratar?" Al parecer no lo habían considerado, aunque, desde luego, en términos generales
conocían la respuesta. Por ejemplo, sabían que necesitaban al menos dos vendedores, un
programador, un diseñador de páginas Web y varios administradores de contenidos que
transformaran el material que llegara en contenido para publicarse en su sitio. Sin embargo,
era evidente que los títulos de los puestos de trabajo por sí solos no ofrecían una guía
suficiente. Por ejemplo, si no eran capaces de especificar las responsabilidades reales de tales
puestos, ¿cómo decidirían si necesitaban empleados con experiencia? ¿Cómo decidirían
exactamente el tipo de experiencia y las habilidades que debían evaluar en sus candidatos, si
no sabían con exactitud lo que tendrían que hacer? No sabrían siquiera qué pregunta formular.
Pero eso no era todo. Por ejemplo, claramente había otras tareas que hacer, y no
necesariamente estaban incluidas en las actividades que suelen realizar los vendedores, los
programadores, los diseñadores de páginas Web o los administradores de contenido. ¿Quién
contestaría los teléfonos? (Originalmente, Jennifer y Mel habían decidido colocar uno de esos
sistemas elegantes que cuentan con un directorio automático de llamadas y de correo de voz,
hasta que descubrieron que costaba alrededor de $10,000). Desde un punto de vista práctico,
sabían que necesitarían que alguien contestara los teléfonos y dirigiera las llamadas a la
extensión adecuada. ¿Quién llevaría un registro de los gastos mensuales y los organizaría para
los contadores quienes, a la vez, harían informes mensuales para los inversionistas? ¿Los
vendedores generarían sus propios clientes o LearnInMotion tendría que contratar buscadores
de Internet para encontrar los nombres de las personas que los vendedores tendrían que
visitar, o debían usar el correo electrónico? ¿Qué ocurriría cuando la empresa tuviera que
comprar materiales como papel para fax o discos para computadoras? ¿Los propietarios
tendrían que hacerlo o deberían asignar estas tareas a alguien de la empresa? Al parecer, la
lista era muy larga. En pocas palabras, era evidente que los propietarios deberían organizar sus
procesos administrativos y elaborar los documentos que había leído cuando eran estudiantes:
las descripciones de puestos de trabajo, las especificaciones de tales puestos, etcétera. El
problema era que todo les pareció más fácil cuando leyeron el libro de texto. Ahora quieren
que ustedes, sus asesores gerenciales, les ayuden a hacerlo. Ellos desean que ustedes hagan lo
siguiente:
• PREGUNTAS Y TAREAS
1. Elaborar un conjunto de descripciones de los siguientes puestos: vendedor, diseñador de
páginas Web, programador y gerente de contenido. Utilice las fuentes que desee, pero de
preferencia busque en Internet y en páginas Web relacionadas, ya que usted desea elaborar
descripciones de puestos y listas de responsabilidades que se apliquen específicamente a
empresas en línea.
2. Luego, usando fuentes similares a las de la pregunta 1 (y cualquier otro tipo de fuentes que
se le ocurran), elabore las especificaciones para cada puesto, incluyendo elementos como
hábitos de trabajo deseables, habilidades, formación académica y experiencia.
3. Después, sin olvidar que la empresa tiene un presupuesto limitado, redacte una propuesta
breve donde se explique la manera en que se harían las otras actividades necesarias, como
responder los teléfonos, reunir contactos para ventas, producir informes mensuales y
suministrar materiales de uso cotidiano.
