Pert y CPM

Metodología PERT
¿Qué es?
La traducción de las siglas en inglés significa: técnica de revisión y evaluación de
programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada
para programar y controlar programas a realizar
El método o diagrama PERT es una técnica que permite dirigir la programación de
un proyecto. Consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que,
cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.
Fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación
del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas
nucleares POLARIS.
En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente: el desglose preciso
del proyecto en tareas, el cálculo de la duración de cada tarea, la designación de
un director del proyecto que se encargue de asegurar la supervisión de dicho
proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de
que existan variaciones de las proyecciones.
Elementos de la red PERT:

A) Tareas: (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una
flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración. Sin
embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea.
B) Etapas: es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de
inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas iniciales y finales,
cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea.
C) Tareas ficticias: representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
Como usar el la metodología o diagrama de PERT:

La perspectiva sobre los procesos que permite adquirir el diagrama de PERT hace
posible al Project Manager mejorar su interpretación visual de las actividades en
curso. A partir de este enfoque global, la gestión se ve optimizada, mientras que la
toma de decisiones se agiliza y gana en precisión.
El diagrama de PERT es un importante aliado cuando se trata de impulsar la
propia eficiencia ejecutiva y la del proyecto, sean cuales sean las características
de la iniciativa en curso. Uno de los motivos es su versatilidad.
No sólo se trata de una herramienta fácil de aprender y no demasiado complicada
de aplicar, sino que, además, resulta insustituible como apoyo a la función de
planificación.
Si no fuera por la visibilidad a que da acceso, ¿de qué otro modo se podrían fijar
objetivos? ¿Cómo sería posible llevar el control del progreso de proyecto?
La combinación de tareas, reunidas en un mismo espacio, donde se cuenta con
información sobre sus fechas de inicio y fin, es la mejor garantía de aumento del
rendimiento. Pero hay que saber cómo aplicarlo.
El diagrama de PERT no tiene secretos para quienes siguen los siguientes
pasos en su aplicación:
1-Definición del propósito de la iniciativa.
2-Determinación de las actividades a realizar y su duración estimada.
3-Identificación de las dependencias entre actividades previa a su representación
gráfica, donde se unirán con flechas.
4-Determinación de las fechas de inicio y fin de cada actividad, concretando las
más tempranas que se estimen realistas y determinación de la versión más tardía
posible de las mismas fechas.
5-Cálculo de la ruta crítica y el margen de tiempo libre disponible asociado a cada
actividad.
6-Establecimiento del camino crítico para el proyecto.
Beneficios de PERT:
Tal como hemos adelantado, el principal aporte de este modelo es haber
proporcionado una visión integral de los procesos. De ahí se derivan otros
beneficios prácticos que se pueden apreciar en la elaboración de cualquier
proyecto:
A) Mejora la planificación del proyecto y la toma de decisiones.
B) Mayor integración y presentación de datos.
C) Optimiza la evaluación de los tiempos de ejecución.
D) Da a cada actividad un tratamiento individual y otro integrado.
E) Facilita la identificación de puntos críticos.
F) Promueve la elaboración de un plan maestro para cada proyecto.
Limitaciones del uso de PERT:
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
A) Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen
del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecución de una
actividad, los números pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si
la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber
diagonal en la estimación.
B) Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una

distribución beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la distribución
real puede ser diferente.
C) Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume que la

distribución de la probabilidad del tiempo de la terminación del proyecto es
igual que el de la trayectoria crítica. Porque otras trayectorias pueden
convertirse en la trayectoria crítica si se retrasan sus actividades asociadas, el
PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminación del
proyecto.
Metodología CPM
¿Qué es?
El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés Critical Path

Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El
objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste
como una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las
actividades tiene una duración estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos
de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto
simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se
quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración de un proyecto.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del
proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.
Etapas de CPM:
-Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
-Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después.
-Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus

relaciones de precedencia.
-Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
-Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el

proyecto.
-Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica:
A) Diagrama de Flechas
B) Redes de Precedencia
Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.
A) Diagrama de Flechas:
Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las

actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una
secuencia lógica en la que se debe realizar dicho proyecto y se especifica
la interdependencia entre una actividad y otra. Las actividades se
representan mediante flechas y las uniones entre una actividad y otra se
representa mediante Nodos.
B) Redes de Precedencia:
Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven

únicamente para conectar actividades, así como especificar el tipo de
relación entre una y otro. En esta podemos establecer relaciones
especiales entre todas las actividades.
Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad,
frecuentemente se utiliza la siguiente notación:
 IC: Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la
actividad.
 TC: Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la
actividad.
 IL: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la
actividad sin retrasar el término del proyecto.
 TL: Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la
actividad sin retrasar el término del proyecto.
Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en
el tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto
retrase la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener
con la siguiente fórmula:
Holgura = IL - IC = TL – TC
Ventajas:
 El método es fácil de entender.

 Mejora de la planificación antes del comienzo de los trabajos.
 Mejora en la comunicación entre los trabajadores.
 Mejor control sobre los riesgos e incertidumbres.
 Reducción de los retrasos.
 Ahorro de tiempo.
 Respuesta más rápida a los problemas.
 Ahorro de costos.
Desventajas:
 Los administradores y directores de proyectos de construcción no utilizan el

software lo suficiente para tener conocimiento de los retrasos.
 Requiere mucho trabajo para implementarlo.
 Hay mucha dependencia de especialistas.
 Debe mantenerse al día si es para confiar en ella.
 Demasiada interpretación lleva a desconfiar de propietario y uso indebido.
Diferencias entre los métodos PERT y CPM:

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
PERT
 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
CPM
 Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en
programa cambiando la asignación de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen
un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio
de la actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
Ejemplo:
Identificación de la ruta crítica:
 La Ruta Crítica es la ruta más larga a través de la red
 Determina la longitud del proyecto
 Toda red tiene al menos una ruta crítica.
 Es posible que haya proyectos con más de una ruta crítica.
¿Cuál es la ruta crítica de la red anterior?

Este proyecto tiene tres rutas posibles:
 Inicio – A – B – E – Fin
 Inicio – A – C – E – Fin
 Inicio – A – D – Fin
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

 Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad.
 Los tiempos se agregarán en cada nodo.
 Las flechas sólo representan la secuencia de las actividades.
¿Cómo se calculan los tiempos?

Para cada actividad se calcularán 4 tiempos se denotarán:
Inicio temprano y terminación temprana IT-TT:
Es el tiempo más temprano posible para iniciar una actividad.
o IT = TT (terminación temprana) más alto de la(s) actividad(es)anterior(es)
Tiempo de terminación temprano:

Es el tiempo de inicio temprano más el tiempo para completar la actividad.
o TT = IT (inicio temprano) acumulado más el tiempo necesario para
completar la actividad de que se trate.
o El IT y el TT se calculan recorriendo la red de izquierda a derecha del inicio
al final
Tiempo de Inicio Lejano

Es el tiempo de terminación más lejano de la actividad anterior, menos la duración
de la actividad del nodo.
o IL = TS de la actividad, menos la duración de la actividad.
Tiempo de Terminación Lejana:
El tiempo más tardío en que se puede completar la actividad, sin afectar la
duración total del proyecto.
o TL = IL más corto de las actividades próximas actividad – duración de la
actividad.
o Para calcular TL e IL, la red se recorre de derecha a izquierda, desde el fin
hasta el inicio.
 Después de calculados los cuatro tiempos de cada actividad, se calculan

las holguras.
 La holgura es el tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar la
duración total del proyecto.
 La ruta crítica se define como aquella ruta para la cual todas sus
actividades tienen holgura igual a cero.
 Generalmente se marca en la red la ruta crítica.
 En este caso es la ruta:
 Inicio – A – C – E – Fin.
Bibliografía
1) https://es.ccm.net/contents/582-metodo-pert
2) https://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml
3) https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/planificacion-de-las-
actividades-y-tiempo-de-un-proyecto/principales-usos-y-beneficios-del-diagrama-de-pert
4) http://www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html
5) https://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/04/14/metodo-de-ruta-critica-cpm-critical-path-
method/
6) https://www.academia.edu/22356322/EJERCICIOS_METODO_PERT_Y_CPR

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B) Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una

C) Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume que la

El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés Critical Path

-Identificar todas las actividades que involucra el proyecto

-Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus

-Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.

-Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el

-Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.

Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las

Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven

 El método es fácil de entender.

 Los administradores y directores de proyectos de construcción no utilizan el

Diferencias entre los métodos PERT y CPM:

¿Cuál es la ruta crítica de la red anterior?

¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

¿Cómo se calculan los tiempos?

Tiempo de terminación temprano:

Tiempo de Inicio Lejano

 Después de calculados los cuatro tiempos de cada actividad, se calculan

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