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CASO NO. 1

PROYECTO DE RECLUTAMIENTO ELECTRONICO

En años recientes, un número cada vez mayor de empresas ha elegido el reclutamiento

electrónico de personal, sobre todo a partir del uso generalizado de la Web. El reclutamiento
electrónico es útil sobre todo cuando una empresa esta creciendo con rapidez y necesita
controlar lo más pronto posible a gente a gente muy calificada. Cisco System, una empresa de
San José California, fabricante líder de dispositivos de telecomunicaciones, es el ejemplo
perfecto.

De 1990 a 1997 la planta de trabajadores de la empresa creció de 120 empleados en Estados

unidos a más de 4,500 en 55 países. Ahora contrata alrededor de 100 empleados cada
trimestre. Para afrontar su crecimiento, la empresa diseña su propio sitio Web de
reclutamiento. Aunque la empresa también utiliza los métodos de reclutamiento tradicionales
como la colocación de anuncios en periódicos, la elaboración y colocación de tarjetas en los
puestos, en juegos de futbol americano universitario, ahora todo este diseño para enviar
buscadores de trabajo al sitio Web. El sitio se comunica con posibles candidatos en varios
idiomas, incluyendo chino, cantones, mandarín y ruso.

Cuando visitan el sitio Web, los buscadores de trabajo encontraran que las paginas son
informativas, fáciles de navegar y compresibles. Puesto que muchos candidatos trabajan para
compe5todores, un icono sirve para salir del sitio. ”Oh, no! My boss is coming!”, para ayudar a
los exploradores a ocultar rápidamente la pagina.

Cisco se dirige selectivamente a los mejores candidatos. Sus reclutadores se concentran en

determinados grupos para conocer las calificaciones y los ambientes de trabajo actuales de los
candidatos, además de sus intereses sociales, pasatiempos y estilos de vida. Los especialistas en
recursos humanos identifican los sitios Web más populares e influyentes para colocar anuncios
de reclutamiento donde es probable que los mejores candidatos potenciales de la empresa se
encuentran navegando.

Puesto que muchos candidatos potenciales visitan el sitio de cisco durante el tiempo de trabajo,
el software de la empresa rastrea no solo el numero de veces que los buscadores de trabajo
accesan al sitio, sino también las empresas desde las que los buscadores de trabajan accesan.
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El sitio de reclutamiento del cisco enumera cientos de descripciones de trabajo por una fracción
del costo de la colocación de la misma información en periódicos. Los buscadores de empleo
pueden examinar can facilidad el sitio por titulo, descripción de trabajo, palabra clave, área de
interés y ubicación. El sitio proporciona lo que ningún periódico anuncia; información
detallada sobre la calidad del ambiente de trabajo en las empresas. Y si los buscadores de
trabajo desean información de un empleado real, pueden utilizar la función makefriends@cisco
para vincularse con empleados a través del centro electrónico.

El departamento de recursos humanos de la empresa recibe entre 1,000 y 1,200 currículos

diarios, y alrededor del 80% son vía electrónica. Una ventaja adicional del reclutamiento
electrónico es que los currículos enviados electrónicamente pueden almacenarse sin costo y ser
buscados por agentes de reclutamiento, con enormes ahorros de tiempo y espacio en
comparación con el manejo de currículos en papel. En general, cisco ha automatizado el 70% de
su proceso de reclutamiento, pero no se ha detenido ahí, La empresa continua mejorando su
perfil con una aplicación de evaluación Los buscadores de trabajo utiliza el sitio personal;
educación, habilidades profesionales, historial laboral e intereses personales. Dependiendo de
la información, el programa continuo haciendo preguntas relacionadas. Luego los reclutadores
pueden comparar el perfil del personal con los requisitos del trabajo.

Cuando los empleados se van, los toman como una inversión que sus jefes hicieron de ellos.
Esta inversión vale decenas de miles de pesos en el caso de profesionistas novatos, y hasta un
millón de dólares en el caso de un experimentado. Cisco ha sido capaz de reclutar grandes
grupos que se suman a la empresa durante un periodo prolongado. Mientras que la taza de
cambio de in personal típica de los empleados en su industria es de 12% a 16%, la de cisco es de
solo 8%. Esto significa que solo el 8% de su fuerza de trabajo los abandona cada año. El uso de
la Web parta el reclutamiento inteligente ayuda a la empresa a mantener su tasa de cambio de
personal relativamente baja.
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CASO 2

PROYECTO DE SISTEMAS DE INFORMACION

EN APOYO A LA TOMA DE DECISIONES

En ocasiones un pasajero de líneas áreas nota cierta diferencia en los precios de sus boletos
entre los pasajeros del mismo vuelo. Esto no tiene explicación como pasajero, pero para las
líneas áreas si. En geometría, la mejor manera de ir de un punto a otro es trazar una línea recta,
es decir, ir del origen al destino directamente. Para las líneas aéreas tal vez este no sea el caso.
Por ejemplo, un viaje de san Francisco a Chicago tal vez sea mas redituable para una aerolínea
si hace escala en Salt Lake City, Descubrir cuales rutas ofrecer la mayor ganancia es crucial para
el éxito financiero de la línea aérea Así lo es para United Aerolíneas, que factura 17 millones de
dólares al año y que utiliza sistemas de apoyo a la toma de decisiones para este fin. Su esfuerzo
es conocido como Aircraft Sheduling Automation Project (proyecto de calendarizacion
automática en aerolíneas).

United ofrece más de 2,300 vuelos diarios a 136 destinos en 28 países. La decisión de cuando
programar vuelos, desde cual origen hasta cual destino, se basan en muchos factores;
incluyendo la demanda de diferentes rutas de vuelo en horarios diferentes y la disponibilidad
de otros medios de transporte. Es seguro que las decisiones de rutas no pueden hacerse a
partir de la experiencia o por corazonadas. Los datos deben apoyarlos. Para una aerolínea
grande esto significa considerar gran cantidad de datos. Un administrador lo afirma así: para
hacer dinero, la empresa debe volar a los lugares correctos con la frecuencia correcta en los
horarios correctos.

Para desarrollar el proyecto de calendarización automática, el administrador del programa de

United dirigió un equipo que identifico, selecciono y estableció una solución para satisfacer la
meta de la aerolínea; poder analizar la factibilidad de vuelos ad hoc. En otras palabras, los
economistas y los administradores necesitan tener la capacidad de determinar si se agrega una
ruta, se cancela otra o que plan usar en una ruta en particular.

El equipo del proyecto considero 20 paquetes de software de apoyo para la toma de decisiones
de análisis incluyendo algunos usados en otras divisiones de la compañía. Selecciono una
herramienta de broadbase. Los archivos que necesitaban incorporar a la nueva herramienta
residían en archivos planos, es decir, no relacionados entre si por una microcomputadora. La
instalación del sistema fue rápida e importante. Una ventaja de la herramienta seleccionada era
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que permitió que se integraran archivos planos con los de los componentes del análisis de
software. Otro factor importante en la selección fue que esa herramienta podría usarse con
cualquier sistema importante de administración de base de datos.

El principal reto en el proceso de selección no fue de tipo técnico, sino lograr que los usuarios
finales del sistema participaran. La falta de comunicación entre el departamento de tecnología
y los usuarios era algo serio. El administrador del proyecto observo que no era fácil recibir
entrada de los usuarios sobre las funciones que querían en la interfaz del sistema, como iconos
y menús. Los usuarios eran principalmente administradores y economistas.

El nuevo sistema se diseño para que quienes hacían los calendarios pudieran considerar
escenarios prospectivos del tipo “¿Qué pasaría si…?”, para decidir si un nuevo vuelo a Chicago
seria mas redituable con un avión mas pequeño u otro mas grande. Muchos de los factores
entraban en los cálculos incluyendo datos históricos del vuelo (contenidos en grandes archivos
de datos llamados datagramas, que constituyen un almacén de información) con información
sobre demanda de pasajeros, consumo de combustible, costo de mantenimiento, restricciones
de aeropuerto y disponibilidad de tribulaciones. Quienes elaboran los calendarios cambian de
vuelo cerca de una vez por mes. Les toma aproximadamente un mes descubrir el mejor
calendario para un vuelo nuevo. El sistema nuevo proporciona a United Airlines una de sus
herramientas de administración mas valiosas.
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CASO 3

PROYECTO DE AUTOMATIZACION DE LA INFORMACION

Las compañías de suministros de energía eléctrica de Estados Unidos ya nos disfrutan de los
beneficios del monopolio. La industria ha dejado de regularse. En lugar de permitir que los
burócratas decidan cuanto puede subir sus precios una compañía de suministro de energía
eléctrica, este decide el precio de sus servicios, tomando en consideración que ahora enfrentan
competidores. Este es un reto importante, porque ahora estas compañías tienen un mayor
incentivo para usar los recursos de manera eficiente. Para competir, estas compañías deben
aumentar la productividad, y una forma de hacerlo es automatizando las actividades diarias. Para
incorporar esta nueva responsabilidad en su operación. East Kentucky Power Cooperative (EKPC)
se dio cuenta de que debía cambiar la manera en la que operaba.

EKPC, ubicada en Winchester, Kentucky, trabaja tres plantas generadoras, tres turbinas de
combustión y cerca de 4 mil kilómetros de líneas de electricidad. Proporciona electricidad a mas
de 400, 000 clientes de las colinas del centro y el este de Kentucky y mediante 17 distribuidores
que pertenecen a la corporativa. En total, la empresa puede proporcionar más de 1,400
megavatios de electricidad. Cuando EKPC era un monopolio, podría permitirse el lujo de la
ineficiencia de manera oportuna. Por ejemplo, para encontrar el último informe de inspección de
la subestación era necesario revisar grandes cantidades de documentos.

Los trabajadores necesitan tener acceso más rápido a la información de mantenimiento, cómo
los intervalos entre las inspecciones de equipo y los informes de inventarios. La búsqueda de la
información consumió mucho tiempo y fue muy frustrante. Los agentes de campo documentaban
su trabajo en formularios de papel y después archivaban. Ponían todo por escrito, regresaban a la
oficia, archivaban los formularios y luego actualizaban varias bases de datos y hojas de calculo
dispares. Como resultado, debían copiar la misma información varias veces y enviarla al destino
correspondiente. Necesitan programar de manera más eficiente el mantenimiento de la
infraestructura de la cooperativa.

La situación cambio cuando la compañía adopto la terminología de la información para reemplazar

el trabajo manual. Probó varias opciones y al final eligió el software llamado Cascade, ofrecido por
una compañía con el mismo nombre Cascade lleva el registro del equipo y conserva las
especificaciones vitales, de tal manera que permitió un rápido acceso.
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Los trabajadores encargados registraban y actualizaban la información importante usando una

computadora notebook. El uso de las nuevas tecnologías de hardware y software disminuye el
volumen de papel generado por el personal de mantenimiento de EKPC.

El software no solo supervisa lo que sucede en el presente, sino que también evita catástrofes al
determinar con varios años de anticipación el equipo que podría necesitar atención. Modelos
diseñados específicamente para proveedores de energía eléctrica generan esta información, que
puede presentarse en forma de cuadro o grafica. El software ordena las tareas por prioridad y las
relaciona con recursos disponibles. También administra órdenes de trabajo y mantiene el
inventario de relaciones de la cooperativa.

En lugar de buscar aleatoriamente en los archiveros, el estado del mantenimiento de una torre de
transmisión, un trabajador de campo obtiene acceso remoto inmediato a la información mediante
una computadora notebook. Los trabajadores introducen informes de inspección directamente
desde sus computadoras a la base de datos de la cooperativa. Si ocurre a menudo un problema
con el equipo, el software ordena automáticamente las partes o el servicio apropiado para
repararlo. Se notifica de los problemas a los agentes de campo a cargo del mantenimiento de un
sitio, quienes tienen acceso a registros de inventario para encontrar el lugar más cercano para
encontrar las refacciones necesarias.

El software también ayuda a evitar que surjan problemas por primera vez. Mediante la
programación de actividades preventivas, ayuda a los administradores a asignar personal para
tareas de mantenimiento preventivo y ordena las relaciones correspondientes con meses de
antelación.

Como el software posibilita el registro del tiempo dedicado a cada tarea, les permite a los
administradores medir la productividad de sus empleados.

Las nuevas computadoras portátiles, el nuevo software y el nuevo método de registro,

mantenimiento y búsqueda de información útil, ahorran muchos dólares a la cooperativa: el
mantenimiento preventivo es menos costoso que la reparación de los problemas cuando suceden,
el inventario mas reducido solo incluye el mínimo requerido para los trabajos de mantenimiento, y
la medición de la productividad ayuda a optimizar el uso de recursos humanos y materiales .
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CASO 4

PROYECTO INFORMATICO

Los proyectos de diseños de sistemas de información a menudo sobrepasan sus presupuestos y

calendarios. Desde luego, esto es cierto en proyectos a gran escala que incluyen millones de
dólares. Pero Inland Steel, la sexta corporación más grande de Estados Unidos en fabricación de
acero, mostró que una planeación cuidadosa y con administración hábil, hasta los mayores
proyectos pueden concluirse a tiempo dentro del presupuesto.

En 1992, la administración de Inland Steet decidió crear un nuevo sistema para tender pedidos con
el fin de lograr varios objetivos; reducir la cuenta corriente, mejorar el servicio al cliente, una más
calidad en el producto y acceder a más información sobre producción y clientes.

Inland realizo un gran esfuerzo de reingeniería para rediseñar 18 procesos de negocio. El nuevo
sistema intento integrar sistemas d información de manera más directa con los procesos de
negociación, dando a los administradores mayor información y más oportunidad para varios
propósitos: pronosticar cambios en el mercado, rastrear envío y manejar más pedidos de los
clientes.

Un problema con el sistema anterior era lo que denominaban “isla de automatización”. Por
ejemplo, las unidades de producción hacían lo posible para optimizar sus funcionamientos y así
realizar ventas, pero producción y ventas no intercambiaban información, lo cual causaba
discrepancias entre pedidos y entrega retrasadas. El nuevo sistema de atención de pedidlos (Order
Fulfillment Systems o sistema de generación de pedidos) fue diseñada para resolver estos
problemas.

Este no fue el primer intento de Inland por diseñar un sistema así. Hubo otros anteriores que
fallaron porque la dirección corporativa no estaba comprometida con este, por que el esfuerzo se
centro en la tecnología y no en las necesidades del negocio y por que no se proporcionaron los
fondos necesarios.

Esta vez las fallas fueron una buena lección. La administración apoyo el proyecto por completo. El
vicepresidente de tecnología de información era muy metódico con sus planes. Primero invito a un
consultor de administración, Mckinsey & co., para realizar un mapa de la administración y
organización de Inland y determinar con precisión los puntos débiles.
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Un año después, en 1993, llamo a Anderson Consulting, otra empresa líder en asesoria, para
colaborar en el manejo del proyecto. Otra empresa, USX Engineers and consultants, fue
contratada para que aportara su experiencia en un proyecto similar y exitoso en su filial Us Steel
Group.

El vicepresidente de tecnología de información también integro un equipo de empresarios y

administradores de sistemas para monitorear el proyecto desde el análisis, pasando por el diseño
y hasta su instalación. Dividió cuidadosamente el esfuerzo en procesos discretos de negocios.
Planeo una instalación en tres fases ventas, planeación de operación y producción. El propósito
era reducir los riesgos avanzando paso a paso.

A cada uno de los miembros del equipo se le asigno uno de los 18 procesos de negocios. Su labor
consistía en revisar los procesos con la consigna de planear, hacer, verificar y actuar. Entregaban,
sometían y evaluaban informes del progreso de manera regular. Esto permitió a las unidades de
empresarios, a los profesionales de sistemas; trabajar dentro del presupuesto y el tiempo. Las
funciones del sistema, como tiempo del ciclo de pedido, fueron medidas cada vez que se concluían
un modulo para asegurar el cumplimiento de los requisitos.

Uno de los mayores riesgos que corren los proyectos de diseño a gran escala como este es el
“crecimiento del ámbito”, que ocurre cuando los requisitos originales cambian con frecuencia,
hasta que ya no puede cumplirse con el presupuesto o con el calendario. En efecto, las unidades
de negocios de Inland hicieron más de 500 peticiones de cambio, pero el quipo evalúo cada una de
ellas con cuidado y solo aprobó 24. Estas tuvieron que adaptarse, por que de otra Farma el
sistema ya creado habría fallado. Como resultado de esta política estricta se respetaron tanto el
presupuesto como el calendario original.

Crear el nuevo sistema fue una tarea formidable. Se dedico un año completo a estudios de
viabilidad y diseño. De enero del año siguiente a noviembre, se escribieron 7 millones de líneas de
código y se gasto un total de 37 millones de dólares.

En total, el equipo del proyecto participaron 200 especialistas que trabajaron 400 años de
jordanas de trabajo. Los diseñadores crearon un almacén de datos para guardar información de
clientes y construyeron 27 aplicaciones integradas para apoyar los 18 procesos de negociación en
reingeniería.
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Los resultados fueron impresionantes. El tiempo del ciclo de entrada de la orden del cliente se
redujo 84%, el ciclo de producción se redujo 24%, los errores en el registro se redujeron 7.1% y el
tiempo del ciclo de facturación y envío se redujo de 3.9 días a 1.2 días. Todo esto dio como
resultado un ahorro único de 25 millones de dólares por aumento de ingresos, ahorro en gastos y
reducción del capital de trabajo y un beneficio anual de 9 millones de dólares.