UNIDAD 1

La consultoría es un servicio de asesoría especializada e independiente al que recurren las empresas

en diferentes industrias con el fin de encontrar soluciones a uno o más de sus problemas de negocio
o necesidades empresariales. Se sustenta en la innovación, la experiencia, el conocimiento, las
habilidades de los profesionales y los métodos y las herramientas.

Consultoria Interna

Los consultores internos son los que la misma empresa posee para analizar situaciones de riesgo y
generar automáticamente las soluciones pertinentes. Las ventajas del mismo son: Conoce la
estrucutura y la organización, y conoce a fondo los pros y los contras de la empresa. Las desventajas
son: Se rige por politicas internas y tiene poca capacidad para incluir experiencias externas.

Consultoria Externa (outsourcing)

Los consultores externos son personas o entes independientes, dispuestos a brindar sus servicions de
consultoría a empresas que lo requieran. Las ventajas son: Es un ente “extraño” e independiente a la
empresa, tiene ideas frescas e imparciales y puede aplicar experiencias diferentes ya que posee la
tecnica y el enfoque de consultoría. Las desventajas son: Por no ser perteneciente, no conoce en su
totalidad la estructura general de la empresa; sus ideas pueden perjudicar algun miembro u otro
ente de la empresa.

Diferencia entre Consultor y Gerente (poder e influencia)

Un Consultor es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo,
un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas
a la práctica. Un Gerente es alguien que posee control directo sobre la accion. Padecen el
asesoramiento de los consultores internos. Se actúa como tal en el momento en que uno asume
control directo. Entre ambos existe una relación de ayuda/tensión

Habilidades de un consultor

1) Capacidad intelectual:
• Capacidad para aprender rápida y fácilmente
• Capacidad para observar, reunir, seleccionar y evaluar hechos
• Buen juicio
• Capacidad de razonamiento inductivo y deductivo
• Capacidad de sintetizar y generalizar
• Imaginación creativa; pensamiento original

2) Capacidad para entender a otras personas y trabajar con ellas:

• Respeto por los demás, tolerancia
• Capacidad para prever y evaluar las reacciones humanas
• Facilidad para establecer contactos
• Capacidad para ganarse la confianza y el respeto
 • Cortesía y buenos modales

3) Capacidad para comunicar, persuadir y motivar:

• Capacidad para escuchar
• Facilidad para expresarse verbalmente y por escrito
• Capacidad para enseñar y formar a otras personas
• Capacidad para persuadir y motivar
 4) Madurez intelectual y emotiva:
• Estabilidad de comportamiento y actitud
• Independencia para llegar a conclusiones imparciales
• Capacidad para soportar presiones y vivir con frustraciones e incertidumbres
• Capacidad para, actuar con serenidad y de manera tranquila y objetiva
• Autocontrol en todas las situaciones
• Flexibilidad y capacidad de adaptación a nuevas condiciones

5) Energía personal e iniciativa:

• Grado adecuado de confianza en sí mismo
• Ambición sana
• Espíritu empresarial
• Valentía, iniciativa y perseverancia en la acción

6) Ética e integridad:
• Deseo sincero de ayudar a los demás
• Gran honestidad
• Capacidad para reconocer la limitación de la propia competencia
• Capacidad para admitir los errores y sacar enseñanzas de los fracasos

7) Salud física y mental:

• Capacidad para soportar las condiciones concretas de trabajo y de vida de los consultores de
empresas

Capacida
d
Intelectu
al
Entender a
otras
Salud
personas y
física y
saber
mental
trabajar
con ellas

Etica e Comunicar,
integrida persuadir y
d motivar

Energía Madurez
personal Intelectu
e al y
iniciativa emotiva

Habilidades técnicas: se refiere a la formación básica del consultor, en un campo o función

específicos (ventas, contabilidad, ingeniería, etc).

Habilidades interpersonales: se refiere a la capacidad para traducir ideas a palabras, escuchar,

brindar apoyo, disentir razonablemente con el objeto de mantener una relación.
1. El consultor como proveedor de servicios o como socio estratégico
Antes de solicitar un servicio de consultoría en una empresa deberíamos preguntarnos si la
necesidad a enfrentar es clara o hay que identificarla. En el caso de que se dé lo primero,
deberíamos poder responder lo siguiente:

 ¿Cuál es el problema o necesidad que tiene la empresa?

 ¿Qué tipo de servicios necesita?
 ¿Quién podría ser el proveedor para esa necesidad?
 ¿Qué resultados puedo esperar de ese proveedor?

En el segundo caso se puede convocar a expertos para explicar el problema existente y solicitar su
colaboración para identificar posibles soluciones.

Luego de completar esta primera faceta se puede advertir si es necesario contratar un proveedor
que brinde un servicio específico y ajustado o si se requiere la figura de rol estratégico que ayude a
pensar, desarrollar, fortalecer y sostener un proceso dentro de la empresa más a mediano o largo
plazo.

Por ejemplo, las consultorías de servicios específicos podrían ser la contratación de un empleado,
el outsourcing, una capacitación. En cambio, la implementación de un cambio cultural, el
desarrollo de un plan de desarrollo de líderes, la implementación de normas ISO, son ejemplos de
procesos que se extienden por un tiempo más prolongado y que implican transitar un período de
involucramiento en la empresa para conocer a fondo las problemáticas que puedan aparecer y
ayudar a resolverlas para garantizar que se logren los objetivos propuestos.

En definitiva sea cual fuere la elección de contratación se pueden dejar asentadas algunas
recomendaciones a tener en cuenta:

 Escuchar recomendaciones de terceros acerca del proveedor a contratar para conocer los
resultados que obtuvo en procesos parecidos a los que plantea la necesidad de su
empresa.
 Involúcrese en el proceso para colaborar como protagonista en las necesidades que
puedan surgir durante el proceso.
 Inste a que la actitud de sus colaboradores sea la apertura y participación activa y
responsable frente al proyecto.
 Establezca los objetivos a lograr en la intervención y asegúrese de consensuarlos con la
consultora antes de iniciar el proyecto.

2. El crecimiento de la consultoría como negocio en el contexto empresario actual

Para mantener una posición en el mercado las empresas necesariamente tienen que definir
estrategias adecuadas para incrementar su rentabilidad y ser competitivas.
 Inicialmente, cuando la empresa es pequeña, los desafíos a lograr suelen relacionarse con los
siguientes temas:

 Entender si los procedimientos que utiliza la empresa son los adecuados para ella. Suele
ocurrir que una empresa que inicia su actividad necesite formalizar los ya existentes.

 Contar con el tipo de profesionales adecuados para la necesidad del negocio en cada
momento.

 Trabajar en la comunicación interna y externa de la empresa a medida que esta crece, dado
que en forma paralela aumenta el riesgo de que la comunicación se desordene. Esto
obstaculiza la correcta toma de decisiones.

 Enfocarse en las tareas de dirigir, gestionar y planificar ya que estas también se incrementan
con el crecimiento de la empresa. Cuando esto sucede, el/los fundadores se ven
imposibilitados de ser eficientes en la gestión diaria y mantener el control de la empresa. En
estos casos se hace imprescindible incorporar un gerente o coordinador general con alta
cualificación profesional y experiencia que dé soporte en la carga diaria.

En definitiva, el éxito de un producto o servicio no asegura el éxito futuro de una empresa. El

crecimiento de una empresa se respalda en la supervisión a través de la información y la gestión
profesional de las personas, planificando la inversión de beneficios y la sucesión en el futuro de
forma ordenada con el fin de asegurar la supervivencia de la empresa.

En línea con todo lo anteriormente mencionado, la consultoría tiene grandes posibilidades de

crecer en el contexto mundial actual mediante su función de acompañamiento y colaboración
para el alcance de los objetivos establecidos. Quien puede llevar a cabo esta tarea es un experto
con independencia de criterios, que muestre cuál es el mejor camino frente a determinadas
situaciones o intereses que tenga una empresa para desarrollarse.

UNIDAD 2

Cuarta Revolución Industrial y el mercado de trabajo

La cuarta revolución industrial no se define por un conjunto de tecnologías emergentes en si mismas,

sino por la transición hacia nuevos sistemas que están construidos sobre la infraestructura de la
revolución digital.

Uno de los aspectos esenciales de esta revolución es la automatización del trabajo mediante la
robótica y el internet de las cosas.
La robótica está desplazando de manera rápida toda forma de trabajo humano en las fábricas,
incluso los procesos de programación automatizada se realizan mediante computadora y requieren
escasa dirección técnica de parte de una persona.
Así como la automatización robótica afectó a las grandes plantas de producción de automóviles, la
automatización digital apunta a los empleos administrativos simples, que no requieren criterios
sofisticados de decisión. La automatización corre por cuenta de sistemas ciberfísicos y el cloud
computing o computación en la nube.

Esta revolución generará millones de nuevos empleos para aquellos que posean las capacidades y la
formación adecuadas. Uno de los mayores desafíos para los gobiernos y las empresas es formar la
fuerza laboral del futuro y, al mismo tiempo, ayudar a los trabajadores de hoy a hacer la transición a
esta nueva economía.

Dice Schwab: “Hay que educar y empoderar a comunidades e individuos para que dominen las
tecnologías con fines productivos, en vez de ser dominados por ellas al servicio de fines ajenos. Si no
controlamos las nuevas tecnologías en provecho propio, habremos entregado el poder de decisión
personal y colectivo, y quedarán pocas razones para el optimismo”.

Aspectos a tener en cuenta:

Velocidad - La cuarta revolución industrial ha automatizado enteramente el sistema productivo,

utilizando la robótica, y haciendo mucho más eficiente la producción de bienes. Adicionalmente
tendremos la oportunidad de generar bienes por medio de la impresión 3D a una velocidad mucho
mayor que la producción industrial anterior.

Competencia - Los desarrollos tecnológicos que se produjeron durante la tercera revolución

industrial (la digital) permitieron que la información se difundiera en todas partes del globo. Hoy
miles de emprendedores salen al mercado con nuevas ideas buscando atraer inversores para sus
negocios. La emergencia de esta revolución de start-ups hace que, por ejemplo, el mercado de
divisas digitales, criptomonedas, ya cuente con tres monedas consolidadas, de las cuales la más
importante es el bitcoin.

Crecimiento de la demanda - Como resultado de la explosión demográfica y el mejoramiento de los

sistemas de salud, veremos que la expectativa de vida aumenta aun más, primero en los países
desarrollados y luego en los países de ingresos medios. Del mismo modo el mismo crecimiento
económico llevará al mejoramiento de los niveles de vida de la población en general, aumentando la
riqueza y el poder adquisitivo de las personas. Estos dos factores unidos harán que aumente la
demanda de bienes y servicios a un ritmo nunca antes visto en la historia. Las oportunidades de
negocios para satisfacer las crecientes y nuevas necesidades serán enormes.

Interconexión - El desarrollo del internet de las cosas llevará a una mayor interconexión. Es muy
probable que en un espacio de tiempo de apenas dos décadas, o menos, veamos que todos los
objetos del hogar estarán conectados a internet y podrán ser controlados desde una sola cuenta. Del
mismo modo ya podemos ver como las ciudades están avanzando hacia la interconexión de sus
sistemas de transporte, vigilancia y servicios. Todo esto por medio de dispositivos que se conectan en
la nube y pueden ser monitoreados a necesidad. En este contexto la hipervigilancia de los gobiernos
puede hacerse aun más potente, causando convulsiones políticas y sociales.

Desempleo, ocio y utopía del trabajo - El uso intensivo de los robots hace que las tareas mecánicas
más complejas ya no requieran la supervisión ni el uso de la técnica humana. Como consecuencia, el
desempleo se vuelve una realidad imposible de evitar sin importar cuán buenas sean las políticas
macroeconómicas de un Estado. En este escenario se vuelve indispensable pensar si ha llegado la
hora de que los seres humanos podamos renunciar plenamente el trabajo y entregarnos al ocio.
Algunos países como Suecia y Finlandia ya están entregando asignaciones gratuitas de sueldo a
personas desempleadas y de esta manera intentar mitigar los efectos no deseados de la cuarta
revolución industrial.

Por otra parte la Cuarta Revolución Industrial traerá al mercado puestos de trabajo que no existen
todavía. Al crearse nuevas demandas de servicios que requieran el uso de tecnologías combinadas o
nuevas tecnologías, será necesario pensar en nuevos profesionales que puedan responder a estas
necesidades de la manera en la que los consumidores quieren que sean resueltas. También será
necesario repensar los modelos educativos, así como establecer nuevas carreras profesionales.

Obsolecencia profesional

La obsolescencia es la caída en desuso de las máquinas, equipos y tecnologías motivada no por un

mal funcionamiento del mismo, sino por un insuficiente desempeño de sus funciones en
comparación con las nuevas máquinas, equipos y tecnologías introducidos en el mercado.

Podemos pensar la obsolencia no unicamente en lo referente a máquinas, equipos y tecnologías, sino

a perfiles profesionales, frente a un mundo donde muchos empleos tradicionales están comenzando
a desaperecer y otros que aún ni siquiera conocemos comenzarán a emerger.

Es aquí donde surge el concepto de emprendedor, pero no como concepto tradicional, sino como
alguien que en algun momento por situaciones del mercado laboral, y para poder generar ingresos,
va a tener que adoptar por un momento dado el perfil de “emprendedor” y montar su propio
negocio, que podrá o no mantenerse en el tiempo.

Tambien una persona que luego de un determinado recorrido laboral, decide irse de la relacion de
dependencia y “probar” otro camino. En este sentido es donde se considera la posiblidad de realizar
una “consultoría”, como una posibilidad laboral que puede aparecer en muchos trabajadores.

2. 4ta Revolución Industrial y el cambio del perfil de los trabajadores

Por Lic. Romina Balayn

Como vimos anteriormente, esta nueva revolución trae aparejados nuevos desafíos para los
distintos actores que forman parte del mercado laboral (Empresas, Sindicatos, ONG,
Universidades, Gobierno, Consumidores y Trabajadores). Para el objetivo de la materia que nos
convoca centraremos la mirada en los desafíos e implicancias que esto genera para los
trabajadores.

Pensar en este contexto la carrera laboral como una secuencia lineal o como el resultado de la
elección de una determinada carrera laboral, nos llevará sin lugar a dudas a la obsolescencia
profesional. Este término no se refiere únicamente a máquinas, equipos y tecnologías sino
también a perfiles profesionales en un mundo donde muchos empleos tradicionales están
 comenzando a desaparecer y otros que aún ni siquiera conocemos comenzarán a emerger.

En este sentido se torna fundamental, además, repensar la relación entre el título académico que
una persona pueda obtener y el desarrollo de puestos de trabajo que pueda ocupar en su carrera
laboral. Ahora bien, para no caer en la obsolescencia profesional debemos entender que el perfil
de una persona irá mutando a lo largo de su carrera laboral y que seguramente a lo largo de esta
encontrará un horizonte de posibilidades que impliquen tanto trabajar en relación de dependencia
como en calidad de emprendedor. En este caso, para muchos trabajadores del mercado laboral,
aparece la posibilidad de realizar trabajos de consultoría, ya sea que pone sus conocimientos y
experiencia al servicio de otros o bien decide montar un proyecto de consultoría que involucre
otros recursos además de él mismo.

3. Características del emprendedor. Factores de motivación.

Por Lic. Ariel Vazquez

En el año 1982 Naciones Unidas convocó a David McClelland, conocido por su teoría de la
motivación, para realizar un estudio sobre el comportamiento emprendedor. Luego de cuatro
años de trabajo llegó a la conclusión de que todos los emprendedores exitosos comparten los
siguientes patrones de comportamiento.

 Ser persistente. Implica superar obstáculos y actuar repetidamente.

 Buscar oportunidades e iniciativa. Adelantarse a los hechos y detectar oportunidades.
 Buscar riesgos calculados. Evaluar riesgos para la toma de decisiones.
 Exigir eficiencia y calidad. Tener presente la optimización de costos, calidad y tiempos.
 Cumplir sus compromisos. Valorar los resultados a largo plazo y reconocer a su equipo de
trabajo por los logros obtenidos.
 Planificar sistemáticamente. Pensar en tiempos, asignación de tareas, recursos y revisión del
plan de acción.
 Buscar información. Buscar asesoría de personas expertas para tomar decisiones.
 Fijar metas. Tener una visión clara a la cual se debe llegar.
 Ser persuasivo y construir redes de apoyo. Capacidad para influenciar a otros y delegar
tareas en personas claves.
 Confianza en sí mismo. Poseer habilidad para enfrentar retos y alcanzar el éxito de la
compañía.

Pulgarín Molina y Cardona Acevedo (2008) realizan un análisis interesante entre las características
del comportamiento emprendedor y la teoría de la motivación de McClelland (1989).

Ayala y Van Morlegan (2011) explican que McClelland destacaba tres tipos de necesidades que
impulsaban a los sujetos a realizar acciones.

 Necesidades de logro: se relaciona con el impulso a sobresalir a tener éxito en el logro de

 objetivos. Las personas impulsadas por este tipo de necesidad tienen deseos de alcanzar la
excelencia.
 Necesidades de poder: se relaciona con el deseo de influir, controlar otras personas y
obtener su reconocimiento. Este tipo de sujetos desean que los admiren y se los considere
importantes.
 Necesidades de afiliación: podemos vincular esta necesidad a aquel deseo de mantener
relaciones interpersonales amistosas, de formar parte de un grupo para compartir valores y
experiencias.

Retomando la relación entre comportamiento emprendedor y la teoría de motivación de

McClelland, el comportamiento emprendedor estaría más identificado con la necesidad de logro.
En general un emprendedor busca imponer una idea, cuenta con proyectos desafiantes y se
esfuerza en demasía para lograrlo (esfuerzo físico, mental y económico). Los emprendedores
dedican gran cantidad de tiempo y recursos económicos para conseguir su objetivo. Inclusive
sabiendo que los resultados económicos no los vislumbrará pronto.

La motivación de un emprendedor es marcadamente “intrínseca”, entendiendo por esta aquella

fuerza que moviliza a un sujeto a realizar determinada conducta por el placer que le genera. Un
sujeto que decide emprender no podría resistir el esfuerzo que implica si no tuviera este tipo de
motivación. La motivación “extrínseca” no sería suficiente, si la entendemos como las conductas
que genera un sujeto a cambio de una recompensa. En la carrera de emprender las recompensas
muchas veces tardan demasiado en llegar.

UNIDAD 3

Modelo de Negocio

Es una representación gráfica (1 hoja) que plantea aspectos relevantes y básicos de cómo va a ser la
compañía, cómo se va a diferenciar de otras y cuál será su propuesta de valor. Comunmente se
elabora en las etapas iniciales. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos y
cómo se relaciona con ellos.

Plan de Negocio

Es una proyección bastante más detallada de la empresa o unidad de negocio completa, durante un
horizonte de tiempo razonable, que depende de muchas cosas.
Esta destinado comúnmente a inversores, jurados, etc.

Perfil del cliente

Describe de manera más estructurada y detallada un segmento de clientes específico de un modelo

de negocio.

Un cliente se perfila teniendo en cuenta: trabajos (actividades que los clientes intentan resolver en su
vida laboral o personal), alegrías (resultadores y beneficios que quieren los clientes) y frustraciones
(aquello que molesta a los clientes antes, durante y después de intentar resolver un trabajo).
Tipos de trabajos: funcionales (cumplir, rendir, organizar); sociales (quedar bien); personales-
emocionales. No todos los trabajos tienen la misma importancia para el cliente.

Tipos de alegrías: necesarias (lo mínimo sin lo cual una solución no funcionaría); esperadas (las que
se esperan de una solución aunque podría funcionar sin ella); deseadas (las que nos encantaría que
tuvieran una solución); inesperadas o sorpresas (la que se siente cuando una solución aporta algo
totalmente inesperado). No todas las alegrías provocan el mismo bienestar.

Tipos de frustraciones: características, problemas y resultados no deseados (las frustraciones son

funcionales, sociales o secundarias); obstáculos (elementos que impiden que el cliente empiece un
trabajo); riesgos (posibles resultados que generan consecuencias muy negativas). No todas las
frustraciones generan el mismo malestar, pueden ser extremas o moderadas.

Mapa de Valor

Permite obtener una visión completa de toda la cadena de valor, desde el momento en que se
concibe el producto hasta que éste llega al cliente. En su aplicación, nos ayuda a superar la noción de
proceso y a centrar toda nuestra atención en los tres tipos de flijos que se desarrollan dentro de la
empresa: materiales, información y personas.
Se utiliza para explicitar cómo los productos y servicios aliviarán las frustraciones y crearan alegría.

Canvas

Es una herramienta para definir y crear modelos de negocio innovadores, que simplifica 4 grandes
áreas: clientes, oferta, infraestructura y visibilidad económica en un recuadro con 9 divisiones.

1) Segmentos de clientes: En este bloque se listan los diferentes tipos de clientes a los que se
dirige la oferta. La clasificación se hace con base en diferencias en necesidades, forma de
accederlos, tipo de relación y rentabilidad, entre otros. Después se procede a describir en
mayor detalle cada uno de ellos, con base en variables demográficas y geográficas, entre
otras.

2) Propuesta de valor: La oferta es lo que atrae a los clientes; aquello por lo que están
dispuestos a pagar. Se presenta como un paquete de productos y servicios y los principales
atributos de cada uno. Puede haber una oferta única o varias ofertas y éstas pueden dirigirse
a un segmento en particular o a varios de ellos.

3) Canales de distribución: El asunto fundamental en este bloque es identificar los canales a

través de los cuales se accede a los clientes para comunicarse con ellos y para ofrecer la
propuesta de valor. Entre ellos están la fuerza de ventas, los puntos de venta, los afiliados, la
publicidad, las reuniones, los sitios web, etc.

4) Relaciones con los clientes: Debe definirse cuáles tipos de relaciones se establecen con cada
uno de los segmentos atendidos, desde las más personalizadas, como tener ejecutivos de
cuenta, pasando por relaciones personales pero masivas como centro de contacto, hasta
aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz, automatizados, entre otros. Se
 deben tener en cuenta las distintas etapas del ciclo de la relación como preventa, venta,
postventa y migración a nuevas ofertas.

5) Fuentes de ingreso: Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la propuesta de
valor que se ofrece. Se incluyen acá: transacciones, suscripciones, servicios, licenciamiento,
alquiler, pauta publicitaria, entre otros.

6) Recursos clave: Son los recursos que una compañía debe desplegar para hacer que el negocio
funcione. Incluye recursos físicos, intelectuales, humanos y financieros. Pueden ser propios,
arrendados o adquiridos de sus aliados clave.

7) Actividades clave: Son las principales actividades que deben realizarse mediante la utilización
de los recursos clave para producir la oferta de valor y para gestionar las relaciones con los
clientes y los aliados. Es imprescindible concentrarse en las competencias esenciales y buscar
aliados para las demás.

8) Aliados clave: Está conformada por los aliados y proveedores que deben identificarse y con
los que se establecen relaciones. Para lograr ciclos de innovación más rápidos y exitosos cada
vez es más importante apalancarse en recursos y actividades de terceros, con los que se
puede lograr construir o complementar la oferta de valor u optimizar costos.

9) Estructura de costos: La estructura de costos está fundamentada en el listado de los costos

más significativos del modelo de negocio, fundamentalmente recursos, actividades y red de
aliados así como su relación con los demás bloques.

Ideas para prolongar el ciclo de vida de un cliente

Up Selling: Consiste en vender productos o servicios adicionales que aportan un extra a la compra
inicial.
Ascenso: Consiste en un “upgrade” o el próximo paso “lógico”.
Cross Selling o venta cruzada: Consiste en recomendar productor de podrían complementar la
compra inicial.
Aumento de precio: Implica subir el precio a los productos o servicios que actualmente se ofrecen.
Lógicamente esto podría suponer la pérdida de algunos clientes, pero para las posibles ganancias
podrían hacer que valga la pena el intento.
Frecuencia: Incrementar la frecuencia en que tus clientes te compran.
Reactivación: Clientes que dejan de hacer negocios contigo no necesariamente significa que te odien.
Investiga por qué se fueron y haz una oferta para que vuelvan.

UNIDAD 4

Para Consultoría, el Marketing es un proceso administrativo y social gracias al cual determinados

grupos o individuos obtienen lo que necesitan o desean a través del intercambio de productos o
servicios.
 - Marketing Directo: es una forma de publicidad que utiliza uno o más medios para
comunicarse directamente con un público objetivo y obtener de él una respuesta medible.
Ejemplo: telemarketing, visitas personales, folletos, mailing, etc.

Ventajas:
 Genera una respuesta “inmediata” de los clientes.
 Puede ser evaluado y medido con precisión, lo que permite analizar los resultados y
enfocar esfuerzos en el método más efectivo para la organización.
 Permite orientar y seleccionar el grupo al que se desea llegar.
 Tiene durabilidad y es observado masivamente.

Desventajas:
 Se puede saturar al consumidor de información arriesgan a ser catalogados como
“spam” o “junk” terminando por alejar a los clientes en lugar de atraerlos.
 El mercadeo directo usualmente requiere de varios componentes físicos para llevarse
a cabo lo que trae como consecuencia el uso de grandes cantidades de recursos
naturales como también una mayor contaminación.

- Marketing Indirecto: es la manera de mostrar tu producto o servicio de una forma mas sutil y
familiar a la audiencia, sin interrumpir ninguna de sus actividades y sin causar malestar ni
rechazo. Para que esta estrategia funcione tiene que aportar valor al usuario y comenzar a
establecer relaciones mas cercanas y duraderas. Ejemplo: aparecer en pautas publicitarias en
radio o tv, dar clases universitarias, publicar artículos, etc.

Ventajas:
 Gracias a las tecnologías es accesible para todos.
 Costo nulo o muy bajo.
 Las redes sociales ayudan a tener una buena reputación a las organizaciones, buscan esto
para poder traducirlo en futuras ventas, credibilidad, y definitivamente lograr un éxito
sostenido.
 Cuando el día a día absorbe a una organización de servicios de consultoría los métodos
indirectos siguen funcionando es aquí cuando se hacen más evidentes los beneficios del
marketing indirecto.

Desventajas:
 El marketing indirecto requiere de mucha paciencia ya que es más lento en comparación
con el mercado directo.
 Esta basado en la percepción por lo que un solo acto puede destruirlo.
 No puede valuado ni medido con precisión su efectividad.
 El mensaje no siempre se trasmite al grupo que se quiere, muchas veces es al que se
puede.

“La percepción del Valor de una consultoría se basa más en la confianza que el consumidor tenga
en el consultor que en el producto en si mismo (servicio)”
Proceso de Comercialización

1) Definir muy bien nuestro servicio, y encontrar una propuesta estratégica para
comercializarlo.
2) Estudiar a nuestros competidores y aprender de las formas en que se desenvuelven en el
mercado, y como lo hacen.
3) Definir una propuesta de valor diferencial.
4) Tener en claro la visión de nuestro negocio.
5) Definición del nombre.

¿Cuáles son las fuentes más comunes de comercialización?

Formas Clásicas:
1) Realizar tarjetas personales: aunque parece algo en desuso, en realidad en una reunión
comercial es muy importante la entrega de estas.
2) Realizar un brochure de servicios : Aunque hemos hablado de que debemos adaptarnos y
flexibilizar nuestros servicios, es muy importante al sentarnos frente a un cliente entregarle a
nuestro cliente un detalle de los servicios que brindamos, con la salvedad que a la hora de
implementarlos podremos adaptarnos a sus demandas.
3) Sacar reuniones: debemos aprender a contactar a nuestros clientes para conseguir una
reunión ya sea por teléfono, o haciendo puerta fría. Debemos llegar a conseguir la atención
de nuestro potencial cliente.
Formas Actuales:
1) Mailing: podemos hacer campañas atraves de este medio con los mails de posibles clientes.
2) Mail: podemos para generar una reunión enviar una presentación del broucher de nuestros
servicios, acompañada de una presentación personal.
3) Pautas publicitarias en Redes Sociales, ya sea linkedin, Facebook, twitter e Instagram, como
las más destacadas para captar la atención de nuestros clientes.

Marketing OnetoOne

El marketing one-to-one permite observar la navegación del usuario, obtener datos relevantes para
configurar su perfil de cliente, generar estadísticas para la toma de decisiones estratégicas concretas;
el objetivo es lograr interacciones altamente personalizadas donde el cliente reciba única y
exclusivamente la información que le es relevante, la oferta de productos y servicios que él espera o
que estamos convencidos de que analizará, las promociones que llamarán su atención, etc.

Proceso:
 Fidelización en la red

Las enormes dificultades de captar, retener y fidelizar a través de la red han originado tres tipos de
estrategia de marketing en internet que deben complementarse:

 Marketing de atracción. Generar visitas y repetición de visitas. Esta estrategia se pone

normalmente en marcha con acciones de presencia en buscadores y motores de búsqueda,
campañas de publicidad on line y, en menor medida, generación de tráfico por programas de
afiliación, intercambio de enlaces, captación de visitas como resultado de intervenciones en foros on
line y acciones off line.
 Marketing de retención. Crear motivos para que el visitante y el cliente permanezcan en el
website. Esta estrategia implica tener en cuenta básicamente tres elementos importantes: los
contenidos del website –dinamismo, actualización y adaptación altarget, -la usabilidad –arquitectura,
estructura y criterios de navegabilidad– y las promociones internas. Permanecer más tiempo permite
conocer más a fondo el website, acceder a más información y familiarizarse con su uso, lo que se
transforma normalmente en un alto poder de fidelización.
 Marketing de recomendación. Conseguir que el cliente satisfecho actúe como prescriptor y
dé comienzo al nuevo ciclo. Esta estrategia se apoya normalmente en estrategias de marketing viral;
es decir, en formas estudiadas de generación de red por parte de nuestros usuarios y/o clientes. El
marketing viral puede generar automáticamente acciones de recomendación espontánea, o bien ser
el resultado de programas específicos de incentivación.

Al momento de sentarnos con nuestro cliente, para saber qué es lo que necesita, debemos aprender
a “ESCUCHAR”; esta escucha activa nos va a ayudar a poder realizar el diagnóstico preliminar del
nuestro trabajo. Vamos a necesitar de la intervención de nuestro cliente, quién nos ayudará a
realizarlo.

El segundo paso será proponer para cada uno de los problemas detectados, una alternativa para
poder corregirlos. Para lo cual tendrá que realizar un detalle de cuales serán las actividades que
propondrán, como las llevará a cabo y en qué tiempo lo hará.

Para hablar de los recursos humanos que necesitaremos debemos evaluar la complejidad de la
consultora que estamos evaluando, y determinar el señority de cada consultor que intervendrá. Así
mismo, para la puesta en marcha, se deberá evaluar en dónde se dará esta capacitación, si se hará
dentro de la empresa o en las nuestras oficinas, o con alguna actividad outdoor.

Una vez que tengamos definido todo lo antes mencionado, recién podremos plantearnos cual va a
ser el costo y precio con el cual puedo vender mis servicios.

Fijación de precios, costos y honorarios

¿Qué debo tener en cuenta para realizar el cálculo de cuanto debo cobrar?

• Sueldos de los consultores que intervendrán + las cargas sociales + proporcional de

vacaciones mensual + SAC proporcional mensual.
• El sueldo total del consultor se dividirá en 30 días (por los días del mes) o también se puede
dividir por los días hábiles mensuales que rondaran entre 20-22, de acuerdo con la política de
costo de la consultora. Dividido 8 por la cantidad de hs. que tiene el día productivo, lo que
me dará el valor horario del consultor. Este importe luego lo multiplicaremos por la cantidad
de horas que se le asignará en el proyecto al consultor.
• Tengo que tener en cuenta mis costos fijos y tratar de cuantificar cual es la imputación de
estos al proyecto que estoy cuantificando, por ejemplo: precio del alquiler de oficinas,
expensas, teléfonos, correo, etc.
• Hay que tener en cuenta cuales son los medios tecnológicos que necesitaré, y poder
cuantificarlos.

Métodos de Facturación

Los medios de Facturación dependen si encuentra el profesional encuadrado como Monotributista o

como Responsable Inscripto.

Los monotributista pueden facturar sus honorarios de acuerdo con lo explicitado por la ley, y pueden
facturar de acuerdo con las nuevas reglamentaciones. Las sociedades que se pueden conformar son
de hecho, o solo facturar por medio de esta inscripción. De acuerdo a las nuevas reglamentaciones
los monotributistas pueden facturar con factura papel, pero con un tope de facturación anual, de lo
contario deberá facturar de acuerdo a lo indicado por AFIP por la facturar electrónica.

El responsable inscripto debe sacar primero el número de CUIT, éste le servirá para darse de alta
como personas físicas o sucesiones indivisas, lo pueden realizar personas nacidas en Argentina o
Argentino que hicieron el trámite como naturalizados.

UNIDAD 5 y 6

Factores para lograr sustentabilidad

En primer lugar necesitamos ser expertos técnicos en los servicios que estamos brindando. El
consultor debe ser quien asesora a la organización cliente y debe tener el máximo conocimiento para
hacerlo de manera eficiente. Esto implica estar actualizado, formarse técnicamente. Es el consultor
quien debe acercar a la empresa la innovación. En segundo lugar y con la misma importancia
debemos tener las competencias y el capital social para poder vender nuestro servicio. De nada
servirá ser expertos en una disciplina si no tengo a quien venderle el servicio.

Crecimiento y Escalabilidad

Podemos hacer una sociedad legal encuadrada en la ley de sociedades como Sociedad Anónima (SA),
Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL) o Sociedad de Hecho entre otras (SH). Esta opción puede
ser viable por ejemplo cuando se fusionan dos consultoras que ya poseen clientes activos y quieren
potenciarse con una estructura más grande.

En consultoría también existe la asociación entre colegas para proyectos puntuales. De esta manera
se puede crecer aumentando la cantidad de servicios que brinda la consultora y otorgarle al cliente
soluciones en todas las áreas de su organización.

El cliente se verá beneficiado dado que ya conocemos su cultura organizacional y no deberá

comenzar de cero con otra consultora. Nuestra consultora también se verá beneficiada ya que no
aumentará sus costos fijos. Estas sociedades temporarias pueden aumentar nuestra oferta de
servicios o bien nuestra cobertura geográfica.

Los peligros de asociarse

Compartir la Visión del Negocio Tanto si queremos asociarnos en forma permanente o para un
proyecto puntual debemos ser muy cuidadosos del perfil que tendrá nuestro socio. Debe compartir
los mismos valores y objetivos que pensamos para nuestra consultora.

El aporte comercial Muchas veces uno decide incorporar un socio para resolver cuestiones
operativas pero tenemos que pensar ¿Cuál será el aporte en términos comerciales? ¿Cuánto nos
podrá incrementar nuestra cartera de clientes? Si la respuesta fuera por la negativa, no estamos
necesitando un socio permanente para nuestra consultora.
Nunca se debe olvidar que los beneficios obtenidos en una sociedad deben repartirse por lo tanto
sería recomendable que el socio aporte volumen de facturación al negocio.

Incorporar personal Si logramos una cadencia constante de facturación es probable que nuestro
trabajo operativo aumente. En esta situación podemos pensar en incorporar empleados. De esta
manera nos permitirá corrernos de la rutina operativa y tendremos más tiempo para pensar la
estrategia de la consultora, las relaciones comerciales y las actualizaciones profesionales necesarias.

Incorporar un empleado a nuestro plantel nos traerá muchos beneficios porque tendrá dedicación
exclusiva a nuestro negocio y vamos a poder transmitirle muy de cerca la visión de la consultora.

Más allá de todo esto no debemos olvidar que también incrementará los costos operativos del
negocio y debemos ser capaces de estimar si lo podemos afrontar.

El modelo de Larry Greiner de la evolución y sus crisis del crecimiento

Rutinas defensivas en las organizaciones

Una “rutina defensiva” es toda acción llevada a cabo por un individuo o grupo para evitar situaciones
que son potencialmente embarazosas y/o amenazantes.

Las rutinas defensivas son un fenómeno sistémico. No emergen porque haya alguien que les desee y
decida producirlas. Ellas no se producen por diseño. Por el contrario, ellas surgen como un efecto no
deseado a partir del tipo de relaciones que los miembros de la organización establecen entre sí.

Como podemos apreciar, cada una de las personas involucradas en estas rutinas defensivas prestan
atención a las responsabilidades que le competen a los demás en el tipo de relación distorsionada
que se genera.

Sin embargo, rara vez prestan atención a la responsabilidad propia y al impacto de sus propias
acciones en instancias algo más distantes de la estructura. Incluso cuando llegan a sospechar que sus
comportamientos pueden estar alimentando una relación defectuosa con los demás, suelen pensar
que no tienen otra alternativa y que, a final de cuentas, es el otro quien los obliga a actuar como lo
hacen.

Consejos para disolver rutinas defensivas

1. BUENA FE - Asumir la legitimidad del actuar de cada uno de los involucrados y partir del
supuesto de que cada uno procura hacer lo mejor dadas las circunstancias y las distintas
posiciones y responsabilidades que les cabe.
2. EVITAR CONCLUSIONES APRESURADAS - Desconfiar de nuestras interpretaciones
espontáneas y estar dispuestos a revisar críticamente nuestros juicios y, de ser necesario,
desprenderme de ellos. Mientras más me aferre a mis juicios, más me cierro a considerar los
juicios de los demás.
3. ¿SOY PARTE DEL PROBLEMA? - Aceptar que mis acciones pueden estar contribuyendo al
problema, aunque no tenga intención de hacerlo.
 4. APERTURA MENTAL - Abrirme a comprender cómo los demás le confieren sentido a lo que
acontece y por qué actúan como lo hacen. Ello no implica tener que estar necesariamente de
acuerdo con ellos.

Acciones de Indagación y Proposición

A nivel de las acciones indagativas lo que interesa es procurar entender cómo los demás observan la
situación. Entre estas acciones, cabe destacar las siguientes:

1. Preguntarle a los demás por la manera como hacen sentido de la situación, las inquietudes que los
mueven y por las posibilidades que ellos ven comprometidas en la situación.
2. Preguntarles por los aspectos de la situación (información) que consideran relevantes y por los
supuestos y juicios que hacen en su proceso de toma de decisiones.
3. Procurar identificar los dilemas que los demás puedan estar enfrentando al encarar la situación.
4. Preguntarle a los demás cómo mis acciones pueden estar contribuyendo al problema.
5. Preguntar sobre las emociones de los demás.
6. Estimular a los demás a señalarme brechas en mi manera de pensar y en mi proceso de toma de
decisiones.

A nivel de las acciones propositivas, el objetivo es ayudar a los demás a observar la forma como yo
observo la situación. Putnam propone las siguientes acciones:

1. Compartir mi manera de interpretar la situación, las inquietudes que me orientan en ella y las
posibilidades que percibo.
2. Compartir la información que estimo relevante en mi proceso de toma de decisiones.
3. Identificar los dilemas que enfrento.
4. Compartir con los demás mi interpretación sobre las posibles consecuencias que anticipo de sus
acciones, sin atribuirles intención de producirlas.
5. Dar a conocer cuáles son mis emociones sobre la situación y en el proceso de comunicación que
compartimos.
6. Proponer en conjunto con los otros un marco de acuerdos que permita el diseño y ejecución de
acciones correctivas y que posibiliten que cada uno pueda advertirle a los demás cuando considere
que se está reproduciendo o creando una rutina defensiva.

El entramado de Poder

Poder (según Mintzberg) es la capacidad de influir sobre el comportamiento de los agentes en la

organización.

Algunas características para el entendimiento del poder son:

• El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que tiene un líder para ejercer su
influencia en los demás.
• El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto de un nivel superior.
• El poder es ganado y obtenido por los líderes en base a su personalidad, actividad y las situaciones
en las que opera.
• El poder difiere también en función de su extensión, es decir, del número de personas o grupos
sobre los que se ejerce.
• El rango del poder, hace referencia al rango de respuesta d B sobre la que A ejerce poder.

Las bases y tipos de Poder

Las bases del poder según Lawles son 3 elementos importantes a considerar:
1. Los recursos.
2. La dependencia.
3. Las alternativas.

Los recursos: Son todos aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un sujeto o un
grupo. En medida del control que se tenga de estos recursos se constituirá las bases del poder.
La dependencia: El valor del poder de los recursos solo está garantizado si el sujeto o grupo que
aspira a conseguirlos tiene también una elevada dependencia de ellos y no tiene otras alternativas
disponibles.
Las alternativas: La existencia de soluciones alternativas disminuirá la dependencia de los recursos
controlados.

El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo de dirección de la misma
se puede clasificar en 5 tipos.

1.- Poder de premio.- Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los
consideran capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo personal. Si se complace al jefe
los beneficios pueden ser: incrementos salariales, promociones, y otras formas de “ingresos
psicológicos” intangibles como los sentimientos de orgullo, de apoyo y pertenencia. En estos casos el
jefe tiene poder de premios.

2.- Poder coercitivo.- El gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo que puede
bloquear la satisfacción de una necesidad, tiene esta clase de poder. La capacidad de asignar tareas
molestas, bloquear las promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en otra forma a los
subordinados constituye una modalidad del poder de ejercer coacción.

3.- Poder legítimo.- En este caso a los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la autoridad
porque esta es propia de su posición y muestran cierta diferencia que puede denominarse poder
legítimo.

4.- Poder de referente.- En este poder se presentan los gerentes cuyos subordinados se identifican
con ellos o los imitan poseen lo que se llama “poder referente”. Los ejecutivos cuya conducta
muestra competencia, equidad, honradez, y otras virtudes pueden ser “modelos de papeles” para sus
subalternos. Cuando los gerentes son atractivos en esta forma, modelan cualidades con las cuales los
subalternos desean identificarse. Se convierten en una clase de estándar a partir del cual estos
últimos pueden medir su propio desarrollo.

5.- Poder de experto.- Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con conocimientos
que puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta clase de poder. Cuando los
subordinados piensan que su superior cuenta con información y habilidad para mejorar la eficiencia
de los subalternos y su crecimiento, aumenta la propensión a aceptar las instrucciones que reflejan
dicha peripecia. (Hampton, 1989).
Un buen líder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes tipos de poder
dependiendo de la situación a la que se someta.

El poder puede ser en beneficio o en contra de la organización dependiendo la situación y el fin

con el que sea realizado. McClelland identificó “dos caras al poder”: la positiva y la negativa:

 La cara negativa: se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer

un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los demás.
 La cara positiva: pretende permitir que los demás alcancen sus propias metas al igual
que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros.

El poder como una habilidad de los gerentes

Ganar poder e influencia es una de las cuatro habilidades interpersonales principales que deben
desarrollar los que dirigen. Cuando esta habilidad es desarrollada se obtienen múltiples beneficios
entre los cuales se destacan:
• Mejorar el poder personal y posicional.
• Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional.
• Neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados.
• Mejorar el comportamiento y resultados de otros.

El poder es un elemento primordial en la tarea de los gerentes y una herramienta que los puede
beneficiar o de lo contrario afectar en el desempeño de sus subordinados. Rosabeth Moss
Kanter reveló que los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y
una moral más elevada en la organización cuando perciben que su jefe tiene una influencia
considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo.
Algunos beneficios identificados por Moss Kanter que tienen que ver con la influencia en el poder
de los gerentes son:
• Intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la organización.
• Consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos.
• Obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el presupuesto.
• Consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión.
• Logran incorporar temas de su interés en agendas de reuniones importantes.
• Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden.
• Consiguen con anticipación información sobre cambios en políticas y decisiones.

Modelos para analizar el Poder

Para el análisis del poder dentro de una organización existen 4 modelos fundamentales propuestos
por Judith Gordon que se describirán a continuación.
1.- Poder y dependencia.
Este modelo concibe el poder, como expresión de la dependencia entre las personas es decir; Si A
tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este último.

2.- El poder como factor de intercambio.

En este modelo se considera que el poder es más bien una propiedad general de una relación social y
no un mecanismo de “defensa contra la dependencia”. Lo considera como un proceso de
intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia
por el cumplimiento (obtención) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de
intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignación de recursos valiosos.

3.- El poder como una necesidad individual o rasgo de la personalidad.

Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre
otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la
influencia.

4.- El poder como recurso compartido. (Empowerment)

Un modelo como el “empowerment”, afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir más
poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido más poder (preparación y
autoridad), se sienten más comprometidos, tienen mayor satisfacción en su trabajo y es más
probable que apoyen las metas organizacionales.

Poder, Autoridad y Jerarquía

Autoridad
Según Hampton, autoridad se puede concebir desde 2 perspectivas: el concepto clásico el cual se
refiere al derecho de dirigir las actividades de otros; el concepto de aceptación, designa las
decisiones tomadas por los empleados para cumplir las instrucciones dadas por los gerentes. Los que
desempeñan papeles de subordinados imparten la autoridad a las directrices de los superiores si
optan por obedecerlas.

Jerarquía de autoridad
Con ello se pretende establecer una clasificación que ordene qué puestos realizan determinadas
actividades y qué relaciones de subordinación habrán de existir.
El objetivo de la jerarquía de autoridad es canalizar la dirección de las actividades e interacciones de
los empleados, esta junto con la coordinación, cumple una función de control y por tanto impone
responsabilidades del individuo ante aquellos que poseen autoridad.

La jerarquía de autoridad tiene 2 características básicas: La asimetría y la transitividad.

La asimetría significa que si la organización establece que A tiene autoridad sobre B, este no tiene
sobre A.

La transitividad significa que si A tiene autoridad sobre B y B tiene sobre C y D, A tiene sobre C y D.

La jerarquía de autoridad se diseña considerando 3 aspectos fundamentales:

1. Cadena de mando.
2. Unidad de mando.
3. Tramo de control

Cadena de Mando

La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de relaciones de subordinación que

abarcan desde la parte superior de una organización hasta sus niveles más bajos. Cada nivel de la
estructura, desde el más bajo hasta el más alto, es responsable ante un superior. Al hacer que cada
individuo sea responsable ante algún superior, la cadena de mando opera para juzgar el desempeño
de todos conforme a las expectativas de un superior. El efecto de ello es lograr la coordinación entre
niveles.

Unidad de mando

La unidad de mando está fundamentada en que cada subordinado es responsable ante un solo
superior. Si a un subordinado se le exige obedecer a dos ó más a la vez se encontrará con órdenes e
instrucciones contradictorias y por ello tal vez no cumpla con ellas en forma satisfactoria y hasta
puede sentir una fuerte tensión.

Tramo de control

El tramo de control es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir en forma

eficaz y eficiente.
Cuando se menciona eficaz se refiere al logro de las metas o hacer lo que se tiene que hacer y
eficiente a la optimización de los recursos y hacer las cosas bien.
Existe un límite en cuanto al número de personas que un administrador puede supervisar sin
embargo este límite varía según diferentes situaciones.

Existen 2 tipos de tramo de control:

1.- Tramo de control estrecho: En el cual las personas con las que se interactúa están muy dispersas
incluso en diferentes localidades geográficas, el trabajo de estas es muy complejo y se requiere de
mucha supervisión surgen muchos problemas en los que se necesita una supervisión muy cercana.

2.- Tramo de control amplio: En el cual la gente está muy cerca quizás todos dentro de la misma área,
el trabajo es de rutina y sencillo, la supervisión es poca pues los trabajadores están capacitados para
realizar su trabajo.

Medios de
facturación

Los medios de facturación varían si el profesional se encuentra encuadrado como

monotributista o como responsable inscripto.
Monotributistas
Los monotributistas pueden facturar sus honorarios de acuerdo con lo explicitado por la ley y de
acuerdo con las nuevas reglamentaciones. De acuerdo a estas, los monotributistas pueden
facturar con factura papel, con un tope de facturación anual o pueden optar por hacerlo con
factura electrónica, de acuerdo a las indicaciones de la AFIP.

Concepto
Se conoce en la República Argentina con el nombre de Monotributo desde el mes de julio del
año 1998 a una forma de inscripción con fines tributarios que pueden hacer las personas físicas.
Tal como lo indica su nombre, es un único tributo que comprende el pago de la carga impositiva
(IVA y Ganancias) y lo referente a la seguridad social (aporte jubilatorio y obra social). Debe
abonarse en forma mensual, con vencimiento los días 20 de cada mes y su importe depende de
la categoría en la que la persona se encuentre inscripta, que se encuentra determinada por los
ingresos que se posee, la electricidad que consume y la superficie de la explotación. Si una
persona supera los montos límites de la categoría en la que se halla, debe recategorizarse en
una superior. Las categorías están representadas por letras que van de la “A” a la “L”, en orden
creciente en cuanto a ingresos e importe a abonar.

¿Qué comprobantes deben emitir los monotributistas?

Este tipo de ciudadano deberá operar con comprobantes tipo “C”, a excepción de que se trate
de una operación de exportación, en cuyo caso corresponderá emitir comprobantes tipo “E”.
Los sujetos deben emitir sus comprobantes originales en forma electrónica a los fines de
respaldar sus operaciones en el mercado.

Responsables inscriptos
Para formar parte de una Sociedad Anónima Simplificada (SAS), Sociedad de Responsabilidad
Limitada (SRL) o Sociedad Anónima (SA), las personas deben registrarse como responsables
inscriptos. La facturación, de acuerdo con las especificaciones, deben hacerlas a través de la
factura electrónica.
Los responsables inscriptos deben sacar primero el número de CUIT, que les servirá para darse
de alta como personas físicas o sucesiones indivisas. Este trámite lo pueden realizar personas
nacidas en el país o argentinos naturalizados.

Formularios necesarios y donde presentarse para ser responsable

inscripto:
El responsable inscripto que deba inscribirse y darse de alta y no tengan su número de CUIT
deberá presentarse en la agencia AFIP que corresponda según el domicilio más cercano a su
domicilio.
 El proceso se divide en una serie de pasos a seguir. El responsable inscripto deberá:

1) Grabar y registrar a través del sistema de escaneo digital, los datos biométricos (su
huella digital pulgar, firma y foto del rostro) y escanear el documento de identidad que
presente para el trámite. De esta forma, obtendrá el número de CUIT correspondiente y
una constancia de trámite con la clave fiscal otorgada por la AFIP.
2) Ratificar (online) los datos que se generaron previamente en la AFIP.
3) Ingresar a la página de la AFIP y realizar diferentes operaciones, desde el ítem Sistema
Registral.

Como informar las actividades económicas que desarrollará el

responsable inscripto:
Para informar las actividades económicas, el responsable inscripto tendrá que ingresar a la
página de la AFIP con la clave fiscal en el ítem "Sistema Registral" e ir al ítem "Registro
Tributario". Allí se desplegará un listado de alternativas, dentro de las cuales deberá seleccionar
"Actividades Económicas".
La persona que desee hacer este trámite tendrá que declarar el domicilio fiscal en el cual se
llevaran a cabo sus actividades, presentando un certificado de domicilio del responsable
inscripto realizado en la dependencia policial cercana o un acta gestionada ante un Escribano
Público. También puede presentar una fotocopia de un servicio luz, gas o teléfono que esté a
nombre suyo o una copia del correspondiente título de propiedad, contrato de locación
(alquiler) o de leasing. Otra alternativa será presentar un extracto de una cuenta bancaria o de
una tarjeta de crédito. Según cada caso, la AFIP tendrá la facultad de pedir y aprobar diferentes
tipos de documentos que crea necesarios para comprobar el domicilio fiscal declarado.

El responsable inscripto y el trámite de alta para personas físicas:

El que desea registrarse como responsable inscripto deberá:

1) Dirigirse a la AFIP más cercana y solicitar el número de CUIT y clave fiscal.

2) Completar el formulario 460 con todos estos datos: identificación, nombre y apellido,
domicilio asentado en el DNI, domicilio fiscal, teléfono, mail.
3) Presentar documentación que acredite su identidad: DNI, libreta de enrolamiento,
libreta cívica o cédula de identidad.
4) Presentar documentación para constatar el domicilio fiscal.
5) Confirmar con clave fiscal los datos biométricos registrados previamente en la AFIP,
firma y su foto.

Luego, deberá ingresar al sistema registral y declarar qué tipo de actividad comercial llevará a
cabo. Esto puede hacerlo dentro de la opción “Registro Tributario” – “Actividades Económicas”.
Además, tendrá que realizar el trámite de alta correspondiente a impuestos y regímenes y si
fuera necesario, categorizarse como autónomo (ingresando en la opción “Registro Tributario” –
“Empadronamiento” – “Categorización de Autónomos” – “Categorías para la inscripción como
autónomos”). Las personas que deseen hacer la inscripción y el alta en el Régimen Nacional de
 la Seguridad Social tendrán que hacerlo dentro de la tabla en la categoría a la que pertenezca, y
así podrá conseguir el código de registro de autónomos (CRA),
con el cual se podrán hacer la inscripción como responsable inscripto y se generarán los pagos que
abarcan dicho régimen.
El responsable inscripto además debe inscribirse en otros impuestos, según la actividad a
desarrollar. Si tiene empleados deberá inscribirse en el Régimen Nacional de Seguridad Social.
Tiene la obligación de aportar sus impuestos previsionales al Sistema Previsional Argentino (SIPA),
depende de la actividad que realice. Cada mes debe hacer el pago de los impuestos aportes y
contribuciones y hacer una autodeterminación en el momento de la inscripción.

El trabajador autónomo o responsable inscripto, deberá pagar además Ingresos Brutos (IIBB) e
Impuesto al Valor Agregado (IVA) de acuerdo a la actividad que tenga su empresa.

Requisitos para crear una SAS

¿Qué documentación se necesita?

 La sociedad deberá estar radicada en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
 CUIL, CUIT o CDI
 Tener clave fiscal nivel 2 o más
 Estar adherido a Trámites a Distancia (TAD)

Es necesario designar a un administrador titular que debe contar con CUIT y clave fiscal nivel 3,
que será el administrador de relaciones frente a la AFIP. En caso de ser una SAS unipersonal, vas
a necesitar un tercero como administrador suplente.
El estatuto deberá estar firmado. Si se opta por la firma digital todos los socios deben estar
adheridos a TAD.

¿Cuáles son los pasos a seguir?

1. Ingresar al portal Trámites con la clave fiscal
2. Buscar el trámite “Constitución de SAS"
3. Definir cómo se va a constituir
4. Completar los datos de los socios y sus respectivos roles
5. Definir la cantidad de acciones que tiene cada socio
6. Completar los datos: actividad, fecha de cierre y código postal
7. Descargar el contrato, verificar la información
8. De acuerdo con la entidad certificante de firmas que haya elegido:
 Firma digital: los socios van a recibir en su buzón de tareas del TAD la notificación
para firmar
 Escribano: dirigirse a su estudio para que continúe con el trámite
 9. Inspección General de Justicia: después de pagar el trámite, sacar un turno y dirigirse allí
el día asignado
10. Efectuar el pago
11. Si la solicitud es aprobada por la Inspección General de Justicia (IGJ), recibirá en su
bandeja de TAD, el estatuto digital inscripto y el CUIT de la SAS

¿Cuál es el costo del trámite?

El costo del trámite es siempre el 25% de dos salarios mínimos, vitales y móviles (esto
contempla los gastos de inscripción y publicación automática en el Boletín Oficial). Si se
certifican las firmas ante escribano o en la Inspección General de Justicia, se suma el costo de
esta certificación. Si se usa firma digital, hay que comprar un dispositivo Token, que tiene un
costo de $1000 aproximadamente.

Propuestas de servicios - Componentes de servicios

Para realizar una propuesta de servicios hay que tener en cuenta algunas variables. A continuación
se detallan:

1) Reseñar experiencia, objetivos y visión de la consultora

2) Llevar registro de los clientes con los cuales trabajan
3) Establecer protocolo de trabajo
4) Detallar la llamada propuesta de valor en los servicios a realizar
5) Indicar la forma de pago del cliente por nuestros servicios

Otra forma de hacerlo es detallar en un contrato la forma de implementar el servicio, aclarando no

solo los puntos antes mencionados sino realizando un detalle de los alcances legales del servicio.

Estas especificaciones son muy útiles dado que al cliente le queda claro el alcance de la prestación
del servicio que ofrecemos y qué puntos no estarán alcanzados por nuestra ejecución. De esta
forma el servicio será trasparente para las dos partes.

Como mencionamos antes, lo importante es bregar por la fidelización de nuestros clientes para
que de esta forma sigan optando por nuestros servicios y, por otra parte, nos recomienden con
posibles clientes.

Nuestro foco debe consistir en brindar un servicio confiable y estratégico, para que al competir en
el mercado ofrezca un diferencial.

Recomendaciones a tener en cuenta para la elaboración de una

propuesta técnica y económica
• La consultoría se puede encarar como un proyecto.
• Elaborar un plan de implementación con entregables (EDT) y un diagrama de Gantt.
• Considerar los hitos.
• Tener en cuenta entonces el alcance, los tiempos, los costos y el estándar de calidad.
• Identificar adecuadamente las necesidades, los objetivos y los beneficios esperados.
• Elaborar un contrato.
• Elaborar un acuerdo de confidencialidad y considerar los aspectos éticos.
• Identificar el equipo de trabajo: integrantes nivel junior, nivel senior y profesionales
matriculados.
• Considerar la dificultad, el costo de oportunidad, el know how, la especialidad, los riesgos,
alternativas y competidores.
• Especificar las necesidades y requerimientos que la empresa debe aportar para el éxito de la
consultoría.
• Para elaborar el presupuesto se deberá considerar si será en función del tiempo o de los
entregables.
• Costear viáticos y extras (alcance geográfico).
• Especificar adelantos, impuestos y forma de pago.