Factores Que Facilitan Una Negociación

Factores que facilitan una negociación
integradora fructífera
Insistimos ya en que puede darse una negociación integradora exitosa si las partes están
predispuestas a encontrar una solución conjunta mutuamente aceptable. Muchos otros
factores contribuyen a una predisposición para la solución de un problema y la disposición
para colaborar con el fi n de hallar la mejor solución. Estos factores también son las
condiciones previas necesarias para las negociaciones integradoras más exitosas. En esta
sección revisaremos con mayor detalle siete factores: 1) la presencia de una meta común,
2) la fe en la capacidad propia para resolver un problema, 3) la confi anza en la validez de
la posición de la otra parte, 4) la motivación y compromiso para colaborar, 5) la confi anza,
6) la comunicación clara y precisa, y 7) la comprensión de la dinámica de una negociación
integradora.
Un objetivo o una meta comunes

Cuando las partes creen posible obtener un benefi cio mayor al colaborar que al competir
o trabajar por separado, la situación ofrece una mayor probabilidad de una negociación
integradora fructífera. Tres tipos de metas —comunes, compartidas y conjuntas— pueden
facilitar el desarrollo de acuerdos integradores.
Una meta común es la que todos comparten por igual, y cada parte se benefi cia de un
modo que no sería posible si no hubiera colaboración. El gobierno de una ciudad y una
fábrica pueden debatir la cantidad de impuestos que debe la fábrica, pero es más probable
que colaboren si la meta común es mantener la planta abierta y dar empleo a la mitad de la
fuerza de trabajo de la ciudad.
Una meta compartida es aquella hacia la que enfocan sus esfuerzos ambas partes pero
que benefi cia a cada una de manera distinta. Por ejemplo, los socios pueden colaborar en un
negocio pero no dividir las ganancias equitativamente; una parte puede recibir una participación
mayor porque contribuyó con más experiencia o inversión. En la idea de una meta
compartida está implícito que las partes colaboren para lograr un resultado que se divida
entre ellas. El mismo resultado también se obtiene al reducir los costos, por medio de lo
cual las partes logran el mismo resultado que antes por colaborar pero con menos esfuerzos,
gastos o riesgos. Esto se suele describir como “participación expandible” en contraste con
una “participación fi ja” (véase el capítulo 5).
Una meta conjunta se relaciona con personas que tienen diferentes metas personales
que acuerdan combinarlas en un esfuerzo colectivo. Por ejemplo, las personas que se unen
a una campaña política pueden tener metas distintas: una quiere satisfacer su ambición
personal para mantenerse en un puesto público, otra, servir a la comunidad, y otra más,
aprovechar las políticas que se aplicarán durante la nueva administración. Todas se unirán
en la meta conjunta de ayudar para que resulte electa la nueva administración.
El elemento clave de una situación de negociación integradora es la convicción de que
todas las partes obtienen un benefi cio. Ya sea que las partes obtengan el mismo resultado o
uno distinto, todas deben creer que es mejor colaborar y cooperar que trabajar de manera
independiente o competir.
Fe en la capacidad propia para resolver un problema
Las partes que creen que pueden colaborar es más probable que logren hacerlo. Quienes
no comparten esta confi anza en sí mismos y en los demás están menos dispuestos a invertir
tiempo y energía en las ganancias posibles de una relación en colaboración, y es más
probable que asuman un método de lucha o de conciliación para la negociación. Si un negociador
tiene experiencia en el área del problema central, esto fortalece su comprensión
de la complejidad del problema, sus matices y posibles soluciones. Neale y Northcraft
comprobaron en un problema de bienes raíces que los negociadores expertos —ejecutivos
corporativos de bienes raíces— consiguieron acuerdos integradores equitativamente mejores
que los inexpertos.42 La experiencia aumenta la base de conocimientos del negociador
y la confi anza propia, las cuales son necesarias para abordar el problema con mente abierta.
Asimismo, la experiencia directa en una negociación eleva el nivel de la negociación para
comprender el proceso de negociación y enfrentarlo de manera más creativa.43 Por último,

también existe evidencia de que el conocimiento de prácticas integradoras conduce a un
aumento en la conducta integradora.44 En conjunto, estos resultados sugieren que la fe en
la capacidad propia para negociar de manera integradora se relaciona positivamente con las
negociaciones integradoras exitosas.
Confi anza en la validez de la posición propia
y la perspectiva de los demás
En una negociación distributiva, los negociadores invierten tiempo y energía para dar importancia
y justifi car el valor de su punto de vista, y para desprestigiar el valor y la importancia
de la perspectiva de los demás. En cambio, una negociación integradora requiere que
los negociadores acepten como válidos las actitudes, intereses y deseos de los demás.45 En
primer lugar, uno debe creer en la validez de la perspectiva propia; que vale la pena pelear
por lo que se cree y no hay que descartarlo. Kemp y Smith encontraron que los negociadores
que se mantenían fi rmes e insistían en incorporar su punto de vista a la solución grupal
alcanzaban más acuerdos integradores que quienes eran menos fi rmes. Pero también se
debe aceptar la validez de la perspectiva de la otra parte.46 Si uno desafía las opiniones
de la otra parte, ésta puede molestarse, ponerse a la defensiva y tornarse improductiva en
el proceso de solución del problema. El propósito de una negociación integradora no es
cuestionar ni desafi ar el punto de vista de los demás, sino incorporarlo a la defi nición del
problema y considerarlo mientras las partes buscan opciones aceptables. Además, las opiniones
de la otra parte no deben considerarse mejores ni peores que la posición y opinión
del propio negociador. Kemp y Smith observaron también que la parte que era capaz de
adoptar la perspectiva de la otra parecía conseguir mejores acuerdos que quien era menos
capaz de hacerlo. Creer en la validez de la perspectiva del otro negociador no signifi ca tener
empatía con la otra parte. De hecho, existe evidencia que muestra que los negociadores
que sienten una gran empatía con la otra parte pueden aumentar el tamaño de los resultados
conjuntos, pero reciben menos benefi cios que los negociadores que no son tan empáticos.47
Motivación y compromiso para trabajar en equipo
Para que una negociación integradora llegue a buen puerto, la motivación de las partes
debe ser para colaborar y no para competir. Necesitan comprometerse para alcanzar una
meta que las benefi cie a ambas, en vez de perseguir cada quien sus propios fi nes. Deben
adoptar estilos interpersonales más compatibles que combativos, más abiertos y confi ables
que evasivos y defensivos, más fl exibles (pero fi rmes) que obstinados (pero permisivos).
Específi camente, deben estar dispuestas a hacer explícitas sus propias necesidades, a identifi
car las semejanzas, y a reconocer y aceptar las diferencias. También deben tolerar las
incertidumbres y aclarar las inconsistencias.

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Un objetivo o una meta comunes

comprender el proceso de negociación y enfrentarlo de manera más creativa.43 Por último,

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