MGCS

MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
EN SALUD
MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD EN SALUD
DIRECTORIO
Dr. Jorge Alcocer Varela

Secretario de Salud
Dra. Asa Ebba Christina Laurell

Subsecretaria de Integración y Desarrollo del Sector Salud
Dr. Javier Mancilla Ramírez

Director General de Calidad y Educación en Salud
INDICE
Presentación ................................................................................................................................................................1
Alineación con las Metas Nacionales ........................................................................................................2
Antecedentes .............................................................................................................................................................3
Objetivos ........................................................................................................................................................................5
Objetivo general ...................................................................................................................................................................................................................... 5
Objetivos específicos ........................................................................................................................................................................................................... 5
Marco conceptual .................................................................................................................................................. 6

Evolución histórica de la calidad ............................................................................................................................................................................... 6
Congruencia de la organización ................................................................................................................. 8

Compromiso y competencias de los dirigentes .......................................................................................................................................... 8
Anticiparse para la acción ............................................................................................................................................................................................... 9
Participación del capital humano ............................................................................................................................................................................ 9
Enfoque sistémico ............................................................................................................................................................................................................... 10
Enfoque basado en procesos ..................................................................................................................................................................................... 10
Desarrollo de alianzas ........................................................................................................................................................................................................ 11
Sistema de Gestión de Calidad .................................................................................................................................................................................. 11
Madurez de los Sistemas de Gestión de Calidad ........................................................................... 12

1. Enfoque .................................................................................................................................................................................................................................... 13
2. Implantación....................................................................................................................................................................................................................... 14
3. Acciones correctivas y preventivas .................................................................................................................................................................. 14
4. Evaluación y mejora continua ............................................................................................................................................................................. 14
5. Comparación referencial .......................................................................................................................................................................................... 14
6. Resultados de valor ....................................................................................................................................................................................................... 15
Descripción de los criterios y subcriterios .......................................................................................... 18

1. Atención centrada en Personas, comunidad y población ...................................................................................................... 18
1.1. Conocimiento profundo de las personas, comunidad y población; diagnóstico situacional y de

salud ................................................................................................................................................................................................................................... 19
1.2. Comunicación con las personas, comunidad y población................................................................................................. 20
1.3. Experiencia de la persona en la organización ................................................................................................................................ 21
1.4. Oferta de Servicios ................................................................................................................................................................................................. 21
2. Liderazgo ........................................................................................................................................................................................................22
2.1. Liderazgo aplicado al ejemplo y la práctica .................................................................................................................................... 23
2.2. Cultura de calidad ................................................................................................................................................................................................. 24
2.3. Metas y objetivos claros .................................................................................................................................................................................... 24
I
2.4. Competencias del equipo directivo ....................................................................................................................................................... 25
2.5. Identificación de líderes para los equipos de Alto desempeño ..................................................................................... 25
3. Información, Conocimiento, Innovación y Tecnología..................................................................................................... 26
3.1. Alineación de la información estratégica.......................................................................................................................................... 27
3.2. Análisis e interpretación de la información ..................................................................................................................................... 27
3.3. Protección de la información ...................................................................................................................................................................... 27
3.4. Información en salud de referencia ....................................................................................................................................................... 27
3.5. Metas y objetivos sectoriales ........................................................................................................................................................................ 28
3.6. Ganancia en salud ................................................................................................................................................................................................. 28
4. Planeación .................................................................................................................................................................................................... 28
4.1. Planeación estratégica...................................................................................................................................................................................... 29
4.2. Cumplimiento de la regulación ................................................................................................................................................................ 30
4.3. Planeación operativa .......................................................................................................................................................................................... 30
4.4. Plan anual de calidad y seguridad del paciente .......................................................................................................................... 31
5. Responsabilidad Social ...........................................................................................................................................................................31
5.1. Responsabilidad pública ................................................................................................................................................................................. 32
5.2. Promoción de la cultura de calidad. ...................................................................................................................................................... 32
5.2.1. Al interior de la unidad ...................................................................................................................................................................................... 32
5.3. Al exterior de la unidad ..................................................................................................................................................................................... 33
5.4. Hospital seguro ........................................................................................................................................................................................................ 33
6. Desarrollo y satisfacción del personal .......................................................................................................................................... 33
6.1. Evaluación del desempeño ........................................................................................................................................................................... 34
6.2. Identificación y desarrollo del talento .................................................................................................................................................. 35
6.3. Satisfacción del personal ................................................................................................................................................................................. 35
6.4. Programa de incentivos ................................................................................................................................................................................... 36
6.5. Experiencia del personal en la institución ........................................................................................................................................ 36
7. Mejora de procesos ................................................................................................................................................................................. 36
7.1. 7.1. Administración de procesos estratégicos ................................................................................................................................ 37
7.2. Administración de procesos de apoyo integral ........................................................................................................................... 37
7.3. Administración de procesos de suministro..................................................................................................................................... 38
7.4. Gestión del riesgo en la atención ............................................................................................................................................................. 38
8. Resultados de valor ................................................................................................................................................................................. 39
8.1. Salud en la población ........................................................................................................................................................................................ 40
8.2. Acceso efectivo ......................................................................................................................................................................................................... 41
8.3. Organizaciones confiables y seguras .................................................................................................................................................... 42
8.4. Experiencia satisfactoria de la población al transitar por el sistema de salud y del personal de
salud al prestar los servicios .......................................................................................................................................................................... 42
8.5. Costos razonables .................................................................................................................................................................................................. 43
II
Cómo iniciar la implementación del modelo de gestión de calidad en salud para

integrar un sistema de gestión de calidad en salud............................................................................ 44
Autoevaluación...................................................................................................................................................................................................................... 45
Glosario de términos ......................................................................................................................................... 47

Bibliografía y lecturas sugeridas .............................................................................................................. 54
Desarrollo y coordinación editorial ....................................................................................................................................................................... 58
III
PRESENTACIÓN
Una de las funciones principales de un Sistema de Salud es la provisión de servicios

equitativos, oportunos, efectivos y seguros, lo que implica que el sistema responda a las
necesidades de salud de la población, siendo un elemento fundamental la calidad de la
atención a la salud.
En este sentido, la Dirección General de Calidad y Educación en Salud (DGCES), con la
finalidad de robustecer la calidad de la atención en los establecimientos de atención médica,
impulsa el desarrollo de proyectos de mejora de la calidad y el reconocimiento de experiencias
exitosas -en materia de calidad y seguridad del paciente- en las instituciones públicas del
sistema nacional de salud.
Así, la DGCES ha desarrollado el documento denominado “Modelo de gestión de calidad
en salud”; herramienta que sirve como guía para que los establecimientos de salud logren
alcanzar resultados de valor para la persona, es decir; 1) salud, 2) acceso efectivo, 3) atención
médica segura, 4) costos razonables, 5) satisfacción de la persona al transitar por el sistema;
considerando criterios de liderazgo en la implementación de la atención, uso de información
para la toma de decisiones, planeación basada en las necesidades de la población,
responsabilidad social, desarrollo y satisfacción del personal, así como mejora continua de los
procesos.
A continuación el lector encontrará la explicación detallada del marco conceptual bajo el
cual fue desarrollado el modelo y la manera en la que se espera sea implementado,
favoreciendo el fortalecimiento de los sistemas de gestión de calidad de los establecimientos y
organizaciones médicas, y considerando los distintos contextos en los que se desarrollan.
1
ALINEACIÓN CON LAS METAS NACIONALES
El Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 (PND), en su segunda meta nacional “México

Incluyente”, señala la necesidad de integrar una sociedad con equidad, cohesión social e
igualdad de oportunidades. Para el logro de dicha meta, uno de los objetivos establecidos es el
2.3 “Asegurar el acceso a los servicios de salud”, del cual se desprende la estrategia 2.3.4
“Garantizar el acceso efectivo a servicios de salud de calidad”.
En congruencia con el PND, el Programa Sectorial de Salud 2013-2018 (PROSESA), en su
estrategia 2.2 “Mejorar la calidad de los servicios de salud del sistema nacional de salud”, incluye
diez líneas de acción que contribuyen al cumplimiento del Objetivo 2. Asegurar el acceso
efectivo a servicios de salud con calidad.
En consonancia con el PND y el PROSESA, la Dirección General de Calidad y Educación en
Salud elaboró el Programa de Acción Específico (PAE) “Estrategia Nacional para la
Consolidación de la Calidad en los Establecimientos y Servicios de Atención Médica”, la cual
pretende impulsar la integración de directrices que contribuyan a posicionar la calidad, la
seguridad y la eficiencia en la atención médica.
Esto se entiende como la atención de distintos actores para promover, mantener y
restaurar la salud de los individuos y la población, basada en la atención primaria. Aunado a ello,
la calidad, la seguridad y la eficiencia en la atención médica consideran la generación y la
gestión de los recursos adecuados, y la evaluación y la investigación científica, con el fin de
fomentar la participación de la sociedad con corresponsabilidad y como un tema permanente
en la gestión y la operación de las unidades de salud. Lo anterior, con la finalidad de generar
confianza en los ciudadanos, los usuarios de dichas unidades y el personal de salud.
El Modelo de gestión de calidad en salud, (en adelante, el modelo o modelo de gestión de
calidad en salud) busca contribuir al Objetivo 1 del mencionado PAE “Mejorar la calidad de la
atención y seguridad del paciente en los servicios de salud”, mediante la estrategia 1.1. “Calidad
con énfasis en la seguridad del paciente”, a través de las líneas de acción 1.1.12. “Incentivar la
creación de equipos multidisciplinarios para la mejora de la calidad y seguridad”; 1.1.14.
“Promover y reconocer experiencias exitosas en materia de calidad y seguridad del paciente a
través del Premio Nacional de Calidad en Salud”; y 1.1.15. “Institucionalizar la gestión de la calidad
y seguridad”.
2
ANTECEDENTES
La Dirección General de Calidad y Educación en Salud ha participado desde hace más de

catorce años en el desarrollo de políticas nacionales en materia de calidad, lo que ha permitido
sentar las bases de una cultura de calidad en los servicios de salud.
La bibliografía internacional sobre temas de calidad cita que las organizaciones que
desarrollan proyectos de mejora de la calidad y alcanzan un nivel de madurez aceptable,
recurren a incentivar el esfuerzo, involucramiento y compromiso de los prestadores del servicio
que participaron a través del diseño de esquemas de reconocimiento, con lo cual los proyectos
se fortalecen hasta llevarlos a niveles de innovación.
Un ejemplo significativo, es el premio Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality
Award), creado en los Estados Unidos de América por la Ley Pública 100-107, promulgada el 20
de agosto de 1987, de la cual se desprende un programa cuyo apoyo principal proviene de la
fundación para el dicho premio, establecido en 1988. (The Baldrige Performance Excellence
Program, 2015).
El premio lleva el nombre de Malcolm Baldrige, quien, entre otras actividades y cargos, se
desempeñó como Secretario de Comercio en los Estados Unidos desde 1981 hasta su muerte
en 1987. El premio define como valores clave: la calidad orientada al cliente, el liderazgo, la
mejora continua, la participación y el desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado,
el diseño y la prevención de calidad, la visión a largo plazo, la gestión por datos, el desarrollo de
cooperaciones interna y externa, y la responsabilidad corporativa y ciudadana.
El Malcolm Baldrige National Quality Award es otorgado por el Instituto Nacional de
Normas y Tecnología de Estados Unidos y es entregado por el presidente de ese país a las
organizaciones que se consideran excepcionales, las cuales se distribuyen en cuatro categorías:
manufactura; servicio; pequeña empresa; y educación y cuidado médico. Éstas son a su
vez evaluadas a partir de siete criterios: 1) liderazgo, 2) planificación estratégica, 3) enfoque del
cliente y de mercado, 4) medida, análisis, y gerencia del conocimiento, 5) enfoque del recurso
humano, 6) gerencia de procesos y, 7) resultados.
Cada uno de estos criterios se subdivide en una serie de subcriterios y cada uno de éstos
incluye una serie de áreas a los que se les asigna una puntuación máxima, la cual al sumarse
permite obtener el valor de cada criterio. La última modificación del modelo fue realizada en
1997.
Tomando como base los componentes del premio Malcolm Baldrige, en México fue
desarrollado en sus orígenes el modelo de gestión de calidad en salud. Éste debe ser
implementado en las organizaciones y establecimientos de salud para participar en el Premio
Nacional de Calidad en Salud, (en adelante premio nacional de calidad en salud) el cual ha
3
sustentado la designación de los ganadores con fundamento en el grado de madurez

alcanzado. La evaluación del grado de madurez se obtiene a partir de la ponderación de todos y
cada uno de sus criterios y subcriterios, y se realiza en un marco de transparencia en el que se
involucran evaluadores expertos, convocados y capacitados ex profeso.
Hacer referencia al premio nacional de calidad en salud, es concretar el resultado de una
estrategia, que funciona como incentivo para la implementación del modelo de gestión de
calidad en salud, el cual promueve el incremento en la calidad de los servicios de salud
proporcionados en las unidades de atención médica; de servicios estatales auxiliares de
diagnóstico y tratamiento; y de servicios administrativos intermedios y centrales, mediante el
establecimiento de un Sistema de Gestión de Calidad, tomando como base la adecuación del
modelo de gestión de calidad en salud como instrumento directivo.
La Secretaría de Salud cuenta con dos vertientes de reconocimientos: unos dirigidos a las
unidades operativas y otros a los profesionales de la salud. Los segundos ya están
institucionalizados mediante el programa de estímulo al desempeño.
A partir del año 2001, la Secretaría de Salud puso en práctica sistemas de reconocimiento
de las unidades operativas para institucionalizar la adopción de una cultura de calidad como
parte del movimiento transformador de la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de
Salud. Estos sistemas de reconocimiento se basaron en el esquema del modelo tradicional de
los ocho criterios de desarrollo: 1) usuario, 2) liderazgo, 3) administración de procesos, 4)
desarrollo del personal, 5) planeación, 6) información, 7) impacto social y 8) resultados.
El modelo inició en una primera etapa con las emisiones 2002 a 2007, y a partir de
entonces ha evolucionado considerando los cambios en el entorno mundial. En 2008 el premio
nacional de calidad de la Secretaría de Salud, se desplegó hacia el sector, permitiendo así la
participación de instituciones como el IMSS y el ISSSTE.
La experiencia de las emisiones del premio nacional de calidad ha mostrado en forma
progresiva la implantación de sistemas de gestión de calidad en los diferentes tipos de
establecimientos y unidades médicas y administrativas del sector salud.
En 2016, el modelo de gestión de calidad en salud modifica sus componentes de acuerdo a
las nuevas tendencias con un enfoque hacia los ocho criterios que las integran: 1) personas,
comunidad, población; 2) liderazgo; 3) información, conocimiento, innovación y tecnología; 4)
planeación; 5) responsabilidad social; 6) desarrollo y satisfacción del personal; 7) mejora de
procesos; y 8) resultados de valor: a. salud en la población, b. acceso efectivo, c. organizaciones
confiables y seguras, d.-experiencia satisfactoria, y e. costos razonables.
4
OBJETIVOS
Objetivo general
 Contribuir a asegurar el acceso efectivo a servicios de salud con calidad, mediante el

impulso a la consolidación de la calidad en los establecimientos del Sector Salud, a través
de la implementación de sistemas de gestión de la calidad en salud en los
establecimientos y organizaciones de salud de las instituciones públicas del Sistema
Nacional de Salud.
Objetivos específicos
 Fomentar la adopción de una cultura organizacional que tenga una alta trascendencia
por la calidad de la atención, caracterizada por el enfoque en los cinco resultados de
valor: salud a la población, acceso efectivo, organizaciones confiables y seguras,
experiencia satisfactoria de la población al transitar por el sistema de salud, y costos
razonables; con sustento en las acciones que son emprendidas por los promotores para
lograr la satisfacción de la población, respaldadas en el establecimiento de hábitos y
conductas de los trabajadores de la salud, y en las que se apliquen en su quehacer diario
los principios y valores de la calidad (institucionalización de la calidad), destacando la
mejora continua, la innovación y el logro de las metas, y respetando los valores
institucionales.
 Impulsar la implementación de un sistema de gestión de calidad en los

establecimientos de atención médica, servicios auxiliares de diagnóstico, áreas
administrativas y de calidad, así como otras organizaciones de salud, basado en la
mejora continua de procesos estratégicos y de apoyo, enfocados a la mejora de la
calidad de la atención a la persona y por ende, a la población.
 Promover una cultura de auto evaluación y evaluación externa de la calidad de la

organización prestadora de servicios, como instrumento para la identificación de áreas
sólidas y de oportunidades de mejora.
 Mejorar la calidad de los servicios para atender las necesidades y expectativas en salud
de la población usuaria, mediante servidores públicos que en un ambiente de
innovación vivan y apliquen en su quehacer diario los principios y valores de la calidad.
5
MARCO CONCEPTUAL
Evolución histórica de la calidad

De acuerdo a la edición del tricentenario del Diccionario de la lengua española de la Real
Academia Española, el término calidad proviene del latín qualitas. Entre las varias acepciones
que contiene incluye la siguiente: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que
permiten juzgar su valor”. La calidad se ha definido como aquellas características de los bienes o
servicios a partir de las cuales es posible calificarlos como aceptables o inaceptables, buenos o
malos, deseables o indeseables.
La búsqueda de las organizaciones para garantizar que los resultados del trabajo
respondan a las expectativas de quienes van a consumirlos es ancestral. Estas tareas se basan
en diferentes modelos de administración. Por ejemplo, los sumerios y egipcios llevaban a cabo
tareas administrativas para el logro de sus metas como la construcción de las pirámides. En
épocas posteriores, los gremios de artesanos establecían estándares de sus productos, incluso
normas de comportamiento, límites de costo y tiempos de entrega. (R.W. Hoyer, 2001). La
revolución industrial con la producción en serie, la especialización en el trabajo y la
competitividad entre los productores, generaron la necesidad de encontrar nuevas formas de
organizar las empresas para la satisfacción de los mercados y el cumplimiento de sus objetivos.
En la época moderna, destacan el análisis y propuestas para la modificación de los
paradigmas vigentes de la administración, en las que participaron varios teóricos. En esta
disciplina son referentes los trabajos de Adam Smith y John Stuart Mill, quienes desarrollaron
fundamentos teóricos para la asignación de los recursos productivos y la determinación de
precios. Otros como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas
para administrar la producción tales como la estandarización y los procedimientos de control
de calidad. (Aldana, L. A y Cols, 2011).
Durante el siglo XX en la medida en la que las organizaciones crecieron en dimensiones y
en complejidad, la administración se tornó más compleja y se integraron varias disciplinas y
ciencias para fortalecerla, tales como la economía, la ingeniería, la sociología, la psicología, y la
teoría de sistemas. También se desarrollaron varias corrientes teóricas de la administración,
organizadas de acuerdo a sus características. Algunas de ellas fueron la escuela de
administración científica; la escuela clásica; la escuela de relaciones humanas; la escuela
estructuralista-burocrática; o la escuela conductista o psicológica, que han dado lugar a la
forma en la que se estructuran y operan las administraciones actuales.
Son de destacar los trabajos de Frederick Winslow y Frank y Lillian Gilbreth y Henry Ford,
(fundador de la Ford Motor Company), Henry Fayol, Ernest Dale, Elton Mayo, Ralf Dahrendorf y
Amitai Etzioni, Abraham Maslow, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, James March, Herbert
Simon, Norbert Wiener, John von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L.
Kahn, Stanford L. Optner, Henry Mintzberg y Michael Porter y Edwards Deming, entre otros.
6
La calidad ha evolucionado junto con el progreso de las diferentes sociedades, sus valores,
expectativas, métodos de producción y distribución, medios de comunicación, desarrollo de las
tecnologías de la información y condiciones de los mercados. Cada época se ha caracterizado
por el énfasis en alguna de las tareas: la supervisión, el control, la eficiencia, etc.
La gestión de la calidad total (del inglés Total Quality Management –TQM-) es una
estrategia de gestión cuya finalidad es crear conciencia y generar acciones para la mejora de la
calidad en todos los niveles de la organización. Este estilo de administración ha sido adoptado
tanto en la industria de la producción de bienes, como en la de producción de servicios y
organizaciones de gobierno. Se le ha llamado calidad total porque se considera a la
organización desde un enfoque global o sistémico, incluyendo a las personas que la conforman.
Desde esta perspectiva, la gestión de la calidad en salud surge de los mismos principios y
se enfoca en las administraciones cuya razón de ser es la de prestar servicios de salud de
manera directa o indirecta. De acuerdo a Donabedian, la definición de calidad puede ser casi
cualquier cosa que cualquier persona interprete, aunque, normalmente, es un reflejo de los
valores y metas actuales en el sistema de atención médica y en la sociedad de la cual forma
parte. (Avedis Donabedian, 2005)
La esencia de la gestión de calidad en salud consiste en involucrar y motivar a todo el
personal de la organización para mejorar continuamente los procesos de trabajo por medio de
la evaluación de los resultados y el establecimiento de planes de mejora que cumplan o
excedan las expectativas de las comunidades, poblaciones y personas, generen resultados de
valor, y creen nuevas propuestas de servicios y modelos de incentivos, con base en el apoyo
técnico para las actividades institucionales con el gobierno, sus agencias reguladoras, las
compañías de seguros, otros hospitales y proveedores de servicios.
El modelo de gestión de calidad en salud propuesto por la Secretaría de Salud tiene como
fundamentos los principios:
7
CONGRUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
La razón de ser de las organizaciones de salud son sus usuarios, es decir las personas que
atienden, por ello, las organizaciones deben esforzarse en cumplir, o mejor aún exceder sus
expectativas. La congruencia entre sus acciones y su razón de ser es un principio esencial. A
partir de este fundamento, las organizaciones deben profundizar en el conocimiento de las
personas, atender sus mensajes y ajustar el diseño de los servicios de atención considerando la
participación de los usuarios.
Compromiso y competencias de los dirigentes

De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española, una organización es: “la asociación
de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines”. Una vez
citado lo anterior, podemos decir que dentro de una organización las personas se relacionan de
tal forma que los esfuerzos personales de sus miembros se suman para lograr algo que de
manera individual no podrían alcanzar. Para alcanzar estos fines, requieren de una fuerza
integradora que se centra en una persona o varias, a las que se denominan “líderes”; y en
consecuencia, en las actividades que le permiten a éstos dirigir a la organización hacia el
cumplimiento de metas y posicionamiento de la organización, denominadas como “liderazgo”.
(Varo, J; 1994).
El significado de liderazgo se ha modificado a través del tiempo de acuerdo con los
cambios sociales. En etapas tempranas de las sociedades, un líder era la representación de un
dios a través del cual se consolidaban sus designios. La figura de un líder destaca por la fuerza y
la influencia que ejerce sobre las sociedades. Figuras como Simón Bolívar,
Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela y otros muchos, reúnen las condiciones que
permiten identificar a estas figuras. El liderazgo es también un proceso interactivo, en el cual los
miembros de la organización desarrollan habilidades para establecer una dirección con el fin de
llegar a una meta, alineando y al mismo tiempo motivando a las personas.
Los líderes no solo se encuentran en el nivel de la gerencia, sino también en los grupos
informales de trabajo. La diferencia entre liderazgo y dirección estriba en que el liderazgo es
una parte de la dirección. El liderazgo es la habilidad de hacer que otros busquen con
entusiasmo el logro de objetivos definidos por convicción (Keith Davies; 2003), mientras que las
actividades de la dirección como la planificación, la organización y la toma de decisiones no son
efectivas hasta que el líder estimula el poder de la motivación en las personas y las dirige hacia
los objetivos.
El líder en todos los niveles y en todos los campos de trabajo humano, es un constructor de
la cultura organizacional, definiendo a ésta como el conjunto de valores, tradiciones, creencias,
hábitos, normas, actitudes y conductas que dan identidad, personalidad, sentido y destino a
8
una organización para el logro de sus objetivos. Para lograr edificar una estructura
organizacional, el líder debe crear y mantener un ambiente interno en el que el personal se
involucre totalmente con alcanzar los objetivos de la organización y conceder a los
profesionales de la salud y a otros implicados, la oportunidad para tomar decisiones y promover
el desarrollo de los equipos de trabajo, de acuerdo al tramo de control que les corresponda.
Al inspirar y motivar a líderes y empleados, es posible satisfacer las necesidades de las
personas y sus familias. El impulso de los resultados y el fortalecimiento de la atención continua
para la salud permite incluso lograr la participación de las personas en el cuidado y
recuperación de su salud.
Anticiparse para la acción

Es importante aprovechar los antecedentes de operación que se tengan en forma
cuantitativa, dado que mediante la interpretación de tendencias, será posible facilitar las
proyecciones y prospectivas requeridas para planificar estrategias y acciones específicas de
manera anticipada, esto con el fin de que respondan como se espera a satisfacer expectativas
de los usuarios, del personal, de la institución y de los demás grupos de interés. De igual forma,
resulta menester fortalecer el uso de la evidencia para el desarrollo de la innovación y la
incorporación o desincorporación de la tecnología y el desarrollo de sistemas, con el fin de
asegurar que la calidad sea construida desde el inicio y en todas las actividades de la
organización.
Participación del capital humano

En todos los niveles, las personas son la esencia de una organización. El compromiso del
personal es fundamental para el buen funcionamiento de la organización y se hace evidente
cuando se encuentra habilitada una red de equipos de trabajo, tendientes a evolucionar hacia
equipos de alto desempeño. Éstos se caracterizan por la interacción de diferentes esfuerzos, la
sinergia intelectual de sus integrantes en la búsqueda de la mejora continua, y su enfoque en la
solución de problemas que impacten en los procesos estratégicos y de apoyo. Su producto es la
generación e implantación de proyectos que como propuestas de valor, se orienten a la
innovación y mejora continua de los procesos.
Se debe gestionar el talento humano a través de proveer con los recursos necesarios para
mejorar el desempeño del personal, tomando como base el desarrollo de competencias
acordes con los planes estratégicos sustentados en la capacitación. El objetivo es identificar,
atraer, retener y desarrollar el talento médico y de otros profesionales de la salud. Por ello,
también se deben fomentar la aplicación de métodos y oportunidades para el aprendizaje, así
como el desarrollo de actividades de educación e investigación.
9
Enfoque sistémico
Cada uno de los elementos en un sistema está integrado por un conjunto de subsistemas,
procesos y actividades, que interactúan entre ellos y con otros sistemas o subsistemas, factores
y entidades internas y externas a la organización. Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, promueve la eficacia, efectividad y eficiencia de la
organización.
El desarrollo de la conciencia, representación y visión deben ser aplicados en la toma de
decisiones inherentes a la definición del rumbo estratégico de los establecimientos y
organizaciones de salud. Las interacciones e interdependencias sistémicas de los procesos en
desarrollo implicados se orientan a la procuración y maximización de resultados, así como a la
satisfacción de la población usuaria de los servicios. Estos elementos deben ser comprendidos y
compartidos por todo el personal.
Enfoque basado en procesos

El Sistema de gestión de calidad en salud está basado en la administración por procesos,
por lo que la evaluación se basa en conocer el desarrollo de éstos, que deben estar
documentados en cada uno de sus ciclos hasta su estandarización, y que serán un insumo para
el plan de mejora continua del establecimiento de salud. La innovación y la mejora continua de
los procesos dependen directamente de la medición de hechos reales y se convierten en un
hábito inherente a la cultura de calidad, lo que permite minimizar improvisaciones y planear
con esquemas reales y deseables, basados en una metodología sistematizada, cuyos resultados
ofrecen la toma de decisiones acertada.
Para estandarizar la mejora continua se emplea usualmente el círculo PDSA (Diagrama 1)
del inglés Plan-Do-Study-Act: planificar-hacer-estudiar-actuar, también conocido como círculo
de Deming o espiral de mejora continua. Los resultados de la implementación de este ciclo
permiten la mejora continua de la calidad de los bienes y servicios, reducen los desperdicios en
el proceso y por tanto los costos de operación, y optimizan la productividad y la eficiencia de la
organización. El modelo de William Edwards Deming permite mejorar el acceso de las personas
a los servicios de salud centrando esfuerzos en sus necesidades y en lo que esperan recibir del
servicio. Se enfoca en garantizar que toda la unidad se oriente a satisfacer esas necesidades y
expectativas a través de la adopción de la cultura de calidad y seguridad, la participación en la
evaluación de los procesos, su eficiencia y resultados para la satisfacción de las personas, y la
ganancia en salud.
10
Desarrollo de alianzas
La organización busca y logra establecer colaboraciones con otras organizaciones cuyas
relaciones sean mutuamente benéficas basadas en la confianza, en compartir y multiplicar el
conocimiento.
Diagrama 1
Ciclo PDSA para la mejora de procesos

Diagrama adaptado del Modelo de William Edwards Deming, que representa los diferentes ciclos de mejora hasta lograr su
estandarización y llevarlos a niveles maduros de innovación y referencia.
Sistema de Gestión de Calidad

Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operativa de trabajo documentada.
Integra los procesos técnicos y gerenciales para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, el
equipamiento y la información de la organización de manera práctica y coordinada y asegura el
cumplimiento de las metas y la satisfacción del usuario. Sus diferentes componentes pueden
ser identificados como subsistemas, ya que desde la estructura de la organización se ubican en
un orden jerárquico inferior y en conjunto definen y estructuran al sistema.
Asimismo, un sistema de gestión de la calidad puede definirse como una serie de
actividades coordinadas que se llevan a cabo empleando la estructura organizacional,
estrategias, procedimientos, recursos y documentos, con el propósito de lograr la calidad de los
productos o servicios que se ofrecen al usuario y que permiten el logro de los resultados
deseados por la organización. (Aldana, L. A y Cols., 2011)
11
MADUREZ DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Lograr un sistema de gestión de calidad es una tarea que requiere inversión de esfuerzo y
tiempo. La velocidad con que se logre su implementación depende del esfuerzo y compromiso
de sus líderes y equipos de trabajo.
Todos los sistemas de gestión de calidad necesariamente deben de desarrollarse
progresivamente, por lo que se puede categorizar a una organización de acuerdo al grado de
desarrollo del sistema de gestión de la calidad, denominado grado de madurez (Diagrama 2).
Los valores que se otorgan al grado de madurez en general marcan una ruta de avance en la
consolidación del sistema de manera progresiva, de tal forma que en sus etapas tempranas se
asignan valores menores, mientras que en las etapas avanzadas o de mayor madurez, los
valores asignados son también mayores.
Avanzar en la madurez del sistema es una tarea compleja y demandante, por lo que se
requiere invertir tiempo y esfuerzos significativos de la organización. Cuando se inician estos
sistemas de gestión en una organización, el tiempo promedio para alcanzar resultados suele ser
mayor de un año. Es importante tener en cuenta esta temporalidad con el fin de establecer
objetivos realistas que permitan mantener la motivación de la organización. En organizaciones
que tienen tiempo en operación, es frecuente que ya existan diversos grados de avance en los
criterios, de tal forma que un ejercicio de alineación con el modelo puede lograr resultados de
manera más temprana y consistente.
Es necesario identificar en qué etapa de maduración se encuentra la organización para
planificar las diversas actividades requeridas para la consolidación del sistema. El nivel de
madurez del sistema de gestión de calidad es un indicador que busca evaluar el grado de
evolución alcanzado por la institución en el desempeño de su sistema de gestión de la calidad.
(Pérez Mergarejo y Cols, 2014)
12
Diagrama 2
Esquema de las diferentes fases de maduración de un sistema de gestión de calidad en salud.

Los valores máximos tanto del enfoque como de la implementación una vez concluidos, es del 25%.
Las acciones correctivas establecen el período denominado de consolidación del sistema, al que se le ha establecido un valor de 10%,
mientras que la instalación de ciclos de mejora continua bien establecidos suponen un avance de 15%.
Finalmente, cuando la organización es capaz de realizar la comparación referencial alcanza el 25% restante para alcanzar el 100%.
Escalas como esta se emplean en varias organizaciones para determinar el grado de madurez de los sistemas de gestión de calidad.
Para desarrollar y mejorar los sistemas de gestión de calidad es imprescindible considerar

en todo momento cuál es la práctica considerada correcta. Este concepto constituye un criterio,
mientras que el nivel óptimo de aplicación de este criterio en una realidad concreta constituye
un estándar. Los estándares se fijan de acuerdo a los conocimientos científicos o los requisitos
del entorno. Es imprescindible que una vez evaluada la práctica actual, se compare con los
criterios y estándares establecidos, a fin de conocer los motivos de una práctica deficiente o
mejorable, aspecto que constituye una fase muy importante del ciclo de evaluación y mejora.
1. Enfoque
En este apartado se consideran el diseño del sistema y de sus procesos así como la
definición de indicadores, tomando en consideración la filosofía que se aplica en su
construcción, con el fin de lograr los propósitos mediante las estrategias necesarias en función
de su misión y visión.
El enfoque abarca la alineación de los procesos y métodos con los valores de la
administración por calidad, así como la incorporación de elementos preventivos que garanticen
un desempeño libre de fallas y la definición de sus interacciones, lo que contribuye al óptimo
desempeño organizacional del sistema.
13
En su etapa inicial, la organización es capaz de describir y enlistar los criterios y subcriterios

del sistema de gestión de calidad en salud y su relación con el enfoque centrado en la persona,
su familia, las comunidades y la población. En esta primera fase, la organización puede
identificar y explicar los criterios y subcriterios y es capaz de establecer algunos indicadores. Los
principios del sistema son poco conocidos por las personas que laboran en la organización y se
realizan y registran mediciones pero no se analizan o solo se examinan de manera superficial. El
enfoque se hace posiblemente solo en aquellos indicadores que se consideran obligatorios por
una normativa o autoridad superior. La normatividad se aplica de manera inconsistente y se
realizan correcciones de manera reactiva ante las emergencias.
2. Implantación
Este componente describe cómo y desde cuándo se llevan a cabo los procesos del sistema
y el grado en que son aplicados de acuerdo con el enfoque. Incluye el alcance y la práctica
sistemática de los procesos y los elementos que los conforman por los diferentes grupos y
niveles en los que aplique. Para que la implementación se lleve a cabo debe existir una lista de
subsistemas y procesos comprobables y documentados. De igual forma, deben enunciarse de
manera explícita los propósitos de los procesos y contar con indicadores de medición de
desempeño de los mismos.
3. Acciones correctivas y preventivas

Los procesos y subsistemas cuentan con acciones preventivas y correctivas. En esta etapa,
se ha definido y documentado el fundamento de estas acciones, las áreas involucradas en las
etapas del proceso o el componente del subsistema en el que se desarrollan los ciclos que se
han generado para su adecuación y control, así como los resultados obtenidos de las acciones
correctivas y preventivas.
4. Evaluación y mejora continua

En esta fase se analiza la información y los resultados obtenidos representados de manera
cuantitativa y cualitativa mediante el empleo de informes y gráficos como tablas, histogramas y
modelos con ejercicios comparativos con estándares o parámetros preestablecidos para
facilitar su interpretación, incluyendo tendencias y niveles alcanzados, así como la eficacia y
relación causal con las acciones de mejora. Para este momento, se ha determinado ya la
efectividad de los procesos para su adecuación, control e innovación mediante los ciclos de
mejora implantados. La evaluación y mejora continua registran en qué consistió la mejora
implicada, la fecha de implantación concluida, y los resultados y el valor generados por cada
ciclo de mejora declarado.
5. Comparación referencial
Los procesos o subsistemas son comparados con la mejor práctica. Para ello, se habrá
identificado previamente una organización con la que se haya realizado la comparación
referencial y se habrá registrado el momento en que se elaboró la comparación referencial y en
14
qué consistió el aprendizaje organizacional a partir de esta actividad. Finalmente, habrá que
precisar las acciones seguidas en la organización a partir de la comparación y los resultados de
valor a partir de esta mejora.
6. Resultados de valor
Identifican y registran las mejoras alcanzadas de manera comparativa en un antes y un
después sobre los resultados para las personas, los prestadores del servicio, la organización, la
sociedad, la salud de la población, el control de riesgos, los estados financieros y el entorno,
mediante la utilización de gráficos y tendencias con niveles de desempeño de los dos últimos
años como mínimo.
Los resultados de valor se focalizan en la salud en la población, el acceso efectivo, las
organizaciones confiables y seguras, la experiencia satisfactoria y los costos razonables.
Asimismo, incluyen las metas establecidas en los gráficos con el fin de compararlas con
respecto al desempeño alcanzado, así como los datos de desempeño de las mejores prácticas
para comparación referencial. Los resultados incluyen algún símbolo que indique el sentido de
la mejora, así como la descripción de la relación causal del desempeño con las mejoras o
innovaciones de los procesos o subsistemas.
El modelo de gestión de calidad en salud propuesto por la Secretaría de Salud (Diagrama
3), ha sido diseñado para apoyar en el proceso de la implantación del sistema de gestión de
calidad en salud.
Diagrama 3
Diagrama que esquematiza los diferentes criterios del modelo de gestión de calidad en salud
Se destaca en el centro a la persona como la razón de ser del sistema de gestión de calidad en salud, así como en la periferia a los
resultados de valor: salud en la población, acceso efectivo, organizaciones confiables y seguras, experiencia satisfactoria y costos
razonables
15
El modelo de gestión de calidad en salud, se compone de ocho criterios y treinta y seis

subcriterios que se integran de la siguiente forma:
Componentes del modelo de gestión de calidad en salud

CRITERIOS SUBCRITERIOS
1.1 Conocimiento profundo de las personas, comunidad y
población; diagnóstico situacional y de salud
Atención centrada en 1.2 Comunicación con las personas, comunidad y población
1 Personas, comunidad,
población 1.3 Experiencia de la persona en la organización
1.4 Oferta de servicios
2.1 Liderazgo aplicado al ejemplo y a la práctica
2.2 Cultura de calidad
2 Liderazgo 2.3 Metas y objetivos claros
2.4 Competencias del equipo directivo

2.5 Identificación de líderes para los equipos de alto
desempeño
3.1 Alineación de la información estratégica
3.2 Análisis e interpretación de la información

Información, 3.3 Protección de la información
3 conocimiento,
innovación y tecnología 3.4 Información en salud de referencia
3.5 Metas y objetivos sectoriales
3.6 Ganancia en salud
4.1 Planeación estratégica
4.2 Cumplimiento de la regulación

4 Planeación
4.3 Planeación operativa
4.4 Plan anual de calidad y seguridad del paciente
5.1 Responsabilidad pública
5.2 Promoción de la cultura de calidad
5 Responsabilidad social 5.2.1 Al interior de la unidad
5.2.2 Al exterior de la unidad
5.3 Hospital seguro
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6.1 Evaluación del desempeño
6.2 Identificación y desarrollo del talento

Desarrollo y satisfacción
6 6.3 Satisfacción del personal
del personal
6.4 Programa de incentivos
6.5 Experiencia del personal en la institución
7.1 Administración de procesos estratégicos
7.2 Administración de procesos de apoyo integral

7 Mejora de procesos
7.3 Administración de procesos de suministro
7.4 Gestión del riesgo en la atención
8.1 Salud en la población
8.2 Acceso efectivo
8 Resultados de valor 8.3 Organizaciones confiables y seguras
8.4 Experiencia satisfactoria
8.5 Costos razonables
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DESCRIPCIÓN DE LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS
1. Atención centrada en Personas, comunidad y población

Subcriterios
1.1 Conocimiento profundo de las personas, comunidad y población; diagnóstico
situacional y de salud
1.2 Comunicación con las personas, comunidad y población
1.3 Experiencia de la persona en la organización
1.4 Oferta de servicios
Las personas representan la razón de ser del esfuerzo institucional. Con esta óptica es que
se armonizan recursos, procesos, métodos, técnicas e instrumentos dispuestos en particular
para proporcionar servicios de salud con calidad y seguridad. Esto se traduce en una atención
centrada en la persona, cuyas características se focalizan en las necesidades y preferencias de
los pacientes y en la educación como herramienta de empoderamiento para que las personas
puedan tomar decisiones y participen activamente en su atención. (Corrigan, 2005).
Existen diversos factores que contribuyen a que las organizaciones prestadoras de servicios
de salud alcancen la atención centrada en la persona. Entre éstos se encuentran: liderazgo;
visión estratégica; participación de las personas y las comunidades; condiciones de trabajo
adecuadas para los prestadores; sistemas de medición sistemática y retroalimentación;
ambiente de calidad para usuarios y prestadores; y tecnología que facilite la comunicación y el
acceso a la información. (Shaller, 2007) Estos factores coinciden con las dimensiones explícitas
del modelo de gestión de calidad en salud y reafirman su naturaleza integral y las conexiones
entre los criterios que contiene.
En las organizaciones de salud tiene que existir un genuino compromiso para diseñar el
sistema y los subsistemas que contribuyan al conocimiento de las verdaderas necesidades de
atención de las personas, las comunidades y la población, dado que es así que las capacidades
dispuestas en las organizaciones de salud contribuyen a mejorar las condiciones de salud en la
población.
Los ajustes al diseño del servicio de atención a la salud que hacen consonancia con las
necesidades de la población y la activación de la comunidad requieren un progreso acorde a la
intensidad de los servicios requeridos, en los que tiene que estar incluida la medición de los
resultados obtenidos en la entrega de servicios a la población, así como la retroalimentación de
la forma en que son percibidos los servicios proporcionados, y finalmente documentar la
satisfacción de necesidades por la prestación del servicio otorgado.
El establecimiento de subsistemas para guiar la relación entre el personal de cada
establecimiento con la población determina un largo camino que genera información que
18
puede utilizarse para retroalimentar los sistemas y procesos con propósito de control y
mejoramiento continuo.
El resultado de una visión sistémica enfocada en las personas se caracteriza por identificar
sus componentes y la manera en que operan los subsistemas y microsistemas a su alrededor,
incluyendo la intervención de los recursos humanos, la tecnología clínica y de la información, el
espacio físico, y las políticas y procedimientos. Todo ello da soporte a los cuidados que serán
proporcionados y que serán acordes al tipo de persona y sus necesidades, creando alternativas
para lograr ajustes apropiados para la población atendida.
Conforme se especializa el diseño de subsistemas para atender a la persona, es factible
anticiparse en la determinación del flujo de pacientes, ingreso, alta, transferencia, decisiones
clínicas principales, estudios diagnósticos, selección de tratamiento y otros, tomando como
base criterios específicos. Para ello, se debe focalizar la planificación en la óptima utilización de
los recursos, racionalizando costos, estudios, procedimientos, días cama, en lugar de centrarse
solo en la solución de problemas y considerando en todo momento las necesidades de la
persona.
Las organizaciones que en muchas de las ocasiones comparten el compromiso de diseñar
sistemas y subsistemas de mayor madurez utilizan primariamente auto-mediciones para
control del proceso interno y gestionar la mejora del desempeño al 1) registrar las mediciones
de manera detallada, 2) especificar las oportunidades de mejora requeridas para afrontar los
reportes externos, 3) informar a los empleados sobre la forma de integrase a las acciones de
mejora emanadas de los resultados de la medición con otras prioridades, 4) privilegiar la
investigación de las desviaciones positivas y negativas de la propia atención y resultados, 5)
buscar a través de estas acciones nuevas formas y mejores resultados para los pacientes, su
familia y la comunidad.
1.1. Conocimiento profundo de las personas, comunidad y población; diagnóstico

situacional y de salud
 Enfatiza los métodos y herramientas que son empleados para conocer el área de
influencia y cobertura, la forma en la que son identificadas las necesidades actuales y
potenciales de las personas, la forma en que son definidas las características de los
servicios en función de los beneficios y resultados que las personas desean obtener, así
como de los medios empleados para conocer y anticiparse a las necesidades y
expectativas de los distintos grupos de personas, comunidades y población en general, a
mediano y largo plazo. La organización define sus condiciones de operación, fortalezas y
debilidades y las relaciona con el diagnóstico de salud de la población. La conciliación
entre la oferta y la demanda de los servicios fundamenta las acciones de planeación.
 Es un proceso de evaluación para medir, comparar y precisar el estado de las diferentes

variables que influyen en la salud-enfermedad de la población, lo que permite desarrollar
la formulación de políticas y acciones para mejorar o preservar la salud. El diagnóstico de
19
salud se identifica como el primer paso en el proceso de planificación de una

organización que participa en la prestación de servicios de salud.
 Estudia objetivamente el nivel de salud de la población usuaria que incluye el análisis de

los problemas y las necesidades de la población, así como los factores que influyen
positiva y negativamente sobre dicho nivel de salud. Para elaborarlo se emplea la
información relacionada con los componentes sociodemográficos, ambientales y
epidemiológicos, se analiza la correlación de estos elementos con indicadores de
atención a la salud, de la organización de los servicios de salud, de los recursos humanos
para la salud disponibles, de los recursos económicos asignados, del grado de
accesibilidad para la utilización de los servicios, así como de alcances y delimitaciones de
su oferta asistencial y de las actividades profesionales que la componen, como pueden
ser la productividad de los diferentes servicios, los tiempos de espera y otros, expresados
como indicadores de estructura, proceso y resultado.
 Considera las mediciones relativas al estado de salud de la población al emplear

indicadores del estado de salud-enfermedad y precisar el estado de sano o enfermo, las
causas de enfermedad aguda y crónica, su distribución por sexo y grupos etarios, así
como identificar personas en riesgo en relación a las enfermedades a través de:
incidencia, prevalencia, morbilidad, comorbilidad, grados, causas y duración de la
incapacidad y mortalidad.
 Reconoce objetivamente la situación actual que guarda el establecimiento de salud con

respecto a los resultados de los indicadores disponibles, los aspectos de mejora
propuestos en planes previos, las mediciones efectuadas a través del subsistema de
indicadores de salud por avales ciudadanos, los buzones de quejas y sugerencias, la
información recuperada en las reuniones del comité de calidad y seguridad del paciente,
y el análisis de problemas de salud, de morbilidad o mortalidad efectuados en otros
comités que dependen de comité de calidad y seguridad del paciente. Todo esto se
suma a la identificación de necesidades de las personas. A partir de ello, será posible
establecer acciones encaminadas a mejorar la situación actual.
 Evalúa los resultados de los procesos y procedimientos de atención médica, como es el

caso de las políticas de ingreso y egreso de pacientes, o de la prevención específica y el
diagnóstico o tratamiento quirúrgico o no quirúrgico de las enfermedades, lesiones u
otros problemas relacionados con la salud, así como de los planes de emergencia
establecidos, de la identificación de problemas o necesidades sobresalientes, y de las
causas que los originan y su concordancia para cumplir con las necesidades y
expectativas de las personas.
1.2. Comunicación con las personas, comunidad y población
 Está vinculado a los mecanismos que ha diseñado la organización de salud para

responder a las personas cuando éstas buscan orientación, información, asesoría o
20
ayuda, así como los mecanismos generados para la atención a sugerencias, felicitaciones
y quejas que derivan de la atención.
 Describe la forma en que da a conocer a los usuarios y prestadores de servicio sus

derechos y obligaciones, así como los mecanismos establecidos para fomentar la
comunicación entre los prestadores del servicio y las personas. Ejemplo de esto son los
programas de aval ciudadano y el sistema unificado de gestión para la atención y
orientación al usuario de los servicios de salud.
 Identifica a los líderes de opinión y figuras representativas de la comunidad y población

para establecer vías de comunicación a través de las cuales manifiesten sus inquietudes
y que faciliten el logro de objetivos comunes.
1.3. Experiencia de la persona en la organización
 Estructura indicadores y análisis que permiten diagnosticar la percepción global de la

atención por parte de las personas, relaciona los procesos con los resultados obtenidos y
determina las estrategias para su mejora cuando éstos no son los esperados.
 Precisa los procedimientos e instrucciones que se han determinado para evaluar la

opinión de las personas del con respecto a su satisfacción con los servicios obtenidos y
los resultados alcanzados como parte de la atención recibida.
 Responde a las formas en que son captadas las opiniones: cómo se cuantifica, procesa y
atiende la opinión de las personas, y en qué forma se aplican las tecnologías e
instrumentos para asegurar que la información obtenida sea oportuna y confiable.
 Determina la creación de indicadores a partir de la información recabada de las personas

a las que presta servicios con la finalidad de evaluar la percepción global que se tiene de
la organización y genera, a partir del análisis de resultados, estrategias de mejora.
 Establece los medios por los cuales se apoya el establecimiento de salud para difundir
los resultados obtenidos.
1.4. Oferta de Servicios

Determina la demanda total y potencial, así como la oferta de servicios de salud, de
acuerdo a las condiciones epidemiológicas y las necesidades de salud de la población.
Realiza un ejercicio de conciliación y determina las necesidades de desarrollo de convenios
y otras alternativas para garantizar la continuidad de la atención.
Informa a la población sobre su oferta.
Atiende los mecanismos establecidos para dar respuesta a la demanda de la población en
términos de prevención, promoción y protección a la salud, conforme a los medios establecidos
para asegurar el acceso efectivo a los servicios de salud.
21
Opera mecanismos de coordinación institucional e interinstitucional para resolver la

problemática de atención bajo el amparo de redes integradas de servicios de salud.
Estructura mecanismos funcionales de referencia y contra-referencia.
Define indicadores de continuidad de la atención y realiza acciones de control y mejora
frente a desviaciones del subsistema.
2. Liderazgo
Subcriterios
2.1 Liderazgo aplicado al ejemplo y a la práctica
2.2 Cultura de calidad
2.3 Metas y objetivos claros
2.4 Competencias del equipo directivo
2.5 Identificación de líderes para los equipos de alto desempeño
El liderazgo en calidad se enfatiza como el punto de unión y sustentación de toda la

estructura organizacional. En términos más simples, para que la calidad funcione debe
sustentarse en una base altamente resistente y sólida que logre integrar y mantener a todos los
colaboradores de la organización comprometidos y asociados a un mismo fin.
En este sentido, el liderazgo se define como el proceso en el que una persona compromete
a otros miembros de una organización para que cumplan una meta en común. Se encuentra
directamente relacionado con el establecimiento de metas generales, y se vale de la gestión y
administración para ejecutar acciones que permitan alcanzar estas metas a través del uso
efectivo de recursos humanos, financieros y técnicos. (Burns, et al. 2012)
La administración enfocada en calidad es una herramienta directiva dentro de la cual se
desarrollan prácticas de liderazgo, dirigiendo los esfuerzos de la organización al conocimiento y
satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas, poblaciones y comunidades,
mediante el diseño, medición, análisis y mejora de los procesos, con participación de todo el
personal en redes de equipos de trabajo.
El logro de estos esfuerzos son determinados por el desarrollo de competencias
profesionales y laborales enfocadas a resultados y a la mejora continua e innovación, a partir de
la reflexión estratégica, el desarrollo de la cultura organizacional y la creación de valor y con la
participación de los grupos de interés (personas, trabajadores, proveedores y sociedad),
mediante el liderazgo a través del ejemplo.
La transformación organizacional se ejerce a través del liderazgo con acciones específicas,
como la influencia de los ideales organizacionales, la motivación, la estimulación intelectual y la
consideración individual. Esta transformación se traduce en una influencia directa del liderazgo
22
sobre los resultados relacionados con el usuario, el prestador y la gestión del sistema. (Schofield
y Amodeo, 1999)
Cada organización define los sistemas o procesos que necesita para ser competitiva, así
como la forma en que éstos interactúan para lograr los resultados deseados. Para ello, es
común que se inicie con la identificación de las necesidades y expectativas de los grupos de
interés como base para definir los sistemas de liderazgo.
Del liderazgo se deriva el rumbo estratégico y se establece la cultura deseada. La cultura
influye en el enfoque social de la organización, en la calidad de vida de sus colaboradores y en
los sistemas de trabajo. A partir de éstos últimos se desarrollan las competencias del personal y
se genera el conocimiento organizacional necesario para la administración de los procesos. De
manera paralela, el rumbo estratégico se extiende a la operación y se incorpora el conocimiento
de las necesidades de la población usuaria para el diseño de los productos, servicios y procesos.
Los sistemas de administración por calidad parten del principio de enfoque al usuario. A
través de éste, se establecen los sistemas de liderazgo que promueven la cultura de
participación, involucramiento, trabajo en equipo, planeación y mejoramiento continuo.
Posteriormente surgen los planes operativos, las guías para los procesos y los sistemas de
trabajo e interacción de personal que crearán el valor y los resultados que la organización
espera para mantenerse competitiva y en crecimiento.
2.1. Liderazgo aplicado al ejemplo y la práctica
 Define el subsistema que contribuye a hacer un acercamiento a la forma en la que el

líder directivo difunde y permea a la práctica la misión, visión y valores de la organización,
así como los mecanismos empleados para integrar la calidad en las acciones del
establecimiento de salud. Se refiere a la forma en la que el líder se relaciona con los
prestadores del servicio -las personas, las poblaciones y las comunidades- para contribuir
al desarrollo, alcance de objetivos y metas, y al otorgamiento del valor esperado.
 Determina los mecanismos empleados por el líder formal de la organización para guiar,
evaluar, y dar seguimiento al desempeño global de la organización, así como al modo en
el que ésta establece medidas correctivas frente a las desviaciones y la forma en la que
identifica y activa las acciones que surgen a partir del diagnóstico de oportunidades para
la mejora y la innovación.
 Emplea el apoyo del liderazgo transformacional para apuntalar la implementación de un

programa de desarrollo y de adopción de competencias, en el cual se incluyan a
 todos los miembros de la dirección y equipo de desarrollo, las condiciones que

benefician la comunicación de la cultura y el reflejo de cambios en el clima
organizacional, y que fortalezcan la adopción de la filosofía de calidad.
 Sistematiza los mecanismos para crear un cambio en las características diferenciadoras

de la organización con el fin de generar un ambiente de desarrollo de responsabilidad,
participación y aprendizaje continuo en el personal. Así, el proceso de cambio anunciado
23
en el ajuste a la cultura organizacional coadyuvará a orientarse hacia la calidad, que

incorporará un nuevo ambiente en el trabajo traduciendo así los principios y valores
predominantes por los que el prestador del servicio será reconocido sistemáticamente.
 El personal de la organización identifica a su líder como tal y declara que predica con el
ejemplo, ya que en sus tareas diarias exige lo mismo que practica, por ejemplo,
puntualidad, justicia, confianza y responsabilidad, compromiso, transparencia,
honestidad, observancia de la norma y cumplimiento de los compromisos. El líder
colabora con el equipo, no solo lo instruye. Es un buen comunicador, afronta los retos,
asume sus consecuencias y soluciona los problemas que éstos acarrean, es respetuoso,
tolerante, empático y comprensivo. Se adapta a los cambios y se mantiene firme en sus
convicciones sobre las metas a alcanzar y demuestra seguridad en lo que pide y hace. Es
entusiasta y eficiente.
 En los momentos de crisis se domina a sí mismo, maneja las situaciones con naturalidad
y es un ejemplo para enfrentarlas y resolverlas.
2.2. Cultura de calidad
 Concilia la existencia de un subsistema que determina la forma en que el liderazgo

influye en la generación de un ambiente que permita el desarrollo de la responsabilidad,
la participación y el continuo aprendizaje del capital humano de la organización.
 Detalla los medios empleados para difundir, capacitar y promover la incorporación de los
principios y valores en la operación diaria, incluyendo conductas observables en el
establecimiento.
 Precisa la forma en la que se otorga el reconocimiento (incentivos) a los prestadores del

servicio en la aplicación de los valores organizacionales, así como de los medios de los
cuales se vale para evaluar la cultura y el cambio organizacional, todos ellos con un
enfoque hacia la calidad de la atención en salud.
2.3. Metas y objetivos claros
 Fomenta consistencia entre las acciones del líder de la organización y los líderes de los
equipos de trabajo para la consecución de las metas y objetivos de la organización.
 Contribuye a la percepción de un gradiente similar sobre los temas prioritarios y los

secundarios en las diferentes áreas de la organización.
 Genera congruencia entre la consciencia colectiva sobre las metas y objetivos y la

planeación. En este sentido, los comités juegan un papel primordial para determinar y
lograr el cumplimiento de metas definidas.
24
2.4. Competencias del equipo directivo
 Demuestra capacidad de establecer la unidad de mando en la organización. El perfil y las

acciones del grupo directivo también manifiestan la capacidad de recibir todas y cada
una de las opiniones de su equipo de trabajo e incorporarlas, canalizarlas o desecharlas,
lo que implica que el equipo directivo es el medio por el que se conduce la integración
del grupo para actuar en conjunto, evitando la confusión y las ambigüedades. El equipo
directivo se convierte en el gestor y negociador en la fase de implementación, y en
difusor y portavoz en las fases de evaluación y control. Por ello, es necesario que se
encuentren definidos los mecanismos específicos para identificar y precisar el tipo de
perfil que debe asumir el líder y de los medios a emplear para evaluar su desempeño
correlacionándolo a su posición en la organización.
 Considera el diseño y desarrollo de programas de formación para directivos que

contribuyan al planteamiento de estrategias y empleo de herramientas elementales de
planeación estratégica y metodología para la calidad.
 Precisa los mecanismos que contribuyen a la identificación de personajes claves dentro

de la organización para asumir y apoyar el logro y seguimiento de objetivos en calidad y
seguridad.
2.5. Identificación de líderes para los equipos de Alto desempeño
 Establece criterios para identificar líderes dentro de la organización para guiar a los
equipos de alto desempeño.
 Enlista las competencias y habilidades necesarias que deben reunir los colaboradores
para cumplir con objetivos o metas específicas, así como las condiciones requeridas para
influir en la organización del trabajo (división del trabajo y desconcentración de
funciones y responsabilidades), teniendo en cuenta que el líder depende de las
relaciones funcionales y emocionales que tiene con individuos en contextos específicos.
 Define de manera explícita la vinculación y sistematización de las áreas de

reclutamiento, selección, e inducción de personal, para identificar habilidades específicas
y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado
puesto y para permitir encontrar personas con capacidad creativa y de liderazgo con
características tales como la polivalencia para desempeñar más de una función, la
habilidad para trabajar en equipo, para comunicarse e interrelacionarse; así como la
capacidad para mejorar y reconocer errores. La misión del líder de equipo no se limita a
una tarea específica, también se refiere a la participación para el logro de objetivos
generales como la reingeniería o el desarrollo de nuevos servicios.
 Vincula los beneficios de inversión en el capital humano como garantía para el trabajo
en equipo. Las ventajas se ven reflejadas en el estímulo por la búsqueda de mejores
ideas y aumento en el compromiso por la organización para generar identificación de las
personas con los principios, valores e intereses de la organización. Este propósito resulta
25
inminentemente necesario en la constitución de una cultura de calidad y genera

colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros, todos elementos necesarios
para el logro de objetivos y metas de los equipos de trabajo.
 Enfatiza el desarrollo de habilidades multifuncionales como determinante para delegar

autoridad en situaciones específicas para el logro de tareas asignadas, lo que permite
eliminar controles innecesarios, facilitar la comunicación y posibilita el mejoramiento de
la calidad.
3. Información, Conocimiento, Innovación y Tecnología

Subcriterios
3.1 Alineación de la información estratégica
3.2 Análisis e interpretación de la información
3.3 Protección de la información
3.4 Información en salud de referencia
3.5 Metas y objetivos sectoriales
3.6 Ganancia en salud
Este criterio define el subsistema a través del cual se obtiene, estructura, resguarda,
actualiza, analiza, interpreta y comunica la información para evaluar la eficacia y la eficiencia del
desarrollo del establecimiento de salud. El conocimiento que se genera es el insumo necesario
para la toma adecuada y sustentada de decisiones; así como para consolidar el capital
intelectual de la organización.
La información está basada en hechos y datos y existen mecanismos para asegurar la
confiabilidad, oportunidad y consistencia de ésta dado que se han establecido políticas para
proporcionar el acceso a la información tanto de manera interna como externa y con apego a la
normatividad.
La información se genera a través de la evaluación del sistema en tres niveles principales: El
primer nivel de evaluación considera la calidad desde un enfoque integral, donde se incluyen la
medición y el logro de las políticas, los planes o los proyectos institucionales. En el segundo nivel
se evalúan las dimensiones de estructura, proceso y resultado, que permiten identificar
fortalezas y debilidades en la prestación de la atención médica con que cuenta la población. En
el tercer nivel se mide la calidad de un servicio de salud para un problema específico, es decir,
ante la posible falla, error u omisión en la prestación del servicio médico hacia un usuario en
particular. (Hernández y Alcántara, 2015)
Este proceso de evaluación sirve como fundamento para alimentar indicadores cuyo
principal propósito es medir la efectividad, seguridad y el enfoque centrado en el usuario de los
servicios. (Klazinga, 2014)
26
Existen mecanismos para difundir y hacer del conocimiento del personal la información
relevante para la consecución de los objetivos de la organización. Se han generado indicadores
de efectividad y eficiencia para evaluar los componentes del subsistema, y se reconoce la
información relacionada con los recursos humanos, la infraestructura y equipamiento, las
tecnologías de información y comunicación para la interacción de tecnologías y
procedimientos en salud.
3.1. Alineación de la información estratégica
 Describe de forma coherente la forma en que se alinea la planeación estratégica de la

organización con el subsistema de información. El análisis de la planeación se convierte
en un insumo para las adecuaciones derivadas del alcance en los objetivos y metas,
permite enfocar la ejecución de las acciones de mejora e innovación de los servicios
sustantivos y fundamenta la toma de decisiones.
3.2. Análisis e interpretación de la información
 Detalla la periodicidad, los procedimientos, metodologías, principios teóricos y técnicas

para el análisis.
 Proporciona garantía de confiabilidad e interpretación de la información.

 Utiliza preferentemente tableros de control para mayor eficiencia del subsistema en la
toma de decisiones.
3.3. Protección de la información
 Describe las acciones que permiten resguardar, clasificar, compartir, respaldar y

comunicar la información, con énfasis en la protección de datos personales y el apego a
la normatividad. Incluye al sistema de archivos.
3.4. Información en salud de referencia
 Estructura y actualiza indicadores y otros elementos de referencia sobre las mejoras

prácticas de los procesos sustantivos y de apoyo para fines de comparación de la
organización.
 Recopila, analiza y entrega la información a los subsistemas de conocimiento de la

persona y población y al de planeación, relacionados con las características de la
población y sus necesidades para la toma de decisiones.
27
3.5. Metas y objetivos sectoriales
 Identifica, resguarda y comunica las metas y objetivos sectoriales en salud y su alineación

con los procesos sustantivos y adjetivos de la organización.
 •Correlaciona los indicadores de la organización con los de las metas y objetivos

sectoriales, identificando la aportación potencial de la organización a los mismos.
3.6. Ganancia en salud
 Se auto-contempla como una parte del sistema nacional de salud. Bajo esta visión
macro-sistémica promueve la comprensión, compromiso y responsabilidad de la
aportación que genera la organización para incrementar y mantener la salud de la
población nacional.
 Define y comunica los casos de éxito de la organización como aportaciones concretas de

ganancia en salud, identificando la relación de estos casos con los años de vida saludable
perdidos, años de vida con discapacidad y años perdidos por muerte prematura, los
cuales son comunicados a los miembros de la organización como resultados de valor.
4. Planeación
Subcriterios
4.1 Planeación Estratégica
4.2 Cumplimiento de la regulación
4.3 Planeación operativa
4.4 Plan anual de calidad y seguridad del paciente
El enfoque sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una

visión inter, multi y trans-disciplinaria que apoya el análisis en la organización de manera
integral, permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas
organizacionales, sus múltiples causas y sus consecuencias.
El criterio define las acciones a través de las cuales el establecimiento de salud orienta el
trabajo para definir sus objetivos y estrategias y la forma en la que se despliegan en toda la
unidad para el incremento de la calidad de sus servicios.
En la planeación se encuentra la posibilidad de determinar la propuesta para generar valor
y definir segmentos, recursos necesarios, capacidades, competencias y mecanismos para
generar resultados que coadyuven al modelo organizacional por parte de los diversos servicios
en la atención médica y en la estructura administrativa.
28
El proceso de planeación fomenta una filosofía organizacional y permite a la alta dirección

contar con una herramienta administrativa cuyo conocimiento y aplicación por parte de los
colaboradores es prioritaria. (Hernández y Alcántara, 2015)
Es importante señalar nuevamente que los elementos del sistema interactúan en conjunto
con varios subsistemas, procesos y actividades, que ponen en relieve a diversos factores y
entidades internas y externas a la organización. Ante esta apreciación es conveniente señalar la
necesidad de apoyarse en mecanismos, metodología, herramientas e instrumentos que
permitan alcanzar las bases esenciales para apostar en mejores resultados de salud a través de
retos, propuestas de valor, y posicionamiento estratégico.
4.1. Planeación estratégica
 Determina de manera sistemática, jerárquica, ordenada y documental las acciones

específicas de gestión (selección de acciones y recursos) dirigida a objetivos generales y
específicos y metas por alcanzar en un período, acordes con la razón de ser, misión,
visión y valores de la organización.
 En combinación con las políticas públicas y los marcos normativos y legales, aporta a las
instituciones de salud un marco de referencia a partir del cual es posible medir el
cumplimiento de sus obligaciones al momento de brindar la atención médica que
requieren los usuarios. Con esta herramienta se puede identificar el grado de
congruencia entre la asignación programática del gasto y el quehacer organizacional, y a
partir de ello definir nuevas estrategias y prioridades para tutelar el derecho a la salud.
(Hernández y Alcántara; 2015)
 Asocia a los planes de trabajo los indicadores necesarios para el seguimiento,

identificación de desviaciones y mecanismos correctivos posibles.
 Enfatiza el proceso o secuencia de procesos que permiten la alineación de la

organización, considerando los mecanismos impulsores de valor (procesos, personal,
información, conocimiento y responsabilidad social).
 Precisa las metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo.

 Describe la forma en que los procesos reconocidos en cadenas (procesos estratégicos,
claves y de apoyo), lograrán su impacto dentro de la estrategia, acorde con las
necesidades de las personas, la población y en consonancia con los grupos de interés.
 Retoma la alineación hacia el desarrollo de características diferenciadoras, identificando

las ventajas competitivas con las que cuenta el establecimiento de salud.
 Revisa de manera articulada el diseño de productos, servicios, procesos y sistemas,

involucrando al equipo de trabajo en la innovación mediante la participación activa en la
calidad de atención médica proporcionada. Igualmente examina los requisitos y
requerimientos de alianzas estratégicas con proveedores y subcontratistas que
respondan al alineamiento estratégico y operativo.
29
 Considera al personal como elemento clave. La dirección verifica el alineamiento de los

programas de formación (programas de capacitación y adiestramiento) de las diversas
áreas con los objetivos, competencias y metas estratégicas que conllevan a la calidad
técnica del equipo de salud.
 Estima la información y el conocimiento como primordiales en la atención médica. Por

ello, define necesidades, requerimientos y prioridades conforme a los objetivos y
estrategias establecidos que respondan al diseño, alineamiento y operación del sistema
de información. Otra prioridad en el diseño de la estrategia es generar conocimientos
como parte del capital intelectual.
La responsabilidad social involucra a los diferentes niveles de mando, alineándolos al
rumbo estratégico de la organización. A manera de resumen, se enlistan los elementos a
considerar para la planificación estratégica: 1. Misión; 2. Visión; 3. Objetivos estratégicos; 4.
Estrategias clave; 5. Programa y proyectos; 6. Indicadores; 7. Metas. (Hernández y Alcántara;
2015)
4.2. Cumplimiento de la regulación

La organización identifica y cumple los siguientes requisitos:
 Licenciamiento.
 Conoce los estándares mínimos para proteger la seguridad y la salud pública de los
usuarios de los servicios que brinda.
 Aprueba los exámenes o pruebas de capacidad requeridos.

 Cumple con las revisiones periódicas y con las demostraciones de educación continua y
de competencias profesionales.
 Cumple con estándares de calidad y seguridad en las instalaciones.

 Mantiene vigentes las licencias, acreditaciones y certificaciones requeridas por norma y
se enfoca a aquellas acciones de certificación o recertificación que sin ser obligatorias,
fortalecen los resultados de valor de la organización y permiten identificarla como una
organización comprometida con la calidad.
 Da cumplimiento en tiempo y forma a las obligaciones legales que le apliquen,

considerando leyes, tratados, decretos, resoluciones, disposiciones, reglamentos,
acuerdos y demás instrumentos normativos.
4.3. Planeación operativa
 Confirma la alineación en el diseño organizacional como se definió en la planeación

estratégica.
30
 Compara los cambios en la estructura organizacional, los mecanismos establecidos para

la ejecución del plan estratégico y las adecuaciones necesarias a realizarse. Los
programas e indicadores respectivos para el cumplimiento de objetivos y metas
alineados por servicios, departamentos, jefaturas, divisiones, coordinaciones,
subdirecciones o direcciones de área están asociados a la documentación y evaluación
de la planeación operativa.
 Hace copartícipes a todas las áreas en el desarrollo de la planeación para el logro de

objetivos y metas operativas, tomando como base el presupuesto y asignación de los
recursos para su cumplimiento.
 Deben generarse mecanismos para la documentación y difusión de los aprendizajes y

acontecimientos organizacionales que se suscitan durante la ejecución, compartiendo
experiencias y verificando así los logros esperados.
4.4. Plan anual de calidad y seguridad del paciente
 Elabora, registra y comunica el programa anual de mejora continua de la calidad del

establecimiento o de la organización en su ámbito de competencia. Éste debe estar
fundamentado en un ejercicio correcto de planeación estratégica a partir de un
conocimiento profundo del usuario y de sus necesidades. Para asegurar esto, se
emplearán fuentes de información confiables que permitan sustentar una gestión
correcta de la administración y mejora de procesos para contribuir a la mejora de la
satisfacción de los usuarios y sus familias. Asimismo, se prestará atención al cuidado que
se debe tener del capital humano para generar y mantener un adecuado nivel de
satisfacción del personal y del clima organizacional.
 Planifica y asigna tareas y responsables, actualizando sus contenidos y metas de acuerdo

al grado de avance del mismo. El programa anual de mejora continua de la calidad
constituirá el programa de trabajo del comité de calidad y seguridad del paciente en los
establecimientos para la atención médica, cuando por su complejidad así corresponda.

5. Responsabilidad Social
Subcriterios
5.1 Responsabilidad pública
5.3 Hospital seguro
El criterio de responsabilidad social define el subsistema que la unidad utiliza para cumplir
con su responsabilidad pública y contribuir al desarrollo sostenible y sustentable de su entorno
y la promoción de la cultura de calidad en la comunidad.
31
La responsabilidad social implica la congruencia institucional con los diversos grupos de

interés: el personal, los usuarios que demandan los servicios, la comunidad en la que se ubica y
la sociedad en general.
La responsabilidad social está definida por la protección del medio ambiente y sus recursos
naturales –renovables y no renovables- y la observancia rigurosa de la normatividad establecida
sobre estos aspectos.
5.1. Responsabilidad pública
 Define la forma en que el establecimiento cumple con los requisitos legales en cuanto a
seguridad, protección de los ecosistemas, manejo de desechos, acciones y programas
para el desarrollo sustentable; así como la proyección que el establecimiento
desempeña en la comunidad sobre el fomento a una cultura de calidad.
 Precisa los mecanismos que utiliza para cumplir con la normatividad en las áreas de
seguridad, manejo de desechos y confinamiento de residuos peligrosos, biológicos,
químicos e hidrocarburos.
 Enlista las acciones encaminadas a proteger y promover la recuperación de los

ecosistemas y la biodiversidad nativa en el ámbito de su influencia, campañas de
reforestación, reciclaje y limpieza en la comunidad.
 Define los subsistemas involucrados en desarrollo sustentable, ahorro de energía y agua.

 Describe y registra las acciones para anticipar los riesgos potenciales y desastres
naturales dentro y fuera del establecimiento, y en su caso la participación en hospital
seguro, así como las actividades preventivas de protección civil.
 Registra, analiza e interpreta los indicadores de efectividad y eficiencia diseñados para

evaluar cada componente de los subsistemas de este criterio.
Como parte del diagnóstico situacional del establecimiento de salud; la dirección diseña
estrategias de responsabilidad social, evaluando su impacto con base en la adopción de planes
de gestión ambiental, donde incluirá el manejo de energéticos, agua e instalación, manejo y
tratamiento de aguas residuales, así como la implementación de mecanismos a nivel interno y
externo que disminuyan el impacto ambiental, incluyendo la adopción de lineamientos y
políticas de seguridad hospitalaria que están considerados en los estándares de certificación y
la aplicación de buenas prácticas.
5.2. Promoción de la cultura de calidad.

5.2.1.Al interior de la unidad
 Determina las acciones y mecanismos para promover la cultura de la calidad en la

organización documentados en el programa anual de calidad, estableciendo objetivos,
metas, indicadores y fechas de cumplimiento, actividades de evaluación y resultados,
32
con acciones globales para conocimiento general, y focalizadas de acuerdo a los niveles
de responsabilidad para acciones específicas.
5.3. Al exterior de la unidad

• Detalla la forma en que el establecimiento contribuye al bienestar de la comunidad,
promoviendo la implantación operativa de los valores de calidad, teniendo como base las
prioridades sociales en las que puede contribuir a la organización para beneficio de la
comunidad.
• Interactúa con otras instancias locales, municipales, estatales o federales para mejorar el
bienestar de la comunidad, promoviendo los valores de calidad.
• Registra, analiza e interpreta los indicadores de efectividad y eficiencia diseñados para
evaluar cada proceso empleado, así como el del subsistema de este subcriterio.
5.4. Hospital seguro
 Enfatiza la aplicación de metodología, herramientas e instrumentos para la formulación

de planes de emergencia para el caso de sismos, incendios, inundaciones y demás
riesgos naturales, conforme a las normas de protección civil aplicables.
 Programa simulaciones con diversos escenarios, especialmente los más probables de

acuerdo al diagnóstico de riesgo. Involucra a los recursos humanos de la organización así
como a organizaciones municipales, civiles, miembros destacados y personas de la
comunidad.
 Realiza un diagnóstico de resultados de la simulación y previene contingencias a partir

del aprendizaje.
 Simula acciones de transferencia de pacientes y recursos a partir de un mapa de

respuesta emergente.
6. Desarrollo y satisfacción del personal

Subcriterios
6.1. Evaluación del desempeño
6.2 Identificación y desarrollo del talento
6.3 Satisfacción del personal
6.4 Programa de incentivos
6.5 Experiencia del personal en la institución
33
La gestión de los recursos humanos en las organizaciones constituye uno de los principales
desafíos para facilitar a las personas que trabajan en ellas el tránsito por los procesos de cambio.
La satisfacción del personal, así como su motivación y desarrollo, tienen una importante
influencia en la calidad de los servicios de salud. Esto se ha comprobado a
través de diversos estudios tales como el elaborado por el Instituto para las prácticas de
medicación segura de los Estados Unidos, que encontró que la calidad y seguridad de los
servicios se ve afectada en un porcentaje importante debido a factores relacionados con el
personal de salud. (Morrisey, 2004)
En el campo de la salud, la gestión de recursos humanos tiene complicaciones particulares
debido a la participación de profesionales de diferentes disciplinas, en las que existen desde
profesionales altamente especializados en campos de la salud, hasta prestadores de servicios
básicos en áreas de apoyo.
Por esta razón, es importante tener herramientas e instrumentos adaptados a las
obligaciones y necesidades de los prestadores que se traduzcan en niveles altos de satisfacción
y que resulten en una mejora continua de procesos a través del trabajo en equipo para lograr
servicios seguros y de calidad.
Es importante señalar que el subsistema cuenta con interfaces muy definidas con otros
subsistemas y que necesita ser impulsado desde una estrategia conjunta entre la organización
y los trabajadores, buscando la adaptación proactiva.
Es relevante señalar la necesidad de articular los procesos de modelado por competencias
con el resto de los subsistemas de gestión de recursos humanos, en un proceso cuya
construcción implica un cambio en la cultura de trabajo, y que requiere de tiempo y
perseverancia, disposición al aprendizaje, inteligencia para introducir cambios, y flexibilidad
para llevarlos adelante en un proceso de permanente evaluación.
6.1. Evaluación del desempeño

• Identifica las necesidades de formación del puesto, entendidas como la distancia entre lo
que un trabajador sabe y lo que debe de saber para realizar de forma eficaz las tareas de su
puesto de trabajo. Contribuye a determinar lo que se espera de las personas por las
competencias demostradas y permite establecer planes de desarrollo y objetivos de mejora,
alineados con los objetivos estratégicos.
• Considera, bajo las actividades de mejora continua de la organización, lo relativo a la
forma de seleccionar, incorporar, promover o remover a los trabajadores. Programa las acciones,
identifica potencialidades y debilidades que permitan fortalecer la formación del talento
humano -es decir el desarrollo de competencias (capacitación y desarrollo)-, retroalimenta y
motiva al personal para reforzar las conductas deseadas y mejora el sistema de remuneración e
incentivos.
34
6.2. Identificación y desarrollo del talento
 Describe el subsistema que el establecimiento diseña y opera para lograr el desarrollo

del personal durante su vida laboral, desde su selección hasta la separación, con la
finalidad de favorecer su desempeño y satisfacción, considerando las estrategias de la
unidad. El capital humano, es el responsable de instrumentar e implementar las
acciones así como los propósitos de la unidad.
 Considera las acciones de mejora sobre el ambiente físico (espacio, instalaciones, etc.); la
estructura de la organización (dimensiones, estilo de dirección, estructura formal,
mecanismos de comunicación); el ambiente social (solidaridad, compañerismo,
conflictos entre personas o entre áreas, comunicación); las características personales
(aptitudes, actitudes, expectativas, motivaciones) y el comportamiento organizacional
(productividad, rotación, ausentismo, nivel de tensión).
 Fortalece y mantiene la calidad del subsistema en la organización, ya que incide en el

capital humano de manera positiva, es decir, en el responsable de implementar las
acciones de mejora para el cumplimiento de los propósitos del establecimiento.
 Trata al conocimiento como una propiedad tanto de la organización como del individuo,
desarrollando el talento y el capital humano.
 Considera los planes de formación, que logran detectar las brechas entre los perfiles
requeridos y las competencias que poseen las personas, detectadas en la evaluación de
desempeño. De esta manera es posible utilizar de una manera más eficiente el
presupuesto destinado a los planes de capacitación.
 Gestiona al capital humano de una manera estratégica a través de los planes de carrera y
sucesión, lo que crea una ventaja competitiva para la organización al momento de
formular planes que contemplen los intereses individuales y organizacionales,
estableciendo un nexo entre las competencias actuales y el potencial.
6.3. Satisfacción del personal
 La organización realiza acciones para lograr el desarrollo del personal durante toda su
vida laboral -desde su selección hasta su separación- así como la creación y
mantenimiento de un clima laboral favorable, entendido como el ambiente generado
por las percepciones colectivas e individuales que tienen los trabajadores sobre su
organización. Las percepciones son el resultado de variables psicosociales, laborales y
organizacionales, que en conjunto repercuten sobre el comportamiento organizacional y
la productividad.
35
6.4. Programa de incentivos
 Alinea los incentivos laborales con el comportamiento y el desempeño. El objetivo es

motivar al capital humano de la organización para lograr sus metas individuales u
organizacionales, por encima de las responsabilidades laborales normales.
 Incluye incentivos no monetarios y define con claridad su propósito básico, el cual

deberá estar relacionado con el rendimiento y con lineamientos, reglas y recompensas
simples. Debe estar documento para su cumplimiento, revisión y ajustes. Asegura que el
programa sea conocido por todos los miembros de la organización y asesora sobre el
mismo de manera permanente.
6.5. Experiencia del personal en la institución
 Se elaboran acciones programadas que permitan identificar el grado de satisfacción del

personal en las actividades diarias, en el avance de sus metas profesionales y personales,
de acuerdo al periodo de vida laboral en que se encuentre. Se realizan análisis de la
rotación del personal y sus causas para identificar aquellas con una tasa excesiva, y
analizar sus causas, las estrategias de mejora implementadas, y su grado de éxito.
7. Mejora de procesos
Subcriterios
7.1 Administración de procesos estratégicos
7.2 Administración de procesos de apoyo integral
7.3 Administración de procesos de suministro
7.4 Gestión del riesgo en la atención
Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan

por requerir ciertos insumos (productos o servicios obtenidos de proveedores internos o
externos) y que dan como consecuencia un resultado.
Comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios
para ofrecer un servicio al usuario. Un ejemplo es el proceso de hospitalización en el que
intervienen el área médica, admisión, archivo, enfermería, vigilancia y otros más, todos los
cuales deben actuar de manera ordenada y específica para el mejor desempeño del proceso.
(López-Picazo, 2013) Como se puede identificar, participan tanto áreas sustantivas (las que
prestan servicios profesionales directos de atención a la salud), como áreas adjetivas o de apoyo
(las que soportan a las áreas sustantivas para que desempeñen su actividad profesional).
Este criterio describe el sistema en que el establecimiento de salud diseña, representa
gráficamente, mide, controla y mejora sus procesos para proporcionar los servicios. Atiende el
36
principio institucional de seguridad y de la persona como el centro de la organización, y define

los componentes del proceso -desde el proveedor hasta el usuario que garanticen la creación
de valor en forma consistente para el logro de los objetivos estratégicos.
La importancia de los procesos radica en su influencia directa sobre los resultados, es decir,
su monitoreo y análisis representan de manera cercana a los resultados de valor del servicio, y
por lo tanto, al grado de cumplimiento de las metas organizacionales.
Este enfoque se fundamenta en la mejora continua de los procesos, que permite a la
organización generar conocimiento y aprendizaje, mediante un ciclo donde se identifica la
meta organizacional, se formula una teoría, se definen los indicadores para medir el grado de
éxito en el cumplimiento de metas, y se establece un plan de acción. (Deming Institute, 2015) El
resultado alcanzado son servicios que evolucionan hacia la calidad, la eficiencia y el acceso
efectivo.
7.1. Administración de procesos estratégicos
 Describe la forma en que el establecimiento diseña y administra los procesos

estratégicos; es decir, aquellos que se relacionan de manera evidente con la misión de la
organización y proporcionan valor a los usuarios.
 Define los mecanismos que utiliza para la identificación y diseño de los procesos
estratégicos cumpliendo con los elementos de alineación con la misión y la visión, y
generación de valor.
 Define las acciones para la administración de los procesos estratégicos de la unidad y las
prácticas para generar y desarrollar las interfaces entre los procesos estratégicos, los de
apoyo y los proveedores.
 Define los indicadores de efectividad y eficiencia para evaluar cada proceso empleado,
así como del subsistema que permite dar seguimiento de los indicadores a través del
tiempo.
7.2. Administración de procesos de apoyo integral
 Describe la forma en que el establecimiento diseña, administra, controla y mejora los

procesos de apoyo integral y proveedores, que generalmente son los que proporcionan
valor a los usuarios.
 Describe los mecanismos que utiliza para la identificación y diseño de los procesos de
apoyo integral cumpliendo con los elementos de: identificación de usuarios internos y
externos, identificación de proveedores internos y externos, e identificación de
subsistemas y estado funcional.
37
 Delinea las acciones para la administración de los procesos de apoyo integral de la

unidad y las prácticas para generar y desarrollar las interfaces entre los procesos
estratégicos, los de apoyo y proveedores.
 Genera los indicadores de efectividad y eficiencia para evaluar cada proceso empleado,
así como el del subsistema que permite dar seguimiento de éstos a través del tiempo.
 Enlista las actividades e instrumentos aplicables para detectar las necesidades de los
usuarios, que se traducen en características de los servicios de cada proceso de apoyo y
de proveedores.
 Establece los mecanismos que utiliza para identificar el impacto de los procesos de
apoyo integral y de proveedores con los procesos estratégicos.
 Enumera las acciones que aplican para el control de la documentación generada en

cada uno de los procesos estratégicos, de apoyo integral y de suministro,
 atendiendo los requisitos de: normatividad interna y externa, aprobación, revisión y

actualización, identificación de cambios y situación actual, disponibilidad y uso,
distribución, y obsolescencia.
 Describe los mecanismos que aplican para el control de los registros generados en cada
uno de los procesos estratégicos, de apoyo integral y proveedores cumpliendo con
requisitos de: normatividad interna y externa, identificación, almacenamiento,
protección, recuperación, y tiempo de retención.
7.3. Administración de procesos de suministro

• Representa la forma en la que la organización identifica a sus proveedores externos,
cómo los selecciona y la forma en que se interrelaciona con ellos para contribuir a su desarrollo.
La administración de procesos de suministros está encaminada al mejoramiento de los
procesos del establecimiento y la satisfacción de sus usuarios, y busca establecer interacciones
que beneficien tanto a los proveedores, como a la organización.
• Precisa los criterios de los proveedores que permiten identificar: la forma en la que se
seleccionan, la capacidad para cumplir necesidades de la unidad (basadas en las necesidades
de las personas), un sistema de comunicación eficiente, la evaluación y frecuencia de la cadena
de suministro, la difusión de resultados, y el desarrollo del proveedor. La administración de los
procesos de proveedores debe estar regulada e incluir indicadores de eficiencia.
7.4. Gestión del riesgo en la atención
 Define las acciones para el diagnóstico y gestión del riesgo en los procesos sustantivos y
adjetivos, incluyendo los relativos a seguridad del paciente, protección civil y seguridad
en el trabajo, así como los indicadores para evaluar el riesgo en el mediano y largo plazo.
38
 Identifica y enlista las amenazas y la vulnerabilidad frente a éstas, enfocándose

especialmente en aquellas controlables mediante la gestión.
 Identifica posibles escenarios de riesgo y los prioriza. Por ejemplo, la demanda de

atención de pacientes inestables que requieren atención inmediata en los turnos en los
que no se cuenta con recursos humanos suficientes o apropiados, desastres potenciales
en zonas fabriles cercanas a la unidad, catástrofes viales por la cercanía de vías rápidas.
 Calcula o demuestra la recurrencia de los sucesos y fenómenos que se han producido y

se pueden volver a generar en el área o sector donde opera la unidad.
 Define las estrategias para atender la vulnerabilidad de acuerdo a un orden prioritario.

 Establece fondos de reserva y respuesta preventiva y organizada frente a contingencias
de viabilidad probada.
La puesta en marcha, evaluación y propuestas de mejora para el plan anual de calidad y
seguridad del paciente, establece el compromiso por impulsar el plan anual de calidad y
seguridad del paciente, incluye puesta en marcha, vigilancia y cumplimiento de las metas
internacionales de seguridad del paciente, el monitoreo de eventos adversos, y otros estándares
de calidad seleccionados para evaluar el comportamiento de las estrategias implementadas
por dicho plan. Los indicadores son emitidos por el subsistema de información para la toma de
decisiones con la finalidad de proponer ajustes para realizar la mejora continua a través del
comité de calidad y seguridad del paciente y alcanzar los estándares y metas programadas.
8. Resultados de valor
Subcriterios
8.1 Salud en la población
8.2 Acceso efectivo
8.3 Organizaciones confiables y seguras
8.4 Experiencia satisfactoria
8.5 Costos razonables
Este criterio evalúa el desempeño del sistema de gestión de calidad implantado en la

organización y describe la generación de resultados de valor orientados a la atención centrada
en la persona, la comunidad y la población.
Enlista las aportaciones a la salud de la población, los ciclos de mejora orientados al acceso
efectivo, y la seguridad que ofrece la organización a sus usuarios, tanto estructural, como en sus
procesos y resultados. Identifica el grado de confianza que le otorga el usuario, detalla los costos
de la atención y las acciones de racionalización en la utilización de los recursos. Detalla los
mecanismos de ahorro -sin menoscabo de la calidad de la atención- que deben ser reflejados
39
en un costo razonable de la atención a la salud. Realiza mecanismos para sustentar el logro de

un alto grado de satisfacción de los usuarios tanto internos como externos al transitar por el
tramo de responsabilidad que la organización representa en el sistema de salud.
Es en los resultados de valor en donde se analizan la relación que existe entre los
indicadores clave de los servicios y procesos establecidos y los resultados obtenidos. Para
evaluar el desempeño global de la organización, a partir de este criterio se presenta los
resultados del análisis e interpretación de los procesos establecidos por algunos de los criterios,
a partir de los cuales se demuestra a través de gráficas y otros instrumentos estadísticos, las
tendencias y el comportamiento en el período, y las tendencias de los indicadores de los
procesos estructurados para cada subsistema, destacando el cumplimiento o los avances
incrementales de los objetivos y metas esperados incluyendo: 1) Aportaciones estadísticamente
significativas de aportaciones concretas a la salud de la población, 2) indicadores de acceso
efectivo de acuerdo a su capacidad instalada y a las necesidades identificadas de la población,
3) demostración del grado de seguridad alcanzado por la organización en el desempeño de sus
actividades, 4) comportamiento de las mediciones de grado de confianza depositado en la
organización por los usuarios, 5) productividad y eficiencia, 6) disminución de desperdicios de
recursos, 7) comportamiento de la mejora en la eficiencia financiera, 8) comportamiento de la
mejora en la efectividad clínica.
Los resultados de estos indicadores deben ser comparados con los registrados por
unidades afines que representen la mejor práctica de manera descriptiva y documental.
Los resultados que se presenten en este apartado deben tener relación con los procesos y
subsistemas presentados en los criterios del sistema de gestión de calidad en salud.
8.1. Salud en la población

Resultado de valor para las personas, las comunidades y la población
 Refiere la forma en que la organización evalúa los resultados de desempeño de sus

procesos y su relación causal con la salud de la población de influencia.
 Cuantifica las aportaciones a la salud de la población a su cargo en medidas

estandarizadas para valorar el impacto de los servicios otorgados en la salud de la
población.
 Describe la información en términos de: Morbi-mortalidad de la población, ganancia en

años de vida, años de vida con calidad y años de vida sin discapacidad.
 Documenta y analiza el comportamiento de los indicadores a través del tiempo, los

cuales muestran ganancias incrementales.
 Proporciona el insumo para la detección oportuna de personas con riesgo de desarrollar

una enfermedad y de esta forma prevenirla, incidiendo directamente sobre la calidad de
vida.
40
 Establece, con base en los niveles alcanzados, su posición respecto al sector salud en su
entidad federativa, así como la relación existente entre las estrategias ejecutadas y las
capacidades de cada uno de sus procesos utilizados, las variaciones en los resultados y
las causas de esas variaciones, los niveles y tendencias menos favorables, y las estrategias
orientadas para corregir y prevenir.
8.2. Acceso efectivo

Resultado de valor para las personas, las comunidades y la población
 Determina, registra y analiza el comportamiento y las mejoras en indicadores relativos al

acceso oportuno a la atención médica y el acceso efectivo a los servicios de salud,
definidos como la posibilidad de obtener atención en salud cuando se requiere y que
ésta sea independiente de características como el ingreso, el lugar de residencia, la
condición laboral o la pertenencia a un grupo étnico o minoría, en términos de
disponibilidad, accesibilidad y utilización.
 Determina y oferta de manera ordinaria únicamente los servicios en que tiene la

capacidad resolutiva suficiente de acuerdo a su capacidad instalada. Promueve el
conocimiento de esta oferta a los usuarios, con la finalidad de que establezcan
expectativas realistas que coadyuven a incrementar el grado de confianza.
 Describe los indicadores utilizados por la organización para identificar el acceso

oportuno a la atención médica y el acceso efectivo a los servicios de salud, los
 indicadores utilizados para evaluar resultados y predecir los avances en el mediano y

largo plazo de la organización, los resultados obtenidos por los indicadores descritos
durante los últimos dos años.
 Documenta la incorporación de la evidencia en sus procesos, como las recomendaciones

aplicables de las guías de práctica clínica y la alineación de los componentes aplicables
de las prioridades nacionales y las necesidades identificadas de la población.
 Documenta y analiza el comportamiento de los indicadores a través del tiempo, los

cuales muestran mejoras incrementales. Se encuentran incluidos los resultados que
derivan del subsistema de referencia y contra referencia de pacientes, y las acciones de
coordinación y enlace entre los niveles de atención a la salud que garantiza el acceso
efectivo a la población.
 Establece, con base en los niveles alcanzados, su posición respecto al sector salud en su
entidad federativa y la relación existente entre las estrategias ejecutadas y las
las causas de esas variaciones, los niveles y tendencias menos favorables y las estrategias
orientadas para corregir, prevenir y mejorar.
41
8.3. Organizaciones confiables y seguras

Resultado de valor para las personas, las comunidades, la población y la organización
 Garantiza la seguridad del paciente durante el proceso de atención médica y su estancia

en el establecimiento. Este subsistema está determinado por las acciones inherentes a
las medidas emprendidas por la aplicación de prácticas médicas seguras de los
profesionales de la salud, relacionadas con la disminución de riesgos e incidentes o
daños a personas. Además, está asociado a las acciones de gestión clínica y el
mejoramiento de procesos asistenciales clínicos, determinantes en el fomento de una
cultura de seguridad para la persona y el paciente y la predicción de procesos
asistenciales, con base en el mejoramiento de la atención médica y la disminución de la
variabilidad mediante la estandarización.
 Reconoce los aspectos en la transformación de la cultura organizacional asociados a la

gestión de los riesgos mediante la aplicación de técnicas y herramientas que conduzcan
al reporte de eventos adversos, el trabajo en equipo, el manejo e identificación de riesgos
potenciales durante la atención y la manera de prevenirlos y mitigarlos cuando ocurren,
para consolidar ambientes hospitalarios y seguros.
 Considera la inclusión de los indicadores utilizados para evaluar el riesgo en el mediano y

largo plazo de la organización en relación a sus procesos.
 Desarrolla y aplica instrumentos que permitan evaluar el grado de confianza que

otorgan los usuarios a la organización, derivada de la realización satisfactoria de sus
actividades sustantivas.
 Identifica la percepción de confianza en la organización en cuanto a su efectividad,

seguridad y desempeño de las actividades sustantivas, mediante la información
colectada entre los usuarios de manera periódica y programada.
 Documenta, analiza y promueve acciones para incrementar el grado de confianza a

través del tiempo.
8.4. Experiencia satisfactoria de la población al transitar por el sistema de salud y del

personal de salud al prestar los servicios
 Describe la forma en que el establecimiento evalúa los resultados de desempeño de sus

procesos y su relación causal con los subsistemas de la organización.
 Identifica y detalla cualitativa o cuantitativamente los resultados de valor para la

organización y su relación con los procesos, operaciones, servicios y proveedores, con
base en los resultados analizados de los subsistemas correspondientes a los criterios:
persona, liderazgo, administración y mejora de procesos, planeación y desarrollo y
satisfacción del personal.
42
 Describe los indicadores utilizados por la organización para evaluar su desempeño y

competitividad, respecto a la organización y los procesos, los criterios utilizados para la
definición de los indicadores y los resultados obtenidos por los indicadores descritos
durante los últimos tres años.
 Retroalimenta a las personas sobre las acciones y resultado de las quejas y sugerencias.
 Establece, con base en los niveles alcanzados, su posición respecto al sector salud de en
su entidad federativa y la relación existente entre las estrategias ejecutadas y las
las causas de esas variaciones, los niveles y tendencias menos favorables y las estrategias
orientadas para corregir y prevenir.
8.5. Costos razonables

 Elabora procedimientos que permitan determinar las características económicas de los

procesos para evaluar sus costos de producción, tomando como referencia información
económica oficial y empleando modelos internacionales de análisis económico.
 Determina, con base en análisis específicos, aquellos procesos o componentes de los

mismos que pueden ser sujetos a acciones de mejora enfocadas en la eficiencia y
redistribución de los recursos para el logro de los objetivos y metas.
 Documenta, analiza y controla las actividades identificadas como responsables de gastos

innecesarios, generando ahorros identificables. Emplea fuentes de información externas
con objeto de comparar y mejorar sus prácticas y lograr la reducción de costos internos
sin menoscabo de la calidad.
43
CÓMO INICIAR LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE

GESTIÓN DE CALIDAD EN SALUD PARA INTEGRAR UN
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN SALUD
En principio no existe una fórmula única; cada establecimiento de salud tiene que diseñar
un método de implementación de acuerdo a su propia realidad. Idealmente aspirar a conducir
o ser partícipe de una organización orientada a ofrecer productos y servicios de calidad debiera
ser una motivación colectiva de todos sus miembros, alimentada por un líder visionario. Sin
embargo, en muchas de las ocasiones, es la presencia de problemas técnicos asociados con la
relación médico-paciente, familiares, proveedores, o conflictos internos de la organización, los
que promueven la gestión del cambio.
Resulta necesario tener en cuenta el entorno. Hay que identificar los cambios que más
influyen a un establecimiento de salud, la forma en que puede cambiar el panorama
epidemiológico en los próximos años, y las necesidades en salud que puede desarrollar la
población, qué demandan o esperan los ciudadanos, de qué forma va a influir el desarrollo de
nuevas tecnologías; cómo afectan los proveedores.
Puesto que el camino hacia la implementación de un sistema de gestión de calidad es un
proceso claramente estratégico, deberán llevarse a cabo un conjunto de tareas de análisis y
adopción de decisiones organizadas que impulsen a declarar la necesidad de iniciar un proceso
de cambio cultural y organizacional hacia la implementación del modelo de gestión de calidad
en salud.
Ser parte del sistema nacional de salud conlleva una gran responsabilidad y al mismo
tiempo representa ventajas, como la existencia de sistemas de información que permiten
identificar los estados y condiciones de los recursos, los subsistemas, los macro procesos,
procesos y subprocesos que se tienen en el establecimiento de salud, y la forma en la que
interactúan para estar en condiciones de alcanzar los objetivos definidos.
A partir de ello es posible identificar las áreas sólidas y las de mejora de la organización, es
decir, en qué áreas se necesita ampliar la formación y competencias del personal para
contribuir a aportar un mayor bienestar a nuestra sociedad o en qué forma se pueden mejorar
las estrategias de comunicación y de coordinación, entre otros ejemplos. Especialmente, se
pueden derivar de los sistemas de información lo que se ha aprendido de los aciertos y los
errores. Para realizar este análisis es necesario tomar en cuenta los resultados alcanzados a
través de evaluaciones internas y externas.
Cabe hacer mención que la mayoría de las organizaciones realizan actividades que en su
conjunto pueden contener muchos de los elementos que comprende un sistema de gestión de
calidad, por lo que un punto de partida es la elaboración de un diagnóstico de situación,
aunque en este caso, la tarea se debe enfocar en realizar un análisis comparativo del tipo de
44
administración de la organización frente a los contenidos del modelo de gestión de calidad en

salud y su grado de maduración, para lo que se requiere realizar una autoevaluación.
Esto permitirá identificar y alinear los componentes frente al modelo, dando como
resultado la determinación de áreas de fortaleza y áreas de oportunidad, permitiendo así
establecer una ruta para fortalecer o construir todos aquellos componentes que no hayan sido
atendidos correctamente. Con este propósito, se incluye la tabla de asignación de puntaje de
criterios y subcriterios, la cual permite de manera más objetiva autoevaluar a la organización.
Evidentemente los criterios o subcriterios que se encuentren en fases más tempranas de
maduración tendrán los puntajes más bajos, y deberán ser considerados para consolidar el
sistema de gestión mediante acciones programadas y supervisadas que permitan precisar los
avances logrados y las tareas pendientes.
Autoevaluación
Tabla de asignación de puntaje por criterios y subcriterios
VALOR DEL VALOR DEL
CRITERIO SUBCRITERIO
1.1 Conocimiento profundo de las personas, comunidad y
30
población; diagnóstico situacional y de salud
Atención 1.2 Comunicación con las personas, comunidad y
30
centrada en población
1 Personas/ 1.3 Experiencia de la persona en la organización 120 30
comunidad/
población 1.4 Oferta de servicios 30
TOTAL DEL CRITERIO 120
2.1 Liderazgo aplicado al ejemplo y la práctica 20
2.2 Cultura de calidad 20
2.3 Metas y objetivos claros 20

2 Liderazgo 120
2.4 Competencias del equipo directivo 30
2.5 Identificación de líderes para los equipos de alto
30
desempeño
3.1 Alineación de la información estratégica 20
3.2 Análisis e interpretación de la información 20
Información, 3.3 Protección de la información 20

conocimiento,
3 3.4 Información en salud de referencia 120 20
innovación y
tecnología 3.5 Metas y objetivos sectoriales 20
3.6 Ganancia en salud 20
45
VALOR DEL VALOR DEL

CRITERIO SUBCRITERIO
4.1 Planeación estratégica 30
4.2 Cumplimiento de la regulación 20

4 Planeación 120
4.3 Planeación operativa 30
4.4 Plan anual de calidad y seguridad del paciente 40

5.1 Responsabilidad pública 40
Responsabilid 5.2.1 Al interior de la unidad 40

5 120
ad Social
5.2.2 Al exterior de la unidad
5.3 Hospital seguro 40

6.1 Evaluación del desempeño 20
6.2 Identificación y desarrollo del talento 30

Desarrollo y
6.3 Satisfacción del personal 30
6 Satisfacción 120
del Personal 6.4 Programa de incentivos 20
6.5 Experiencia del personal en la institución 20

7.1 Administración de procesos estratégicos 40
7.2 Administración de procesos de apoyo integral 30

Mejora de
7 130
Procesos 7.3 Administración de procesos de suministro 40
7.4 Gestión del riesgo en la atención 20

8.1 Salud a la población 30
8.2 Acceso efectivo 30
Resultados de 8.3 Organizaciones confiables y seguras 30

8 150
Valor 8.4 Experiencia satisfactoria de la población al transitar por
30
el sistema de salud
8.5 Costos razonables 30
TOTAL 1000
46
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Acceso: El que un individuo que presenta una condición de salud y que identifique
necesidad de atención pueda acudir sin restricciones financieras, geográficas o de oportunidad
a un servicio de salud con capacidad resolutiva.
Amenaza: Factores ajenos a la organización que constituyen un riesgo para el
funcionamiento o logro de objetivos.
Atención centrada en la persona-familia: la prestación de atención respetuosa y sensible a
las preferencias individuales de las personas, las necesidades y los valores, y la garantía de que
los valores de los usuarios guían todas las decisiones de la atención a la salud.
Autocontrol: Control interno y personal, independiente del exterior. Capacidad de evaluar
el comportamiento propio y de tomar acciones y decisiones.
Calidad: Es el grado en el que los servicios de salud prestados a individuos y poblaciones
aumentan la probabilidad de lograr los resultados deseados en salud y son consistente con los
conocimientos profesionales actualizados, ofreciendo el mayor beneficio con el menor riesgo,
utilizando los medios disponibles.
Calidad Total: Sistema estratégico integrado para lograr la satisfacción del cliente. Abarca a
todos los gerentes y empleados y utiliza métodos cuantitativos para mejorar continuamente los
procesos de una organización. Suele combinarse con otras palabras para indicar este enfoque
en diversas funciones o actividades de la organización, por ejemplo, gestión total de la calidad,
liderazgo de la calidad total, control total de la calidad o cultura de la calidad total.
Cambio cultural: Cambio importante en las aptitudes, normas, sentimientos, creencias,
valores, principios operativos y comportamientos dentro de una organización.
Certificación de médicos: Es el proceso mediante el cual se demuestra que un médico
cumple con los requisitos establecidos para el ejercicio de la medicina general o de
especialidad.
Certificación de establecimientos de atención médica: Es el proceso por el cual el
Consejo de Salubridad General reconoce a los establecimientos de atención médica que
participan de manera voluntaria y cumplen los estándares necesarios para brindar servicios con
buena calidad en la atención médica y seguridad a los pacientes.
Ciclo de Mejora: Secuencia de acciones enmarcadas dentro de un periodo de tiempo en el
que se desarrolla algún proceso identificado sujeto a ser mejorado aplicando las etapas de
planear-hacer-verificar-actuar (Ciclo Deming).
Cliente o usuario o persona: Persona o conjunto de ellas que se beneficia con el resultado
de una actividad. El cliente puede ser interno o externo.
Clientes externos: Son aquellos que usan el producto o el servicio suministrado por la
organización, pero no son miembros de ésta.
Clientes internos: Son los que reciben los efectos del producto o servicio y además son
miembros de la organización que elabora el producto o presta el servicio.
47
Competencia: Es la confrontación de dos o más entes que aspiran a un mismo objetivo.

Competencias internas: Son las fortalezas y debilidades de la organización en el
cumplimiento de la misión, son de carácter interno y se tiene influencia sobre ellas.
Comunicación: Es el medio más efectivo para entablar una relación con los usuarios. Ésta
deberá ser asertiva para la solución de las causas de quejas y de las reclamaciones, utilizando
todas las fuentes posibles en la cadena de involucrados.
Comunidad: Es el grupo social con costumbres afines o que habitan en una misma
localidad. Puede referirse a un grupo de personas relacionadas por un interés común. Para
efectos del modelo de gestión para la calidad, está integrada por las personas que habitan en la
localidad donde se encuentran ubicadas las instalaciones del establecimiento, o bien el ámbito
de influencia de dicha unidad en la que puede inculcar los principios de la cultura de calidad.
Confiabilidad: Cualidad de la información que garantiza la veracidad.
Consistencia en la información: Es una cualidad de un conjunto de datos ordenados en
forma lógica y congruente.
Cultura organizacional: Conjunto de comportamientos, lenguaje, símbolos y actividades
que representan la forma de ser de una organización; de tal manera que se facilite el bienestar y
la motivación del personal.
Dato: Es el registro que se obtiene al observar una variable.
Debilidad: Elementos identificados como barreras para el logro de los objetivos de la
organización y que se encuentran dentro de su control.
Desarrollo sostenible: Expresión que involucra a las personas, organizaciones, empresas,
gobierno y sociedad en general con su medio ambiente, con la responsabilidad de satisfacer
sus necesidades sin poner en riesgo el bienestar de las futuras generaciones.
Desarrollo sustentable: Es la mejora de calidad de vida de la comunidad y las formas de
producción con impactos mínimos controlados al medio ambiente y acciones de mitigación,
conservación y recuperación de los recursos naturales tales como ahorro de energía, reciclado
de material, manejo de combustible, ahorro de agua, material biodegradable y reforestación, de
tal manera que permitan la permanencia a largo plazo de los grupos sociales y los ecosistemas.
Desempeño: Capacidad de un individuo, de un grupo o de una organización para llevar a
cabo los procesos que aumentan la probabilidad de obtener los resultados que se buscan.
Desempeño Organizacional: Es el proceso a través del cual la organización evalúa que los
resultados reflejen coherencia con su misión, visión, valores y objetivos.
Diseño: La identificación y organización de los elementos necesarios para estructurar un
proceso que arroje los resultados esperados dentro de un sistema.
Efectividad: La prestación de servicios basados en el conocimiento científico a todos los
que podrían beneficiarse, y la abstención de la prestación de servicios a los que no pueden
beneficiarse.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados. Hacer lo correcto con apego a normas y procedimientos.
48
Eficiencia: Evitar malgastar recursos, incluido el desperdicio de equipo, suministros, ideas y

energía.
Enfoque: Se refiere al diseño del sistema en que deben definirse estructura y organización.
Estadística: Conjunto de técnicas cuyo propósito es, a partir de una colección de datos
numéricos que presentan variabilidad, describir el proceso que los generó.
Estándar: Valor o rango de valores aceptable en relación a los resultados esperados en un
sistema o proceso. Medida de desempeño esperado utilizado para evaluar o comparar acciones
realizadas.
Estándar de desempeño: Es una norma o medida que sirve para indicar que no hay
desviación con respecto a las exigencias válidas del cliente.
Estandarización: Es la acción de instalar o implantar procesos o sistemas nuevos o
modificados y un sistema de medición para lograr un desempeño consistente y controlado con
características similares.
Equidad: proporcionar atención que no varía en calidad debido a características personales
como el género, origen étnico, ubicación geográfica y nivel socioeconómico.
Evaluación: Proceso sistemático de recopilar y analizar datos para determinar la situación
actual, histórica o proyectada de una organización.
Expectativas: Percepciones de los clientes acerca de la forma en que los productos y
servicios que adquieren van a satisfacer sus necesidades y exigencias particulares. Las
expectativas con respecto a un producto o servicio están conformadas por muchos factores
entre los que se incluyen valores, experiencias previas, experiencia anterior con un producto o
servicio similar, promesas y compromisos de la organización.
Fortalezas: Conjunto de elementos dentro de la organización que se consideran sólidos
para el desarrollo de procesos y logro de sus objetivos.
Generación de valor: Compartir y aprovechar los activos intelectuales entre empleados,
departamentos y directivos en busca de descubrir y lograr nuevas y mejores prácticas.
Gestión de la calidad: Es el sistema de responsabilidades, procedimientos, procesos y
recursos que se establecen para llevar a cabo la administración de la calidad.
Grupos de interés: Son grupos que comparten características y rasgos comunes. La
organización los considera para definir concretamente los intereses de cada uno de ellos para
otorgarles el valor requerido.
Indicador: Los indicadores son expresiones numéricas de la propiedad que se pretende
medir. En el contexto de la Administración Pública Federal (APF) son parámetros para medir el
logro de los objetivos de los programas gubernamentales o actividades institucionales a través
de los cuales las dependencias y entidades dan cumplimiento a su misión. Es la relación entre
dos o más variables que intervienen en un mismo proceso.
Existen varias definiciones de indicador de la salud: según la Organización Panamericana
de la Salud (OPS), es una medida de la administración clínica y resultado de la atención. Por su
parte, el Australian Council on Health Care Standards, lo define como una medida cuantitativa
de un aspecto de la atención.
49
No obstante, el indicador no es una medida directa de la calidad, es un tamiz o una señal

que indica las áreas donde se requiere un análisis detallado, según la Joint Commission on the
Accreditation of Healthcare Organizations.
Se clasifican tres tipos de indicadores:
Indicadores de desempeño: Muestran el comportamiento de los procesos.
Indicadores de efectividad: Para medir el funcionamiento de los procesos en función de
los resultados esperados.
Indicadores de eficiencia: Para medir el aprovechamiento de los recursos utilizados para
alcanzar los objetivos de los procesos, así como los ahorros logrados.
Innovar: Introducir una novedad para mejorar una situación/proceso/producto que mejore
ostensiblemente el estado actual.
Licenciamiento: Proceso legal obligatorio mediante el cual una autoridad gubernamental
o consejo regulador otorga a un individuo u organización de salud la validación para el ejercicio
de sus actividades. Es un permiso para operar con el compromiso de definir o mantener el nivel
de calidad requerido para ello.
Liderazgo: Se refiere a los comportamientos y acciones que toma el líder para inspirar,
convencer o impulsar al personal y a la organización hacia el logro de la visión.
Medición: Aplicación de una metodología estructurada para conocer el grado de avance en
la implantación de acciones de mejora.
Mejora continua: Método para la gestión de la calidad que se apoya en el aseguramiento
de la misma, haciendo hincapié en los sistemas y procesos de organización, en la necesidad de
contar con datos objetivos que permitan mejorar los procesos, y en la idea de que los sistemas y
el desempeño siempre pueden mejorar aún cuando se han satisfecho los estándares, patrones
o normas más altas.
Meta: Un enunciado que describe una situación a lograr en el futuro, especificando su
magnitud y cuándo debe alcanzarse.
Misión: La misión de una organización describe su razón de ser. Los enunciados de misión
son amplios y se prevé que permanezcan vigentes por un lapso prolongado. Declaración de la
institución que expresa claramente el compromiso para mejorar continuamente la calidad del
producto. Este compromiso es traducido por metas medibles, objetivos y planes de acción para
la estrategia de programas y procesos de la organización.
Modelo de calidad: Descripción de la interacción de los principales elementos del sistema
de administración de la organización. Se refiere al esquema predeterminado de referencia que
define los sistemas y prácticas de calidad de la organización, congruentes con los principios y
valores de calidad.
Modelo de administración por calidad total: La adopción de un sistema de administración
por calidad total de una organización representa una nueva manera de dirigir, basándose en el
desarrollo de procesos que en un programa de mejora continua, permiten alcanzar los
atributos de calidad que satisfagan los requerimientos del cliente-usuario.
Nivel: Grado alcanzado por una magnitud en comparación con un valor que se toma como
referencia.
50
Nivel de satisfacción: Es una medida que permite describir de manera cualitativa la

percepción de un bien o servicio otorgado y se representa a través de una escala numérica.
Oportunidad: Factores externos que facilitan el logro de las metas y los objetivos.
Perfil: Conjunto de cualidades o rasgos personales más significativos y característicos de un
individuo.
Perfil de liderazgo: es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que
deben reunir los directivos participantes en el sistema, para la generación de una cultura de
calidad orientada a la generación de valor.
Planeación estratégica: Es el método para definir objetivos estratégicos de largo plazo
tomando en cuenta los riesgos potenciales del entorno y las competencias internas de la
organización, con la finalidad de cumplir plenamente la misión y visión, recomendando que
este proceso se elabore en forma participativa.
Planeación operativa: Es el proceso mediante el cual se establecen la metas de operación
por niveles o áreas y la determinación de actividades con responsables y tiempos de ejecución,
así como la determinación de los recursos necesarios para el logro de las mismas. La planeación
operativa debe alinearse con los objetivos estratégicos determinados en la planeación
estratégica.
Población, o población estadística: Está constituida por todas las posibles observaciones
que se pueden hacer en los elementos que se desean estudiar.
Principio: Máxima orientadora de conducta o fórmula aceptada por su aplicación.
Procedimiento: Es la documentación formal de la ejecución a detalle, la explicación de un
proceso específica paso por paso.
Proceso: Es un conjunto de actividades que se suceden en forma ordenada a partir de la
combinación de materiales, maquinaria, gente, métodos y medio ambiente, para convertir
insumos en productos con valor agregado. Conjunto de actividades y recursos que transforman
consistentemente elementos de entrada en elementos de salida. Su característica principal es
la secuencia lógica e intencionada de eventos. Los resultados característicos de un proceso
continuo son: un producto, un servicio o la combinación de ambos.
Proceso de apoyo: Son todos aquellos procesos facilitadores de los procesos estratégicos.
Generalmente son los que proporcionan los recursos para el desarrollo de los procesos clave. Su
aportación a la creación de valor a los usuarios es indirecta; sin embargo, su importancia en el
desempeño y logro de los objetivos de la organización es similar a la que tienen los procesos
clave o estratégicos. Por ejemplo los procesos de: abasto, mantenimiento, supervisión,
información, etc.
Proceso de capacitación: Es el conjunto de actividades para el logro de los objetivos de
aprendizaje. Comprenden la detección de necesidades con base en el perfil y la función real, la
programación de cursos y actividades de enseñanza-aprendizaje, así como la evaluación y el
seguimiento de dichas acciones.
Proceso de evaluación del desempeño: Es uno de los elementos más importantes para
facultar al trabajador y proveerlo de autocontrol dado que le proporciona el conocimiento de
sus tareas y responsabilidades en la operación sin la necesidad de una supervisión estrecha.
51
Proceso de proveedores: Son todos aquellos procesos que proporcionan las entradas al
establecimiento tales como la referencia de pacientes, el suministro de insumos
(medicamentos, vacunas, material utilizado en los procesos administrativos etc.). Su
importancia en el desempeño y logro de los objetivos de la organización es fundamental para la
satisfacción de los usuarios.
Proceso estratégico: Son los procesos relacionados con el cumplimiento de la misión,
cuyos resultados impactan directamente a los usuarios y el desempeño global del
establecimiento. Por ejemplo, en un centro de salud rural los dos procesos estratégicos son el
de consulta externa y el de salud comunitaria.
Proceso de mejora: Actividad ordenada que de manera general comprende cuatro fases:
medición, análisis, decisión e implantación de acciones.
En relación a los resultados obtenidos comprende tres grandes fases: 1) estandarización
cuando se monitorea el comportamiento de los estándares establecidos. 2) corrección cuando
se implantan acciones para el logro del estándar 3) mejora cuando se han logrado los
estándares y se enfocan las acciones al incremento de las capacidades y aceptabilidad del
proceso o a la innovación del mismo.
Productividad: Medida de capacidad funcional del sistema de operaciones e indicador de
la eficiencia y competitividad de una organización o sus partes.
Programa de capacitación: Es la definición de objetivos de aprendizaje, los contenidos
temáticos y la estrategia didáctica para lograrlos.
Proveedores externos: Organización o persona que proporciona un producto o servicio y
que no es parte del establecimiento. Por ejemplo, el almacén o empresa que distribuye los
medicamentos y otros insumos, o las empresas que otorgan mediante contrato servicios de
mantenimiento a los equipos o inmuebles.
Proveedores internos: Organización o persona que proporciona un producto o servicio y
que es parte del establecimiento. Por ejemplo, los servicios de laboratorio o de rayos X.
Proyecto: Es un proceso finito, en el cual un conjunto de actividades y recursos se aplican
por única vez, para un fin específico. Los resultados característicos de la implantación de un
proyecto son: un producto nuevo, un servicio nuevo, un nuevo sistema o un proceso continuo.
Recertificación: Es el proceso mediante el cual se demuestra que un profesionista
certificado previamente posee los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para la
práctica profesional de la medicina general o de especialidad. También implica la actualización
de otro tipo de certificaciones.
Responsabilidad social: Es la congruencia entre el deber ser institucional y los
requerimientos y expectativas de los diversos grupos de interés, entre los que se encuentran los
usuarios, el personal, la sociedad, las autoridades gubernamentales, o temas tales como el
medio ambiente y sus recursos naturales y la normatividad institucional.
Resultados de valor: Se refiere a los efectos y beneficios sistémicos generados a partir de
los resultados alcanzados en el desempeño de los sistemas y procesos.
Riesgos potenciales del entorno: Es la combinación de las oportunidades y amenazas del
entorno de la organización visualizadas por los directivos que impulsan o restringen el logro de
la misión o la visión, y en las cuales la organización no tiene influencia.
52
Satisfacción del Personal: Grado de bienestar en el trabajo de todo el personal de la

organización. Se refiere a ambiente de trabajo, capacitación, compensación, reconocimiento,
comunicación, credibilidad y congruencia, desarrollo social, enriquecimiento personal por el
trabajo, empoderamiento, herramientas de trabajo, liderazgo, movilidad, participación, respeto,
retroalimentación, salud ocupacional, seguridad e higiene, seguridad en el trabajo, tiempo
libre y trabajo en equipo.
Sistema: Conjunto de elementos interdependientes que interactúan para lograr un
conjunto de metas comunes. Dichos elementos se interrelacionan formando un todo dinámico
que permite transformar los insumos en productos o servicios.
Subsistema: Nivel jerárquico inferior al sistema. Un conjunto de ellos integran un sistema.
Técnica: Aplicación de la ciencia en la obtención de objetivos y resultados.
Tendencia: Es el comportamiento positivo o negativo a lo largo del tiempo de un
determinado indicador.
Usuario: Persona o grupo de personas a quienes se dirigen los servicios de salud.
Valor o valor agregado: Se refiere al beneficio adicional cuyo diseño y otorgamiento es
intencionado y valorado solo si se ha cumplido con los requisitos de calidad explícitos e
implícitos.
Valores: Son las creencias fundamentales que orientan la conducta y la toma de decisiones
en la organización. Los valores enunciados pueden o no coincidir con los valores reales que se
expresan mediante el comportamiento.
Variable: Es una codificación de una característica de tipo cualitativa o cuantitativa. La
cuantitativa es numérica (metros, pesos, segundos, etc.), y la cualitativa es no numérica (bueno,
malo, en tiempo, tardío); a esta última codificación también se le denomina atributo.
Ventaja competitiva: Es aquel atributo o fortaleza que le permite a un producto, servicio,
proceso u organización distinguirse de sus competidores y lograr la preferencia y lealtad de los
usuarios.
Visión: Un enunciado amplio o decisión sobre la forma que quiere tener una organización.
Estado ideal de ser en un momento futuro. Primer paso para implementar la calidad en las
instituciones.
53
BIBLIOGRAFÍA Y LECTURAS SUGERIDAS
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statistics. 4. Mortality. 5. Morbidity. 6. Life expectancy. 7. Demography. 8. Statistics. World
Health Organization 2015.
57
Desarrollo y coordinación editorial
Dra. Odet Sarabia González
Dra. Pablo Moreno Sánchez

Director de Seguridad del Paciente
Lic. Marcela Sánchez Zavala

Subdirectora de Acreditación y Garantía de Calidad
Lic. Francisca Patricia Vázquez Guerrero

Jefa de Departamento de Sistemas de Reconocimiento
Lic. Alejandra E. Arciniega Torres

Jefa de Departamento de Sistemas de Reconocimiento
Dr. Blas Roberto Hernández Lagunes

Médico Especialista
Profr. Luis David Soriano Zavala

Diseño
MODELO DE GESTIÓN EN SALUD

2016
Segunda Edición, 2019
SECRETARÍA DE SALUD
Subsecretaría de Integración y Desarrollo
Dirección General de Calidad y Educación en Salud
Av. Marina Nacional 60
Col. Tacuba, D. T. Miguel Hidalgo
C.P. 11410, Ciudad de México
58

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MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD

Dr. Jorge Alcocer Varela

Dra. Asa Ebba Christina Laurell

Dr. Javier Mancilla Ramírez

Objetivos específicos ........................................................................................................................................................................................................... 5

Marco conceptual .................................................................................................................................................. 6

Congruencia de la organización ................................................................................................................. 8

Anticiparse para la acción ............................................................................................................................................................................................... 9

Participación del capital humano ............................................................................................................................................................................ 9

Enfoque sistémico ............................................................................................................................................................................................................... 10

Enfoque basado en procesos ..................................................................................................................................................................................... 10

Desarrollo de alianzas ........................................................................................................................................................................................................ 11

Sistema de Gestión de Calidad .................................................................................................................................................................................. 11

Madurez de los Sistemas de Gestión de Calidad ........................................................................... 12

3. Acciones correctivas y preventivas .................................................................................................................................................................. 14

4. Evaluación y mejora continua ............................................................................................................................................................................. 14

5. Comparación referencial .......................................................................................................................................................................................... 14

6. Resultados de valor ....................................................................................................................................................................................................... 15

Descripción de los criterios y subcriterios .......................................................................................... 18

1.1. Conocimiento profundo de las personas, comunidad y población; diagnóstico situacional y de

1.2. Comunicación con las personas, comunidad y población................................................................................................. 20

1.3. Experiencia de la persona en la organización ................................................................................................................................ 21

1.4. Oferta de Servicios ................................................................................................................................................................................................. 21

2.1. Liderazgo aplicado al ejemplo y la práctica .................................................................................................................................... 23

2.2. Cultura de calidad ................................................................................................................................................................................................. 24

2.3. Metas y objetivos claros .................................................................................................................................................................................... 24

2.4. Competencias del equipo directivo ....................................................................................................................................................... 25

2.5. Identificación de líderes para los equipos de Alto desempeño ..................................................................................... 25

3. Información, Conocimiento, Innovación y Tecnología..................................................................................................... 26

3.1. Alineación de la información estratégica.......................................................................................................................................... 27

3.2. Análisis e interpretación de la información ..................................................................................................................................... 27

3.3. Protección de la información ...................................................................................................................................................................... 27

3.4. Información en salud de referencia ....................................................................................................................................................... 27

3.5. Metas y objetivos sectoriales ........................................................................................................................................................................ 28

3.6. Ganancia en salud ................................................................................................................................................................................................. 28

4.1. Planeación estratégica...................................................................................................................................................................................... 29

4.2. Cumplimiento de la regulación ................................................................................................................................................................ 30

4.3. Planeación operativa .......................................................................................................................................................................................... 30

4.4. Plan anual de calidad y seguridad del paciente .......................................................................................................................... 31

5. Responsabilidad Social ...........................................................................................................................................................................31

5.1. Responsabilidad pública ................................................................................................................................................................................. 32

5.2. Promoción de la cultura de calidad. ...................................................................................................................................................... 32

5.2.1. Al interior de la unidad ...................................................................................................................................................................................... 32

5.3. Al exterior de la unidad ..................................................................................................................................................................................... 33

5.4. Hospital seguro ........................................................................................................................................................................................................ 33

6. Desarrollo y satisfacción del personal .......................................................................................................................................... 33

6.1. Evaluación del desempeño ........................................................................................................................................................................... 34

6.2. Identificación y desarrollo del talento .................................................................................................................................................. 35

6.3. Satisfacción del personal ................................................................................................................................................................................. 35

6.4. Programa de incentivos ................................................................................................................................................................................... 36

6.5. Experiencia del personal en la institución ........................................................................................................................................ 36

7. Mejora de procesos ................................................................................................................................................................................. 36

7.1. 7.1. Administración de procesos estratégicos ................................................................................................................................ 37

7.2. Administración de procesos de apoyo integral ........................................................................................................................... 37

7.3. Administración de procesos de suministro..................................................................................................................................... 38

7.4. Gestión del riesgo en la atención ............................................................................................................................................................. 38

8. Resultados de valor ................................................................................................................................................................................. 39

8.1. Salud en la población ........................................................................................................................................................................................ 40

8.2. Acceso efectivo ......................................................................................................................................................................................................... 41