INTRODUCCIÓN

El término “Cultura” proviene del latín y significa “cultivo, crianza”, pero este término ha

evolucionado, e implementado para describir el cultivo del espíritu humano y las

facultades intelectuales del individuo.

Éste término ha sido aplicado también en el ámbito empresarial, estudiosos como

Maliniwski, Taylor, Kroeber y Kluckhoholm, plantean la cultura organizacional como las

“pautas de comportamiento, explícitas o implícitas, que constituyen el patrimonio de los

grupos humanos”.

Dentro de las organizaciones, es muy importante impartir a quienes la integran, su

historia, ideales y tradiciones, pues son los elementos que la distinguirán de las demás

y a través de estas se procura un vínculo mediante el cual, los colaboradores se

sienten identificados para dar lo mejor de sí en sus funciones laborales, lo que resultará

en ganancia para la empresa y por ende, su recurso humano.

La importancia de la cultura organizacional ha recobrado fuerza desde los 80 para

convertirse en un elemento fundamental dentro de toda corporación en la actualidad.

Una cultura laboral abierta permite e incentiva la participación de sus miembros, valora

su compromiso y responsabilidad, fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la

excelencia, hacia el éxito. 

¿Qué es cultura organizacional?

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De acuerdo a Stephen Robbins, la cultura organizacional es un sistema de significados
compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras.

En palabras sencillas podría definirse como la serie de códigos y comportamiento que

poseen en común quienes comparten un entorno laboral, esta, tendrá variables con
respecto a otras empresas y eso es lo que la hace única, distintiva.

Existen siete características que describen cómo los miembros de una organización
visualizan debe ser su comportamiento y definen las pautas a seguir en conjunto, estas
son:

Innovación y correr riesgos Grado de motivación para que los colaboradores

procuren innovar y corran riesgos.
Minuciosidad Grado de expectativa a que los empleados
muestren exactitud, capacidad de análisis y
atención a los detalles.
Orientación a los resultados Grado de enfoque gerencial a los resultados,
obviando técnicas y procedimientos para su logro.
Orientación a las personas Grado en que la gerencia basa sus decisiones en
torno al efecto que puedan tener las mismas en el
personal.
Orientación a los equipos Grado en que las actividades laborales prioriza su
organización grupal más que individual.
Agresividad Grado de osadía y competitividad de quienes
integran la organización.
Estabilidad Grado de evolución o estancamiento de las
actividades dentro de una organización.

Dentro de las organizaciones se pueden encontrar diversos tipos de culturas y

subculturas, que pueden verse determinadas de acuerdo a la empresa, su alcance y
localización.

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Cultura dominante

Se habla de cultura dominante cuando dentro de una organización los valores centrales
son compartidos por la mayoría de sus miembros, haciéndola única e incomparable. De
acuerdo a la magnitud de la empresa, podrán encontrarse subculturas, originadas por
la división de departamentos y/o su separación geográfica.
Una subcultura reflejará las experiencias, problemas y situaciones a las cuales se
deben enfrentar sus integrantes. Por ejemplo, el departamento de Mercadeo comparte
una subcultura que lo distingue del departamento de finanzas, aunque los dos se
identifican con los valores centrales dictados por la cultura dominante, estos individuos
incluirán sus propios valores.

Este caso también se origina de acuerdo a su locación geográfica, es común que

dentro de una misma empresa, con valores marcados, existan departamentos o
gerencias que manejen las mismas labores pero enfocadas bajo la personalidad de
quienes la integran. Por ejemplo: en una compañía de seguros el centro de servicio de
una provincia implementará acciones y resolución de conflictos distinto al que se
encuentre a pocos kilómetros de distancia. Si bien es cierto que su finalidad es la
misma, la subcultura creada en ese entorno se verá influenciada y determinada por sus
integrantes.

Vale destacar, que si bien es inevitable la conformación de subculturas dentro de la

organización, es importante establecer una cultura dominante fuerte y estructurada
pues podría considerársele la columna vertebral, que dictamina la conducta de los
colaboradores y representa los límites del comportamiento apropiado e inapropiado de
los mismos.
Características de las Culturas fuertes

 Los valores centrales de la organización son sostenidos con firmeza.

 Los valores son compartidos

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  La cultura es más fuerte cuando los integrantes la aceptan y se comprometen
con ella.
 Tiene gran influencia en el comportamiento de sus miembros.

 Tienen un impacto fuerte en los empleados, lo que disminuye su rotación.

 Estimula la cohesión, la lealtad y el compromiso con la empresa.

Cultura o formalización

¿Qué se busca lograr al consolidar una cultura organizacional? establecer congruencia

en las conductas, esta, puede fungir como sustituta de la formalización. En vez de tener
que atestar a los colaboradores con documentos llenos de reglas y normas, que si bien
es cierto, ayudan a mantener orden, se pueden lograr mejores resultados, si la cultura y
el nivel de identificación con la misma es alto, menor será la preocupación de la
administración por implantar reglas y normas que modelen el comportamiento de los
empleados, quienes no actuaran por obligación sino por convicción de intereses.

¿Qué hace la cultura?

1. Define los límites, es decir, establece distinciones entre una organización y otra.
2. Transmite una sensación de identidad a los integrantes.
3. Facilita la aceptación de un compromiso más allá de los intereses personales.
4. Aumenta la estabilidad del sistema social.
5. Sirve como mecanismo que crea sentido, permite control, orienta y da forma a
las actitudes y comportamiento de los empleados.

La cultura ha influenciado en el comportamiento de los empleados y por ello se ha

convertido en un elemento fundamental dentro de las corporaciones, pues está práctica
está orientada a que todos sus integrantes apunten a la misma dirección.

La cultura como inconveniente

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Barrera del cambio: la cultura puede representar un inconveniente cuando los valores
son tan arraigados que impide que la organización responda a los cambios de su
entorno. La congruencia del comportamiento es valioso para una empresa que se
desenvuelve en un entorno estable; pero en el mundo globalizado y agitado en el cual
se debaten las empresas por sobrevivir y establecerse, esto podría significar un
reenfoque a lo que significa mantener una cultura organizacional arraigada.

Barrera de la diversidad: ciertas organizaciones buscan contratar empleados de

diferentes orígenes, incapacidad o género para marcar un precedente o apoyar la
diversidad cultural. Pero esta práctica en ocasiones resulta incongruente pues dentro
de las compañías que poseen culturas fuertes, el proceso de adaptación del nuevo
empleado puede ser un inconveniente, pues eliminan las ventajas únicas que traen a la
organización esas personas, sobre todo, si al ser esa cultura tan arraigada, sustentan
prejuicios hacia quienes son diferentes.

Barreras a adquisiciones y fusiones: si bien es cierto que los factores económicos

eran la principal motivación al momento de decidir la compra o fusiones de empresas
y/o productos, en la actualidad eso ha cambiado, pues la compatibilidad cultural es
ahora un elemento fundamental, pues el grado de compenetración cultural entre las
dos organizaciones sentará el nivel de prosperidad de las mismas.

Crear y sostener una cultura

La creación, implementación y costumbres de una organización, se remontan a su
historia y al éxito de esos inicios, es decir, sus fundadores.
Las bases de una empresa son sentadas por sus fundadores, quienes durante la etapa
de inicio tienen la visión de aquello que quieren para la organización, como el núcleo es
pequeño, se hace más factible para ellos implantarla. Esta cultura surge de tres
maneras:

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  Los fundadores contratan y mantienen empleados a quienes comparten
su ideología.
 Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar.
 El comportamiento de los fundadores alienta a los empleados a crear un
vínculo e identificarse con ellos, lo cual resulta en la internalización de sus
convicciones, valores y premisas.

Cuando todos estos factores conllevan al éxito de la organización, la personalidad de

los fundadores es asimilada por la cultura de la organización.

Cómo los empleados asimilan la cultura

Las más poderosas maneras de transmitir la cultura a los empleados son las
anécdotas, ritos, símbolos materiales y lenguaje.
 Historias: básicamente  se trata de transmitir anécdotas de retratan la historia y
las prácticas de la compañía.
 Ritos: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valores centrales de la organización, qué metas son las más importantes, qué
personas son importantes y cuáles están de más.
 Símbolos materiales: estos comunican a los empleados quién es importante, el
grado de igualdad que quiere la dirección, comportamientos apropiados, etc.
 Lenguaje: muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje
a los miembros de una cultura o subcultura.  al aprender este lenguaje, los
integrantes dan prueba de que aceptan la cultura, y por lo tanto, la conservan.

Creación de una cultura organizacional ética

La cultura organizacional que imprime normas éticas altas es aquella con una gran
tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad  y que se centra tanto en los
medios como en los resultados.  En esta cultura se apoya a los administradores para
que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se
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presta atención a la forma de conseguir las metas, no sólo a cuáles metas se
consigan.  Para que los directores puedan crear una cultura ética (o más ética) existen
prácticas cómo: ser un ejemplo visible, comunicar expectativas éticas, impartir
capacitación ética, premiar públicamente los actos éticos y castigar los antiéticos e
instituir mecanismos de defensa.

Creación de una cultura orientada al cliente

Actualmente la mayoría de las organizaciones se empeñan en tener una cultura

sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su
rentabilidad de largo plazo.  Podemos apreciar que en las culturas orientadas al cliente
afloran seis variables: selección, capacitación y socialización, diseño estructural,
facultamiento, liderazgo, evaluación del desempeño y sistema de recompensas.

 Selección: el lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es

contratar personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes
congruentes con una orientación firme al servicio.

 Capacitación y socialización: lo más común es que la administración enfrente la

dificultad de hacer que sus empleados actuales se enfoquen en los clientes. En
estos casos el acento se pone en la capacitación más que en la contratación.
 Diseño estructural: las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor
control a los empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas.

 Facultamiento: en congruencia con aminorar la formalización, hay que facultar a

los trabajadores con la discreción para tomar las decisiones cotidianas sobre las
actividades laborales.

 Liderazgo: los líderes transmiten la cultura de la organización a través de lo que

hacen y lo que dicen.

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  Evaluación del desempeño: hay numerosas pruebas de que las evaluaciones del
desempeño basadas en el comportamiento son congruentes con una mejora en
el servicio a los clientes.

 Sistema de recompensas: si la administración quiere empleados que presten un

buen servicio, tiene que recompensar ese buen servicio.

Espiritualidad y cultura organizacional

 Espiritualidad n el trabajo: reconocimiento de que las personas tienen una vida

interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el
contexto de la comunidad.

 Las características de una organización espiritual son: fuerte sentido de

propósito, enfoque en el desarrollo individual, confianza y franqueza,
facultamiento de los empleados y tolerancia a la expresión de los empleados.

 Fuerte sentido de propósito: las organizaciones espirituales erigen su cultura

alrededor de un fin significativo.  las utilidades son importantes, pero no son el
valor principal de estas empresas.
 Enfoque en el desarrollo individual: las organizaciones espirituales reconocen la
valía de las personas. tratan de crear culturas en las que las personas aprendan
y crezcan continuamente.

 Confianza y franqueza: las organizaciones espirituales se caracterizan por la

confianza mutua, la honestidad y la franqueza.  los administradores no tienen
miedo de admitir sus errores y son extremadamente directos con sus
empleados, clientes y proveedores.

 Facultamiento de los empleados: el ambiente de confianza en las

organizaciones espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el
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 aprendizaje y el crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de
éstos para que tomen la mayoría de las decisiones de trabajo.

 Tolerancia a la expresión de los empleados: las organizaciones espirituales no

sofocan las emociones de los empleados y les permiten ser ellos mismos.

Resumen e implicaciones para los administradores

1.- Los administradores deben establecer la cultura organizacional entre los

colaboradores en lo que respecta a la misión y visión de la empresa.

2.- Los administradores deben motivar e incentivar a sus empleados para que se
identifiquen con la misión y la visión de la empresa.

3.- Se debe establecer un programa de entrenamiento para los empleados de la

compañía.

4.- Deben establecer plan de ascenso dentro la empresa por medio de méritos
adquiridos.

5.- Se debe establecer plan de recompensas e incentivos para el personal.

RECOMENDACIONES

Toda organización debe sostener una cultura con la cual hacer sentir identificados a
sus colaboradores, siempre y cuando haga cabida a la aceptación del cambio, pues:

 La cultura organizacional facilita el proceso de formulación de los principios

rectores de una organización.
 Permite establecer valores corporativos mediante la identificación y definición de
creencias, políticas, normas, actitudes, conductas y resultados.
 Influencia a los líderes a comprometerse, modelar y promover la cultura
corporativa.
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  Promueve la alineación de sistemas de gestión y Capital Humano como
reforzadores de conductas positivas.
 Estimula la implantación de estrategias educativas, de comunicación, medición
de la productividad y reconocimiento a los colaboradores.

CONCLUSIÓN

La cultura organizacional de una empresa viene dada por los diferentes pensamientos

de los miembros de una organización, para dar estabilidad y firmeza a la estructura

interna de la misma.

Existen diferentes tipos de culturas organizacionales, sin embargo las sociedades

buscan las más idóneas que le permitan entrelazar pensamientos y actitudes que

lleven a un mismo fin. Asimismo, debe ser cambiante debido a que los entornos tanto

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internos como externos obligan a que los miembros se adapten a las nuevas necesidad

manteniendo la armonía actual.

Es importante tomar en cuenta los beneficios que ofrece la cultura organizacional,

permite establecer valores y principios, compromete a sus integrantes, promueve y

refuerza conductas positivas y estimula la implantación de estrategias educativas. Para

observar el desarrollo exitoso, el liderazgo y compromiso de la persona que esté a

cargo es fundamental

Por lo que, en toda Organización, es necesario que los directores o administradores

establezcan como prioridad el desarrollo de una Cultura Organizacional entre los

colaboradores de la Empresa a fin de que, asuman los retos y objetivos de la empresa,

dejando claro hacia donde se quiere ir y que cada uno de los integrantes haga el

trabajo que debe realizar en búsqueda de los objetivos trazados por la organización

en su MISION Y VISION.

BIBLIOGRAFÍA

Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional 10° edición.

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