Casos Practico Conta

SEMINARIO - TALLER
CASO PRÁCTICO
SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO
BSC : DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN

COMO SE DESARROLLA EL SGE EN UNA ORGANIZACIÓN ?
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPAS DE 2. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA

DESARROLLO E
IMPLEMENTACIÓN
3. EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN
EMPRESA “INDUSTRY INC.”
DIAGNÓSTICO GENERAL
“INDUSTRY INC.” es una empresa ecuatoriana constituída hace 35

años, su giro comercial es la producción y comercialización
nacional e internacional de textiles. Mantiene sus oficinas
principales y planta en la ciudad de Quito, cuenta con centros de
distribución en Ambato, Cuenca, Santo Domingo, Riobamba,
Manta y Guayaquil, y destina la mayor parte de la producción para
la exportación especialmente hacia España donde actualmente
cuenta con una oficina.
A lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto prestigio avalado

por la trayectoria y experiencia de sus propietarios y, por el nivel
de negocio que ha sido capaz de generar, especialmente en las
tres primeras décadas de funcionamiento, llegando incluso a
constituirse como el referente de su sector.
EMPRESA: “INDUSTRY INC.”
La situación de la organización hasta hace aproximadamente 8

años fue satisfactoria mostrando niveles de ventas crecientes en
todas sus zonas de influencia y márgenes de rentabilidad
adecuados, aspectos respaldados en gran medida por ser líderes
en la industria; lo anterior dio lugar a un rápido crecimiento en
cuanto a infraestructura y personal, con las consecuentes
implicaciones de inversión.
Una de las características de la organización es que la Dirección

tiene claramente definida para sí la Visión de negocio y los
Objetivos a conseguir, pero los responsables directos de su logro
nunca han llegado a conocer y peor aún a comprender la razón de
ser de ellos y su impacto en el desempeño organizacional.
La forma como se realizan las actividades internas se ha

caracterizado siempre por la informalidad, de tal forma que en su
gran mayoría no existen procesos y procedimientos definidos; la
mayoría de la gestión interna se basa en las instrucciones directas
impartidas por la gerencia, quien a su vez centra su gestión y
decisiones en los resultados financieros que arrojan los Balances
periódicos.
Pero en los últimos años la situación ha empezado

“sorpresivamente” a revertirse, sin razones evidentes para la
Dirección, las ventas se han estancado, e incluso comenzaron a
decrecer tanto local como internacionalmente, mientras tanto los
costos y gastos mantienen los niveles acostumbrados, aspectos
que poco a poco está ocasionando el deterioro empresarial.
De las investigaciones realizadas por algunos miembros del

staff organizacional se ha llegado a detectar, entre otras
cosas lo siguiente:
Existen una gran cantidad de quejas y devoluciones de productos
por parte de los clientes, aspectos que al no contar con un sistema
de medición de la satisfacción del cliente, dan lugar a que no se
tomen en cuenta las decisiones oportunas.
La competencia local e internacional, prácticamente, se ha
duplicado. Sin embargo existe una gran cantidad de mercados sin
explotar.
 La mayoría de los procedimientos internos no se han definido y

los que existen no se cumplen.
 Las políticas de manejo de personal son inadecuadas, lo que

genera malestar.
 Una gran cantidad de su capacidad instalada está subutilizada.

No se ha realizado un seguimiento formal al cumplimiento de
objetivos planteados por la Alta Dirección, los que en su mayoría
son financieros.
Los miembros de las diferentes áreas no conocen formalmente sus

objetivos y sienten por lo tanto una imposición de los mismos.
La comunicación interna en general es inadecuada, especialmente

con los centros de distribución en otras provincias.
Los Centros de Distribución se rigen por sus propios lineamientos

y políticas, no tienen claro su impacto en el desempeño
empresarial y los objetivos que se persiguen.
1.PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL
La Planeación Estratégica es el puente entre la situación
actual de la organización y el futuro deseado.
Pretende, mediante una análisis de la situación actual de la

organización, establecer aquellos objetivos y acciones
concretas que contribuirán a alcanzar los resultados
esperados.
Conlleva un análisis interno y externo del ambiente

organizacional y la determinación de aspectos filosóficos que
regirán su desempeño.
Traza el campo de acción para que el desarrollo de la empresa

se enmarque en la misión y visión.
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL
Asigna prioridades en el
destino de los recursos.
Busca reducir los conflictos,

fomenta la participación y el
compromiso.
Establece períodos de
revisión.
En conclusión, es un proceso
que pretende mantener unido
al equipo directivo para
traducir la misión, visión y
objetivos en resultados
tangibles.
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.1 Misión Organizacional.
Una Planeación 1.2 Ambiente Interno y Externo.

Estratégica se
fundamenta
en 5 etapas 1.3 Valores Corporativos.
principales
1.4 Visión.
1.5 Objetivos Estratégicos.

VISIÓN
MISIÓN
C C
V O RP V O
A O RP O
L R AT A
L R AT
O I O I
R VO R VO
E S E S
S S
SISTEMAS DE GESTIÓN
Constante Evaluación y Análisis

1.1 MISIÓN ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN
Es una declaración duradera del propósito y de la

razón de ser de la organización. En ella se describe
qué necesidades pretende satisfacer y como lo hará.
Por su naturaleza permanecerá constante en el

tiempo hasta que la organización decida realizar un
cambio en su giro de negocio.
MISIÓN: “INDUSTRY INC.”
Tipo de organización: ¿Qué clase de organización somos?

 Empresa productora, comercializadora y exportadora
Motivo: ¿Para qué nos constituimos?

 Retribuir adecuadamente inversión de accionistas
 Mejorar calidad de vida de los empleados
Productos o servicios: ¿Qué ofrecemos?
 Productos textiles
Clientes: ¿Para quién?

 Usuarios finales nacionales e internacionales a través de sus
Centros de Distribución
Factor diferenciador: ¿Qué nos hará diferentes al resto?
 Calidad
 Servicio Posventa
 Variedad
 Modelos Exclusivos
Mercados: ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?
 Mercado Nacional e Internacional
Recursos: ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras

funciones?
 Tecnología de Punta
 Recurso Humano Calificado
 Materia Prima Óptima
Gestión: ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?

 Procesos Definidos
 Preocupación por el Clima Laboral
 Adecuada Comunicación Interna
Proveer al mercado nacional e internacional

productos textiles exclusivos de alta calidad y
variedad respaldados en un excelente servicio,
enfocado a satisfacer a nuestros clientes; con una
constante innovación, procesos óptimos, materia
prima de calidad y talento humano competente que
generan una organización sólida y rentable.
Formulario 1
EJEMPLOS DE MISIÓN
BANCO SOLIDARIO
Somos una organización ecuatoriana enfocada a reducir la
pobreza a través de satisfacer las necesidades de los
segmentos de mercado que enfrentan barreras para acceder al
sistema financiero tradicional con productos y servicios
financieros de calidad e innovadores, que generen la lealtad de
nuestros clientes.
Retribuimos con rentabilidad financiera y social la confianza de

nuestros depositantes, inversionistas, accionistas y
colaboradores; a través de la gestión competitiva de un equipo
humano calificado y alegre que hace de esta misión parte de
su misión vida.
ICARO
Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las
necesidades del mercado nacional con servicios de alta
calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y
confiable; recurso humano competente, que generan altos
estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y
rentable.
EJEMPLOS DE MISIÓN
CLUB RANCHO SAN FRANCISCO

Somos un Club Social, Deportivo y Cultural que satisface las
exigentes necesidades de esparcimiento e interacción de sus
socios, familiares y amigos; a través del permanente desarrollo de
servicios de alta calidad.
Sus modernas y exclusivas instalaciones ubicadas en un sector

privilegiado cuentan con personal competente los cuales ofrecen
un ambiente de seguridad y amabilidad, sustentados en una
eficiente gestión financiera.
CAPITAL
CAPITAL provee servicios especializados en gestión empresarial,
caracterizados por su innovación y la generación de un alto valor
agregado mediante el trabajo en equipo con los clientes. El
conocimiento y experiencia adquiridos, garantizan una
contribución real en la posición competitiva del cliente, logrando
relaciones duraderas.
La solidez del Sistema de Gestión Interno asegura la ejecución de

los procesos controlados, su mejoramiento continuo, el
compromiso y competencia del recurso humano, y la
consolidación de una organización rentable enfocada
permanentemente en la satisfacción de sus clientes.
EJEMPLOS DE MISIÓN
ESTUDIO JURÍDICO
Ofrecemos soluciones legales especializadas de calidad, la eficiencia,
confidencialidad, actualización permanente y servicio personalizadonos
permiten establecer relaciones profesionales sólidas con nuestros
clientes.
Nuestro equipo humano calificado desempeña sus actividades en un

ambiente que prioriza el compromiso de servicio, la comunicación y, el
desarrollo personal y profesional, lo que nos consolida como una
empresa moderna y rentable.
REPRESENTACIONES METALMECÁNICAS
Somos una empresa de representación y distribución exclusiva que
provee al comercio ferretero nacional productos importados de calidad a
precios justos.
Basados en un mejoramiento continuo y mediante nuestro recurso

humano capacitado, administramos la empresa responsable y
eficientemente, satisfaciendo así a nuestros clientes, funcionarios y
accionistas.
1.2 ANÁLISIS DEL AMBIENTE
1.2.1 AMBIENTE EXTERNO
Comprende una clara
identificación de los
factores clave del
entorno organizacional
que pueden influir
considerablemente en
su desempeño.
Los que una vez que

sean analizados y
discutidos se
transforman en Importante: Sobre estos
Oportunidades y elementos por si solos no
podemos influir.
Amenazas.
Análisis del Macroentorno

Pretende identificar aquellos aspectos del entorno global que dan
lugar a que se generen cambios importantes en el ambiente
organizacional. Es recomendable que se aborde mediante la
ejecución de métodos como el PEST y Análisis de Otras Variables.
Análisis de la Industria
Consiste en identificar aquellos factores preponderantes que están
vinculados específicamente con el sector en el que la organización
se desenvuelve. Para llevarlo a cabo se puede recurrir al Análisis
de la Industria de Porter y de Otras Variables.
QUÉ SON LAS OPORTUNIDADES?

Son ciertos eventos que ocurren o se espera que
ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un
impacto positivo en el futuro de la organización,
siempre y cuando se las aprovechen.
QUÉ SON LAS AMENAZAS?

Son eventos o circunstancias que se están dando o
pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran
tener un impacto negativo en el futuro de la
organización; con un enfoque creativo y cuidadosa
planeación, pueden minimizarse.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: “INDUSTRY INC.”
OPORTUNIDADES:
2. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la
dolarización.
3. Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura
necesaria.
4. Tendencia modernizadora.
5. Acuerdos de comercio regional.
6. Existe demanda local e internacional especialmente de productos
diferenciados y de calidad.
7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
AMENAZAS:
2. Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.
3. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
4. Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.
5. Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés.
6. Competencia internacional creciente.
7. Ingreso ilegal de productos similares, ineficiencia aduanera.
8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria textil.
Formulario 2
1.2.2 AMBIENTE INTERNO
Busca identificar
claramente los factores
clave del ambiente
interno de la
organización que están
favoreciendo o limitando
su desarrollo.
Luego de un análisis
cuidadoso y sincero se
establecerán cuales de
ellos se constituyen en A diferencia de los factores
externos, sobre éstos la
Fortalezas y Debilidades.
organización si puede ejercer una influencia directa.
1.2.2 AMBIENTE INTERNO
QUÉ SON LAS FORTALEZAS?

Representan los principales puntos a favor o aspectos
positivos relevantes con los que cuenta la
organización, que le permitirán aprovechar las
oportunidades y minimizar las amenazas de su
entorno.
QUÉ SON LAS DEBILIDADES?

Son aquellas limitaciones que deben minimizarse o
superar mediante acciones concretas, de forma que
no impidan el avance esperado de la organización.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES: “INDUSTRY INC.”
FORTALEZAS:
2. Experiencia y prestigio de la administración.
4. Productos de Calidad.
6. Variedad de productos.
8. Trayectoria en el mercado.
10. Acceso a buenas condiciones de negociación con

proveedores.
12. Posicionamiento de productos.

Formulario 2
FORTALEZAS Y DEBILIDADES: “INDUSTRY INC.”
DEBILIDADES:
2. Altos costos de producción y gastos administrativos.
3. No contar con procesos y procedimientos definidos.
4. Falencias en atención al cliente y servicio postventa
5. Baja motivación personal.
6. No se ha realizado Investigación de Mercado.
7. Falta de seguimiento a la gestión.
8. No existe Planificación Estratégica.
9. Comunicación interna deficiente.
10. Bajo nivel de Flujo de Caja.
11. No se ha establecido claramente estructura de costos.
Formulario 2
1.3 VALORES CORPORATIVOS
DEFINICIÓN
Son el conjunto de principios y

creencias que deben ser parte
de la cultura organizacional a
fin de que garanticen la
realización de sus operaciones
de una manera responsable
con su entorno y, garanticen
que los objetivos y estrategias
se enmarquen dentro de la
misión y visión planteadas.
VALORES CORPORATIVOS:
“INDUSTRY INC.”
Actitud Positiva
Iniciativa y Creatividad
Trabajo en Equipo
Puntualidad
Formulario 3
1.4 VISIÓN ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN
Es la máxima aspiración de una organización, el lugar

ideal a donde quiere llegar con su accionar en el
largo plazo maximizando el uso de sus recursos.
Constituye en el norte hacia donde todos los

miembros de la organización deben procurar llegar
con sus acciones cotidianas.
ELEMENTOS CLAVE
PARA SU FORMULACIÓN DEBEN CONSIDERARSE LAS

SIGUIENTES CUESTIONES BÁSICAS:
 Proyectar sueños y esperanzas pero a la vez ser lo

más realista posible.
 Enmarcarse en la misión empresarial.
 Permitir que se cree sinergia.
 Ser positiva y alentadora.
 Incorporar valores e intereses comunes.
 Procurar ser integradora.

FORMULACIÓN
PARTE DE FORMULARSE LA PREGUNTA:
¿CÓMO QUEREMOS VER A NUESTRA

ORGANIZACIÓN EN LOS PRÓXIMOS
AÑOS?
VISIÓN: “INDUSTRY INC.”
Ser el referente de la Industria Textil regional.
Formulario 4
EJEMPLOS DE VISIÓN
BANCO SOLIDARIO
Ser líderes en el negocio financiero con misión social.
ESTUDIO JURÍDICO
Ser el mejor y más exitoso Estudio Jurídico del Ecuador,
reconocido en la región.
RANCHO SAN FRANCISCO

Ser un Club para todos los días donde las familias
proyectan su bienestar y cultivan amistades.
EJEMPLOS DE VISIÓN
ÍCARO
Ser la mejor compañía de servicios aéreos de integración
nacional con proyección internacional; sustentado en la
clase, confort y servicio personalizado.
CAPITAL
Seremos líderes en el Ecuador, en Servicios Empresariales
Especializados. Al ser reconocidos por la excelencia en el
servicio, nos proyectaremos al mercado regional.
REPRESENTACIONES METALMECÁNICAS
Seremos líderes en la comercialización de productos

importados para el comercio ferretero, reconocidos por la
alta calidad de nuestras marcas exclusivas, el permanente
compromiso con la excelencia en el servicio y la
responsabilidad social.
1.5 ANÁLISIS FODA: TEMAS ESTRATÉGICOS
1.5 ANÁLISIS FODA: TEMAS ESTRATÉGICOS
 El análisis FODA permite establecer mediante la

correlación de los factores básicos del ambiente
interno y externo de una organización, los objetivos
estratégicos preponderantes o Temas Estratégicos.
 Temas Estratégicos son aquellos grandes objetivos u

objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye
directamente en el logro de la estrategia empresarial.
1.5 TEMAS ESTRATÉGICOS
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
vs TEMAS
ESTRATÉGICOS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
TEMAS
DEBILIDADES
vs ESTRATÉGICOS
AMENAZAS
1.5 ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.”
OPORTUNIDADES:
2. Mayor estabilidad y recuperación
económica como resultado de la
dolarización.
3. Posibilidad de adquirir
información, tecnología e infraestructura
necesaria.
5. Acuerdos de comercio regional.
FORTALEZAS: 6. Existe demanda local e
2. Experiencia y prestigio de la administración. internacional especialmente de productos
3. Productos de Calidad. diferenciados y de calidad.
4. Variedad de productos. 7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima

adecuada.
5. Trayectoria en el mercado.
6. Condiciones negociación con proveedores.
7. Posicionamiento de productos.
AMENAZAS:
8. Imagen institucional.
2. Inestabilidad política, social e
9. Contar con infraestructura y equipos básico.
inseguridad jurídica.
3. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
4. Falta de competitividad de
empresas, productos y servicios.
5. Sistema financiero deficiente y altas tasas
de interés.
6. Estado traslada costos de ineficiencia.
8. Ingreso ilegal de productos similares.
No. Relación Tema

1. F:1,2 ; Gestionar Calidad de Productos
O:2,5; A: 6,7
2. F:3 ; O:4,5; Mantener Variedad y Diferenciación de Productos
A:6,7
3. F:1,4,5,7 ; Gestionar la Calidad de Proveedores
O:2,7
4. F:1,6,7 ; Fortalecer posicionamiento organizacional
O:4,5,6
5. F:1,2,3,4,6 ; Incrementar Ventas
O:1,4,5,6
6. F:1,4,6,7 ; Realizar alianzas para comercialización
O:4,6
7. F:1,4,7; A:8 Fomentar Marco Legal favorable
Formulario 5
OPORTUNIDADES:
2. Mayor estabilidad y recuperación económica
como resultado de la dolarización.
3. Posibilidad de adquirir información, tecnología e
infraestructura necesaria.
DEBILIDADES:
2. Altos costos de producción y gastos 5. Acuerdos de comercio regional.
administrativos.
6. Existe demanda local e internacional
3. No contar con procesos y procedimientos especialmente de productos diferenciados y de
definidos. calidad.
4. Falencias en atención al cliente y servicio 7. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda
postventa internacional.
5. Baja motivación personal. 8. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima
adecuada.
6. No se ha realizado Investigación de Mercado.
7. Falta de seguimiento a la gestión.
8. No existe Planificación Estratégica. AMENAZAS:
9. Comunicación interna deficiente. 2. Inestabilidad política, social e inseguridad
10.Difusión de objetivos organizacionales. jurídica.
11.Centros de Distribución se manejan 3. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.

informalmente. 4. Falta de competitividad de empresas, productos
12.Bajo nivel de Flujo de Fondos. y servicios.
13.La maquinaria actual no es la óptima. 5. Sistema financiero deficiente y altas tasas
de interés.
6. Estado traslada costos de ineficiencia.
8. Ingreso ilegal de productos similares.
9. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la
industria legal.
10. Ineficiencia Aduanera
No. Relación Tema
8. D:1,10 ; Incrementar la Productividad

O:1,5,7; A: 3,7
9. D:2,8,10 ; Desarrollar e Implementar Sistema de Gestión de Procesos
O:4,5; A:6,3
10. D:3 ; O:4,5 ; Optimizar Calidad en el Servicio al Cliente
A:6,7
11. D:4 ; O:7 ; A: 1 Mejorar Gestión del RRHH
12. D:5 ; O:2,4,5 ; Realizar Investigación de Mercado

A:6,7
13. D:14; O:2,4,5 ; Mantener tecnología actualizada
A: 3,6
14. D:1,8,10 ; Fortalecer interacción con Centros de Distribución
O:4,6; A:3,6
15. D:6,7,8,9 ; Fortalecer Sistema de Gestión Estratégica
O:4,5,6,7;
A:1,3,4,6,7
Formulario 5
No. Relación Tema
16. D:1,11, 12; Incrementar Utilidad

O:1,4,5; A:1,3,6
17. D:11; O:4,5 ; A: Incrementar Liquidez
1,6
18. D:13, O:1,4,5, ; Optimizar Gestión Financiera
A:1,3,6,7
19. D:4,8; Mejorar Clima Laboral
O:7;A:1,3
Formulario 5
2.ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
Parte de los objetivos relevantes (Temas Estratégicos)
establecidos a través de la Planeación Estratégica.
Busca enmarcar los objetivos definidos en una

estructura lógica.
Permite que la organización centre sus esfuerzos en

aquellos temas realmente importantes.
Fija el marco mediante el cual las tareas de ejecución y

evaluación estratégica se puedan llevar a cabo con una
mayor efectividad (Indicadores, Responsables, Planes
de Acción y Metas)
1. Elaboración del Mapa Estratégico Comunicar y describir la Estrategia
2. Determinación de Objetivos Árboles Estratégicos e Indicadores
3. Establecimientos Objetivos Responsables, períodos de evaluación,

Relacionados zonas, ponderaciones y planes de acción
4. Establecimiento de Metas Ingreso de metas planeadas por

Planteadas períodos de evaluación.
EL BALANCED SCORECARD ES UN PASO DENTRO DE UNA
SECUENCIA QUE DESCRIBE EN QUÉ CONSISTE Y CÓMO
SE CREA EL VALOR
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISIÓN
Qué queremos ser
ESTRATEGIA Nuestro
plan de acción
MAPA ESTRATÉGICO
Traducir la estrategia
BALANCED SCORECARD
Medir y Focalizar
OBJETIVOS E INICIATIVAS
Qué debemos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Qué debo hacer
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS FUERZA LABORAL
Satisfechos Satisfechos Eficientes Motivada y Preparada
La Estructuración Estratégica
tiene como propósito
fundamental, el definir la VISIÓN
estructura lógica en que deben
organizarse los diferentes temas
estratégicos, identificar su
interacción, sus inductores, los
parámetros de evaluación y la
manera como los diferentes MISIÓN
componentes de la organización
deben contribuir para lograrlos.
Lo anterior con el fin de

acercarnos a la Visión de futuro,
garantizando el cumplimiento de
la Misión Organizacional.
Debe establecerse un sistema

completamente flexible que
cuente con óptimos mecanismos
de seguimiento y control, que se
basen en información en tiempo
real.
ETAPAS PRINCIPALES DE LA
2.1 Elaboración del Mapa Estratégico
2.2 Determinación de Objetivos:

Catálogo de Objetivos y Generales
ESTRUCTURACIÓN
ESTRATÉGICA
2.3 Establecimientos Objetivos

Relacionados
2.4 Establecimiento de Metas

Planteadas
2.1 MAPA ESTRATÉGICO
2.1 MAPA ESTRATÉGICO
Consiste en representar gráficamente todos los temas y
objetivos estratégicos y su interrelación, con lo que la
visualización y comunicación de la estrategia se vuelven
efectivas. Maneja cuatro grandes perspectivas:
ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO

1. Perspectiva Financiera.
2. Perspectiva del Cliente.
3. Perspectiva Interna.
4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

1. Perspectiva del Cliente.
2. Perspectiva Financiera
3. Perspectiva Interna.
4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico.
2.1 MAPA ESTRATÉGICO: “INDUSTRY INC.”
Éxito
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO

MAPA ESTRATÉGICO: “INDUSTRY INC.”
UBICACIÓN EN PERSPECTIVAS
TEMAS ESTRA TÉGICOS
PF PCL PI PDHT
1. INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS X
2. MEJORAR LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO X
3. REDUCIR COSTOS Y GASTOS X
4. GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS X
5. MEJORAR CLIMA LABORAL X
6. MEJORAR LA IMAGEN X
7. FORTALECER LA GESTIÓN DE PROCESOS X
8. INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD DE LAS X

PLANTAS
9. DETERMINAR LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO X
10. ALIANZAS ESTRATÉGICAS X
11. MEJORAR INFRAESTR. TECNOLÓGICA X
Formulario 6
1. Perspectiva Financiera: Esta perspectiva está particularmente
centrada en la creación de valor, incluye las prioridades de Crecimiento,
Productividad y Rentabilidad. Es una perspectiva de resultados.
1.INCREMENTAR VALOR
1.1 INCREMENTAR VENTAS
1.2 REDUCIR COSTOS Y GASTOS
1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ
1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD

Formulario 7
PERSPECTIVA FINANCIERA:
PROPORCIONA UNA DEFINICIÓN TANGIBLE DEL VALOR
Valor Sostenido para

el Accionista
Estrategia de Publicidad Estrategia de Crecimiento
Mejorar la Mejorar la Nuevas Aumentar el

Estructura de Utilización de Oportunidades Valor para el
Costos Activos de Ingresos Cliente
- Reducir los - Administrar la - Nuevas fuentes - Mejorar la

gastos en capacidad de de ingresos rentabilidad de
efectivo los activos (nuevos los clientes
existentes productos, actuales
- Eliminar los
mercados,
defectos, - Inversiones
socios)
mejorar el incrementales
rendimiento para eliminar
los cuellos de
botella
2. Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se responde a las

expectativas de los Clientes. La satisfacción de clientes estará
supeditada a la propuesta de valor que la organización les plantee.
2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
2.1 GARANTIZAR FACTORES BÁSICOS
2.2 INCREMENTAR FACTORES DIFERENCIADORES
2.3 AMPLIAR COBERTURA
2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD
2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO
Formulario 7
PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
La Escencia de la Estrategia es la Creación de una Propocición de
Valor Diferenciada y Sustentable
Perspectiva
Valor Sostenido para el Accionista

Financiera
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Mejorar la Mejorar la Expandir las Reforzar el

Estructura de Utilización de Oportunidades de Valor para el
Costos Activos Ingresos Cliente
Perspectiva
Proposición de Valor para el Cliente

Del Cliente
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
- Rentabilidad del Cliente - Participación de Mercado - Adquisición de Clientes

- Satisfacción del Cliente - Participación en la Cuenta - Retención de Clientes
PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
La Esencia de la Estrategia es la Creación de una
Proposición de Valor Diferenciada y Sustentable
Diferentes estrategias requieren distintas proposiciones de valor

para atraer y retener a los clientes objetivo.
Costo Total Más Bajo Liderazgo de Productos Soluciones para los Clientes
“Entregar una combinación de “Desarrollar continuamente “Establecer vínculos con los
calidad, precio y facilidad de productos que ofrezcan a los clientes; proporcionarles un
compra que nadie más pueda clientes un desempeño superior”. paquete completo con los
igualar”. productos y servicios que
Toyota Sony necesitan”.
McDonalds Mercedes IBM (1960-80)
Dell Computer Merck, Jonson & Johnson Goldman Sachs
Southwest Airlines Intel Mobil
Vanguard Mutual Funds
Wal-Mart
Southern Garden Citrus
La Mejor Compra El Mejor Producto La Mejor Solución Total

LOS OBJETIVOS DEL CLIENTE PARA DIFERENTES
PROPOSICIONES DE VALOR
El Mejor Proveedor al Alta Calidad en Selección

Costo Rapidez en la
Total Costo Más Bajo Forma Consistente Compra Adecuada
Penetrar en
Líder de Productos de Alto
Primero en nuevos
Desempeño: Rapidez,
Productos el Mercado segmentos
Tamaño, Precisión, Peso…
de productos
Soluciones Rentabilidad
Completas Ofrecer Soluciones Cantidad de Productos/ Retención de
de Vida Útil
para el De Calidad Servicios por Cliente Clientes
Cliente Del Cliente
Ofrecer
Ofrecer una Ofrecer Una Plataforma
Sistemas Selección Amplia Proporcionar Proporcionar
Innovación en Y un Estándar que
Un estándar Una Gran Base
Lock-in y un Acceso una Plataforma
Muy Difundido De Clientes sea Fácil de
Conveniente Estable
Usar
PROCESOS INTERNOS CREAN VALOR PARA EL
Perspectiva
Financiera CLIENTE Y LOS ACCIONISTAS
Estrategia de Productividad
Valor para el Accionista Estrategia de Crecimiento
a Largo Plazo
Mejorar la Mejorar la
Nuevas Fuentes Aumentar el valor
Estructura de Costos Utilización de Activos
de Ingresos para el cliente
Perspectiva
Proposición de Valor para el cliente

del Cliente
Atributos del Producto/ Servicio Relación Imagen

Perspectiva
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos Legales

Interna
Administración de Administración Innovación y Sociales

las Operaciones de Clientes
-Mejorar el
-Identificar nuevas desempeño en
-Seleccionar a los oportunidades
clientes materia ambiental,
-Establecer relaciones -Seleccionar los de la salud y de
con los proveedores -Adquirir clientes proyectos
-Retener a los clientes seguridad
-Producir productos y -Diseñar y desarrollar -Administrar los
servicios -Profundizar y desarro nuevos productos procesos legales
-Distribuir a los clientes llar relaciones con los -Lanzar nuevos -Reforzar las
-Manejar el riesgo clientes productos comunidades
3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva, se identifican los

objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la
organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas
de clientes y accionistas.
OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS
INCREMENTAR EXCELENCIA
OPERATIVA SER UN BUEN CIUDADANO
Gestionar la Calidad Fortalecer Interacción

de Productos Interna
Optimizar Gestión
Implementar SGE
Financiera
Incrementar Eficiencia
Formulario 7
4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnología: Esta perspectiva se

refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la organización, y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar.
4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIÓN
4.1 MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL
4.3 MANTENER ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
4.4 MANTENER TECNOLOGÍA ADECUADA

Formulario 7
EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICOS
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA: EL MAPA ESTRATÉGICO
CLARIFICA LOS FUNDAMENTOS DE SU ESTRATEGIA
Estrategia de Productividad Valor para el Accionista Estrategia de Crecimiento
Perspectiva
Financiera a Largo Plazo
Mejorar la Mejorar la
Nuevas Fuentes Aumentar el valor
Estructura de Costos Utilización de Activos
de Ingresos para el cliente
Perspectiva
Proposición de Valor para el cliente

del Cliente
Atributos del Producto/ Servicio Relación Imagen

Perspectiva
Procesos de Administración Procesos de Administración Procesos Legales y

de las Operaciones de Clientes Procesos de Innovación
Sociales
Interna
Abastecimie nto
Abastecimiento Abastecimiento Producción Abastecimiento
Producción Producción Distribución Producción
Distribución Distribución Distribución
Administraci ón del Riesgo
Administración del Riesgo Administración del Riesgo Administración del Riesgo
Perspectiva de Apren
Capital Humano
Capital de Información
dizaje y Crecimiento
i l
Capital Organizacional
Cultura Liderazgo
Cap ta Humano Alineación Trabajo en equipo
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA: EL BSC TRADUCE
Perspectiva
LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERACIONALES
Financiera
GASOLINERAS MOBIL
Aumentar el ROCE a un 12%
Estrategia de Aumento de Ingresos
Estrategia de Productividad
Aumentar la Rentabilidad
Nuevas fuentes de Convertirse en Líder Maximizar el Uso de los
De los Clientes a través de Marcas
Ingresos distintas de De Costos en la IndRuesltarciaiones
Premium
La Gasolina mutuamenAtcetibveonAecftiucaiolessas
con los Distribuidores
Perspectiva
Ingresos y márgenes por productos no - Volumen frente a la Industria - Gastos en efectivo - Flujo de Caja
Cliente
Relacionados con la gasolina - Índice Premium - Frente a la industria

Relaciones Mutuamente Beneficiosas
Lo Básico Satisfacer al Cliente
Diferenciadores con los Distribuidores
-Crecimiento de
- Limpio
Rapidez en Reconocer Ayudar a desarro utilidades de los
del
-Seguro Empleados Cordiales Más Productos

la Compra la Lealtad llar Actividades distribuidores
-Calidad del Producto Y Serviciales de Consumo
Comerciales -Satisfacción de
-Marca de Confianza los Distribuidores
Aumentar el Valor Para el Buen Vecino

Construir la Franquicia Excelencia Operacional
Cliente
a Perspectiv
Mejorar
Comprender los Mejorar Funcionamien
Interna
Crear Productos Administración

Segmentos de Clientes To de Hardware Mejorar Políticas
y Servicios no Del Inventario
Ambientales, de Salud
Relacionados con - Participación en Segmento - Margen de rendimiento - Niveles de Existencias
Objetivo Y Seguridad
la Gasolina - Período de Inact. - Tasa de Agotamiento
imprevisto
Los Mejores Equipos de - Incidentes
-ROI por Productos Franquicia en su Tipo Según lo especifi Líder de Costos Ambientales
Nuevos
cado y a Tiempo en la Industria - Incidentes de
-Tasa de - Calificación por calidad de los Seguridad
Perspectiva de
Aceptabilidad de Distribuidores -Costo por Actividad

- Pedidos Perfectos vs. La Competencia
Productos Nuevos
Aprendizaje y
Crecimiento
Una Fuerza Laboral Motivada y Preparada

Competencias Tecnología
Clima para la Acción
Excelencia Funcional
Crecimiento Persona Mejoramiento de Procesos
Habilidades de Liderazgo
Alineado Año 2000
Visión Integral0
- BSC Personal - Hitos de Sistemas
- Preparación Estratégica
- Retroalimentación con empleados
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA: EL BSC TRADUCE
LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERACIONALES
Programa General Los Alumnos son
Competitivos a
De Estudios
Nivel Nacional
Logro Académico
Participación y
Satisfacción del Cliente y El Clima Escolar Los Padres se Sien La Comunidad
de los Intereses es Seguro y ten Involucrados Participa y tiene una
Comprometidos Enriquecedor y Satisfechos Percepción Positiva
Procesos
Administrativ Las Instalaciones Hay recursos Los Alumnos
La Enseñanza El Transporte es
os y de son Seguras y Están Para el Primer Reciben Alimen
es Eficaz Seguro y Eficiente
Enseñanza Bien Mantenidas Día de Clases tación Nutritiva
Eficientes y
Eficaces
Los Profesores y el
Aprendizaje y El Personal es
Resto del Personal
Crecimiento del Competente Se Sienten Satisfechos
Personal
Resultados
Financieros Sólida Administración
Fiscal
Mapa Estratégico del Sistema Escolar del Condado de

EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICOS

1.INCREMENTAR VALOR
1.1 INCREMENTAR 1.2 INCREMENTAR LA 1.3 INCREMENTAR 1.4 INCREMENTAR LA

VENTAS PRODUCTIVIDAD LIQUIDEZ UTILIDAD
DEL CLIENTE
2.1 GARANTIZAR 2.2 INCREMENTAR 2.3 AMPLIAR 2.4 INCREMENTAR 2.5 FORTALECER
FACTORES BÁSICOS FACT. DIFERENCIADORES COBERTURA FIDELIDAD POSICIONAMIENTO
INCREMENTAR VALOR INCREMENTAR EXCELENCIA SER BUEN

CONSTRUIR EL NEGOCIO CIUDADANO
AL CLIENTE OPERATIVA
Desarrollar nuevos productos Gestionar la Calidad de Productos

Mejorar Calidad en el Servicio
Implementar SGE
Desarrollar SGC
Mantener Variedad de Productos
Fortalecer Interacción Interna
4.1 MEJORAR GESTIÓN DEL 4.3 MANTENER ALINEACIÓN 4.4 MANTENER TECNOLOGÍA
CAPITAL HUMANO ESTRATÉGICA ADECUADA
1.INCREMENTAR VALOR

DEL CLIENTE
FACTORES BÁSICOS F. DIFERENCIADORES COBERTURA FIDELIDAD POSICIONAMIENTO

CONSTRUIR EL NEGOCIO
AL CLIENTE OPERATIVA CIUDADANO

Implementar SGE
Desarrollar SGC
1.INCREMENTAR VALOR

DEL CLIENTE


Implementar SGE
Desarrollar SGC
1.INCREMENTAR VALOR

DEL CLIENTE


Implementar SGE
Desarrollar SGC
2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS
Consiste en definir para cada uno de los grandes Temas

Estratégicos los objetivos estratégicos inferiores que deben
cumplirse para alcanzar el desempeño en ellos esperado; se
conoce como Árbol Estratégico de la organización.
Incluye el definir los siguientes aspectos:
2. CÓDIGO: 2. INDICADOR:
Identificador Fórmula/Unidad de medida
Objetivo
3. SIGNO: 4. CÁLCULO: Forma
Parámetro de evaluación de acumulación
5. PONDERACIÓN:
Asignación de Importancia
1. CÓDIGO
Permite identificación numérica de cada tema y objetivo, lo
que facilita el establecer las diferentes relaciones entre
estos elementos.
Los números para cada Perspectiva son los siguientes:
1. PERSPECTIVA 2. PERSPECTIVA
FINANCIERA DEL CLIENTE
3. PERSPECTIVA 4. PERSPECTIVA
INTERNA DESARROLLO HUMANO Y TECNOL.
CÓDIGO
CODIGO OBJETIVO
1. TEMA DE PERSPECTIVA
1. 1. TEMA ESTRATÉGICO
1. 1. 1. OBJETIVO PADRE
1. 1. 1. 1. OBJETIVO HIJO 1
1. 1. 1. 2. OBJETIVO HIJO 2
Formulario 8
2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS: “INDUSTRY INC.”
PERSPECTIVA CODIGO OBJETIVO

FINANCIERA 1. INCREMENTAR VALOR
1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
1.1.1 MAX. ROTACIÓN ACTIVOS
1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS
1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1
1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2
1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS
1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1
1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2
1.2 INCREMENTAR UTILIDAD
1.2.1 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 1
1.2.2 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 2
1.3 INCREMENTAR VENTAS
1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1
1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2
1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO
Formulario 8 1.5 MANTENER LIQUIDEZ
INDICADOR
Describe la forma como se va a medir el cumplimiento de
un objetivo. Tendremos por ejemplo:
VALORES EN DÓLARES (U$D)
ÍNDICES FINANCIEROS
NÚMERO DE VECES
NÚMERO DE DÍAS
INDICADORES, SIGNO Y CÁLCULO PERSPECTIVA FINANCIERA

COD OBJETIVO INDICADOR SIGNO CALC
1. INCREMENTAR VALOR FACTOR + POND
1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD FACTOR + POND
(FACTURACIÓN MES *12)
1.1.1 MAX. ROTACIÓN ACTIVOS / ACTIVOS + PROM
1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS COSTOS/FACTURACIÓN - PROM
1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 COSTOS/FACTURACIÓN - PROM
1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS FACTURACIÓN / GASTOS
1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 FACTURACIÓN / GASTOS + PROM

1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2 FACTURACIÓN / GASTOS + PROM
1.2 INCREMENTAR UTILIDAD USD + SUM
1.3 INCREMENTAR VENTAS USD + SUM
1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 USD + SUM
1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 USD + SUM
% ACTIVOS FINANC. CON
1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO PATRIM. - PROM
1.5 MANTENER LIQUIDEZ # SEMANAS GASTO CASH + PROM
Formulario 8
INDICADORES PERSPECTIVA DEL CLIENTE
COD OBJETIVO INDICADOR SIGNO CALC
MAXIMIZAR SATISFACCIÓN DEL

2. CLIENTE FACTOR + POND
2.1 ENTREGAR REQUISITOS BÁSICOS CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM
2.1.1 ENTREGA OPORTUNA CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM
2.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVO CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM
2.1.3 TENER STOCK PERMANENTE CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM
ENTREGAR REQUISITOS
2.2 DIFERENCIADORES CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM
2.2.1 CALIDAD CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM
2.2.2 EMPAQUE CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM
2.2.3 PRESENTACIÓN CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM
2.2.4 VARIEDAD DE PRODUCTOS CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM
2.3 MEJORAR LA IMAGEN CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM
2.4 PARTICIPACIÓN MERCADO % DE PARTICIPACIÓN + PROM
Formulario 8
INDICADORES PERSPECTIVA INTERNA
CODIGO OBJETIVO INDICADOR SIGNO CALC
3. OPTIMIZAR EJECUCIÓN PROCESOS FACTOR + PON
3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO FACTOR + PON
3.1.1 AMPLIAR CAPACIDAD PRODUCCIÓN # DE UNIDADES + SUM
3.1.2 CREAR PRODUCTOS NUEVOS # DE PRODUCTOS + SUM
3.2 INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA FACTOR + PON

3.2.1 GESTIONAR LA CALIDAD FACTOR + PON
3.2.1.1 CUMPLIR PRESUPUESTOS % DE CUMPLIMIENTO + PROM
3.2.1.3 REALIZAR AUDITORÍAS DE CALIDAD % DE CUMPLIMIENTO + PROM

INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
3.2.2 PLANTAS # DE UNIDADES HORA + PROM
3.3 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE FACTOR + PON
3.3.1 APROVECHAR OPORTUNIDADES FACTOR + PON
3.3.1.1 HACER ALIANZAS ESTRATÉGICAS # DE ALIANZAS REALIZADAS + SUM
3.3.1.2 OFERTAR CLIENTES POTENCIALES # DE OFERTAS REALIZADAS + SUM

3.3.2 MEJORAR IMAGEN FACTOR + PON
3.3.2.1 PARTICIPAR EN FERIAS # DE FERIAS + SUM
3.3.2.2 PUBLICIDAD # DE SPOTS PUBLICITARIOS + SUM

3.3.3 OPTIMIZAR RELACIÓN CLIENTES FACTOR + PON
3.3.3.1 IMPLEMENTAR SUGERENCIAS AL CLIENTE % DE SUGERENCIAS + PROM
3.3.3.2 MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES # DE QUEJAS - SUM
Formulario 8
INDICADORES PERSPECTIVA DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGÍA
COD OBJETIVO INDICADOR SIG CALC

INCREMENTAR CAPACIDAD DE
4. GESTIÓN FACTOR + PON
4.1 APLICAR LA ESTRATEGIA FACTOR + PON
4.1.1 ALINEAR CON LA ESTRATEGIA CALIFICACIÓN SOBRE 5 + PROM

4.1.2 VIVIR LA ESTRATEGIA CALIFICACIÓN SOBRE 6 + PROM
% CUMPLIMIENTO DE
4.2 DESARROLLAR COMPETENCIAS PLAN + PROM
4.3 GENERAR AMBIENTE TRABAJO FACTOR + PON

4.3.1 DISMINUIR ROTACIÓN DE PERSONAL % EMPL. DEJAN EMPRESA - PROM
4.3.2 MEJORAR CLIMA LABORAL CALIFICACIÓN SOBRE 5 + PROM
4.3.3 TENER SALARIOS COMPETITIVOS % SOBRE EL MERCADO + PROM
4.4 GESTIÓN TECNOLÓGICA FACTOR + PON
4.4.1 CONOCER INFRAEST. TECNOLOGÍA % CUMPLIMIENTO DE PLAN + PROM

4.4.2 DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. % CUMPLIMIENTO DE PLAN + PROM
4.4.3 AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS % CUMPLIMIENTO DE PLAN + PROM
Formulario 8
PONDERACIÓN
Cuando se cuente con toda la estructura definida, se
establece una Ponderación, que comprende la asignación
a cada uno de los objetivos que contribuyan al logro de un
Objetivo Padre o Tema Estratégico un peso sobre 100, el
que será establecido en función de la importancia que cada
objetivo tenga para la organización desde el punto de vista
de sobre cuales se debe dedicar mayores o menores
esfuerzos.
CODIGO OBJETIVO PESO

FINANCIERA 1. INCREMENTAR VALOR 30
1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 25
1.1.1 MAX. ROTACIÓN ACTIVOS 25
1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS 40
1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 60
1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2 40
1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS 35
1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 55
1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2 45
1.2 INCREMENTAR UTILIDAD 20
1.2.1 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 1 65
1.2.2 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 2 35
1.3 INCREMENTAR VENTAS 30
1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 60
1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 40
1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO 10
1.5 MANTENER LIQUIDEZ 15
Formulario 8
CLIENTE
2. MAXIMIZAR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 15

2.1 ENTREGAR REQUISITOS BÁSICOS 15
2.1.1 ENTREGA OPORTUNA 35
2.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVO 45
2.1.3 TENER STOCK PERMANENTE 20
2.2 ENTREGAR REQUISITOS DIFERENCIADORES 40

2.2.1 CALIDAD 35
2.2.2 EMPAQUE 15
2.2.3 PRESENTACIÓN 20
2.2.4 VARIEDAD DE PRODUCTOS 30
2.3 MEJORAR LA IMAGEN 30
2.4 PARTICIPACIÓN MERCADO 10
Formulario 8
INTERNA
3. OPTIMIZAR EJECUCIÓN PROCESOS 30
3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO 25
3.1.1 AMPLIAR CAPACIDAD PRODUCCIÓN 45
3.1.2 CREAR PRESENTACIONES NUEVAS 20
3.1.3 CREAR PRODUCTOS NUEVOS 35
3.2 INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA 35

3.2.1 GESTIONAR LA CALIDAD 45
3.2.1.1 CUMPLIR PRESUPUESTOS 35
3.2.1.2 ELABORAR ESTUDIO DE MERCADEO 40
3.2.1.3 REALIZAR AUDITORÍAS DE CALIDAD 25
3.2.2 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD PLANTAS 55
3.2.2.1. PLANTA No. 1 60
3.2.2.1. PLANTA No. 2 40
3.3 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE 40

3.3.1 APROVECHAR OPORTUNIDADES 35
3.3.1.1 HACER ALIANZAS ESTRATÉGICAS 45
3.3.1.2 OFERTAR CLIENTES POTENCIALES 35
3.3.1.3 ORGANIZAR EVENTOS PROMOCIONALES 20
3.3.2 MEJORAR IMAGEN 35
3.3.2.1 PARTICIPAR EN FERIAS 55
3.3.2.2 PUBLICIDAD 45
3.3.3 OPTIMIZAR RELACIÓN CLIENTES 30
3.3.3.1 IMPLEMENTAR SUGERENCIAS AL CLIENTE 25
Formulario 8 3.3.3.2 MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES 75
DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGÍA
4. INCREMENTAR CAPACIDAD DE GESTIÓN 25

4.1 APLICAR LA ESTRATEGIA 10
4.1.1 ALINEAR CON LA ESTRATEGIA 40
4.1.2 DOMINAR LA ESTRATEGIA 60
4.2 DESARROLLAR COMPETENCIAS 30
4.3 GENERAR AMBIENTE TRABAJO 25
4.3.1 DISMINUIR ROTACIÓN DE PERSONAL 35
4.3.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 45
4.3.3 TENER SALARIOS COMPETITIVOS 20
4.4 GESTIÓN TECNOLÓGICA 35
4.4.1 CONOCER INFRAEST. TECNOLOGÍA 20
4.4.2 DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. 35
4.4.3 AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS 45
Formulario 8
2.2 CATÁLOGOS GENERALES
Consiste en asignar a cada Objetivo o Tema Estratégico las

divisiones, zonas y responsables.
Divisiones.- Incluye el detalle de las diferentes divisiones

o departamentos que comprende la organización y que
tendrán la responsabilidad de cumplir algún objetivo.
Zonas.- Se debe señalar las zonas geográficas en las que

la organización opera y por lo tanto en las que desea que
se evalúen determinados objetivos.
Responsables.- Debe describir el cargo de los funcionarios

integrantes de las divisiones o departamentos definidos que
a su vez tendrán objetivos a su cargo.
2.2 CATÁLOGOS GENERALES: DIVISIONES
Gerencia General
DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS
SECCIONES
SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONES
Formulario 9 SUCURSAL 1 SUCURSAL 2 SUCURSAL 3

2.2 CATÁLOGOS GENERALES: ZONAS
MACRO - ZONA
ZONA 1 ZONA 3
ZONA 2
ZONA 1.1
ZONA 1.2
2.2 CATÁLOGOS GENERALES: RESPONSABLES
GERENTE GENERAL
Ger.
G Administ.
Adm n Ger.
G Finanzas
F nan a Ger.
G Mercadeo
M ad o Ger.
G Producción
P odu ón Ger.
G R&D
Adm.
Adm PPlanta
an a 1 Jefe Promoción Jefe Planta 1
J P omo ón J P an a 1
Adm.
Adm PPlanta
an a 2 Jefe Post Venta Jefe de Planta 2
J Po V n a J d P an a 2
JJefe d
de V
Ventas
na
Vendedor
V nd do 1 Vendedor 2 Vendedor 3
V nd do 2 V nd do 3
Formulario 9
2.3 OBJETIVOS RELACIONADOS
OBJETIVOS RELACIONADOS
El siguiente paso consiste en armar los denominados

Objetivos Relacionados, que integra en una estructura
horizontal cada uno de los componentes del Catálogo de
Objetivos y Catálogos Generales. Considerando los
elementos adicionales:
Periodicidad
Comprende el establecimiento de los lapsos de tiempo en
que los objetivos definidos serán evaluados, estos estarán
en función de la naturaleza del objetivo, de la facilidad para
obtener la información necesaria y del interés de la
organización en lo que se refiere a la realización de su
seguimiento. (Mensual, trimestral, semestral y anual.)
Planes de Acción
Son aquellas acciones o iniciativas concretas que deben
llevarse a cabo para que los Objetivos Estratégicos se
alcancen en la medido de lo esperado.
Es decir que tendremos una estructura integrada por:
OBJETIVO:
INCREMENTAR
SATISFACCIÓN
PLAN DE ACCIÓN
INDICADOR
NUMERO
SEGUIR EL OBJETIVO DE DÍAS
PROCEDIMIENTO RELACIONADO
PERIODICIDAD RESPONSABLE
ENERO FEBRERO MARZO (Cargo y División)
TRIMESTRE 1
ZONA
Así tendremos por ejemplo:
OBJETIVOS: PERSPECTIVA ZO
COD
INTERNA
INDICADOR SIG CALC DIV
NA
RESPON PER PLAN DE ACCION
OPTIMIZAR
3. FACTOR + PON
PROCESOS
3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO FACTOR + PON
3.1.1 AMPLIAR CAPACIDAD # Unidades + PROM
PROD ECU Jefe Prod Trim Cumplir Programa
GER ECU G. Gener. Trim Cumplir Programa
3.1.2 CREAR PRODUCTOS NUEVOS # Productos + SUM

PROD ECU Jefe Prod Trim Crear presupuesto
DESARR ECU Dir. Proyec Trim Crear presupuesto
.
Formulario 10
Ponderaciones Individuales
Consiste en la asignación de importancia que determinado

objetivo tiene para un funcionario específico, en función de su
ámbito de responsabilidad. Es decir, para la fijación de este
elemento, deben conjugarse las prioridades de la organización
con las funciones reales de los funcionarios.
La importancia de este elemento radica en que influirá

directamente en el cálculo del desempeño personal, por lo que
debe surgir de una negociación entre los funcionarios y sus
superiores.
Formulario 10
PONDERACIONES INDIVIDUALES
GERENTE GENERAL
OBJETIVO PESO
ALINEAR CON LA ESTRATEGIA 5%
MANTENER LIQUIDEZ 20%
CONOCER LA INFRAESTRUC. TECNOLÓGICA 15%

DOMINAR LA ESTRATEGIA 5%
HACER ALIANZAS ESTRATÉGICAS 20%
DESARROLLAR COMPETENCIAS 10%
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 15%

TENER SALARIOS COMPETITIVOS 10%
TOTAL 100%
Formulario 11
2.4 METAS PLANEADAS
2.4 METAS PLANEADAS
La definición de metas
planeadas implica darle un
valor numérico específico a los
indicadores establecidos
previamente para cada
Objetivo Relacionado, es decir,
que constituyen las cifras con
las que se medirá el
desempeño de los objetivos a
lo largo del tiempo.
La fijación de las metas

planeadas esta directamente
relacionada con las
periodicidades.
2.4 METAS PLANEADAS
Así tendremos por ejemplo:
Formulario 10
3.EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
 Implica el poner en práctica todo lo anteriormente
desarrollado, lo planificado.
 El compromiso de la organización debe mantenerse en su

nivel más alto, por lo que la comunicación es fundamental.
 Debemos estar concientes que lo que estamos llevando a

cabo es una Hipótesis Estratégica, por lo que el seguimiento
y control a su ejecución son fundamentales.
ESTRATÉGICA
Principio 5 Balanced Scorecard:
Hacer que la Estrategia y los lineamientos que la
sustentan se mantengan en un Proceso
Continuo.
 En un mercado tan dinámico, sería una grave equivocación

el mantener una estrategia estática. Es fundamental
entonces la Evaluación Estratégica.
 Incluye el control, seguimiento, evaluación y análisis

periódicos de resultados vs. lo previsto, sin perder de vista
la estrategia global.
3. EVALUACIÓN Y EJECUCIÓN
ESTRATÉGICA
 Permite que el rumbo de la organización apunte hacia el

acercamiento a la visión definida.
 Durante esta etapa se revisarán, añadirán o eliminarán previo un

análisis minucioso, objetivos, metas, indicadores y
responsabilidades. Garantizando que la estrategia se enmarque
en la realidad de su ambiente interno y externo.
 Son herramientas fundamentales los Comités Gerenciales

Estratégicos y el software especializado.
3. EVALUACIÓN Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
 Los Comités de Gestión, que pueden realizarse a diversos

niveles, son el mecanismo donde el seguimiento a la
gestión se vuelve efectivo.
 Debe evidenciarse el análisis de resultados y la toma de

decisiones, para esto se recurre a documentos como
Actas.
 A continuación se presenta un ejemplo de formato de

Acta.
3. EVALUACIÓN Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
ACTA DE DECISIONES TOMADAS
EMPRESA:
FECHA CGE:
PERÍODO DE
ANÁLISIS:
ASISTENTES :
ESTABLECIMIENTO DE POSIBILIDADES DE MEJORA
PERSPECTIVA:
OBJETIVO : RESPONSABLE:
INDICADOR:
PERIODICIDAD:
PLANEADO:
EJECUTADO:
.
FEC
ACCIONES A TOMAR RESPONSABLES
COMPR
Formulario 12
ESTRATÉGICA
 Lo más importante cuando se realiza una planificación

es transformarla en acción, es por esta razón que
CAPITAL ha desarrollado el software “STRATEGIC” para
ayudar a los directivos de las organizaciones a controlar
y evaluar los resultados obtenidos.
 El objetivo principal del software de gestión estratégico

es de facilitar la ejecución de la estrategia dentro de las
organizaciones.
STRATEGIC
VERSIÓN 3.0
INGRESO A STRATEGIC
La dirección del Strategic es
http://www.estrategiaempresarial.com
Cada funcionario que tiene a cargo responsabilidades

(objetivos) dentro de las organizaciones puede
ingresar en el STRATEGIC a través de un “Nombre de
usuario” y “Contraseña” que lo identificará y asignará
los permisos de acuerdo a su perfil.
MENÚ
Dependiendo del perfil del usuario, el sistema muestra las opciones

del menú correspondientes.
En el menú catálogos, los usuarios puede consultar los objetivos de la

organización, las zonas geográficas donde se encuentran sus
sucursales, etc., las divisiones o departamentos, los planes de acción
que se deberán seguir para el cumplimiento de los objetivos, Pesos
asignados a los objetivos de funcionarios y otros criterios de
evaluación.
OBJETIVOS
 Los objetivos están agrupados en 4 perspectivas:
– Financiera
– Cliente
– Interna
– Desarrollo Humano y Tecnología
 Es posible que para el cumplimiento de un objetivo, sea necesario la
contribución de otros objetivos, lo que formaría un árbol jerárquico
de objetivos, como se muestra la ilustración siguiente:
ZONAS GEOGRÁFICAS
Los objetivos son ejecutados en determinadas zonas

geográficas, dependiendo del alcance de la organización.
STRATEGIC es totalmente configurable para ajustarse a la
realidad de su organización.
DIVISIONES
Cada organización puede estar organizada en

departamentos o divisiones jerárquicas, STRATEGIC, de
igual manera puede adaptarse con facilidad a su
institución.
RESPONSABLES
Los responsables de los distintos departamentos y áreas deben

identificarse claramente, STRATEGIC, de igual manera puede
adaptarse con facilidad a su institución.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Los reportes juegan un papel fundamental en la toma de

decisiones porque permiten prevenir situaciones riesgosas que
desencadenen en una mala imagen, un malestar en el cliente,
o procesos ineficientes y costos. Conocer a tiempo los
objetivos que no están siendo cumplidos, significa tomar
acción a tiempo y reducir al máximo sus riesgos.
INFORME DETALLADO
Este reporte es uno de los más importantes herramientas
con que cuentan los gerentes, en él se analizan las
tendencias a través del tiempo de un determinado objetivo,
los responsables de su ejecución, etc.
RENDIMIENTO PERSONAL
Los funcionarios serán los encargados de seguir los

procedimientos y el plan de acción para que se cumpla las metas
planificadas. STRATEGIC toma los resultados obtenidos para
evaluar el rendimiento individual de cada uno de los
responsables.
RENDIMIENTO PERSONAL
El cálculo del rendimiento personal depende del rendimiento

global de la empresa, del cumplimiento de los objetivos
personales, y del cumplimiento del equipo de trabajo que tiene
ese funcionario a cargo.
4. CONCLUSIONES
QUIENES DEBERIAN IMPLEMENTAR EL BALANCED
SCORECARD?
ORGANIZACIONES QUE BUSQUEN LA EXCELENCIA,

LIDERANDO EL MERCADO Y OBETENIENDO EL MAYOR
DESEMPEÑO Y RENTABILIDAD.
ORGANIZACIONES QUE DESEEN CONSTRUIR VENTAJAS

COMPETITIVAS FRENTE AL RESTO DEL MERCADO.
QUE EMPRESAS APLICAN EL BSC?
Hoy en día mas del 50%

de las empresas Fortune
500 se encuentran
implementando y
ejecutando el BSC.
Cientos de empresas se
encuentran aplicando el
BSC en América Latina.
QUE EMPRESAS APLICAN EL BSC?
Una Palabra de Advertencia para quienes utilicen el Balanced
Scorecard!
El 50% de las organizaciones
que afirman estar utilizando
Lo Usan Balanced Scorecard lo hacen
“mal”
BIEN
No
No hay propiedad ejecutiva
Usan el El Tablero de Gestión no se
vincula a la estrategia
BSC Lo Usan El Tablero de Gestión no se
vincula al proceso de
MAL administración
CONCLUSIONES
LO IMPORTANTE DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA ES SU
EJECUCIÓN EFECTIVA.
EL BALANCED SCORECARD ES SIN LUGAR A DUDA EL

VEHÍCULO MAS EFICIENTE PARA QUE LA
ADMINISTRACIÓN LOGRE CONCRETAR LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
EL ESTRUCTURAR E IMPLEMENTAR EL BSC NO ES

COMPLICADO CON UNA ASISTENCIA APROPIADA.
EL BALANCED SCORECARD ES UNA INVERSIÓN DE

ALTÍSIMA RENTABILIDAD.
ENTONCES AHORA LA ELECCIÓN ES SUYA, DESEA:
A. Continuar con Sistemas Gerenciales Tradicionales

privándose de las ventajas que ofrecen los Sistemas
Gerenciales Modernos que maximizan la rentabilidad,
o...
B. Dar un paso hacia un Sistema Estratégico Integral

enfocado en los objetivos superiores para lograr con
eficiencia y eficacia los resultados deseados.
“Si usted continúa midiendo su

desempeño de las mismas
viejas maneras, usted
continuará haciendo las cosas
de las mismas viejas maneras”
Peter Drucker
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
 “Strategic Focused Organization” o “Cómo utilizar

el Cuadro de Mando Integral?” Robert S. Kaplan
y David P. Norton.
 Sitios en Internet como:
 www.estrategiaempresarial.com
 www.BetterManagement.com
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SEMINARIO - TALLER

BSC : DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN

ETAPAS DE 2. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA

“INDUSTRY INC.” es una empresa ecuatoriana constituída hace 35

A lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto prestigio avalado

La situación de la organización hasta hace aproximadamente 8

Una de las características de la organización es que la Dirección

La forma como se realizan las actividades internas se ha

Pero en los últimos años la situación ha empezado

De las investigaciones realizadas por algunos miembros del

 La mayoría de los procedimientos internos no se han definido y

 Las políticas de manejo de personal son inadecuadas, lo que

 Una gran cantidad de su capacidad instalada está subutilizada.

Los miembros de las diferentes áreas no conocen formalmente sus

La comunicación interna en general es inadecuada, especialmente

Los Centros de Distribución se rigen por sus propios lineamientos

Pretende, mediante una análisis de la situación actual de la

Conlleva un análisis interno y externo del ambiente

Traza el campo de acción para que el desarrollo de la empresa

Busca reducir los conflictos,

1.1 Misión Organizacional.

Una Planeación 1.2 Ambiente Interno y Externo.

1.5 Objetivos Estratégicos.

Constante Evaluación y Análisis

Es una declaración duradera del propósito y de la

Por su naturaleza permanecerá constante en el

Tipo de organización: ¿Qué clase de organización somos?

Motivo: ¿Para qué nos constituimos?

Productos o servicios: ¿Qué ofrecemos?

Clientes: ¿Para quién?

Mercados: ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?

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Recursos: ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras

Gestión: ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?

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Análisis del Macroentorno

QUÉ SON LAS OPORTUNIDADES?

QUÉ SON LAS AMENAZAS?

QUÉ SON LAS FORTALEZAS?

QUÉ SON LAS DEBILIDADES?

10. Acceso a buenas condiciones de negociación con

12. Posicionamiento de productos.

Son el conjunto de principios y

Es la máxima aspiración de una organización, el lugar

Constituye en el norte hacia donde todos los

PARA SU FORMULACIÓN DEBEN CONSIDERARSE LAS

 Proyectar sueños y esperanzas pero a la vez ser lo

 Enmarcarse en la misión empresarial.

 Permitir que se cree sinergia.

 Ser positiva y alentadora.

 Incorporar valores e intereses comunes.