REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN, EXTENSIÓN Y POSTGRADO
SAN JOAQUÍN DE TURMERO – ESTADO ARAGUA

LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO COMO HERRAMIENTA

GERENCIAL PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA LABOR DOCENTE

PROYECTO FINAL DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR AL TITULO DE

MAGÍSTER EN EDUCACIÓN MENCIÓN GERENCIA EDUCATIVA

Autora: Liz Hernández

San Joaquín de Turmero, Octubre 2016

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN, EXTENSIÓN Y POSTGRADO
SAN JOAQUÍN DE TURMERO – ESTADO ARAGUA

LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO COMO HERRAMIENTA

GERENCIAL PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA LABOR DOCENTE

PROYECTO FINAL DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR AL TITULO DE

MAGÍSTER EN EDUCACIÓN MENCIÓN GERENCIA EDUCATIVA

Autora: Liz Hernández

Tutor: Oscar E. Cárdenas D.

San Joaquín de Turmero, Octubre 2016

 San Joaquín de Turmero, Noviembre de 2016

Ciudadano
Coordinador y demás miembros del
Consejo de Estudios de Postgrado
UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA
Su Despacho.

Por medio de la presente me dirijo a ustedes con el fin de informarles

que he leído el Proyecto de Investigación titulado: LOS EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEÑO COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA EL
FORTALECIMIENTO DE LA LABOR DOCENTE, presentado por la
ciudadana: Liz Antonieta Hernández Cárdenas, cédula de identidad N°
12.633.642, el cual le permitirá optar al grado de Magister en Gerencia
Educativa, y considero que el mismo reúne los criterios de pertinencia,
coherencia, relevancia y vigencia. Acepto asesorar al participante, en calidad
de tutor durante la etapa del desarrollo del Trabajo Final de Investigación,
hasta su presentación y evaluación.

Atentamente,

Oscar E. Cárdenas D.
C.I. N° 10.157.653

Línea de Investigación: Estado, Sociedad y Desarrollo.

iii
 ÍNDICE GENERAL

pp
PORTADA…………..…………………………………………………….......... i
PORTADA INTERNA…………………………………………………………. ii
CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR…………………………………… iii
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………………. iv
LISTA DE CUADROS………………………………………………………… v
RESUMEN……………………………………………………………………… vi

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………… 1

CAPÍTULOS

I CONTEXTO EMPÍRICO
Caracterización del Objeto de la Investigación……………………… 3
Objetivos de la Investigación…………………………………………… 7
Objetivo General……………………………………………………… 7
Objetivos Específicos………………………………………………… 8
Justificación de la Investigación………………………………………. 8

II CONTEXTO TEÓRICO
Antecedentes…………………….……………………………………… 10
Teorías de Entrada……………………………………………………… 13
Teoría Humanista de Abraham Maslow……..……………………. 13
Teoría del Liderazgo Transformacional….………………………… 14
Aspectos Conceptuales….……………………………………………. 16
Los equipos de trabajo de alto desempeño en la gerencia de la
educación……...…………………………………………………….. 16
Equipos de trabajo de alto desempeño…………………………… 19
El director líder bajo el concepto de equipos de alto
desempeño………………………………………………………….. 23
Fundamentación Legal………..……………………………………….. 26
III CONTEXTO METODOLÓGICO
Tipo de investigación……………………………………………………. 29
Técnicas e instrumentos de la investigación…………………………. 32
Procedimiento…………………...………………………………………. 33
Referencias………………………………………………………………. 36

iv
 LISTA DE CUADROS

Cuadro pp

1. Matriz de Constructos…………………………………………………… 35

v
 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA
VICERRECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE INVESTIGACION, EXTENSION Y POSTGRADO
SAN JOAQUIN DE TURMERO - ESTADO ARAGUA

LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO COMO HERRAMIENTA

GERENCIAL PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA LABOR DOCENTE

AUTORA: Liz Hernández

TUTOR: Oscar Cárdenas D.
AÑO: 2016

RESUMEN

Los equipos de alto desempeño constituyen un elemento dinamizador dentro

de la gestión educativa, debido a que su trabajo se orienta hacia la definición
de funciones y relaciones en las instituciones educativas, a fin de articular los
eslabones para el mejoramiento de la calidad de la enseñanza, a través de
una labor docente encaminada hacia el logro del propósito que persigue la
educación venezolana. Desde esta perspectiva, el objetivo del estudio es
analizar el papel de los equipos de alto desempeño como herramienta
gerencial para el fortalecimiento de la labor docente en el Centro de
Educación Inicial Córdoba. El contexto metodológico del mismo se ubica en
una investigación de tipo documental, con un diseño bibliográfico. Como
técnicas de recolección de datos se seleccionaron el fichaje y la observación
directa. Posteriormente se utilizó el método analítico para llevar a cabo el
análisis y síntesis de la información recopilada, a fin de establecer las
conclusiones pertinentes. De los resultados obtenidos se pudo inferir que la
estructuración de equipos de alto desempeño dentro de las instituciones
educativas implica un reto significativo, por cuanto lograr el equilibrio
adecuado para alcanzar niveles de interdependencia, eficiencia,
responsabilidad, apoyo y confianza mutuos no es tarea fácil. Por tanto, se
requiere de un liderazgo fundamentado en los principios del liderazgo
transformacional, que impulse y fortalezca la labor docente, propiciando la
participación activa y consciente a través de la comunicación y la motivación,
con la finalidad de generar los cambios necesarios para el logro de los
objetivos institucionales.

Palabras Clave: Equipos de alto desempeño, gerencia educativa, labor

docente.

vi
 1

INTRODUCCIÓN

La conformación de equipos de alto desempeño presenta grandes

ventajas para las organizaciones actuales, tomando en cuenta el nivel
dominante de competitividad y la necesidad emergente de estrategias que
impulsen cambios estructurales, a través de un liderazgo efectivo que
propicie la confianza, la comunicación asertiva y el desarrollo de las
potencialidades de los integrantes de este tipo de equipo, con el fin de lograr
la interdependencia en el trabajo desde una perspectiva conciliadora, bajo la
cual se tomen decisiones de alto impacto para la solución de problemas y
concretar las metas propuestas.

En el ámbito de las instituciones educativas, los equipos de alto

desempeño constituyen una herramienta gerencial muy eficaz, por cuanto,
en los últimos años se ha enfatizado el concepto de la calidad educativa
como una manera de adecuar los fines de la educación a las necesidades e
intereses de la sociedad del nuevo milenio, a través de proyectos de
aprendizaje significativos que potencien las habilidades de los estudiantes y
fortalezcan la labor docente de una manera creativa, innovadora y
concatenada con los objetivos institucionales trazados.

Con base en estas consideraciones, el presente trabajo de investigación

se estructuró de la siguiente manera: El Capítulo I aborda el contexto
empírico a través de la caracterización del objeto de estudio, los objetivos
general y específicos, así como la justificación de la investigación. Asimismo,
el Capítulo II describe el contexto teórico que sirve de sustento al estudio en
cuestión, presentando los antecedentes, las teorías de entrada que le
brindan soporte, además de los aspectos conceptuales y la fundamentación
legal.
 2

Por su parte, el Capítulo III aborda el contexto metodológico, el cual

abarca como tipo de investigación al documental, con un diseño bibliográfico,
a la par con las técnicas e instrumentos de recolección de datos y el
procedimiento utilizado para el desarrollo del estudio.
 CAPÍTULO I

CONTEXTO EMPÍRICO

Caracterización del Objeto de Investigación

Actualmente, las organizaciones se enfrentan a cambios constantes del

entorno a los cuales deben adaptarse para sobrevivir. Asimismo, debido al
proceso de globalización, el desarrollo creciente de la tecnología y las
comunicaciones, tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y
brindar servicios y/o productos de alta calidad. La educación no escapa a
esta realidad; por ello, en los actuales momentos la escuela amplía su
estructura organizacional, a fin de perfilar las funciones sociales, académicas
y formativas que le competen, orientándose a la optimización del desempeño
de sus educadores y la calidad de aprendizaje adquirido.

En virtud de lo anterior, y siguiendo los lineamientos del Ministerio del

Poder Popular para la Educación (MPPE), las instituciones educativas se han
abocado a la implantación de una serie de cambios en todos los niveles de la
educación, haciendo uso de herramientas tales como los equipos de alto
desempeño, la calidad total, la comunicación asertiva, el liderazgo, la
motivación y las relaciones interpersonales, las cuales actúan como
catalizadores que contribuyen no solo a educar a los estudiantes, sino que
también inciden en el desarrollo de la familia y la comunidad en que se
encuentran enclavadas.
 4

Simultáneamente, la escuela enfrenta los desafíos que supone

convertirse en un lugar de encuentro efectivo, solidario, de confianza,
seguridad y establecimiento de relaciones sociales, que propicie interesantes
encuentros de saberes, así como atractivos currículos. Para el logro de lo
anterior procura enfatizar el trabajo colectivo, convirtiéndolo en un lugar
donde sea grato vivir, compartir valores, dignificar el desempeño laboral y
fomentar la calidad de la educación. Para ello, el MPPE se vale de
modalidades que buscan optimizar la educación, entre los que destacan la
educación por proyectos, los proyectos comunitarios, de aula, integrados, los
cuales, en su momento, han sido orientados al desarrollo de la calidad
educativa en el país. En tal sentido, la Organización de las Naciones Unidas
para la Ciencia y la Cultura (UNESCO, 2002) expresa:

La escuela debe ampliar sus vínculos a través de la educación por

proyectos con la comunidad, la necesidad de que los estudiantes
se formen como ciudadanos plenos, que estén preparados para el
dialogo, que se desarrollen en ellos valores propios de una
comunidad democrática, equitativa y justa. La escuela no basta
con ser eficiente, debe además ser eficaz para solucionar con su
comunidad problemas y reforzar el aprendizaje bajo el concepto
de la educación por Proyectos Pedagógicos de Planteles y los
proyectos Pedagógicos de Aula (PPP y PPA). Sin embargo, para
lograr este cometido es necesario contar con un equipo humano
integrado en pro del cumplimiento de los objetivos educativos
planificados (p. 58).

Con relación a lo planteado, puede decirse que estos cambios se logran a

través de la transformación del modo de dirección en la escuela, con una
nueva orientación hacia estructuras tácticas operativas bajo el concepto
estratégico, mediante las cuales, todos los involucrados (directivos, docentes,
estudiantes y comunidad) trabajen en equipos de alto desempeño, cada uno
con funciones específicas bien planificadas, para que los proyectos se
ejecuten eficazmente. A este respecto, debe considerarse lo manifestado por
 5

Blanchard, Randolph y Grazier (2009) acerca de los equipos de alto

desempeño cuando expresan que:

Las características más importantes de los equipos de alto

desempeño son que cada integrante realiza tareas
interdependientes, la labor de un miembro va enlazada con la de
otro y el éxito sólo se logra al reunir todos estos esfuerzos y
conseguir los resultados deseados, denominándose esta
característica particular como sinergia. Esta al ser producida entre
los integrantes añade un valor adicional al equipo, el cual, a
diferencia del grupo de trabajo, dará como resultado algo más
eficaz que el logro de cada individuo por separado (p. 62).

Dicho de otra manera, para que un grupo de trabajadores se convierta en

un equipo de trabajo de alto desempeño, es necesario que se presenten
ciertas condiciones organizacionales mínimas y que sus integrantes
modifiquen sustancialmente tanto la forma como conciben y realizan su
trabajo, como también el estilo de relación interpersonal con sus
compañeros. Por tanto, Ortiz (2009) señala que el enfoque de los equipos de
alto desempeño se concibe como “una actitud extrovertida, voluntarista,
anticipada, abierta, ejecutoria y organizada para tomar decisiones en los
conceptos de estrategia organizacional, planificación y dirección estratégica
a las dimensiones táctica y operacional” (p. 55).

En esta definición, se evidencia que los equipos de altos desempeño son

el resultado de un proceso de planeación; pero, a su vez, constituyen la base
de una correcta organización, dirección, control y evaluación para la toma de
decisiones. Por consiguiente, son factor clave para el éxito organizacional de
los centros educativos porque toman en consideración el análisis interno y
externo de la escuela, a través de equipos humanos con activa participación
para el desarrollo y ejecución de los proyectos educativos. Esta
 6

heterogeneidad de perfiles permite relacionar lo planteado por Camperos

(2010) quien señala que:

Hoy está de moda hablar de proyectos educativos o proyectos

plantel para propiciar la calidad educativa pero para lograrlos se
requiere la interacción en equipos humanos o mejor dicho equipos
de alto desempeño que estén involucrados en el proceso de
enseñanza (docentes, alumnos, representantes y los sectores
públicos y privados que estén en el contexto de la escuela), con el
objetivo de lograr la llamada calidad educacional (p. 48).

El planteamiento anterior, evidencia que para el logro de los proyectos

educativos el educador ha de ser un sujeto socializador activo de la
transformación social, por lo tanto debe ser líder y unificarse en equipos de
trabajo según el interés del proyecto educativo, en función del logro de la
calidad formativa y la solución de los problemas que se han planificado de
acuerdo a la toma de decisiones que el equipo ha decidido, todo ello,
orientado hacia el fortalecimiento del desempeño laboral del docente.

Partiendo de la realidad concreta, en el Centro de Educación Inicial

Córdoba, ubicado en el municipio San Cristóbal del estado Táchira, la
planificación y ejecución de los Proyectos Educativos Integradores
Comunitarios (PEIC) y los Proyectos de Aprendizaje (PA), no se elaboran en
función de las necesidades integrales de la institución, sus niños y niñas,
representantes y personal, debido a que no se planifican sobre la base de
una construcción colectiva que recoja la experiencia, reflexiones y sentido de
compromiso de las personas involucradas en el quehacer educativo, es
decir los docentes.

En la planificación de los PEIC y PA, los docentes y comunidad educativa

no participan para trabajar a través de los equipos de alto desempeño, y así
 7

lograr la eficacia en el desarrollo de los proyectos educativos, situación que

genera una planificación diferente, porque existe un distanciamiento de
ejecución y correlación de los ejes capacitadores con objetivos y
competencias entre el PEIC y el PA, que distorsionan el objetivo de la
educación por proyectos para la calidad formativa de los niños y niñas que
estudian en la institución.

En consecuencia, se evidencia la necesidad de analizar el modelo

estratégico de equipos de alto desempeño para la planificación de los
proyectos educativos, tomando en cuenta la responsabilidad que tiene el
docente de estar preparado para propiciar la participación de todos los
actores, de manera que se establezca una interacción eficaz y eficiente para
el logro de las metas de cada proyecto y así alcanzar el fortalecimiento de la
labor docente, y por ende, la calidad educativa producto del cumplimiento de
los objetivos planeados en cuanto a la enseñanza y el aprendizaje.

De acuerdo con lo planteado se formula la siguiente interrogante: ¿Qué

papel ejercen los equipos de alto desempeño en el fortalecimiento de la
función docente?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar el papel de los equipos de alto desempeño como herramienta

gerencial para el fortalecimiento de la labor docente en el Centro de
Educación Inicial Córdoba.
 8

Objetivos Específicos

Analizar las teorías de entrada que fundamentan el manejo de equipos de

alto desempeño.

Describir los aspectos principales para la conformación de equipos de alto

desempeño en organizaciones educativas.

Identificar las características del liderazgo como elemento estratégico en

la formación de equipos de alto desempeño para el fortalecimiento de la
función docente.

Justificación de la Investigación

El enfoque de la educación por alcanzar el mejoramiento de la calidad

tendente al logro de resultados positivos, hace necesario replantear la labor
docente como elemento esencial para la planificación, desarrollo y ejecución
de proyectos que propicien la integración y participación de todos los actores
involucrados en el proceso educativo y así tomar decisiones en función de
equipos que manejen las diferentes fases de un proyecto teniendo presente
el hecho de que su organización depende de las realidades específicas que
se deben trabajar en equipo.

En este sentido, los equipos de alto desempeño constituyen una

herramienta gerencial que propenden al fortalecimiento del desempeño
laboral de los docentes, fundamentándose en la sistematización,
planificación y control asertivo de proyectos que permitan establecer metas
conjuntas que garanticen el logro de los objetivos institucionales.
 9

Desde esta perspectiva, el estudio es relevante, puesto que analiza los

procesos teóricos conceptuales del equipo, desempeño, proyectos
educativos integrales, así como los proyectos de aula de índole social.
También es pertinente y coherente por ser una temática de la gerencia y la
planificación educacional siendo elementos que intrínsecamente están
relacionados con el sistema educativo, enmarcados en la línea de
investigación Estado, Sociedad y Desarrollo de la Universidad Bicentenaria
de Aragua (UBA).

Con relación al aporte del estudio, se evidencia en lo teórico, educativo y

metodológico en función de la arquitectura holopráxica que emana los
códigos deontológicos de ética de la Universidad Bicentenaria de Aragua. En
cuanto a lo teórico, aporta los fundamentos que rigen los equipos de alto
desempeño como elemento estratégico para el fortalecimiento de la labor
docente.

Desde el punto de vista educativo, el estudio se justifica por cuanto

permitirá una mejor comprensión de la utilidad de los equipos de alto
desempeño en los Proyectos Educativos Pedagógicos Integrales, a fin de
redimensionar la labor pedagógica ejercida por los docentes para la calidad
educativa. Finalmente, desde la perspectiva metodológica, la investigación
proporcionará una referencia para otros investigadores que deseen abordar
estudios de tipo documental.
 CAPÍTULO II

CONTEXTO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes de la investigación, según lo manifestado por Palella y

Martins (2010), constituyen “los diferentes trabajos realizados por otros
estudiosos sobre el mismo problema” (p. 68). En virtud de ello, se considera
conveniente que el contexto teórico de todo trabajo contenga los
antecedentes. Para ello es aconsejable mencionar, autor, año, título, objetivo
general, metodología, conclusiones y relación con el estudio.

En el ámbito nacional, Fernández (2012), presentó un trabajo titulado La

Hologerencia Efectiva y los Procedimientos para Equipos de Alto
Desempeño, como requisito para optar al grado de Magister en Gerencia
Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta. El mismo tuvo como finalidad
analizar la efectividad de la hologerencia en los procedimientos necesarios
para la conformación de equipos de alto desempeño. El autor planteó, como
metodología, una investigación de campo de carácter descriptivo, diseño
bibliográfico, bajo el paradigma cuantitativo, utilizando una población de
noventa y seis (96) docentes, y como muestra la totalidad de la misma, por lo
que se constituyó censal, a los cuales se les aplicó la técnica de la encuesta
mediante un instrumento de tipo cuestionario, contentivo de quince (15)
ítems y alternativas cerradas.
 11

Una vez aplicado el diagnóstico, se obtuvo como resultado que los

directivos de la institución no desarrollan procedimientos que permitan el
trabajo en equipo, situación que desmejora, en muchos casos, los procesos
que allí se desarrollan. Por otra parte, la gerencia funciona de manera
desarticulada porque no existe cohesión entre la planificación que plasma y
las acciones que ejecuta creando desmotivación en el personal. De allí que
el autor concluye que, mientras no se desarrollen las actividades
considerando los principios de la hologerencia efectiva para formar equipos
de trabajo a través del alto desempeño, los procedimientos no alcanzarán los
objetivos, metas y fines propuestos.

Por consiguiente, recomienda que se realicen talleres que permitan formar

equipos de alto desempeño, para que todos los planes y proyectos tengan el
alcance y la pertinencia necesaria, de manera que se logre la calidad del
sistema educativo. De este trabajo, se tomó como aporte las premisas
conceptuales que analizan la hologerencia y los equipos de alto desempeño,
por ser un paradigma novedoso dentro de las organizaciones y del cual
pueden extraerse muchos aspectos positivos para el logro de los objetivos
organizacionales.

Por su parte, Mendieta (2014), presentó un estudio titulado Los Equipos

de Alto Desempeño: Una Herramienta para la Optimización de las Funciones
del Directivo, como requisito para optar al título de Magister en Gerencia
Educativa en la Universidad de Carabobo. En cuanto a la metodología, la
investigación se perfiló como una de tipo de campo, nivel descriptivo,
naturaleza cuantitativa, bajo la modalidad de proyecto factible. La población
estuvo conformada por la totalidad del personal docente, treinta y dos (32)
sujetos, adscrito al Liceo Nacional Camoruco ubicado en Valencia,
 12

constituyéndose en una muestra de tipo censal, a quienes se les aplicó un

instrumento en escala dicotómica.

Las conclusiones permitieron inferir que el personal directivo no utiliza los

equipos de trabajo fundamentados en el alto desempeño para optimizar los
procedimientos tanto administrativos como académicos, lo que deteriora la
calidad de trabajo que se realiza. En este sentido, el autor recomienda que
se realicen las actividades fundamentadas en el trabajo en equipo a fin de
delegar funciones y crear un ambiente armónico para el desarrollo de las
actividades, y así se logre un clima organizacional acorde con las
necesidades de la institución. En cuanto al aporte, se tiene que el mismo
constituyó en su mayoría fundamentos teóricos.

Finalmente, en el ámbito local, Colmenares (2013), realizó una

investigación titulada Los Equipos de Alto Desempeño como Herramienta
Gerencial para el Fortalecimiento de la Labor Directiva, a ser presentado
como requisito para optar al grado de Magister en Gerencia Educativa en la
Universidad Nacional Experimental del Táchira, cuyo objetivo fue presentar
los equipos de alto desempeño como estrategia gerencial del directivo para
fortalecer su labor.

Para ello, la autora planteó como metodología una investigación de

campo, de carácter descriptivo, diseño bibliográfico, paradigma cuantitativo,
bajo la modalidad de proyecto factible. La población y muestra estuvo
conformada por tres (3) sujetos que constituyen el tren directivo de la Unidad
Educativa Colegio Los Pirineos Don Bosco, a los cuales les aplicó la técnica
de la encuesta mediante un instrumento de tipo cuestionario, contentivo de
veinte (20) ítems con alternativas de selección múltiple.
 13

Una vez recolectada la información, se pudo determinar que, en la

institución, el tren directivo no aplica los preceptos de los equipos de alto
desempeño, escenario que incide en la obstaculización del logro de los
objetivos institucionales planteados. Aunado a ello, no existe conexión entre
lo planteado en la planificación anual y lo ejecutado, contexto que genera
descontento y apatía en el personal docente. El aporte del presente
antecedente a la investigación consistió mayormente en aspectos
representados por una de las teorías de entrada.

Teorías de Entrada

Teoría Humanista de Abraham Maslow

Abraham Maslow, psiquiatra y psicólogo estadounidense, impulsor de la

psicología humanista, que se basa en conceptos como la autorrealización,
los niveles superiores de conciencia y la trascendencia, creó la teoría de la
autorrealización que lleva su nombre. Maslow postuló que cada individuo
tiene unas necesidades jerárquicas fisiológicas, afectivas, de autorrealización
que deben quedar satisfechas, y que el objetivo fundamental de la
psicoterapia debe ser la integración del ser. Cada nivel jerárquico domina en
cada momento de consecución y las necesidades inferiores en la jerarquía
(comida, refugio o afecto), en caso de no quedar suplidas, impiden que el
individuo exprese o desee necesidades de tipo superior.

La teoría de la autorrealización de Maslow se sitúa dentro del holismo y la

psicología humanista, y parte de la idea de que el hombre es un todo
integrado y organizado, sin partes diferenciadas. Cualquier motivo que afecta
a un sistema afecta a toda la persona. A través de esta teoría, Maslow llevó a
cabo una crítica a las teorías sobre la motivación de Freud y Hull, afirmando
 14

que el modelo de Freud solo describe los comportamientos neuróticos de

sujetos que no toleran las frustraciones, mientras que la teoría de Hull trata
exclusivamente de organismos movidos por una situación de déficit.

Por ello, propone una teoría del crecimiento y desarrollo partiendo del
hombre sano, en la cual el concepto clave para la motivación es el de
necesidad. Describe una jerarquía de necesidades humanas donde la más
básica es la de crecimiento, que gobierna y organiza a todas las demás. A
partir de aquí existen cinco jerarquías o niveles, desde la necesidad de
supervivencia, que es relativamente fuerte, de naturaleza fisiológica y
necesaria para la homeostasis, hasta la necesidad de crecimiento,
relativamente débil y de naturaleza más psicológica.

Teoría del Liderazgo Transformacional

Un aspecto fundamental en el proceso de desarrollo de equipos de alto

desempeño es lograr una diferenciación en el liderazgo. Sin embargo,
entre los requerimientos principales para liderar equipos se encuentra el
compromiso frente a la misión, ya que cada integrante debe responder por
sus actividades, basándose en la confianza compartida hacia el éxito común,
las diferentes interacciones, así como la distribución de los objetivos, la
confrontación constante y de crecimiento individual y grupal. Por tanto,
Uribe, Molina, Contreras, Barbosa y Espinosa (2013) señalan que el líder de
equipos de alto desempeño debe tener una visión transformacional; es decir,
mucho más integral, conociendo a cada uno de sus integrantes, a fin de
generar sinergias en función de la organización, facilitando las diferentes
estrategias para que la visión esté presente con responsabilidad y redes de
apoyo tanto estructurales como funcionales para la innovación, dando
prioridad al sentido, las relaciones y el trabajo de manera concatenada.
 15

Lo anteriormente expuesto encuentra un fundamento sólido en los

estudios de Bass, los cuales se centran específicamente en el área del
comportamiento humano dentro de las organizaciones, desarrollando, desde
1985 un modelo de liderazgo transformacional mediante el cual señala que
este tipo de líder propicia el éxito, cambiando la base motivacional del
individuo para llevarla al compromiso, puesto que eleva los deseos de logro y
autodesarrollo de los seguidores, promoviendo, a su vez, el desarrollo de
grupos y organizaciones. Esto es importante porque Gutiérrez (2015)
puntualiza que:

En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores,

los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto
conocimiento de temas claves para el grupo y la organización,
mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente
los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses
para logros, crecimiento y desarrollo (p. 44).

De lo anteriormente expuesto se desprende que el líder transformacional

obtiene dicho rendimiento debido a su carisma, lo cual se convierte en una
fuente de inspiración para sus seguidores, ya que proporciona
reconocimiento individual, estimula a buscar nuevas alternativas o formas de
pensar, facilita la identificación o subordinación de sus propios intereses a los
objetivos del grupo.

Para lograrlo, Bass y Avolio (citados por Palomo, 2010), señalan cuatro
factores que distinguen al líder transformacional, el primero de los cuales, y
el más importante es la influencia idealizada o carisma, la cual se refiere a la
capacidad de evocar una visión y lograr la confianza y el respeto de los
seguidores, apelando al compromiso emocional de los mismos. El segundo
factor es la motivación inspiracional, que se define como la “capacidad del
 16

líder de comunicar su visión y generar pasión y entusiasmo hacia la misma”

(p. 43). El tercer factor transformacional es la estimulación intelectual o
capacidad del líder para hacer que sus colaboradores piensen de manera
creativa e innovadora, ya sea frente a situaciones problemáticas o de mejora
o ya para la elaboración de estrategias. Finalmente, el cuarto factor es el de
la consideración individualizada, que señala la capacidad del líder para
prestar atención personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles
ver que su contribución individual es importante, y además, gestiona de
forma personalizada teniendo en cuenta las diferencias individuales y las
necesidades y expectativas de cada uno.

En una sociedad de cambios dinámicos como la actual, los líderes más

valiosos son aquellos que orientan su gestión a despertar la conciencia de
sus colaboradores acerca del trabajo que están llevando a cabo y la
importancia de este para su desarrollo tanto personal como organizacional, a
fin de alcanzar los objetivos planteados para optimizar la calidad de su labor;
por lo que dicha teoría ofrece un aporte significativo a la investigación en
curso, tomando en cuenta que el éxito en la formación de equipos de alto
desempeño que fortalezcan la labor docente depende, en buena medida, del
liderazgo que ejerza el gerente educativo.

Aspectos Conceptuales

Los Equipos de Trabajo de Alto Desempeño en la Gerencia de la

Educación

La gerencia estratégica basada en los equipos de alto desempeño surge

sobre la base de dos concepciones importantes que produjeron una tercera
ruptura en la teoría administrativa, el salto de la teoría de lo puntual y lo
 17

particular a lo global, y el enfoque sistémico en la concepción de la

organización. En relación con lo planteado, la evidencia sugiere el
desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan requieren
habilidades múltiples, sentido común y experiencia. Motivado a ello, al
reestructurarse las organizaciones para competir con mayor eficacia y
eficiencia, han acudido a los equipos de alto desempeño como una forma de
utilizar mejor el talento de sus empleados.

Se ha encontrado que estos equipos son más flexibles y responden mejor

a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales en otras
formas de agrupamientos permanentes, debido a que ellos tienen la
capacidad de reunirse, desplazarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez.
Con relación a lo planteado, Pacheco (2010) define los equipos de alto
desempeño como:

Un número de personas, que comparten conocimientos,

habilidades y experiencias complementarias y que comprometidos
con un propósito común establecen metas realistas, retadoras y
una manera eficiente de alcanzarlas; también compartidas,
asegurando resultados oportunos, previsibles de calidad, por los
cuales los miembros se hacen mutuamente responsables (p. 93).

De acuerdo con esta conceptualización, puede decirse que como

resultado del proceso de organización, por medio de la utilización de equipos
de alto desempeño se genera una identidad para el grupo involucrado, como
en el caso del ámbito educativo, en el que la organización incluye tanto a
directores como a docentes, alumnos, personal administrativo,
representantes y todos los sujetos involucrados en el contexto escolar para
diseñar procesos internos propios del equipo de trabajo, con el propósito de
alcanzar una mayor efectividad en sus interacciones, mejorar el conocimiento
interpersonal y descubrir las potencialidades cada uno de los integrantes, lo
 18

cual permite mejorar la comunicación, coordinar las actividades y aumentar la

continuidad en los procesos críticos de trabajo.

Con base en estas consideraciones, los beneficios del trabajo en equipos

de alto desempeño se perciben cuando los grupos refuerzan sus habilidades
para operar cooperativamente y dominar procesos internos de trabajo que
canalicen productivamente el esfuerzo colectivo. Es por ello que transformar
grupos en equipos efectivos de trabajo de alto desempeño constituye una
necesidad presente en la mayoría de organizaciones educativas de carácter
tanto público como privado. Este contexto concuerda con el razonamiento de
García (2009), quien expresa que:

Trabajar en equipos de alto desempeño en la educación requiere

practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas
personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como
disposición del director o docentes a escuchar, a responder de
manera constructiva los puntos de vista de otros colegas y darle a
todos los miembros de la Institución el beneficio de la duda. (p.
59).

Las razones planteadas por el autor, permiten inferir el hecho de prever,

con un apoyo recíproco y oportuno, el reconocimiento de los intereses de los
miembros integrantes del equipo de trabajo, quienes trabajan unidos para el
logro de la misma finalidad, meta u objetivo, como es la formación de los
estudiantes fundamentada en la calidad educativa.

Obviamente, dentro de un equipo de trabajo de alto desempeño se

requiere de educadores y directores muy seguros de sí mismos, dispuestos a
aceptar la responsabilidad por las acciones que realizan y por los resultados
que producen, y a solicitar ayuda sin complejos cuando se necesite,
 19

involucrándose, además, en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean

de su responsabilidad.

Equipos de Trabajo de Alto Desempeño

La evidencia sugiere que los equipos, típicamente superan el desempeño

individual cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades
múltiples, sentido común y experiencia. En tal sentido, Gabaldón (2009),
manifiesta que “al reestructurarse las organizaciones para competir con
mayor eficacia y eficiencia, se formulan objetivos, de allí que, los tres tipos
más frecuentes de equipos en las instituciones educativas son: los
solucionadores de problemas, los auto administrados y los transfuncionales”
(p. 33).

En cuanto a los equipos solucionadores de problemas, Gabaldón (Ob.

Cit.) señala que los mismos están constituidos por grupos de cinco a doce
sujetos integrantes del mismo departamento, que se reúnen durante unas
horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, eficiencia y el
ambiente de trabajo. En estos equipos, los miembros comparten ideas y
ofrecen sugerencias sobre la forma en que pueden mejorar los procesos de
trabajo. Sin embargo, rara vez se les da a estos equipos la autoridad para
que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren.
Uno de los ejemplos más característicos de esta modalidad son los
denominados círculos de calidad, conformados por grupos de ocho o diez
empleados y supervisores que tienen la responsabilidad compartida de
reunirse con regularidad para analizar los problemas de calidad, investigar
las causas de los mismos, recomendar soluciones y realizar acciones
correctivas.
 20

Por su parte, los equipos de trabajo auto administrados surgen de

aquellos equipos solucionadores de problemas que no fueron efectivos en
lograr que los empleados se involucraran en las decisiones y procesos
relacionados con el trabajo, lo que lleva a experimentar con grupos
verdaderamente autónomos, capaces no solo de solucionar problemas sino
también de implementar soluciones y asumir toda la responsabilidad de los
resultados. Dichos equipos generalmente están constituidos por diez o
quince personas, las cuales asumen la responsabilidad de sus supervisores
anteriores. En general, esto incluye el control colectivo sobre el ritmo de
trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las
premisas y la selección en forma colectiva de los procedimientos de
inspección. En este sentido, los equipos de trabajo auto administrados
llegan, incluso, a seleccionar sus propios miembros y hacen que cada uno de
ellos evalúe el desempeño de los otros.

Finalmente, se tiene a los equipos transfuncionales, los cuales, según

refiere Robbins (citado por Rubio, 2012) son aquellos que:

Constituyen un medio eficaz que permite que las personas

de distintas áreas de una organización (o incluso de
otras organizaciones) intercambien información, desarrollen
ideas nuevas y resuelvan problemas, además de que
coordinen proyectos complejos. Por supuesto, los equipos
transfuncionales no son fáciles de administrar, pues es frecuente
que sus primeras etapas de desarrollo consuman mucho tiempo,
mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y
la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y el
trabajo en equipo en especial entre las personas que
proceden de distintos campos y que tienen experiencias y
puntos de vista diferentes (p. 14).

No obstante, Lipnack (2008) señala que muchas organizaciones del

sector público y privado han utilizado durante años grupos que traspasan
 21

límites horizontales. En consecuencia, se evidencia la necesidad de aplicar

los equipos de trabajo transfuncionales, debido a que son una forma de
trabajo que permite a las personas de diferentes áreas de la organización (o
incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas
ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos.

Desde esta perspectiva, el gerente educativo debe considerar el trabajo

como un proceso integrador que involucra la combinación de ideas y
personas que interactúan para definir estrategias y toma de decisiones. Por
tanto, al trabajar desde posiciones de alto riesgo, con frecuencia debe estar
dispuesto a afrontar situaciones críticas al momento de direccionar la toma
de decisiones para ordenar, dar consistencia al formular planes y proyectos
para la calidad educativa.

Dentro de ese mismo marco, Katzenbach y Smith (2009), al hacer

referencia acerca de la conformación de equipos de trabajo de alto
desempeño, sugieren que los mejores equipos funcionan mejor cuando
tienden a ser pequeños, ya que cuando tienen más de diez a doce
miembros, es difícil que puedan realizar mucho trabajo, lo que pudiera
derivar en problemas para interactuar de manera constructiva y llegar a
acuerdos sobre diversos aspectos. Esto es así porque, según experiencias
previas, cuando se trata de un gran número de personas, por lo general se
dificulta el desarrollo de cohesión, compromiso y responsabilidad mutua,
elementos necesarios para lograr un alto desempeño. Por ello, los directores
deben mantener menos de una docena de miembros; y en caso de que la
unidad de trabajo sea mayor, podría dividirse al grupo en sub equipos.

Por otra parte, para desarrollar efectivamente un equipo de trabajo se

requiere concentrar personas que reúnan tres tipos diferentes de habilidades:
 22

En primer lugar, se necesitan individuos con experiencia técnica. En segundo

lugar, otros con habilidades para resolver problemas y tomar decisiones,
capaces de identificar los problemas, generar alternativas, evaluar esas
alternativas y orientarse hacia las soluciones adecuadas. Por último, que
tengan la capacidad de ser buenos oyentes, proporcionar retroalimentación,
solucionar conflictos y otras habilidades interpersonales.

Lo anterior guarda relación con el hecho de que las personas difieren en

términos de los rasgos de su personalidad, contexto que incide en su
desempeño, el cual mejora cuando se les asigna en puestos compatibles con
sus personalidades y preferencias. Al respecto, Margerison y McCann
(2009), plantean que, de acuerdo con las necesidades de sus integrantes,
dentro de los equipos de alto desempeño pueden encontrarse creadores-
innovadores que, aunque suelen ser muy independientes y prefieren trabajar
a su propio paso, poseen características para iniciar ideas y conceptos.
También, los exploradores-promotores, quienes adoptan las ideas de los
creadores innovadores y consiguen los recursos para promoverlas y
desarrollarlas.

A la par con ellos, los asesores-desarrolladores presentan fuertes

habilidades analíticas, lo cual resulta muy ventajoso cuando se presentan
opciones diferentes para su evaluación, análisis y posterior toma de
decisiones; mientras que los impulsores-organizadores establecen los
procedimientos de operación para que las ideas se concreten, creando
sistemas de organización definidos. Por último, mencionan a los
vinculadores, aquellos que pueden adoptar cualquiera de los anteriores,
puesto que tratan de comprender todos los puntos de vista desde una
perspectiva coordinadora e integradora.
 23

Ahora bien, aunque la mayoría de las personas puede desempeñarse en

cualquiera de estos roles, habrá siempre alguno por el cual sienten una
particular preferencia y muestran mayores habilidades. Por tanto, el director
debe comprender las fortalezas de cada individuo y sus capacidades, para
realizar las asignaciones de trabajo que se ajusten a los estilos preferidos por
los miembros del grupo. Al igualar las preferencias individuales con las
exigencias del papel del equipo, aumenta la probabilidad de que los
miembros del equipo lleguen a trabajar bien como conjunto.

El Director Líder bajo el concepto de Equipos de Alto Desempeño

Dentro del contexto de la educación venezolana ha existido el tema del

liderazgo como un aspecto de atención en el proceso complejo de las
organizaciones educativas y de comportamiento de los docentes, alumnos y
comunidad en general. Siguiendo la temática, se destaca la importancia de la
implantación de planes de trabajo en equipo que atiendan la motivación tanto
de los directivos como del talento humano al adquirir una conducta de logro y
el desarrollo de capacidades de actuación dentro y fuera de los grupos que
conforman las organizaciones y medios sociales. Esto conlleva a que
ejerciten y obtengan una compensación por los resultados de su esfuerzo y
de esta manera desarrollar individuos responsables.

En tal sentido, Flores (2009) señala que el liderazgo “es un proceso en el

cual el gerente o gestor orienta sus acciones hacia las satisfacciones del
logro de objetivos y metas y al conseguirlo, experimenta una serie de
elementos gratificantes” (p. 28). De acuerdo con lo planteado por el autor, se
puede interpretar que el liderazgo siempre debe estar orientado hacia el
logro y la satisfacción de necesidades, marcando sus pasos de acuerdo con
los efectos del motivo liderado.
 24

En consecuencia, el liderazgo, es un proceso dinámico que cuando es

asertivo produce cambios eficaces en los seres humanos en el cual se
incluye la experiencia de las personas y ciertos estímulos externos e internos
que se consideran importantes en este fenómeno. Por ello, el tema del
liderazgo bajo el concepto del modelo de equipos de alto desempeño, es
novedoso porque evidencia la importancia que debe darle el incentivo en su
gestión eficaz al personal docente, para que se interactúe en los procesos de
planificación, control y evaluación de la organización. En virtud de lo
expuesto, surge el liderazgo estratégico, definido por Morales (2012) como:

La capacidad de articular una visión estratégica de la idoneidad de

la organización y la habilidad de motivar a participar a todos los
miembros que están a su mando de esa visión, elocuencia,
creencia y compromiso, mantenerse bien informado, disponibilidad
para delegar poder y astucia política en las organizaciones, como
entes de transformación, para solucionar problemáticas existentes
(p.26).

Del concepto anterior, se deduce que la clave del liderazgo es el sentido

de dirección; por ello, el gerente educativo debe tener una visión donde
demuestre su compromiso para mantenerse informado puesto que, a fin de
operar, es conveniente desarrollar una red de fuentes formales e informales
acerca de todo lo que sucede a su alrededor; es allí, donde deben demostrar
habilidades y competencias asertivas para delegar en sus subordinados. A
este respecto, Mora (2008) señala las funciones del líder eficaz:
 25

Diagnostica
Necesidades

Toma
Planifica y
decisiones
plantea
de acuerdo
metas al
con las
logro
metas

Líder
Eficaz
Interactúa
Ofrece
con el
recompensas
equipo

Motiva para
promover la
satisfacciòn
y aceptación
al lìder

Gráfico 1. El Líder Eficaz. Fuente: Mora (2008).

El gráfico anterior evidencia que el liderazgo del director debe partir del
principio de socialización para interactuar, a través de un equipo de trabajo, y
así alcanzar las metas establecidas. Esto es importante, puesto que, una vez
identificadas las necesidades de los empleados, el líder les proporciona
metas, vinculando el cumplimiento de las mismas con recompensas que
contribuyen a eliminar las barreras, promoviendo planes de trabajo
orientados a proyectar la motivación para adquirir una conducta de logro y la
optimización de la capacidad de actuación tanto dentro como fuera del grupo
y así obtener una compensación efectiva y satisfactoria.
 26

Fundamentación Legal

Las bases legales se refieren, según Palella y Martins (2010), “a la Ley,

Orden Ejecutiva o Resoluciones que dispongan la creación de un organismo,
programa o la asignación de recursos, normas, deberes, derechos que
deben acatar y cumplir las empresas e instituciones públicas, privadas y
educativas, entre otras” (p. 287). Por ello, todo estudio debe estar sustentado
con bases legales, las cuales le brindan carácter jurídico al trabajo de
investigación que se está ejecutando. En razón de lo expuesto, la presente
investigación se apega a los siguientes textos legales a objeto de revisión:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) y Ley
Orgánica de Educación (2009).

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Este documento, en su artículo 87, segundo apartado, establece que

“todo patrono o patrona debe garantizar a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados, para lo
cual, el Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el
control y la promoción de estas condiciones” (p. 196). La importancia de
dicho artículo para los fines de la presente investigación radica en el hecho
de la necesidad de un clima organizacional acorde con los requerimientos
para un desempeño laboral de alto calibre, que propicie la innovación y el
mejoramiento de la calidad educativa dentro de la institución objeto de
estudio.

Por su parte, el artículo 102 de la Carta Magna señala que:

 27

La educación es un derecho humano y un deber social

fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la
asumirá como función indeclinable y de máximo interés en todos
sus niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento
científico, humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad. La
educación es un servicio público y está fundamentada en el
respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de
desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno
ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basada
en la valoración ética del trabajo y en la participación activa,
consciente y solidaria en los procesos de transformación social
consustanciados con los valores de la identidad nacional, y con
una visión latinoamericana y universal. El Estado con la
participación de las familias y la sociedad, promoverá el proceso
de educación ciudadana de acuerdo con los principios contenidos
de esta Constitución y en la ley.

La pertinencia del presente artículo para el propósito del estudio en curso

se asienta en la premisa de que la educación, como derecho humano
fundamental, está en manos de quienes ejercen funciones educativas como
los directores de las instituciones, quienes deben prestar este servicio a la
población estudiantil, garantizando el cumplimiento de este derecho a través
de una gestión asertiva, fortaleciendo la labor de su personal docente a
través de herramientas que contribuyan al desarrollo de las competencias
hacia niveles máximos de calidad.

Ley Orgánica de Educación (2009)

La estructuración de equipos de alto desempeño en las instituciones

educativas forma parte del proceso de mejoramiento profesional que
adelanta el Ministerio del Poder Popular para la Educación. Por tanto, el
artículo 38 de la presente ley establece lo siguiente:
 28

La formación permanente es un proceso integral continuo que

mediante políticas, planes, programas y proyectos, actualiza y
mejora el nivel de conocimientos y desempeño de los y las
responsables y los y las corresponsables en la formación de
ciudadanos y ciudadanas. La formación permanente deberá
garantizar el fortalecimiento de una sociedad crítica, reflexiva y
participativa en el desarrollo y transformación social que exige el
país (p. 20).

Del mismo modo, el artículo 45 de la citada ley establece lo siguiente:

Los órganos con competencia en materia de educación básica y
educación universitaria, realizarán evaluaciones institucionales a
través de sus instancias nacionales, regionales, municipales y
locales, en las instituciones, centros y servicios educativos, en los
lapsos y períodos que se establezcan en el Reglamento de la
presente Ley. (p. 22).

El aporte de estos artículos a la investigación es relevante, por cuanto

señalan la importancia de que el personal docente desarrolle sus
potencialidades a través de un proceso de formación permanente y
evaluación de su práctica, por lo que los equipos de alto desempeño en la
institución objeto de estudio pueden contribuir significativamente al
fortalecimiento de la labor docente y mejorar la calidad del proceso de
enseñanza y aprendizaje.
 CAPÍTULO III

CONTEXTO METODOLÓGICO

El contexto metodológico constituye una parte muy importante dentro de

un estudio, puesto que alude al conjunto de procedimientos lógicos y
operacionales implícitos en todo proceso de investigación con el objeto de
ponerlos de manifiesto y sistematizarlos. En tal sentido, Balestrini (2006),
manifiesta: “Luego de formular el problema de investigación, delimitado sus
objetivos y asumidas las bases teóricas que orientarán la investigación,
deben seleccionarse los distintos métodos y las técnicas para obtener la
información requerida. (p. 67).

Tipo de Investigación

De acuerdo con sus objetivos, el presente estudio se asienta en una

investigación de tipo documental con un diseño bibliográfico y método
analítico, tomando en cuenta que se trata de una revisión y análisis acerca
de referentes teóricos de los equipos de alto desempeño como herramienta
gerencial para el fortalecimiento de la labor docente. Con respecto a la
investigación documental, Arias (2006) la define como “un proceso basado
en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos
secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en
fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas” (p. 27).

Del mismo modo, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador

(2015) señala que la investigación documental trata:
 30

El estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar

el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en
trabajos previos, información y datos divulgados por medios
impresos, audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio
se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones,
conclusiones, recomendaciones y, en general, en el pensamiento
del autor (p. 20).

En cuanto al diseño de la investigación, viene a ser, de acuerdo con lo

que refieren Hernández, Fernández y Baptista (2010), el “abordaje general
que habremos de utilizar en el proceso de investigación” (p. 492), el cual
permitirá dar respuesta a las preguntas planteadas y cumplir con los
objetivos del estudio. A este respecto, Hurtado (2006) explica que se trata de
un plan global que:

Hace explícitos los aspectos operativos de la misma. Si el tipo de

investigación se define con base en el objetivo, el diseño de
investigación se define con base en el procedimiento. Se refiere a
dónde y cuándo se recopila la información, así como la amplitud
de la información a recopilar, de modo que se pueda dar
respuesta a la pregunta de investigación de la forma más idónea
posible (p. 143).

De acuerdo con sus características, el presente estudio se enfoca en un

diseño bibliográfico, el cual se fundamenta en una revisión profunda del
material documental para llegar a un análisis de la temática planteada sobre
los equipos de alto desempeño. Balestrini (Ob. Cit.) señala que el diseño
bibliográfico es aquel en el que “los datos se obtienen a partir de la aplicación
de las técnicas documentales, en los informes de otras investigaciones
donde se recolectaron esos datos, y/o a través de las diversas fuentes
documentales” (p. 75).
 31

En lo referente al método, la Universidad Santa María (2012) lo define

como “el camino a seguir mediante una serie de operaciones fijadas de
manera voluntaria, reflexiva y planificada, para alcanzar un determinado fin
que puede ser material o conceptual. Los métodos tienen un carácter global
y de coordinación de operaciones” (p. 59). Desde esta perspectiva, el método
utilizado en el presente estudio es el analítico, del cual Lopera, Ramírez,
Zuluaga y Ortiz (2010) refieren que:

Es un camino para llegar a un resultado mediante la

descomposición de un fenómeno en sus elementos constitutivos.
Son múltiples y muy diversas las especies de análisis, que
se señalan por la naturaleza de lo analizado (…) Estas
diversas maneras del método analítico, no obstante
confluir en el procedimiento general de descomposición de
un todo en sus elementos, tienen diferencias específicas,
determinadas por el campo de la realidad del que se ocupan
y de los objetivos que se buscan (…) Las ciencias sociales y
humanas hacen uso del análisis discursivo en sus diferentes
versiones. Esta estructura está determinada por cuatro procesos,
[a saber]: entender, criticar, contrastar e incorporar (p. 17).

En concordancia con las ideas expuestas, la investigación en curso se

considera analítica porque desglosa los elementos del problema planteado,
analizando las diversas fuentes secundarias recopiladas a través de los
procesos que estructuran el método utilizado. A este respecto cabe señalar
que las fuentes secundarias constituyen un material importante dentro del
proceso de investigación documental, ya que según Bellorín y Rivas (citado
por González, 2013), son “aquellas que contienen datos que han sido
reelaborados, analizados, sintetizados por otros, proporcionando
indirectamente información sobre los hechos, tales como las obras de
referencia, compendios, revistas de resúmenes, traducciones, etcétera”
(p.126).
 32

En consecuencia, las fuentes utilizadas para el desarrollo del estudio en

curso, se ubican dentro de las secundarias impresas, tomando en cuenta la
consulta realizada en investigaciones, artículos, libros y compendios referidos
a la gerencia educativa en estrecha relación con los objetivos planteados.

Técnicas e Instrumentos de la Investigación

Una vez definido el tipo, diseño y método a utilizar dentro de la

investigación, el siguiente paso es seleccionar las técnicas e instrumentos
para la recolección de los datos pertinentes. En este sentido, la técnica es
definida por Arias (Ob. Cit.) como “el procedimiento o forma particular de
obtener los datos o información” (p. 67). Para los fines del estudio, se
seleccionaron las técnicas de fichaje y observación directa. Con relación al
fichaje, Carballo (2008) lo define como:

Una técnica auxiliar empleada en la investigación. Consiste en la

utilización sistemática de las fichas para registrar la información
que luego podremos contrastar con la proporcionada por otras
fuentes. El acto de registrar los datos que identifican una fuente
implica su evaluación y valoración; nos lleva a sopesar lo que
tenemos en nuestras manos y saber si puede aportar o no la
información requerida para el tema de investigación; además, nos
facilita la tarea de tomar notas y hacer observaciones que se
consideren importantes sobre el material (p. 3).

Mientras que la observación directa, según Tamayo y Tamayo (2004) “es

aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante
su propia observación” (p.122). En lo que respecta al instrumento, Arias (Ob.
Cit.) refiere que es “cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o
digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información” (p.
69).
 33

Según los parámetros del presente estudio, se seleccionó como

instrumento la ficha de trabajo, definida por Tamayo y Tamayo (Ob. Cit.)
como “el instrumento que nos permite ordenar y clasificar los datos
consultados, incluyendo nuestras observaciones y críticas, facilitando así la
redacción del escrito” (p. 182). Con base en esto, la ficha es de gran valor
para la investigación documental porque su construcción obedece a un
trabajo de análisis, crítica y síntesis, puesto que en ella se manifiesta la
capacidad de profundización del investigador de acuerdo con el fin que
persigue, tomando en cuenta que, a la par con la lectura y la reflexión, se
extraen los aspectos de utilidad para la investigación.

Procedimiento

De acuerdo con lo establecido por la Universidad Bicentenaria de Aragua

(2012), el procedimiento constituye el aspecto en el que se “describe y
explica cada etapa o fase (…) a seguir para ejecutar la investigación” (p. 69).
En conformidad con los términos del presente estudio, el procedimiento
consta de dos etapas o fases:

Fase de Revisión Bibliográfica: Esta etapa consiste, según Gálvez (2010),

en “un procedimiento estructurado cuyo objetivo es la localización y
recuperación de información relevante para un usuario que quiere dar,
respuesta a cualquier duda relacionada con su práctica, ya sea esta (…)
docente, investigadora o de gestión” (p. 1). Para ello, se lleva a cabo la
lectura de la documentación obtenida de diversas fuentes, como libros,
revistas, trabajos de grado, fuentes electrónicas, entre otras, a los fines de
dar sustento argumentativo a la situación objeto de estudio.
 34

Fase de Análisis: Esta fase es definida por Sarduy (2007) como el

“proceso de adquisición y apropiación de los conocimientos latentes
acumulados en distintas fuentes de información. El análisis busca identificar
la información “útil'', es decir, aquella que interesa al usuario, a partir de una
gran cantidad de datos” (p. 3). En este sentido, el producto del análisis debe
transmitirse en un lenguaje sencillo, directo, sin ambigüedades y con un
orden lógico que resista cualquier crítica o duda, especificando claramente lo
que se sabe, lo que no se sabe y las opciones respecto de lo que podría
suceder en el futuro, con el propósito de contrastar la realidad percibida
durante el estudio, con el deber ser plasmado en el contexto teórico, de lo
cual se generan las conclusiones y recomendaciones pertinentes.
 35

Cuadro 1
Matriz de Constructos

CATALIZADOR DEFINICIÓN TEORÍAS DE MOTIVANTE INTERVENTORES

CONCEPTUAL ENTRADA
Según Palomo (2010), -Motivación
se trata de un “conjunto -Metas compartidas
de personas que Gerencia -Organización
poseen talento y -Cooperación
competencias Teoría -Estrategias
Equipos de Alto
complementarias y que Humanista de -Responsabilidad
Desempeño
trabajan para conseguir Abraham Maslow
-Innovación
un objetivo común
Labor Docente -Calidad educativa
mostrando un alto nivel
-Planificación
de compromiso” (p.
-Integración
140).
De acuerdo con Oñoro,
Oñoro y Niebles (2006),
es el conjunto de -Compromiso
elementos que orientan Teoría del -Socialización
Proceso Gerencia
la gerencia, a través de Liderazgo -Planificación estratégica
Gerencial Educativa
acciones que brinden Transformacional -Dirección
soporte dentro de una -Toma de decisiones
organización o
empresa.
Fuente: Hernández, L. (2016).
 36

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