CASOS

Convertir el 'design thinking' en estrategia: entrevista con la CEO de PepsiCo, Indra Nooyi
Hace tan sólo un par de años, no estaba claro si Indra Nooyi sobreviviría como CEO de PepsiCo.
Muchos inversores veían a Pepsi como un gigante abotargado cuyas marcas perdían cuota de
mercado. Eran los mismos inversores que criticaban el cambio de Nooyi hacia una línea de
productos más orientados a la salud. El prominente inversor Nelson Peltz luchó muy activa y
duramente para dividir la empresa en dos sociedades distintas.
Ahora, Nooyi, de 59 años de edad, rezuma confianza. La empresa ha gozado de un aumento

constante de sus ingresos durante sus nuevos años en el puesto, y las acciones de Pepsi suben
de nuevo tras varios años estancadas. Hasta Peltz acordó un alto el fuego a cambio de un
puesto en la junta directiva para uno de sus aliados.
Todo esto deja libre a Nooyi para centrarse en lo que afirma que ahora impulsa la innovación
dentro de la empresa: el design thinking. En 2012, contrató a Mauro Porcini para ser el primer
director de diseño de la empresa. Ahora, según Nooyi, "el diseño" está presente en casi todas
las decisiones importantes que se toman. (Lean la entrevista con Porcini sobre este tema).
Para entender la transformación de Pepsi, hablé con Nooyi en la sede central temporal de la
empresa en White Plains (Nueva York, EEUU) –la verdadera sede central, en Purchase, Nueva
York, está siendo renovada–. Nooyi habló sobre lo que significa el diseño para ella, los retos
para transformar una cultura empresarial y el logro del que está más orgullosa.
HBR: ¿Qué problema intentaba resolver al hacer que PepsiCo se impulsara más por el
diseño?
Nooyi: Como CEO, visito un mercado cada semana para ver el aspecto que tenemos en las
estanterías. Siempre me pregunto –no ya como CEO, sino como madre– "¿Qué productos me
hablan realmente?". Las estanterías están cada vez más abarrotadas, así que creía que
teníamos que replantearnos el proceso de innovación y pasar a diseñar experiencias para
nuestros consumidores, desde el concepto hasta lo que está en las estanterías.
¿Cómo empezó a impulsar ese cambio?
Primero, le di a cada uno de mis reportes directos un álbum de fotos y una cámara. Les pedí
que sacaran fotos de cualquier cosa que les pareciera que representara un buen diseño.
¿Qué le entregaron?
Tras seis semanas, sólo un par de personas habían devuelto el álbum. No sabían qué era el
diseño. Cada vez que intentaba hablar del diseño dentro de la empresa, la gente se refería al
envoltorio, al paquete: "¿Deberíamos cambiar a un azul distinto?". Era como ponerle
pintalabios a un cerdo en vez de rediseñar el propio cerdo. Me di cuenta de que
necesitábamos incorporar un diseñador a la empresa.
¿Fue fácil fue encontrar a Mauro Porcini?
Hicimos una búsqueda y vimos que ya había logrado este tipo de éxito en 3M. Así que le
invitamos a venir a hablar de nuestra visión. Dijo que quería recursos, un estudio de diseño y
un asiento en la mesa. Le dimos todo eso. Ahora, nuestros equipos están impulsando el diseño
por todo el sistema, desde la generación de productos, hasta el envasado y las etiquetas, el
aspecto que tiene un producto en la estantería y cómo interactúan los consumidores con él.
¿Cuál es su definición de un buen diseño?

La razón por la que Uber tira la toalla en China
El pasado mes de septiembre, los principales líderes de la tecnología se reunieron en Seattle

(EEUU) con el presidente de China, Xi Jinping. En una fotografía de grupo, 30 CEO con una
capitalización bursátil conjunta de 2,5 billones de dólares (2,25 billones de euros) sonreían a la
cámara junto al líder chino. Entre ellos estaban el CEO de Microsoft, Satya Nadella, el de
Facebook, Mark Zuckerberg, así como los líderes de la notoria "economía colaborativa": el CEO
de Airbnb, Brian Chesky, y el de Didi Chuxing, Cheng Wei, quien dirige la principal aplicación de
taxis y servicio compartido de vehículos en China. Sin embargo, la ausencia en la foto del CEO
de Uber, Travis Kalanick, resultaba llamativa.
Este hecho no presagiaba nada bueno respecto al futuro de Uber en China. Cuando comenzó el
mes, Uber confirmó la venta de sus operaciones en China a su competencia en el país, Didi
Chuxing, y cuyo CEO aparecía en esa foto premonitoria. Cheng Wei conseguirá un asiento en el
consejo de Uber como parte del trato. Kalanick obtiene la misma ventaja en el de Didi Chuxing,
y a cambio Uber obtendrá cerca del 20% de las acciones de la empresa china, que dirigirá la
rama china de Uber como una marca independiente.
Gran parte de la cobertura mediática sobre Uber en EEUU se centró en la rendición de Uber
ante la competencia y en cómo su archienemigo chino le ha dado una lección. Es cierto que
Kalanick afirmaba que China era el mercado más importante para Uber. Incluso llegó a
bromear en una publicación del país sobre que pasaba tanto tiempo en China que debería
solicitar la nacionalidad. Uber realmente quería triunfar en su mercado con mayor
crecimiento, uno donde los conductores de taxis eran 10 veces más numerosos que sus
homólogos estadounidenses. Las pérdidas de la empresa aumentaban en una apuesta por
aumentar la cuota de mercado.
No obstante, y a pesar de ello, pienso que Uber abandona China no por culpa de las
interferencias de sus rivales, sino por culpa de la interferencia del estado.
Cuando Uber entró en el mercado chino, aprendió rápidamente que debía cambiar su
producto principal. Al principio, los clientes debían validar la información de su tarjeta de
crédito antes de abrir una cuenta. Esto supuso un gran obstáculo para muchos usuarios
potenciales en el país asiático. Uber China reconoció esta desventaja en su enfoque
empresarial y, justo antes del lanzamiento oficial en febrero de 2014, añadió la opción de
pagar mediante Alipay.
Después de eso, Uber siguió utilizando Google Maps para localizar y poner en contacto
usuarios y conductores. Sin embargo, la cobertura de Google Maps en China era
tremendamente limitada y célebre por su falta de precisión. Por esa razón, Uber cerró una
alianza estratégica con Baidu en diciembre de 2014. Baidu, una empresa económicamente
potente y bien conectada con la esfera política china, se encontraba ahora dentro del círculo
íntimo de inversores de Uber. Uber China llegó incluso a instalar servidores en territorio chino
para evitar la posible perturbación de sus operaciones al atravesar el célebre Gran Cortafuegos
chino.
Incluso después de hacer su principal producto más atractivo para los clientes del país, Uber
invirtió una fortuna en atraer a conductores y clientes. Los usuarios eran seducidos con
generosos descuentos en su primer viaje, lo que a menudo significaba que salía gratis. Por otra
parte, se incentivaba a los conductores para que se uniesen a la plataforma. En la ciudad de
Chengdú (China), había un total de 42.000 conductores de Uber, casi la misma cantidad que en
las ciudades de Londres (Reino Unido), París (Francia) y San Francisco (Estados Unidos) juntas.
Sin embargo, esta inversión de capital de la empresa tuvo una consecuencia inesperada: dio a
luz una economía descontrolada de conductores que fingían carreras para obtener beneficios.
Fue un proceso costoso, aunque consiguió tener éxito. A pesar de la dura competencia de dos
servicios de transporte similares en el mercado chino (y que luego se unirían para enfrentarse
a la compañía estadounidense directamente), Uber consiguió triunfar porque se movía en una
zona gris de los mercados del país.
Después de todo, el agresivo avance de Uber en China fue posible gracias a que el espacio en
gran parte no estaba regulado. La empresa fundaba una entidad local tras otra con el fin de
competir en los diferentes mercados urbanos. Es una estrategia comprobada: China no cuenta
con un mercado único para casi nada. Mi compañera Meg Rithmire ha mostrado que cada
ciudad de China puede tener un entorno regulatorio completamente diferente. Muchas de las
empresas privadas que han tenido éxito en el país se han percatado de que pueden lograrlo o
en zonas donde no está presente el Gobierno o donde aún no ha creado una normativa.
Básicamente, es posible prosperar en cualquier tipo de negocio que todavía no se haya
ilegalizado. El de vehículos compartidos era uno.
Las pérdidas que Uber estaba asumiendo para mejorar su cuota de mercado eran
insostenibles. Aunque lo mismo le sucedía a su otrora principal rival, Didi Chuxing. Esta
empresa se había convertido en el jugador principal del mercado. Sin embargo, ninguna de las
dos empresas podía hacer frente al volumen de los incentivos (ni de los costes resultantes de
la corrupción de los conductores) necesarios para conseguir nuevos conductores, usuarios y
mercados.
Al final no fue la competencia la que expulsó a Uber del mercado chino. Fue la inminente
legislación estatal china. Uber estaba negociando con su rival Didi Chuxing al mismo tiempo
que se comenzaban a redactar las nuevas leyes. La regulación que establecía la nacionalización
del sector suponía una mala noticia para una start-up que dependía de las diferencias locales y
los vacíos legales.
BIBLIOGRAFIA
http://hbr.es/search/site/empresas%2520que%2520aplican%2520el%2520estudio%2520de
%2520mercado

CASOS

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CASOS

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

CASOS

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Convertir el 'design thinking' en estrategia: entrevista con la CEO de PepsiCo, Indra Nooyi

Ahora, Nooyi, de 59 años de edad, rezuma confianza. La empresa ha gozado de un aumento

¿Fue fácil fue encontrar a Mauro Porcini?

¿Cuál es su definición de un buen diseño?

El pasado mes de septiembre, los principales líderes de la tecnología se reunieron en Seattle

También podría gustarte