Informe de Planeación Estratégica de Manuelita S.

Por: Robert Álvarez Vargas

Administrador de Empresas Comerciales

Tutor: Mg. Guillermo Méndez Heredia

Planeación Estratégica
Séptimo Semestre

Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca

Facultad de Administración y Economía
Administración de Empresas Comerciales
Bogotá D.C, septiembre 2019

0
 Tabla de Contenido
Introducción,2
Capítulo 1. Fase Filosófica,3
Historia,3
Misión,4
Visión,4
Valores Corporativos,4
Capítulo 2. Fase Analítica,5
Análisis del Entorno Interno,5
Estructura Organizacional.,5
Cadena de Valor,6
Oferta de Valor,6
Análisis financiero,7
Análisis del Entorno Externo,10
Fuerzas Económicas,10
Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y medio ambientales,11
Fuerzas Políticas y Legales,11
Fuerzas Tecnológicas,12
Factores que guían la competencia,12
Matrices de análisis,13
Capítulo 3. Fase de Implementación,13
Capítulo 4. Fase de Control,13
Conclusiones,14
Recomendaciones,15
Sugerencias,16
Bibliografía,17
Anexos,20
Lista de Tablas
Tabla 1.Estructura Organizacional de Manuelita S.A,5
Tabla 2. Activos y su comparación,7
Tabla 3. Pasivo y patrimonio con su comparación,8
Tabla 4.Análisis estado de resultados,9

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Lista de Anexos
Anexo 1.Glosario,20
Anexo 2. Estado de resultados de Manuelita S.A,32
Anexo 3.Estado de situación financiera de Manuelita S.A,33
Anexo 4. Análisis DOFA,35
Anexo 5. Matrices Grupo Consultor de Boston de varios productos,36
Anexo 6. Matriz MAFE,38
Anexo 7. Matriz de Implementación de Manuelita S.A,39
Anexo 8. Matriz de Implementación y Control de Manuelita S.A,39

2
 Introducción

En una empresa de la actualidad, el elemento fundamental para lograr la óptima actividad

organizacional se basa en la planificación, por lo que es necesario tener una planeación
estratégica obedeciendo a la prospección de sus metas y objetivos, los cuales fueron diseñados en
planes, indicando los senderos que dirigen a la organización brindando motivación a las
empresas para alcanzar metas importantes que se desean obtener.
Se realiza este informe para esta importante empresa colombiana multi industrial aplicando los
elementos más sobresalientes de la planeación estratégica, que abarca desde un comienzo la fase
filosófica de la planeación, contenida por su historia, misión, visión y valores corporativos junto
con sus estados de situación financiera y de resultados.
Dentro del segundo capítulo de este informe se mirará un diagnóstico situacional y actual de la
compañía, abarcando el análisis situacional interno y externo, para identificar cuáles son sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, mirando a esta en todos y cada uno de sus
resultados al día de hoy.
Dentro del tercer capítulo se observa bajo unos enfoques, diferentes estrategias para el
cumplimiento de objetivos empresariales, ilustrando cuáles son sus objetivos.
Para el cuarto y último capítulo se muestra en términos cuantitativos la ejecución de dichos
objetivos y que metas poseen cada uno de ellos.

2
 Capítulo 1. Fase Filosófica

Historia

Todo comienza en el año 1864 cuando el empresario Santiago Eder compra una hacienda del
padre del célebre escritor Jorge Isaacs, George Isaacs; dicho lugar tendría el nombre en
diminutivo de su esposa Manuela Ferrer, “La Manuelita”, en una subasta pública en la ciudad de
Cali, mientras Eder se convertía en cónsul de Estados Unidos en Buenaventura, decide usar la
hacienda para el cultivo de café, y caña de azúcar, centrándose en este último.
Sería hasta el año 1900 que inauguraría el primer ingenio azucarero de Colombia que tendría
innovación tecnológica para ese entonces, contado con la máquina de vapor que producía en
masa el azúcar en todo el país, esto se obtuvo con los productos que se importaban desde Escocia
hacia el puerto de Buenaventura, Manuelita allí se convertía en una de las mejores industrias del
país.
Al pasar los inicios del siglo XX, Eder junto con sus hijos consolidaban este ingenio en la
cúspide, en 1903 Charles y Harold Eder tomarían el control de la empresa, produciendo y
vendiendo azúcar en alta cobertura nacional, Se llegó a una capacidad de 20000 libras de azúcar
por día. En las prácticas culturales, Manuelita siguió el esquema de fabricación estadounidense.
Fue líder e imitada por toda la industria azucarera.[ CITATION Man18 \l 9226 ]
En 1927, Harold Eder decide ser parte de la empresa y permitió dividir la compañía en dos, una
dedicada netamente a la producción de azúcar llamándose así Ingenio Manuelita S.A y la otra
empresa a las labores agropecuarias, esto traería también la permutación de un ingenio térmico o
de vapor a uno eléctrico, multiplicando su producción a 200000 quintales por año, lo nunca visto.
En 1928, terminaron estas adaptaciones gracias a la compra de nuevos terrenos, se instauraba la
jornada continua de 24 horas y se brindaba capacitación continua a los empleados.
En 1939, se iniciaban obras para mejorar la producción de azúcar, entre ellas el refinado,
Manuelita hasta ese entonces solo producía azúcar centrifugado.
En 1953, Henry Eder, hijo de Harold lo reemplaza, trayendo consigo nueva industrialización y
una fábrica en la hacienda El Rosario, aumentando la capacidad de molienda de 1200 toneladas
diarias, batiendo un record en el año 1958 con producción poco menor del millón de quintales
anuales, la mayor producción del país, en 1960 inyectan nuevas empacadoras de azúcar y nuevas
grúas de alimentación de la caña.
En 1963, participa en la fundación del ingenio del Valle con producción de 3000 toneladas
diarias, Manuelita perdería el control de ese ingenio en manos de la Organización Ardilla Lulle
en 1980, por un intercambio de acciones.
En 1986 inició un proceso de diversificación que derivó en la producción de alimentos, energías
renovables e insumos para la industria en cuatro plataformas de negocio: caña, palma,
acuicultura y frutas Después de 153 años de operación a comienzos de los 90, Manuelita hizo

3
nuevos desarrollos en fábrica para llegar a las 9.000 toneladas diarias que produce actualmente.
Esto permitió la ampliación de las ventas externas, las cuales representan hoy entre el 45% y el
50% del total.
En 1998, el Grupo decidió ampliarse en el mercado internacional con la adquisición en Perú del
ingenio Empresa Agroindustrial Laredo., ubicado en Trujillo. En 1999, se llevaron a cabo nuevos
desarrollos de fábrica en este ingenio y se construyeron nuevas instalaciones, implementando la
nueva tecnología que Manuelita tendría en sus puntos de procesamiento. La producción pasó de
1.600 a 2.600 toneladas diarias, la más alta en la historia de ese ingenio.
En 2003 Manuelita penetra el mercado chileno fundando mejillones américa en Puerto Montt,
donde comercializaría y procesaría mejillones al país austral.
Manuelita en el 2007 en el país inca expande su presencia con Frutas y Hortalizas Manuelita,
donde tendría exportación de uva sin semilla, variedad de frutas y hortalizas en Perú y Norte de
Chile, y posicionándose ya en el mercado norteamericano y europeo, además se funda Océanos,
la granja más grande de camarones del mundo.[ CITATION Din04 \l 9226 ]

Misión

Generamos progreso y bienestar con empresas y productos ejemplares, a partir del

aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales.

Visión

El mega 2020, Manuelita sea consolidado como un líder en el sector agroindustrial en

Latinoamérica por su modelo de negocios basado en la sostenibilidad económica, social y
ambiental.

Valores Corporativos

Integridad. Es el núcleo de todos los valores, caracterizada en el actuar y en la toma de

decisiones. La ética, la honestidad, la honorabilidad, rectitud y seriedad en los negocios.
Respeto. El buen trato, equidad y reconocimiento de nuestra gente rigen las condiciones
sociales de Manuelita.
Responsabilidad Social y ambiental. Buscamos la sostenibilidad de nuestra actividad
empresarial y de nuestros productos a partir de un impacto positivo en el medio ambiente y en
las comunidades vecinas, colaboradores, clientes y proveedores, con total permanencia.

4
 Espíritu Pionero. Buscamos constantemente la mejor tecnología existente para la
organización, en los negocios que participamos incorporamos lo que aprendemos de los mejores
y marcamos la ruta de innovación en el sector.
Austeridad. Significa invertir en lo esencial, con criterio de excelencia y sin ostentación.
Orientación al cliente. Nos orientamos a desarrollar de largo plazo con nuestros clientes
entregándoles siempre productos y servicios de alta calidad. Buscamos la preferencia de nuestros
clientes en un esfuerzo permanente de superar sus expectativas.

Capítulo 2. Fase Analítica

Análisis del Entorno Interno

Estructura Organizacional.

Tabla 1.Estructura Organizacional de Manuelita S.A

[Capte la atención de los lectores

mediante una cita importante
extraída del documento o utilice
este espacio para resaltar un punto
clave. Para colocar el cuadro de
texto en cualquier lugar de la
página, solo tiene que arrastrarlo.]

Fuente: http://manuelita.com/manuelita-noticias/informe-de-sostenibilidad-2017-2018/

El máximo órgano de la organización es la Asamblea General de Accionistas de Inversiones

Manuelita S.A., sociedad matriz del grupo empresarial. La estructura de gobierno está compuesta

5
por una Junta Directiva, dos comités corporativos, las gerencias generales de las unidades de
negocio y las gerencias corporativas, a las cuales se les ha delegado responsabilidades para
gestionar asuntos económicos, sociales y ambientales. La Organización cuenta con una gerencia
corporativa de recursos humanos y sostenibilidad que direcciona asuntos de sostenibilidad y
reporta directamente a la presidencia de Manuelita.
Al ser una empresa de sociedad por acciones, su más alto nivel está a cargo de la asamblea
general de accionistas, junto con el presidente y dueños de la compañía, la empresa tiene una
estructura horizontal dividida en cinco categorías.

Cadena de Valor

Manuelita es una organización agroindustrial diversificada que cuenta con alrededor de 1678
proveedores agrícolas, los cuales usan el 38% de sus tierras para la producción de caña de
azúcar, el 73 % de las tierras usadas para la siembra de palma de aceite le pertenecen a sus
principales proveedores, maneja manejando el canal de distribución intensivo ya que sus
productos desean estar en la mayoría de consumidores, Sus clientes objetivo pertenecen
principalmente a los sectores alimenticio, energético y químico, a nivel local e internacional.

Oferta de Valor

Manuelita es una organización agroindustrial diversificada con presencia creciente en las

principales zonas productivas de Latinoamérica. Crea valor económico, social y ambiental a
través de la gestión efectiva de un portafolio de empresas que entregan productos diferenciados,
de alta calidad y a costo total competitivo, elaborados a partir de fuentes renovables mediante el
uso sostenible de los recursos naturales, con un impacto positivo sobre el bienestar de las
comunidades vecinas.
La compañía maneja caña de azúcar, donde tiene una capacidad instalada para procesar 6.9
millones de toneladas de caña al año, producir 637 mil toneladas de azúcar año, 275 millones de
litros de bioetanol carburante, 7,5 millones de litros de bioetanol industrial y 19,3 MW de
energía eléctrica a partir de fuente renovables. Comercializa azúcar, bioetanol carburante,
bioetanol industrial, energía eléctrica, y otros subproductos a partir de la caña de azúcar (bagazo,
fertilizantes orgánicos).
La segunda unidad de negocio es la palma de aceite, con una capacidad instalada para procesar
137 millones de litros de biodiesel al año y una capacidad de producción de 160 mil toneladas de
aceite de Palma y 16 mil toneladas de aceite de palmiste al año. Comercializa biodiesel, aceite de
palma, aceite, glicerina cruda y refinada y energía eléctrica.
La agricultura también es de desempeño en Manuelita con Comercialización de camarones y
mejillones en sus diferentes presentaciones (carne IQF, media concha, entero al vacío),

6
principalmente a mercados en Europa y Latinoamérica, junto con la comercialización y
producción de uva de mesa en todas sus variedades y espárragos.

Análisis financiero

Tabla 2. Activos y su comparación

Fuente: http://pie.supersociedades.gov.co/Pages/default.aspx

Para el año 2018, el activo más sobresaliente es la propiedad, planta y equipo abarcando el
74,85% del total de los activos, es natural en este tipo de empresas por su alta producción, la
cuentas por cobrar solo fueron el 6%, indicando que ofrecen poca financiación en sus ventas o
sus productos han sido vendidos bajo contado, al parecer están produciendo bajo pedido ya que
el 3% de los activos son inventarios totales, un valor menor de lo esperado. En los dos periodos
el activo de mayor variación fue el efectivo con un 62%, y los inventarios con un 55%,
posiblemente a un aumento de ventas, hubo además una disminución de sus activos intangibles
considerable, en ambos periodos se mantuvo una proporcionalidad 17 a 3 de los activos no
corrientes, y un aumento del capital de trabajo.

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 Tabla 3. Pasivo y patrimonio con su comparación

Fuente: http://pie.supersociedades.gov.co/Pages/default.aspx

Para el 2018 el 50% de la empresa pertenece a terceros, teniendo más deudas a pagar a más de un
año, sus deudas a corto plazo son prácticamente porcentajes de un digito mostrando una alta
capacidad de solvencia que posee la empresa, el patrimonio sobresale sus utilidades. Con
relación a los dos periodos hubo una disminución notable de sus deudas a corto plazo, pero un
aumento de más del 60% de sus desudas a largo plazo, posiblemente por cuestiones de
inversiones y ampliaciones en las que la empresa está inmersa, sus utilidades tuvieron una
disminución leve pero han sido altas.

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 Tabla 4.Análisis estado de resultados

Fuente: http://pie.supersociedades.gov.co/Pages/default.aspx

La empresa para el 2018 está manejando un costo de ventas del 79%, con variación de dos
puntos porcentuales del año anterior, lo cual se considera alto para esta industria, sus gatos pasan
del 14 % considerando un alto porcentaje para la empresa, ganado operacionalmente un poco
menos del 10% de todo lo que se vendió, dicha ganancia operacional tuvo una disminución del
11% con respecto al periodo antecesor, se mantuvieron porcentajes similares con relación a la
utilidad del ejercicio, aun así este último año se notó el aumento de los gastos de ventas
posiblemente por mayor publicidad en el exterior, la utilidad total fue el 4.67% de lo que se
vendió.
Su índice de endeudamiento muestra que para el año 2018 por cada peso que tiene, el 50% está
siendo financiada por terceros.
La razón corriente muestra que la empresa debe prácticamente 39$ de más a corto plazo.
El ROIC de la compañía en el año 2018 fue en consideración alto, por cada peso que tiene la
compañía invertido, le generaba 10,78 pesos de utilidad neta.

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Análisis del Entorno Externo

Fuerzas Económicas.

En el entorno internacional de acuerdo con el Fondo Monetario Internacional (FMI), en 2018 la

economía mundial creció en un 3,2%, cifra 0,1 puntos porcentuales inferior a la registrada en
2017 (3,3%). Como se ha registrado en los últimos 6 años, el crecimiento de la economía
mundial en 2014 fue impulsado por el desempeño de las economías emergentes, especialmente
asiáticas: China (7,4%), India (5,8%) y Sudeste asiático (4,5). En el contexto latinoamericano,
durante 2018 la región habría reportado una tasa de crecimiento económico de 1,2% (1,6 puntos
porcentuales por debajo del 2,8% registrado en 2017), destacándose el caso de Colombia que
registró una tasa de crecimiento de 4,6%.[ CITATION IMF19 \l 9226 ]
La economía colombiana creció 4,6% en 2018, superando así el resultado de América Latina
(1,2%). Según ramas de actividad, durante 2018 la construcción presentó el mayor crecimiento
(9,9%) frente a 2013, mientras que minas y canteras fue el único sector que registró tasas de
crecimiento negativa (-0,2%). Por su parte, la industria continuó con su pobre desempeño
económico registrado en los últimos años y cerró 2018 con un crecimiento anual de 0,58%.
Dentro de la industria, la producción de azúcar registró un crecimiento de 12,8%; mientras que el
bioetanol registró un crecimiento de 4,8%, siendo de esta forma, subsectores jabonadores del
crecimiento de la industria.
En materia de mercados la preocupación corre por cuenta de la actual fase descendente del ciclo
de precios, reflejada en una caída de 40% en el precio internacional del azúcar entre octubre de
2016 y marzo de 2018. Como todos los sectores agropecuarios, tampoco somos ajenos a los
ciclos, que en el caso del azúcar son aún más pronunciados debido a las políticas distorsionantes
de los grandes productores y consumidores mundiales. Hoy más que nunca se pone en evidencia
la pertinencia de instrumentos de política comercial como el Sistema Andino de Franjas de
Precios.[ CITATION Aso18 \l 9226 ]
La industria en la que se desenvuelve Manuelita aporta según Asocaña [CITATION Aso18 \n \t
\l 9226 ] es del 3,7% del PIB agrícola y apenas el 1% del PIB Nacional, aumentando su
participación, además del Primer puesto en el índice de temporalidad laboral, con un índice para
2015 de 8,4, lo que significa que la agroindustria genera 8,4 empleos permanentes por cada
empleo temporal, frente a 1,5 empleos permanentes por cada empleo temporal en la industria en
general, sigue siendo el subsector de menor uso de materia prima importada (indicador: materia
prima importada/materia prima total), evidenciando una vez más su importancia como
dinamizador de los circuitos económicos regionales de otros sectores productivos.

10
 Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y medio ambientales

En el mercado laboral, las tasas de desempleo promedio anual total y en las 13 áreas
metropolitanas durante 2019 fue de 10.8% y, una cifra que aumentó con respecto al año pasado,
en el caso de la tasa de desempleo en las 13 áreas metropolitanas, no ha sido un indicador
favorable en empleabilidad eficiente, Colombia aún registra la tasa de desempleo más alta de
región. Sin duda alguna, el país ha venido avanzando en las coberturas sociales. Sin embargo,
sigue empeorando en los índices de concentración del ingreso y de informalidad laboral.
[ CITATION DAN19 \l 9226 ].
La industria azucarera y alimentaria está generando 188 mil empleos directos e indirectos en 47
municipios de cinco departamentos ubicados en el Valle geográfico del río Cauca, donde está
ubicada geográficamente la principal sede de la empresa, en dicha zona se compone de alrededor
de 22000 habitantes de diferentes comunidades y la población del área rural de Palmira es de
más de 300000 habitantes.
En el Valle geográfico del río Cauca, los peligros invisibles que hasta ahora genera el desarrollo
agroindustrial azucarero se volverán visibles cuando la fase de latencia de las amenazas del
riesgo llegue a su fin, los daños y destrucciones a la naturaleza ya no se originan solamente fuera
de la experiencia personal en la esfera física, química o biológica de las cadenas de efectos, sino
que cada vez saltan con mayor claridad a la vista, al olfato y al oído, desafortunadamente hay
impacto ambiental considerable en este sector, se ha visto claro el compromiso que ha tenido
Manuelita para esto. Para la organización, la responsabilidad con el ambiente y la manera de
hacer partícipe a las poblaciones radica en la inversión ambiental, que incluye: estudios, obras,
operación y mantenimiento de equipos de producción.[ CITATION Aso18 \l 9226 ]

Fuerzas Políticas y Legales

La constitución política en su amparo como defensa de la actividad alimentaria en su artículo 65

con la protección a la producción de alimentos. Varias normativas en específico se ven reflejadas
en la producción de azúcar y sus derivados, como el decreto 2293 de2015 por el cual se dictan
medidas relacionadas con el comercio del azúcar crudo y blanco. El decreto 569 de 2000 donde
se hace una comisión establecedora de precios en el azúcar, varios decretos fitosanitarios como
el 1696 de 1984. [ CITATION FIN19 \l 9226 ]
La industria azucarera aporta con sus impuestos a 48 municipios del Valle del Cauca, Cauca,
Risaralda, Quindío y Caldas más de 37 mil millones, dando sostenibilidad fiscal a estos lugares.
[ CITATION Aso19 \l 9226 ]
Muchas empresas de este sector buscarán identificar nichos en los mercados, generar
mecanismos de diferenciación de sus productos y una tasa de cambio que las favorezca. Para
proyectar el desarrollo agropecuario, se requiere cambio tecnológico, incremento de la
agroindustria y de las exportaciones de productos agrícolas cuyo éxito depende de su ventaja

11
competitiva, es decir, la capacidad de competir en cuanto a costos, eficiencia, capacidad
empresarial y administrativa; finalmente se requiere para el desarrollo agropecuario oferta
estable y cumplimiento de normas fitosanitarias, esto se lograría con parte del gobierno la
invitación y aplicación de reglas para controlar monopolios y oligopolios; control de narcotráfico
y la guerrilla, comunicación, transporte moderno y eficiente; y un criterio claro en el país, en el
sentido en que la política social no es responsabilidad solo de los gobiernos.[ CITATION
For16 \l 9226 ]
Por otro lado, se hicieron intentos en proyectos de ley donde se indicase la cantidad de azúcar
que contenían ciertas bebidas comerciales, la ley para el consumo informado del azúcar, en
incluso el intento por regular la publicidad de los alimentos en alto contenido de azúcar y grasas,
desafortunadamente esta ley se ha hundido varias veces como proyecto legislativo.[ CITATION
ElE18 \l 9226 ]

Fuerzas Tecnológicas

La industria productiva cuenta un centro de investigación de la caña de azúcar la cual, varios

ingenios del sector aportan 10 mil millones al año en programas de investigación en variedades
de caña de azúcar, maquinaria, procesos productivos, y promover la transferencia tecnológica
entre los productores. Dicha inversión le ha permitido a la nación ser uno de los mayores
productores de caña de azúcar por hectárea del mundo, hay mayor desarrollo de variedad de caña
de azúcar y etanol, se logró incrementar el 40 % la autogeneración eléctrica a partir de la caña,
reducir en 8% las pérdidas de sacarosa, componente útil en el azúcar; disminuir en 50% en riegos
de agua en los cultivos, hay un buen manejo de cosecha maquinizada de amplio acceso al sector,
y avanzadas sistemas de información para toma de decisiones.[ CITATION For16 \l 9226 ]

Factores que guían la competencia

Los principales competidores de Manuelita son Incauca, Azúcar Riopaila, Ingenio Providencia y
Mayagüez, estas empresas han tenido el ranking de las mayores productoras de azúcar y
derivados del país, Incauca ha registrado más de 800000 millones de pesos al año de sus
derivados, Riopaila con alrededor de 772000 millones, Manuelita ha superado los 700 mil
millones de pesos anuales siendo la cuarta mejor productora de azúcar y derivados a nivel
nacional. En lo que tiene que ver con producción de mejillones y camarones, su consorcio
internacional en Chile y Perú es una de las líderes con más de 6000 toneladas al año de
producción de estos alimentos.[ CITATION Man18 \l 9226 ]

12
Matrices de análisis

La matriz del grupo consultor de Boston y matriz MAFE hace parte del proceso analítico para la
empresa, se pueden visualizar en los anexos. (Ver Anexos 5 y 6).

Capítulo 3. Fase de Implementación

En este proceso se toma en cuenta la forma en que se ejecutará lo planeado, se ponen en

funcionamiento los responsables de llevar a cabo las actividades que permitan el cumplimiento
de los objetivos de la organización, por ende, se toma como modelo la matriz de implementación
de planeación estratégica, este contiene las perspectivas, objetivos a largo, mediano y corto
plazo, los ejecutores junto con un estimado presupuestal. Para ver esta fase en la organización
Manuelita S.A, se invita al lector a ver el anexo Matriz de Implementación y Control Manuelita
S.A.xlsx en la hoja Implementación.

Capítulo 4. Fase de Control

En este parte, se evalúa cada una de las perspectivas con sus objetivos planteados, dando
retroalimentación mejorando lo que no se cumple y manteniendo lo que se ha llevado
satisfactoriamente, a través de indicadores con la premisa de diferencias lo comprometido y lo
real, junto con una meta que es la expresión donde se juzgará hacia qué valor quiere llegar el
objetivo, para Manuelita se establecen Indicadores y metas basados en el comportamiento del
último año, se invita al lector a ver el anexo Matriz de Implementación y Control Manuelita
S.A.xlsx en la hoja Implementación y Control.

13
 Conclusiones

 La planeación estratégica es necesaria si se fundamenta una misión y visión

dimensionales, sería inútil plantear una visión que no se cumpliría.
 La historia de la empresa determina en gran medida conocer la misión de la empresa, ya
que, con esta, identifica elementos propios que permiten cumplir la misión
 El análisis financiero es el principal conector del análisis interno con el externo, ya que
toca elementos importantes de los aspectos económicos.

14
 Recomendaciones

 Se recomienda hacer un ajuste en la misión, puesto que se ve muy genérico en sus

actividades, y no expone como tal el referente teórico del que hacer de la organización,
no muestra claramente la formulación explicita del propósito, la misión propuesta es:
Somos una empresa que desarrolla su actividad en varias plataformas con la caña de
azúcar, palma de aceite, acuicultura y agricultura generando progreso y bienestar a sus
consumidores.
 La visión está a punto de vencerse, se recomienda repensar en un nuevo objetivo futuro
de cara al 2025, la visión propuesta es: Mega 2025, ser un líder reconocido del sector
agroindustrial en todo el continente americano, sudeste asiático y consolidarse en Europa,
basado en su compromiso social, industrial y ambiental.

15
 Sugerencias

 Se sugiere implementar el modelo Cosmos en la organización, este modelo brindará

ayuda en el cumplimiento de sus objetivos, junto con mejorías en la estructura
empresarial relacionando variables interrelacionadas y a su vez alinearse con el entorno.

16
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18
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mafe

19
 Anexos

Anexo 1.Glosario
Actividades de Apoyo. Las actividades de apoyo de la cadena de valor proporcionan los
insumos necesarios que permiten que se lleven a cabo las actividades principales.[ CITATION
Jon09 \l 2058 ]
Actividades Principales. Las actividades principales son aquellas que se relacionan con
el diseño, creación y entrega del producto, su mercadotecnia y su servicio de atención al cliente y
posterior a la venta. (Jones & Hill, 2009)
Administración de Rivalidad. Conjunto de estrategias que la compañía debe tomar para
manejar su interdependencia competitiva y disminuir la rivalidad en los precios. [ CITATION
Jon09 \l 9226 ]
Administración. es el acto de planificar, controlar y dirigir los diversos recursos con los
que cuenta una persona, empresa, negocio u organización, con el fin de alcanzar una serie de
objetivos.[ CITATION sig19 \l 9226 ]
Alineación. Velar porque todos los procesos, personas, recursos y áreas funcionales de la
empresa apoyen el cumplimiento de la visión, es acompasar todas las acciones y funciones
empresariales.[CITATION Men19 \t \l 9226 ]
Alternativa Estratégica. Formulación de varias alternativas posibles con la finalidad de
que una de ellas sea seleccionada. [ CITATION Chi06 \l 9226 ]
Amenaza. Externalidad que se presentan cuando las condiciones del ambiente externo
ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compañía. [ CITATION Jon09 \l
2058 ]
Análisis DOFA. Es una matriz donde se compara las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas en la empresa, identificando las estrategias para aprovechar las
oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la
compañía, y erradicar las debilidades. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Análisis externo. Es identificar las oportunidades y amenazas estratégicas que existen en
el ambiente operativo de la organización que pueden influir en la forma en que se intente
alcanzar la misión. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Análisis Financiero. Estudio de la empresa a través de los estados de situación
financiera, estados de resultados, flujo de fondos y otros donde busca identificar los movimientos
contables estudiando el circulante, la liquidez, capital de trabajo, relación de cuentas por cobrar y
pagar, endeudamiento y apalancamiento. [ CITATION Men19 \l 9226 ]

20
 Análisis interno. Se concentra en revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una
empresa. El propósito es detectar las fortalezas y las debilidades de la organización.
[ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Ansoff, Igor. (1918-2002), Matemático y economista ruso, por sus aportes es
considerado el padre de la planeación estratégica. [ CITATION Mej18 \l 9226 ]
Aprendizaje e Innovación. Perspectiva del Balanced Scorecard que se enfoca en los
recursos humanos. [ CITATION Men19 \l 9226 ]
Audiencia. Es el conjunto de personas a quienes se dirigen los informes de resultados de
un plan o programa de una institución u organización y quienes pueden valorar los méritos de las
decisiones tomadas y los resultados obtenidos.[ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Audiencia. Es el conjunto de personas a quienes se dirigen los informes de resultados de
un plan o programa de una institución u organización y quienes pueden valorar los méritos de las
decisiones tomadas y los resultados obtenidos.[ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Balanced Scorecard. Es también conocido como el cuadro de mando integral, es una
metodología utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización, este
elemento introduce perspectivas de medición.[ CITATION pen19 \l 9226 ]
Benchmarking. Es el proceso continuo de evaluación de los resultados o productos,
servicios y prácticas, en el caso de una institución educativa, contra los de las instituciones más
fuertes o reconocidas en el medio. (Jones & Hill, 2009)
Cadena de valor. Es la idea de que una compañía es una cadena de actividades que
transforman los insumos en productos que valoran los clientes. El proceso de transformación
implica una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor al producto.
[ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Capacidades. Se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos
y aplicarlos para el uso productivo. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Capital de riesgo. Es aquel que una compañía no puede recuperar si fracasa o quiebra,
los accionistas proporcionan ese capital de riesgo para adquirir bienes y servicios con el fin de
maximizar las utilidades como objetivo principal de las empresas.[ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Capital de Trabajo. Son los recursos que requiere la empresa para poder operar. En este
sentido el capital de trabajo es lo que comúnmente conocemos como activo corriente.
[ CITATION Ger192 \l 9226 ]
Ciclo de Vida Industrial. Modelo que identifica las etapas secuenciales en la evolución
de una industria que conducen a cinco tipos de ambientes industriales: embrionarias, en
crecimiento, de despliegue, maduros y en declive, es una herramienta para analizar el macro
entorno de la competencia. [ CITATION Jon09 \l 2058 ]

21
 Clientes. Persona o empresa que utiliza los servicios de un profesional o de una empresa,
especialmente la que lo hace regularmente. La planeación estratégica involucra a los clientes en
una de sus perspectivas.[ CITATION ign19 \l 9226 ]
Competencias distintivas. Es también llamada competencia central de
negocio, competencia esencial, o competencia clave, se refiere en gestión empresarial, a aquella
actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva 
para la organización.[ CITATION Bue96 \l 9226 ]
Competidores Potenciales. Son compañías que actualmente no rivalizan en una
industria pero que tienen capacidad para hacerlo si así lo deciden. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Contexto. Es el conjunto de circunstancias, factores o actuaciones que rodean y pueden
afectar el funcionamiento de una institución u organización, a sus programas o servicios.
[ CITATION UNA11 \l 2058 ]
Coordinación. Colaboración planificada de diferentes individuos, departamentos y/o
organizaciones interesados en alcanzar un objetivo común. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Crecimiento de Utilidad. Se puede medir por medio del incremento de la utilidad neta al
cabo del tiempo. Uno de los principales impulsores de valor del accionista. [ CITATION Jon09 \l
9226 ]
Cuesta Fernández, Félix. (1952-) Doctor en ciencias económicas español, destacado por
sus aportes a la gestión empresarial, creador del modelo cosmos empresarial.[ CITATION Gru19
\l 9226 ]
Curva de Experiencia. Es la disminución sistemática de la estructura de costos y a las
reducciones consiguientes de los costos unitarios que se ha observado ocurren en la vida de un
producto. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Desarrollo de Mercados. Estrategia que busca segmentos nuevos para los productos de
la compañía. La firma que adopta esta estrategia quiere capitalizar la marca que ha desarrollado
en un segmento de mercado localizando otros segmentos. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Desarrollo De Productos. Es la creación de productos nuevos o mejorados para
reemplazar a los anteriores que están en circulación. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Diagnóstico. Etapa inicial del proceso de planeación que consiste en un análisis crítico de
la entidad o dependencia y de su entorno a partir de la recolección, clasificación y análisis de los
elementos que los conforman, con el objetivo de identificar sus logros, necesidades y problemas.
[ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Diferenciación De Producto. proceso de diseñar productos para satisfacer las
necesidades de los clientes. Una compañía obtiene una ventaja competitiva cuando crea, fabrica
y vende un producto de tal forma que satisface mejor las necesidades de los clientes que sus
rivales. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]

22
 Diferenciación. Aplicación de un conjunto de estrategias empresariales que permitirán a
una compañía alcanzar una ventaja competitiva mediante la creación de un producto que los
clientes consideren distinto en algún aspecto importante. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Economías de Escala. Tipo de producción que surge cuando los costos unitarios
disminuyen a medida que una empresa incrementa su producción, se puede analizar en las
fuerzas económicas del análisis externo. [ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Efectos de Aprendizaje. son ahorros de costos que provienen de aprender en la práctica.
los trabajadores aprenden por repetición cuál es la mejor manera de hacer una tarea; por lo tanto,
la productividad laboral aumenta con el tiempo y los costos unitarios se reducen a medida que
los individuos aprenden cuál es la manera más eficiente de llevar a cabo una tarea.[ CITATION
Jon09 \l 9226 ]
Eficacia. Es el grado y el plazo en que se logran los efectos y los resultados previstos.
[ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Eficiencia. Elemento de la ventaja competitiva que busca fabricar productos con el
mínimo costo de sus insumos, cuanto más eficiente es una compañía, menos insumos requiere
para fabricar un producto determinado. (Jones & Hill, 2009)
Eficiencia. Es la relación entre los insumos o recursos empleados y los resultados o
productos alcanzados. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Empresas Complementarias. Éstas son compañías que venden productos que agregan
valor a los productos (los complementan) que elaboran otras compañías que operan en una
industria porque cuando se usan juntos satisfacen mejor las demandas de los clientes. Esta es
considerada una sexta fuerza de negociación estratégica para las empresas. [ CITATION Jon09 \l
2058 ]
Entorno de mercado. Son todos los factores que rodean a la empresa, es factor
fundamental para desarrollar un análisis serio de mercado.[ CITATION Ges19 \l 9226 ]
Escenario. Sucesión de escenas descritas caracterizadas por un conjunto de valores de las
variables relevantes del sistema y su entorno. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Estado de resultados. Es un estado financiero donde se presenta la forma en que la
empresa ha logrado sus resultados financieros o contables, que puede ser una utilidad o una
pérdida.[ CITATION Ger19 \l 9226 ]
Estado de Situación Financiera. Es un documento contable que refleja la situación
financiera de un ente económico, a una fecha determinada y que permite efectuar un análisis
comparativo de la misma; incluye el activo, el pasivo y el capital contable. [ CITATION
Ger191 \l 9226 ]
Estándares Técnicos. Serie de especificaciones técnicas a las cuales se apegan los
productores cuando fabrican el producto o uno de sus componentes, puede ser una fuente
importante de ventaja competitiva. [ CITATION Jon09 \l 2058 ]

23
 Estrategia Corporativa. responde a las principales preguntas: ¿en qué negocio o
negocios se debe participar para maximizar la rentabilidad y crecimiento de la utilidad a largo
plazo de la organización y cómo se debe introducir ésta e incrementar su presencia en estos
negocios para obtener una ventaja competitiva? [ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Estrategia De Funciones. Dirigida a mejorar la eficacia operacional de una compañía en
áreas tales como manufactura, mercadotecnia, administración de material, desarrollo de producto
y servicio al cliente.[ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Estrategia De Negocio. Comprende el tema competitivo general de la empresa, la forma
en que se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias
de posicionamiento que se pueden utilizar en los diferentes entornos de la industria, por ejemplo,
liderazgo en costos, diferenciación, enfoque en un nicho o segmento de la industria en particular
o alguna combinación de éstas. [ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Estrategia Global. Se refiere a la forma de expandir las operaciones fuera del país de
origen a fin de crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva se determina a
nivel global. [ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Estrategia. Del griego stratos, Ejercito; y Agein, conductor. Es el arte de dirigir las
operaciones militares.[ CITATION Men19 \l 9226 ]
Estructura organizacional. Etapa del análisis del entorno interno donde se identifica
cómo está estructurada la empresa, con el fin de aumentar la productividad y la innovación.
[ CITATION Men19 \l 9226 ]
Evaluación. Se refiere al proceso de determinar el mérito, valor, calidad o beneficio de
un producto o resultado de algo.[ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Factores Críticos De Éxito. Son aquellos elementos o variables que una institución
considera como determinantes para el éxito de sus programas, sin los cuales estos no tendrían
probabilidad de éxito en la consecución de los resultados esperados. [ CITATION UNA11 \l
9226 ]
Factores de Competencia. Información acerca de los competidores para entender el
comportamiento de la oferta, demanda actual y potencial con base en el desempeño de las
empresas del mismo sector económico. [ CITATION Men19 \l 9226 ]
Fase de Análisis. Etapa de la planeación donde se lleva a cabo el análisis interno, análisis
externo y situación actual de la empresa.[ CITATION CMI19 \l 9226 ]
Fase de Control. Etapa de la planeación donde se centra en la evaluación de que si la
estrategia se está implementando dentro de la empresa.[ CITATION CMI19 \l 9226 ]
Fase filosófica. Etapa de la planeación donde se lleva a cabo el proceso de reflexión y
despegue de la estrategia, allí se muestran la historia, misión, visión, y valores corporativos.
[ CITATION CMI19 \l 9226 ]

24
 Fase Operacional. Etapa de la planeación donde se fijan los objetivos, definir cómo
conseguirlos y trazar los planes de acción necesarios.[ CITATION CMI19 \l 9226 ]
Fayol, Henry. (1841-1925) Ingeniero y economista otomano de nacionalidad francesa,
considerado por sus aportes el padre de la administración clásica. [ CITATION Bio19 \l 9226 ]
Formulación de estrategias. Criterios de selección donde se seleccionan las estrategias
más pertinentes.[ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Franquicias. es una estrategia de negocio mediante la cual ciertas compañías, ceden a los
concesionarios el derecho de usar su nombre, reputación y modelo de negocios en un lugar o
zona a cambio de un pago considerable y, muchas veces, un porcentaje de las utilidades.
[ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Fuerzas Económicas. Elemento del análisis del entorno externo donde muestra la
influencia de la microeconomía, macroeconomía y economía internacional en la organización.
[ CITATION Men19 \l 9226 ]
Fuerzas Políticas. Elemento del análisis del entorno externo donde muestra las
decisiones gubernamentales, el gobierno es el principal regulador, expropiador, concesionario y
subsidiario de las empresas. [ CITATION Men19 \l 9226 ]
Fuerzas Sociales, Demográficas Y Medio Ambientales. Elemento del análisis del
entorno externo donde ilustran el estudio de la sociedad de un país o en el territorio que la
empresa pretende abarcar. [ CITATION Men19 \l 9226 ]
Fuerzas Tecnológicas. Elemento del análisis del entorno externo donde muestran que los
avances tecnológicos del mundo obligan a los estrategas de las empresas a monitorear su
impacto. [ CITATION Men19 \l 9226 ]
Funciones Críticas. Tipo de funciones de segundo orden del modelo cosmos, se destacan
la producción, ventas y logística. [ CITATION Men19 \l 9226 ]
Funciones Necesarias. Tipo de funciones del modelo cosmos que se considera que la
empresa no se debe detener si no se realizan, pero que se deben ejecutar. [ CITATION Men19 \l
9226 ]
Funciones Nucleares. Tipo de funciones más importantes del modelo cosmos.
[ CITATION Men19 \l 9226 ]
Fusión Horizontal. Estrategia de unión de varias compañías dentro de la misma
industria, así las compañías obtienen economías de escala o aseguran un mercado nacional para
su producto. Por consiguiente, son capaces de implantar un modelo de liderazgo en costos o
diferenciación. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Golpe por golpe. Tipo de señalamiento de precios que es emular lo que hace la
competencia, esta es una estrategia de posición de mercado clave para la permanencia en el
sector. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]

25
 Gómez, Jorge Iván. PhD, Abogado y magister colombiano experto en temas de
estrategia, dirección corporativa, columnista de Dinero y Portafolio.[ CITATION INA19 \l
9226 ]
Grupos Estratégicos. Grupos de compañías en los que cada una sigue un modelo de
negocios similar al que intentan aplicar otras que forman parte del grupo, aunque diferente del
modelo de negocios que siguen compañías de otros grupos. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Implantación de Estrategias. Es poner en práctica las estrategias seleccionadas, proceso
que incluye el diseño, entrega y respaldo de los productos; mejorar la eficiencia y eficacia de las
operaciones, y diseñar la estructura organizacional, sistemas de control y cultura de una
compañía.[ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Incertidumbre del entorno. Es el grado de complejidad de las fuerzas que inciden
sobre, más el grado de cambio que existe en, el ambiente externo de una organización o
institución. [ CITATION UNA11 \l 2058 ]
Industria. Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos
cercanos entre sí, es decir, que satisfacen las mismas necesidades básicas de los clientes.
[ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Innovación Cuántica. Tipo de innovación que representa una separación radical de la
tecnología existente, la introducción de algo nuevo para el mundo, puede ser clave en la
definición de objetivos estratégicos. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Innovación Gradual. Tipo de innovación que implica una ampliación de la tecnología
existente, puede ser clave en la definición de objetivos estratégicos. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Innovación. Es el principal factor en la evolución de la industria y ocasiona el
movimiento a través del ciclo de vida de ésta. Esta es atractiva porque las compañías pioneras en
productos, procesos o estrategias nuevas con frecuencia pueden obtener enormes ganancias.
[ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Instrumentación estratégica. Es el proceso por medio del cual se ponen en marcha las
estrategias y políticas de una organización o institución, a través del desarrollo de programas,
presupuestos y procedimientos. Este proceso puede implicar cambios en la cultura global de la
organización, en su estructura y /o en su administración. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Insumos. Son los ingredientes o condiciones de partida utilizados por una organización o
institución para el logro de sus objetivos de misión. [ CITATION UNA11 \l 2058 ]
Just in Time. Sistema de organización de la producción para las fábricas, de
origen japonés. También conocido como método Toyota, permite reducir costos, especialmente
de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales.
[ CITATION Agu17 \l 9226 ]

26
 Lealtad a la Marca. Es cuando los consumidores tienen preferencia por los productos de
compañías establecidas, se incluye dentro de las fuerzas sociales del análisis externo.
[ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Liderazgo en Precios. Táctica que se utiliza para reducir la rivalidad en precios y
mejorar la rentabilidad de las compañías en una industria madura. [ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Liderazgo Estratégico. Se refiere a la forma más eficaz de realizar la gestión del proceso
de preparación de estrategias de una compañía para crear una ventaja competitiva. [ CITATION
Jon09 \l 9226 ]
Línea de acción. Directriz o criterio de orientación que reviste la mayor importancia
relativa, al señalar las acciones esenciales a efectuar para alcanzar metas y objetivos específicos.
En la vertiente obligatoria, la línea prioritaria de acción direcciona las acciones fundamentales de
los proyectos. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Matriz BCG. También conocida como la matriz de Boston Consulting Group, o de
crecimiento participación, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado
por el Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada por el presidente de la citada
consultora, Bruce D. Henderson, en 1973. Se trata de una herramienta de análisis estratégico,
específicamente de la planificación estratégica corporativa.[ CITATION Hen73 \l 9226 ]
Matriz de Implementación. Matriz donde se muestra metódicamente la fase de
implementación de la planeación estratégica, indicando sus objetivos, estrategias, responsables
bajo el enfoque de perspectivas.[ CITATION Men19 \l 9226 ]
Matriz MAFE. También conocida como la Matriz Analítica De Formación De
Estrategias, en un modelo que usa los elementos de la matriz FODA, pero incluye estrategias
interrelacionadas con los factores internos y externos.[ CITATION Wik19 \l 9226 ]
Meta. Expresión cuantitativa de un objetivo, enuncia la magnitud o grado de realización
de un objetivo en un tiempo determinado. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Método de escenarios. Método desarrollado por Royal Dutch Shell en el que los
administradores reciben un conjunto de posibles escenarios futuros en los cuales deben
desarrollar la competencia de su industria. Después se pide a los equipos de administradores que
desarrollen estrategias para enfrentar cada uno de ellos. [ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Misión. Función o razón de ser de la empresa, es el aquí y el ahora, el presente de la
empresa, muestra las condiciones que esta la misma, reuniendo el espíritu y producto o servicio
de la organización.[ CITATION Men19 \l 9226 ]
Modelo Cosmos. Modelo de planeación de origen español creado por Félix Cuesta, que
adopta el esquema de las funciones de forma automática a la estrategia corporativa dividiendo las
funciones en nucleares, críticas y necesarias.[ CITATION Men19 \l 9226 ]
Modelo de Cinco Fuerzas. Modelo diseñado por Michael Porter para realizar un análisis
externo de oportunidades y amenazas, enfoca cinco fuerzas: competidores, rivalidad entre

27
empresas, poder de compra, poder de negociación con proveedores y bienes sustitutos.
[ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Modelo de Negocio. Es un modelo mental de los administradores sobre la forma en que
el conjunto de estrategias que aplica su compañía debería combinarse en forma congruente para
que dé a la organización la oportunidad de tener una ventaja competitiva y lograr una
rentabilidad. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Necesidad De Los Clientes. son los deseos, gustos o antojos que se pueden satisfacer
mediante los atributos o características de un producto, un bien o un servicio. Esto busca una
Formulación de modelo de negocios óptimo para cumplir la misión. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Necesidad Empresarial. Es la brecha que hay entre los resultados actuales y los
deseados de una organización o institución. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Nivel de Gestión Estratégica. Cada una de las divisiones de la estrategia dentro de un
organigrama empresarial. Se componen del nivel corporativo, nivel de negocios y nivel de
funciones. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Objetivo Estratégico. Son los llamados objetivos organizacionales; es decir, objetivos
amplios que abarcan la organización como una totalidad. Sus características básicas son:
globalidad y largo plazo.[ CITATION Chi06 \l 9226 ]
Objetivo Operacional. Son objetivos referentes a. cada actividad o tarea. Sus
características básicas son: desglose y corto plazo. [ CITATION Chi06 \l 9226 ]
Objetivo Táctico. Son los llamados objetivos departamentales; es decir, objetivos
referentes a cada departamento de la organización. Sus características básicas son: conexión con
cada departamento y mediano plazo. [ CITATION Chi06 \l 9226 ]
Objetivo. Es un resultado esperado, es lo más importante de la planeación estratégica.
[ CITATION Men19 \l 9226 ]
Oferta de Valor. Etapa del análisis del entorno interno donde muestra las características
del producto, facilidad de uso, calidad, niveles de servicio, combinando el producto que se oferta
al mercado y el precio que se pide. [ CITATION Men19 \l 9226 ]
Operación. Actividad o tarea específica que tiene un objetivo inmediato y a corto plazo.
[ CITATION Chi06 \l 9226 ]
Oportunidad. Externalidad que se genera cuando una compañía puede aprovechar las
condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan ser más
redituable. [ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Organización. Arreglo ordenado de los recursos y funciones que se consideran oportunas
para el cumplimiento del objetivo.[ CITATION eco19 \l 9226 ]
Paradigma. Los límites de un sistema y el conjunto de reglas de funcionamiento que se
utilizan para operar en el mismo. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]

28
 Participación. Grado de injerencia de un productos en el sector productivo donde se
desenvuelve la empresa.[ CITATION Men19 \l 9226 ]
Penetración de Mercado. Estrategia operativa que consiste en realizar una publicidad
intensa para promover y reforzar la diferenciación de un producto. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Pensamiento de grupo. Ocurre cuando el conjunto de personas que toma las decisiones
emprende un curso de acción sin cuestionar los supuestos implícitos. Por lo regular, un grupo se
forma alrededor de una persona o política. [ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Personalización En Masa. Capacidad de las compañías para conciliar mediante las
tecnologías de manufactura dos metas que antes eran incompatibles: costos bajos y
diferenciación mediante la personalización de los productos. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Perspectiva de Clientes. Perspectiva del Balanced Scorecard que se enfoca en los
mercados, futuros compradores y la forma de hacer dinero para la empresa. [ CITATION Men19
\l 9226 ]
Perspectiva de Procesos. Perspectiva del Balanced Scorecard que se enfoca en cómo se
elabora un producto o como se ejecuta un servicio en la empresa. [ CITATION Men19 \l 9226 ]
Perspectiva Financiera. Perspectiva del Balanced Scorecard que se enfoca en la
generación de utilidades. [ CITATION Men19 \l 9226 ]
Perspectiva. Palabra de administración estratégica, que en castellano significa mirar a
través de algo. [ CITATION Men19 \l 9226 ]
Pestalozzi, Johann Heinrich. (1746-1827), influyente pedagogo, educador y reformador
suizo, considerado el padre de la pedagogía moderna.[ CITATION Bio19 \l 9226 ]
Plan. Es el camino que hay que trasegar hasta obtener el objetivo.[ CITATION Men19 \l
9226 ]
Planeación Estratégica. Es un proceso sistematizado, de desarrollo e implementación de
planes, para alcanzar los objetivos.[ CITATION Men19 \l 9226 ]
Planeación Táctica. La planeación táctica, también conocida como operativa, trata de la
selección de los medios y recursos por los cuales han de alcanzarse objetivos específicos de corto
plazo, por ejemplo, a un año. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Planeación. Es ir y procurar, que pasos debe seguir hasta llegar a una meta.[ CITATION
Men19 \l 9226 ]
Planear. Del latín planus. En castellano significa procurar algo y en español indica que
es un proyecto constructivo. [ CITATION Men19 \l 9226 ]
Políticas. Son lineamientos y directrices que constituyen un marco dentro del cual
deberán desplegarse los esfuerzos y acciones para alcanzar los fines, objetivos y metas del
proceso planificador. Las políticas encauzan y delimitan las opciones deseables y, teniendo en

29
cuenta el orden de prioridades establecidas, pueden orientar la manera cómo se emplearán los
recursos para alcanzar dichas finalidades. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Porter, Michael Eugene. (1947-). Ingeniero y economista estadounidense, autoridad
global de temas de estrategia en las empresas, innovaciones, cadena de valor, y las cinco fuerzas.
[ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Presupuesto. Es el conjunto de recursos monetarios disponibles por la institución u
organización, distribuidos por programas. Un presupuesto enlista el costo detallado de cada
programa. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Prioridad. Es el hecho de otorgar una mayor cantidad de recursos para atender a la
resolución de un problema o a la satisfacción de una necesidad, o asignando más importancia a
un determinado sector y/ o territorio por su relación con los objetivos fijados en la planeación.
[ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Proceso. Conjunto o encadenamiento de fenómenos, que se desarrollan en un periodo de
tiempo y sus fases conducen hacia un fin específico.[ CITATION Sig19 \l 9226 ]
Proliferación De Productos. atender las necesidades de los clientes de todos los
segmentos del mercado para disuadir la entrada de nuevos bienes. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Proliferación de Productos. Estrategia usada para manejar la rivalidad en una industria
y disuadir el ingreso en ella. En general, la estrategia de proliferación de productos significa que
las compañías grandes de una industria tienen un producto en cada segmento o nicho y compiten
directamente por los consumidores. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Proveedores. Empresas que abastecen a otras con bienes y servicios necesarios para el
correcto funcionamiento empresarial, dentro de la fase de análisis de la planeación se debe tener
en cuenta para su funcionamiento.[ CITATION sig193 \l 9226 ]
Proyecto. Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí,
que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer
necesidades o resolver problemas. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Recursos Humanos. Área de las organizaciones que organiza y maximiza el desempeño
de los funcionarios, o capital humano, en una empresa u organización con el fin de aumentar su
productividad. Esta área debe estar alineada con la empresa para el cumplimiento de su visión.
[ CITATION sig192 \l 9226 ]
Recursos. Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o para llevar a
cabo una empresa. [ CITATION Sig191 \l 9226 ]
Rendición de cuentas. Es la responsabilidad de comunicar a la sociedad o audiencias
autorizadas sobre la justificación de las decisiones tomadas y los resultados y consecuencias
producidas, en función del uso de los recursos destinados a una institución u organización para el
cumplimiento de su misión. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]

30
 Rentabilidad. Es el rendimiento que se obtiene del capital invertido en la empresa. Uno
de los principales impulsores de valor del accionista. [ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Resultado. Es el efecto concreto que se alcanza, mediante la realización de un proyecto.
[ CITATION Uni19 \l 9226 ]
ROIC. Es el rendimiento sobre el capital invertido, por sus siglas en inglés. Es la medida
clave del desempeño financiero de una compañía. Es un indicador de análisis financiero útil que
mide la eficacia con que una compañía aprovecha los fondos de capital de que dispone para
invertir. (Jones & Hill, 2009)
Salleneve, Jean Paul. Consulto y empresario francés, creador del libro La gerencia
Integral, libro clave en gerencia y planeación estratégica.[ CITATION Sal94 \l 9226 ]
Segmento de Mercado. Diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden
diferenciar entre sí con base en sus diferentes atributos y demandas específicas, esto hace parte
del análisis social empresarial. [ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Seguimiento. Mecanismo para evaluar regularmente la situación del programa,
observando si las actividades se llevaron a cabo, cómo fueron planeadas y si dieron los
resultados esperados. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]
Sistema. Del griego sistema, unión de cosas de manera organizada. Es el conjunto de
elementos relacionados entre sí que funciona como un todo.[ CITATION sig191 \l 9226 ]
Táctica. Es una movilización de recursos específicos de la organización, en ámbito
departamental, con la finalidad de alcanzar objetivos a mediano plazo. Una táctica define un
conjunto de operaciones. [ CITATION Chi06 \l 9226 ]
Tasa de Crecimiento Sectorizado. Valor que mide el crecimiento económico y
productivo del sector donde se desenvuelve la empresa.[ CITATION Men19 \l 9226 ]
Taylor, Frederick Winslow. (1856-1915) Ingeniero industrial y economista
estadounidense considerado el padre de la administración científica. [ CITATION bio19 \l 9226 ]
Tecnología. conjunto de conocimientos científicos que se utilizan para producir bienes o
servicios, haciendo los atributos de los productos y los servicios se resalten a su aplicación.
[ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Tendencia De Hipótesis Anterior. se refiere al hecho de que las personas que toman las
decisiones tienen creencias anteriores sólidas sobre la relación entre dos variables y que, por ello,
suelen tomar decisiones basadas en dichas creencias, aunque se les presenten evidencias de que
son erróneas, suele pasar en planeación estratégica el aplicar una idea inadecuada pero eficaz.
[ CITATION Jon09 \l 2058 ]
Tendencias Cognoscitivas. Modelo de fundamentación teórica donde la racionalidad de
quienes toman las decisiones está limitada por sus propias capacidades cognoscitivas, esto hace
parte de los errores que puede causar un mal planteamiento de planeación estratégica.
[ CITATION Jon09 \l 2058 ]

31
 Valores corporativos. Principios propios de deseo y voluntad de cada empresa que
corresponden a su cultura organizacional, es decir, a las características competitivas, condiciones
del entorno y expectativas de sus grupos de interés.[ CITATION ele19 \l 9226 ]
Ventaja Competitiva. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una
ventaja única y sostenible respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite obtener
mejores resultados y tener una posición superior en el mercado.[ CITATION Jon09 \l 9226 ]
Visión. Es una idea que tiene el empresario sobre su empresa en un futuro determinado.
Es el principal objetivo de la empresa, indicándose en una distancia o una fecha en el tiempo.
[ CITATION Men19 \l 9226 ]
Zona de confort. Las áreas en las que uno se siente seguro, sin amenazas; lo rutinario, el
terreno ya conocido para nuestro enfoque perceptivo. [ CITATION UNA11 \l 9226 ]

Anexo 2. Estado de resultados de Manuelita S.A

32
 Fuente: http://pie.supersociedades.gov.co/Pages/default.aspx

Anexo 3.Estado de situación financiera de Manuelita S.A

33
 2018
2017-12-31
2018-12-31
(Comparativo)
Estado de situación financiera [sinopsis]
Activos [sinopsis]
Activos corrientes [sinopsis]
Efectivo y equivalentes al efectivo $5,398,704 $3,319,966
Cuentas comerciales por cobrar y otras cuentas por cobrar
$76,579,156 $67,831,547
corrientes
Inventarios corrientes $48,021,227 $30,925,657
Activos por impuestos corrientes, corriente $14,259,844 $13,111,124
Activos biológicos corrientes $33,660,291 $38,624,506
Otros activos no financieros corrientes $2,590,685 $2,561,416
Total activos corrientes distintos de los activos no corrientes
o grupo de activos para su disposición clasificados como
mantenidos para la venta o como mantenidos para distribuir $180,509,907 $156,825,400
a los propietarios
Activos corrientes totales $180,509,907 $156,825,400
Activos no corrientes [sinopsis]
Propiedad de inversión $13,080,605 $13,446,752
Propiedades, planta y equipo $936,268,225 $905,293,888
Activos intangibles distintos de la plusvalía $1,101,369 $1,784,669
Inversiones contabilizadas utilizando el método de la
$32,818 $32,102
participación
Cuentas comerciales por cobrar y otras cuentas por cobrar no
$60,675,785 $59,943,788
corrientes

Otros activos financieros no corrientes $63,423,545 $43,091,222

Total de activos no corrientes $1,074,582,347 $1,023,592,421
Total de activos $1,180,417,821

$1,255,092,254
Patrimonio y pasivos [sinopsis]
Pasivos [sinopsis]
Pasivos corrientes [sinopsis]
Provisiones corrientes [sinopsis]
Provisiones corrientes por beneficios a los
$10,869,852 $11,470,210
empleados
Otras provisiones corrientes $1,172,189 $1,421,681
Total provisiones corrientes $12,042,041 $12,891,891
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por $96,596,290 $112,036,311
pagar

34
 Pasivos por impuestos corrientes, corriente $3,300,308 $4,078,560
Otros pasivos financieros corrientes $17,568,086 $106,767,140
Total de pasivos corrientes distintos de los
pasivos incluidos en grupos de activos para su $129,506,725 $235,773,902
disposición clasificados como mantenidos para
la venta
Pasivos corrientes totales $129,506,725 $235,773,902
Pasivos no corrientes [sinopsis]
Provisiones no corrientes [sinopsis]
Provisiones no corrientes por beneficios a los
$16,334,410 $15,374,526
empleados
Total provisiones no corrientes $16,334,410 $15,374,526
Pasivo por impuestos diferidos $85,008,037 $87,195,624
Otros pasivos financieros no corrientes $399,319,437 $204,694,609
Total de pasivos no corrientes $500,661,884 $307,264,759

Total pasivos $630,168,609 $543,038,661

Patrimonio [sinopsis]
Capital emitido $2,399,694 $2,399,694
Otras reservas $39,515,079 $49,523,493
Ganancias acumuladas $583,008,872 $585,455,973
Patrimonio total $624,923,645 $637,379,160
Total de patrimonio y pasivos $1,255,092,254 $1,180,417,821

Fuente: http://pie.supersociedades.gov.co/Pages/default.aspx

Anexo 4. Análisis DOFA

35
 DOFA MANUELITA S.A
DEBILIDADES
Conducta concertada, continuada y coordinada para obstruir las importaciones de azúcar
de otros países 
Dificultades de transporte hacia los ingenios
Manejo inadecuado de los residuos
Baja diversidad de cultivos
OPORTUNIDADES
Continuar con los programas de capacitación a mujeres emprendedoras
Conformación de unidades productivas compuestas por mujeres familiares de
colaboradores y por mujeres de las comunidades vecinas en proveeduría de bienes y
servicios de: dotación industrial, servicios de alimentación, reciclaje, ventas de productos
de aseo personal, aseo para el hogar, estética y tiendas de barrio.
Desarrollo relaciones de largo plazo con los clientes, entregándoles siempre productos y
servicios de alta calidad. 
Aprovechamiento de la caña de donde sale el azúcar, el alcohol carburante, el alcohol
industrial para desarrollar una línea de negocios para la generación con biomasa
Incremento de producción de la caña para bioenergía
Desarrollo de Azúcar orgánico por su bajo nivel de fertilizantes químicos
FORTALEZAS
Programas de RSE de acuerdo a los objetivos estratégicos de la organización
Aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales
Suministra azúcar de marca reconocida a los consumidores en Colombia.
Proceso productivo con los más altos estándares de calidad
Certificación internacional RSPO, que acredita la producción sostenible de aceite de
palma
Realiza buenas practicas manufacturadas
Proceso logístico adecuado
Maquinaria de alta tecnología en sus procesos productivos
AMENAZAS
Reforma tributaria que impondría impuestos a las bebidas azucaradas
Alta carga impositiva
Sanciones impuestas por la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC)
Ingreso de nuevos competidores al país en la industria azucarera
Problemas de orden público en zonas de producción de la caña de azúcar
Productos sustitutos
Demanda de grandes cantidades de recursos en maquinarias implementadas

Fuente:

Anexo 5. Matrices Grupo Consultor de Boston de varios productos

36
Biodiesel y Etanol

Azúcar refinada

Aceite de Palma

37
Camarones y mejillones

Anexo 6. Matriz MAFE

38
 FORTALEZAS DEBILIDADES

• Aprovechamiento racional • Dificultades de transporte

y sostenible de los hacia los ingenios
recursos naturales • Ineficiente manejo de
• Realiza buenas practicas residuos
manufacturadas • Baja diversidad de cultivos
• Maquinaria de alta calidad • Conducta concertada,
en sus procesos continuada y coordinada
• Suministra azúcar de para obstruir las
marca reconocida a los importaciones de azúcar de
consumidores. otros países 
• Proceso logístico adecuado
OPORTUNIDADES
• Inversión constante en • Establecer nuevos
• Desarrollo relaciones de la publicidad y nuevos terrenos para
largo plazo con los productos exclusividad de nuevos
clientes, entregándoles • Explorar nuevos productos
siempre productos y mercados • Instaurar un grupo
servicios de alta calidad.  internacionales a partir logístico para mejorar el
• Exploración de varios de la demanda de sus transporte desde y hacia
productos
productos el ingenio
• Acuerdos internacionales
• Desarrollo de Azúcar
• Desarrollar una línea de • Mejorar la política de
orgánico por su bajo nivel negocios en la RSE, para brindar
de fertilizantes químicos producción de bioetanol mayor exportación a
• Aprovechamiento de la y biodiesel. nuevos países.
caña de donde sale el
azúcar, el alcohol
carburante, el alcohol
industrial.
AMENAZAS
• Elaborar productos • Solicitar subsidios en
• Conflictos entre sustitutos del azúcar y caso de impuestos
producción y la capacidad derivados • Creación de más
de sostenimiento
ambiental.
• Aumento de plantas procesadoras
• Innovación y crecimiento estrategias de ventas y cercanas a las
de empresas que se posición de mercado ciudades
dedican a la misma • Manejar programas de • Brindar bonos de
actividad de producción y fidelización de productividad a los
comercialización.
• Reforma tributaria que
clientes empleados.
impondría impuestos a las
bebidas azucaradas
• Productos sustitutos

Anexo 7. Matriz de Implementación de Manuelita S.A

39
Véase archivo adjunto extra corporal Matriz de Implementación y Control Manuelita S.A.xlsx,
hoja Implementación.

Anexo 8. Matriz de Implementación y Control de Manuelita S.A

Véase archivo adjunto extra corporal Matriz de Implementación y Control Manuelita S.A.xlsx,
hoja Implementación y Control.

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