ESTRATEGIA EN EL ENTORNO GLOBAL

ENTORNOS GLOBALES Y NACIONALES

En la década de los 50´s, la mayoría de los mercados nacionales quedaron aislados

entre sí por grandes barreras al comercio e inversión internacionales. Todo esto ha

cambiado.

Globalización de la y los mercados

A mediados del siglo pasado hubo un sorprendente desplome de las barreras al

comercio y a la inversión internacional tales como los aranceles y las regulaciones

que prohíben el ingreso de empresas a mercados nacionales.

La globalización de la producción ha aumentado a medida que las empresas

aprovechan las barreras más bajas al comercio y a la inversión internacional para

dispersar partes importantes de sus procesos de la producción por todo el mundo.

Hacerlo les permite aprovechar las diferencias nacionales en el costo y la calidad de

los factores de producción como mano de obra, energía, terreno y capital, los cuales

les permiten reducir sus estructuras de costos y aumentar sus utilidades.

En cuanto a la globalización de los mercados, se ha argumentado que el sistema

económico mundial está cambiando de uno en el que los mercados nacionales son

entidades distintas, aisladas entre ellas por barreras comerciales y barreras de

distancia, tiempo y cultura, a un sistema en el cual los mercados nacionales se

están fusionando en un mercado global gigantesco. Cada vez más, los clientes de

todo el mundo demandan y usan las mismas ofertas de productos básicos. En

consecuencia, en muchas industrias ya no es significativo distinguir entre países,

solo hay un mercado global.

La tendencia hacia globalizarse en productos y mercados tiene tres implicaciones

importantes para la competencia:

1. Las fronteras de la industria no son las mismas que las fronteras nacionales,

porque muchas industrias se están volviendo globales.

2. El cambio de los mercados nacionales a los globales ha intensificado la rivalidad

competitiva entre industrias. Los oligopolios que alguna vez dominaron el mercado

con tres o cuatro empresas al frente con competencia mínima extranjera, se han

fragmentado y muchas otras luchan por una parte de su mercado.

3. aunque la globalización ha incrementado la amenaza al ingreso como la

intensidad de la rivalidad entre muchos mercados locales protegidos, también ha

creado enormes oportunidades para los participantes de esos mercados.

Cuatro atributos de un entorno nacional con gran impacto en la competitividad global

(Michael Porter)

Dotación de Factores: Los factores de la producción incluyen factores básicos, como

terreno, mano de obra, capital y materias primas, y factores avanzados, como

conocimientos tecnológicos especializados, sofisticación gerencial e infraestructura

física.

Condiciones locales de la demanda: La demanda nacional desempeña una

importante función en impulsar las mejoras de la ventaja competitiva Las empresas

tienen mayor capacidad de respuesta a sus clientes más cercanos. Y estas

empresas logran tener mayor ventaja competitiva si sus clientes locales son

sofisticados y demandantes y presionan a las empresas nacionales para cumplir con

estándares altos de calidad e innovación.

Competitividad de las industrias relacionadas y complementarias: Es la presencia de

proveedores competitivos a nivel internacional o industrias relacionadas. Las

inversiones en factores avanzados de producción por industrias relacionadas

pueden ejercer un impacto sobre toda una industria, por tanto pueden contribuir a

lograr una fuerte posición competitiva a nivel internacional.

Intensidad de la rivalidad: La rivalidad nacional crea presiones para innovar, mejorar

la calidad, reducir costos e invertir en mejorar los factores avanzados. Todo eso

ayuda a crear competidores de clase mundial.

INCREMENTAR LA RENTABILIDAD Y EL CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES

POR MEDIO DE LA EXPANSIÓN GLOBAL

La expansión global aumenta el tamaño del mercado al que se orienta una empresa

y por ende, incrementa su rentabilidad y sus utilidades con mayor rapidez.

Expandir el mercado: aprovechar los productos

La empresa puede acelerar el ritmo de su crecimiento al tomar los bienes o servicios

desarrollados en su país de origen y venderlos a nivel internacional.

(Multinacionales). Es importante ver que el éxito de muchas multinacionales está

basado no sólo en los bienes y servicios que comercia en naciones extranjeras, sino

también en las competencias distintivas en los que se basa la producción y

marketing de esos bienes o servicios.

Lograr economías de escala gracias al volumen global:

Al aumentar la expansión internacional una empresa puede lograr ahorros en

economías de escala, aumentando también su rentabilidad, al distribuir sus costos

unitarios promedio. Al atender a un mercado global, una empresa puede utilizar sus

instalaciones de producción de una forma más intensiva, lo cual genera una mayor
productividad, menores costos y mayor rentabilidad. A medida que las ventas

globales aumentan el tamaño de la empresa, así también aumenta su poder de

negociación con los proveedores, lo cual permite negociar precios más bajos de

insumos clave de esa manera aumentar la rentabilidad. Al vender a un mercado

global las empresas producen grandes volúmenes de bienes, lo cual a su vez

genera un aprendizaje más rápido, una mayor productividad de sus empleados y

ventaja competitiva en relación con sus competidores.

Logro de economías de ubicación:

Son los beneficios económicos que supone realizar una actividad de creación de

valor en el lugar óptimo para esa actividad, en cualquier lugar del mundo donde sea

posible (Costos de transportación y barreras comerciales), esto puede implicar uno

de dos factores: 1) puede reducir los costos de la creación de valor logrando una

posición bajo costo. 2) Puede permitir diferenciar su oferta de productos, teniendo la

opción de fijar un precio más alto.

PRESIONES DE COSTO Y CAPACIDAD DE RESPUESTA LOCAL

Las empresas que compiten en un mercado local suele enfrentarse a dos tipos de

presiones competitivas: “para reducir costos” y “tener capacidad de respuesta local”.

Responder las presiones de reducción de costos requiere que la empresa intente

minimizar sus costos unitarios. Para lograrlo, debe basar sus actividades
productivas en la ubicación de costo bajo más favorable, en cualquier parte del

mundo en la que sea posible.

Por otra parte, responder a las presiones de tener capacidad de respuesta local

requiere que una empresa diferencie su oferta de productos y estrategia de

marketing de un país a otro en un esfuerzo por acomodar las demandas diversas

que surgen de los diferentes clientes de cada país. Debido a la diferenciación por

medio de los países puede implicar una significativa duplicación y falta de

estandarización del producto incrementando los costos. Esto obedece a

“”diferencias en los gustos y preferencias del consumidor, diferencias en

infraestructura y las prácticas tradicionales, diferencias en los canales de

distribución, diferencias en las demandas gubernamentales del país sede.””

ELEGIR UNA ESTRATEGIA GLOBAL

Las presiones para tener capacidad de respuesta a las necesidades locales implican

que quizá no sea posible que una empresa obtenga todos los beneficios de las

economías de escala y de las economías de ubicación. Quizá no sea posible

atender al mercado global desde una sola ubicación de bajo costo, fabricar un

producto estandarizado para todo el mundo y comercializarlo a nivel internacional

para lograr las economías de escala.

Las empresas eligen entre cuatro posturas estratégicas para competir

internacionalmente:

Estrategia de estandarización global

Se enfocan en la rentabilidad al aprovechar las reducciones de costos que

provienen de las economías de escala y de las economías de ubicación; el negocio

está basado en adoptar una estrategia de bajo costo a escala global. Las
actividades de producción, marketing e investigación y desarrollo de las empresas

que adoptan una estrategia global se concentran en algunos lugares favorables.

(Aquí existen altas presiones para reducir costos y demanda de capacidad de

respuesta local es mínima)

2. Estrategia de adaptación local

Se enfoca en aumentar la rentabilidad al personalizar los bienes y servicios de una

empresa de manera que puedan ofrecer un buen producto acorde con los gustos y

preferencias de los diferentes mercados nacionales. Es recomendable cuando

existen diferencias sustanciales entre las naciones con respecto a gustos y

preferencias del consumidor. (Presiones en costos no es intensa)

3. Estrategia transnacional

Están tratando de desarrollar modelos de negocio que logren al mismo tiempo

costes bajos, diferencien las ofertas de productos en mercados geográficos y

promuevan el flujo de habilidades entre diferentes subsidiarias en las redes globales

de operaciones de las empresas. (Pocas empresas lo han logrado perfeccionar

esta estrategia)

4. Estrategia internacional

Tienden a centralizar internamente las funciones de desarrollo de productos y la

investigación. Sin embargo también tienden a establecer sus funciones de

manufactura y marketing en cada región geográfica o país importante en los que

hace negocio. Aunque realizan ciertas adaptaciones locales a sus productos o

estrategias de marketing, el resultado tiende a ser muy limitado en su alcance.

(Bajas presiones tanto de costos y capacidad de la respuesta local)

Indicación Y Espacio Para Enviar La Tarea # 8
Bienvenido a nuestra octava semana de trabajo, en esta ocasión debatiremos sobre
Diseño Organizacional y Estrategia en Entorno Global  para esto se sugiere
realizar las siguientes actividades.
1. Identifica una empresa en su entorno y explique cuáles han sido las
estrategias que ha utilizado para expandirse.

Favor abrir el Hipervínculo clic derecho al mouse, donde aparecerá el plan

estratégico de la DGII 2017-2020.

Las estrategias que la DGII ha utilizado para expandir su plan estratégico son

una difusión masiva de sus estrategias a los contribuyentes y ciudadanos por

las redes sociales y todos los medios de comunicación, enseñanza sobre los

deberes del ciudadano dando a conocer las leyes, normas, un seguimiento

del cumplimiento de las políticas y normas a los empleados y empleados

comprometidos con las estrategias de la institución. Todo está escrito solo

seguimiento a las estrategias, por si necesitan reajusten o cambios en algún

momento.

Favor abrir el Hipervínculo clic derecho al mouse

https://dgii.gov.do/transparencia/planEstrategico/planificacionEst
rategica/Documents/PlanEstrategico2017-2020.pdf
  2. Identifica dos empresas que se hayan fusionado en su entorno y
explique cuáles fueron los motivos que les llevaron a tomar esa decisión.
Desde el año 1986 hasta el 2014, estas han sido las fusiones más importantes que

se ha dado en el país.

1986 Grupo León Jimenes y Heineken compran el 92% de la Cervecería Nacional

Dominicana por US$18 millones.

2000 Bell Atlantic y GTE pasan al control de la telefónica Verizon, que a su vez se

convierte en dueña de Codetel en República Dominicana.

2001 Induveca, heredada por los hermanos Rivera hijos de Pedro A. Rivera, es

vendida a MercaSID

2002 Agua Crystal de Grupo Armenteros le vende a MercaSID del Grupo Bonetti.

2006 América Móvil adquiere a Verizon internacional y por ende a su filial en

República Dominicana, la cual pasó a llamarse nuevamente Codetel con la

promoción de su marca regional Claro.

2006 Industria de Tabaco León Jimenes vende a Philip Morris International el 100%

de sus acciones por US$427 millones.

2006 Placer Dome vende sus acciones de la minera Pueblo Viejo a Barrick, la cual

vendió el 40% a Goldcorp, por lo que el proyecto minero es de Barrick Gold en

participación 60%-40%.

2008 La licorera Brugal vendió 83% de sus acciones a la licorera Edrington por

US$400 millones.

2010 Félix García y Manuel Estrella pasan a controlar el 49% de Ferretería Ochoa,

mientras Vicini y otros accionistas se quedan con el 51%.

2011 Helados Bon vende a la empresa colombiana Grupo Nacional de Chocolate el

73.1% de sus acciones por US$38.7 millones.

2011 Chevron vende sus 224 estaciones de Texaco en RD, más 10 estaciones de

aeropuertos y tres terminales de importación a las empresas GB Group de Haití y

Martí Petroleum Group de República Dominicana.

2012 La Empresa León Jimenes vende 41.7% de sus acciones en Cervecería

Nacional Dominicana (CND) y el 9.3% que era propiedad de Heineken a Ambev

Brasil Bebidas por US$1,237 millones.

2013 Orange vende 100% de acciones a la empresa francesa Altice por US$1,435

millones.

2013 Grupo Financiero BHD adquiere al Grupo Financiero León y las acciones del

Banco Sabadell de España en el BHD. No se informó el monto de la transacción.

2014 Tricom vende el 88% de sus acciones a la empresa francesa Altice por

US$365 millones.

2014 Vicini, propietario del 99% de Metaldom y la compañía metalúrgica brasileña

Gerdau, dueña del 79.9% de acciones de Industrias Nacionales (Inca) se fusionan

para conformar la empresa Gerdau-Metaldom.

Explicación:
En mi caso particular tuve la experiencia propia de vivir la fusión de la empresa

Brugal&Cía. En vista de para esa fecha trabajábamos como Visitador a Médico de

su área farmacéutica para uno de los laboratorios que ellos representaban en el

país, Laboratorios Normón, un laboratorio multinacional Español que mercadeaba

en el ámbito nacional medicamentos para la salud humana. También ellos como

consorcio tenían presencia en el mercado de productos veterinario, agrícolas, y

vinícola del Norte. Podemos dar una explicación en base a los estudios de los

expertos en vista de que esas negociaciones no se explican en la base interna de

los empleados, y no tenemos experiencia en la materia.

Según Abreu, la alianza, fusión o venta de las acciones de empresas locales a

consorcios extranjeros es una práctica frecuente en los últimos 18 años, en cuyos

procesos marcas reconocidas pasaron a manos de firmas internacionales.

Esas negociaciones empresariales de marcas establecidas en el gusto de los

dominicanos se han dado por su credibilidad, competitividad, calidad o preferencia

de los consumidores. Entre las empresas locales fusionadas o vendidas a

consorcios extranjeros están Industria de Tabaco León Jimenes, que fue vendida el

100 % de las acciones a la compañía Philip Morris International en el año 2006, por

US$427 millones; la licorera Brugal vendió el 83 % a la británica Edrington, por un

monto de US$400 millones en el año 2008.

El 73.1 % de las acciones de Helados Bon fueron adquiridas por el Grupo Nacional

de Chocolate, de Colombia, por US$38.7 millones.

A la lista se añade la Cervecería Nacional Dominicana, la cual pasó al consorcio

brasileño Ambev; Orange y Tricom fueron cedidas a la empresa Altice; Metaldom se

fusionó con la brasileña Gerdau y crearon a Gerdau-Metaldom, y la más reciente

fusión fue del Banco del Progreso con el Scotiabank, de Canadá.

Marcas atractivas
Esas transacciones se dan porque las marcas establecidas son un atractivo para los

consorcios extranjeros, indica el economista Pavel Isa Conde. La cadena de

distribución, el reconocimiento de los consumidores y la clientela representan un

valor agregado para permanecer en el mercado y aumentar el campo de

distribución.

Isa Conde explicó que por eso las empresas pagan un valor por encima de lo

tangible. Agregó que esas transacciones son registradas por el Banco Central como

inversión extranjera, pero no es así, porque se trata de un cambio de mano de

activos.

Advirtió que existe el riesgo de que las empresas antes dominicanas, vendidas a

multinacionales, pueden formar parte de estructuras de complejos mecanismos para

reducir el pago de impuestos al país. Pero señaló que las instituciones

recaudadoras tienen mecanismos para prevenir violaciones.

El economista Miguel Ceara Hatton expresó que en ese tipo de negociaciones o

fusiones el Estado debe garantizar mecanismos para que no se creen monopolios

de precios. “La venta de activos fijos y pasivos es una práctica normal, aunque lo

ideal sería que entraran nuevas inversiones.

Estrategia de venta

Esas alianzas son estrategias de las grandes compañías para garantizar un mayor

crecimiento a nivel internacional, indica el presidente de los Industriales y

Empresarios de Herrera, Antonio Taveras.

Dijo que la venta de compañías es una salida a las barreras de producción que

enfrenta el sector, como son el costo de la energía eléctrica, el combustible y la falta

de financiamiento.

Circe Almanzar, vicepresidenta ejecutiva de la Asociación de Industrias, indicó que

esa práctica es para las empresas extender su mercado a nivel internacional.

Impacto de venta en el sector de trabajadores

Dinámica. Con la fusión o venta de empresas de capital local, miles de personas

pierden sus empleos y, en muchas ocasiones, nunca se reintegran al mercado

laboral, afirmó el presidente de la Confederación Nacional de Unidad Sindical,

Rafael -Pepe- Abreu.

Aunque agregó que los empleados que permanecen con sus puestos, sus salarios

son reajustados.

“En las remuneraciones las empresas internacionales pagan montos ajustados a

nivel de la región”, sostuvo. Indicó que en términos de actividades gremiales, las

empresas locales son más flexibles que las extranjeras.

“Los empleados mantienen mayor familiaridad con los dueños que con

representantes de esas multinacionales”,

Las adquisiciones o fusiones son una buena estrategia de negocios para las

empresas que buscan el crecimiento.

Las empresas, medianas y grandes, buscan fusionarse con otras o comprarlas con

propósitos muy específicos.

Una fusión o adquisición no debe ser una decisión tomada a la ligera ni por las

razones equivocadas, sino que debe ser parte de los objetivos de su planeación

financiera con el fin de hacerla crecer, para maximizar la rentabilidad y riqueza de

los accionistas.

Las organizaciones tienen dos caminos para crecer: de forma orgánica, lo cual lleva

tiempo; y mediante la absorción de otra empresa, que le ofrezca oportunidades que

de otro modo no tendría o se tardaría en conseguir.

Con qué propósito se piensa la fusión o adquisición de empresas?

 Lograr sinergias en los procesos administrativos y de producción que

eliminen duplicaciones y reduzcan gastos.

 Aprovechar posibles ventajas fiscales, que pueden consistir en operar

bajo regímenes hacendarios de otras naciones o compensar contablemente las

pérdidas en una empresa, con las ganancias de la otra.

 Alcanzar economías a escala con la compra de insumos en grandes

cantidades y a menores costos.

 Mejorar el poder de negociación con proveedores para conseguir mejores

precios.

 Llegar a nuevos mercados de forma directa sin esperar a crecer

orgánicamente hacia ellos.

 Ampliar y diversificar la línea de productos o servicios para reducir los

riesgos de estar concentrados en un solo sector, mercado o país.
 Aislarse de la volatilidad cambiaria y de los ciclos económicos de una
nación en particular diversificando a otros mercados que operen con otras
divisas.

 Poder ofrecer los productos o servicios a menores precios y que se

favorezca la competencia para beneficio de los clientes.

 Adquirir competidores para hacerse de sus innovaciones sin tener que

dedicar tiempo y esfuerzo a la investigación y desarrollo o antes de que
amenacen a la rentabilidad de la organización.

 Hacer crecer la empresa para mejorar su posición financiera y ampliar

sus fuentes de financiamiento dándole acceso a mercados de deuda y de
capital.