Innokit Kit de Tecnicas y Herramientas para Gestionar El Conocimiento y La Innovacion PDF

Innokit
Kit de técnicas y herramientas

para gestionar el conocimiento
y la innovación
Innokit
y la innovación
Marcelo López Trujillo

Patricia López Trujillo
Carlos Eduardo Marulanda Echeverry
Manizales, 2019
© Universidad Nacional de Colombia - Sede Manizales
Facultad de Administración, Departamento de Informática y Computación
© Marcelo López Trujillo, Patricia López Trujillo
y Carlos Eduardo Marulanda Echeverry
Primera edición, julio de 2019

ISBN 978-958-783-879-4 (digital)
Colección Ciencias de Gestión

Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia
Edición
Editorial Universidad Nacional de Colombia López Trujillo, Marcelo, 1966-
[email protected] Innokit : kit de técnicas y herramientas para gestionar el conocimiento
www.editorial.unal.edu.co y la innovación / Marcelo López Trujillo, Patricia López Trujillo, Carlos
Eduardo Marulanda Echeverry. -- Primera edición. -- Manizales :
Ángela Lizcano Cristancho Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Administración
Coordinación editorial Departamento de Informática y Computación ; Bogotá : Universidad
Nacional de Colombia. Editorial, 2019.
Martha Elena Reyes 1 CD-ROM (319 páginas en dos columnas) : ilustraciones
Corrección de estilo (principalmente a color), diagramas, figuras. -- (Colección Ciencias de
Henry Ramírez Fajardo Gestión)
Diseño de la colección Incluye referencias bibliográficas al final de cada capítulo
Olga Lucía Cardozo Herreño ISBN 978-958-783-879-4 (digital)
Diagramación
1. Gestión del conocimiento 2. Innovaciones tecnológicas --
Herramientas 3. Competitividad -- Estrategia y técnicas 4. Empresas --
Salvo cuando se especifica lo contrario, las figuras y tablas son propiedad de los
Innovaciones tecnológicas 5. Planificación empresarial -- Innovaciones
autores. tecnológicas 6. Sistemas de gestión empresarial I. López Trujillo, Patricia,
Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización 1966- II. Marulanda Echeverry, Carlos Eduardo, 1968- III. Título IV. Serie
escrita del titular de los derechos patrimoniales. CDD-23 658.4038 / 2019
Hecho en Bogotá, D. C., Colombia.
Contenido
uu
Introducción13 10. Coaching empresarial 129

Gestión del conocimiento y de la innovación 15 11. Comunidades de práctica 139
Las técnicas seleccionadas 19 12. Design thinking 151
Criterios de selección 19 13. Diario del stakeholder 161
Los procesos de gestión del conocimiento 14. Estudio de casos 173
y de gestión de la innovación 23
15. Exploración tecnológica 185
Analítica de las técnicas 23
16. Ferias de conocimiento 197
1. Análisis de patentes 27
17. Generación de ideas 211
2. Análisis de problemas 39
3. Análisis de tareas cognitivas 51 18. Lecciones aprendidas 223
4. Asistencia entre colegas 63 19. Mapas de conocimiento 233
5. Auditoría de conocimiento 75 20. Marketplace de conocimiento 245
6. Benchmarking 87 21. Narraciones (cuenta historias) 255
7. Buenas prácticas 99 22. Páginas amarillas del conocimiento 265

8. Café de conocimiento 109 23. Revisión después de la acción 275
9. Caso de negocios 119 24. Tanques de pensamiento 287
8 Innokit. Kit de técnicas y herramientas para gestionar el conocimiento y la innovación
25. Vigilancia competitiva 299

Anexos 309
1. Exploración rápida de la gestión
del conocimiento (Knowledge-conscious
Management) 310
2. Cuestionario kmat 314
Autores317
Lista
uu de figuras
Figura 1. Análisis de la información 16 Figura 13. Cuándo realizar el análisis de tareas cognitivas
Figura 2. Estrategia para seleccionar las técnicas en los procesos de gestión de la innovación
y herramientas 20 y de gestión del conocimiento 60
Figura 3. Proceso de gestión del conocimiento 24 Figura 14. Beneficios del análisis de tareas cognitivas
Figura 4. Proceso de gestión de la innovación 25 con respecto a la cultura organizacional, al ciclo
de conocimiento y a las tecnologías digitales 62
Figura 5. Análítica de las técnicas 26
Figura 15. Mapa conceptual de la asistencia entre colegas 69
Figura 6. Mapa conceptual del análisis de patentes 33
Figura 16. Cuándo realizar la asistencia entre colegas
Figura 7. Cuándo realizar el análisis de patentes en los procesos de gestión de la innovación
en los procesos de gestión de la innovación y de gestión del conocimiento 72
y de gestión del conocimiento 36
Figura 17. Beneficios de la asistencia entre colegas con
Figura 8. Beneficios del análisis de patentes con respecto respecto a la cultura organizacional, al ciclo
a la cultura organizacional, al ciclo de conocimiento y a las tecnologías digitales 74
de conocimiento y a las tecnologías digitales 38
Figura 18. Mapa conceptual de la auditoría del conocimiento 81
Figura 9. Mapa conceptual del análisis de problemas 44
Figura 19. Cuándo realizar la auditoría de conocimiento
Figura 10. Cuándo realizar el análisis de problemas en el proceso de gestión del conocimiento 84
en los procesos de gestión de la innovación
y de gestión del conocimiento 47 Figura 20. Beneficios de la auditoría del conocimiento
con respecto a la cultura organizacional, al ciclo
Figura 11. Beneficios del análisis de problemas con respecto de conocimiento y a las tecnologías digitales 85
a la cultura organizacional, al ciclo de conocimiento
y a las tecnologías digitales 49 Figura 21. Mapa conceptual del benchmarking 92
Figura 12. Mapa conceptual del análisis de tareas cognitivas 57
Figura 22. Cuándo realizar benchmarking en los procesos Figura 34. Cuándo realizar coaching empresarial en los
de gestión de la innovación y de gestión procesos de gestión de la innovación
del conocimiento 95 y de gestión del conocimiento 136
Figura 23. Beneficios del benchmarking con respecto a la Figura 35. Beneficios del coaching empresarial con respecto
cultura organizacional, al ciclo de conocimiento a la cultura organizacional, al ciclo de
y a las tecnologías digitales 97 conocimiento y a las tecnologías digitales 138
Figura 24. Mapa conceptual de buenas prácticas 103 Figura 36. Mapa conceptual de las comunidades de práctica 145
Figura 25. Cuándo realizar las buenas prácticas Figura 37. Cuándo actuar con las CoP en los procesos
en los procesos de gestión de la innovación de gestión del conocimiento 148
y de gestión del conocimiento 106 Figura 38. Beneficios de las comunidades de práctica
Figura 26. Beneficios de las buenas prácticas con respecto con respecto a la cultura organizacional, al ciclo
de conocimiento y a las tecnologías digitales 108 Figura 39. Mapa conceptual del design thinking 156
Figura 27. Mapa conceptual del café de conocimiento 113 Figura 40. Cuándo utilizar el design thinking en el proceso
Figura 28. Cuándo realizar el café de conocimiento de gestión de la innovación 159
en el proceso de gestión del conocimiento 116 Figura 41. Beneficios del design thinking con respecto
Figura 29. Beneficios del café de conocimiento con respecto a la cultura organizacional, al ciclo de
conocimiento y a las tecnologías digitales 117 Figura 42. Mapa conceptual del diario del stakeholder 166
Figura 30. Mapa conceptual del caso de negocios 123 Figura 43. Cuándo utilizar el diario del stakeholder en los
Figura 31. Cuándo realizar el caso de negocios en el proceso procesos de gestión de la innovación y de
de gestión de la innovación 126 gestión del conocimiento 169
Figura 32. Beneficios del caso de negocios con respecto Figura 44. Beneficios del diario del stakeholder con
a la cultura organizacional, al ciclo de respecto a la cultura organizacional, al ciclo
conocimiento y a las tecnologías digitales 127 de conocimiento y a las tecnologías digitales 171
Figura 33. Mapa conceptual del coaching empresarial 133 Figura 45. Mapa conceptual del estudio de casos 179
Lista de figuras 11
Figura 46. Cuándo utilizar el estudio de casos en los procesos Figura 58. Cuándo utilizar las lecciones aprendidas
de gestión de la innovación y de gestión del en el proceso de gestión del conocimiento 231
conocimiento182 Figura 59. Beneficios de las lecciones aprendidas con
Figura 47. Beneficios del estudio de casos con respecto respecto a la cultura organizacional, al ciclo
a la cultura organizacional, al ciclo de de conocimiento y a las tecnologías digitales 232
conocimiento y a las tecnologías digitales 184 Figura 60. Mapa conceptual de los mapas de conocimiento 238
Figura 48. Mapa de la exploración tecnológica 191 Figura 61. Cuándo utilizar los mapas de conocimiento
Figura 49. Cuándo utilizar la exploración tecnológica en los procesos de gestión de la innovación
en los procesos de gestión de la innovación y de gestión del conocimiento 241
y de gestión del conocimiento 194 Figura 62. Beneficios de los mapas de conocimiento
Figura 50. Beneficios de la exploración tecnológica con con respecto a la cultura organizacional, al ciclo
respecto a la cultura organizacional, al ciclo de conocimiento y a las tecnologías digitales 243
de conocimiento y a las tecnologías digitales 196 Figura 63. Mapa conceptual del marketplace
Figura 51. Mapa conceptual de la feria de conocimiento 205 del conocimiento 250
Figura 52. Cuándo utilizar las ferias de conocimiento Figura 64. Cuándo utilizar el marketplace de conocimiento
en el proceso de gestión del conocimiento 208 en el proceso de gestión del conocimiento 253
Figura 53. Beneficios de las ferias de conocimiento con Figura 65. Beneficios del marketplace del conocimiento
respecto a la cultura organizacional, al ciclo con respecto a la cultura organizacional, al ciclo
de conocimiento y a las tecnologías digitales 209 de conocimiento y a las tecnologías digitales 254
Figura 54. Mapa conceptual de la generación de ideas 216 Figura 66. Mapa conceptual de las narraciones
Figura 55. Cuándo utilizar la generación de ideas en los (cuenta historias) 259
procesos de gestión de la innovación y de Figura 67. Cuándo utilizar las narraciones en los procesos
gestión del conocimiento 219 de gestión de la innovación y de gestión
Figura 56. Beneficios de la generación de ideas con del conocimiento 262
respecto a la cultura organizacional, al ciclo Figura 68. Beneficios de las narraciones con respecto
de conocimiento y a las tecnologías digitales 221 a la cultura organizacional, al ciclo de
Figura 57. Mapa conceptual de las lecciones aprendidas 228 conocimiento y a las tecnologías digitales 264
Figura 69. Mapa conceptual de las páginas amarillas270 Figura 75. Mapa conceptual de los tanques de pensamiento 292
Figura 70. Cuándo utilizar las páginas amarillas Figura 76. Cuándo utilizar los tanques de pensamiento
en el proceso de gestión del conocimiento 273 en los procesos de gestión de la innovación
Figura 71. Beneficios de las páginas amarillas con respecto y de gestión del conocimiento 295
a la cultura organizacional, al ciclo de Figura 77. Beneficios de los tanques de pensamiento con
conocimiento y a las tecnologías digitales 274 respecto a la cultura organizacional, al ciclo
Figura 72. Mapa conceptual de la revisión después de conocimiento y a las tecnologías digitales 297
de la acción 280 Figura 78. Mapa conceptual de la vigilancia competitiva 303
Figura 73. Cuándo utilizar la revisión después de la acción Figura 79. Cuándo utilizar la vigilancia competitiva
en los procesos de gestión de la innovación en los procesos de gestión de la innovación
y de gestión del conocimiento 283 y de gestión del conocimiento 306
Figura 74. Beneficios de la revisión después de la acción Figura 80. Beneficios de la vigilancia competitiva con
con respecto a la cultura organizacional, al ciclo respecto a la cultura organizacional, al ciclo
de conocimiento y a las tecnologías digitales 285 de conocimiento y a las tecnologías digitales 308
Introducción
uu
En esta obra se incluyen veinticinco técnicas y herra- En orden alfabético, el libro incluye: análisis
mientas para gestionar el conocimiento y la innova- de patentes, análisis de problemas, análisis de tareas
ción, seleccionadas por los autores a partir de sus ex- cognitivas, asistencia entre colegas, auditoría de co-
periencias, conocimientos, escritos y consultorías con nocimiento, benchmarking, buenas prácticas, café
organizaciones y empresas. Para cada técnica-herra- de conocimiento, caso de negocios, coaching em-
mienta se propone una base teórica y otra práctica, la presarial, comunidades de práctica, design thinking
teoría para comprender su significado, los problemas (pensamiento de diseño), diario del stakeholder (de
que permitiría abordar y dónde encontrar más infor- los grupos de interés), estudio de casos, exploradores
mación bibliográfica, audiovisual o de páginas web, de tecnología, ferias de conocimiento, generación de
por lo general abiertas, para utilizar medios digitales ideas, lecciones aprendidas, mapas de conocimiento,
al implementarlas. marketplace de conocimiento, narraciones (cuenta
La parte práctica propone un paso a paso para historias), páginas amarillas del conocimiento, revi-
seguir, cómo conformar equipos de trabajo con sus sión después de la acción, tanques de pensamiento y
roles, un mapa conceptual para ilustrar usos y alcan- vigilancia competitiva.
ces, y cómo articular cada técnica-herramienta a los Al principio de la obra se explican los concep-
procesos de gestión del conocimiento y de gestión tos de gestión del conocimiento y la innovación, e
de la innovación, incluyendo una propuesta de indi- igualmente se ofrecen propuestas sobre cómo transi-
cadores para medir y monitorear la implementación. tar por los procesos asociados a cada gestión, de for-
ma que al implementar cada técnica se vislumbren
los beneficios (en cada técnica se incluyen criterios

que se verán afectados por la implementación de la
técnica) y se pueden articular las técnicas si se apli-
can varias a la vez.
Esperamos sea de gran utilidad este libro para
las empresas y organizaciones interesadas en impul-
sar y apropiarse de la gestión del conocimiento y de
la gestión de la innovación. Ambas gestiones se com-
plementan y permiten generar valor; las técnicas ex-
plican cómo alcanzar buenos resultados con factores
clave de éxito.
Gestión del conocimiento
y de la innovación
Los datos son una colección de hechos, mediciones y estadística. La información, los da-
tos organizados y procesados de forma oportuna y precisa. El conocimiento es información
que se contextualiza de forma pertinente para generar una actuación (figura 1). Tener co-
nocimiento implica que se puede utilizar para resolver un problema, mientras que tener
información no. El conocimiento está asociado al acto de pensar. Según la lógica de Baiget,
la adquisición de conocimiento en las personas se realiza experimentando y aprendiendo,
la creación se realiza pensando, y la transmisión enseñando y aplicando (Baiget, Andreu y
Canals, 2008).
Las empresas y organizaciones acceden a diversas fuentes de datos e información para
representar el conocimiento explícito (que se refiere al conocimiento objetivo, racional y
técnico) representado en políticas, procedimientos, software, documentos institucionales,
productos o servicios, estrategias, metas, misión y competencias centrales.
Como lo señala Baiget, una empresa tiene definidas sus metas y objetivos (por qué);
cuenta con colaboradores (quién), procesos (qué), procedimientos (cómo) y dispone de re-
cursos y tecnologías (con qué), además de dónde y cuándo, como coordenadas espacio-tem-
porales de actuación.
Informes con Análisis para la

decisión INTELIGENCIA
recomendaciones
Comprensión y asimilación Tendencias y CONOCIMIENTO

(puesta en contexto) aplicaciones
Información clasificada
(datos procesados: Guías y boletines
INFORMACIÓN
ordenados, agrupados e empresariales
interpretados)
Datos sin procesar Patentes, estadísticas DATOS
Figura 1. Análisis de la información

Gestión del conocimiento y de la innovación 17
Se requiere también de conectividad e interacción terri- La innovación es “el resultado de un proceso complejo
torial o en sociedad para trascender al conocimiento organi- e interactivo en el que intervienen tecnologías, formaciones
zacional sobre el conocimiento individual, dando espacio a profesionales, capacidades organizativas, diseños y otros
los mercados, competidores, grupos de interés; en suma, el factores intangibles de la actividad empresarial; en síntesis,
sistema de capitales organizacionales. La gestión del conoci- la innovación es el arte de transformar el conocimiento en
miento es el proceso que continuamente asegura el desarro- riqueza y en calidad de vida” (Medina y Ortegón, 2006).
llo y la aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes En el marco empresarial, la gestión de la innovación es
en una empresa, con el objeto de mejorar su capacidad de la organización y dirección de los recursos, tanto humanos
resolución de problemas, y así contribuir a la sostenibilidad como económicos, con el fin de aumentar la creación de
de sus ventajas competitivas (Andreu y Siever, 1999). nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que
La gestión del conocimiento considera también el permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o
conocimiento tácito, es decir, las experiencias corporativas mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas
acumuladas en la mente de las personas: mapas mentales, ideas a las fases de fabricación, distribución y uso.
perspicacia, pericia, saber cómo, secretos comerciales, con-
juntos de habilidades, aprendizaje organizacional, la clave Referencias
uu
para resolver problemas y la cultura de la organización.
Los escenarios de conocimiento para el ámbito orga- Andreu, R. y Sieber, S. (1999). La gestión integral del conocimiento y del
nizacional, según Baiget, serían entonces la investigación, aprendizaje. Economía industrial, (326), 63-72.
la innovación, el desarrollo, la inteligencia competitiva y la Baiget, J., Andreu, R. y Canals, A. (2008). Firm specific knowledge and
competitive advantage: evidence and KM practices. Knowledge and
producción. “La gestión de la innovación es el estudio de
Process Management, 15(2), 97-106.
estrategias, condiciones y sistemas de manejo de recursos y Medina, J. y Ortegón, E. (2006). Manual de prospectiva y decisión estra-
oportunidades que permiten estimular la creatividad, pro- tégica: bases teóricas e instrumentos para América Latina y el Caribe.
moverla y vincular con el entorno organizacional” (Baiget, Recuperado de: www.oei.es/salactsi/manual51.pdf
Andreu y Canals, 2008).
Paso a paso Paso a paso Equipo de trabajo Equipo de trabajo
Factores de éxito Factores de éxito Analítica Analítica
Para saber más Para saber más Proceso Proceso

Las técnicas seleccionadas
Criterios
uu de selección
Los criterios de selección e identificación de las técnicas y herramientas están basados en la

experiencia y conocimiento adquirido por los autores durante doce años de investigación y
aplicación de la gestión del conocimiento y de la gestión de la innovación en el entorno em-
presarial y académico. Para ello se tuvieron en cuenta los siguientes criterios: académico, pro-
ductivo, informativo y colectivo. Lo que significa cada uno de estos se aprecia en la figura 2.
El concepto de técnica es tomado en esta obra como un conjunto de saberes prácticos
o procedimientos para alcanzar un resultado esperado, para lo cual se requieren destrezas
intelectuales y se puede buscar apoyo en herramientas. Las herramientas aquí tratadas son
procedimientos digitales para aumentar la capacidad de llevar a cabo determinadas tareas or-
ganizacionales. Las técnicas seleccionadas aparecen en la tabla 1, y asociadas a estas técnicas
se plantean diversas herramientas digitales.
Volumen de artículos
publicados sobre la técnica o
Académico herramienta, reconocimiento
por referencias
Percepción de los empresarios

y los profesionales sobre Productivo
utilidad de las técnicas y
herramientas
Conocimiento de
las posibilidades de generación
Informativo de valor en el sector
científico-técnico
Posibilidades de aplicación y
apropiación por las personas y
Colectivo
los equipos de trabajo
Figura 2. Estrategia para seleccionar las técnicas y herramientas

Las técnicas seleccionadas 21
Tabla 1. Técnicas seleccionadas para gestionar el conocimiento y la innovación
N.° Técnica Aplicada para N.° Técnica Aplicada para

1 Análisis de patentes Estudios de propiedad intelectual Exploradores de Realizar alertas y recomendaciones de
15
2 Análisis de problemas Definir y consensuar las problemáticas tecnología oportunidades tecnológicas
Análisis de tareas Interactuar, exponiendo aportes y
3 Asignar y definir tareas de conocimiento 16 Ferias de conocimiento
cognitivas conocimientos de las personas
4 Asistencia entre colegas Acompañamiento dirigido a la actuación Adelantar un proceso de creación de
17 Generación de ideas
Auditoría de Validar cómo está la empresa para ideas y generar aportes
5
conocimiento gestionar el conocimiento Adaptar y adoptar lo que está bien
18 Lecciones aprendidas
6 Benchmarking Compararse con los mejores referentes hecho
Establecer las mejores prácticas Representar gráficamente el

7 Buenas prácticas 19 Mapas de conocimiento
empresariales conocimiento relevante
Potenciar los conversatorios para Marketplace de Obtener conocimiento pertinente de

8 Café de conocimiento 20
generar aportes conocimiento experiencias y expertos
Proponer a la empresa Narraciones (cuenta Utilizar los relatos como referente de

9 Caso de negocios 21
implementaciones historias) transferencia de experiencias
Entrenar para obtener los mejores Páginas amarillas del

10 Coaching empresarial 22 Saber el conocimiento de los expertos
desempeños conocimiento
Comunidades de Gestionar colectivos para aprender y Revisión después de la Hacer ajustes o mantener lo que está
11 23
práctica crecer juntos acción bien hecho
Realizar el paso a paso de diseño de Generar actuaciones pertinentes y en

12 Design thinking 24 Tanques de pensamiento
soluciones colectivo
Registrar hitos y alertas con los grupos Confrontar con quiénes se compite, qué
13 Diario del stakeholder
de interés 25 Vigilancia competitiva quieren los clientes, cuál es la mejor
14 Estudio de casos Extraer aprendizajes de casos exitosos tecnología
Todas las técnicas obedecen a los siguientes criterios: Utilizando la técnica

• Que correspondan con los factores de análisis e. Paso a paso (explicación de cómo aplicar la técnica
(figura 2). en forma procedimental)
• Que, por sus características y condiciones de apli- f. Roles y responsables (equipo de trabajo)
cación, pudieran ser replicadas en el entorno em- g. Mapa conceptual (para explicar en forma ilustrada
presarial. los alcances de la técnica)
• Que constituyan una técnica probada; es decir, que h. Criterios que se verán afectados por la implementa-
estén documentadas y existen herramientas válidas ción de la técnica (para dimensionar sus beneficios)
y consistentes para ayudar a su aplicación.
i. Factores clave para usarla con éxito (aspectos por
considerar con base en la experiencia de los autores,
Cada técnica está documentada de la siguiente manera:
para aplicar con éxito la técnica)
Visión general
j. Relación con los procesos (flujograma para com-
a. Qué es (conceptos y significados) prender la aplicación de la técnica en el contexto de
b. Por qué es necesaria (problemas que puede resolver) la gestión del conocimiento y la innovación; véase
c. Para qué sirve (en términos empresariales) la explicación de estos procesos a continuación)
d. Para saber más (fuentes bibliográficas, videos y si- k. Analítica de la técnica (teniendo en cuenta el ciclo
tios web recomendados por los autores) de conocimiento —generar, aplicar, retener, com-
i. Referencias partir o identificar—, las tecnologías digitales —es-
ii. Apoyo audiovisual tándar, de colaboración o aprendizaje— y la cultura
organizacional —estilo de liderazgo, competencias
iii. Links recomendados
personales, normas y prácticas, evaluación y reco-
nocimiento, historia y estructura organizacional)
Los
uu procesos de gestión del conocimiento digitales y cultura organizacional. El propósito es que el
y de gestión de la innovación lector aprecie las bondades de cada técnica para generar,
aplicar, compartir, retener o identificar conocimiento, las
En la figura 3 se aprecian tres fases propuestas para gestionar tecnologías digitales que se pueden usar para la técnica, así
el conocimiento: gestación, validación de ideas e implemen- como los factores relacionados con la cultura organizacio-
tación de soluciones. Para guiar al lector en la aplicación de nal: estilo de liderazgo, competencias personales, normas y
las técnicas, se indicará en qué fase se puede aplicar cada prácticas, reconocimiento y evaluación, e historia y estruc-
técnica. La fase de gestación comienza con las actividades tura organizacional.
de adquirir, aplicar, compartir o generar conocimiento; la
gestación termina en la generación de propuestas, las cuales Generar conocimiento puede ocurrir en el marco de la
son formalizadas y validadas en la fase siguiente de valida- función de investigación y desarrollo o mediante el acceso
ción de las ideas; finalmente, para implementar soluciones, o asesoría de grupos de expertos, o por la interacción de
se definen anteproyectos, caso de negocios o iniciativas de las comunidades de prácticas (CoP) o por la adquisición
inmediata aplicación. de propiedad intelectual. Identificar conocimiento incluye
En la figura 4 se describe el proceso de gestión de la análisis de qué conocimiento existente está ya disponible
innovación, que tiene fases similares al de la gestión del y de qué conocimiento se carece. Retener conocimiento,
conocimiento, pero aquí la fase de gestación abarca la vigi- para no dejarlo solo en el cerebro de las personas como
lancia competitiva, el análisis de problemas, el análisis dofa un conocimiento tácito, sino “almacenarlo” en rutinas de la
y la capacitación. A partir de estos elementos se proponen organización, explícitándolo. Compartir conocimiento es
ideas y se valora su impacto para implementar soluciones. transferir el conocimiento de forma apropiada, en el mo-
mento oportuno, con la calidad pertinente. Y aplicar cono-
Analítica
uu de las técnicas cimiento al quehacer empresarial implica el uso intensivo
del conocimiento en los procesos, aplicarlo a los servicios o
Para cada técnica analizada se propone una analítica con productos y a la relación con los grupos de interés y direc-
base en tres factores: ciclo de conocimiento, tecnologías cionamiento estratégico.
PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Adquirir Aplicar
Compartir Generar
conocimiento conocimiento
conocimiento
Fase de gestación
conocimiento
Formación y Realizar
entrenamiento conversatorios
Revisar Analizar
Realizar Analizar Sistematizar
documentos requerimientos
vigilancia problemas experiencias
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
Fase de implementación
de soluciones
Definir Presentar
Formular ruta por caso de
anteproyecto implementar negocio
Figura 3. Proceso Generar Propiedad

Presentar
registro de
de gestión del soluciones intelectual
propiedad
conocimiento
PROCESO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

Fase de gestación
Describir un Realizar vigilancia Formular un Formación y entrenamiento

problema competitiva DOFA
Análisis de
patentes
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
ideas
de ideas
Valorar impacto y
desarrollo
Formular Definir ruta Presentar

anteproyecto por implementar caso de negocio
de soluciones
Generar
soluciones
Figura 4. Proceso de gestión
de la innovación
Las tecnologías estándar se refieren a software ofimáti- valora el desempeño de los colaboradores y se les incentiva
co, sistemas de información empresarial y aplicaciones para a conocer e innovar.
operaciones y transacciones empresariales. Las tecnologías
colaborativas, al trabajo en equipo utilizando servicios en
Ciclo de conocimiento
línea de conferencia, compartir documentos, agenda y ges-
tión de proyectos. Las tecnologías para el empoderamiento
tienen que ver con las redes sociales, el análisis de datos, la
visualización computacional y la inteligencia de negocios. Gen
era
Y las tecnologías para el aprendizaje, con entornos virtuales r
de aprendizaje, gamificación y generación de contenidos Ap

lica
r
empresariales. Co
mp
arti
El estilo de liderazgo es crucial para la gestión del r
conocimiento, ya que define cómo la alta dirección y los Ret

ene
r
colaboradores que ejercen el mando alcanzan sus metas y Ide

n tific
propósitos. Las competencias personales relacionadas con ar
Colaboración
Estándar
el saber ser, saber hacer, saber estar y saber conocer, deben
Empoderamiento
Aprendizaje
estar regidas por el autoconocimiento, la autorregulación e li
der
azg
o
d les
t ilo ona
y la automotivación. Tanto la historia como la estructura Es
ci as p
ers
ctic
as
ten prá
organizacional se refieren a la forma en que se ha cons- ital
es Co
mp
e
N orm
a sy
oci
m ie
nto
dig con al
truido a lo largo del tiempo el clima organizacional y el no log
ías
ació
n y re
ani
zac
ion Cu
ltu
ra o
Tec lu ao
rg rga
Eva
capital intelectual (relacional, estructural y humano). Las ye
stru
ctur niz
ac io
nal
oria
normas y prácticas hacen referencia al marco legal de ac- His
t
tuación y las buenas prácticas de actuación en el quehacer

organizacional, con énfasis en sus procesos de negocios. La
evaluación y el reconocimiento aluden a la forma en que se Figura 5. Análítica de las técnicas
1. Análisis de patentes
InnoKit Kit de técnicas y herramientas para gestionar el conocimiento y la innovación
Top
25
Análisis
de patentes
1. Visión general
a. ¿Qué es?
b. ¿Por qué es necesaria?
(Problemas que puede Actividades de investigación alrededor de
resolver) la patente, citaciones, campo tecnológico
c. ¿Para qué sirve?
d. Para saber más
Tecnología
I. Referencias
II. Apoyo audiovisual Periodo de utilización, pago de matrícula
III. Links recomendados
Registro
2. Utilizando la técnica
Valor tecnológico y de negocios,
protección, alcance competitivo
e. Paso a paso
f. Roles y responsables (equipo
de trabajo) Naturaleza
g. Mapa conceptual Clasificación, edad,
h. Criterios que se verán historia y reclamaciones
afectados por la
implementación de la técnica
i. Factores claves para usarla con Dimensión de la patente
éxito
j. Relación con los procesos
k. Analítica de la técnica
Visión
uu general b. Por qué es necesaria (problemas
que puede resolver)
a. Qué es
El análisis de patentes, según la ompi (2013), permite:
Las patentes permiten proteger producciones del intelecto • Evitar la duplicación de esfuerzos de investigación
humano denominadas “creaciones industriales” mediante y desarrollo.
un título de propiedad (certificado), otorgado por el go-
• Definir los alcances de patentabilidad de las inven-
bierno de una nación. En Colombia se expide a través de
la Superintendencia de Industria y Comercio (Ministerio ciones.
de Industria, Comercio y Turismo). La patente concede un • No incurrir en infracciones de patentes de otros
monopolio temporal, con cobertura que se limita al país. inventores.
Según Cotec (2010), el análisis de patentes es una • Estimar el valor financiero.
técnica que permite obtener y evaluar información sobre • Tener información sobre solicitudes de patente que
patentes que podrían tener variadas aplicaciones para la
no han sido concedidas y de la validez de las pa-
gestión estratégica de la tecnología de una organización. El
tentes en cada país y acorde a su vigencia.
análisis de patentes aporta información útil para enfrentar-
se a la competencia tecnológica, para direccionar la inves- • Determinar las áreas de aplicación de actividades
tigación y el desarrollo (i+d), y para tomar decisiones con innovadoras y el futuro comportamiento de la
respecto a adquisiciones tecnológicas. competencia.
La ompi (2013) establece que un análisis de patentes • Analizar información sobre políticas públicas y de
permite acceder a información cualificada de tipo: técnico, temas críticos relacionados con salud y medio am-
jurídico, comercial, sobre y de políticas públicas. biente.
Para el sector productivo, Lozano (2003) señala que el

análisis es clave para considerar la tecnología, los invento-
res, las compañías, las industrias, las naciones, el segmento bre los principales actores, competidores y colaboradores
por analizar, los productos, el análisis estadístico. Luego de actuales y potenciales y sus áreas de concentración; los des-
la contextualización e interpretación, se generan las infe- plazamientos de interés de los citados actores evaluando la
rencias y conclusiones que la mayor parte de las veces son mayor o menor importancia que conceden a una tecnología
orientativas para las empresas. o a una línea de i+d; la organización del esfuerzo técnico y
los movimientos de personal en el tiempo entre departa-
c. Para qué sirve mentos, y las estrategias de patentes utilizadas por los par-
ticipantes y las oportunidades y amenazas.
El análisis de patentes sirve para establecer qué compañía
es líder en tecnología, para generar alianzas con otras em- d. Para saber más
presas, para generar desarrollos que favorezcan a las partes,
para conocer las especialidades dentro de la tecnología de i. Referencias
la organización, para referenciar a las personas que domi-
nan cierta tecnología, e igualmente para determinar en qué Alduindia, G. F. (2016). Análisis de patentes. Guiposkoako
países se está patentando y cuáles son las más importantes. Foro Alduindia.
Comai, A., Tena, J. y Vergara, J. (2006). Software para la
Explican Ortiz, Pedroza y Martínez (2013) que el aná-
lisis de patentes ayuda a descubrir las tendencias cambian- vigilancia tecnológica de patentes: evaluación desde
tes en el énfasis de i+d y a pronosticar el futuro mediante la perspectiva de los usuarios. El profesional de la infor-
la recuperación y relación de documentos técnicos. Igual- mación, 15(6), 452-458.
mente, según Cotec (2010), ayuda a desarrollar de manera Cotec. (2010). Análisis de patentes. Canarias.
ágil la integración en el proceso de planificación estratégica Diessler, G. (2010). Las patentes como fuente de informa-
y a mejorar la manera de obtener información sobre las ción para la innovación en entornos competitivos.
actividades de i+d de la competencia. Cultura y Sociedad, (22), 43-77.
Comai, Tena y Vergara (2006) concluyen que a partir Lozano, I. (2003). El análisis de patentes en el mundo de la
del análisis de patentes es posible obtener información so- inteligencia tecnológica competitiva. Puzzle, (8), 4-15.
ompi. (2013). Las patentes: fuente de información tecnológica. tentes y presentación de información pública aso-
Recuperado de http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/ ciada a estas.
es/patents/434/wipo_pub_l434_02.pdf • Buscador de patentes de la ompi (https://patentsco-
Ortiz, S., Pedroza, Á. y Martínez, E. (2013). Análisis mor- pe.wipo.int/search/es/search.jsf). Similar al ante-
fológico de patentes para desarrollar un producto de rior, pero con cubrimiento mundial y de los países
seguridad vehicular. Journal Technology, Management asociados a la Organización Mundial de la Propie-
& Innovation, (8), 1-12. dad Intelectual (ompi).
• La magia de la información sobre patentes (http://
ii. Apoyo audiovisual
www.wipo.int/sme/es/documents/patent_informa-
• Análisis de patentes - Técnica de Previsión tecno- tion.htm). Explica todas las bondades del análisis
lógica (https://www.youtube.com/watch?v=dqaX- de patentes.
JOoXhQo). Presentación de la herramienta orbit
que permite mapear las patentes según sus aspec- Utilizando
uu la técnica
tos técnicos, legales y de ciencia y tecnología.
• How to do a Patent Search? (https://www.youtube. e. Paso a paso
com/watch?v=m4xbTMOYOfQ). Video de la ompi Alduindia (2016) define los siguientes pasos para realizar
para explicar cómo indagar y reportar sobre patentes. un efectivo análisis de patentes.
Fase 1. Búsqueda. Para la búsqueda se debe realizar:
• La elección del parámetro o parámetros de búsque-
• Oficina Europea de Patentes (www.epo.org). Ofre- da (tecnología, competidor) que responda al obje-
ce un servicio especializado para búsqueda de pa- tivo del análisis.
• La búsqueda de las patentes en la base de datos de pa- Fase 4. Extracción de conclusiones. La extracción de
tentes elegida (por ejemplo, espacenet, uspto o epo). las conclusiones se hace teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:
Fase 2. Descarga e importación de patentes. Para la • Las personas de referencia, considerando la identi-
descarga e importación de los datos es necesaria la descarga ficación de aliados tecnológicos.
directa o importación de los campos de interés del grupo
• La evolución de la tecnología, considerando la
de patentes elegido en el software de análisis (Matheo Pa-
oportunidad de desarrollo de la tecnología.
tent, VantagePoint, entre otros.)
• Los países líderes en una tecnología, para estable-
Fase 3. Pretratamiento de datos y análisis. El pretrata-
cer la oportunidad de mercado.
miento de datos y su análisis implica lo siguiente:
• Limpieza o preparación de los datos para el análisis
f. Roles y responsables (equipo de trabajo)
(eliminación de duplicidades, creación de grupos,
entre otros). En cuanto a roles y responsabilidades, Diessler (2010) ex-
plica que para que exista desarrollo industrial debe exis-
• Generación de listados de los principales actores,
tir documentación e información adecuada sobre todo lo
tecnologías, países, entre otros.
concerniente al ámbito en que se opera, lo cual incluye
• Análisis estadísticos y generación de representaciones informes, investigaciones, patentes, información sobre los
gráficas (histogramas, matrices y redes, entre otras). competidores, etc. También señala que es preciso que haya
• Detección de tendencias y relaciones. intercambio de producción documentaria (transferencia)
entre industrias semejantes y afines, de forma tal que la
• Monitoreo de escenarios tanto científicos como
empresa funcione como productora y consumidora de in-
competitivos. formación. El documentalista capacitado es piedra angular
• Exportación de resultados. de este proceso, y los recursos que la empresa ahorra mon-
tando un servicio de documentación están compensados

por el aumento de los rendimientos económicos globales.
Los trabajadores de la información y del conocimiento
deben cambiar sus paradigmas mentales y sentirse parte
de una comunidad compleja interdisciplinaria, proveedora
de servicios y productos a las empresas. Las pequeñas y
medianas empresas se convierten en nichos potenciales en
los cuales se puede ofrecer información especializada, con
valor agregado a los productos y servicios.
La figura del documentalista resulta clave por su ca-
pacidad para integrar información procedente de distintas
fuentes y formato; él debe prepararse para saber trabajar
con las herramientas de análisis de información y en las
actividades de inteligencia, interactuando con analistas y
expertos de campo; de igual manera, debe aprender acerca
de metodología de análisis.
Es muy importante el gestor de la información en los
procesos de vigilancia tecnológica, para que pueda interve-
nir en todo el ciclo de esta, añadiendo a sus conocimientos
propios una cabal comprensión de la organización donde
se desempeña y una comunicación eficaz con los demás
actores del proceso.
g. Mapa conceptual
Diseño
Determinando
Análisis de patentes Productos
Investigación y Se basa en Características
desarrollo En temáticas como
Sirva para crear
Condiciones de Operaciones Calidad
la economía Clave para
Teniendo Evaluando
en cuenta Alianzas Capacidad
Cambios en
el mercado Sistemas
Procesos
Finanzas
Gestión Desde
Para descubrir Oportunidades Ventas Costos
Nuevos productos Con
Teniendo en cuenta
Desde Considerando
La organización
Recursos Rendimiento
Nuevas tecnologías
Mercado Productividad
Las estructuras
Los sistemas Pronósticos
4P
Los recursos
Figura 6. Mapa conceptual del análisis de patentes

h. Criterios que se verán afectados por la implementación de la técnica
Mejorar toma de decisiones  Generar más valor a los grupos de interés

Mejorar gestión de grupos de interés Mejorar capital intelectual 
Respuesta rápida a lo clave del negocio Mejorar la comunicación
Mejorar competencias de los colaboradores Incrementar la innovación 
Mejorar productividad Mejorar los procesos del negocio
Incrementar utilidades Mejorar capacidad de aprendizaje 
Compartir buenas prácticas Reducción de tiempos en la solución de problemas
Reducir costos Entrar a mercados
Mejores formas de trabajar Más poder a los colaboradores
Compartir mercados Mejorar la colaboración en la empresa
Mejorar los productos y servicios Identificación de nuevas fuentes de oportunidades 
Retener y atraer el staff Confrontar la infraestructura tecnológica que se tiene 
Incrementar relación costo-beneficio Identificar activos de conocimiento 
Mejorar calidad del servicio Contribuir al trabajo en equipo
i. Factores clave para usarla con éxito Diessler (2010) indica también que los factores clave
para el análisis de patentes incluyen: el análisis de mer-
Explica Diessler (2010) que en las pequeñas y medianas cado, el análisis de riesgos, detectar tendencias, comparar
empresas no es fácil realizar análisis de patentes por la fal- ofertas tecnológicas, identificar transferencias, identificar
ta de recursos económicos y el desconocimiento sobre la nuevos competidores, relacionar competidor/tecnología/
forma de acceder a las fuentes sobre patentes. La gran asig- mercado, ubicar materia prima/mano de obra, establecer
natura pendiente para la mayoría de las empresas es un estrategias de intercambio, intervenir en el ciclo de pro-
cambio de cultura en lo relativo a la propiedad industrial. ducto/tecnología, conocer el estado de la técnica, evaluar
En el ámbito de la investigación, las barreras que de- tecnologías emergentes, identificar redes sociales/de inves-
ben superarse se agrupan en: la falta de cultura tecnológica, tigación, analizar el entorno tecnológico, identificar redes
la carencia de capacidad de patentamiento sobre investiga- tecnoeconómicas, identificar canales tecnológicos interna-
ciones relevantes y la ausencia de iniciativa de las organi- cionales, identificar transferencias, seguir la evolución del
competidor, obtener información del sector, determinar la
zaciones para utilizar la información contenida en patentes
fortaleza tecnológica, el grado de especialización, detectar
como parte de su estrategia. Otras razones están dadas por
nuevas tecnologías y medir la dependencia tecnológica.
la inexistencia de asesorías especializadas para difundir
su alcance en las distintas organizaciones (universidades, Con respecto a aspectos negativos del análisis de pa-
tentes se debe tener en cuenta la veracidad de las fuentes,
empresas, institutos de investigación) y el desconocimien-
que no se viole la propiedad intelectual y que se haga buen
to sobre las facilidades de traducción que ofrecen algunos
uso de las traducciones.
proveedores.
Ortiz, Pedroza y Martínez (2013) definen que el princi-
pal cuello de botella por superar para el uso de patentes es la
necesidad multidisciplinaria de cobertura de determinados En la figura 7 se aprecia que el análisis de patentes corres-
dominios, diferentes sistemas conceptuales de diferentes ex- ponde a una de las formas de hacer vigilancia tecnológica
pertos y falta de experiencia en la gestión de conocimiento. en el marco de la vigilancia competitiva; por tanto, se ten-
dría información privilegia-

da para generar propuestas
tanto en el proceso de ges-
tión del conocimiento como
Fase de gestación
en el proceso de gestión de Describir un
problema
Realizar vigilancia
competitiva
Formular
DOFA
Formación y entrenamiento
la innovación.
Análisis de
patentes
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
ideas
de ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones
Figura 7. Cuándo realizar el

análisis de patentes en los Generar
soluciones
procesos de gestión de la
innovación y de gestión del
conocimiento
Adquirir Aplicar Generar

Compartir
conocimiento conocimiento conocimiento
Fase de gestación
conocimiento
Revisar Analizar
Análisis de
patentes
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
Generar Propiedad
registro de
soluciones intelectual
propiedad
Continuación figura 7
La técnica principalmente sirve para identificar conoci-
miento; puede ser apoyada usando tecnologías estándar
como softwares para el análisis de patentes o tecnologías
colaborativas, como servicios de redes de conocimiento; Gen
era
en cuanto a la cultura organizacional, permitiría confrontar r
normas y prácticas, e incluso productos y servicios. Apl

icar
Co
m par
tir
Ret
ene
r
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
o
azg
der
e li les
i lo d ona
Est pers as
cias c tic
eten prá
p y nto
Com rm
as mie
s No oci
it ale rec
o n
ion
al
dig ny izac
Cu
ltu
ías ci ó an ra o
log lua r g
no Eva ra o rga
Tec ctu niz
e stru ac io
nal
y
ia
tor
Figura 8. Beneficios del análisis de His
patentes con respecto a la cultura
organizacional, al ciclo de conocimiento y
a las tecnologías digitales
2. Análisis de problemas
Top
25
Análisis Percepción inicial del problema

de problemas Describir cuándo comenzó, a quiénes afecta,
realidad contra lo que se desea cambiar
1. Visión general
Baja Incertidumbre del problema Alta
a. ¿Qué es?
b. ¿Por qué es necesaria? Comprender el problema: Incertidumbre del problema:
(Problemas que puede Definición clara y compartida No relacionado a problemas o soluciones conocidas
resolver) Identificación de los puntos de vista No sigue reglas o patrones
c. ¿Para qué sirve? Similitud con otros problemas o soluciones Subproblemas únicos y nuevos
d. Para saber más Alternativas delimitadas Cada solución transforma el problema
I. Referencias Cercana Proximidad de causa y efecto Distante
II. Apoyo audiovisual en espacio y tiempo
Hechos Hechos y juicios Juicios
2. Utilizando la técnica Simple - Determinístico - Aleatorio - Indeterminado

Baja Cohesión entre las personas involucradas Alta
e. Paso a paso
Acceso a expertos Alternativas de solución Diálogo y
de trabajo) o autoridades concertaciones
g. Mapa conceptual
h. Criterios que se verán Investigación - Acción - Analítico - Enfoque sistémico - Validación con comunidad - Negociación
afectados por la
implementación de la técnica Simples Herramientas Complejas
i. Factores claves para usarla con
éxito Búsqueda Diagrama de
literaria procesos Modelamiento
j. Relación con los procesos Diagrama de Diagrama de Negociación y
Soluciones Diagrama de
k. Analítica de la técnica espina de pez árbol diálogo
pasadas Análisis Diagrama de causas
relaciones Simulación
estadístico
Visión
uu general del problema hace posible encontrar en forma más rápida
y efectiva la resolución, el camino que es más corto en el
a. Qué es momento de tomar decisiones para solucionarlo.
Los problemas, de acuerdo con los hechos y juicios
Un problema es un asunto negativo que requiere solución. asociados a ellos, se pueden clasificar en simples, determi-
Las situaciones problemáticas presentan un estado de des- nísticos, aleatorios o indeterminados, y son más complejos
equilibrio que necesita ser restablecido; surgen cuando se en la medida en que se incrementa su incertidumbre y no
rompe un patrón, cuando se presenta desviación en un se encuentra relación con problemáticas previas o plantea-
plan trazado o cuando se presentan insatisfacciones de los miento de soluciones a casos con similitudes.
grupos de interés en las organizaciones.
Para enfrentarse a la toma de decisiones, las organiza-
“Un problema es una pregunta que se hace acerca de ciones y las personas deben elegir de entre varias alternati-
una discrepancia entre lo deseado o esperado y la realidad”. vas aquella que consideran más favorable; generalmente se
“El complemento de un problema es cómo resolver el pro- procede acorde a las consecuencias o resultados derivados
blema, las decisiones que tomas y las acciones que ejecutas de cada decisión. La toma de decisiones tiene que ver con
para solucionarlo y, de esta manera, reducir la discrepancia” planear, organizar, conducir y controlar; para estas accio-
(Espíndola, 2005). Por tanto, los problemas y las soluciones nes el análisis de problemas aporta sustancialmente a la
son múltiples, y se deben tener claras tanto la distinción toma de decisiones (Young, 2010).
entre cada problema, como la relación entre estos.
c. Para qué sirve

b. Por qué es necesaria (problemas
que puede resolver) Los problemas pueden ser de razonamiento, asociados a
dificultades, relacionados con conflictos o convergentes o
Los problemas representan un obstáculo en el normal des- divergentes; sirven por tanto para:
empeño de la organización; se pueden visualizar como
oportunidades o como amenazas. Una buena descripción • La toma de decisiones eficaz, impactando directa-
mente la función de la planeación organizacional.
• Plantear claramente alternativas de solución, si se d. Para saber más

cuenta con una buena descripción del problema.
i. Referencias
• Ampliar las habilidades de creatividad y trabajo en
equipo, ya que permite ampliar la visión en la des- Espíndola, J. (2005). Análisis de problemas y toma de decisio-
cripción del problema y en el planteamiento de las nes. Ciudad de México: Pearson.
alternativas de solución. Ferrer, A., Guimarans, D., Ramalhinho, H. y Juan, A.
• Disminuir el riesgo al momento de aplicar el plan (2016). A brils metaheuristic for non-smooth flow-
de acción (solución del problema). shop problems with failure-risk costs. Expert Systems
with Applications, (44), 177-186.
• Crear una cultura de colaboración y apoyo perma-
Nikulin, C., Viveros, P., Dorochesi, M., Márquez, A. y Lay,
nente al interior de la organización.
P. (2017). Metodología para el análisis de problemas y
limitaciones en emprendimientos universitarios. Inno-
El análisis de problemas sirve para plantear solu-
ciones, prevenir que vuelvan a ocurrir los problemas o var Journal Revista de Ciencias Administrativas y Socia-
cambiar hacia otro tipo de dificultades y situaciones con les, (63), 91-106.
menores riesgos o más manejables; para tener a fondo in- Young, R. (2010). Knowledge Management Tools and Tech-
formación sobre lo que está ocurriendo, qué otras situacio- niques Manual. Reino Unido: Asian Productivity Or-
nes o problemas se pueden generar. Frente a los problemas ganization.
se pueden producir “tres respuestas generales: adaptarnos
al problema, reformularlo o evadirlo” (Espíndola, 2005). ii. Apoyo audiovisual
• Creatividad para la resolución de problemas (ht-

tps://www.youtube.com/watch?v=GNpES4_kd7c).
En este video de Miguel A. Cornejo se consideran
aspectos relacionados con creatividad para resol-
ver problemas, la generación, la iluminación, las Utilizando

uu la técnica
sinergias, la inspiración y la resiliencia, entre otros.
• Solución de problemas y toma de decisiones (ht- e. Paso a paso
tps://www.youtube.com/watch?v=36LAjx9CFng). Se proponen unas fases para abordar la tipificación de pro-
Es un video animado sobre el paso a paso para re- blemas organizacionales (técnicos, de proceso, funcionales,
solver problemas. culturales, de política, estructurales, procedimentales, de ca-
pacidad, con las personas, de materiales o infraestructura).
iii. Links recomendados Fase 1. Se conforma el equipo de trabajo: es funda-
mental definir los integrantes del equipo, los perfiles, su
• Designwiki (http://deseng.ryerson.ca/dokuwiki/
rol y relación con el problema por resolver; el grupo de tra-
design:problem_analysis#what_is_problem_anal-
bajo debe aportar conocimientos, ideas, experiencia, y que
ysis). Es una wiki sobre análisis de problemas, está en cierta forma se vean afectados directa e indirectamente
en inglés, con ilustraciones y ejemplos sobre el con el problema, lo cual permitirá mayor fluidez en el mo-
tema. Con acceso libre. mento de confrontar el problema y buscar alternativas de
• Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo. solución.
com). Es un servicio de computación en la nube Fase 2. Se identifica el problema: se debe abordar en
con aplicativos para seguir el paso a paso en el términos de lo que está mal, representa amenazas y peligros
análisis y la resolución de problemas. Tiene acceso o impide el cumplimiento de los objetivos organizaciona-
abierto y pago. les; formulación de la pregunta: ¿Qué deseamos cambiar?
Para identificar el problema, se debe redactar con base en
los siguientes elementos: Cómo + Verbo + Complemento.
Ejemplo: ¿Cómo reducir la cantidad de errores en los mo-
delos xyz en la línea de ensamble en un 5 %?
Fase 3. Se determinan las causas principales del pro- Fase 4. Se determinan los efectos del problema: se
blema. La pregunta por formular es: ¿qué nos impide al- identifican las consecuencias que se derivan del problema
canzar la situación deseada? Se debe hacer énfasis en las tratando de describir las de mayor y menor incidencia.
causas más significativas, es decir, en aquellas que son más Fase 5. Se identifican alternativas de solución: es ne-
incidentes, las que generan mayor impacto en el problema. cesario definir las alternativas de acuerdo con criterios de
Esta identificación se puede hacer con la técnica de los ¿por tiempo, impacto y viabilidad. El tiempo define parámetros
qué?, que identifica causas-raíz. de cumplimiento del corto, mediano y largo plazo; el im-
Ejemplo: Piezas de plástico salen mal de una inyectora: pacto permite medir el retorno de la inversión, y la viabili-
• ¿Por qué las piezas salen deterioradas de la máqui- dad mide la baja o alta implementación.
na? El sistema de expulsión las deteriora.
• ¿Por qué las deteriora el sistema de expulsión? Las f. Roles y responsables (equipo de trabajo)
piezas aún están muy calientes, no están solidifi- Rol del proponente: es quien plantea la situación pro-
cadas y los impulsores se incrustan en las piezas. blema y se ve afectado directamente por la situación.
• ¿Por qué las piezas no están solidificadas? El molde Rol de comunicador. es el responsable de concertar la
está muy caliente. agenda de encuentro y convocar a los demás involucrados.
• ¿Por qué el molde está tan caliente? No funciona el Rol del facilitador o coordinador: se responsabiliza de
circuito de refrigeración. definir el propósito de las reuniones, anunciar a los demás
• ¿Por qué no funciona el circuito de refrigeración? participantes con sus roles y lograr la fluidez de los encuen-
tros presenciales; así mismo, recordar tareas o actividades.
Se ha roto la bomba de refrigeración.
Rol de relator: es responsable de documentar los en-
• Causa-raíz: rotura de la bomba de refrigeración.
cuentros y transmitir oportunamente los acuerdos a los de-
más participantes.
g. Mapa conceptual
Las áreas de la organización

Se dificulta su solución Si no se describe en Análisis de problemas Se dan en todas
forma correcta
Se presentan cuando Se plantean los Las alternativas de solución

efectos del problema
Se debe redactar
Una situación debe ser mejorada El equipo de trabajo Se definen las causas Se define
de los problemas Deben ser Se define viabilidad
Hay insatisfacción en un área de la organización ¿Cómo + verbo + el tiempo
complemento? Se realiza la pregunta
Se rompe un patrón en el desempeño de la organización Se define
¿qué es no alcanzar la situación deseada?
Redactarse en forma impacto
Ocurre una desviación a un plan establecido Ejemplo
Se cumplen
compromisos
Se emplean varias
Debe tener conocimiento
Cómo incrementar las ventas técnicas
del problema Específicos Evitar sesgos
del producto
Se deben establecer roles

Lluvia de ideas Los cinco por qué
Diagrama
causa-efecto
Figura 9. Mapa conceptual del análisis de problemas

Mejorar toma de decisiones  Generar más valor a los grupos de interés 

Mejorar gestión de los grupos de interés Mejorar capital intelectual
Respuesta rápida a lo clave del negocio  Mejorar la comunicación 
Mejorar productividad  Mejorar los procesos del negocio
Incrementar utilidades Mejorar capacidad de aprendizaje
Compartir buenas prácticas  Reducción de tiempos en la solución de problemas
Reducir costos  Entrar a mercados
Mejores formas de trabajar  Más poder a los colaboradores
Compartir mercados Mejorar la colaboración en la empresa 

Mejorar los productos y servicios Identificación de nuevas fuentes de oportunidades
Retener y atraer el staff Confrontar la infraestructura tecnológica que se tiene
Incrementar relación costo-beneficio  Identificar activos de conocimiento
Mejorar calidad del servicio Contribuir al trabajo en equipo 

i. Factores clave para usarla con éxito base en los criterios de impacto y viabilidad, dando priori-
dad a las soluciones de alto impacto y alta viabilidad (Niku-
Distinguir claramente las diferencias entre detectar proble- lin, Viveros, Dorochesi, Márquez y Lay, 2017).
mas y detectar oportunidades de mejora con respecto a los
Se recomienda también leer sobre cómo resolver pro-
problemas pretende eliminar dificultades actuales (con-
blemas con técnicas de optimización de recursos (véase
ducta reactiva) o disminuir posibilidades de riesgo frente a
Ferrer, Guimarans, Ramalhinho y Juan, 2016). En cuanto
posibles acciones (conducta preventiva); las oportunidades
a lo negativo del análisis de problemas, se debe cuidar de
se centran en definir pasos para mejorar situaciones (con-
no estar problematizándolo todo, que no exista equilibrio
ducta proactiva).
entre lo que se logra avanzar y el cuestionamiento; es clave
El equipo de trabajo involucrado en la descripción del saber manejar los tiempos de vigencia de los resultados que
problema debe dedicarse a fondo en la comprensión del se vayan obteniendo al avanzar en el análisis de problemas.
problema; en lo posible, debe ser un equipo interdiscipli-
nario, y se recomienda invitar a un consultor externo a con-
formarlo (dependiendo de la complejidad del problema). j. Relación con los procesos
Es preciso establecer sinergias en el momento de anali- En la figura 10 se aprecia que el análisis de problemas se
zar el problema; los compromisos entre los participantes se propone en la fase de gestación, tanto para el proceso de
deben cumplir en forma responsable, y se han de emplear gestión del conocimiento como para el proceso de gestión
las diferentes herramientas al hacer el abordaje del proble- de la innovación; en el primero se realiza fundamentalmen-
ma. Las estrategias de implementación se deben tomar con te para aplicar el conocimiento (cuestionando).
Fase de gestación
Describir un Realizar vigilancia Formular
problema DOFA Formación y entrenamiento
competitiva
Análisis de
problemas
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
de ideas ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones
Figura 10. Cuándo realizar

el análisis de problemas en Generar
soluciones
los procesos de gestión de la
conocimiento

Compartir
Fase de gestación
conocimiento
Revisar Analizar
Análisis de
problemas
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
Generar Propiedad registro de
soluciones intelectual propiedad
La técnica principalmente sirve para aplicar conocimiento;
puede ser apoyada usando tecnologías estándar con sof-
tware específico para el análisis de problemas, o tecnologías
colaborativas como groupware; en cuanto a la cultura orga-
nizacional, permitiría realizar evaluaciones de la capacidad
Gen
para resolver problemas y otorgar incentivos para los que erar
mejor lo hagan. Ap
lic a
r
Com
par
t ir
Ret
ene
r
Ide
n tific
ar
Estándar
Colaboración
Empoderamiento
Aprendizaje
go
raz
lide
lo d
e ales
Est
i son
per as
cias ctic
ete
n prá
om
p as y nto
C orm i mie
ital
es N noc nal
dig eco io
as yr izac Cu
ogí ci ón an ltu
nol lua ra org ra o
Tec Eva uct
u rga
niz
Figura 11. Beneficios del análisis de estr ac io
ia y nal
problemas con respecto a la cultura tor
His
organizacional, al ciclo de conocimiento y a
las tecnologías digitales
3. Análisis de tareas cognitivas
Top
25
Análisis de tareas
cognitivas
1. Visión general
a. ¿Qué es?
Habilidades de alto nivel (tareas cognitivas)
(Problemas que puede Resolución de Pensamiento Apertura
Adaptabilidad
resolver) problemas crítico cognitiva
d. Para saber más
I. Referencias
Meta-cognición
II. Apoyo audiovisual
Orientado a Conocimiento Experiencia Control Monitoreo
2. Utilizando la técnica las metas meta-cognitivo meta-cognitiva meta-cognitivo meta-cognitivo
e. Paso a paso
f. Roles y responsables (equipo Capacidades cognitivas
de trabajo)
g. Mapa conceptual Memoria
h. Criterios que se verán Flexibilidad Atención (sensorial, Planeación Tiempo de
afectados por la cognitiva enfocada episódica, ejecutiva reacción
semántica)
éxito
Visión
uu general partir del análisis de experiencias previas (Luko, Parush y
Lowenstein, 2017).
a. Qué es
Según el Banco Mundial (2007), el propósito de un aná-
lisis de tareas cognitivas es definir sistemáticamente los que puede resolver)
requisitos de decisión y los procesos psicológicos usados Determinar cómo actúan los expertos para resolver proble-
por individuos expertos (es decir, ejecutantes) para lograr mas, para el pensamiento crítico, para la apertura cognitiva
resultados. Si bien ese utiliza como forma de sistematizar entre otros altos niveles de pensamiento y ver cómo repre-
en computadores representaciones de expertos, es también sentarlo para que otras personas sigan los patrones de los
útil para definir tareas de conocimiento para el trabajador expertos, este es el gran desafío de esta técnica, que permite
del conocimiento en las empresas. determinar las capacidades cognitivas y metacognitivas del
La asignación de tareas cognitivas parte a su vez de la experto. Con este análisis se tendrían formas de representar
atención, la memoria, la percepción y el uso del lenguaje. el conocimiento para construir sistemas basados en conoci-
Se requiere definir las tareas cognitivas por realizar, para miento (Pino-Fan, Guzmán, Font y Duval, 2017).
gestionar conocimiento: dogmático, subjetivo, relativo, En las empresas las personas realizan actividades me-
pragmático y racional. Existe una técnica muy utilizada diante la experiencia y la práctica. Con el análisis de tareas
en el ámbito de los proyectos, las wbs (Work Breakdown cognitivas se pretende optimizar la eficacia del funciona-
Structure), que constituye una herramienta para la des- miento de las diferentes capacidades y funciones cognitivas
composición funcional de los trabajos. (memoria, percepción, atención, razonamiento, argumen-
Incluso con esta técnica de análisis cognitivo de tareas tación, abstracción, lenguaje, procesos de orientación, pra-
se busca automatizar procesos de razonamiento espacial y xis y tiempos de reacción y ejecución) mediante una serie
psicomotricidad, replicando el comportamiento del cere- de técnicas y estrategias para definir situaciones y activi-
bro humano para realizar estas tareas con alta precisión, y dades que permiten manejar programas de estimulación
también se utiliza como base para sistemas adaptativos a cognitiva.
3. Análisis de tareas cognitivas 53
c. Para qué sirve d. Para saber más
Un análisis de tareas explica los procesos e insumos que i. Referencias

se están utilizando en este momento para lograr resultados.
Como consecuencia, un análisis de tareas define lo que los Banco Mundial. (2007). Cognitive Task Analysis. Recupe-
individuos y los equipos están haciendo o deberían hacer rado de http://siteresources.worldbank.org/WBI/Re-
para contribuir a los resultados actuales. Al completar una sources/213798-1194538727144/3Final-Cog_Task_
evaluación de necesidades, el análisis de tareas es una herra- Analysis.pdf
mienta vital para informar de manera simultánea el diagnós- Clark, R., Feldon, D., Van Merriënboer, J., Yates, K. y Early,
tico de necesidades y la detección de soluciones potenciales S. (2008). Cognitive Task Analysis. Handbook of Re-
para mejorar el rendimiento. Los métodos de análisis cog- search on Educational Communications and Technology,
nitivo se centran en los procesos psicológicos subyacentes 577-593.
a la competencia de una tarea. Se puede utilizar el análi- Luko, L., Parush, A. y Lowenstein, L. (2017). Cognitive task
sis cognitivo siempre que se requieran decisiones comple- analysis of spatial skills in hysterectomy with the da Vinci
jas (por ejemplo, cuando las variables y opciones con que
surgical system (pp. 100-107). Proceedings of the iast-
se cuentan son múltiples y deben ser categorizadas por el
ed International Conference Biomedical Engineering
ejecutante) y se pueden identificar pocos comportamientos
(BioMed 2017), Innsbruck.
observables. Con esta técnica de análisis se descubren con
frecuencia señales sutiles del contexto del desempeño y la Pino-Fan, L., Guzmán, I., Font, V. y Duval, R. (2017). Anal-
experiencia de expertos intérpretes o ejecutantes (Clark, ysis of the underlying cognitive activity in the reso-
Feldon, Van Merriënboer, Yates y Early, 2008). lution of a task on derivability of the absolute-value
Poder definir y analizar tareas cognitivas permitiría function: two theoretical perspectives. pna, 97-124.
gestionar los procesos mentales que constituyen el desem-
peño de la inteligencia, con qué rapidez o precisión se lle-
van a cabo las actividades, con qué estrategias se combinan
y bajo qué formas de generalización mental actúan.
ii. Apoyo audiovisual recomendado Utilizando

uu la técnica
• Decision Making and Cognitive Task Analysis

e. Paso a paso
(https://www.youtube.com/watch?v=-kunAS4l
62k). La profesora Deborah Boehm-Davis de la Según el Banco Mundial (2007), los pasos que se deben
Universidad de Michigan explica cómo se cualifica seguir son los siguientes:
la toma de decisiones a partir del análisis de tareas
cognitivas. Fase 1. De recolección inicial de conocimiento
• What is a Work Breakdown Structure? (https:// Mediante la creación de un vocabulario para comprender
www.youtube.com/watch?v=wEWhnodF6ig). Ex- el área del dominio en el que se llevará a cabo el análisis
plica cómo definir tareas y entregables más allá de lo de la tarea cognitiva. Esta actividad debe estar acompañada
operativo y lo transaccional, y asociado a proyectos. de los expertos (idealmente dos o más expertos deben ser
identificados para participar). Se recomienda que tengan
experiencia reciente en el desempeño o en la enseñanza de
la habilidad cognitiva por analizar.
• Neuronup (www.neuronup.com). Es un portal Se identifican las estructuras de conocimiento asocia-
para la rehabilitación y estimulación cognitiva. das con el área de tareas a través de una o más de las si-
• wbs(www.workbreakdownstructure.com). Explica guientes subetapas:
cómo construir wbs. • Revisión y análisis de documentos: se revisa el
• Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo. material escrito que proporcione información re-
com). Servicios de computación en la nube para levante sobre las tareas que ha identificado como
gestionar tareas cognitivas; incluye tests y baterías de interés. Los documentos pueden incluir des-
de valoración, así como hojas de ruta para mejorar cripciones de tareas, informes, materiales de capa-
la cognición. citación, etc. Al revisar los documentos existentes,
estará mejor preparado para realizar entrevistas Fase 2. Identificar representaciones del conocimiento
con expertos y también podrá (más adelante) iden- Utilizando los resultados de la recolección preliminar de
tificar discrepancias entre los materiales de soporte datos de conocimiento, identifique las subtareas y el co-
y el desempeño de expertos. nocimiento que están asociados con cada una de las tareas
• Observación: consiste en observar a un experto que que le interesa estudiar más. Generalmente, un enfoque
realiza las tareas y procedimientos de interés para efectivo para organizar visualmente esta información es
mediante la creación de una representación visual de la re-
el análisis de tareas cognitivas; anotar las acciones
lación entre las tareas (véase la técnica de mapas de conoci-
y condiciones que naturalmente forman parte del
miento), las subtareas y los conocimientos asociados con el
proceso de ejecución de las tareas de interés; hacer dominio de interés. Los mapas conceptuales pueden ser un
notas especiales de puntos en el proceso de finali- enfoque eficaz para representar visualmente las estructuras
zación de tareas donde parece que el experto está de conocimientos y tareas.
involucrado en la toma de decisiones, análisis u
otras tareas cognitivas críticas. Fase 3. Elicitación de conocimiento
• Entrevistas no estructuradas: hacer una entrevis- Se puede realizar por los siguientes métodos:
ta no estructurada generalmente es útil, si usted • Entrevistas estructuradas y no estructuradas
ha sido capaz de hacer un análisis de documentos
• Análisis de protocolos verbales (por ejemplo, que
u observación de antemano. Para la entrevista, su
los expertos resuelvan un problema)
objetivo es hacer preguntas directas a los exper-
tos; así le proporcionarán más información sobre • Diagrama de tareas (wbs)
el dominio del conocimiento y podrá clasificar las • Método de decisión crítica
preguntas preliminares. Es recomendable trabajar con protocolos y formatos.
Se debe contar con mínimo dos expertos para poder hacer

una adecuada representación del conocimiento; se reco-
mienda tener un líder del análisis, apoyado en otras perso-
nas para llevar a cabo las tareas de elicitación, representación
y reporte. Tenga en cuenta que es altamente deseable elegir
personas que puedan interactuar cómodamente con el ex-
perto en la materia, y que puedan aprender la terminología
específica de dominio/tarea, de manera eficiente.
g. Mapa conceptual
Análisis de tareas cognitivas
Elicitación de
conocimiento
Consiste en Produce
Análisis de
conocimiento
Representación de Usa Es reportado por Enfocadas en Requerimientos
conocimiento cognitivos Representado
mediante
Modelos de representación Organizadores
Incluye
Observación de datos
guiada Habilidades
Que incluyen cognitivas Representaciones
Métodos de Errores
Experticias y basadas en
entrevista típicos de
Técnicas experiencias incidentes
semiestructura Actividades novato
inmersivas del sujeto
cognitivas
Interiorización Representación
de situaciones Planes de Fuentes de de procesos
Incluye Incluye reconocimiento Desafíos
dificultad
colaborativos
Lectura a Método
Decisiones de y cognitivos Tareas
fondo Decisión Simulación
Entrevista de reconocimiento cognitivas Factores de
Crítica mental
simulación criticas influencia
Observación de
participación Detección de Estrategias
Entrevista problemas cognitivas
Entrenamiento auditoria de
capacidades conocimiento
de dominio
Figura 12. Mapa conceptual del análisis de tareas cognitivas

Fuente: adaptado de http://cmapspublic3.ihmc.us
Mejorar toma de decisiones Generar más valor a los grupos de interés 

Mejorar gestión de grupos de interés Mejorar capital intelectual
Respuesta rápida a lo clave del negocio  Mejorar la comunicación
Mejorar competencias de los colaboradores  Incrementar la innovación 
Mejorar productividad Mejorar los procesos del negocio 
Compartir buenas prácticas Reducción de tiempos en la solución de problemas 
Reducir costos Entrar a mercados 
Mejorar calidad del servicio  Contribuir al trabajo en equipo 
i. Factores clave para usarla con éxito Con respecto a aspectos negativos, la gran dificultad
reside en la complejidad de la tarea cognitiva, porque debe
• Se recomienda seguir el paso a paso para hacer un estar asociada a las capacidades, los conocimientos y la ex-
análisis sistemático. periencia de las personas a las que se le asigne la tarea; de lo
• Las acciones hablan más que las palabras. Es mejor contrario, puede pecarse por exceso o por defecto.
observar a alguien que realiza la tarea, que simple-
mente preguntar a los que la hacen j. Relación con los procesos
• Ayudar a los expertos en la comunicación de sus
En la figura 13 se aprecia que el análisis de tareas cogniti-
procesos cognitivos mediante el uso de técnicas vas afecta la fase de implementación de soluciones, tanto
tales como la clasificación de tarjetas, trazado de para la gestión del conocimiento como para la gestión de la
procesos o cartografía de conceptos. innovación, teniendo en cuenta que en ambos procesos el
• Se requiere tiempo considerable para analizar y de- fin último empresarial es la implementación de mejoras o
purar la información. nuevas iniciativas.
Fase de gestación
Generar
propuestas
Fase de validación Proponer

de ideas ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones
Análisis de
tareas
cognitivas
Figura 13. Cuándo realizar el
análisis de tareas cognitivas Generar
soluciones
en los procesos de gestión de
la innovación y de gestión del
conocimiento
Adquirir Aplicar Compartir Generar

Fase de gestación
conocimiento
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
Análisis de
tareas
cognitivas
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
La técnica principalmente sirve para generar y aplicar co-
nocimiento; por tanto, se apoya en tecnologías de aprendi-
zaje relacionadas con el potencial cognitivo por desarrollar
y con herramientas de empoderamiento como el análisis de
datos y la inteligencia de negocios; en cuanto a la cultura
Ge
organizacional, permite potenciar las competencias perso- ne rar
nales y las prácticas.
Ap
lic a
r
Com
par
t ir
Ret
ene
r
Ide
n tific
ar
Estándar
Colaboración
Empoderamiento
Aprendizaje
go
raz
lide
lo d
e les
Est
i s ona
per s
nc ias ct ic a
ete prá
mp as
y nto
Co rm m ie
s No oci
ale con nal
igit y re izac
io Cu
asd ció
n an ltu
ogí lua org ra o
nol Eva ra rga
Tec uct
u niz
Figura 14. Beneficios del análisis de estr ac io
ia y nal
tareas cognitivas con respecto a la tor
His
cultura organizacional, al ciclo de
conocimiento y a las tecnologías digitales
4. Asistencia entre colegas
Top
25
Asistencia entre
colegas
Comunicación
1. Visión general Iniciación Proposito
a. ¿Qué es? Identificar
(Problemas que puede
resolver) 1 1 necesidades de
comunicación
6
Evaluar
d. Para saber más Monitoreo
I. Referencias
Equipo:
II. Apoyo audiovisual ahijados
5
2
padrinos Recomendaciones
2
Discusión y
2. Utilizando la técnica acuerdos
Qué está
e. Paso a paso
4
pasando
Desafíos e
de trabajo) historias
g. Mapa conceptual
3 3
h. Criterios que se verán Clarificar y
afectados por la difundir
implementación de la técnica preguntas
i. Factores claves para usarla con y reglas
éxito Ponderación de la
j. Relación con los procesos asistencia
Visión
uu general do se presentó una dificultad, y qué solución implemen-
taron en el momento. Igualmente es importante conocer
a. Qué es diversos puntos de vista en el momento de brindar una
solución a un problema.
Peer Assist (asistencia entre colegas) consiste básicamente Cuando existen dificultades de aprendizaje, de com-
en consultar a los colegas de determinada área de trabajo, prensión de nuevos temas, de apropiación de tecnologías,
respecto a su opinión sobre un problema o algo nuevo que metodologías o prácticas, es muy útil contar con esta técni-
van a emprender. La técnica se centra en aquellas personas ca de asistencia de pares, que ya han logrado superar estas
que tienen o presentan mayor experiencia en determinadas situaciones y que pueden inducirnos a repetir su experien-
actividades, y que, por ende, serán fundamentales en el mo- cia de éxito (nea Foundation, 2012).
mento de aportar en lo relativo a la solución de un problema
o la generación de una idea que contribuya a mejorar. c. Para qué sirve
La asistencia también se usa con el fin de revisar men-
toría y acompañamiento para aprender y mejorar. Como Cuando se da inicio a un proyecto y es importante valorar
lo señala Ramalingam (2006), “consiste en una reunión o el conocimiento y la experiencia de otros actores.
taller donde se invita a personas de otros grupos y organi- Cuando la empresa enfrenta un reto, desafío o proble-
zaciones a compartir su experiencia, percepciones y cono- ma, que como tal se presentó en el pasado, es en este preci-
cimientos con un equipo que necesita ayuda en una etapa so momento que es importante conocer cuál fue la decisión
temprana de un trabajo”. que tomaron las personas involucradas en este.
Cuando es reiterativa la presentación de una dificul-
b. Por qué es necesaria (problemas tad y se busca capturar el conocimiento colectivo de los
involucrados, con el fin de disminuir el impacto generado
que puede resolver)
y gestionar el riesgo de manera óptima. Esta premisa con-
Para la solución de una problemática de manera efectiva; al tribuirá a disminuir costos.
consultar qué hizo o hicieron determinadas personas cuan-
4. Asistencia entre colegas 65
Para enfrentar desafíos técnicos o comerciales; para ii. Apoyo audiovisual

acceder a asistencia de expertos o referentes con proceden-
cia externa al equipo de trabajo; para identificar posibles • Peer Assist (https://www.youtube.com/watch?v=Ob-
enfoques y nuevas líneas de investigación y actuación; para mQyW3EiiE). Publicada en 2004 por Chris Colli-
promover el intercambio de aprendizajes; para consolidar son y Geoff Parcell para explicar cómo hacerlo y
redes fuertes entre las personas implicadas. fortalecer el aprendizaje organizacional.
• Peer Assisted Learning Strategies (https://www.
d. Para saber más youtube.com/watch?v=jhey6ZRIo9Q). Animación
sobre factores de éxito y consideraciones para la
i. Referencias
asistencia entre colegas.
Green, P. (2011). A Literature Review of Peer Assisted Learning
(pal). Recuperado de http://www.uni-bielefeld.de/Uni- iii. Links recomendados
versitaet/Einrichtungen/SLK/peer_learning/pal/pd-
• Knoco (http://www.knoco.com/peer-assist-page.
f/A-Literature-Review-of-Peer-Assisted-Learning.pdf
htm). Son expertos en procesos de gestión del co-
nea Foundation. (2012). Peer Assistance and Review. Recu-
nocimiento y brindan asesoría para realizar con
perado de https://www.neafoundation.org/content/
éxito la asistencia entre pares.
assets/2012/11/Peer%20Assistance%20and%20Re-
view%20Issue%20Brief.pdf • Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo.
Ramalingam, B. (2006). Herramientas de Conocimiento y com). Servicios de computación en la nube, con
Aprendizaje: Una Guía para Organizaciones Humanita- aplicaciones para la asistencia entre colegas y cur-
rias y de Desarrollo. Research and Policy in Develop- sos en línea sobre el tema.
ment Programme.
Utilizando
uu la técnica Fase 3. Preguntas y clarificaciones.
Es importante que el facilitador pregunte al equipo
e. Paso a paso visitante si comprendió el desafío, problema o historia. Si
existen dudas, debe proporcionar un tiempo de 5 minutos,
Ramalingam (2006) propone los siguientes pasos: con el fin de despejar cualquier inquietud.
Fase 1. Explicar el propósito, el proceso, conformar Fase 4. Discusión del problema.
el equipo de trabajo (anfitrión y visitante), establecer las
reglas básicas. El equipo visitante discute sobre la problemática pre-
viamente planteada, buscando maneras creativas y diversas
El facilitador explica que el propósito de la técnica para enfocar el problema. La función del equipo anfitrión
asistencia entre colegas es identificar ideas y generar so- es escuchar con mente abierta y preguntar si es necesario.
luciones en torno a una problemática planteada, y que la El facilitador debe realizar las siguientes funciones:
finalidad es trabajar de manera conjunta buscando una
solución eficaz y eficiente. Igualmente explica el proceso • Inicia la discusión, preguntando si alguien ha teni-
que se va a desarrollar y las reglas básicas o protocolo por do una experiencia parecida o similar a la tratada
seguir; esto, con el fin de que los participantes, si presentan por el equipo anfitrión, y si tienen ideas, sugeren-
objeciones, las manifiesten previamente. Esta actividad de- cias o recomendaciones.
manda un tiempo de 5 minutos. • Debe tener el control de la situación; en este senti-
Fase 2. Definir el desafío, problema o historia que en- do puede que existan participantes o personas que
frentará el equipo anfitrión. no quieran compartir o que estén reacias a parti-
Se debe explicar el contexto y el enfoque del pro- cipar; frente a ello debe implementar mecanismos
blema o desafío de manera muy sencilla; preferiblemente para que estas personas se mantengan alejadas.
debe contar una historia, y esta no debe exceder los 10 • Escribe las sugerencias o recomendaciones en un
minutos. La idea es que el equipo visitante comprenda esta
papelógrafo.
problemática.
• Finalmente, 5 minutos antes de culminar la discu- guimiento involucre lecciones aprendidas y puntos
sión, realiza una “ronda final” con el fin de asegu- clave de acción por ser llevadas a cabo. Esto ha de
rarse de que todos hayan expresado su punto de ser revisado en uno o dos meses, dependiendo de
vista. Este momento puede durar 30 minutos. la problemática o evento por analizar.
• Finalmente se invita a los participantes a reflexio-
Fase 5. Recomendaciones, plan de acción y reunión nar en torno a este importante encuentro y cómo lo
con el equipo anfitrión. aprendido lo pueden aplicar en su entorno laboral.
Una vez dada la discusión, el equipo anfitrión re- Esta actividad puede durar de 5 a 10 minutos.
flexiona en torno a las sugerencias proporcionadas y cómo
estas se pueden aplicar en el mediano plazo. Es el momen-
to también de agradecer al equipo visitante por su valioso f. Roles y responsables (equipo de trabajo)
tiempo y ayuda, y comprometerlo para el seguimiento de Según Ramalingam (2006), el equipo de trabajo debe estar
determinada actividad que se pretenda emprender. Esta ac- constituido de la siguiente manera:
tividad dura de 5 a 10 minutos. Para cerrar esta importante
Equipo anfitrión: son las personas que tienen el pro-
técnica el facilitador debe:
blema o desafío por solucionar y que realizan la asistencia
• Leer en voz alta las sugerencias y recomendaciones entre colegas. Las funciones de este equipo son:
que aparecen en el papelógrafo. • Planear el evento, buscar el momento o lugar don-
• El equipo anfitrión reflexiona en torno a estas re- de se puedan reunir.
comendaciones y sugerencias. Analiza cuáles serán • Organizar la sesión para que sea liderada por el fa-
aplicables y útiles para resolver el problema y con- cilitador.
tinuar con determinado proyecto.
• Brindar un contexto sobre la problemática o desa-
• El equipo anfitrión debe explicar cómo realizará el fío, además de los antecedentes que serán la base
seguimiento con el equipo visitante y les reitera sus para una sana discusión.
agradecimientos. Es de vital importancia que el se-
• Identificar un número de participantes que serán • Asegurarse de que los participantes conozcan la
invitados, para asistir a la asistencia entre colegas. problemática, según lo haya articulado el equi-
Es importante que las contacte a través de las co- po anfitrión. En determinados casos el facilitador
munidades de práctica (CoP), red o grupo de co- debe hacer las conexiones entre las contribuciones
rreo electrónico. y las experiencias e identificar áreas que surgen y
• Tener mente abierta y receptiva a nuevas ideas, sin que, como tales, ameritan una mayor exploración.
mantener una actitud defensiva. • Controlar el tiempo y asegurar que todos tengan la
• Estar atento a que se documenten las lecciones oportunidad de participar.
aprendidas y las ideas, y que se formule un plan de • Sintetizar el resultado del análisis de la técnica asis-
acción, que debe ser compartido ampliamente si tencia entre colegas.
este es el adecuado y acordado por el grupo.
• Capturar las recomendaciones con la asistencia de
El facilitador: es el responsable de enfocar las discu- otros participantes, si es del caso. Revisar esto con
siones que se presenten, que estas no se queden estancadas, el equipo anfitrión y buscar que este llegue a un
sino que fluyan. Igualmente, ha de motivar la participación acuerdo respecto al plan de acción.
amplia. Es importante que el facilitador sea conocedor del
área de trabajo donde se encuentra la problemática. Las Equipo visitante: son los colegas de la técnica asisten-
funciones del facilitador son: cia entre colegas, las personas que han enfrentado un pro-
• Introducir el proceso, propósito y las reglas básicas. blema o desafío similar ante el equipo anfitrión, o tienen
experiencias que pueden servir para entrar en una discu-
• Propiciar un entorno respetuoso y adecuado para
sión y llegar a sus correspondientes soluciones. Los alcan-
que las personas compartan abiertamente sus pun-
ces de este equipo son: poseer la experiencia, habilidades
tos de vista. y competencias diversas, que le permitan tener una mayor
• Motivar a las personas a contribuir con sus expe- variedad de ideas y contribuciones.
riencias e ideas relevantes.
g. Mapa conceptual El responsable

Asistencia entre colegas Un facilitador Es de enfocar las discusiones que
se presentan
Está compuesta por Las personas que tienen

Equipo anfitrión Son el problema o desafío a
Consiste solucionar
Los colegas de la técnica

En consultar a los Equipo visitante Son asistencia entre colegas,
colegas han enfrentado un problema o
desafío similar
Respecto
En aquellas personas
A un problema o algo que tienen mayor
Se centra
nuevo a emprender experiencia en determinada
actividad
Al indagar
Para solucionar un problema

de manera efectiva
Qué hicieron y la solución
Es necesaria
que implementaron
Igualmente es interesante
conocer diversas maneras
Sirve para de solucionar determinado problema
Dar inicio a Cuando la empresa Cuando es reiterativa

un proyecto enfrenta un reto o la presentación de una Figura 15. Mapa conceptual
desafío dificultad de la asistencia entre colegas
Mejorar toma de decisiones Generar más valor a los grupos de interés

Más poder a los colaboradores
Mejores formas de trabajar 
Incrementar relación costo-beneficio Identificar activos de conocimiento

i. Factores clave para usarla con éxito ferentemente no se deben omitir detalles valiosos
que servirán para la solución del problema.
Algunos factores clave para su uso efectivo, según Ramalin-
gam (2006) y Green (2011), son: • El tiempo de la actividad no debe exceder de 60
minutos, o incluso menos, pero es evidente que
• Los participantes como equipo visitante deben te-
esto dependerá de la complejidad de la problemá-
ner experiencia y conocimiento respecto a la pro-
tica que se vaya a tratar.
blemática que se está tratando.
• Es importante el planteamiento de objetivos o pro- Los aspectos negativos por verificar se relacionan con
pósitos claros que todos los participantes deben la dependencia que pueda generarse entre los colegas, ya
conocer. sea por un marcado liderazgo, conocimiento o experiencia
• La relevancia de presentar información suficiente de algunos de ellos; en virtud de esto se debe saber distri-
será un factor clave de éxito para iniciar el diálogo. buir las responsabilidades y rotar los integrantes al realizar
las asistencias entre colegas.
• Una vez se plantea el problema, es relevante el
tiempo dedicado a la reflexión del equipo visitan-
te; esta será fructífera si los aportes se hacen en j. Relación con los procesos
colectivo o colaborativamente. En la figura 16 se aprecia que la asistencia entre colegas
• La reunión debe ser corta; obviamente esto depen- es fundamental en las actividades de la fase de gestación
de del problema por tratar, pero en lo posible el de ambos procesos, tanto del de gestión del conocimien-
facilitador debe respetar los tiempos programados to como del de gestión de la innovación. El apoyo entre
para esta. colegas permite mejores realizaciones en las actividades
propuestas. También se puede usar en la fase de implemen-
• La motivación será fundamental para que el equipo
tación de soluciones.
visitante exprese su valiosa experiencia en la solu-
ción de un problema o inicio de un proyecto; pre-
Fase de gestación
Describir un Realizar vigilancia Formular Formación y entrenamiento
Asistencia entre
colegas
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
de ideas ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones
Asistencia entre
colegas
la asistencia entre colegas Generar
soluciones
en los procesos de gestión
de la innovación y de
gestión del conocimiento

Compartir
Fase de gestación
conocimiento
Revisar Analizar
Asistencia entre
colegas
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
Asistencia entre
colegas
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
La técnica principalmente sirve para compartir conoci-
miento, y se apoya en tecnologías de empoderamiento y
colaboración; en cuanto a la cultura organizacional, per-
mite potenciar las competencias personales y el liderazgo.
Gen
era
r
Apl
icar
Co
mp
art
ir
Ret
ene
r
Ide
n tifi
car
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
o
azg
der
e li ale
s
i l od on
Est pers as
ias ctic
enc prá
e t as
y nto
s mp rm m ie
it ale Co No n oci
dig c o nal
ías y re iza
cio Cu
no log ci ón a n ltu
Tec lua rg ra
Eva ra o org
u ctu ani
Figura 17. Beneficios de la asistencia s t r zac
ye ion
entre colegas con respecto a la cultura ia al
i s tor
H
organizacional, al ciclo de conocimiento
y a las tecnologías digitales
5. Auditoría de conocimiento
Top
25
Auditorías de
conocimiento MARCO DE REFERENCIA DE LA AUDITORÍA
1. Visión general
a. ¿Qué es?
b. ¿Por qué es necesaria? Inicio Planear Recaudar Valorar Recomendar
resolver)
Identificar los
c. ¿Para qué sirve? Recolección Analizar y Proponer
fines e
d. Para saber más de datos e generar acciones de
importancia de
I. Referencias información reporte mejora
la auditoria
Seleccionar
Chequear
2. Utilizando la técnica los factores Confrontar
Definir el líder, completitud
Definir el claves con mejores
el método y la
repositorio encontrados prácticas
e. Paso a paso guía de
y la línea
f. Roles y responsables (equipo auditoria, y el
base
equipo de
de trabajo) trabajo
g. Mapa conceptual SÍ Definir
Generar el Son valiosos resultados a
h. Criterios que se verán
repositorio alcanzar
afectados por la
Iniciar la NO
auditoría Recolectar
éxito Nueva línea
j. Relación con los procesos más base
información
Visión
uu general la empresa proporcionan una breve descripción del cono-
cimiento de la industria (aspectos globales, curvas de oferta
a. Qué es y demanda, fluctuaciones, principales actores); puede in-
cluirse el análisis de Porter (para el conocimiento poseído
La auditoría del conocimiento, según los planteamientos de y adquirido de clientes, socios, proveedores, competido-
Gourova, Antonova y Todorova (2009), son los procesos y res y sustitutos), logros de investigación (universidades y
procedimientos para identificar las necesidades y usos bá- centros de investigación, principales logros, investigadores
sicos de información y conocimiento en una organización, clave que trabajan en el área, inventos y publicaciones re-
sus brechas, duplicaciones y flujos, cómo contribuyen a las cientes, conferencias), tecnología (tecnologías en el sector,
metas de negocio y qué áreas necesitan mejoras, para de- ferias y eventos, publicaciones, relaciones públicas).
terminar el estado y manejo del conocimiento tanto tácito
como explícito. La auditoría es una práctica para descubrir
puntos débiles, para fomentar mejoras y para controlar las b. Por qué es necesaria (problemas
medidas existentes de gestión del conocimiento. que puede resolver)
Para Antonova y Gourova (2009), la auditoría del cono- En opinión de Sharma (2007), tanto en las esferas académi-
cimiento comienza con una visión general del conocimiento cas como en los foros comerciales se discute con frecuencia
y una auditoría de información general, incluyendo recursos el alcance y la comprensión de lo que aporta el conocimiento
de conocimiento, personas, activos de conocimiento orga- organizacional debido a la multidimensionalidad asociada a
nizacional clave (patentes, marcas comerciales, expertos); él. Una auditoria de conocimiento permite determinar si el
luego procesos empresariales (innovaciones, aprendizaje, conocimiento es capturado y organizado en formatos ade-
compartición) y flujos de conocimiento, sistemas informáti- cuados, si se puede hacer accesible y poner en un uso pos-
cos, aspectos sociales y culturales. terior en la organización, si se gestiona de tal manera que
También comprende las dimensiones tácitas del co- pueda ser entendido, indexado, accedido fácilmente, cruza-
nocimiento de la empresa o la evaluación del conocimiento do, buscado, enlazado y generalmente tratado para el máxi-
individual y grupal. Por último, los análisis del entorno de mo beneficio de todos los integrantes de la organización.
5. Auditoría de conocimiento 77
Sirve, según Drew (1999), para confirmar lo que sa- • Identificar la duplicación de esfuerzos en el acceso
bemos que sabemos (conocimiento compartido), lo que o mantenimiento de la información.
sabemos que no sabemos (búsqueda del conocimiento por • Generar un estado de alto nivel del conocimien-
crear o adquirir), lo que no sabemos que sabemos (descu-
to que pueda ser usado como una indicación de
briendo nuevo conocimiento tácito) y lo que no sabemos
dónde está el conocimiento en una organización,
que no sabemos (descubrir riesgos y oportunidades clave).
y dónde se requiere. Identificar y diagnosticar blo-
queos en los flujos de conocimiento organizacional.
c. Para qué sirve
• Identificar a los propietarios de conocimientos clave,
Makambe (2015) describe lo que logra una organización cuya pérdida sería perjudicial para la organización.
con una auditoría de conocimiento: • Desarrollar una estrategia eficaz de gestión del co-
• Dar una visión de alto nivel de la extensión, natu- nocimiento para la organización.
raleza y estructura del conocimiento en áreas es- • Proporcionar un punto de referencia para evaluar
pecíficas. las prácticas óptimas y el progreso en la gestión del
• Identificar los repositorios de conocimientos rele- conocimiento.
vantes dentro de la organización.
• Proporcionar una declaración de las características La auditoría sirve para determinar cómo se concibe
cualitativas de los detalles del conocimiento dentro y gestiona el conocimiento en una organización; pretende
de estos repositorios. acercarse al entendimiento de: ¿se cuenta con una estrate-
gia de gestión del conocimiento?, ¿qué falta todavía y qué
• Identificar las áreas clave del conocimiento que ne- se está haciendo mal?, ¿dónde estamos en comparación con
cesitan ser manejadas eficazmente para mejorar el sistemas y modelos de gestión del conocimiento?
desempeño del negocio.
• Descubrir brechas en la provisión de conocimientos.
d. Para saber más Sharma, R. (2007). On the Use of a Diagnostic Tool for
Knowledge Audits. Journal of Knowledge Management
i. Referencias
Practice, 8(4).
Antonova, A. y Gourova, E. (2009). Business Patterns for
Knowledge Audit Implementation within smes. 14th An- ii. Apoyo audiovisual
nual European Conference on Pattern Languages of • Colaboración en medio de regulaciones y procesos:
Programming. https://www.ted.com/talks/yves_morieux_how_
cen (Comité Europeo de Normalización). (2004). Guía Eu-
too_many_rules_at_work_keep_you_from_get-
ropea de Buenas Prácticas en Gestión del Conocimiento. ting_things_done?language=es
Drew, S. (1999). Building Knowledge Management into
• Auditoría de gestión del conocimiento: https://
Strategy: Making Sense of a New Perspective. Long
www.youtube.com/watch?v=v_I6lkUwJ1Y
Range Planning, 32(1), 130-136.
Gourova, E., Antonova, A. y Todorova, Y. (2009). Knowl-
edge Audit Concepts, Processes and Practice. wseas iii. Links recomendados
Transactions on Business and Economics, 6(12), 605- • http://www.kstoolkit.org/KM+Self+Assessment
619.
• http://www.iknow.us/services/knowledge-audit
Makambe, U. (2015). A Systematic Approach to Knowledge
Audit: A Literature Review. Information and Knowledge
Management, 5(1), 98-106. Utilizando
uu la técnica
Mertins, K., Haisig, P. y Vorbeck, J. (2003). Knowledge Man-
agement – Concepts and Best Practices. Springer Science e. Paso a paso
& Business Media. Existen varios referentes para realizar una auditoría del
conocimiento. En general, y según el Comité Europeo de
Normalización, cen (2004), la auditoría podría abarcar los Como lo señalan Gourova, Antonova y Todorova
pasos siguientes: (2009), entre las técnicas y enfoques para la auditoría se
Fase 1. Estado inicial (preparación): para analizar los pueden utilizar métodos de bsc (cuadro de mando integral)
documentos relevantes sobre los procesos, procedimientos identificando la gama de componentes de activos intangi-
y estructuras, y el flujo del conocimiento (por ejemplo, bles o de capital intelectual, y generando e informando los
modelo de proceso, organigrama, especificación del traba- indicadores e índices en los cuadros de mando. De igual ma-
jo, especificación del producto). nera, el método dic (capital intelectual directo) para estimar
el valor financiero de los activos intangibles identificando
Fase 2. Establecimiento del enfoque: seleccionando
sus diversos componentes. Después de la identificación de
indicadores y directrices (por ejemplo, que incluya a toda
estos componentes, pueden ser evaluados, individualmen-
la organización, un departamento, un equipo) y los proce-
te o como un coeficiente agregado. Así mismo, se pueden
sos relevantes.
emplear métodos de capitalización de mercado (mcm) para
Fase 3. Ajuste del inventario: para adaptar la auditoría calcular la diferencia entre la capitalización bursátil de una
a los requisitos particulares de la organización e integrar empresa y el valor contable de su patrimonio neto como el
con auditorías organizacionales, de tic o de calidad. valor de sus activos intangibles o de capital intelectual.
Fase 4. Encuestas y entrevistas: cuestionarios para el También se pueden realizar cuestionarios basados en
grupo seleccionado y entrevistas cara a cara con los respon- el conocimiento para obtener una visión general del estado
sables del proceso. de conocimiento de las operaciones:
Fase 5. Análisis y evaluación: análisis de los datos; Exploración rápida del conocimiento: es una herra-
modelar el proceso empresarial para una descripción de los mienta sencilla que se puede utilizar para medir cómo está
procedimientos, creando un mapa o ruta itineraria con las situada la organización actualmente con respecto a los pro-
recomendaciones para otras acciones. cesos de conocimiento básico que forman parte del marco
Fase 6. Conclusiones: por medio de un taller, los re- de la gc; por ejemplo, identificar, crear, almacenar, com-
sultados se divulgan y se da prioridad a las medidas sugeri- partir y usar el conocimiento. Para cada uno de estos cinco
das (ruta itineraria y plan de acción). procesos, se realizan siete preguntas de diagnóstico, que, si
fuera necesario, se pueden adaptar dentro de una organi- miento. Los consultores deben tener cuidado de no caer en
zación individual. Estas siete preguntas están relacionadas evaluaciones imparciales de los activos de conocimiento de
con el así llamado “modelo de 7s“ de McKinsey, el cual la organización, de no tener en cuenta la experiencia perso-
se centra en estrategia, visión compartida, estilo, personal, nal o prejuicios, que no se pierdan fuentes importantes de
habilidades, estructura y sistemas (anexo 1). conocimiento, que no se profundice en los detalles de las
La herramienta de evaluación de la gestión del conoci- operaciones o se ignore la cultura corporativa.
miento (kmat): fue desarrollada por Arthur Andersen Con- La otra opción es definir un equipo interno de trabajo,
sulting, en cooperación con el American Productivity and liderado por el responsable y experto en gestión del cono-
Quality Center, apqc (Mertins, Haisig y Vorbeck, 2003). Se cimiento, y con la participación de líderes de áreas clave
basa en el modelo de km organizacional, y el kmat se esfuer- como capital humano, capital organizacional y capital re-
za por alcanzar dos objetivos: determinar la posición de lacional. Además del perfil alto de estas personas, se debe
una empresa con respecto a km en comparación con otras contar con apoyo para realizar el trabajo de campo, el aná-
empresas y, en segundo lugar, evaluar la eficiencia de la rea- lisis preliminar y la recolección de información. La ventaja
lización del proceso de gestión del conocimiento (anexo 1). de este equipo es que conoce muy bien la actividad opera-
cional de la organización y puede acceder a los empleados
f. Roles y responsables (equipo de trabajo) y los principales flujos de conocimiento. Sin embargo, hay
que evitar caer en visiones estrechas de la actividad de la
Podría considerarse un servicio de consultoría especiali- empresa, para no sobrestimar o subestimar las oportuni-
zado, como la empresa kpo (outsourcing de procesos de dades y fortalezas importantes del conocimiento. Posible-
conocimiento), para lo que debería evaluarse qué metodo- mente este equipo requiere entrenamiento en las técnicas
logía conviene aplicar, los tiempos y costos, el acompaña- de auditoría de conocimiento que se quieran privilegiar.
g. Mapa conceptual Auditoría del

Se
Dirección
valora
conocimiento Se
Equipo o
y define
consultoría
PE
Adoptar y Para medir Revisando Personas

sistematizar
Como base de Valorando clave
experiencias
Para obtener
Para
Generar valor Activos de
Monitoreando
colaborando Para conocimiento
Medir ganancias Para cada proceso
Para y beneficios organizacional
Gestionar el Flujos de
AO conocimiento
Para
Aprovechar la Valoración Mapas de

PI de empleados conocimiento
Que incluye Que incluye

Que incluye
Tecnología Personas Procesos de conocimiento
Gestión de Usuarios de Disponen de Arquitectura

documentos Que están empresarial
Representada en
Gestión de Como Capaces

contenidos Governanza
Como Que
Que
Como Sistemas Formalizados Unidades de
Toma de
decisiones negocio
Como
Lecciones Como Creación Transferencia de
aprendidas conocimiento
Distribuyen Trabajan
SBC conocimientos colaborativamente Conocimiento
compartido Apoyados
Reconocidos en
Apoyado en
Servicios Entrenamiento
PI: Producción intelectual transferencia
AO: Aprendizaje organizacional Conectados a Reconocido en Taxonomías y Y acceso a
ontologías
PE: Plan estratégico Sobre
SBC: Sistemas basados en Para hacer Entornos
virtuales
conocimiento
CI: Capital intelectual Redes Investigación Y
Relacionada en
colaborativas
Informe de Sistematizar
auditoría experiencias
Para realizar
Análisis de
Figura 18. Mapa conceptual
CI de la auditoría del conocimiento

Mejorar competencias de los colaboradores Incrementar la innovación
Retener y atraer el staff  Confrontar la infraestructura tecnológica que se tiene
i. Factores clave para usarla con éxito El reporte e informe final debería contener, entre otros:
Se recomienda tomar en consideración encuestas de co- • Inventario de las tecnologías digitales destinadas a
nocimiento para la auditoría de conocimiento que pro- la gestión del conocimiento.
porcionen evidencia tangible de las fortalezas, debilidades, • Capacidades y competencias de las personas para
oportunidades, amenazas y riesgos relacionados con el co- crear y distribuir conocimiento, al igual que para
nocimiento de la organización. Ver cómo es el mapeo de realizar trabajo colaborativo.
activos de conocimiento y el estado del capital intelectual,
• Estado de los activos del conocimiento.
y poder identificar ubicaciones, fuentes, representaciones y
naturaleza de los activos de conocimiento, flujos de conoci- • Valoración de los procesos de conocimiento.
miento y su aplicación en los procesos de negocio.
En general, se sugiere tener en cuenta: Con respecto a factores negativos de la auditoría del
conocimiento, seria no articularla con la auditoría organi-
• Cuestionarios de recolección de datos. zacional, la auditoría de sistemas y la auditoría continua, y
• Entrevistas para análisis en profundidad de las pro- no hacerla teniendo en cuenta diversos puntos de vista, ya
blemáticas y el uso del conocimiento. sea asociada a los grupos de interés o a diversos niveles y
• Observar el trabajo de conocimiento individual y ámbitos de trabajo de los colaboradores.
de grupos focales.
• Obtener los registros de manejo de sistemas compu- j. Relación con los procesos
tarizados asociados a la gestión del conocimiento. En la figura 19 se aprecia que la auditoría permite deter-
• Explorar la sistematización de experiencias y la minar cómo se adquiere, aplica, comparte y genera conoci-
transferencia de conocimiento con sus relaciones miento, además de la retención, la cultura organizacional y
contextuales. la infraestructura para gestionar el conocimiento.

Auditoría de
Adquirir conocimiento Aplicar Generar
Compartir
Fase de gestación
conocimiento
Auditoría de
Formación y Realizar conocimiento
Revisar Analizar
Realizar Analizar Sistematizar requerimientos
documentos
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Formular
Figura 19. Cuándo anteproyecto
ruta por caso de
implementar negocio
realizar la auditoría
de conocimiento
en el proceso Propiedad
Presentar
Generar registro de
de gestión del soluciones intelectual propiedad
conocimiento
La técnica beneficia a todas las actividades del ciclo de co-
nocimiento. Se hace con el apoyo de tecnologías estánda-
res, colaborativas y de empoderamiento. Permite evaluar
el estado de todos los aspectos de la cultura organizacional
(puede que no impacte en el estilo de liderazgo, pero sirve
Ge
ne
para determinar cómo está este tema con respecto a la ges- rar
tión del conocimiento). Ap

lic a
r
Co
mp
art
ir
Ret
e ner
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
go
raz
lide
lo d
e les
Est
i s ona
per s
ias ct ic a
nc prá
ete y nto
mp as
Co rm i mie
es No noc
ital eco nal
dig yr zac io Cu
as ón
ogí ci ani ltu
nol lua org ra o
Tec Eva tur
a rga
niz
Figura 20. Beneficios de la auditoría del ruc a
y est c io
nal
conocimiento con respecto a la cultura ria
H isto
6. Benchmarking
Top
25
Benchmarking
* Sistemático
Un
* Estructurado Para * Evaluar
* Proceso * Continuo
1. Visión general * Formal * Entender
* A largo plazo
* Analítico * Diagnosticar
a. ¿Qué es? * Organizado * Medir
* Comparar
resolver)
d. Para saber más
* Prácticas comerciales De Que
I. Referencias Los/Las * Organizaciones * Acreditadas
* Productos las son
II. Apoyo audiovisual * Servicios * Compañías * Reconocidas
III. Links recomendados * Procesos de trabajo * Instituciones * Identificadas
* Operaciones
2. Utilizando la técnica * Funciones
e. Paso a paso
de trabajo)
g. Mapa conceptual Con el * Hacer una comparación organizacional
Como * Las mejores en su clase propósito
h. Criterios que se verán * Realizar mejoras organizacionales
* De clase mundial de
afectados por la * Igualar o superar las mejores prácticas industriales
* Representantes de las mejores
implementación de la técnica * Desarrollar objetivos de productos/procesos
prácticas
i. Factores claves para usarla con * Establecer prioridades, objetivos y metas
éxito
Visión
uu general zacionales; el competitivo es de mayor dificultad porque las
empresas se reservan sus ventajas competitivas; el genérico
a. Qué es busca compararse con hitos del mundo empresarial, y el
funcional se hace independiente de con quiénes se com-
Es el proceso continuo y sistematizado que busca identifi- pite, confrotándose con una organización que es líder en
car, recopilar, adaptar y adoptar información de las mejores prácticas y logros.
empresas, con el fin de obtener nuevas ideas relacionadas
con productos, servicios o procesos con respecto a los lí-
deres —tanto los más fuertes de los sectores productivos,
como los mejores (los que se encuentran en la vanguardia que puede resolver)
en temas clave, independientemente de a qué sector perte- El empresario se enfrenta día a día a un mundo más cam-
necen)—, y de esta forma implementar nuevos métodos, biante y competitivo. Por esta razón, es importante recopi-
estrategias, herramientas, metodologías, tecnologías, rutas lar información en forma ordenada, continua y periódica
de trabajo, mejores prácticas en un marco de legalidad que sobre los mejores, en términos de calidad, productividad
permitan mejorar los procesos internos y generen ventaja (mejorar eficiencia en los procesos) y buenas prácticas,
competitiva frente a la competencia. entre otros aspectos. Además, la empresa que realiza el
“Para iniciar la evaluación comparativa de un ejercicio benchmarking como un proceso habitual involucra en su
de benchmarking, es necesario contar con dos requisitos: cultura el cambio y el aprendizaje continuos.
el patrón de referencia o benchmark, y el medio o sistema Según Gómez y González (2015), el benchmarking
para medir objetivos, actividades y resultados, así como su permite a las organizaciones:
evolución” (Intxaurburu y Ochoa, 2005). Es como una téc-
• Identificar una necesidad de cambio.
nica de aprendizaje organizacional para el mejoramiento.
Existen diversos tipos de benchmarking: interno, ex- • Determinar qué quieren cambiar y por qué.
terno (competitivo o genérico) y funcional. El interno se • Diseñar un plan para poder ejecutar el cambio.
realiza principalmente entre procesos y colectivos organi-
6. Benchmarking 89
Por otra parte, se podrían mejorar aspectos de cali- • Cumplir las expectativas de los clientes que exigen
dad, productividad y optimización de tiempos, con el fin cambios importantes en productos o procesos de
de definir buenas prácticas para incorporar a los colectivos gestión empresarial en áreas clave de la organiza-
y la organización receptora, además de contar con fuentes ción.
para redefinir unidades de negocio o nuevas propuestas de
• Incorporar la técnica (benchmarking) en procesos
cambio.
del conocimiento para la innovación empresarial.
c. Para qué sirve En términos generales, permite hacer pronósticos, sir-

La aplicación del benchmarking no genera mejoras auto- ve para apoyar la mejora continua, promueve el trabajo en
máticas ni asegura gestionar innovaciones, pero sí cuestiona equipo y el análisis de tendencias.
las formas y prácticas, los métodos existentes y, principal-
mente, despierta el interés hacia la adquisición de nuevos d. Para saber más
aprendizajes e incrementa la disponibilidad al cambio (In-
i. Referencias
txaurburu y Ochoa, 2005). Incluso sirve para:
• Poner en práctica la autoevaluación y la evaluación Gómez, R. y González, V. (2015). Benchmarking, “Luchar
comparativa de la gestión empresarial y de los pro- por ser el mejor de los mejores”. Recuperado de https://
cesos internos de la organización. riull.ull.es/xmlui/bitstream/handle/915/1342/Bench-
• Competir con estándares más exigentes de calidad. marking.pdf?sequence=1&isAllowed=y
• Explorar y conquistar nuevos mercados. Guia Práctica del Benchmarking. (2000). Recuperado de
http://www.antoniovalls.com/wp-content/uploads/
• Implementar mejores prácticas en áreas clave.
pdf/Guia-practica-del-benchmarking.pdf
• Generar un alto valor competitivo que supere al
estándar trazado en el sector.
Intxaurburu, M. y Ochoa, C. (2005). Una revisión teórica iii. Links recomendados

de la herramienta de Benchmarking. Dirección y Admi-
nistración de Empresas, (12), 73-103. • Isotools (https://www.isotools.org/plataforma). Pla-
Ramalingam, B. (2006). Herramientas de conocimiento y taforma que incluye el benchmarking de calidad y
aprendizaje: Una guía para organizaciones humanitarias procesos entre sus servicios web y de software.
y de desarrollo. Londres: odi. • Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo.
Stapenhurst, T. (2009). A How-to-Guide to Best Practice for com). Servicios de computación en nube con pla-
Managers and Practitioners. Londres: Elsevier Ltd. nes para gestionar el benchmarking y apoyado en
Young, R. (2010). Knowledge Management Tools and Tech- cursos virtuales.
niques Manual. Reino Unido: Asian Productivity Or- • Benchmarking portal (https://www.apqc.org/bench-
ganization. marking-portal). Servicio de apqc para realizar ben-
chmarking por demanda bajo estándares y técnicas
de punta y apoyo en análisis de datos.
• What is Benchmarking? (http://study.com/academy/
lesson/what-is-benchmarking-definition-types-pro- Utilizando
uu la técnica
cess-examples.html). Se presentan términos, con-
ceptos, alcances, definiciones, en un trabajo desta- e. Paso a paso
cado realizado por study.com
Propuesta realizada a partir de Stapenhurst (2009) y Guia
• Benchmarking Starbucks (https://www.youtube.
Práctica del Benchmarking (2000):
com/watch?v=32DrIi3b-Hg). Comparativo con sus
Fase 1. Planeación del benchmarking: se establece el
competidores Dunkin’ Coffee y McCafé.
tipo de benchmarking que se realizará; si es interno, es de-
cir que se aplica dentro de la organización con una unidad
o dependencia; si es acerca de la competencia (competitivo)
6. Benchmarking 91
se deben medir procesos, actividades, prácticas de la com- Fase 5. Presentación del informe final: producto de la
petencia; en el benchmarking colaborativo, la empresa que fase 4, se elabora el informe final, se relacionan cuadros y
tenga interés en mejorar aspectos de gestión empresarial otras imágenes que permitan presentar el trabajo conclu-
establece comparaciones con otras de otro sector empre- yente de forma más ilustrada y gráfica. Es muy importante
sarial, asegurando cooperación mutua y transferencia de en esta fase incluir el valor agregado, es decir, el aspecto di-
conocimiento. Independiente del tipo de benchmarking, ferencial en el momento de la adopción y puesta en marcha
se debe responder a: qué, para qué y cómo. En esta fase es del benchmarking.
importante definir métricas (indicadores). Fase 6. Implementación: se realiza a través de un plan
Fase 2. Conformación del equipo de trabajo: se deben de acción que contemple estrategias, responsables, crono-
definir roles de trabajo, y cumplir la condición de conocer grama de actividades y presupuesto de recursos; materiali-
acerca del propósito del benchmarking, así como tener co- zando esta fase se concluye con el benchmarking.
nocimiento acerca de la técnica; se recomienda la participa-
ción de un consultor externo. f. Roles y responsables (equipo de trabajo)
Fase 3. Selección de la fuente de información o defi-
nición de las empresas objeto del benchmarking; se debe Rol del proponente: es la persona que plantea la utili-
responder a la pregunta: ¿Quién nos puede enseñar lo que zación del benchmarking y su justificación.
necesitamos aprender? Para llegar a la respuesta se puede Rol del coordinador: es quien elabora la agenda de
aplicar la técnica de la lluvia de ideas, y considerar sistemas actividades relacionadas con el benchmarking, y prepara
de información de empresas del sector. agenda de eventos en coordinación con el proponente.
Fase 4. Recolección de la información: se recopila la Rol del relator: es el responsable de documentar los
información más relevante y se validan los indicadores; es encuentros y transmitir oportunamente los acuerdos a los
propiamente la implementación de la fase de planeación, demás participantes.
en la que se utilizan entrevistas, fuentes primarias, fuentes Rol del investigador: es quien recopila toda la infor-
secundarias, encuestas, entrevistas, entre otros medios de mación en coordinación con el proponente.
recolección.
Rol del validador: es el que verifica la información re-

colectada y entrega las observaciones del caso.
g. Mapa conceptual
Benchmarking
Es un proceso Pasos para realizarlo

Sirve para Definir el propósito
No es
Conformar equipo de trabajo
Implementar cambios y mejoras a partir Hay varios tipos Identificar fuentes información
de la evaluación comparativa Espionaje
De aprendizaje De mejora continua industrial Presentación informe final
De enfoque Implementación
Interno Competitivo de Un programa
Se define como administración
Funcional De cambio Debe existir ética
Es el más Constantemente
Es un proceso
Proceso sistemático Actividad continua Identifican Porque
Ejemplo A través de
En el tratamiento
de la información
Es un buen inicio Difícil de realizar
Se revalúan
Se tiene mente procesos y Continuo y
Que permite Mejores prácticas abierta para modificar flujos de trabajo sistematizado
de otro tipo de organización
Acciones internas
Mejorar Para empezar a compararse vs. estándares
Nuevas formas de
realizar los procesos
Procesos Proyectos
Actividades
Procedimientos
Figura 21. Mapa conceptual del benchmarking
6. Benchmarking 93

Mejorar gestión de grupos de interés  Mejorar capital intelectual
Respuesta rápida a lo clave del negocio Mejorar la comunicación 
Compartir mercados Mejorar la colaboración en la empresa
i. Factores clave para usarla con éxito Con respecto a aspectos negativos del benchmarking,
se debe tener cuidado de la profundidad con que se hace
Se requiere mucho compromiso, tanto de la alta dirección el análisis, y también con quién se referencia, porque no es
como de las personas involucradas, para tener éxito en su fácil determinar cuál es el mejor referente, y muchas veces
utilización. Esta técnica se debe aplicar para temas trascen- se requiere un pacto de beneficio mutuo para acceder a
dentales en la organización; el principal escollo está en el información y conocimiento crítico.
sentido de competitividad que limita el flujo libre de infor-
mación. Es preciso tener en cuenta los siguientes factores:
• Cumplir con las fases antes mencionadas.
• Realizar el proceso en forma continua y sistematizada. En la figura 22 se aprecia que el benchmarking es una for-
ma de hacer vigilancia tanto para la innovación como para
• Involucrar la herramienta en la planeación estra-
el conocimiento, impacta directamente la fase de gestación
tégica. y permite generar propuestas a partir de identificar y rete-
• Definir indicadores en su implementación. ner conocimiento.
• Establecer el benchmarking como un proceso con-
tinuo y sistematizado.
6. Benchmarking 95
Fase de gestación
Benchmarking
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
ideas
de ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones

benchmarking en los
Generar
procesos de gestión de la soluciones
conocimiento

Fase de gestación
conocimiento
Revisar Analizar
Benchmarking
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
Benchmarking
de soluciones
Definir Presentar
Propiedad Presentar
Generar intelectual registro de
soluciones ¿? propiedad
6. Benchmarking 97
La técnica ayuda a identificar y retener conocimiento; se
hace con el apoyo de tecnologías estándares y colaborati-
vas. Con respecto a la cultura organizacional, permite va-
lidar estructura y trayectoria de la empresa, al igual que
normas y prácticas. Gen
era
r
Apl
icar
Com
par
t ir
Ret
e ner
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
go
raz
e lide
i lo d ales
Est ers
on
p s
n cias ct ic a
p ete prá
Com as
y nto
rm m ie
es No oci
ital con nal
dig y re c io Cu
as n za ltu
ogí ció ani ra
nol lua org org
Tec Eva tur
a ani
Figura 23. Beneficios del benchmarking ruc zac
st ion
ye al
con respecto a la cultura organizacional, ri a
H isto
al ciclo de conocimiento y a las
tecnologías digitales
7. Buenas prácticas
Top
25
Buenas
prácticas
Es un hecho ocurrido en el ámbito organizacional sobre
1. Visión general un factor que se quiere analizar.
a. ¿Qué es?
Debe ser replicable, que pueda servir como ejemplo para
resolver) otras organizaciones o colectivos, y que pueda ser transferible
c. ¿Para qué sirve? a contextos más amplios.
d. Para saber más
I. Referencias
II. Apoyo audiovisual Debe ser medible y/o verificable, su impacto y los
resultados que se alcanzarían deben tener el sustento
2. Utilizando la técnica correspondiente.
e. Paso a paso
No siempre es algo sofisticado, puede ser una
de trabajo) actividad, una metodología, una técnica simple, una
g. Mapa conceptual herramienta sencilla; lo importante es el impacto que
afectados por la
produce.
Busca valorar los esfuerzos e iniciativas de las
éxito personas de una organización, reconociendo el área,
j. Relación con los procesos individuos o colectivos que lo propusieron e
k. Analítica de la técnica implementaron.
Visión
uu general • Sostenible: por sus requerimientos sociales, econó-
micos y ambientales puede mantenerse en el tiem-
a. Qué es po y producir efectos permanentes.
Para Arredondo (2013), “las mejores prácticas implican • Replicable: sirve como referente para desarrollar
unas actividades o acciones desempeñadas en un nivel políticas, iniciativas y comportamientos en otros
que es mejor o igual que el estándar alcanzado por otras lugares.
compañías en circunstancias similares para hacer una com-
paración viable”. Esta afirmación coincide con la de otros b. Por qué es necesaria (problemas
autores como Higginson (2008) y Hooley, Saunders, Piercy que puede resolver)
y Nicoulaud (2008).
La técnica comprende el conjunto de principios, ac- En el marco de los sistemas de calidad, de la productivi-
tuaciones, medidas y experiencias que han mejorado en for- dad, de la competitividad y de la generación de valor, las
ma satisfactoria un producto, un proceso o una situación, y empresas ven las buenas prácticas como formas de lograr
que se convierten en un modelo que se puede imitar en for- avances en estos temas, de búsqueda de la excelencia, de
ma exitosa porque ha generado muy buenos resultados. El optimización de los recursos, de diferenciación en las ta-
uso reiterativo de lecciones aprendidas en su componente reas y actuaciones personales y colectivas.
de aciertos se convierte, con el tiempo, en buenas prácticas. En el ámbito empresarial ha surgido el bpm (mejoras
Para la United Nations Human Settlements Program- prácticas en manufactura, por su término en inglés) como
me, UN-Hábitat (2006), una práctica debe ser: un conjunto de normas que se ponen en práctica para ase-
gurar la calidad de los productos, que indican cómo actuar
• Innovadora: permite generar soluciones nuevas o para que los productos y servicios alcancen los usos que se
creativas. pretenden.
• Efectiva: demuestra una impresión positiva y tan-
gible para las mejoras.
7. Buenas prácticas 101
La buena práctica empresarial hace posible que la empresa i. Referencias

mejore sus proyecciones de crecimiento y sostenibilidad,
ya que en sí mismas fijan marcos de actuación empresarial Arredondo, M. (2013). Análisis de las mejores prácticas em-
en un clima de mejora continua, eficiencia y obtención de presariales en las áreas de administración, mercadotecnia,
buenos resultados empresariales. Las buenas prácticas me- manufactura y desarrollo organizacional: Un estudio de
joran la productividad, el clima organizacional, permiten caso. México: Universidad Tecnológica de León.
que las empresas sean más competitivas, reducen el impac- fao. (2015). Plantilla de buenas prácticas. Recuperado de
to de los cambios y responden de manera más rápida a las http://www.fao.org/3/a-as547s.pdf
innovaciones en el sector. Higginson, D. (2008). Sharing Best Practices. Franchising
Se trata de una experiencia exitosa, que ha sido ensa- World, 96-97.
yada, contrastada y validada por las personas, que vale la Hooley, G., Saunders, J., Piercy, N. y Nicoulaud, B. (2008).
pena replicar y que merece ser compartida, para ser adop- Marketing Strategy and Competitive Positioning. Nueva
tada en bien de la organización. Los criterios para seleccio- Jersey: Prentice-Hall.
narla, según la fao (2015), son los siguientes: United Nations Human Settlements Programme (UN-Há-
• Efectividad y éxito. bitat). (2006). Best Practices on Social Sustainability in
Historic Districts.
• Sostenibilidad económica, social y ambiental.
• Técnicamente posible. ii. Apoyo audiovisual
• Replicable y adaptable.
• Cómo construir un negocio que dure 100 años
• Reduce riesgos. (https://www.ted.com/talks/martin_reeves_how_
• Es un trabajo colaborativo y participativo. to_build_a_business_that_lasts_100_years).
Cómo aplicar al entorno empresarial principios de
biología y evolución.
• Buenas Prácticas de Manufactura anetif (https:// Fase 2. Definición de criterios para identificar buenas
www.youtube.com/watch?v=uz4XmIVcJwc). Se ex- prácticas: los criterios se relacionan con la sostenibilidad, re-
plica la importancia de las buenas prácticas en el sec- plicabilidad, adaptabilidad, entre otros, que defina el equipo
tor alimentario, desde el punto de vista de la anetif. de trabajo.
Fase 3. Identificación de la buena práctica: es un tra-
iii. Links recomendados bajo en colectivo donde los integrantes del equipo de tra-
bajo definen cuáles son las actuaciones, las experiencias, las
• Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo. acciones que se encuentran en los procesos, procedimien-
com). Servicios de computación en la nube para tos dentro de la organización, y que obedecen a los criterios
sistematizar las buenas prácticas empresariales; seleccionados para convertirse en buenas prácticas.
tiene un paso a paso para guiar al usuario y para Fase 4. Medios de difusión de la buena práctica: se
compartir el trabajo. debe buscar el medio para su difusión y replicabilidad, con
• Desarrollo de capacidades de la fao (www.fao.org/ el fin de que sea adoptada en la organización.
capacitydevelopment/goodpractices/gphome/es/). Fase 5. Medios de verificación: la verificación debe
Allí se encuentran las experiencias y prácticas re- realizarse utilizando los medios formales y canales de co-
comendadas por la fao para el mejor rendimiento municación formales de la organización.
del sector. Se recomienda documentar la buena práctica tenien-
do en cuenta: nombre de la práctica, autores y fecha de do-
Utilizando
uu la técnica cumentación, lugar, descripción de la práctica, validación,
impacto, factores de éxito, lo que se aprendió, recomenda-
ciones para sostenerla y replicarla, impacto y mejoras que
e. Paso a paso
genera.
Fase 1. Conformación del equipo de trabajo: es fun-
damental definir los integrantes del equipo, los perfiles, su
rol y relación con la buena práctica.
f. Roles y responsables (equipo de trabajo) Rol del facilitador o coordinador: es el encargado de

definir el propósito de la reunión, anunciar a los demás
Rol del proponente: es quien plantea la práctica. participantes con sus roles y lograr la fluidez de los encuen-
Rol del comunicador: es la persona responsable de tros presenciales; así mismo recordar tareas o actividades.
concertar la agenda de encuentro y convocar a los demás Rol de relator: es el responsable de documentar los
involucrados. encuentros y transmitir oportunamente los acuerdos a los
demás participantes.
g. Mapa conceptual
¿Qué es una buena práctica?
Gestión de la buena práctica

Es una experiencia
Métodos o técnicas Paso a paso

para identificarlas
1 2 3 4
Que ha perdurado en el tiempo
Con la participación Benchmarking La vigilancia competitiva

Identificarlas Cuantificarlas Documentarlas Socializarlas
de varios actores
Que soluciona un problema Replicada por otras organizaciones

a través de métodos novedosos
Con resultados demostrables Respondiendo
Estableciendo criterios
¿Cómo replicarla?
¿Qué mejorar? Innovación
Pertinencia Impacto
¿Cómo documentarla?
Replicabilidad
Seguimiento
Figura 24. Mapa conceptual de buenas prácticas

Mejorar gestión de grupos de interés  Mejorar capital intelectual 
Mejorar productividad  Mejorar los procesos del negocio 
Incrementar utilidades  Mejorar capacidad de aprendizaje 
Mejores formas de trabajar  Más poder a los colaboradores 
Mejorar los productos y servicios  Identificación de nuevas fuentes de oportunidades
i. Factores clave para usarla con éxito Con respecto a aspectos negativos de las buenas
prácticas, se debe tener cuidado de no generar demasiada
• La buena práctica debe ser efectiva y exitosa. presión sobre los colaboradores para que se mantengan
• La buena práctica debe ser sostenible, desde el siempre en el top mundial o en el de su área de trabajo, y
punto de vista económico, social y ambiental. precisamente saber seleccionar las fuentes de estas prác-
ticas top y dar reconocimiento colectivo interno a estas
• La buena práctica es la construcción de un ejercicio
prácticas.
en colectivo.
• La buena práctica debe ser adaptable y replicable.
• La buena práctica contribuye a la reducción de
riesgos. En la figura 25 se observa que sistematizar las buenas prác-
ticas internas o adoptarlas del exterior de la empresa per-
Además, ha de tener unas estrategias y acciones de- mite fortalecer la actividad de adquirir conocimiento y de
finidas para que sea adoptada y replicada con éxito; para vigilancia competitiva para los procesos de gestión del co-
ello se recomienda ver la técnica de ferias de conocimiento. nocimiento y de gestión de la innovación, respectivamente.
Fase de gestación
Buenas prácticas
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
de ideas ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones

las buenas prácticas en los Generar
soluciones
conocimiento

Compartir
Fase de gestación
conocimiento
Buenas prácticas
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
Generar Propiedad
registro de
propiedad
La técnica potencia generar, aplicar y compartir conoci-
miento, apoyada por las tecnologías digitales de colabo-
ración, empoderamiento y aprendizaje. Con respecto a la
cultura organizacional, permite fortalecer normas y prácti-
cas, estilos de liderazgo y competencias personales.
Ge
ne rar
Ap
lic a
r
Co
mp
art
ir
Ret
ene
r
Ide
n tific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
o
azg
der
e li les
i lo d s ona
Est per ic a
s
nc ias rác
t
ete yp ent
o
mp as i
Co rm cim
les No c ono nal
it a e o
dig yr zaci Cu
gía
s ión ani ltu
o l uac org ra o
nol Eva tur
a rga
Tec c niz
Figura 26. Beneficios de las buenas stru ac io
ye nal
prácticas con respecto a la cultura to ria
His
8. Café de conocimiento
Top
25
Café
de conocimiento
Un café del conocimiento es un medio de reunir a un grupo de
1. Visión general
personas para tener una conversación abierta y creativa sobre un tema
a. ¿Qué es? de interés mutuo, para compartir ideas y obtener una comprensión
b. ¿Por qué es necesaria? colectiva más profunda de los temas involucrados.
resolver)
d. Para saber más
I. Referencias
Escuchar y
2. Utilizando la técnica comprender
e. Paso a paso
f. Roles y responsables (equipo Contribuir desde la
de trabajo) experiencia y el
g. Mapa conceptual
h. Criterios que se verán Conectar D pensamiento
afectados por la ideas
i. Factores claves para usarla con Dibujar,
éxito Compartir ideas, rayar
patrones,
preguntas en
profundidad
Visión
uu general laciones de forma fácil y buscar la colaboración o llegar a
acuerdos para enfrentar los cambios.
a. Qué es También puede utilizarse para generar ideas, para ori-
ginar sinergias, para comprender nuevos conocimientos.
El café de conocimiento (Knowledge Café) surge en los En este caso es fundamental seleccionar el grupo al que va
años 1990 como un espacio físico para reuniones en torno dirigido para canalizar bien el esfuerzo.
a una taza de café. La técnica consiste en un proceso de
diálogo o conversación empresarial estratégica (Remenyi,
c. Para qué sirve
2004). Alrededor de la conversación distendida se propo-
nen temas y se abordan comentarios, contribuciones, dis- La conversación como acto de aprendizaje colectivo per-
cusiones, acuerdos, tal y como se dan los acontecimientos mite compartir visiones, comprender diversos puntos de
alrededor de una taza de café. vista, dar espacio para que en forma conjunta se construya
Greider (2015) lo define como “una forma intencional un discurso que haga posible clarificar los temas y motivar
de crear una red viva de conversación en torno a asuntos acciones.
que importan. Es un proceso creativo que lleva a un diálo- Se busca:
go colaborativo, en donde se comparte el conocimiento y la • La comprensión mutua de una situación problema.
creación de posibilidades para la acción en grupos”.
• El entendimiento profundo de diferentes perspec-
tivas de varias personas.
• Ayudar a construir un consenso respecto a una te-
que puede resolver) mática específica.
Cuando existen problemáticas e inquietudes, dudas o con- • Dialogar entre varias personas en torno a temas im-
flictos, o cuando las personas quieren debatir conjuntamen- portantes para todos y para la empresa.
te un tema difícil, visualizar los puntos de vista de todos
sobre estos temas es imprescindible para estrechar las re-
8. Café de conocimiento 111
d. Para saber más Gurteen presenta los aspectos clave y prácticos para
aplicar la técnica.
i. Referencias
• ¿Qué es el World Café? (https://www.youtube.com/
Greider, W. (2015). The World Coffee. Recuperado de http:// watch?v=l5Z0DgPNiq8). Explicación gráfica y prác-
www.theworldcafe.com/wp-content/uploads/2015/07/ tica de la técnica.
SpanishwhatisTWC.pdf
Gurteen, D. (2015). The Difference between a Knowledge iii. Links recomendados
Cafe and a Community of Practice. Recuperado de
http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/id/ca- • The World Café (http://www.theworldcafe.com).
fe-verses-cop Es una comunidad que durante veinte años lleva
Harmes, U. (2005). Manual de entrenamiento para la reali- liderando las bondades y posibilidades de aplica-
zación de eventos con muchos participantes para el De- ción de la técnica de café de conocimiento en el
sarrollo Económico Local. Recuperado de http://www. mundo.
mesopartner.com/fileadmin/user_files/manuales_spa- • Conversation Café (http://www.conversationcafe.
nish/mesopartner%20CAFE%20DEL.pdf org). Es un servicio web para realizar el café de co-
Remenyi, D. (2004). Knowledge Sharing and Collaboration nocimiento y ver cómo otros colectivos aplicaron
Knowledge Cafés – Do it Yourself Knowledge Sharing? la técnica.
(pp. 743-748). The Proceedings of the 5th European
Conference on Knowledge Management. Utilizando
uu la técnica
ii. Apoyo audiovisual e. Paso a paso

• Introduction to the Knowledge Café (https://www. Siguiendo a Gurteen (2015), se proponen los siguientes
youtube.com/watch?v=iDvV-Ga5R6I&t=8s). David pasos:
Fase 1. El facilitador (denominado también anfitrión) f. Roles y responsables (equipo de trabajo)

da la bienvenida a los participantes. Esta actividad puede
tardar 5 minutos. Los roles y responsables de esta técnica se enuncian a con-
tinuación.
Fase 2. Posteriormente, el facilitador hace una breve
introducción y expone la temática de discusión. Esta activi- Facilitador o anfitrión: debe ser una persona recono-
dad puede tardar menos de 10 minutos. cida y apreciada por los demás; es quien propone los temas
y preguntas por formular, y el que ofrece el café.
Fase 3. Una vez que el propósito y la temática son cla-
ros para todos los participantes, el facilitador plantea dos Participantes: se recomiendan grupos de mínimo 3
preguntas clave y abiertas. personas, de forma que puedan rotarse entre ellos para
abordar otras preguntas o conocer los puntos de vista de
Fase 4. En torno a estas preguntas los participantes se
los demás.
agrupan en subgrupos de 4 a 5 personas, y son invitados a
discutir el tema en un lapso de 45 minutos. Se sugiere que Experto: su presencia es opcional; puede en diversos
el grupo sea interdisciplinar o polifacético; cada integrante momentos dar su punto de vista sobre los temas por tratar;
con diferentes puntos de vista. sin embargo su presencia depende de las temáticas que se
vayan a discutir en el café.
Fase 5. Finalmente todos vuelven a reunirse para un
valioso intercambio de ideas que tomará otros 45 minutos. Equipo de logística: recomendado no solo para ofre-
cer el café, sino para apoyar en el manejo de protocolos
En promedio, un café de conocimiento puede demo- visuales, galerías, cartelones, entre otros.
rar entre 1½ y 2 horas. Se recomienda que el número de
personas sea de 15 como mínimo, aunque el ideal es de 30
personas, y el máximo de 50.
g. Mapa conceptual
Facilitador o Lidera
Es quien
anfitrión la técnica
Café de conocimiento Está compuesto
Personas invitadas
Participantes Son las
Es un
al diálogo
Diálogo o conversación empresarial
Estratégico
Respecto a un tema
en específico
Sirve para
Buscar la comprensión mutua Buscar un entendimiento de Ayudar a construir un

de una problemática diversas perspectivas de varias personas consenso respecto a una
temática en específico
del café de conocimiento


i. Factores clave para usarla con éxito Para mantener el poder de la informalidad y de la es-
pontaneidad de los cafés de conocimiento, se debe evitar
De acuerdo con Harmes (2005), se recomienda tener pre- que los colaboradores se sientan grabados, registrados o
sentes los siguientes aspectos: monitoreados, como un factor negativo a conjurar.
• La esencia de esta técnica es compartir conocimien-
to. Por consiguiente, se debe ser abierto al diálogo. j. Relación con los procesos
• Es importante, una vez culminada la técnica, tener
en cuenta buenas prácticas que puedan ser aplica- En la figura 28 se aprecia que el café de conocimiento per-
mite validar entre colaboradores cómo se aplica el conoci-
das en otra determinada temática.
miento en la fase de gestación del proceso de gestión del
• La red de contactos es relevante, y esta como tal se conocimiento.
debe dar a conocer y poner en movimiento.
• El diálogo abierto es clave; por ende, no deben
existir restricciones en torno a determinada temá-
tica por tratar.

Fase de gestación
conocimiento
Café de
Formación y Realizar conocimiento
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Figura 28. Cuándo
realizar el café de
Generar Propiedad
Presentar conocimiento en el
registro de
soluciones intelectual propiedad proceso de gestión
del conocimiento
La técnica permite aplicar y compartir conocimiento, y sin
perder su informalidad se puede apoyar en las tecnologías
digitales de colaboración y aprendizaje. Con respecto a la
cultura organizacional, permite potenciar las competencias
personales y refrendar historias y estructura organizacional.
Ge
ne rar
Ap
lic a
r
Co
mp
art
ir
Ret
e ner
Ide
n tific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
go
raz
e lide
i lo d le s
Est ona
ers s
a sp ctic
a
nci prá
ete as y nto
mp orm m ie
Co N oci
es con nal
ital y re c io
dig n za Cu
ías lua
ció ani ltu
log org ra o
no Eva tur
a rga
Figura 29. Beneficios del café de Tec ruc
niz
a
y est c io
nal
conocimiento con respecto a la cultura to ria
Hi s
9. Caso de negocios
Top
25
Caso de Tools:
negocios Lista de criterios de valoración
Matriz producto/mercado de Ansoff
1. Visión general Matriz de impacto
a. ¿Qué es?
(Problemas que puede Análisis de alternativas: Tools:
resolver) Matriz de costo-beneficio
• Criterios de evaluación
c. ¿Para qué sirve? Matriz de evaluación de riesgo
d. Para saber más
• Lista de alternativas
I. Referencias • Evaluación y justificación
III. Links recomendados Análisis del negocio:
Tools: • Necesidades del negocio Capacidad:
Matriz EFE-EFI
Matriz DOFA
• Alineación estratégica • Análisis costo-beneficio
• Ventajas competitivas • Equipo de trabajo
e. Paso a paso
• Riesgos
de trabajo)
g. Mapa conceptual
h. Criterios que se verán Valoración de inversiones
afectados por la • Gestión de proyecto
Plan de negocios
• Preliminares •Indicadores de desempeño
i. Factores claves para usarla con Tools:
éxito •Protección inicial
Proyección financiera
j. Relación con los procesos Tools: Balanced Score Card
k. Analítica de la técnica Planes de negocio
http://www.open-bp.com
Visión
uu general ¿obedece a la mejora de un proceso o servicio que conlleva
a una innovación incremental?, ¿se realiza con el propósito
a. Qué es de aprovechar una oportunidad?, ¿surge de la evaluación
de ideas de negocios?
Para Snyder (2014), el caso de negocios es la aplicación El caso de negocios tiene como fin medir el impacto
de experiencia, conocimientos, destrezas, herramientas y de la propuesta (positivo/negativo) y definir con precisión
técnicas para: el tiempo y los recursos físicos, humanos, tecnológicos que
• Convertir problemas en necesidades de negocio. se requieren para dar solución a estos interrogantes.
• Identificar y recomendar soluciones posibles acor-
des a las necesidades de negocio. b. Por qué es necesaria (problemas
• Documentar y administrar los requerimientos de que puede resolver)
los grupos de interés y satisfacer los propósitos del Para identificar en forma precisa, práctica, concreta y es-
proyecto y del negocio. tructurada los recursos necesarios para materializar, y lle-
• Prever cómo realizar una implementación exitosa var a la acción una decisión en cualquier área clave de la
de producto, servicio o resultado final de un pro- organización. El caso de negocios es diferente al plan de
yecto o iniciativa. negocios; este último se utiliza para tomar decisiones a lar-
go plazo, y su ejecución compromete recursos del media-
En este contexto, el caso de negocios requiere iden- no y largo plazo; el caso de negocios compromete recursos
tificar la necesidad y establecer cómo implementar la del corto plazo. El caso de negocios, además de analizar
solución. El caso de negocios consiste en formular una los recursos monetarios, mide variables cualitativas como:
propuesta atendiendo, entre otros, a los siguientes inte- riesgos, impactos positivos y negativos, alcanzables, con-
rrogantes: ¿Responde a la solución de un problema?, ¿se veniencia en su inversión, planteamiento de alternativas.
relaciona con las decisiones en el momento de realizar una Como una forma de formalizar y estimar los alcances
vigilancia competitiva y encontrar hallazgos significativos?, de propuestas de mejora o cambio, de aplicación de nuevas
9. Caso de negocios 121
ideas, de visibilizar unidades de negocio (con el caso de d. Para saber más

negocios se filtran alternativas y se buscan viabilidades, que
i. Referencias
con el plan de negocios se detallan en pro de garantizar el
mejor retorno del esfuerzo y la inversión). Building Queensland. (2016). Detailed Business Case. Re-
cuperado de http://buildingqueensland.qld.gov.au/
c. Para qué sirve wp-content/uploads/2016/05/Detailed_Business_
Case_April_2016.pdf
Para no subestimar los esfuerzos y poder abordar iniciati-
vas que impliquen inversiones en recursos, se requiere de López, M., Marulanda, C. y Correa, J. (2009). El val-
mayores certezas como saber si se incrementa la eficiencia or de un proyecto. Manizales: Universidad de Caldas.
de los procesos o se evita la repetición de tareas; es de- Rasche, C. y Seisreiner, A. (2014). Guidelines for Busi-
seable que el caso de negocio estime escenarios, recopile ness Case Analysis. Recuperado de http://www.uni-pots-
recomendaciones, proponga transiciones y mejoras conti- dam.de/fileadmin01/projects/professional-services/
nuas para asignar recursos que permitan poner en marcha downloads/skripte-ss/Anleitung_Case_Studies.pdf
iniciativas y generar dividendos y beneficios en torno a la Snyder, C. (2014). A Guide to the Project Management Body
asignación de recursos para impulsar el caso de negocio. of Knowledge: pmbok. Londres: Project Management
Otros aspectos por destacar: Institute.
• Responde a actividades clave del negocio.
• El responsable del caso de negocios se orienta ne-
cesariamente a tomar acción y a documentar las • Cómo articular los casos de negocios (http://ed.ted.
decisiones. com/on/Va4thRMn). ted presenta cómo trabajar po-
• En el momento de argumentar el caso, debe tener tenciando el talento humano, superando debilida-
criterios de claridad, precisión y credibilidad. des y destacando fortalezas para tener un ambiente
de casos de negocio.
• Business case presentation (https://www.youtube. Fase 1. Se conforma el equipo de trabajo: es funda-

com/watch?v=-X7uyUuM5Qg). Para alcanzar y mental definir los integrantes del equipo, los perfiles, su rol
mantener una cultura de alto rendimiento. y su relación con el caso de negocios por considerar.
Fase 2. Se identifica el caso de negocios: se le da un
iii. Links recomendados título al caso de negocios; qué problema soluciona, ideas
asociadas al caso de negocios, vigilancia asociada al caso
• Open bp (www.open-bp.com). Portal para crear de negocios.
planes de negocios, que además de permitir crear Fase 3. Se describe una visión general del caso de ne-
su plan, puede consultar cómo hacerlo lo mejor gocios: está relacionada con los clientes, con la infraestruc-
posible. tura, con los productos o servicios.
• Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo. Fase 4. Se definen objetivos, métricas, indicadores: el
com). Servicios de computación en la nube para caso de negocios está relacionado con qué planes o progra-
gestionar los casos de negocio; le permiten seguir mas de la empresa.
el paso a paso y trabajar en ambientes colaborati- Fase 5. Se relacionan los recursos asociados al caso
vos y de recomendación. de negocios: recursos humanos, físicos, de infraestructura.
Fase 6. Se documenta el caso de negocios.
Utilizando
uu la técnica
Es muy útil para el caso de negocios el prototipado,
e. Paso a paso que son documentos, diseños o sistemas que simulan o tie-
nen implementadas partes del sistema final, y que como tal
Se recomienda apoyarse en la técnica de análisis de pro- permitirán mayor precisión a la hora de definir indicadores
blemas descrita en este libro. Los pasos propuestos con y recursos requeridos. Resulta muy útil también el perfil de
base en Rasche y Seisreiner (2014) y Building Queensland proyecto, que estaría acorde con los anteproyectos (López,
(2016) son: Marulanda y Correa, 2009).
f. Roles y responsables (equipo de trabajo) Rol del facilitador o coordinador: es el que se responsabi-
liza de definir el propósito de la reunión, anunciar a los demás
Rol del proponente: es quien plantea el caso de nego- participantes con sus roles y lograr la fluidez de los encuentros
cio y conoce bien la situación. presenciales; así mismo, recordar tareas o actividades.
Rol de comunicador: es la persona encargada de con- Rol de relator: es el responsable de documentar los
certar la agenda de encuentro y convocar a los demás in- encuentros y transmitir oportunamente los acuerdos a los
volucrados. demás participantes.
g. Mapa conceptual Caso de negocios
Se diseñan para
Responde a
Sus características son
Es diferente a
Precisos
Sirve para
Mide el Responder
Actividades Prácticos Concretos Estructurados

clave de la empresa
A una necesidad
real
Mostrar
Solucionar un Decidir sobre Un plan de negocios Impacto de la propuesta Obtener recursos Deben ser Deben ser
Para la mejora
problema de procesos la vigilancia para una iniciativa
Entendibles Cifras
Sobre Además Que impactan Coherentes
El problema Negativo Impactan
Se plantean en Positivo
Alertas El PN se orienta a Lógicos
Hallazgos
tempranas
Core business La innovación
Debe estar Beneficios Aprendizajes
incremental
claramente
definido Infraestructura
Mediano y
Productos largo plazo
Procesos
del caso de negocios

Incrementar utilidades  Mejorar capacidad de aprendizaje
Reducir costos  Entrar a mercados 
Incrementar relación costo-beneficio  Identificar activos de conocimiento 
Mejorar calidad del servicio  Contribuir al trabajo en equipo
i. Factores clave para usarla con éxito • Las propuestas de casos de negocios deben cum-
plir criterios de precisión y concreción, además de
Lo más importante es el trabajo colaborativo, el apoyo de la
estar estructuradas y claramente documentadas.
alta dirección de la empresa u organización, el detalle de las
estimaciones y de la presentación de prototipos o perfiles
Los aspectos negativos de los casos de negocio están re-
de proyectos. Además, se recomienda tener presentes las
lacionados con no saber distinguir entre las pequeñas inicia-
siguientes consideraciones:
tivas y los esfuerzos requeridos para llevarlas a cabo, al igual
• El equipo de trabajo involucrado en el caso de que en no dimensionar con precisión los grandes esfuerzos
negocios debe conocer la situación; en lo posible, para acertar en la creación de nuevas unidades de negocio.
debe ser un equipo interdisciplinario y se reco-
mienda la invitación de un consultor externo. j. Relación con los procesos
• Se deben establecer sinergias en el momento de
plantear el caso de negocio. En la figura 31 se aprecia que el caso de negocios está rela-
cionado con el proceso de gestión de la innovación, y se da
• Los compromisos entre los participantes se deben en la fase de implementación de soluciones como una for-
respetar en forma responsable. ma de hacer realidad la iniciativa que nació en la gestación
y se fortaleció en la fase de validación.
Fase de gestación

Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
ideas
de ideas
Valorar impacto y
desarrollo
Definir ruta Presentar

Formular por
anteproyecto caso de negocio
implementar
de soluciones
Caso de negocios
Generar Figura 31. Cuándo realizar

soluciones
el caso de negocios en el
proceso de gestión de la
innovación
La técnica permite aplicar y generar conocimiento apoyado
en las tecnologías no estándar, como las de empoderamien-
to, colaboración y aprendizaje. Con respecto a la cultura
organizacional, hace posible potenciar las competencias
personales y evaluar el desempeño colectivo, organizacio-
Ge
nal, además de constituir una forma de otorgar incentivos ne rar
y reconocimientos.
Ap
lic a
r
Com
par
t ir
Ret
ene
r
Ide
n tific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
o
azg
der
de li le s
Est
ilo ona
ers s
a sp ctic
a
nci prá
ete as y to
mp rm ien
s Co No c im
ale no nal
igit eco io
asd n yr izac Cu
ogí c ió an ltu
nol lua ra org ra o
Tec Eva ctu rga
niz
Figura 32. Beneficios del caso de stru a
ia ye c io
nal
negocios con respecto a la cultura tor
His
10. Coaching empresarial
Top
25
Coaching
empresarial Coach
empresarial
1. Visión general Desarrolla líderes, se
a. ¿Qué es? centra en la cultura,
b. ¿Por qué es necesaria? cataliza el cambio
Coach
resolver) ágil Facilitador
c. ¿Para qué sirve? del equipo
d. Para saber más Desarrolla a los
equipos, mentor Facilita prácticas y
I. Referencias
individual, colaboración en uno
potencia a los o pocos equipos
gerentes
e. Paso a paso
de trabajo)
g. Mapa conceptual
afectados por la
Orientación
Potenciar
Guiar
éxito
j. Relación con los procesos Coaching
Alto rendimiento
Visión
que puede resolver)
a. Qué es
La aparición del coaching en la dinámica empresarial se en-
El término procede del entrenamiento deportivo, y por sus marca por el reto de mejora continua y la necesidad de téc-
resultados con deportistas y competencias de alto rendi- nicas de soporte para el mejor desempeño y la superación
miento se extrapoló al medio empresarial. Según Riera y de barreras, obstáculos y amenazas. El coaching empresa-
De Lacha (2015), se entiende como la “ayuda profesional rial enmarca, según Riera y De Lacha (2015), conceptos
a las personas y grupos para mejorar su rendimiento en las como calidad, excelencia, competitividad, autonomía, inte-
actividades que desempeñan”. Puede ser concebido como ligencia emocional, productividad, desarrollo de habilida-
un modelo para aprender, de cambiar opciones y formas de des sociales y profesionales, asesoría personal y formación.
actuación apoyado en un coach y causando alto impacto no Permite cualificar a las personas y sus colectivos de tra-
solamente sobre las metas organizacionales sino también bajo, al igual que incorporar tácticas, estrategias y prácticas
sobre el crecimiento del individuo. de punta; puede ser una forma de orientar cambios y trans-
Por tanto, el coach debe tener la capacidad de ges- formaciones en productos, servicios, procesos y gestión.
tionar “conceptos, estructuras, procesos y herramientas
de trabajo para que los profesionales, a nivel individual o c. Para qué sirve
empresarial, puedan desarrollar unos comportamientos —
base de unas competencias concretas— para que sean más Para confrontar las visiones de las personas y de los co-
eficientes en su desempeño y, a su vez, puedan crecer en el lectivos con otra visión externa y objetiva (la del coach);
marco de la organización” (Peñalver, 2009). para disminuir la incertidumbre en situaciones de alto ries-
El coaching empresarial también debe incluir aspec- go, porque permitiría aumentar la seguridad y mejoras de
tos psicológicos y sociológicos para gestionar el comporta- efectividad; para potenciar a las personas que pueden ser
miento individual y colectivo, así como potenciarlo. promovidas a niveles superiores o para incrementar pro-
ductividad y competitividad (Arqueros, 2009).
10. Coaching empresarial 131
Para obtener los máximos beneficios de un proyecto, ii. Apoyo audiovisual

de una iniciativa o actividad empresarial; para incrementar
el trabajo en equipo; para mejorar el rendimiento indivi- • True success (http://ed.ted.com/lessons/john-wood-
dual; para obtener los mejores entregables y para superar en-on-true-success). En esta charla inspiradora se
limitaciones y dificultades desde el liderazgo y acompaña- comparten los consejos para que jugadores en ucla
miento cualificado y, en algunos casos, científico. lograran los mejores desempeños.
• Overcoming obstacles (http://ed.ted.com/lessons/
d. Para saber más there-s-no-dishonor-in-having-a-disability-steven-
claunch). Cómo inspirar a los demás y desarrollar
i. Referencias
el carácter a la hora de trabajar en equipo.
Arqueros, M. (2009). El coaching en las organizaciones (pp.
273-284). Jornadas Internacionales de Mentoría y iii. Links recomendados
Coaching, Madrid.
• Asociación Española de Coaching (www.asescoa-
Elek, C. y Page, J. (Marzo de 2018). Critical Features of
ching.org). Cómo certificarse, documentos reco-
Effective Coaching for Early Childhood Educators: A
mendados y casos de éxito.
Review of Empirical Research Literature. Professional
Development in Education, 1-19. • Portal del Coaching (http://portaldelcoaching.com).
Peñalver, A. (2009). Coaching empresarial. ¿Una herra- Publicaciones, eventos, estado del arte, recursos re-
mienta de desarrollo para los tiempos actuales? Capi- comendados alrededor del coaching empresarial.
tal Intelectual, (233), 32-36.
Riera, J. R. y De Lacha, J. B. (2015). Los límites del coaching.
Recuperado de http://www.aedipe.es/documentos/
limitescoaching.pdf
Utilizando
uu la técnica modalidades de actuación profesional (individual/equipo,
calidad/compromiso, rapidez/precisión, etc.).
e. Paso a paso Fase 5. De medición y control: es permanente e in-
trínseca a las otras fases. Los resultados se deben estar
Fase 1. De estrategia, táctica y técnica: se deben definir en midiendo periódicamente, de acuerdo con los niveles del
un principio los propósitos del coaching y los compromi- desempeño esperados. Se sugiere acordar acciones entre la
sos y expectativas entre el coach y sus entrenados, defi- partes para promover el desempeño como trabajador del
niendo reglas del proceso, alcances y formas de presentar conocimiento estableciendo los resultados por alcanzar y
informes y rendimientos. Se deben acordar las técnicas y las tareas de conocimiento por realizar.
tácticas que se van a utilizar.
Fase 2. De potenciar a las personas y colectivos: El f. Roles y responsables (equipo de trabajo)
coach debe tomar conciencia, mediante diversas técnicas
de análisis y de observación, de las fortalezas y aspectos de El coach debe tener unas características que parten de ser
mejora individuales y colectivos, con énfasis en competen- un experto en las áreas de desempeño y mejora por reali-
cias y acorde a los recursos disponibles. zar, con previos resultados de coaching empresarial com-
Fase 3. De habilidades gerenciales: se debe especificar probables y respetables. Debe ser un gran consejero, con
un plan de acción asociado a la superación de rendimientos autoridad y ser muy claro; debe generar confianza, saber
y a la resolución de los problemas, identificando y soste- estimular, así como superar limitaciones y lograr la exce-
niendo actuaciones a lo largo del tiempo hasta lograr las lencia. Debe tener visión, perspectiva y manejo adecuado
mejoras. En esta parte se acompaña de factores psicológi- de los riesgos, al igual que ser respetuoso, paciente, sinér-
cos, sociológicos y relacionados con recursos para estimu- gico, empático, carismático y reservado.
lar y mantener el máximo rendimiento. Sería deseable que el coach esté certificado por insti-
Fase 4. De actividades de aprendizaje: se realizan ac- tuciones con estándares reconocidos o programas de for-
tividades que permitan reforzar y potenciar la viabilidad, mación de gran prestigio.
preparación, superación, realización y revisión, asociadas a
g. Mapa conceptual
Aprender
Eliminar Problemas
a hacer
límites Mejorar
Autonomía
Para Los
Para Para
de Confrontar
Adquirir nuevas Para
Formar nuevos habilidades
hábitos Valores
Estimulando
de
Creatividad
Crear
conciencia
Se centra en lo que deseas, tu Reforzando Creencias

Para Recibir
objetivo y cómo conseguirlo
Desblo- retroalimentación
quear
Para
Centrado en
Desarrollar un Presente
deseo de y futuro
Aplicar las cambio
Orientar habilidades Implica
Generando
Para
Encontrar obtener Cuestiona-
mientos
Certezas
Soluciones
Figura 33. Mapa conceptual Resultados
del coaching empresarial
h. Criterios que se verán afectados

por la implementación de la técnica

i. Factores clave para usarla con éxito Entre los aspectos negativos es que se dependa del
coach y su trabajo de motivación y potenciación, y que no
No puede ser visto como asesoría, terapia, formación, conse generen sinergias de autorregulación, autocontrol y au-
sultoría o acompañamiento. Se deben considerar los fun- topoiesis por parte de los programas de coaching empresa-
damentos sociales, psicológicos, técnicos y éticos. Debe rial, como lo señalan Elek y Page (2018).
motivar el cambio mediante conciencia, autocreencia, res-
ponsabilidad, acción-resultados.
Los resultados del coaching deben medirse por sus
efectos: calidad de productos, servicios, formas de traba- En la figura 34 se aprecia que el coaching empresarial se
jar; mejora de relaciones personales, manejo de conflictos da asociado a las actividades de formación y entrenamien-
y mayor compromiso; incremento en la capacidad organi- to; también puede darse en ambos procesos de gestión del
zacional; mejora en la productividad, retención y potencia- conocimiento y de gestión de la innovación a la hora de im-
ción del talento; satisfacción laboral; mejora en la relación plementar soluciones, y tener el acompañamiento del coach
con los stakeholders. para avanzar de mejor forma en la concreción de iniciativas.
Fase de gestación
Describir un Realizar vigilancia Formular Formación y
problema competitiva DOFA entrenamiento
Coaching
empresarial
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
ideas
de ideas
Valorar impacto y
desarrollo
Definir ruta Presentar

Formular
por caso de negocio
anteproyecto
de soluciones
implementar
Coaching
empresarial
coaching empresarial en los Generar
soluciones
conocimiento

Fase de gestación
conocimiento
Revisar Analizar
Coaching
empresarial
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
Coaching
de soluciones
empresarial
Definir Presentar
Presentar
Generar Propiedad
registro de
propiedad
La técnica permite generar, aplicar y compartir cono-
cimiento a partir del trabajo del coach, y puede ser
apoyada por tecnologías de empoderamiento, colabo-
ración y aprendizaje. Con respecto a la cultura orga-
nizacional, hace posible potenciar las competencias
personales, mejorar prácticas y evaluar el desempeño Ge
ner
ar
colectivo, además de generar reconocimientos acorde
Ap
a los resultados que presente el coach. lica
r
Co
mp
ar tir
Ret
en er
Ide
n tific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
go
raz
lide
de les
ilo
Est ona
pers as
as c tic
nci prá
ete y o
m p as ent
Co rm mi
ale
s No oci
it ec o n nal
dig yr acio Cu
ías ón aniz ltu
no log lua
ci or g ra o
Tec Eva ura rga
Figura 35. Beneficios del coaching uct niz
y estr ac io
ia nal
empresarial con respecto a la cultura tor
His
11. Comunidades de práctica
Top
25
Comunidades
de práctica ENTORNO DE LAS COMUNIDADES
Motivaciones
1. Visión general
Coordinando y
a. ¿Qué es? Reconociendo facilitando
b. ¿Por qué es necesaria? saberes
(Problemas que puede Capacidades
Compartiendo Adaptando y
resolver)
ideas adoptando las
c. ¿Para qué sirve? Nuevas ideas y
Actitud personal prácticas
d. Para saber más explicaciones
Fines
I. Referencias Realizando Manejo de
II. Apoyo audiovisual acciones relaciones
Ampliar Incorporar
III. Links recomendados conocimientos prácticas Compartiendo
Cultura
organizacional Sentido de experiencias
2. Utilizando la técnica Resultados
pertenencia
esperados
e. Paso a paso Trabajo
f. Roles y responsables (equipo Actuar en colaborativo
Desarrollar
de trabajo) Percibir el comunidad competencias
Creando identidad
g. Mapa conceptual mundo real Inclusión y participando
afectados por la Aprendiendo Valorar
implementación de la técnica de la comportamientos Participación
experticia colectivos
éxito
Potenciando
j. Relación con los procesos Construyendo en comunicación y
k. Analítica de la técnica comunidad colaboración
Visión
uu general rramientas x.0 que promueven la participación, el trabajo
colaborativo y la administración de la comunidad.
a. Qué es
Para Pirró, Mastroianni y Talia (2010) y para Berkania y Chi-
que puede resolver)
kh (2010), las comunidades de práctica (CoP) son lugares
donde el conocimiento se puede crear e intercambiar. Una En general, la creación y gestión de comunidades de prácti-
CoP incluye a las personas que comparten objetivos e inte- ca y el apoyo de trabajo en colaboración son fundamentales
reses y reflexionan colectivamente sobre un problema o una para el éxito de los sistemas de gestión del conocimiento
idea. En estas comunidades las personas pueden producir y en las organizaciones. El paradigma peer-to-peer (persona
aprender nuevos conceptos y prácticas, lo que permite a la a persona) puede ser explotado para adaptarse a estos dos
comunidad innovar y crear nuevos conocimientos. requisitos, ya que soporta naturalmente la gestión de las
Según Pirró, Mastroianni y Talia (2010) y Borzillo, Az- comunidades (por ejemplo, espacios de trabajo y grupos
nar y Schmitt (2009), el trabajo colaborativo es fundamen- de pares).
tal para articular los capitales y para generar desde ellos Para impulsar iniciativas de formación a lo largo de la
dividendos en la innovación. Entendido el trabajo colabo- vida, de formación permanente, de escuelas corporativas,
rativo como el conjunto de métodos de trabajo en equipo y de aprendizaje organizacional, también para impulsar círcu-
direccionado, apoyados con tecnología, así como de estra- los de calidad, círculos de conocimiento o círculos de oro.
tegias para favorecer el desarrollo de habilidades conjuntas
(aprendizaje y desarrollo personal y social), donde cada in- c. Para qué sirve
tegrante del grupo es responsable tanto de su trabajo como
del de los demás miembros del grupo. Permite que los contenidos y conocimientos que pueden
crear sean compartidos, intercambiados y transformados a
Las CoP se hacen cada vez más posibles gracias a los
través de la colaboración sincrónica y asincrónica.
ambientes virtuales de aprendizaje. En estos entornos se ha
avanzado con sistemas para la gestión del aprendizaje y he-
11. Comunidades de práctica 141
Young (2010) y Bedwell et al. (2012) argumentan que d. Para saber más
las CoP podrían tener varias razones para que las pequeñas
i. Referencias
y medianas empresas (pyme) las utilicen, pero la razón más
simple y más fuerte es probablemente compartir y desarro- Bedwell, W., Wildman, J., Diaz Granados, D., Salazar, M.,
llar efectivamente conocimiento entre los empleados, sin Kramer, W. y Salas, E. (2012). Collaboration at Work:
tener que acudir a grandes inversiones. El mayor beneficio
An Integrative Multilevel Conceptualization. Human
de una CoP es que estimulará el flujo de conocimiento en
Resource Management Review, (22), 128-145.
la comunidad, que a menudo se extiende a través de va-
rias divisiones en la empresa. Esto significa que las CoP Berkania, L. y Chikh, A. (2010). A Process for Knowledge
abrirán el intercambio de conocimientos. Muchas empre- Reuse in Communities of Practice of e-Learning. Pro-
sas tienen CoP en las que la empresa anima a los partici- cedia Social and Behavioral Sciences, (2), 4436-4443.
pantes a ayudarse mutuamente. Por ejemplo, uno plantea Borzillo, S., Aznar, S. y Schmitt, A. (2009). A Journey
su problema y luego otro aconseja o comparte su propia through Communities of Practice: How and Why
experiencia. Otras CoP solo dan la oportunidad de inter- Members Move from the Periphery to the Core. Euro-
cambiar mejores prácticas sobre una base común del tema. pean Management Journal, (29), 25-42.
Además, genera una relación de confianza entre los em- Lee, J., Suh, E.-H. y Hong, J. (2010). A Maturity Model
pleados, contribuyendo al aumento de la satisfacción de Based CoP Evaluation Framework: A Case Study of
los empleados y, eventualmente, a retener la valiosa mano Strategic CoPs in a Korean Company. Expert Systems
de obra, clave para las pyme. Incluso se pueden formar with Applications, (37), 2670-2681.
CoP para compartir habilidades comunes y el conoci-
Lin, Y.-C. y Lee, H.-Y. (2012). Developing Project Com-
miento entre los trabajadores de varias pyme, con el fin
munities of Practice-Based Knowledge Management
de crear conocimiento de conglomerado. En ocasiones, las
CoP también se forman para acelerar la innovación; en este System in Construction. Automation in Construction,
caso, las personas se reúnen para discutir y experimentar (22), 422-432.
ciertas ideas.
Patel, H., Pettitt, M. y Wilson, J. R. (2012). Factors of Co- • Comunidades de Práctica (https://www.youtube.
llaborative Working: A Framework for a Collabora- com/watch?v=gOYrGqsFdvA). Valeria Odetti, de
tion Model. Applied Ergonomics, (43), 1-26. forma animada, rápida y sencilla, muestra que con
Pirró, G., Mastroianni, C. y Talia, D. (2010). A Framework las CoP se pueden lograr construcciones colectivas
for Distributed Knowledge Management: Design and de conocimiento.
Implementation. Future Generation Computer Systems, • Comunidad de Práctica. Caso de éxito (https://
(26), 38-49. www.youtube.com/watch?v=Sz_UQfR_G2I). Se
Ramalingam, B. (2006). Herramientas de conocimiento y describe un caso de éxito en una empresa carbone-
aprendizaje: Una guía para organizaciones humanitarias ra que utiliza las CoP para mejorar las operaciones.
y de desarrollo. Londres: odi.
• Knowledge Management Software (https://www.
Young, R. (2010). Knowledge Management Tools and Techni-
youtube.com/watch?v=1mgDf3djZFA). Se mues-
ques Manual. Reino Unido: Asian Productivity Orga-
tran las bondades de tener un software para la ges-
nization.
tión del conocimiento en la organización.
• What we’re learning from online education (https://
www.ted.com/talks/daphne_koller_what_we_re_ • Platzi (https://platzi.com). Portal para aprender so-
learning_from_online_education). Daphne Koller bre ti y computación, con planes de vinculación a
muestra cómo se creó y se gestiona Coursera, una la comunidad anuales o mensuales.
de las plataformas mooc1 más exitosas del mundo, • Campus Logopolis (http://campus.logopoliskpo.
y donde convive una comunidad de aprendizaje com). Campus virtual para impulsar el aprendizaje
mundial. organizacional en las empresas.
1 Cursos masivos en línea y abiertos, por sus términos en inglés.

• Colombia Aprende (http://aprende.colombiaapren- ¿Quién puede contribuir a la comunidad? ¿Quiénes

de.edu.co/es/comunidades-de-pr%C3%A1ctica). son los expertos y quiénes los facilitadores?
Portal del Ministerio de Educación de Colombia, ¿La inscripción debe ser abierta o por invitación?
con objetos de aprendizaje en donde se interactúa ¿Cuáles son las necesidades e intereses del grupo? ¿En qué
en comunidad de aprendizaje. está interesado el grupo? ¿Qué beneficios espera por haber-
se unido a la comunidad?
Utilizando
uu la técnica ¿Cuál es el propósito de la comunidad? ¿Qué necesida-
des o problemas necesitan ser dirigidos? ¿Qué quiere lograr
e. Paso a paso
la comunidad? ¿Cómo va a beneficiar la comunidad a la or-
ganización? ¿Cuáles son sus valores y sus formas de trabajo?
Según Ramalingam (2006) y Lee, Suh y Hong (2010), las ¿Cómo estará estructurado y organizado? ¿Cómo obtendrá
CoP requieren cumplir tres fases, que se describen a con- recursos? ¿Pueden ser desarrollados términos de referencia?
tinuación. El lanzamiento de comunidades a menudo se realiza
Fase 1. Nacimiento: Las comunidades de práctica mejor con una reunión o taller que permita el contacto cara
emergen de una forma orgánica, y en general, su existencia a cara y la iniciación de relaciones dentro del contexto de
no puede ser inducida. Es posible, sin embargo, que sean la nueva comunidad. Esto también provee la oportunidad
acogidas mediante la identificación de áreas donde el cono- de trabajar los detalles asociados a las pregustas formuladas
cimiento pueda estar mejor compartido y utilizado. Una vez arriba y clarificar los objetivos y los términos de referencia.
realizada esa identificación (por ejemplo, el conocimiento Fase 2. Desarrollo y crecimiento: Hay una necesidad
administrativo dentro de una organización), un número de de asegurar que, después de la excitación inicial, las CoP
preguntas debe ser dirigida hacia los siguientes temas: mantengan el interés y el compromiso. El coordinador de
¿Qué es el conocimiento enfocado en la comunidad? la comunidad debe buscar mantener la vida de la misma
¿Está basado en una disciplina internacional, o se enfoca en asegurando las reuniones cara a cara, organizando even-
algún asunto u oportunidad específica? tos sociales, premiando las contribuciones, introduciendo
nuevas y desafiantes perspectivas, y tomando perspectivas
externas. El movimiento de personal siempre será un pro- del facilitador (facilita la interacción dentro de la comuni-
blema, y el reclutamiento constante será requerido para dad) y del gerente de conocimiento (gestión de los recursos
mantener la energía. Los roles y las responsabilidades de- de conocimiento explícito). Para esto puede ser necesario
ben rotarse entre miembros, transcurrido el tiempo. Hay entrenamiento y apoyo. El desarrollo de la práctica lleva
también una necesidad de asegurar que exista un apoyo aportes y salidas: los recursos que la comunidad utiliza y
para la participación en la red brindado por la organización desarrolla, y esto abarca no solo información y conocimien-
más grande, que debe ser alcanzado mediante la coinciden- to (como documentos, bases de dato, un sitio web, etc.),
cia de metas de la comunidad de práctica con las metas de sino también procesos y prácticas dentro de la comunidad.
la organización más grande. Fase 3. Cierre: Las comunidades y redes pueden llegar
El apoyo debe darse en términos tanto de liberación a su fin naturalmente a medida que sus miembros lleguen a
de tiempo como del reconocimiento de las contribuciones un punto final en sus propósitos. En otros casos, la comu-
de la comunidad. En la etapa de desarrollo y de crecimien- nidad puede fragmentarse en múltiples comunidades más
to, las comunidades de práctica deben desempeñar un rol pequeñas configuradas alrededor de temas particulares
mayor en la gestión del conocimiento ubicado en el centro acerca de alguna especialidad. Cuando una comunidad se
de la comunidad. Esto incluye la creación de mapas de co- acaba, es importante celebrar su vida y sus logros, y asegu-
nocimiento, la organización de recursos, la identificación rar que el cuerpo de conocimiento relevante sea capturado
de huecos de conocimiento, y demás. Aquí son particular- y transferido.
mente importantes los marcos de trabajo bien establecidos
para la creación y el intercambio del conocimiento. La clave f. Roles y responsables (equipo de trabajo)
en esta etapa es no reprimir las relaciones sociales en el co-
razón de la red por la imposición de imperativos gerencia- Según Ramalingam (2006) y Lin y Lee (2012), las comu-
les muy fuertes. Esto trae el verdadero desafío: el desarrollo nidades de práctica confieren beneficios tanto a las organi-
de la comunidad y de la práctica, simultáneamente. zaciones como a los individuos, a través de los siguientes
roles y responsabilidades:
El desarrollo de la comunidad requiere el fortaleci-
miento del coordinador (es portavoz, organiza, coordina),
• Los filtros “deciden” a qué in-

formación vale la pena prestarle g. Mapa conceptual
atención, y organizan cantidades
inmanejables de información. Optimizar esfuerzos
y recursos Mejoramiento
• Los amplificadores ayudan para de productos
que las ideas poco conocidas Como factor de

Comunidades de práctica Beneficios
en cuanto a
Definir objetivos, motivación para
o poco entendidas sean com- actividades y tareas Mejoramiento
de procesos
prendidas más ampliamente.
• Los convocados reúnen gente o Relacionan Mejoramiento
Definen controles
Información de habilidades
grupos de gente. Invitan a cooperar
para
de comunicación
para
• Los facilitadores ayudan a los
miembros a llevar a cabo sus Retroalimentar
actividades más efectivamente. Conocimiento
Debatir
• Los hacedores de comunidades
promueven y sostienen los va- Aunar esfuerzos
Compartir
conocimiento y
lores y estándares de los indi- experiencias
viduos o de las organizaciones Soluciones

Participar
dentro de ellos.
• Los inversores/proveedores
Trabajar con
ofrecen un medio para darles a el contexto
los miembros los recursos que

necesitan para llevar a cabo sus Figura 36. Mapa conceptual de las comunidades de práctica
actividades principales.

Mejorar competencias de los colaboradores  Incrementar la innovación
Compartir mercados  Mejorar la colaboración en la empresa 
i. Factores clave para usarla con éxito La combinación de estos tres elementos es lo que
constituye una CoP, y es mediante el desarrollo de estos
Según Young (2010) y Patel, Pettitt y Wilson (2012), los tres tres elementos en paralelo que se cultiva tal comunidad.
elementos siguientes son cruciales cuando se diseña una CoP. Pueden hacer uso de tecnologías de la información y la co-
El dominio: una CoP no es simplemente un club de municación (tic) dependiendo de las consideraciones geo-
amigos o una red de conexiones entre personas. Tiene una gráficas de los miembros.
identidad definida por un dominio compartido de interés. En cuanto a los aspectos negativos de las CoP, se debe
Afiliación, por lo tanto, implica un compromiso con el do- tener cuidado con mantenerla vigente y generando valor.
minio y, por lo tanto, una competencia compartida que dis- Muchas veces es necesario volver a iniciar una CoP; tam-
tingue a los miembros, los cuales valoran su competencia bién puede suceder que además de las comunidades crea-
colectiva y aprenden unos de otros. das dentro de la empresa se participe de otras comunidades
La comunidad: al perseguir su interés en su dominio, mediante redes digitales, lo cual puede demandar mucha
los miembros se comprometen con actividades y discu- dedicación, que debe evaluarse para optimizar esfuerzos.
siones, ayudándose mutuamente y compartiendo infor-
mación; partiendo de una relación basada en la confianza
entre los miembros, se fomentan interacciones frecuentes
para compartir y desarrollar conocimiento. En la figura 37 se puede observar que las CoP apoyan el
La práctica: las CoP no son solo una comunidad de in- mejoramiento continuo tanto para adquirir, aplicar y com-
terés: los miembros de una CoP son practicantes; desarro- partir conocimiento, como para validar ideas e implemen-
llan un repertorio compartido de recursos —experiencias, tar soluciones, principalmente las CoP.
historias, herramientas, maneras de abordar—, en pocas
palabras, una práctica compartida, que requiere tiempo y
una interacción sostenida.

Compartir
Fase de gestación
conocimiento
Dominio e
Formación y Realizar intereses de
entrenamiento conversatorios las CoP
Revisar Analizar
Mejoramiento
continuo en la CoP
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Validando
Valorar impacto
prácticas
y desarrollo
en CoP
de soluciones
Definir Presentar
Figura 37. Cuándo

Presentar
actuar con las CoP en Generar Propiedad
registro de
intelectual
los procesos de gestión soluciones propiedad
del conocimiento
Las CoP tienen que ver con todas las actividades del ci-
clo de conocimiento; se apoyan de todas las tecnologías
digitales de que se pueda disponer, tanto estándares como
especializadas, y hace posible la intervención de los diver-
sos factores de la cultura organizacional para la gestión del
Ge
conocimiento y la gestión de la innovación. ne rar
Ap
lic a
r
Co
mp
art
ir
Ret
e ner
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
o
azg
der
e li les
i lo d ona
Est ers s
a sp ic a
nci prá
ct
ete sy to
mp a ien
Co rm c im
es No o
ital con nal
dig n y re zac io Cu
log
ías c ió ani ltu
ra o
no lua org rga
Tec Eva tur
a niz
Figura 38. Beneficios de las comunidades est
ruc ac io
y nal
de práctica con respecto a la cultura to ria
Hi s
12. Design thinking
Top
25
Design
thinking
1. Visión general
a. ¿Qué es? ¿QUÉ
necesidades hay?
Definir
resolver)
d. Para saber más
I. Referencias Observar Idear
III. Links recomendados ¿QUIÉNES ¿CÓMO
están involucrados? se va a resolver?
e. Paso a paso
f. Roles y responsables (equipo Prototipar
Entender
de trabajo)
g. Mapa conceptual
h. Criterios que se verán Narrar Probar
afectados por la
i. Factores claves para usarla con ¿POR QUÉ
éxito es importante?
Visión
uu general convergente invierten tiempo en especificar el alcance y la
funcionalidad de un solo prototipo (Dolata, Uebernickel y
a. Qué es Schwabe, 2017).
El design thinking o “pensamiento de diseño”, surgió en la

Universidad de Stanford en California (Estados Unidos),
que puede resolver)
durante los años 1970. Se basa en la creación de productos
o servicios buscando satisfacer las necesidades efectivas de Cuando se requiere realizar prototipado en caso de nego-
los clientes, haciéndolos participes activos de esta creación. cios (véase esta técnica en este libro) o cuando se precisa
El design thinking se focaliza en el proceso de diseño, más validar propuestas o alternativas de solución a ideas que
allá del producto final, e integra conocimientos técnicos del puedan impactar las funciones sustanciales de las empre-
diseño, las ciencias sociales, la administración de empresas sas, o para que los emprendedores puedan determinar los
y la ingeniería (Steinbeck, 2011). alcances de sus ideas. Además:
El pensamiento de diseño utiliza la sensibilidad y los • Se centra en el cliente, orientado a resolver un pro-
métodos del diseñador para adaptarse a las necesidades blema.
de las personas con lo que es tecnológicamente factible y • Debido a su flexibilidad, puede ser utilizada para
como estrategia comercial viable, para generar valor para el resolver un problema donde existan retos y una
cliente y oportunidades de mercado (Matthews y Wrigley,
necesidad latente.
2017). Combina el enfoque del usuario final con la cola-
boración multidisciplinaria y las mejoras interactivas para • Puede ser aplicada como filosofía de empresa en
producir productos, sistemas y servicios intuitivos. múltiples campos, como el desarrollo de un nuevo
producto, el rediseño de procesos y la creación de
Es una técnica basada en prototipos, realizados en dos
fases: una divergente y otra convergente. A lo largo de la nuevas empresas.
fase divergente, los equipos desarrollan un gran número
de prototipos de baja resolución, mientras que en la fase
12. Design thinking 153
Es útil para obtener aportaciones valiosas de los diversos i. Referencias

puntos de vista de potenciales o actuales usuarios de pro-
ductos, servicios o procesos, considerando que el pensa- Calabretta, G. y Kleinsmann, M. (2017). Technology-driv-
miento de diseño permite visualizar la construcción de las en Evolution of Design Practices: Envisioning the Role
soluciones (prototipos) y, por tanto, de forma colaborativa of Design in the Digital Era. Journal of Marketing Man-
y creativa, tomar decisiones a la medida. Además: agement, (33), 292-304.
• Ayuda a pensar de manera creativa y analítica, a lo Dolata, M., Uebernickel, F. y Schwabe, G. (2017). The Pow-
largo de un proceso en que se potencia la empatía, er of Words: Towards a Methodology for Progress Mon-
la colaboración y el aspecto lúdico. itoring in Design Thinking Projects. 13th International
Conference on Wirtschaftsinformatik.
• Conduce a llegar a diferentes soluciones no espe-
Matthews, J. y Wrigley, C. (2017). Design and Design
radas, ya que se trata de un ejercicio ágil y visual
Thinking in Business and Management Higher Edu-
para innovar.
cation. Journal of Learning Design, (10), 41-54.
• Es una técnica muy amigable y colaborativa. Como Shapira, H., Ketchie, A. y Nehe, M. (2017). The Integration
tal, invita a la innovación de manera práctica y of Design Thinking and Strategic Sustainable Devel-
sencilla. opment. Journal of Cleaner Production, (140), 277-287.
• Dota a las empresas de una herramienta muy eficaz Steinbeck, R. (2011). El “design thinking” como estrategia
y eficiente, necesaria en estos momentos de cam- de creatividad en la distancia. Comunicar, (37), 27-35.
bios e innovación.
ii. Apoyo audiovisual Utilizando

uu la técnica
• Tim brown Design Thinking (https://www.youtube.

a. Paso a paso
com/watch?v=J0ZbVAQ8bWI). Tim Brown en el en-
torno de charlas ted presenta el impacto de esta téc- Fase 1. Comprender o entender: es importante inicialmente
nica en el medio empresarial y de emprendimiento. definir de manera clara el reto, problema o inconveniente;
• Design Thinking en español (https://www.youtube. cuáles son las verdaderas necesidades de los usuarios im-
com/watch?v=C_83SXSp3o8). De forma animada plicados en la solución que se está desarrollando, además
se presentan sus fases y logros. del contexto o escenario donde se vive el problema. Será
clave aprender de las personas, de los grupos. Es bastante
útil llevar un cuaderno de apuntes.
Es de recalcar la importancia de que el reto o proble-
• ¿Qué es el Design Thinking? (http://designthinking. ma involucre necesidades humanas. Para este primer paso
es/inicio/index.php). Portal que explica el proceso y se recomienda la ayuda de otras técnicas tales como bra-
permite compartir experiencias. instorming, analogías, mapas mentales, preguntas del tipo
• ideo u (http://www.ideou.com/pages/design-thin-
qué, cómo, por qué.
king). Portal con servicios de entrenamiento y Fase 2. Observar: en este paso es importante escuchar
acompañamiento a la técnica. a los usuarios y a las personas en general. En este paso se
habla de la empatía, de ponerse en los zapatos de las per-
• Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo.
sonas que tienen el problema. Eso es vital para el trabajo
com). Servicios de computación en la nube para rea-
en equipo; por ejemplo, una necesidad concreta es que las
lizar el proceso de prototipos paso a paso y acompa- personas adultas requieren móviles grandes, porque tienen
ñado de entrenamiento en línea. problemas de visión. Se recomienda para este paso el uso
de las siguientes técnicas: escucha activa, conversatorios,
preguntas del tipo qué, cómo y por qué.
Fase 3. Definir: es importante definir qué afecta al Fase 6. Testear: este importante paso es la interacción
problema. Para formular una solución, se dará espacio a de los usuarios con el prototipo. La retroalimentación es
la claridad y un enfoque hacia el diseño. En este paso se clave, ya que se detectarán fallas y mejoras que se deben
generan nuevas perspectivas interesantes. Este paso debe aplicar con el fin de resolver carencias. Se trata de madurar
ser muy motivador para el equipo, ya que se trata de cap- la idea para finalmente convertirla en una solución efectiva
tar mentes y corazones para generar ideas. Se recomiendan a una necesidad latente.
las siguientes técnicas: brainstorming, scamper, analogías, Para ver detalles similares a los planteados en es-
benchmarking. tas etapas, mas no en el mismo orden, véanse Steinbeck
Fase 4. Idear: en esta etapa se genera el mayor número (2011), Shapira, Ketchie y Nehe (2017) y Calabretta y Kle-
de ideas posible, buscando no juzgar ni menospreciar algu- insmann (2017).
na. De la misma manera, debe existir un buen trabajo en
equipo, ya que todos deben exponer soluciones que satis- f. Roles y responsables (equipo de trabajo)
fagan una necesidad. No se debe confundir el generar ideas
con evaluar ideas, porque de lo que se trata finalmente es Usuarios o clientes: son las personas que tienen el problema.
de brindar soluciones integrales. Colaboradores: personas que trabajan en equipo para
Fase 5. Prototipar: consiste en materializar la idea buscar una solución efectiva y eficiente al problema. Hacen
o volverla realidad. Para este paso se puede hacer uso de parte de la empresa. Es de anotar que los equipos de traba-
recursos tan convencionales como el cartón, el papel o la jo son de tipo interdisciplinario.
cartulina, favorables si se pretende optimizar costos. Para el Monitoría: a cargo de personas con experiencia sobre
caso de los servicios se pueden realizar modelos mentales, las fases, dinamizadores, motivadores y que ayudan a pasar
cuyo objetivo es representar el mundo real a través de imá- de fase a fase con consistencia.
genes, historias y supuestos.
g. Mapa conceptual
1- Comprender o entender: definir

4- Idear: en este paso se genera
de manera clara la tarea, problema
Pasos el mayor número de ideas posibles
Para qué Design thinking o o inconveniente
Para pensar de sin juzgar ni menospreciar nada
sirve pensamiento de diseño
manera creativa y
analítica
2- Observar: es importante 5- Prototipar: consiste en
escuchar a los usuarios materializar
Conduce a llegar a
Se basa en la creación y sus problemáticas la idea, volviéndola real
diferentes soluciones no
esperadas
De productos y/o servicios cuya finalidad 3- Definir: identificar qué afecta al problema,
para de esta manera formular una 6- Testear: interacción de los
Es una técnica muy es que se diferencien de los demás, buscando
solución usuarios con el prototipo
amigable y colaborativa satisfacer las necesidades de los clientes
Dota a las empresas La esencia es

Es un facilitador
de una herramienta muy eficaz y
eficiente en los momentos de cambio Competir en un mercado cada vez
más globalizado De la innovación
La técnica es
necesaria El desarrollo de un
nuevo producto
Como
Porque se centra en el Debido a su flexibilidad, Puede ser aplicada como Rediseño De procesos
cliente, ya que busca puede ser utilizada para filosofía de empresa
resolver un problema resolver un problema
Creación
De nuevas empresas
Figura 39. Mapa conceptual del design thinking


Mejorar los productos y servicios  Identificación de nuevas fuentes de oportunidades 
i. Factores clave para usarla con éxito • El paso a paso de la herramienta se torna en un factor
clave para que la herramienta sea efectiva y eficaz.
Potenciar y vincular pensamiento creativo con pensamien-
to analítico; saber acompañar los momentos divergentes y
En cuanto a los aspectos negativos de esta técnica, se
convergentes del paso a paso; saber combinar tecnologías
debe refinar la actividad de prueba del prototipo o artefacto
con factores humanos y aspectos del negocio. No es un
de forma que pueda acertarse en la penetración a mercados;
proceso lineal, ya que fomenta la experimentación y la ex-
sería útil una activa vinculación con los clientes, de manera
ploración de la ambigüedad; por tanto debe dar cabida a la
que se disminuya este riesgo.
construcción basada en la interacción. Además:
• La empatía que se presente es clave en la aplicación
de la herramienta.
• En la medida en que exista colaboración, será más En la figura 40 se aprecia que la técnica inicia desde la ges-
efectiva la herramienta. tación y va hasta la implementación, de forma que se da
fuerza a las actividades principales del proceso de gestión
• La etapa de prototipo es fundamental porque ma-
de la innovación. Con esta técnica se validan y se constru-
terializa la solución que se le está dando a un pro- yen iniciativas, hasta su implementación en la empresa.
blema.

Fase de gestación

Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
ideas
de ideas
Design
thinking
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones
Generar Figura 40. Cuándo utilizar

soluciones
el design thinking en el
proceso de gestión
de la innovación
La técnica permite generar, aplicar y compartir conoci-
miento apoyado en las tecnologías digitales de empodera-
miento y colaboración, e igualmente intervenir los factores
de la cultura organizacional de competencias personales,
de validación de prácticas, normas y estructuras.
Ge
ne rar
Ap
lic a
r
Co
mp
art
ir
Ret
ene
r
Ide
n tific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
g o
raz
e lide
lo d les
Est
i ona
ers
a sp ic a
s
nci prá
ct
ete o
mp a sy ent
Co rm cim
i
les No o
gita con nal
di y re za c io Cu
as ció
n
ani ltu
ogí lua org ra o
nol Eva a rga
Tec tur niz
Figura 41. Beneficios del design thinking ruc a
y est c io
nal
con respecto a la cultura organizacional, ria
H isto
al ciclo de conocimiento y a las
13. Diario del stakeholder
Top
25
Diario del
stakeholder Directos:
Identificar y Clientes
1. Visión general organizar las Proveedores
experiencias de Distribuidores
a. ¿Qué es? aprendizaje Financieros
b. ¿Por qué es necesaria? Accionistas
Gestionar las
resolver) Proponer recomendaciones
c. ¿Para qué sirve? ideas
d. Para saber más
Personalizar
I. Referencias comunicaciones
III. Links recomendados Intereses
comunes Creación y
gestión de la Internos:
Nuevos aliados en
relación con Empleados
e. Paso a paso
el mejoramiento los grupos Gestores
f. Roles y responsables (equipo de interés
de trabajo)
g. Mapa conceptual
afectados por la
implementación de la técnica Externos: Establecer formas
i. Factores claves para usarla con Gobierno de colaboración y
éxito Medios de comunicación participación
j. Relación con los procesos Comunidades locales activa y en línea
k. Analítica de la técnica Asociaciones de profesionales
Grupos de presión
…
Visión
uu general El diario se refiere a un registro de las vivencias y pen-
samientos de cada uno de los grupos de interés alrededor
a. Qué es de la organización o empresa, con el fin de registrar expe-
riencias de aprendizaje, intereses comunes, ideas, recomen-
Para ser consecuentes con el diario o registro de activida- daciones, participación en actividades y campañas, entre
des y tareas de conocimiento de los stakeholders (grupos otras. También pueden considerar formas de trabajar con
de interés), partamos del concepto restringido2 de Freeman los grupos de interés diferentes al diario, y mediadas por
y Reed (1983) sobre estos: “Cualquier grupo o individuo procesos de comunicación y colaboración, como lo señalan
identificable respecto del cual la organización es dependien- Storvang y Clarke (2014).
te para su supervivencia (empleados, segmentos de clientes,
ciertos proveedores, agencias gubernamentales clave, accio-
nistas, ciertas instituciones financieras, y otros)”. b. Por qué es necesaria (problemas
Peterson y Ferrell (2004) hacen una distinción entre que puede resolver)
los tipos de stakeholders, según sea su influencia directa o Acorde a la concepción del diario de los stakeholders, las
indirecta sobre la organización: los “primarios” o “definicio- empresas y organizaciones requieren una estrategia de ne-
nales” y los stakeholders “instrumentales”. Los primeros son gocio enfocada en gestionar la relación con los grupos de
fundamentales para el crecimiento continuo y sobrevivencia interés, para optimizar su valor a mediano y largo plazo,
de cualquier organización; en cambio los instrumentales es-
utilizando aplicaciones informáticas y formas para proce-
tán en el entorno amplio de la organización y son aquellos
sar la información de esos grupos y desarrollar esa relación
que pueden influenciar a los “definicionales” (activistas, am-
(Renart Cava, 2004).
bientalistas, competidores, medios de comunicación).
Con el diario se pueden resolver la falta de informa-
ción y conocimiento sobre los grupos de interés y, por ende,
la limitada personalización de su trato; se puede gestionar
2 La amplia incluye los grupos hostiles, a los que no sería fácil siste- la satisfacción a estos grupos e incrementar fidelidad y leal-
matizar en un diario sus experiencias y saberes. tad para los que son clave y estratégicos. Incluso se pueden
13. Diario del stakeholder 163
impactar los costos de los servicios al lograr, entre otros, d. Para saber más
menores costos de atención al cliente y menos costos en la
i. Referencias
rotación de grupos de interés clave o mejorar la rotación
cuando una relación no es rentable. Freeman, E. y Reed, D. (1983). A New Perspective on Cor-
porate Governance. California Management Review,
c. Para qué sirve (3), 88-106.
Peterson, R. y Ferrell, O. (2004). Ethical Leadership and
Mediante tecnologías de la información y la comunicación
se pueden gestionar las relaciones con los grupos de interés Creating Value for Stakeholders. Business Ethics, 82- 97.
de forma personalizada y masiva, permanente y georrefe- Renart Cava, L. (2004). crm: tres estrategias de éxito. Barce-
renciada. Se pueden manejar diversos niveles de comunica- lona: iese.
ción para conocer preferencias y adaptar recomendaciones Storvang, P. y Clarke, A. (2014). How to Create a Space for
y formas de participación. Stakeholders’ Involvement in Construction. Construc-
El diario permite la participación de los grupos de in- tion Management and Economics, 32(12), 1166-1182.
terés en la cualificación de los procesos internos, en mejo-
ras en los costos de servicios (por su activa participación ii. Apoyo audiovisual
y aportes), en el manejo de programas de fidelización y
• Consiguiendo la participación de las partes intere-
motivación a la participación y colaboración con campañas
y generación de propuestas de la empresa: personalizar el sadas (https://ed.ted.com/on/ucm5xDwW). Ejem-
trato con cada grupo, gestionar la satisfacción con los gru- plo de cómo conseguir grupos de interés para las
pos y brindar mayor conocimiento para la toma de decisio- aulas Flipped3.
nes organizacionales.
3 Práctica pedagógica que transfiere ciertas actividades de apren-

dizaje fuera del aula y utiliza el tiempo de clase para facilitar y
potenciar otros formas de aprender.
• ¿Quiénes son los stakeholders? (https://www.you- individuales. Descubrir lo que los motiva, así como lo que
tube.com/watch?v=nsVUaNFqfe8). Desde el punto los provoca. Definir las funciones y el nivel de participa-
de vista del pmbook. ción, así como determinar si existen conflictos de interés
entre los grupos de interesados (stakeholders).
iii. Links recomendados Fase 2. Evaluar la influencia: medir el grado en que las
partes interesadas pueden influir en el diario. Cuanto más
• Mindtools (www.mindtools.com). Es una herra- influyente sea un grupo de interés, más se debe coordinar
mienta digital para construcción de gráficos y para, su apoyo. Pensar en la pregunta: ¿Qué hay para ellos?, al
con algunas técnicas, establecer relaciones. considerar a las partes interesadas. Saber lo que cada uno
de los interesados necesita o quiere del diario, le permitirá
• Zoho (www.zoho.com). Servicios en la web para
al coordinador o líder del diario calibrar su nivel de apoyo.
gestionar con terceros y grupos de interés; nació
Y recuerde equilibrar el apoyo contra la influencia. ¿Es más
para gestión con los clientes y se extendió a otros importante tener un fuerte apoyo de una parte interesada
servicios de tercerización. con poca influencia o un apoyo tibio de alguien con un alto
• Bitrix (www.bitrix24.es ). Portal para crear páginas nivel de influencia?
web, con plantillas para diversos grupos de interés. Fase 3. Entender sus expectativas: definir las expecta-
tivas específicas de las partes interesadas. Es importante pe-
Utilizando
uu la técnica dir aclaraciones cuando sea necesario para tener seguridad
de que están completamente comprendidas.
e. Paso a paso Fase 4. Definir el “éxito”: cada participante puede te-
ner una idea diferente de cómo ve el éxito del diario. Des-
Fase 1. Analizar a las partes interesadas: hacer un análisis cubrir esto al final del diario es una fórmula para el fracaso.
de las partes interesadas, o una evaluación de los partici- Es preciso reunir las definiciones de antemano e incluirlas
pantes clave del diario, y cómo el diario afectará sus proble- en los objetivos, para ayudar a asegurar que todos los inte-
mas y necesidades. Identificar sus características e intereses resados apoyen los resultados finales.
Fase 5. Mantener a las partes interesadas involucra- f. Roles y responsables (equipo de trabajo)
das: no limitarse a informar a las partes interesadas; pedir
su opinión; familiarizarlos mejor programando el tiempo Debe existir un coordinador del diario (líder del registro
para el registro de información, para dar opiniones o pro- y manejo de relaciones y comunicaciones), orientado por:
mover reuniones rápidas. Medir la capacidad de cada uno nombres y roles de las partes interesadas, ¿qué tan impor-
de los interesados para participar, y respetar las limitacio- tante es cada grupo de interés? (bajo - medio - alto), ¿nivel
nes de tiempo. actual de apoyo? (bajo - medio - alto), ¿qué quiere de los
interesados?, ¿qué es importante para las partes interesa-
Fase 6. Mantener a los interesados informados: enviar
das?, ¿cómo podrían las partes interesadas bloquear sus es-
actualizaciones de estado periódicas, no cada día, porque
fuerzos?, ¿cuál es su estrategia para mejorar el apoyo de las
pueden ser demasiadas; mensuales no son suficientes. Una
partes interesadas?
actualización por semana suele ser correcta. Realizar reu-
niones alrededor del diario según sea necesario, pero cui- Sería conveniente contar con un coordinador de co-
dando de no deje pasar demasiado tiempo entre reuniones. municación por cada grupo de interés, y tener aliados clave
Asegurarse de responder a las preguntas de los interesados entre estos grupos, de manera que estimulen y den ejemplo
y a los correos electrónicos con prontitud. La comunicación de participación. También es deseable tener apoyo del área
regular es siempre apreciada —y puede incluso ablandar el de tecnologías informáticas para la gestión de herramientas
golpe cuando se tienen malas noticias para compartir. y medios.
g. Mapa conceptual
Diario de los grupos de interés

Para
n
rti cipa
que pa Registrar
los actividades
En
Colaboradores Descriptivas Normativas Gestión
Proveedores Relacionadas con Relacionadas con Relacionadas con
Clientes y prospectos Intereses Conexiones Recomendaciones Prácticas

Marcos de
actuación
Gobierno
Beneficios
Grupos financieros Acuerdos
Grupos políticos
Comunidades
ONG
Figura 42. Mapa conceptual del diario del stakeholder


Compartir buenas prácticas  Reducción de tiempos en la solución de problemas 
i. Factores clave para usarla con éxito La negociación debe considerar los intereses y saber
manejar la motivación para la participación. La negociación
Cuando los grupos de interés no comparten una cultura es la acción de discutir asuntos comunes entre dos partes
común, es esencial adaptar la organización y sus procesos con el fin de llegar a un acuerdo; es la capacidad de trans-
de trabajo para hacer frente a las diferencias culturales y formar un conflicto potencial en una asociación creativa.
sacar provecho del diario. Se deben tener en cuenta aspec-
En cuanto a los aspectos negativos, se debe tener mu-
tos fundamentales como: comunicaciones, negociaciones y
cho cuidado con la protección de datos y los acuerdos de
toma de decisiones.
confidencialidad de las partes involucradas, de forma que
La comunicación es quizás la manifestación más visi- la construcción del diario sea consistente y no se preste a
ble de la cultura. Los grupos de interés encuentran diferen- malas interpretaciones sobre el uso que se les dará a estas
cias culturales en la comunicación en cuanto al lenguaje, fuentes.
contexto y franqueza. El lenguaje es claramente el mayor
obstáculo para la comunicación. Cuando los grupos de in-
terés no comparten el mismo idioma, la comunicación se j. Relación con los procesos
ralentiza y se filtra a menudo para compartir solo la infor- En la figura 43 se aprecia que la técnica sirve para construir
mación que consideran crítica. con los grupos de interés recomendaciones, miradas a los
La barrera a la comunicación puede influir en la cons- problemas, a las experiencias empresariales; incluso se eri-
trucción y vigencia del diario, donde el intercambio rápi- ge como un laboratorio para precisar detalles, relaciones
do y preciso de ideas e información es imprescindible. La con productos, servicios, procesos o liberación de nuevas
interpretación de la información refleja la medida en que iniciativas.
el contexto y la franqueza influyen en las expresiones cul-
turales de las ideas y la comprensión de la información.
En algunas relaciones con los stakeholders, una respuesta
afirmativa a una pregunta no siempre significa sí.
Fase de gestación
Diario de los
stakeholders
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
de ideas ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones
Diario de los
Figura 43. Cuándo utilizar el stakeholders
diario del stakeholder en los Generar
soluciones
conocimiento

Compartir
Fase de gestación
conocimiento
Revisar Analizar
Diario de los
stakeholders
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Formular ruta a caso de
Presentar
La técnica permite identificar, aplicar y compartir conoci-
miento apoyado en las tecnologías digitales de aprendiza-
je y colaboración, al igual que intervenir los factores de la
cultura organizacional de competencias personales y estilo
de liderazgo.
Gen
era
r
Ap
lic a
r
Co
mp
art
ir
Ret
ene
r
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
o
azg
der
e li le s
i lo d ona
Est ers s
a sp ctic
a
nci prá
ete as y nto
mp rm m ie
s Co No oci
ale con al
igit y re ion
asd
ci ón an izac Cu
ogí lua org
ltu
nol Eva ra
ra o
Tec ctu rga
niz
Figura 44. Beneficios del diario del stru a
ia ye c io
nal
stakeholder con respecto a la cultura tor
His
14. Estudio de casos
Top
25
Estudio de
casos Casos colectivos
1. Visión general Caso 2
Subunidades
a. ¿Qué es?
(Problemas que puede Patrones
Subunidades Subunidades
resolver)
Caso 1 Caso 3
d. Para saber más Estudio de
I. Referencias casos
Descriptivo
Heurístico
Particular
Percepción
Caso n Caso 4
e. Paso a paso Subunidades Subunidades
de trabajo)
g. Mapa conceptual
afectados por la Unidad de
implementación de la técnica análisis

éxito
j. Relación con los procesos Histórico
k. Analítica de la técnica observacional Instrumental Simple
Visión
uu general (2012) es que se trata de uno de los métodos más apropia-
dos para aprender de la realidad de una situación; requiere
a. Qué es explicar relaciones causales complejas, realizar descripcio-
nes de perfil detalladas, generar desarrollos, analizar pro-
Según el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de cesos de cambio longitudinales y estudiar un fenómeno, a
Monterrey, itesm (2012), la técnica de estudio de casos con- pesar de que sea ambiguo, complejo e incierto.
siste precisamente en proporcionar una serie de casos que
representen situaciones problemáticas diversas de la vida
real, para que se estudien y analicen. De esta manera, se
pretende entrenar a los colaboradores en la generación de que puede resolver)
soluciones. Castro (2010) señala que el uso del estudio de casos ofre-
Un caso es una relación escrita que describe una si- ce importantes resultados e información que no puede ser
tuación acontecida en la vida de una empresa. Su aplica- encontrada por medio de los métodos de investigación, y
ción como estrategia o técnica de aprendizaje entrena a los que es muy valioso para la toma de decisiones en las em-
empleados en la elaboración de soluciones válidas para los presas. Con el estudio de casos se pretende encontrar las
posibles problemas de carácter complejo que se presenten respuestas a preguntas en un escenario y momento dados.
en la realidad futura. Existen tres razones por las que el estudio de casos es
Aclaran Díaz, Mendoza y Porras (2011), que no obs- viable para una empresa: primero, porque se puede estudiar
tante su carácter particular, también debe explicarse como la empresa en su estado natural, aprender de la situación y
un sistema integrado. Es en este sentido que estamos ha- generar soluciones a partir de todo lo encontrado; segundo,
blando de una unidad que tiene un funcionamiento especí- el método de estudio de casos permite responder al cómo y
fico dentro de un sistema determinado. al por qué, esto es, comprender la naturaleza y complejidad
Martínez (2006) explica que en él se combinan distin- de los procesos que tienen lugar. Por último, el estudio de
tos métodos para recoger evidencia con el fin de describir, casos es una manera apropiada de analizar un tema en el
verificar o generar una solución. La conclusión de Jiménez cual se han desarrollado pocos o ningún estudio previo.
14. Estudio de casos 175
El itesm (2012) define que el estudio de casos no pro- • La habilidad para trabajar en grupo y la interacción
porciona soluciones sino datos concretos para reflexionar, con otros empleados, así como la actitud de coo-
analizar y discutir en grupo las posibles salidas que se pue- peración, el intercambio y la flexibilidad, lo cual
den encontrar a cierto problema. No ofrece las soluciones constituye una preparación eficaz para las relacio-
al empleado, sino que le entrena para generarlas. Le lleva a nes humanas.
pensar y a contrastar sus conclusiones con las conclusiones
de otros, a aceptarlas y expresar las propias sugerencias. • El acercamiento con la realidad; la comprensión
De esta manera le entrena en el trabajo colaborativo y en de fenómenos y hechos sociales; familiarizarse con
la toma de decisiones en equipo. Al llevar al empleado a las necesidades del entorno y sensibilizarse ante la
la generación de alternativas de solución, le permite desa- diversidad de contextos y diferencias personales;
rrollar la habilidad creativa, la capacidad de innovación, y el mejoramiento en las actitudes para afrontar pro-
representa un recurso para conectar la teoría a la práctica blemas humanos.
real. En ello radica su gran valor. • El desbloqueo de actitudes inseguras o temerosas.
• El desarrollo del sentimiento de “nosotros”.
c. Para qué sirve
• La disposición a la escucha comprensiva.
El estudio de casos hace posible, según los planteamientos • El entrenamiento dinámico de la autoexpresión, la
del itesm (2012) y de Martínez (2006): comunicación, la aceptación, la reflexión y la inte-
• Desarrollar habilidades cognitivas, como pensa- gración.
miento crítico, análisis, síntesis, evaluación. • La motivación por el aprendizaje, ya que los em-
• Aprendizaje de conceptos y aplicación de aquellos pleados por lo general encuentran el trabajo de
aprendidos previamente, tanto de manera sistemá- estudio de casos más interesante que las lecciones
tica como por la experiencia propia. magistrales y la lectura de libros de texto.
• Los procesos de toma de decisiones.
Díaz, Mendoza y Porras (2011), al igual que Jiménez Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monte-
(2012), afirman que el estudio de casos se enfoca hacia rrey, itesm. (2012). Las estrategias y técnicas didácticas
un solo problema, lo que permite un examen y escrutinio en el rediseño. Monterrey: Vicerrectoría Académica.
cercano, así como la recopilación de una gran cantidad de Jiménez, V. (2012). El estudio de caso y su implementación
datos detallados. Además, fomenta el uso de varias técnicas en la investigación. Rev. Int. Investig. Cienc. Soc., 8(1),
distintas para obtener la información necesaria, las cuales 141-150.
van desde las observaciones personales hasta las entrevis-
Martínez, P. (2006). El método de estudio de caso: Estrate-
tas de otras personas, los expedientes relacionados y otras
gia metodológica de la investigación científica. Pensa-
cuestiones. No hay mejor manera de obtener una imagen
más completa de lo que está ocurriendo, que a través de un miento y gestión, (20), 165-193.
estudio de caso.
d. Para saber más • El método del caso (https://www.youtube.com/

watch?v=UDwTBSiuso8). Presenta las bondades
i. Referencias
del estudio de casos desde la óptica de diversos
Castro, E. (2010). El estudio de casos como metodología expertos.
de investigación y su importancia en la dirección y • Ejemplo de un estudio de casos (https://www.you-
administración de empresas. Revista Nacional de admi- tube.com/watch?v=oUg7MQi3bi0). Presentación
nistración, 1(2), 31-54. de un caso aplicado en una planta industrial.
Díaz, S., Mendoza, V. y Porras, C. (2011). Una guía para • Qué es y cómo se aplica (https://www.youtube.
la elaboración de estudios de caso. Razón y palabra, com/watch?v=FuG8AzK9GVQ). Presentación ani-
(75), 1-25. mada en inglés sobre el tema y con tips para apli-
carla con éxito.
iii. Links recomendados Fase 3. Fase de contraste: tiene como finalidad el fa-
vorecer la expresión personal, el contraste de opiniones, el
• Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo. análisis común de la situación y la búsqueda del sentido
com). Servicios web para realizar estudio de casos, que tienen los datos en el caso estudiado.
con aplicativos para acompañar el paso a paso. Fase 4. Fase de reflexión teórica: en ella se lleva a cabo
• Estudio de casos en Colombia (http://aplicaciones. una formulación de conceptos teóricos y operativos que
ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/ se derivan del análisis del caso estudiado. En esta fase se
link.jsp?cod=143). Propuesto por la escuela de ne- plantean hipótesis tentativas sobre el caso que aproximan
gocios ceipa, con énfasis en decisiones gerenciales al estudio de distintas perspectivas de explicación y análisis
frente a momentos de crisis. de las situaciones.
Dichas fases implican los siguientes pasos:
Utilizando
uu la técnica • Estudiar el caso planteado situándolo dentro del
contexto específico en el que tiene lugar.
e. Paso a paso • Analizar el caso desde distintas perspectivas tratan-
do de señalar las principales variables que descri-
itesm (2012) establece las siguientes fases para el desarrollo
ben la situación planteada.
de un estudio de casos:
Fase 1. Fase preliminar: tiene por objeto que los suje- • Identificar la información adicional que se requiere
tos lean y estudien el caso, y tomen conciencia de la situa- para conocer el caso en profundidad e indicar los
ción que en este se describe. principales datos que será necesario recabar.
Fase 2. Fase de expresión de opiniones, impresiones y • Detectar los puntos fuertes y débiles de la situa-
juicios: en esta fase se solicita un trabajo de carácter indivi- ción, así como las interacciones que se producen
dual que favorezca la reflexión y la elaboración personal de entre ellos, los roles más significativos, los plantea-
los elementos descriptivos principales. mientos teóricos e ideológicos desde los que se ex-
ponen las intervenciones que entran en juego en el • Implementar la decisión tomada señalando las estra-
caso. Finalmente, partiendo de estas consideracio- tegias y los recursos necesarios para llevarla a cabo.
nes, enumerar los problemas planteados estable- • Determinar el procedimiento con el que se reali-
ciendo una jerarquía en razón de su importancia zará la evaluación de la decisión adoptada y sus
o urgencia. efectos.
• Estudiar por separado cada uno de los problemas, • Reflexionar sobre los temas teóricos que plantea el
describiendo los principales cambios que es preci- caso presentado.
so llevar a cabo en cada situación para solucionar
los que hayan sido seleccionados.
• Generar diversas alternativas de acción para abor-
dar cada uno de los cambios. Según itesm (2012), se exigen algunas condiciones mínimas
para el orientador del caso: creatividad, metodología activa,
• Estudiar los pros y los contras de cada alternativa y
preocupación por una formación integral, habilidades para
establecer un proceso de selección hasta llegar a un el manejo de grupos, buena comunicación con el grupo de
par de decisiones posibles, eligiendo la que presen- empleados y una definida vocación docente. También hay
te mayor coherencia con los fines establecidos, sea que reconocer que se maneja mejor el método en grupos
factible y conlleve el menor número de dificultades poco numerosos.
y efectos negativos.
g. Mapa conceptual
Seleccionar
Una historia Estudio de casos
Se estructura con
Que permite Sirve para
Tomar Evaluar
decisiones Hace preguntas de
Considera
Un contenido
Que vincula
Estudio Directrices y Aprender
guías de trabajo
Resultado
La temática o Bases Discusión
Para Facilitación
el problema
Información
Para
Para
Analizar el Para Aclarar información Para
Para
problema
Dirigir el
De tipo
análisis
Relevar
Determinar Revelar
significados
acciones posturas
Cronológica
Estadística
Figura 45. Mapa conceptual del estudio de casos

Compartir buenas prácticas 
Reducción de tiempos en la solución de problemas
i. Factores clave para usarla con éxito • Cercano: con narraciones y psicologías del entorno
más cercano, de la propia cultura.
Al respecto, Martínez (2006) establece que los factores clave
de éxito del estudio de casos se relacionan con los antece- • Ambiguo: como la realidad, que no se convierta
dentes del proyecto, los principales tópicos por desarrollar, en un teatro infantil y maniqueo, de buenos contra
las proposiciones por confirmar y la literatura relevante. malos.
Jiménez (2012) explica que existen tres razones por
las que el estudio de casos es viable: el empleado puede es- En cuanto a aspectos negativos del estudio de casos
tudiar el fenómeno objetivo, permite responder el cómo y para el entorno empresarial, está en aprovecharlo al máxi-
el por qué, el tema es poco desarrollado o no existe estudio mo sin que se vuelva demasiado académico, que utilice lo
anterior. mejor del referente intelectual, pero enfocado a prácticas y
aplicaciones en la empresa.
itesm (2012), en esa misma dirección, plantea los si-
guientes factores clave:
• Verosimilitud: de modo que el argumento sea po-
sible, que quede la impresión de que lo ha vivido En la figura 46 se aprecia que la técnica de estudio de ca-
alguien. sos para el proceso de gestión de la innovación es de gran
• Provocador: que la historia que cuenta estimule la utilidad en la gestación de ideas e iniciativas, y para la ges-
curiosidad e invite al análisis de sus personajes. tión del conocimiento en lo relativo a aplicar y compartir
conocimiento.
• Conciso: sin adornos literarios ni exceso de tecni-
cismos que degeneren en pesadez.
Fase de gestación
Estudio de
Estudio de
casos
casos
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
ideas
de ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones
Figura 46. Cuándo utilizar

el estudio de casos en los Generar
soluciones
conocimiento

Compartir
Fase de gestación
conocimiento
Estudio de casos
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
Generar Propiedad
registro de
propiedad
La técnica permite generar, identificar y aplicar conoci-
miento apoyado en las tecnologías digitales estándar, de
aprendizaje y de colaboración, así como intervenir los fac-
tores de la cultura organizacional de normas y prácticas y
de estructura organizacional.
Ge
ne rar
Ap
lic a
r
Co
mp
arti
r
Ret
ene
r
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
o
azg
der
d e li les
ilo ona
Est p ers s
cias ct ic a
n prá
pete y
om as nto
C rm m ie
es No oci
ital con al
dig y re ion
ció
n zac Cu
log
ías lua ani ltu
ra o
no Eva a org rga
Tec tur niz
Figura 47. Beneficios del estudio ruc ac io
y est nal
de casos con respecto a la cultura to ria
organizacional, al ciclo de conocimiento Hi s

15. Exploración tecnológica
Top
25
Exploración
tecnológica
1. Visión general Amplia gama de tecnologías
a. ¿Qué es?
disponibles
resolver) Proyección Valoración de
c. ¿Para qué sirve? utilidad en el marco
d. Para saber más empresarial
I. Referencias Alcance
Evaluación
II. Apoyo audiovisual Las tecnologías se comparan
detallada
III. Links recomendados mediante puntuaciones de su
Se realiza una revisión
más detallada de las característica principal,
2. Utilizando la técnica inversión, disponibilidad, etc.
tecnologías Conclusiones
e. Paso a paso
f. Roles y responsables (equipo Se genera un reporte
de trabajo) Una o pocas tecnologías
justificando las
g. Mapa conceptual seleccionadas
recomendaciones tecnológicas
afectados por la
éxito
Para tomar una decisión considerando
factores técnicos, sociales, económicos y
ambientales
Visión
uu general distante, experiencial o cognitiva (López-Vega, Tell y Van-
haverbeke, 2016). Para llegar a ella se siguen caminos si-
a. Qué es tuados, caminos analógicos, caminos científicos o caminos
sofisticados. Los situados son las soluciones tecnológicas
La exploración tecnológica (Technology Scouting) consis- más cercanas, en el entorno local, acordes a los proveedo-
te en estrategias y acciones eficaces para encontrar activos res de tecnología de este medio. Los analógicos permiten
de propiedad intelectual de terceros (tecnologías, patentes, acceder al conocimiento experimental desde diversos cam-
know-how, etc.) que permitan resolver los retos tecnológi- pos de aplicación para proyectar nuevas tecnologías o el
cos de una organización (Greitemann, Zaggl, Hehl, Raasch fin de las tecnologías con que se cuenta. Los científicos, los
y Reinhart, 2017). que hacen posible el acceso a la investigación y el desarro-
La exploración va desde el monitoreo hasta la pros- llo de grupos y expertos, haciéndoles un seguimiento a sus
pectiva y la inteligencia, según Nosella, Petroni y Salandra planteamientos y dimensionando el impacto que puedan
(2008), aunque estas últimas demandan un mayor conoci- tener para la organización. Y los sofisticados, apoyados en
miento, esfuerzo y recursos. Con la inteligencia se llegaría firmas especializadas de transferencia tecnológica y técni-
al nivel de proveer o valorar las posibilidades de la tecno- cas como razonamiento deductivo (Gavetti y Rivkin, 2007)
logía para la organización; con la prospectiva, anticiparse a o intermediarios de información.
la llegada de nueva tecnología, incluso desde su base expe-
rimental y emergente. c. Para qué sirve
b. Por qué es necesaria (problemas La exploración es el primer paso para la transferencia tec-
que puede resolver) nológica; sirve para observar y vigilar las tecnologías más
relevantes para la organización, detectar teorías, tendencias,
Permite acceder a la tecnología de que dispone la empresa, prácticas y emergencias de las tecnologías y poder definir
de la que existe en el contexto o por situación critica or- sus posibilidades de explotación y utilización organizacio-
ganizacional o del sector. La exploración puede ser local o nal o social (Albers, Bursac, Maul y Mair, 2014).
A partir del acceso a internet y servicios sofisticados Mora, H. (2016). Línea base de indicadores i+d+i de ti: in-
de bases de datos e intermediarios de información, posibi- dicadores 2016. Bogotá: Observatorio Colombiano de
lita obtener reportes de monitoreo, alerta y valoración tec- Ciencia y Tecnología.
nológica relevantes para que la empresa pueda determinar Nosella, A., Petroni, G. y Salandra, R. (2008). Technologi-
la incidencia de la tecnología en su quehacer, mejora o ge- cal Change and Technology Monitoring Process: Evi-
neración de valor (Veugelers, Bury y Viaene, 2010). dence from four Italian Case Studies. J. Eng. Technol.
Manage., (25), 321-337.
d. Para saber más Veugelers, C., Bury, J. y Viaene, S. (2010). Linking Tech-
i. Referencias nology Intelligence to Open Innovation. Technological
Forecasting & Social Change, (77), 335-343.
Albers, A., Bursac, N., Maul, L. y Mair, M. (2014). The Role of
In-House Intermediaries in Innovation Management – Op- ii. Apoyo audiovisual
timization of Technology Transfer Processes from Cross-in-
• Technology Scouting (https://www.youtube.com/
dustry (pp. 485-490). 24th cirp Design Conference.
watch?v=jb4xocSuLT4). Presentación animada que
Gavetti, G. y Rivkin, J. (2007). On the Origin of Strategy:
muestra las bondades de realizar exploraciones tec-
Action and Cognition Over Time. Organization Scien-
nológicas.
ce, 18(3), 420-439.
Greitemann, J., Zaggl, M., Hehl, M., Raasch, C. y Reinhart, • Preparándose para el pensamiento híbrido (https://
G. (2017). Technology Lifecycle-Oriented Search for www.ted.com/talks/ray_kurzweil_get_ready_for_
Production Technologies. cirp Journal of Manufacturing hybrid_thinking). Ray Kurzweil sugiere cómo en
Science and Technology, (16), 21-33. un futuro los servicios de computación en nube y
López-Vega, H., Tell, F. y Vanhaverbeke, W. (2016). Where la inteligencia computacional mejorarán los siste-
and How to Search? Search Paths in Open Innovation. mas biológicos, incluida la capacidad del cerebro
Research Policy, (45), 125-136. de las personas.
iii. Links recomendados • Definiendo prospectos, contactos y metodologías

de búsqueda.
• List of Technology Scouting Companies (https://
www.ideaconnection.com/scouting/). Además de • Evaluando los prospectos.
prestar el servicio, presenta otros proveedores con- • Haciendo análisis cualitativos: confrontación me-
solidados en exploración tecnológica. diante entrevistas.
• Innocentive (https://www.innocentive.com). Servi-
cios para postular oferta y demanda en innovación, Para esta fase es fundamental considerar diversas
fuentes de información como: internet, bases de datos de
centrados en tecnología de punta y diversas cate-
patentes, publicaciones de estudios tecnológicos, eventos
gorías de ciencia y tecnología.
comerciales de tecnología, programas y líneas de investi-
gación tecnológica, centros e institutos de investigación,
Utilizando
uu la técnica grupos de investigación y universidades, cooperación y
asociaciones empresariales (Mora, 2016).
e. Paso a paso Así mismo, departamentos internos de i + d, stakehol-
Fase 1. Qué buscamos ders como clientes y proveedores, cámaras de comercio,
incubadoras de empresas, consultores o expertos, expo-
• Definiendo la fuente: socio, aliado experto, com- siciones o ferias tecnológicas, seminarios o conferencias,
petencia, etc. catálogos, libros o revistas, sistemas de información de de-
• Teniendo acceso a fuentes de información y conte- rechos de autor, normas y reglamentos técnicos.
nidos especializados. Existen servicios abiertos y pagos a través de internet,
• Realizando análisis cuantitativo de los resultados: entre los cuales se recomiendan los siguientes:
consolidación de tendencias. Abiertos: www.espacenet.com (buscador de patentes),
https://patentscope.wipo.int (buscador de patentes), www.
tmdn.org (buscador de marcas), https://scholar.google.com
(documentos digitales de ciencia y tecnología), https://mar- www.sinnaps.com (gestión en línea de proyectos con meto-
ketanalysis.intracen.org (análisis de mercados), http://easy- dologías estándar).
chair.org (sistema de conferencias).
Pagos: www.orbit.com (inteligencia tecnológica), www. Fase 3. Cómo se presenta
scopus.com (documentos digitales de ciencia y tecnología), • Análisis y presentación de resultados, mediante
http://webofknowledge.com/ (documentos digitales de cien- ejemplos
cia y tecnología). • Creación de una red externa
• Seguimiento de contactos y mantenimiento
Fase 2. Cómo lo buscamos
• Casos de estudio
• Metodologías de búsqueda y estructura del proyecto
• Fuentes de información: acceso abierto o acceso Existen servicios abiertos y pagos a través de internet;
pago se recomiendan los siguientes:
• Utilización de herramientas Abierto: www.researchgate.net (difusión de resultados
de exploración tecnológica).
• Herramientas pertinentes y disponibles
Pagos: http://hubzero.org/ (trabajo colaborativo en
Existen servicios abiertos y pagos a través de internet, proyectos de exploración tecnológica), www.scidev.net (di-
de los cuales se recomiendan los siguientes: fusión tecnológica).
Abiertos: http://www.open-bp.com/ (planes de nego-
cio), www.projectlibre.org (gestión de proyectos), www. f. Roles y responsables (equipo de trabajo)
libreplan.com (planeación, monitoreo y control), www. Si es a través de outsourcing o contratación de terceros, todo
openproject.org (trabajo colaborativo). el equipo lo suministra el proveedor, y el rol fundamental de
Pagos: https://es.atlassian.com/ (proyectos y trabajo las personas de la organización es el de recibir entrenamiento
en equipo), www.icescrum.com (gestión ágil de proyectos), y talleres de apropiación.
Líder de la exploración:
• Definir los alcances de la exploración con el aval de
la alta dirección.
• Definir el plan de trabajo, tiempos, entregables por
fase, responsables, aspectos críticos y factores clave
de éxito.
• Liderar el cumplimiento adecuado de las tres fases
y la relación entre estas.
Equipos de exploración: se definen por áreas de la or-

ganización o áreas de conocimiento (taxonomías de cono-
cimiento como scimago); son responsables de realizar cada
una de las tareas de exploración tecnológica. A partir de sus
informes el líder y la alta dirección toman decisiones con
respecto a la tecnología.
Asistentes técnicos y expertos: constituyen el personal
de apoyo para el manejo de herramientas o ayuda en el fil-
tro de información, la toma de decisiones y la selección de
los hallazgos de la exploración.
g. Mapa conceptual Exploración

tecnológica
Apoyada en
Enfocado en Se elabora un
Directamente Plan de Redes internas Literatura,

relacionadas con
Técnicas de exploración externas o Internet,
expertos análisis de
observación Que patentes
incluye
Foco o
Como
Qué tecnologías
Como sucede emergentes
O contratando
Como
Análisis de Qué Roles y
líderes no sucede responsabilidades
Alineado a la Outsourcing
Vigilancia estrategia
Reingeniería tecnológica Para
Bases obtener Reportes de
de datos monitoreo
Estudio de
Mediante casos Reportes
científicos
Valoración
Escaneo Alertas
tecnológica
tecnológicas
Rastreo Informe
Monitoreo Mapas
cognitivos prospectiva
De servicios Figura 48. Mapa de la

especializados exploración tecnológica

i. Factores clave para usarla con éxito adecuados antes de esfuerzos de implementación
organizacional.
Para que la exploración tecnológica tenga éxito se recomienda:
• Un permanente monitoreo a los resultados alcanza- Con respecto a aspectos negativos de la exploración
dos con la tecnología que está en funcionamiento; tecnológica, se deben manejar con sumo cuidado y esmero
definir referentes y parámetros para la alerta tec- las fuentes de información, de manera que sean legales y de
nológica tanto para mantener vigente la tecnología alta credibilidad; también es preciso no caer en la posición
existente, como para definir relevos o cambios. de los tecnófobos ni los tecnófilos, y tener un equilibrio
• Saber utilizar técnicas y acompañamiento de exper- para el análisis.
tos y técnicos para tomar decisiones con respecto
a los hallazgos; definir estrategias y medios de va- j. Relación con los procesos
lidación y confrontación; retroalimentar y definir La exploración tecnológica es una de las formas de hacer
formas de descarte o ratificación de los hallazgos. vigilancia tecnológica en el marco de la vigilancia competiti-
• Definir y poder apropiarse, por parte de la organiza- va, tanto para el proceso de gestión del conocimiento como
ción y los equipos de trabajo, de técnicas y métodos para el proceso de gestión de la innovación; permite princi-
casuísticos para aplicar la tecnología en escenarios palmente adquirir y generar conocimiento (figura 49).
Fase de gestación
Exploración tecnológica
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
de ideas ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones
Figura 49. Cuándo utilizar la

exploración tecnológica en Generar
los procesos de gestión de la soluciones

conocimiento

Fase de gestación
conocimiento
Exploración
Exploración tecnológica
Formación y tecnológica Realizar
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
Generar Propiedad
registro de
propiedad
La técnica permite aplicar, identificar y generar conoci-
miento apoyado en las tecnologías digitales estándar, de
aprendizaje y de colaboración, e igualmente intervenir los
factores de la cultura organizacional de competencias per-
sonales, evaluación y reconocimiento, así como estructura
organizacional. Ge
ne rar
Ap
lic a
r
Com
par
t ir
Ret
ene
r
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Aprendizaje
Empoderamiento
o
azg
der
de li le s
Es t ilo ona
ers
a sp tica
s
nci rác
ete p to
mp as y ien
Co No
rm c im
es no al
ital yr
eco ion
dig n zac Cu
log
ías c ió ani ltu
no lua org ra o
Tec Eva tur
a rga
niz
Figura 50. Beneficios de la exploración ruc a
y est c io
nal
tecnológica con respecto a la cultura to ria
organizacional, al ciclo de conocimiento y a Hi s

16. Ferias de conocimiento
Top
25
Análisis de tareas
cognitivas 1
Agenda
Metas
2
1. Visión general Valoración
Objetivos Exposiciones
a. ¿Qué es? Resultados esperados
b. ¿Por qué es necesaria? Ponencias
Grupos de interés Poster
(Problemas que puede Procesos
resolver) Showroom
Criterios de reconocimiento
ORGANIZANDO LA FERIA
Plan logístico
c. ¿Para qué sirve? Definir programa Comunicación
d. Para saber más
I. Referencias
e. Paso a paso
de trabajo)
g. Mapa conceptual Puesta en marcha
h. Criterios que se verán Juzgamiento
afectados por la Sinopsis
implementación de la técnica Monitoreo
Benchmarking
3
éxito Reconocimientos
Visión
uu general los expertos para resolver un problema, generar valor o
construir casos de negocios, sustentados todos en reutiliza-
a. Qué es ción colaborativa del conocimiento (Qin, Wang y Johnson,
2017).
Según la definición de Treinen, Kolshus, Matras y Van der
Elstraeten (2015), las ferias son una excelente oportunidad
para fomentar la creación de redes informales y la resolu-
que puede resolver)
ción de problemas; para llevar el concepto de compartir
conocimiento a la vida, y para mostrar a los participantes Una feria de conocimiento, según Collins, Diez y Trebilcock
lo que se puede hacer para acceder al conocimiento me- (2005), pretende optimizar el trabajo en equipo y orga-
diante actividades interactivas y participativas. Una feria de nizacional a partir de compartir experiencias y mejorar
acciones permite la obtención de conocimiento tanto tácito formas de utilizar el conocimiento, procurando generar
como implícito, así como el saber hacer: lo que podría ser pactos y espacios para la adopción de prácticas, métodos,
obvio para aquellos que tienen experiencia en su propio guías o metodologías que redunden en mejoramiento or-
campo de trabajo puede ser un misterio para los demás. La ganizacional.
propia feria se compone normalmente de varias sesiones También es una forma de motivar a que se difundan
(sesiones técnicas, debates, estands de mercado, sesiones las mejores prácticas, los mejores trabajos, las buenas ini-
abiertas, etc.). En la medida de lo posible, las sesiones de- ciativas, que a veces solo son conocidas por unos pocos, o
ben ser facilitadas utilizando métodos de intercambio de que por falta de tiempo o estrategias de comunicación no
conocimientos, los cuales pueden tomar muchas formas trascienden ni se adaptan y adoptan en otros colectivos.
diferentes, tales como discusiones interactivas, presenta-
ciones, lluvia de ideas, mapeos, entrevistas y cafés de cono-
c. Para qué sirve
cimiento, entre otros.
Incluso la feria podría focalizarse en realizar aportes Según la Office of Knowledge Exchange, Research and Ex-
desde las experiencias significativas y de conocimiento de tension (oek) (2012), la importancia de las ferias de cono-
cimiento radica en los vínculos y conexiones que la gente rience During the Design Process. Robotics and Com-
hace en el evento, el intercambio de conocimientos y el puter-Integrated Manufacturing, (44), 30-43.
poder adoptar nuevas prácticas y formas de trabajar su- Treinen, S., Kolshus, K., Matras, F. y Van der Elstraeten, A.
perando las brechas sociales, jerárquicas y tecnológicas a (2015). Designing Facilitation for a Knowledge Share
través de diversos formatos participativos. Para ello se de- Fair: Practical Steps. Knowledge Management for Deve-
ben privilegiar presentaciones interactivas e incluso talleres lopment Journal, 11(1), 41-55.
facilitados y reuniones en espacios abiertos.
Sirve también para estimular y dar mayor relevancia a ii. Apoyo audiovisual
la ciencia y la tecnología en las empresas, para aprovechar
alianzas con instituciones educativas y con los actores de los • La exposición: diseño y montaje (https://vimeo.
sistemas regionales o nacionales de innovación y tecnología. com/33391053). Realizando exposiciones, diseño
y montaje de los escenarios y las actividades.
d. Para saber más • Howard Rheingold sobre “Colaboración” (https://
youtu.be/d5s3Z0iesRM). Howard Rheingold pre-
i. Referencias senta en charlas ted las bondades del trabajo cola-
Collins, B., Diez, M. y Trebilcock, A. (2005). The Culture borativo y la divulgación del conocimiento.
of a Knowledge Fair: Lessons from an International • Cómo ideas sencillas llevan a descubrimientos cien-
Organization. Knowledge Management for Development tíficos (https://youtu.be/F8UFGu2M2gM). Cómo
Journal, 1(3), 19-29. las ferias de conocimiento no solo están asociadas
Office of Knowledge Exchange, Research and Extension, a los grandes avances sino al reconocimiento a las
oek (2012). Knowledge Share Fairs. Recuperado de buenas ideas de los grupos de interés de la empresa.
http://www.fao.org/docrep/015/i2538e/i2538e04.pdf
Qin, H., Wang, H. y Johnson, A. (2017). A rfbse Model for
Capturing Engineers’ Useful Knowledge and Expe-
iii. Links recomendados poner en práctica diversas técnicas, prácticas, instrumentos

y métodos útiles para el mejoramiento organizacional.
• Gestor de eventos (www.eventbrite.es/how-it-wor-
Fase 1. Direccionar y preparar la feria: se propone
ks/). Servicio web para organizar eventos; su logís-
crear un comité directivo para seleccionar el tema y el lu-
tica y control antes, durante y después.
gar; reservar los espacios físicos o la estrategia virtual; de-
• Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo. finir los equipos encargados de los contenidos, la logística
com). Servicios web para difundir el plan de traba- y las comunicaciones (mínimo un responsable para cada
jo, la agenda y colocación de memorias de la feria. equipo); elaborar la convocatoria de propuestas, así como
• Adminitración y registro en línea de eventos (http:// preparar una nota preliminar a los potenciales participan-
doattend.com). Cómo organizar eventos con op- tes para enterarlos de la feria (tres meses antes de la feria,
ciones preestablecidas y plantillas para reutilizar por ejemplo). La duración recomendada de la feria es de
en las actividades de las ferias. mínimo un día y máximo tres días.
Con respecto al tema central y el objetivo de la feria,
Utilizando
uu la técnica se sugiere considerar las exposiciones de personal interno
de la organización con experticias o experiencias significati-
vas para compartir, además de posibles invitados externos,
e. Paso a paso
pero cercanos por alianzas con instituciones de educación,
En teoría, la feria de conocimiento pretende que los par- asociaciones o entidades especializadas en procesos de co-
ticipantes intercambien conocimientos a partir de las ex- nocimiento. De acuerdo con estos intereses, se pueden de-
periencias y los conocimientos de los ponentes (que son limitar los subtemas que se seleccionarán, que son la base
personas de la organización con conocimiento especializa- para invitar a presentar propuestas y contribuciones a los
do o experiencias significativas para compartir); se preten- participantes. La finalidad es proveer el intercambio entre
de que al finalizar la feria se utilicen estos conocimientos especialistas que se ocupan de temas parecidos, haciendo
en los roles y puestos de trabajo. La feria es una actividad énfasis en dar a conocer y socializar instrumentos, méto-
de entrenamiento enfocada en descubrir posibilidades de dos, publicaciones y estudios de casos pertinentes.
Dos meses antes de la feria es preciso revisar las pro- seguridad y refrigerios, contingencia, muebles, entre otros.
puestas, elaborar programas de las presentaciones, poner Un programa debería tener, por ejemplo, la siguiente infor-
en marcha las acciones de comunicación, utilizar un sitio mación para cada actividad:
web intranet o público para la feria. Confirmar las ponen- • Título de la actividad, día, hora, lugar.
cias y exposiciones, seleccionar relatores, panelistas, encar-
gados de los medios sociales antes, durante y posteriores a • Propósito y tipo de actividad (taller, mesa redonda,
la feria (puede ser del grupo de comunicaciones), y definir demostración, debate, entrenamiento, etc.).
acciones y roles para facilitación y entrenamiento. Para lo • Material requerido por el ponente y para los asis-
relacionado con espacios físicos o virtuales, se debe tener tentes.
en cuenta la accesibilidad al lugar del evento para los par-
• Material digital remitido para la actividad.
ticipantes. ¿Hay aspectos de seguridad que pueden afectar
la feria?, ¿se dispone de espacio acorde con el número de • Ponente(s), relator(es), reportero social.
participantes previsto?, ¿hay espacios adecuados para llevar
a cabo las actividades propuestas por ponentes y facilita- Fase 2. Desarrollo de la feria. Se pueden desarrollar las
dores?, ¿se va a disponer de un espacio abierto para los es- siguientes actividades:
tands o el mercado?, ¿hay espacios para el comité directivo, • Debates: para compartir experiencias de forma
el equipo de comunicación, los ponentes, los facilitadores, interactiva e intercambiar opiniones con quienes
los relatores o panelistas, la secretaria y la prensa, si es del
desarrollan temas similares. Se debe contar con un
caso?, ¿se requiere personal médico y de seguridad?, ¿se
moderador o relator, además de una previa defini-
tiene acceso a conexión wifi, proyectores, sonido?, ¿se re-
quiere servicio de traducción al español? ción de objetivos y formas de participar, para man-
tener el interés y el foco.
Un mes antes de la feria se requiere confirmar la dis-
ponibilidad de ponentes, facilitadores, relatores, asistentes • Exposiciones o proyecciones (videos): cada presen-
y reporteros sociales, así como servicios logísticos; revisar tación en la que una persona de la organización o
cambios al programa, definición de espacios y equipación, invitado externo presenta la historia o los recursos
de audio y video no debería exceder los 10 minu- drían ubicarse allí invitados externos que promue-
tos. Es recomendable que toda feria tenga espacio van temas y actividades importantes alrededor de
para los carteles y que sea en una zona por la que la feria y de interés para la organización.
transiten los participantes de la feria. Se recomien-
da que un facilitador haga preguntas a los ponentes Durante la feria es fundamental la sistematización de
sobre los carteles. Incluso estos podrían ser califi- experiencias (véase, por ejemplo, cómo registrar y gestio-
cados por parte de los asistentes (muestra). nar lecciones aprendidas), por lo que cobra valor la forma
en que se registrarán y retendrán las actividades y los apor-
• Talleres de entrenamiento: se deben definir y co- tes de los ponentes, relatores y panelistas. Al final de cada
municar las metas por niveles (básico, intermedio, actividad, el relator encargado, que debe saber previamente
avanzado), con apoyo en medios digitales, y ha de del contenido, resumirá la sesión. Se sugiere que este resu-
procurarse mantener un buen nivel de interés en- men o breve informe social se publique el mismo día de
tre los participantes. la actividad. Conviene definir un formulario estándar para
• Demostraciones: deben ser prácticas y con espacio estos informes, preferiblemente en versión digital. También
para que, a partir de la demostración del ponen- es importante el registro fotográfico por parte del equipo
de comunicación.
te, se puedan reproducir acciones por parte de los
asistentes. Las preguntas que se permitan deben ir Al final de cada día es preciso organizar una reunión
entre los líderes de los equipos y algunos invitados (relato-
dirigidas a tener total claridad de replicar la de-
res, ponentes, voluntarios de apoyo, para evaluar la jorna-
mostración.
da transcurrida; por ejemplo, preguntarse: ¿Qué funcionó
• Estands o puntos de información: útiles para co- bien y por qué? ¿Qué es lo que podría hacerse de forma
municar nuevas medidas, proyecciones a futuro, diferente mañana?
estrategias de motivación y participación; también Fase 3. Después de la feria: el informe final deberá ser
pueden servir para canalizar comentarios, reco- redactado por quienes previamente hayan sido designados
mendaciones y observaciones de los asistentes. Po- por el comité directivo para esta labor; también de mane-
ra previa debe haberse fijado cuándo deberá entregarse el • Preparar y realizar el llamado a propuestas para ex-
informe y en qué formato (documentos, acceso digital in- ponerse en la feria.
cluidas redes sociales). El contenido del informe final debe • Decidir las estrategias y formas de reporte de ac-
incluir las conclusiones, recomendaciones y enseñanzas
tividades (documentos, anexos, accesos digitales).
alcanzadas, así como la lista de participantes. Una vez fina-
lizada la feria, se sugiere programar una reunión entre los • Seleccionar y determinar el alcance de relatores y
organizadores, facilitadores y especialistas para analizar el facilitadores.
impacto que ha tenido la feria; de preferencia, lo más pron-
to posible, para aprovechar que se tiene memoria sobre lo Equipo de comunicaciones:
ocurrido. Se pueden plantear preguntas como: ¿Qué es lo • Definir y proponer identidad visual y diseños grá-
más relevante?, ¿qué no salió tan bien como se esperaba? ficos para la feria.
y ¿qué recomendaciones quedarían para futuras ferias del
• Administrar la estrategia de comunicación, difu-
conocimiento?
sión y relaciones públicas.
• Administrar el sitio web y contribuir con sus con-
tenidos.
Equipo directivo: • Promover la feria por medio de diferentes canales y
• Decidir sobre el tema, la fecha y el lugar. medios de comunicación.
• Asumir la orientación y liderazgo político, y actuar • Elaborar el material informativo para la aprobación
de enlace con directivos de la organización y con del comité directivo, y dirigirlo a prensa y noticias,
otros funcionarios. coordinando los medios de comunicación (perió-
• Definir el presupuesto y gestionar apoyos financie- dicos, radio y televisión, apoyado en intranet).
ros y de contribuciones.
• Manejar los medios sociales: Equipo de contenidos:

– Coordinar responsables y anuncios en los me- • Disponer de conocimientos técnicos sobre los te-
dios sociales: antes, durante y después de la fe- mas y subtemas de la feria.
ria (redes sociales).
• Proponer directrices para la selección de los temas
– Organizar la elaboración de los informes y pre- y la convocatoria de propuestas.
parar formatos para ponentes, relatores y facili-
tadores. • Evaluar y seleccionar las propuestas (proponiendo
mejoras y realizando contribuciones).
Equipo de logística: • Preparar la agenda y el programa.
• Definir y concertar instalaciones, salas de reunión, • Definir el modelo de informes y elaboración de
dispositivos computacionales, acceso a internet, memorias; es responsable de recopilar las activi-
seguridad (si se requiere) y el servicio de alimen- dades de la feria (en conjunto con el equipo de
tos, si es el caso. comunicación).
• Definir y coordinar un equipo de apoyo audiovi- • Interactuar con los relatores o panelistas.
sual e informático, de forma que compruebe y ga-
rantice funcionalidades. Se deben tener en cuenta las formas para el uso de
• Definir con voluntarios (de facilitadores) el acom- correo electrónico, los grupos de debate, los wikis, el apo-
pañamiento a ponentes y relatores. yo en videoconferencias. Los equipos deben trabajar en
• Garantizar que el material de papelería, evalua- forma colaborativa entre ellos. Se debe nombrar líderes de
ción, elaboración de memorias y promoción esté los equipos y reunirse antes, durante y después de la feria,
en los lugares y momentos adecuados. con actas, y para hacer un seguimiento a responsabilidades
y agendas.
• Administrar las inscripciones, organizar y distri-
buir las tarjetas de identificación y validar estas en-
tre los participantes.
g. Mapa conceptual
sus modalidades
son Feria de conocimiento etapa
Proveedores Interna
participan Acreditación Participación Preparación
Aliados Externa
de organizado
Ponentes y por
realizando
asistentes
Comités
pertenecientes a
Talleres Demostraciones Carteles se dividen en
Exposiciones Expositores
de manera Invitados
Stands tipos incluye Internos Directivo Apoyo
relacionados Participantes Externos incluye
con una por ejemplo
Rueda de Voluntarios Expertos
Temática negocios
incluye Ponentes Proveedores
por ejemplo
Grupos Individual Jueces Relatores
Calidad Mejoramiento Juzgamiento Logística
continuo presentando Bitácoras
Servicios Diseño de Servicios Patrocinadores
producto Cartel generales
Planeación Trabajos escritos Seguimiento Relatores y voluntarios
estratégica Innovación Exposiciones
y control
Investigación y Gestión Seguridad
desarrollo evaluado por Contenidos
tecnológica evaluado por
Finanzas Comunicación
Responsabilidad Comité de contenidos Jueces
social
equivalente al equivalente al
Reconocimiento del Premio
Estímulo de participar
Figura 51. Mapa conceptual de la feria de conocimiento

i. Factores clave para usarla con éxito • Preferir la calidad a la cantidad, para no atosigar
con demasiadas actividades.
• Realizar un buen trabajo en equipo apoyado en
una planificación minuciosa. • Seleccionar e informar a los relatores con anticipa-
ción, para que puedan prepararse e interactuar con
• Definir claramente los fines y metas de la feria, y
los ponentes de las sesiones.
lo que se desea lograr para la organización y los
participantes. • Verificar y probar los servicios digitales y de idio-
mas para la feria.
• Tener el apoyo de la alta dirección o consejo di-
rectivo. • Saber gestionar y estimar los tiempos y la partici-
• Acertar en la selección de los grupos o proyectos pación en todas las actividades, incluidos los espa-
que puedan presentar lo que han aprendido de sus cios para la retroalimentación.
éxitos y fracasos.
Con respecto a los aspectos negativos por prevenir de
• Tener mucho cuidado con los aspectos convergen-
las ferias de conocimiento, se debe enfatizar en el hecho de
tes y divergentes entre la teoría y la práctica, anali-
incluir formas y medios para comprobar la transferencia de
zando lo que se va a presentar como experiencias
conocimiento, la apropiación e interiorización y la capacidad
del mundo real, distinguiendo su alcance: “buenas
de aplicar lo expuesto en las ferias en entornos laborales.
prácticas”, “incremento de escala” y “desarrollo de
la capacidad”.
• Considerar el número de asistentes por actividad
para no sobrepasar la capacidad del espacio y po- La feria de conocimiento permite compartir y generar co-
der garantizar el máximo de transferencia de la ex- nocimiento, y es una forma de dar a conocer lecciones
periencia a los asistentes. aprendidas o experiencias de punta tanto internas como
• Para las buenas prácticas y lecciones aprendidas, externas a la empresa en el marco del proceso de gestión
véanse en este libro las recomendaciones al respecto. del conocimiento (figura 52).

Fase de gestación
conocimiento
Ferias de
conocimiento
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Figura 52. Cuándo
utilizar las ferias de
Presentar
conocimiento en el
soluciones intelectual propiedad proceso de gestión
del conocimiento
La técnica permite compartir e identificar conocimiento
apoyado en las tecnologías digitales de aprendizaje y de
colaboración, así como intervenir los factores de la cultura
organizacional de competencias personales, evaluación y
reconocimiento. Gen
era
r
Ap
lica
r
Co
mp
art
ir
Ret
ene
r
Ide
nt ific
Colaboración
ar
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
o
azg
li der s
de le
Est
il o ona
ers s
a sp tica
nci rác
ete as y
p
es mp nto
igit
al Co No
rm mie
sd oci al
ía con ion
no log y re zac Cu
Tec c ió
n ani ltu
lua ra org ra o
Eva uct
u rga
niz
Figura 53. Beneficios de las ferias de y estr ac io
ia nal
conocimiento con respecto a la cultura tor
His
17. Generación de ideas
Top
25
Iteraciones 2 a 8 Iteraciones 2 y 3
Generación Toma de
de ideas contacto con Generar y
profundidad capturar
ideas
1. Visión general Iteración 1 Problemáticas, Iteraciones 3 y 4
Sensibilización soluciones existentes, Técnicas y actitudes, Apropiarse
a. ¿Qué es?
y puesta contexto aptitudes y sinergias de la
en escena idea
resolver) Propósitos, ideales, Cualificarla,
ambiente ponderarla,
hacerla consistente
d. Para saber más
I. Referencias
Iteración 1 Iteración 2 Iteración 3 Iteración 4 Iteración 5 Iteración 6 Iteración 7 Iteración 8
e. Paso a paso
de trabajo) Todas las iteraciones
g. Mapa conceptual Iteración 5
h. Criterios que se verán Proteger la idea
afectados por la Procesar la
implementación de la técnica idea
Socializar y recibir Iteraciones 7 y 8
i. Factores claves para usarla con información de retorno Iteración 6 Detallarla, moldearla,
éxito de pares y generar Evaluar configurarla
j. Relación con los procesos documentos la idea Madurar la
k. Analítica de la técnica de protección idea
Indicadores y riesgos,
alternativas y alcances Recursos,
posibilidades, formalizaciones
Visión
uu general para generar y focalizar ideas en el ámbito de la innova-
ción empresarial. La generación de ideas también se conoce
a. Qué es como ideación.
Se debe tener presente que el proceso creativo consta
No pretendamos que las cosas cambien
de tres fases:
si siempre hacemos lo mismo. La crisis es
la mejor bendición que puede sucederle • Análisis del reto creativo: en esta fase se utilizan
a personas y países porque la crisis trae técnicas o herramientas para formular preguntas y,
progresos. en lo posible, analizar las causas del problema.
Albert Einstein • La generación de ideas: es la fase divergente; en esta
fase se genera, como su nombre lo indica, el mayor
La generación de ideas, según Escobar, Vera y Correa número de ideas, sin juzgar su planteamiento.
(2014), se enfoca en técnicas creativas y en la aplicación de • Valoración y selección de la idea: corresponde a la
estilos cognitivos; por tanto, puede hacerse con la técnica fase convergente; se seleccionan las mejores ideas
de lluvia de ideas, construcción de ideas, analogías para la de acuerdo con un filtro y unos criterios previa-
generación de ideas, capacidades para resolver problemas, mente definidos.
efectos de intercambio de ideas en los procesos cognitivos
(Nijstad, Stroebe y Lodewijkx, 2002) y diseño biomiméti-
co, es decir, inspirar soluciones desde acontecimientos bio-
lógicos (Mak y Shu, 2008). que puede resolver)
La generación está entonces asociada al proceso crea- Para enfrentar proyectos, retos; para proponer cambios
tivo que sigue el cerebro para resolver un problema, gene- y mejoras; para crear nuevas formas de actuación. En el
rar nuevas estrategias de cambio que logren la adaptación a marco de la sociedad del conocimiento de esta era, generar
una nueva situación. Dentro de los procesos creativos surge ideas es fundamental para estimular la creatividad de las
la creatividad, que se convierte en el insumo fundamental personas y los colectivos.
La generación de ideas facilita en la organización la d. Para saber más

solución de problemas, además de la implementación de
i. Referencias
estrategias de cambio para la adaptación a cambios positi-
vos. Por otra parte, su uso en forma continua permite crear De Bono, E. (2004). Seis sombreros para pensar. Buenos Ai-
una cultura abierta y flexible a la hora de abordar este tipo res: Granica.
de situaciones en la búsqueda constante de soluciones a las
Escobar, M., Vera, L. y Correa, A. (2014). Generación de
mismas, no sin antes hacer una clara descripción de la si-
ideas en el contexto organizacional: comprensiones a
tuación-problema, como se mencionó en la técnica análisis
del problema. partir del estudio de una empresa del sector gráfico
de Medellín. Universidad y Empresa, 16(26), 191-209.
Mak, T. y Shu, L. (2008). Using Descriptions of Biological
c. Para qué sirve
Phenomena for Idea Generation. Research in Engineer-
Cada vez los cambios involucran variables de tiempo y eje- ing Design, 19(1), 21-28.
cución más rápidos. En este momento se debe pensar que Nijstad, B., Stroebe, W. y Lodewijkx, H. (2002). Cognitive
la generación de ideas, aplicada con un método sistemático Stimulation and Interference in Groups: Exposure Ef-
y riguroso, sirve para responder de forma más acertada y fects in an Idea Generation Task. Journal of Experimen-
precisa a esta demanda. tal Social Psychology, 38(6), 535-544.
Sirve para aplicar conceptos y herramientas que hacer
posible tomar contacto con el entorno, generar, capturar ii. Apoyo audiovisual
y apropiarse de las ideas, procesarlas, madurarlas y eva-
luarlas para darles más contenido y protegerlas (socializar • La creatividad no es magia (https://www.youtube.
y generar documentos de protección de derechos de autor). com/watch?v=QRax9NK5B-M). Creatividad para
la generación de ideas presentado por www.juego-
dellaves.com
• Seis sombreros para pensar (https://www.youtube. la generación de las ideas en entornos de trabajo
com/watch?v=AMN7RqDVwss). A partir de De colaborativo.
Bono (2004), se presenta la técnica como una for- • Cognistreamer (http://www.cognistreamer.com/es/).
ma de estimular el pensamiento lateral. Apoya la creación de las ideas desde la cognición.

Utilizando
uu la técnica
• Spigit (www.spigit.com). Portal para impulsar la
generación de ideas apoyado en crowdsourcing4. e. Paso a paso
• Openideo (http://openideo.com/). Comunidad Fase 1. Conformación del equipo de trabajo: para guiar la
abierta a todos para apoyar el proceso de genera- generación de ideas, en lo posible definir roles y responsa-
ción de ideas. bilidades, como motivadores, impulsores, coordinadores,
• Ideas4all (www.ideas4all.com). Repositorio de retos mentores, entre otros.
e ideas; apoya la idea y mantiene información sobre Fase 2. Identificación del problema: se parte del co-
todas las ideas que se han creado en comunidad. rrecto análisis del problema. Se sugiere utilizar de la caja de
• Ideascale (http://ideascale.com/). Apoya la genera- herramientas el análisis de problemas.
ción de ideas y va acompañándola para ir madu- Fase 3. Generación de ideas a partir de una técnica.
rándola. puede ser lluvia de ideas, scamper, los seis sombreros. En
• Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo. esta fase se dan dos subfases; la primera es que, empleando
com). Servicios de computación en la nube para una de las técnicas antes mencionadas, se genere el mayor
número de ideas; la segunda subfase consiste en contrastar
ideas, agruparlas de acuerdo con unos criterios previamen-
4 Ambiente colaborativo abierto y distribuido en la red internet te definidos, y dejar un número mínimo para pasar a la
para resolver problemas o llegar a consensos. siguiente fase.
Fase 4. Puesta en marcha de la idea seleccionada: la

idea seleccionada debe cumplir con unos criterios de im-
pacto, facilidad de desarrollo y recursos (físicos, humanos,
tecnológicos, entre otros) para su materialización. En esta
etapa interviene un filtro relacionado con la conversión de
la idea en un perfil de proyecto, un caso de negocio, un
“propóngalo ya” o un prototipado.
Rol del proponente: es quien plantea la búsqueda de ideas.

Rol de comunicador: es el responsable de concertar la
agenda de encuentro y convocar a los demás involucrados.
Rol del facilitador o coordinador: es la persona en-
cargada de definir el propósito de las reuniones, anunciar
a los demás participantes con sus roles y lograr la fluidez
de los encuentros presenciales; así mismo, recordar tareas
o actividades.
Rol de relator: es el responsable de documentar los
encuentros y transmitir oportunamente los acuerdos a los
g. Mapa conceptual
Lluvia de ideas
Generar ideas Seis sombreros
Anotación de
ideas al azar
Búsqueda de ideas o temas, en la Otras formas
propia cognición o en fuentes Análisis a fondo
externas. Análisis de (Ver la técnica
problemas en este libro)
Priorizar y Asignación de orden a ideas

Planificar decantar (Ver mapas de conocimiento)
Selección y organización inicial
de temas y subtemas.
Descripción detallada
Cualificarla Contrastación
Ver fuentes y referentes
Diversas opiniones
Enriquecerla
Coherencia Procesarla
y cohesión Publicar
Madurarla Recursos
Cómo hacerla realidad
Cómo hacer prototipos
Validar Conectarla Conexión implícita

Conexión explícita Medio interno y
Redacción de un documento. externo
Alternativas
Impacto
Evaluar Indicadores Resultados

Aplicabilidad
Riesgos
Confrontación con
pares
Figura 54. Mapa conceptual de la generación de ideas


Incrementar utilidades  Mejorar capacidad de aprendizaje
Mejores formas de trabajar Más poder a los colaboradores 
i. Factores clave para usarla con éxito Con respecto a los factores negativos, se debe tener
cuidado en los ciclos de tiempo antes, durante y después
Es fundamental mantener motivado y estimulado el gru- de la generación de ideas, para no saturar, para aplicar la
po de trabajo, acompañarlo en el paso a paso, apoyarse en técnica en los momentos adecuados y para retroalimen-
herramientas tic y cerrar los ciclos, así sea para descartar tar de la mejor forma posible a todos los participantes; de
o dejar la idea en un banco de oportunidades. Además de: lo contrario pueden generarse escenarios estériles para las
• Cumplir con las fases antes mencionadas. ideas.
• Realizar el proceso en forma continua y sistematizada.
• Involucrar la herramienta en la planeación estra- j. Relación con los procesos
tégica.
Para ambos procesos de gestión del conocimiento y de
• Definir indicadores en su implementación. gestión de la innovación, la técnica de generación de ideas
• Establecer el benchmarking como apoyo a la genera- va precisamente en la fase de validación de ideas, como se
ción de ideas y como un proceso continuo y sistema- aprecia en la figura 55.
tizado para comprender convergencias y diferencias.
Fase de gestación
Describir un Realizar vigilancia Formular un Formación y
Generar
propuestas
Generación
Fase de validación de ideas
Proponer
de ideas ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones

generación de ideas en los Generar
soluciones
conocimiento

Compartir
Fase de gestación
conocimiento
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
Generación ideas
de ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
Generar Propiedad
registro de
propiedad
La técnica permite aplicar, identificar y generar conocimien-
to apoyado en las tecnologías digitales de empoderamiento,
de aprendizaje y de colaboración, así como intervenir los
factores de la cultura organizacional de estilos de liderazgo,
competencias personales y evaluación y reconocimiento.
Ge
ne rar
Ap
lic a
r
Co
mp
arti
r
Ret
ene
r
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
a zgo
li der s
de le
tilo ona
Es ers s
a sp ctic
a
nci prá
ete as y to
mp orm ien
Co N c im
les no al
gita eco ion
di yr izac Cu
ías c ió
n an ltu
log lua org ra o
no Eva
ra rga
Tec ctu niz
Figura 56. Beneficios de la generación stru a
ye c io
nal
ia
de ideas con respecto a la cultura His
tor
18. Lecciones aprendidas
Top
25
Lecciones
aprendidas
Publicar, promover, diseminar
1. Visión general
a. ¿Qué es?
b. ¿Por qué es necesaria? Lecciones aprendidas
Am
resolver)
bie
c. ¿Para qué sirve? Conocimiento
to
nte
ien
d. Para saber más (aplicado y/o
sd
Validar
cim
Experiencia
I. Referencias autóctono) Organizaciones
ea
Actividades
o
II. Apoyo audiovisual Contexto
p r e if u s ió
on
III. Links recomendados Monitorear e
el c
D
nd
Comprensión implementar
i za n d e
nd
je
(aprendizaje
stió
Aprobacion de tareas remediales Lecciones identificadas
adquirido)
Ge
e. Paso a paso
la i
f. Roles y responsables (equipo Análisis (causas y propósitos)
f or n
Analisis
de trabajo) Información Personas Acciones remediales para superarse Tareas
ma
g. Mapa conceptual organizada
Observación y documentación
ci
ón
(problemas, procedimientos, buenas prácticas)
afectados por la Datos
implementación de la técnica Reglas Red de contactos Roles-Posiciones
éxito
j. Relación con los procesos Colectivos
Comunidad
Visión
uu general tales como “storytelling” o reportes breves o sistematizadas
en bases de datos. Estas lecciones frecuentemente reflejan
a. Qué es qué fue hecho bien, qué debería haber sido hecho de otra
manera, y cómo debería ser mejorado el proceso para ser
Es una experiencia a nivel individual o colectivo que deja la más efectivo en el futuro.
realización de un proceso, un proyecto, un procedimiento
u otra actividad que genere un aprendizaje positivo o ne-
gativo, y que debe ser considerada para generar o transferir
que puede resolver)
conocimiento. Las lecciones aprendidas se convierten en
conocimiento valioso para la empresa y son la base para la Una lección aprendida se debe sistematizar para evitar re-
identificación de las buenas prácticas. procesos, para identificar factores de éxito que vale la pena
Las lecciones aprendidas son el conocimiento o en- considerar en el momento de ejecutar una actividad o desa-
tendimiento apropiado por medio del análisis y la reflexión rrollar un proyecto, y que viene bien replicar. Además, ayu-
sobre una experiencia o actuación, o un conjunto de tada a generar nuevos elementos para la toma de decisiones
reas realizadas. Según el bid (2011), son el “conocimiento acertadas en la organización. La lección aprendida permite
adquirido sobre un proceso o una o varias experiencias, a definir nuevos cursos de acción que hacen posible mejorar
través de la reflexión y el análisis crítico sobre sus resulta- los procesos de innovación dentro de la organización. Per-
dos y los factores críticos o condiciones que pueden haber mite, además:
incidido sobre su éxito o lo obstaculizaron. Las lecciones • Identificar factores de éxito (eficacia, rendimiento,
aprendidas se enfocan en la hipótesis que vincula causal- eficiencia, sostenibilidad, generación de valor)
mente los resultados buscados y aquello que ha funcionado
• Reconocer deficiencias
o no ha funcionado para alcanzarlos”.
Para Kremer, Van Lieshout y Went (2009) son descrip- • Resolver problemas a través de cursos de acción
ciones concisas de conocimiento derivado de la experiencia exitosos
que pueden ser comunicadas a través de métodos y técnicas • Mejorar la toma de decisiones
18. Lecciones aprendidas 225
• Definir referentes para otras intervenciones (repli- d. Para saber más

car y multiplicar)
i. Referencias
c. ¿Para qué sirve? bid.(2011). Lecciones aprendidas. Recuperado de https://

publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/3855/
La lección aprendida sirve para evitar “reinventar la rueda”, Lecciones%20Aprendidas.pdf?sequence=1
ahorrar esfuerzos innecesarios en la ejecución de procesos,
Hall, S. (2017). Learning from Past Experience: Yanu-
reflexionar sobre cambios que se deban realizar en pro de la
kovych’s Implementation of Authoritarianism after
mejora continua, y documentar los errores y aciertos de un
proyecto. Surge para sistematizar los análisis y reflexiones 2004. Journal of Eurasian Studies, 8(2), 161-171.
colectivas con la participación de todos los implicados. Kremer, M., Van Lieshout, P. y Went, R. (2009). Towards
Development Policies Based on Lesson Learning: An In-
Las lecciones aprendidas pueden ser positivas o negati-
vas. Se ha de tener la certeza de su utilidad y pertinencia para troduction. Doing Good or Doing Better: Development
replicarlas con los demás o en otros escenarios; por tanto, Policies in a Globalised World (pp. 15-26). Ámsterdam:
se deben definir los mecanismos de diseminación y que se Amsterdam University Press.
constituyan en el antes de las “buenas prácticas”. Sirve para Stevens, C., Morey, F., Lobo, L. y Beduschi, L. (2012). Meto-
sistematizar experiencias, para reconstruir y racionalizar las dología para la sistematización de experiencias. Iniciativa
actividades y procesos de transformación que se han dado América Latina y Caribe Sin Hambre (ialcsh) de la fao.
en un determinado entorno, identificando los principales
aprendizajes, tomando el conocimiento tácito de los actores ii. Apoyo audiovisual
sociales para convertirlo en conocimiento explícito que pue-
da ser generalizado y se vuelva disponible para otras expe- • How to Capture Lessons Learned at the End of
riencias (Stevens, Morey, Lobo y Beduschi, 2012). a Projec (https://www.youtube.com/watch?v=D-
BUqW_ek4hI). Se indica cómo capturar con éxito
lecciones aprendidas al final de un proyecto.
• Lecciones aprendidas de nuevos empresarios (http:// Utilizando

uu la técnica
cnnespanol.cnn.com/video/cnnee-pkg-recap-for-
web-fuerza-en-movimiento-chile-startups-gabriela- e. Paso a paso
frias-5/). cnn presenta periódicamente qué aprender
Fase 1. Se conforma el equipo de trabajo: es fundamental
de los empresarios y entre ellos.
definir los integrantes del equipo, los perfiles, su rol y rela-
ción con la lección aprendida.
Fase 2. Se debe identificar la lección aprendida: una
• Confluence (https://www.atlassian.com/es/software/ de las herramientas más eficaces para identificarla es la téc-
confluence). SaaS (software como servicio) para sis- nica revisión después de la acción.
tematizar las experiencias de los proyectos. Fase 3. Clasificación de la lección aprendida: la lección
aprendida corresponde a una oportunidad de mejora, un
• A tutor (http://www.atutor.ca). Sistema para gestionar
caso de éxito o un suceso. Si se trata de un proyecto, se de-
el aprendizaje con énfasis en lecciones aprendidas.
ben definir los factores de éxito del proyecto, y plantear los
• Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo. aciertos y los aspectos por mejorar en sus diferentes fases.
com). Servicios de computación en la nube para Fase 4. Se documenta la lección aprendida: la docu-
sistematizar experiencias, ya sean fichas de informa- mentación debe realizarse en forma secuencial y precisa; no
ción o de experiencia, buenas prácticas, fichas meto- se debe omitir detalle alguno.
dológicas, casos de estudio o lecciones aprendidas. Fase 5. Definir a quién se quiere transmitir y estable-
cer la documentación: es importante definir los beneficia-
rios de la lección aprendida, además de los soportes que
logran una mayor documentación.
Rol del proponente: es quien plantea la lección aprendida.

Rol del comunicador: es el responsable de concertar la
agenda de encuentro y convocar a los demás involucrados.
Rol del facilitador o coordinador: es la persona en-
cargada de definir el propósito de las reunión, anunciar a
los demás participantes con sus roles y lograr la fluidez de
los encuentros presenciales; así mismo, recordar tareas o
actividades.
Rol de relator: es el responsable de documentar los
encuentros y transmitir oportunamente los acuerdos a los
g. Mapa conceptual
Las lecciones aprendidas
Deben ser Permiten

Ante todo Son la base de
Reflexión después de realizar un proceso,

un proyecto o una experiencia
Se identifican
Significativas Válidas Análisis crítico de Resolver problemas Mejorar la toma
los resultados en forma diferente de decisiones
Para
Aplicables Verificadas
La reflexión puede ser Encontrar deficiencias Las buenas prácticas
Se basan
Programas
A través de Mediante Para
Proyectos Tienen A través de
Positiva Negativa
Identifican
En
Políticas Métodos Se definen como
Impacto real o En hechos
Cumple criterios potencial en verdaderos
Estrategias Estándares las operaciones Relaciones La identificación de nuevos Mitigar
causa-efecto cursos de acción riesgos
Criterios de
Basados en Proceso o decisiones que
De confrontación
reducen o eliminan fallas
Soluciones eficientes para
resolver un problema
Utilidad Pertinencia
Figura 57. Mapa conceptual de las lecciones aprendidas


i. Factores clave para usarla con éxito Los factores negativos de la técnica tienen que ver con
la ausencia de verificación de la transferencia o adopción de
Es igualmente valioso sistematizar las experiencias exitosas las lecciones por parte de los colaboradores. Muchas veces
y las no exitosas, teniendo en cuenta: la sistematización concluye en documentación y difusión,
• La lección aprendida debe documentarse en forma sin suficiente evidencia de la interiorización y apropiación
periódica. de las lecciones.
• Debe existir un comité de lecciones por unidad o
dependencia en la organización. j. Relación con los procesos
• Es importante definir el medio para difundir las En la figura 58 se observa que las lecciones aprendidas per-
lecciones aprendidas: boletines, comunidades de miten compartir conocimiento y constituyen una forma de
práctica, ferias de conocimiento. realizar sistematización de experiencias junto con buenas
• Bancos de lecciones aprendidas (estableciendo cri- prácticas, casos de éxito, fichas de información y fichas me-
terios de búsqueda), para consulta y retención de todológicas.
conocimiento.
Puede ser que la experiencia bien sistematizada sobre

la marcha de procesos, proyectos o programas haga que se
tome la decisión de abandonar o cambiar de rumbo, como
lo señala Hall (2017).

Compartir
Fase de gestación
conocimiento
Lecciones
Formación y Realizar aprendidas
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Figura 58. Cuándo
utilizar las lecciones
Presentar
aprendidas en el Generar Propiedad
registro de
intelectual
proceso de gestión del soluciones propiedad
conocimiento
El ciclo de conocimiento al que va dirigida la herramienta
es compartir conocimiento apoyado en tecnologías digita-
les de colaboración, aprendizaje y empoderamiento; con
las lecciones aprendidas puede intervenir los factores cul-
turales de estilo de liderazgo, competencias personales y
reconocimientos. Gen
era
r
Ap
lica
r
Co
mp
art
ir
Ret
ene
r
Ide
n tific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
a zgo
der
e li le s
i lo d ona
Est ers
a sp tica
s
nci rác
ete p
mp as y nto
Co No
rm mie
les oci al
it a e con ion
dig n yr izac Cu
ías c ió an ltu
log lua ra org ra o
no Eva ctu rga
Figura 59. Beneficios de las lecciones Tec estru niz
y ac io
aprendidas con respecto a la cultura ia nal
tor
His
19. Mapas de conocimiento
Top
25
Mapas de
conocimiento
1. Visión general
a. ¿Qué es?
CONSTRUYENDO MAPAS DE CONOCIMIENTO
Adquirir datos Manipular datos Retener datos Procesar datos Visualizar datos
resolver)
c. ¿Para qué sirve? Guía o inventario de los repositorios internos o externos de
d. Para saber más Encuestas Poblar una organización o fuentes de información o conocimiento.
I. Referencias
III. Links recomendados Análisis Reposito Bases
Predecir Simular Reportar
-rio Datos
Estas fuentes pueden incluir documentos, archivos, bases de
datos, grabaciones de mejores prácticas o actividades, o Embeber
e. Paso a paso Sensores Preparar
páginas web.
de trabajo)
g. Mapa conceptual Validar Mapear Patrones Integrar Escalar Relacionar
afectados por la Linked
implementación de la técnica data Fuentes Reconocer
éxito
Visión
que puede resolver)
a. Qué es
Son necesarios y útiles porque hacen posible, de forma grá-
Para Davenport y Prusak (1998) y para Pérez y Dressler fico-visual, recopilar, ubicar, localizar, acceder y organizar
(2007), son “directorios o gráficos que con apoyo de las tic el conocimiento. Permiten comprender el conocimiento de
facilitan la localización del conocimiento dentro de la organi- forma pragmática, jerárquica, ontológica o editorial. Pro-
zación mediante la definición de áreas de actividad o domi- veen a las personas de un conjunto de elementos dinámicos
nio”. Los mapas de conocimiento permiten identificar tanto para entender el conocimiento buscado. También posibili-
conocimientos disponibles como los necesarios para una or- tan dimensionar los roles y la experiencia de las personas,
ganización a través de representaciones visuales. El mapa de identificar las limitaciones del flujo de conocimiento or-
conocimiento es una ayuda de navegación para representar ganizacional, destacar las oportunidades para aprovechar
la información explícita (codificada) y el conocimiento táci- el conocimiento existente, identificar brechas de conoci-
to, mostrando la importancia y las relaciones entre el conocimientos existentes y por suplir (Balaid, Abd Rozan, Hikmi
miento que se posee y el entorno (Ebener, 2006). y Memon, 2016).
En los mapas de conocimiento la información que se
visualiza hace parte del sistema o modelo de gestión del co- c. Para qué sirve
nocimiento (Jurado, 2013); permiten también estructurar
estrategias de gestión del conocimiento al asociar el mapa Existen mapas: conceptuales, mentales, semánticos, cogni-
con procesos, competencias, cultura y entorno organiza- tivos, de proceso, de flujos de conocimiento, de causas y
cional. La clave de la construcción de los mapas está en efectos, de competencias, entre otros (Balaid, Zibarzani y
que puedan representar la ruta o el camino que se puede Rozan, 2012). Los mapas de conocimiento permiten repre-
seguir con respecto a normas, referencias, presentaciones, sentar conceptos y significados y poder circular estos entre
acuerdos, contratos, metodologías, mejores prácticas, pro- las personas.
puestas, estudios, seminarios, prototipos, manuales, entre
otros objetos de conocimiento organizacional.
19. Mapas de conocimiento 235
Los mapas conceptuales son una red de conceptos; los • De secuencias

nodos representan los conceptos, y los enlaces representan • De panal
las relaciones entre los conceptos; fueron concebidos por
Novak (1998). Por su parte, los mapas mentales consti- • De comparaciones
tuyen una representación de ideas y la relación entre ellas • De categorías
de una manera visual no lineal; son una red de conceptos • De escalones
relacionados entre sí; su principal fin es la retención de me-
• De cadena
moria y la organización de las ideas (Buzan, 2004).
Los mapas cognitivos, según Carreiras y De Vega
(1984), sirven para hacer una representación múltiple: d. Para saber más
analógica, conceptual y procedimental de las percepciones i. Referencias
de un observador. Este tipo de mapas no se limita a lu-
gares y rutas de lo percibido; incluyen también informa- Davenport, T. y Prusak, L. (1998). Working Knowledge.
ción conceptual sobre el medio, e incluso conocimiento How Organizations Manage What They Know. Har-
procedimental acerca de su utilización. Pretenden un razo- vard Business School Press.
namiento espacial que nos permite proyectar conductas y Ebener, S. (2006). Knowledge Mapping as a Technique to
resolver problemas de contexto. Existen diversas formas de Support Knowledge Translation. Bulletin of the World
representar mapas cognitivos, como las siguientes: Health Organization, 84(8), 636-642.
• De sol Jurado, G. (2013). Construcción de mapas de conocimien-
• De telaraña to en las universidades. Revista Universidad Pontificia
• De nube Bolivariana, 153(53), 65-78.
Novak, J. (1998). Conocimiento y aprendizaje: los mapas
• De aspectos comunes
conceptuales como herramientas facilitadoras para es-
• De ciclos cuelas y empresas. Madrid: Alianza.
Pérez, D. y Dressler, M. (2007). Tecnologías de la informa- • Tipos de mapas (http://www.mastiposde.com/mapa.

ción para la gestión del conocimiento. Intangible Capi- html). Describe los diversos tipos de mapas gráficos
tal, 3(15), 31-59. que existen.

uu la técnica
• Herramientas digitales (https://vimeo.com/66052
e. Paso a paso
080). Presentado por el Departamento de Innova-
ción y Sociedad del Conocimiento de la Diputa- Fase 1. Para los mapas conceptuales se recomienda:
ción Foral de Gipuzkoa, de forma gráfica y anima- • Realizar una lectura rápida del tema, identificando
da se exponen los mapas mentales. los conceptos clave, y listarlos.
• Tipos de mapas conceptuales y ejemplos (median- • Ordenar la lista por área, por inclusividad o por
te un mapa C) (https://www.youtube.com/watch?- dominio temático.
v=C0a0vXF05xo). Se presentan los diversos tipos • Construir el mapa conceptual inicial, colocando en
de mapas conceptuales y ejemplos de estos. principio el nodo que refleja la pregunta que de-
seamos responder, y luego los nodos conceptuales
iii. Links recomendados secundarios, construyendo los enlaces entre con-
ceptos y generando las proposiciones lingüísticas;
• cmap (http://cmap.ihmc.us). Herramienta en línea
se recomienda no colocar frases en las cajas.
de la Universidad de Pensacola en la Florida, Esta-
dos Unidos, para crear mapas conceptuales. • Revisar el mapa y reasignar los conceptos y enlaces.
• Mindomo (www.mindomo.com/es/). Para crear • Buscar y dibujar las líneas cruzadas que se requie-
mapas mentales de forma fácil y con una caja de ran entre conceptos, corroborando que se com-
herramientas de apoyo.
prenden las relaciones entre los subdominios del • Subrayar o colocar fondo de colores por grupo de
mapa, con lo cual se privilegia la síntesis. ideas (diferenciar temas, asociaciones o resaltar
contenidos).
Fase 2. Para los mapas mentales se recomienda:
• Utilizar una lista de palabras clave o imágenes. f. Roles y responsables (equipo de trabajo)
• Colocar la palabra o imagen principal en el centro;
Facilitador u orientador de la creación de mapas: es quien
debe ser la que sintetiza el tema general del mapa dirige, explica los pasos que se han de seguir, controla los
mental. tiempos y apoya con asesorías.
• Ubicar las otras palabras alrededor de la idea cen- Creadores de los mapas: las personas que requieren
tral; puede apoyarse en la técnica de lluvia de ideas. expresar sus percepciones, conceptos y nociones.
• Con el uso de ramas se van enlazando las ideas Revisores: diferentes a los anteriores, encargados de
secundarias con las ideas centrales. validar, generar preguntas y hacer caer en cuenta de con-
• Se sugiere seguir la dirección de las manecillas del gruencias e incongruencias.
reloj para jerarquizar ideas o subtemas.
g. Mapa conceptual Mapas de conocimiento
Apoyan la
Se elaboran mediante
Estrategia de conocimiento
Potencian la
Como parte de
Técnicas Se representan en
Sistema forma
Más generalizadas de gestión del
Más especializadas
Ontológica
conocimiento
Mapas Mapas
Cultura organizacional para Jerárquica
conceptuales semánticos
Mapas Mapas de flujo de Pragmática
Generar
cognitivos conocimiento representa
se genera por valor
Mapas Mapas Ambientes de Gestionando
mentales
causales aprendizaje Personas
Mapas de
sobre una que se ordenan Intangibles Indicadores
procesos Mapas de
competencias
Identidad
identificar CoPs Trabajo
colaborativo
Organizaciones
Capacidad inteligentes a través de del
delimita el
TIC Conocimiento
Rol
para
La innovación
Figura 60. Mapa conceptual de los mapas de conocimiento

i. Factores clave para usarla con éxito • Conocimiento avanzado o advanced knowledge.
Las personas que crearán los mapas deben ser motivadas • Conocimiento innovador o innovative knowledge.
para hacer explícito su conocimiento, de forma que se con-
venzan de que no se harán menos necesarios, ni van a per- Con respecto a los aspectos negativos, se debe tener
der sus roles de trabajo. Se recomienda tener un glosario cuidado con la propiedad intelectual compartida entre la
o lenguaje común que abarque los diferentes campos del empresa y sus colaboradores, y dar el uso adecuado de
conocimiento organizacional; esta referencia irá creciendo a fuentes con fines comerciales. Los mapas deben hacer parte
medida que se vayan validando los mapas de conocimiento. de otras formas de documentación del conocimiento explí-
cito para que no queden aislados.
Los mapas deben ser revisados y actualizados de mane-
ra que no permanezcan estáticos, ni que se vuelvan rutinas
o se conviertan en mera lista de instrucciones por seguir. j. Relación con los procesos
Los mapas deben administrarse como documentos vivos,
Para el proceso de gestión de la innovación se pueden uti-
que nunca están totalmente terminados y sufren un proceso
lizar los mapas a la hora de analizar los problemas, al igual
de cambio constante. Se recomienda trabajar los mapas de
que para el proceso de gestión del conocimiento, al que
acuerdo con los criterios que señala Jurado (2013):
también alimenta en la sistematización de experiencias y
• Conocimiento básico o core knowledge. permite aplicar y compartir conocimiento (figura 61).
Fase de gestación
Mapas de
conocimiento
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
de ideas ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones
Figura 61. Cuándo utilizar los

mapas de conocimiento en Generar
soluciones
conocimiento

Fase de gestación
conocimiento
Mapas de
conocimiento
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
Propiedad
Generar registro de
intelectual
soluciones propiedad
La técnica permite aplicar, identificar, retener y compartir
conocimiento apoyado en las tecnologías digitales de apren-
dizaje y de colaboración, y también intervenir los factores
de la cultura organizacional de normas y prácticas y estruc-
tura organizacional.
Gen
era
r
Ap
lic a
r
Co
mp
art
ir
Ret
e ner
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
o
azg
der
e li
ilo
d ales
Est son
per s
en cias ct ic a
mp
et prá o
Co a sy i ent
rm cim
es No con
o
al
ital y re ion
dig n zac Cu
ías ció ani ltu
log lua org ra o
no Eva a
Figura 62. Beneficios de los mapas de Tec tur rga
ruc niz
y est ac io
nal

20. Marketplace de conocimiento
Top
25
Marketplace de
conocimiento Poseen la Portafolio de Necesidades de
información marketplace información
1. Visión general
a. ¿Qué es? Estrategias y casos de
b. ¿Por qué es necesaria? Productores
negocio Consumidores
resolver)
Roles y gobernanza
d. Para saber más
I. Referencias
Expertos Enfoque en Nuevo talento
competencias
2. Utilizando la técnica Enfoque en procesos y

clima emprearial
e. Paso a paso Practicantes
f. Roles y responsables (equipo Aliados
de trabajo) Enfoque en contenidos
g. Mapa conceptual
afectados por la Tecnología
i. Factores claves para usarla con Vendedores Compradores
éxito
Métricas y medición
Visión
uu general • Marketplace: las empresas acceden a un centro vir-
tual de negocios donde es posible compartir cono-
a. Qué es cimiento.
• Catálogos on-line: cada empresa pone a disposi-
Ferrer y Tapia (2004) explican que los marketplaces son
lugares en internet donde se citan los proveedores y los ción del resto de participantes en el mercado su
compradores de productos y servicios. Allí, ambas par- gama de productos, actualizándolos y renovándo-
tes intercambian información, realizan transacciones co- los en línea.
merciales y acceden a servicios de valor añadido (Wertz y • Demandas de productos: las compañías realizan
Tran, 2015). Una de sus funciones principales es ayudar sus pedidos desde la web, obteniendo una respues-
a realizar las operaciones entre el comprador y el provee- ta inmediata de sus proveedores.
dor. Para ello las empresas pueden acceder a plataformas y • Personalización de la oferta: cada empresa puede
utilizar estos sistemas de manera remota, vía internet, para realizar la mejor selección de sus pedidos, combi-
compartir con otras empresas los costes de instalación, su
nando entre la oferta de los diversos proveedores.
mantenimiento y la tarea de atraer a un gran número de
proveedores o clientes.
Anteportamlatinam (2014) define el marketplace
que puede resolver)
como un modelo de negocio en el que los compradores
y vendedores se reúnen para obtener ventajas, empleando La necesidad que cubre este tipo de tecnología, según Mo-
como medio de intercambio y relación las tecnologías de reno y Munuera (2012), tiene relación con que el cono-
información y comunicaciones tic. Se ha desarrollado me- cimiento disponible dentro de las empresas es a menudo
diante la creación de portales on-line en los que se agrupan inadecuado para satisfacer las demandas de los consumi-
compradores/vendedores de un mismo sector, lo que les dores y desarrollar un producto competitivo, por lo que se
permite negociar en mejores condiciones. Se trata de una necesitan altos niveles de creatividad que fomenten la ge-
plataforma de negocios caracterizada por: neración de nuevo conocimiento. De hecho, la creatividad
20. Marketplace de conocimiento 247
para generar nuevas ideas es el primer paso para iniciar el • Mayor control por el incremento de compras bajo
proceso de desarrollo de cualquier nuevo producto. contrato.
• Posibilidades de internacionalizar las operaciones.
Algunas de las ventajas de la empresa vendedora se
En términos de Ferrer y Tapia (2004), su objetivo no es relacionan con:
agrupar a un número cada vez mayor de proveedores. Res-
• Ampliación del número de clientes potenciales.
ponde a la iniciativa de la empresa promotora, que desea
optimizar su gestión y ahorrar costes, compartiendo fases • Aumento de la fidelización de los clientes.
del proceso de compra solo con sus proveedores estraté- • Reducción de las gestiones administrativas.
gicos. De hecho, tiene un enfoque de colaboración, y sus • Reducción del costo por transacciones.
integrantes no son competidores entre sí.
• Conocimiento en cada momento de cómo se en-
Otro de los objetivos de estas plataformas es optimi- cuentra el pedido.
zar las relaciones entre una compañía y su comunidad de
proveedores clave, de manera que se canalicen aprovisiona- • Posibilidad de internacionalizar su mercado.
mientos a través de internet y se realicen peticiones de ofer-
tas e información, subastas y compraventa por catálogo. d. Para saber más
Algunas de las ventajas de la empresa compradora se i. Referencias
relacionan con:
• Reducción de los costos de materiales y servicios Anteportamlatinam, J. (2014). Relevancia del e-commer-
que compra. ce para la empresa actual (tesis de grado). Valladolid:
Universidad de Valladolid.
• Ampliación de las fuentes de suministro.
Ferrer, A. y Tapia, J. (2004). Gestionando empresas en la
• Reducción de los costos de transacción. sociedad de la información Pyme S e internet. Madrid:
• Reducción de las cargas administrativas. Fundación eoi.
Moreno, M. y Munuera, J. (2012). La revisión del conoci- iii. Links recomendados

miento en los nuevos productos: el papel mediador de
la creatividad y la velocidad al mercado. Revista Espa- • Clickbank (http://www.clickbank.com/). Franqui-
ñola de Investigación de Marketing, esic, 16(1), 59-85. cias basadas en conocimiento, oferta y demanda de
Wertz, B. y Tran, A. (2015). A Guide to Marketplaces. Recuperado productos y servicios.
de http://versionone.vc/wp-content/uploads/2015/11/ • Movimiento de hacerlo por usted mismo (www.doi-
Marketplace-Handbook-11-08-2015.pdf tyourself.com). Para hacerlo por su propia cuenta.

uu la técnica
• aws Marketplace: Busque, obtenga y despliegue
e. Paso a paso
software empresarial en minutos (https://www.
youtube.com/watch?v=5CLgZZX0mhc&list=PL- Para diseñar y desarrollar un marketplace, se deben seguir
QHh55hXC4yo3fM2Cb_6rmvH541PlxDBM&in- los siguientes pasos:
dex=3). Cómo operar una tienda en línea; ejemplo Fase 1. Definir la infraestructura: consiste en estable-
de empresa de software desde Seattle. cer el medio, que puede ser desde la web, desde las redes
• Nubelo: Marketplace donde empresas y talento fre- sociales o desde un teléfono móvil.
elance se encuentran (https://www.youtube.com/ Fase 2. Definir políticas y reglas de uso: normas para
watch?v=z05ZOj8gkiY). Marketplace donde em- todos los usuarios y que les garantice derechos de igualdad
presas y talento humano freelance se encuentran. y equidad en el uso del marketplace, además de habilitar
mecanismos que permitan desarrollar confianza entre los
usuarios, como es el caso del cuidado de la reputación.
Fase 3. Certificar la oferta y la demanda: no solo desde

la cantidad, sino sobre la calidad de los usuarios, con el fin
de procurar calidad en los servicios.
Fase 4. Puesta en marcha: sobre todo garantizando un
permanente servicio con la seguridad de la información.
Moreno y Munuera (2012) explican que el administrador

del marketplace es responsable de la generación de tráfico,
la facturación y la gestión del fraude.
El marketplace lleva las operaciones financieras, cuya
responsabilidad es únicamente recibir el pedido ya genera-
do y aprobado para llevar a cabo la facturación y enviar al
cliente.
g. Mapa conceptual
Productos y Productos locales

servicios
Marketplace
Desde del Promueve Servicios locales
Plataforma
Para conocimiento
social media
Destinos
Desarrollo de
comunidad
En un
Conocimiento
Con ventajas como Para industria
Con beneficios como Uso de plataformas
Transacciones Mercado
Esquema B2B
Que debe considerar Bajos costos
de transacción
Uso de redes
Gobierno sociales
Investigación
El mejor precio Servicios

para el cliente ilimitados
Seguimiento
en tiempo real
Muchas opciones
Figura 63. Mapa conceptual del de compra
marketplace del conocimiento

i. Factores clave para usarla con éxito • Inteligencia: proceso de la información para enten-
der mejor las necesidades de los clientes y soportar
Ferrer y Tapia (2004) definen los siguientes factores clave
mejor las estrategias de marketing.
de éxito para el marketplace:
• Integración: compartir datos del cliente entre todos Por su parte, Wertz y Tran (2015) concluyen que los
los canales que se emplean para llegar al cliente. factores que se relacionan con la velocidad de toma de de-
• Interactividad: en la comunicación con el cliente, cisiones de comprador y vendedor permiten desarrollar un
de forma que se entiendan completamente todas producto 100 % mejorado.
sus necesidades y se responda a estas. En cuanto a los aspectos negativos, pueden encontrar-
• Independencia del lugar: permitir al suministrador se el costo de los marketplaces, las dificultades del idioma
atender de forma efectiva a clientes que pueden es- —porque por lo general se maneja el inglés— y el nivel de
dificultad para acertar en lo que se adquiere.
tar geográficamente dispersos.
• Individualización: de los productos y servicios o
del marketing y de las comunicaciones.
• Inmediatez: permitir ventas directas en lugar de a Esta técnica (figura 64) se usa para adquirir o generar co-
través de intermediarios, o incluso reestructuran- nocimiento en el marco de la fase de gestación del proceso
do la industria al propiciar la aparición de nuevos de gestión del conocimiento.
intermediarios.

Fase de gestación
conocimiento
Marketplace de Marketplace de
Formación y conocimiento Realizar conocimiento
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Figura 64. Cuándo
utilizar el marketplace
de conocimiento en el Generar Propiedad
Presentar
registro de
proceso de gestión del soluciones intelectual
propiedad
conocimiento
En el ciclo de conocimiento, sirve principalmente para
identificar conocimiento y, en segunda instancia, para com-
partir, apoyado en tecnologías digitales de colaboración y
aprendizaje; igualmente permite intervenir en la cultura
organizacional estructural, prácticas y evaluación y reco-
nocimiento. Gen
era
r
Ap
lica
r
Co
mp
art
ir
Ret
ene
r
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
o
azg
der
e li
ilo
d ales
Est son
per s
cias ct ic a
et en prá
mp a sy nto
Co rm mie
es No oci
con al
ital yr
e ion
dig zac Cu
ías c ió
n ani ltu
no log lua org ra o
Tec Eva tur
a rga
Figura 65. Beneficios del marketplace del ruc niz
y est ac io
nal
organizacional, al ciclo de conocimiento y Hi s
21. Narraciones (cuenta historias)
Top
25
Narraciones
(cuenta historias)
1. Visión general
a. ¿Qué es?
(Problemas que puede Cómic
resolver) Conversar Grabar
Juego de roles
d. Para saber más
I. Referencias
2. Utilizando la técnica Dramatización

Hablar e imaginar. improvisada
Contar la Hablar e imaginar. en que las
e. Paso a paso personas Utilizar los recursos
historia del Contar la historia del
f. Roles y responsables (equipo participantes de las caricaturas
protagonista protagonista y su entorno
de trabajo) asumen el para representar las
y su entorno apoyado en videos entre papel de una
g. Mapa conceptual apoyado historias
realidad y ficción. situación
h. Criterios que se verán en imágenes. previamente
afectados por la definida.
éxito
Visión
que puede resolver)
a. Qué es
Motiva y estimula a los empleados y colectivos a compar-
A veces la realidad es demasiado tir sus fortalezas, a compartir su día a día sus experiencias
compleja. Las historias le dan forma. más significativas, utilizando el poder del relato (Salmon,
Jean Luc Godard 2008). Permite por tanto utilizarla para rescatar las mejores
prácticas, para compartir experiencias y adoptarlas y adap-
tarlas en otros entornos.
Storytelling (contar historias) es una técnica que se basa Para recuperar memoria oral; para rescatar conoci-
en el recolectar dentro de la organización aquellas historias miento tácito y volverlo explícito; para explicar de forma
que contienen conocimiento, enseñanza y experiencias que sencilla cómo se hacen cosas valiosas; para utilizar el poder
pueden ser de gran utilidad para la empresa. Es una herra- de la palabra y de sus diversas representaciones (alegorías,
mienta de transferencia del conocimiento en las organiza- analogías, metáforas, cuentos, etc.) con fines de compartir
ciones (Kalid y Mahmood, 2010; Werr y Stjernberg, 2003). y transferir experiencias.
En posicionamiento y gestión de marca, el storytelling
permite “trasladar los valores de marca en una historia de
c. Para qué sirve
forma que sea natural e implícita, de la misma forma que se
han transmitido los valores éticos de generación en genera- Permite simplificar, generar credibilidad y conexiones, apor-
ción a través de cuentos, mitos y fábulas” (Adeced, 2012). tar valores, gestionar las relaciones públicas. Se usa para evi-
tar que se cometa dos veces el mismo error, e igualmente
para dar a conocer la experiencia de los expertos. Además:
• Soluciona problemas de tipo organizacional y que
son poco comprensibles, dada su naturaleza.
21. Narraciones (cuenta historias) 257
• Fortalece los procesos de gestión del conocimien- Kalid, K. y Mahmood, A. (2010). Using stories to share
to, en el cumplimiento de su misión, visión y ob- knowledge: A Malaysian organization case study. Jour-
jetivos. nal of Knowledge Management Practice, 11(1).
• Propone que la empresa cuente con su propia Salmon, C. (2008). Storytelling: la máquina de fabricar histo-
práctica de contar historias, y que esta como tal se rias y formatear las mentes. Barcelona: Península.
pueda mejorar notablemente. Werr, A. y Stjernberg, T. (2003). Exploring management
consulting firms as knowledge systems. Organization
• Mejora la comunicación entre mandos medios y
Studies, 24(6), 881-908.
estratégicos.
• Evita errores, debido a que tanto las personas como ii. Apoyo audiovisual
las organizaciones no tienen el conocimiento sufi-
ciente. Obviamente los errores se repiten porque • ¿Qué es el Storytelling? (https://www.youtube.com/
las organizaciones no aprenden. watch?v=mPX5_MOHjWY). Animación que expli-
ca lo que es y lo que no es la máquina de fabricar
d. Para saber más historias y formatear.
• Ejemplo de Storytelling. “En defensa del honor”
i. Referencias
(https://www.youtube.com/watch?v=huhmfNL6B-
Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas tI). Jorge Eliecer Vélez presenta el poder de contar
y Comunicación (Adecec). (2012). Guía de Storytelling historias como significado y prueba de valor.
y Branded Content. Recuperado de http://adecec.com/
wp-content/uploads/2018/09/la-guia-de-storytelling-
y-branded-content-de-adecec.pdf
iii. Links recomendados Fase 3. Los participantes deben escuchar la narrativa

de manera sigilosa, involucrándose en la misma, porque de
• Storybird (http://storybird.com). Software para lo que se trata es de que las personas vivencien la historia
crear cuentos; comparte las historias que han crea- del protagonista.
do los usuarios. Fase 4. Es relevante la reciprocidad entre el protago-
• Comiclife (http://comiclife.com). Generador de re- nista y los participantes; se busca para ello un punto de en-
latos siguiendo el paso a paso del storytelling. cuentro y diálogo. De ahí la importancia de contextualizar
a los participantes de tal manera que estos se pongan en la
Utilizando
uu la técnica
situación narrada.
Fase 5. Todos encuentran un camino común que deben
e. Paso a paso seguir juntos. Esa, finalmente, es la esencia de la narración.
Fase 1. Una narrativa o historia siempre cuenta con un pro- f. Roles y responsables (equipo de trabajo)
tagonista, que es la persona con quien se identifica la em-
presa. En este paso es importante mencionar que entre más Protagonista de la narrativa: son generalmente los expertos
normal y corriente sea la persona, más valor cobra esta va- o conocedores del tema, acompañados por un mentor o
liosa técnica. coach que hace las veces de facilitador y orientador para
Fase 2. La técnica se debe aplicar en un día común y lograr los objetivos de la narrativa y sacar el máximo pro-
corriente. No esperar que sea una fecha especial. La narrativa vecho a los protagonistas o participantes.
se debe aplicar en la cotidianidad de trabajo de determinada
organización. Es importante que la empresa la convierta en
una buena práctica de transferencia de conocimiento.
g. Mapa conceptual
Pasos de
la técnica
1- Protagonista de la historia
Narraciones o storytelling 2- Convertir la técnica en una buena

práctica de transferencia de
Es una técnica que conocimiento
Se basa en recolectar historias que 3- Los participantes deben de escuchar

contienen conocimiento, enseñanzas y experiencias la narrativa de manera sigilosa
Analiza
4- Reciprocidad entre el protagonista
y los participantes
Nuevas formas de transferencia del conocimiento
5- Todos encuentran un mismo camino
Sirve para que deben continuar juntos tanto
protagonista como participantes
Solucionas problemas de Fortalecer los procesos Propone que la empresa cuente

tipo organizacional de gestión del conocimiento con su propia práctica de
contar historias
Evitar errores, para que no

Mejora la comunicación entre mandos
se vuelvan a repetir
medios y estratégicos Figura 66. Mapa conceptual de las
narraciones (cuenta historias)

i. Factores clave para usarla con éxito Con respecto a factores negativos, es importante lo-
grar altas sinergias entre los narradores y los facilitadores
• La narrativa no da lugar a la improvisación; es im- para lograr una mejor narración; se debe tener cuidado con
portante que el protagonista gestione su propia el grado de detalle, para lograr la profundidad y relevancia
historia. que se desea y no caer en excesos de narración.
• Es fundamental el uso de personajes para dinami-
zar la técnica. j. Relación con los procesos
• Será clave la reciprocidad entre protagonista y par-
En el proceso de gestión de la innovación, las narraciones
ticipantes, ya que se trata de una técnica partici- serán de inmensa utilidad para la empresa en la fase de vali-
pativa. dación de las ideas para apoyarse en los más expertos y cono-
• Será factor clave de éxito que la empresa se apropie cedores; en el proceso de gestión del conocimiento la técnica
de esta técnica como una buena práctica. ayuda a la sistematización de experiencias (figura 67).
Fase de gestación
Generar
propuestas
Fase de validación
Narraciones Proponer
de ideas ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones
Figura 67. Cuándo utilizar las Generar

soluciones
narraciones en los procesos de
gestión de la innovación y de
gestión del conocimiento

Compartir
Fase de gestación
conocimiento
Formación y Realizar Narraciones

Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
Generar Propiedad
registro de
propiedad
La técnica sirve para retener, identificar y compartir cono-
cimiento apoyada en tecnologías de colaboración y apren-
dizaje; además, permite intervenir en el marco de la cultura
organizacional factores como prácticas, estructura organi-
zacional y competencias personales.
Gen
era
r
Ap
lica
r
Co
mp
art
ir
Ret
e ner
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Aprendizaje
Empoderamiento
o
azg
der
de li le s
Es t ilo ona
ers
a sp ic a
s
nci prá
ct
ete o
mp a sy i ent
Co rm cim
s No con
o
al
i tale y re ion
dig n zac Cu
ías ció ani ltu
log lua org ra o
no Eva tur
a rga
Figura 68. Beneficios de las narraciones Tec ruc niz
y est ac io
con respecto a la cultura organizacional, ria
nal
to
al ciclo de conocimiento y a las Hi s
22. Páginas amarillas del conocimiento
Top
25
Grupos
Páginas colaborativos Módulo de integración:
Módulo de colaboración:
amarillas del
conocimiento - Trabajo repetible y sistemático
- Trabajando con la
Cambios - Metodologías, procesos y
inusuales, improvisación
1. Visión general
estándares formales
fuera de las - Dependencia de las funciones
- Comportamientos funcionales
a. ¿Qué es? capacidades compartidas de los expertos
e integrados
Complejidad del trabajo

de trabajo - Equipos fluidos y flexibles
(Problemas que puede Situaciones
resolver) Concepto de productos y
inesperadas, Competencias y conocimiento
c. ¿Para qué sirve? con cambios de los individuos, confianza y servicios, diseño, valor de la
d. Para saber más no rutinarios
I. Referencias cuidado, energía, pasión, tesón marca
y gran trabajo
Cambios Módulo de expertos:
inesperados, Módulo de transacción:
mezclados
2. Utilizando la técnica - Trabajo orientado a la
con rutinas y - Rutina de trabajo
factores comprensión
- Procedimientos, reglas y
e. Paso a paso externos - Dependencia de la experticia y
f. Roles y responsables (equipo entrenamiento formales
Complejo, experiencia individual
de trabajo) - Dependencia de los flujos de
rutinas - Orientado a los logros
g. Mapa conceptual información
integradas con
h. Criterios que se verán factores
afectados por la externos Conocimiento de las operaciones Documentos, manuales,
diarias, rutinas y cultura especificaciones, base de datos,
éxito organizacionales patentes y licencias
j. Relación con los procesos Individual Nivel de interdependencia
Cuando se requiere de páginas amarillas
Visión
que puede resolver)
a. Qué es
El conocimiento que posee cada persona en la organización
Las páginas amarillas (Yellow Pages/Expertise Locator Sys- o los expertos ajenos a ella no es fácil de medir y dimen-
tems/Staff Directories) son directorios electrónicos en los sionar, ya sea por la complejidad de su detalle o categoriza-
que se provee información sobre el personal de una organi- ción, o por cómo se gestiona para mantenerlo vigente. Las
zación: nombre del experto, formación, experiencia y con- páginas amarillas ayudan, además:
tactos de trabajo. Esta técnica es también conocida como • Cuando se requiere asesoría/consultoría de expertos
Páginas Blancas, Sistema de Localización del Conocimiento
y de personas que “conocen lo que yo desconozco”.
o Directorios de Personal.
• Para aprovechar habilidades y conocimientos espe-
Para Angulo (2007), un experto es: “La persona expe-
rimentada que se destaca o sobresale de sus compañeros, cializados derivados de su experiencia y saber hacer.
considerado como tal por sus pares, debido a su desempe- • Para contar con una base de datos importante, para
ño confiable, que hace evidente la posesión de habilidades saber quién conoce sobre determinados temas y
y economía de esfuerzo, y que opera de manera eficaz con practicar la asistencia entre colegas.
casos poco frecuentes. Un experto es también alguien que
• Para elaborar mapas de conocimiento, con el fin de
tiene habilidades y conocimientos especializados, deriva-
dos de una extensa experiencia y práctica en una actividad facilitar procesos internos, y para identificar exper-
o saber”. tos tanto a nivel interno como externo.
Para Filippi, González y Meza (2010), las páginas
amarillas son una base de datos o directorio en el que se re- c. ¿Para qué sirve?
copilan las competencias sobre las que tiene conocimiento
Principalmente para saber quién tiene el conocimiento que
cada persona y el grado en que las domina.
se requiere para los procesos y actividades de la organiza-
ción, para incorporarlo a los productos y servicios o para
22. Páginas amarillas del conocimiento 267
generar nuevas propuestas con base en ese conocimiento. Solís, E. (2016). Para administrar lo invisible. Hacia un
Permite: modelo de gestión del conocimiento para la Mipyme.
• Organizar y hacer uso inteligente de la informa- Mercados y Negocios, 11(14), 1665-7039.
ción.
• Resolver problemas complicados, que presentan
cierto grado de complejidad. • Knowledge Management - Connecting People to
• Contar con la capacidad de reformular o reutilizar People (https://www.youtube.com/watch?v=ZX-
el conocimiento. MaVBh4Blg). Chris Collison presenta la importancia
de las páginas amarillas para conectar a las personas.
• Desarrollar una solución no trivial a un problema
en su ámbito de conocimiento. • Knowledge Management Basics - Learn and Gain
| A quick Overview (https://www.youtube.com/
watch?v=mFNh4jp4yBo). Animado con las catego-
d. Para saber más
rías de conocimiento que podrían manejarse en las
i. Referencias páginas amarillas.
Agudelo Cortés, A. y Leguizamón Correa, R. (2013). Páginas

amarillas de expertos como estrategia de apoyo a la ges-
tión del conocimiento en la Facultad de Ingenierías (tesis • Expertisefinder (http://expertisefinder.com). Para
de grado). Universidad de San Buenaventura, Medellin. encontrar expertos acordes con las publicaciones y
Angulo, N. (2007). Ubicando el conocimiento experto: las conocimiento de revistas especializadas (journals).
páginas amarillas. Innovación Educativa, 7(40), 49-61. • Profinder (https://www.linkedin.com/profinder).
Filippi, A., González, M. y Meza, Y. (2010). Páginas amarillas Servicio de la red de profesionales Linkedln para
para apoyo organizacional y gestión del conocimiento acceder a expertos de acuerdo con su portafolio de
del talento humano. Revista Documentación, (18). productos y servicios.
• Kstoolkit (http://www.kstoolkit.org/Yellow+Pages). Fase 3. En qué espacio se contactó al experto (en un

Portal con información y recursos para las páginas evento, internet, recomendado u otro espacio).
amarillas. Fase 4. Datos del experto. Como se trata de un direc-
• Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo. torio de expertos, este debe contener:
com). Servicios de computación en la nube para • Nombre completo
crear páginas amarillas en las empresas y acceder a • Género
expertos en la red de conexiones de la plataforma.
• Área de formación
• Empresa
Utilizando
uu la técnica
• Correo electrónico institucional
e. Paso a paso • Correo electrónico personal, url o blog
• Teléfono de la empresa, teléfono móvil
Se proponen unas etapas basadas en Solís (2016) y Agude-
lo Cortés y Leguizamón Correa (2013): • Área de conocimiento
Fase 1. Es importante contar con una ficha técnica,
Finalmente, y un punto muy importante, indicar por
cuya finalidad es facilitar la diligencia de esta herramienta.
qué se recomienda a este experto.
La finalidad de esta ficha es exponer sobre la metodología
y el proceso que se debe seguir para registrar un directorio Fase 5. Registro del experto en la correspondiente pla-
de expertos. taforma para consulta colectiva por parte de la empresa, en
el momento de requerir un experto. De ahí la importancia
Fase 2. Registrar la unidad organizativa, cargo, depen-
de que exista un filtro o buscador, el cual puede ser utiliza-
dencia y fecha, así como el proceso al que pertenece la per-
do por todo el personal de la empresa.
sona que contacta al experto.
Experto: es el referente del conocimiento sobre el que se

sistematizará la información de las páginas.
Colaborador o persona que lo contacta: el que sabe
qué conocimiento no posee la empresa o el colectivo.
Coordinador del repositorio de páginas amarillas:
puede ser alguien de documentación o conocedor de la
gestión del conocimiento.
Personas en general (usuarios de las páginas): diver-
sos perfiles de colaboradores y grupos de interés que acce-
den a las páginas amarillas del conocimiento.
g. Mapa conceptual
Reconocimiento sobre quién

tiene el conocimiento en Contar con los datos de
determinada área personal calificado
1- Conocer sobre la ficha técnica
del aplicativo (en este caso páginas amarillas)
Actualización de contactos
Paso a paso Páginas amarillas Beneficios de manera frecuente
2- Al crear la página amarilla o el experto, Proponer un plan de aprendizaje que

se debe especificar quién lo contactó, indicando Son conduzca el mejoramiento continuo
su cargo, área de formación y área de conocimiento
Identificar las competencias del personal

Un directorio
tanto a nivel interno como externo
3- Es clave mencionar en qué espacio se conoció al
experto (evento, recomendado, por internet) En el cual se recopilan
Las habilidades y experiencias

4- Recopilar datos del experto, tales como: que poseen las personas tanto al
nombre, género, área de formación, área de interior como al exterior de la organización Área del conocimiento
conocimiento, competencias, áreas de actuación
bien definida
Funcionalidad de las páginas amarillas
5- Registro del experto o sistematización Filtro o buscador de consultas

de datos, para ser consultados
Proyectos en los que ha Competencias

Especificación del cargo
participado bien definidas
Figura 69. Mapa conceptual de las páginas amarillas del conocimiento


i. Factores clave para usarla con éxito
• Mantener actualizada la base de datos de los ex-

pertos.
• Todo el personal de la empresa debe ser partícipe
del registro de expertos.
• Hacer uso óptimo de los expertos cuando se pre-
sente un problema específico.
• Incentivar el aprendizaje organizacional como po-
lítica sostenible dentro de la organización.
En cuanto a los aspectos negativos de la técnica, está

la disponibilidad de los expertos, principalmente los exter-
nos, y la dificultad de mantener actualizados los saberes y
los conocimiento críticos para la empresa.
Esta técnica apoya principalmente al proceso de gestión del

conocimiento, tanto para adquirir conocimiento como para
aplicar y compartir. Los expertos de las páginas amarillas
dan fuerza a la sistematización de las experiencias y la vigi-
lancia competitiva (figura 70).

Fase de gestación
conocimiento
Páginas
Páginas
amarillas
Formación y amarillas Realizar
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Figura 70. Cuándo utilizar

las páginas amarillas en Generar
Propiedad
Presentar
registro de
intelectual
el proceso de gestión del soluciones propiedad
conocimiento
Las páginas amarillas sirven para retener e identificar co-
nocimiento crítico en poder de expertos, en el marco del
ciclo de gestión del conocimiento y apoyado por tecnolo-
gías digitales como colaboración y empoderamiento. Con
respecto a la cultura organizacional, dinamiza los estilos de
liderazgo y las prácticas organizacionales. Gen
era
r
Ap
lica
r
Co
mp
arti
r
Ret
e ner
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
a zgo
der
e li ales
i lo d son
Est per s
en cias ct ic a
mp
et prá o
Co a sy ent
rm mi
es No oci al
ital recon ion
dig y izac Cu
ías ión an ltu
no log l uac org ra o
Tec Eva ctu
ra rga
Figura 71. Beneficios de las páginas stru niz
ye ac io
amarillas con respecto a la cultura ia nal
tor
His
23. Revisión después de la acción
Top
25
Revisión después
de la acción
ACTUAR ¿Se consiguieron los ¿Quién trabajó?
1. Visión general Focaliza en los resultados esperados? ¿Qué no se hizo?
resultados
a. ¿Qué es?
resolver)
c. ¿Para qué sirve? ¿Patrones del comportamiento?
d. Para saber más PENSAR ¿Por qué se tomaron las decisiones?
Reflexiones y
I. Referencias Focaliza en el ¿Fue efectiva la estrategia?
estrategias
II. Apoyo audiovisual aprendizaje ¿Sabríamos cómo hacerlo diferente si
III. Links recomendados volviéramos a hacerlo?
e. Paso a paso ¿Cómo fueron las acciones

f. Roles y responsables (equipo alineadas a los valores?
SER
de trabajo) Contexto (supuestos ¿Cuáles son los supuestos e
Focaliza en el
g. Mapa conceptual cambio básicos e intenciones) intenciones para planear?
h. Criterios que se verán ¿Sabemos qué se puede cambiar
afectados por la en situaciones similares?
éxito Compromisos
Hacer más de… Hacer menos de…
Visión
uu general iniciativas o asistir y orientar para realizar mejoras en el
futuro (Collison y Parcell, 2004). Además:
a. Qué es • Es una oportunidad para hacer un alto en el ca-
mino y comprender las causas de los errores, así
Se aplica para relacionar las experiencias que dejan éxitos y
como de los aciertos que no son previstos.
fracasos en determinada gestión de proyectos. La finalidad
es capturar conocimientos útiles que se constituirán en be- • Procura un diálogo en equipo y aprendizaje conti-
neficios importantes a corto plazo basándose en lo apren- nuo sobre las fortalezas que deben perdurar y las
dido y emprendido. Esto, como tal, permitirá optimizar y debilidades que se deben solucionar.
construir conocimiento en colectivo y favorecerá el trabajo • Busca una comprensión sobre el desempeño del
en equipo y colaborativo. trabajo en equipo y sobre cómo trabajar de manera
Se guía por cuatro preguntas clave: ¿Qué debía suce- eficaz para el logro de los objetivos.
der? ¿Qué ocurrió en realidad? ¿Qué funcionó bien y por • Se identifican lecciones aprendidas respecto a pro-
qué? ¿Qué podría mejorar y cómo? (Plan Academy, 2007). yectos por emprender, y que pueden ser comparti-
dos a nivel organizacional, con el propósito de que
b. Por qué es necesaria (problemas se conviertan en oportunidades de mejora, buenas
que puede resolver) prácticas y casos de éxito.
Se puede realizar en diversos momentos relacionados con

c. Para qué sirve
proyectos, iniciativas, planes o actuaciones empresariales.
Si se hace en alguna etapa, las recomendaciones estarán Para realizar mejoras y ajustes sobre la marcha. Se debe
orientadas a acciones concretas y sugerencias de mejora- llevar a cabo en tiempos muy cercanos a los acontecimien-
miento que se puedan aplicar en futuras iniciativas. Si se tos por evaluar para que las personas puedan relatar con
realiza al final, se orienta a dar información para nuevas facilitad todo lo que pasó. Además permite:
23. Revisión después de la acción 277
• Recopilar valiosa información una vez se culmine d. Para saber más

un proyecto o en una etapa de su ciclo de vida con
i. Referencias
el fin de “aprender a medida que se va haciendo” y
recapacitar sobre la marcha. bid. (2009). Pautas para la realización de “after action reviews”
• Consolidar un efectivo y eficiente trabajo en equi- o reuniones de reflexión después de la acción. Recuperado
po; esto, en virtud a que se reúne a las personas de http://services.iadb.org/wmsfiles/products/Publi-
más idóneas y pertinentes involucradas en deter- cations/36075578.pdf
minado proyecto. Collison, C. y Parcell, G. (2004). Learningtofly: Practical
Knowledge Management from some of the World’s Leading
• Construir conocimiento en comunidad o colectivo
Learning Organizations. Capstone.
que será de gran utilidad para la organización.
Plan Academy. (2007). Revisión después de la acción. Recu-
• Indagar sobre los siguientes interrogantes: perado de http://www.plan-academy.org/pluginfile.
– ¿Qué debía pasar? php/20448/mod_data/content/2955/GLO-Herra-
– ¿Qué pasó? mienta_de_Gesti%C3%B3n_del_Conocimiento-Re-
visi%C3%B3n_Despu%C3%A9s_de_la_Acci%-
– ¿Cómo se explica la diferencia?
C3%B3n-Final-IO-Oth-sep14.pdf.
– ¿Por qué no funcionó? Serrat, O. (2008). Conducting After-Action Reviews and Ret-
– ¿Qué se debe hacer diferente esta vez para que rospects. Cornell University ilr School, 823-825.
funcione?
– ¿Qué hemos aprendido? ii. Apoyo audiovisual
• aar. Taller Lecciones Aprendidas (https://www.

youtube.com/watch?v=JGWj4hGj9Fc). Animación
con el paso a paso que se debe seguir para aplicar
la técnica.
• After Action Review (https://www.youtube.com/ externa al proyecto, que buscara que se haga de forma ob-
watch?v=q3QdkCOTC_Q). Animación con las pre- jetiva la descripción de la acción. La función del relator
guntas clave y la forma de abordarlas para aplicar es identificar lecciones y recomendaciones, que deben ser
bien la técnica. documentadas con el fin de facilitar su correspondiente re-
gistro y difusión, para posteriormente convertirse en una
buena práctica.
Fase 2. Definir claramente qué se busca aprender y
• Kstoolkit (http://www.kstoolkit.org/After+Action+ cuál es el objetivo. Es muy importante hacer una especie
Review). Recursos, paso a paso, referencias e inter- de meditación en torno al proyecto, actividad del proyecto
relación con otras técnicas y herramientas. o etapa de este sobre la que se quiere profundizar, así como
programar el tiempo y seleccionar a los participantes. Lo
• Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo. anterior, con el fin de orientar la técnica tanto en torno al
com). Servicios de computación en la nube para proyecto como al público participante, y facilitar la cons-
gestionar el conocimiento para la innovación en trucción de un objetivo o propósito específico.
entornos colaborativos y apoyada por entrena- Fase 3. Aplicar la técnica tan pronto como sea posible,
miento virtual. asignándole un tiempo adecuado, debido a que la memoria
de los participantes está fresca y facilitará el descubrimien-
Utilizando
uu la técnica to de las lecciones aprendidas más relevantes.
Fase 4. Tener en cuenta a las personas más pertinentes
e. Paso a paso (de 5 a 8 participantes), así como a clientes o personas alia-
das del proyecto. Si el número de participantes es mayor,
Teniendo en cuenta los pronunciamientos del bid (2009) y habría que aplicar la técnica en varias sesiones.
de Serrat (2008), se propone: Fase 5. Formular las preguntas que invitarán a la re-
Fase 1. Se debe seleccionar tanto un facilitador como flexión; estas se deben focalizar en los momentos críticos
un relator; preferiblemente, el facilitador es una persona vividos en el proyecto.
Facilitador: su objetivo es ayudar a enfocar la discusión;

puede ser una persona ajena al proyecto en cuestión.
Relator: identifica lecciones y recomendaciones.
Participantes: personas que intervienen en la aplica-
ción de la técnica revisión después de la acción.
g. Mapa conceptual
Recopilar información relevante con el
fin de aprender a medida que se actúa
1- Seleccionar un facilitador y Para qué

un relator
Paso a paso Revisión después de la acción sirve la técnica Consolidar un efectivo y eficiente
equipo de trabajo con las personas más
idóneas y pertinentes
Se aplica para relacionar
2- Definir qué se busca aprender
y cuáles son el objetivo, los tiempos y Indagar sobre:
Las experiencias que dejan
los participantes •
Qué debía pasar
éxitos y fracasos
• Qué pasó
• Cómo se explica la diferencia
En determinada • Por qué no funcionó
3- Aplicar la técnica tan pronto • Qué hemos aprendido
como sea posible, para aprovechar
la memoria fresca de los participantes Gestión de proyectos
4- Tener en cuenta a las personas que La finalidad es

sean más pertinentes en el marco de
los grupos de interés Capturar conocimientos útiles que
constituirán beneficios basados en
lo aprendido y lo emprendido
5- Formular las preguntas que invitarán
a la reflexión y que se deben focalizar ¿Por qué es necesaria
en los momentos críticos la técnica?
Es una oportunidad para hacer Busca una comprensión sobre el desempeño

Busca un diálogo en equipo y
un alto en el camino y comprender del trabajo en equipo y cómo hacerlo
aprendizaje continuo
la causa de los errores de manera eficaz para el logro de los objetivos
Figura 72. Mapa conceptual de la revisión después de la acción




i. Factores clave para usarla con éxito la técnica, porque deben tener vigencia los sucesos y sacar
provecho de la frescura del acontecimiento; de lo contrario,
• La sistematización de la experiencia, para que esta podría ser tardía la valoración, y por ende, menos significa-
se constituya en una buena práctica. tiva su aplicación.
• La idoneidad de los participantes será clave, toda
vez que deben conocer sobre el proyecto. j. Relación con los procesos
• La respuesta clara y objetiva a cada uno de los inte-
Esta técnica es muy útil para la fase de implementación
rrogantes planteados.
de soluciones de ambos procesos, de gestión de la innova-
• Una comunicación fluida influirá notoriamente en ción y de gestión del conocimiento, ya que permite validar
el éxito del uso de la técnica. actuaciones exitosas o alertas sobre dificultades y limita-
ciones (figura 73). A la hora de compartir y generar co-
En cuanto a los aspectos negativos, se debe tener mu- nocimiento, también es muy útil para validar experiencias
cho cuidado con la elección del momento en que se realiza significativas.
Fase de gestación
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
de ideas ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones
Revisión después
de la acción
revisión después de la acción Generar
soluciones
en los procesos de gestión de
la innovación y de gestión del
conocimiento

Compartir
Fase de gestación
Revisión después
de la acción
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
Revisión después
de la acción
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
Propiedad
Generar registro de
intelectual
soluciones propiedad
La técnica permite aplicar y compartir conocimiento en el
marco del ciclo de conocimiento apoyada en tecnologías de
aprendizaje y colaboración; con respecto a la cultura orga-
nizacional, dinamiza las prácticas y las competencias perso-
nales y colectivas.
Gen
era
r
Ap
lic a
r
Co
mp
art
ir
Ret
ene
r
Ide
n tific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
go
raz
e lide
i lo d a les
Est son
s per ic a
s
c ia rác
t
e ten yp o
mp as i ent
Co rm cim
les No con
o
al
it a y re ion
dig n zac
ías lua
ció ani Cu
ltu
log Eva org ra o
no ura
Figura 74. Beneficios de la revisión Tec stru
ct rga
niz
ye ac io
después de la acción con respecto a is t o
ria nal
H
la cultura organizacional, al ciclo de
conocimiento y a las tecnologías digitales
24. Tanques de pensamiento
Top
25
Comunidad
Ciudadano Regional
Tanques de Espacio
pensamiento Sentido evolutivo
Orden Desorden
1. Visión general Capital tecnológico
Cambio
Realidad Fl
a. ¿Qué es? ex
ib ili
b. ¿Por qué es necesaria? Distinción básica da
(Problemas que puede Tipo de discurso d
Capital social
resolver) Procesos
Instrumentos
d. Para saber más
I. Referencias Efectos
Mu
Capital intelectual
lti
dim
Ciencia
en
sio
na
e. Paso a paso Saberes
lid
f. Roles y responsables (equipo Capital cultural
ad
de trabajo) Tecnología
g. Mapa conceptual
Per
afectados por la Capital natural
tin
Fines
enc
Agentes
i. Factores claves para usarla con Sociales
ia
éxito
Relaciones
j. Relación con los procesos ecológicas
k. Analítica de la técnica Capital construido
Tiempo
Pasado Presente Futuro
Visión
que puede resolver)
a. Qué es
Autores como Castillo y Smolak (2016) plantean que el
Un tanque de pensamiento o fábrica de ideas (think tank en papel de los tanques de pensamiento en los procesos orga-
inglés), es un grupo de científicos de distintas áreas, que se nizacionales ayuda desde los estudios, las investigaciones
dedican a investigar una problemática específica generando y propuestas que se realizan para la elaboración de planes,
nuevas sinergias y nuevos enfoques a las posibles solucio- programas y proyectos necesarios para el cumplimiento de
nes y acciones que se deben seguir (Díaz, 2014). los objetivos propuestos en términos de rentabilidad y pro-
Según Rey (2015), el grupo en mención se dedica ductividad.
al análisis y a la investigación de situaciones problemáti- Permite, además, generar alternativas y opciones dif-
cas para alimentar la discusión sobre diversos temas; en erentes para la toma de decisiones y potenciar la actuación
este caso, relacionados con las necesidades de las organi- colectiva sobre la individual.
zaciones: rentabilidad, productividad y eficiencia, desde la
dinámica de la gestión del conocimiento. c. Para qué sirve
Básicamente lo que se busca con esta técnica es gener-
ar espacios de actuación, reflexión y debate sobre diversos Según Castillo (2010), algunos de los resultados por mostrar,
problemas o necesidades organizacionales, que permitan producto del trabajo de un tanque de pensamiento, tienen
encontrar ideas, proyectos y planes desde una mirada mul- relación con:
tidisciplinaria con base en el conocimiento. • Desarrollar un conjunto de estrategias de comuni-
cación.
• Difuminar propuestas, iniciativas y demandas so-
bre el conjunto de empleados.
24. Tanques de pensamiento 289
• Presentar y exhibir ante la junta directiva una re- d. Para saber más
presentación de la base de la empresa y mostrar su
i. Referencias
apoyo.
• Establecer y presentar los instrumentos instructivos Castillo, A. (2010). La comunicación de los lobbies en
sobre diferentes problemáticas internas y externas. internet: el ciberactivismo de los think tanks. Icono,
• Actuar como elementos sensibilizadores sobre las 14(15), 193-206.
temáticas asociativas, en relación con las percep- Castillo, A. y Smolak, E. (2016). La comunicación de los
think tanks. Análisis de la estrategia digital. Opción,
ciones individuales y colectivas.
32(9), 327-342.
• Mejorar la participación en el diálogo con instan- Díaz, A. (2014). Innovación, tecnología y conocimiento,
cias superiores. ingredientes para impulsar el desarrollo sostenible del
• Mantener una actividad constante sobre sus obje- país. Ingeniería, Matemáticas y Ciencias de la Informa-
tivos y temáticas. ción, 1(2), 73-80.
• Incrementar la legitimidad del trabajo realizado. Rey, M. (2015). Los tanques de pensamiento públicos como he-
• Conseguir propuestas legítimas. rramienta técnica para la toma informada de decisiones:
una propuesta para el sistema de información para la se-
En la misma dirección, Rey (2015) explica que los guridad y convivencia. Medellín: eafit.
tanques de pensamiento, en sentido estricto, han sido her-
ramientas útiles para la entrega de insumos en el ciclo de
políticas y estrategias, sea que se trate del análisis de prob- • Configuración de un think tank: paso a paso (ht-
lemáticas, la evaluación de alternativas de solución, la defi- tps://onthinktanks.org/articles/setting-up-a-think-
nición de recomendaciones o la evaluación. tank-step-by-step/). Se presentan recomenda-
ciones y consejos para aplicar bien el tanque de
pensamiento.
• ¿Qué es un Think Tank? Ilustrando los límites de Fase 1. Establecer el problema: para esto se debe re-
la definición (https://onthinktanks.org/resources/ coger información previa y hacer observaciones de la si-
what-is-a-think-tank-illustrating-the-boundaries- tuación por tratar, con el mayor detalle posible, para dar la
of-the-definition/). Se explican los conceptos y al- mayor claridad a los integrantes.
cances de la técnica. Fase 2. Generar preguntas: alrededor de la problemá-
tica, y en forma de seminario, se formulan preguntas deto-
iii. Links recomendados nadoras que van teniendo respuestas desde la disciplina de
los integrantes; a medida que se realiza la actividad, se van
• Entropia (http://www.entropiacreatividad.com). reformulando nuevas preguntas que van teniendo nuevas
Servicios para inteligencia creativa estratégica, con respuestas.
posibilidades de aplicar tanques de pensamiento. Fase 3. Plantear hipótesis: alrededor de preguntas del
• Innomanager (www.innomanager.logopoliskpo. tipo ¿qué pasaría si...? De esta manera se plantearían esce-
com). Soluciones en la nube para la gestión del narios posibles de actuación.
conocimiento y la innovación, con un aplicativo Fase 4. Evaluar: con base en los escenarios posibles, se
para realizar tanques de pensamiento en ambientes realiza una evaluación que abarca aspectos como el econó-
colaborativos. mico, el financiero, el tiempo, el dinero y demás recursos
para hacerlo realidad.
Fase 5. Concluir: se establece la prioridad de los posi-
Utilizando
uu la técnica
bles caminos de solución, se socializan y se concluye.
Fase 6. Ejecución: luego de la aprobación de la alta
e. Paso a paso
dirección, se procedería a hacer realidad los escenarios pro-
Una vez esté creado el grupo de tanque de pensamiento, puestos.
se procede a desarrollar una estrategia considerando los si-
guientes pasos:
Según Rey (2015), las principales características de los

tanques de pensamiento tradicionales se relacionan con:
tener un equipo conformado con tiempo suficiente de
dedicación al proceso; multidisciplinario; tener un funcio-
namiento integrado; realizar estudios que permitan desarr-
ollar capacidades nuevas; desarrollar nuevas metodologías;
dar prioridad a la difusión del trabajo de la organización;
realizar talleres para sectores formuladores e implementa-
dores de políticas públicas y para profesionales especializa-
dos; llevar a cabo una evaluación continua y sistemática de
actividades y realizaciones, y cooperar con otros tanques de
pensamiento o similares.
Para lograr esto se debe contar con personas que asu-
men el rol de expertos o que comparten una experiencia
valiosa para el colectivo; deben estar personas interdiscipli-
narias y de diversas áreas de las empresas y organizaciones,
y relatores y organizadores de las ideas para que sean con-
solidadas y organizadas.
g. Mapa conceptual
Encontrar alternativas viables Definir objetivos de

mediando y largo plazo
Como factor Tanques de

Optimizar recursos Trae beneficios
decisional para pensamiento
como
Busca el mejoramiento de
Definir escenarios posibles
productos y servicios
Requieren
Información
Multidisciplinar para Desarrollo de
habilidades
interpersonales entre
los
miembros del grupo
Conocimiento
Con diversos
enfoques
Con diferentes
componentes
Compartir
Aunar esfuerzos
conocimiento y
experiencias
Soluciones Figura 75. Mapa conceptual

de los tanques de pensamiento

i. Factores clave para usarla con éxito blico en general, a través de publicaciones, boleti-
nes, redacciones de prensa, reuniones, foros, etc.
Rey (2015) establece que los factores clave de éxito de los
tanques de pensamiento se relacionan con: • Funcionamiento integrado con otros tanques que
tengan intereses similares, para compartir ideas,
• Un equipo profesional multidisciplinario.
intercambiar información, explorar o crear meto-
• Análisis y diagnóstico de problemáticas mediante dologías y aportar recomendaciones.
aplicación de diferentes metodologías. • Configuración como fuente técnica de consulta.
• Análisis y diagnóstico con enfoque prospectivo y
estratégico. Los aspectos negativos tienen que ver con evitar gene-
• Provisión de información. rar dependencia de la técnica y apocar las actuaciones in-
dividuales; se sugiere aplicarla una vez que se han agotado
• Provisión de recomendaciones. los esfuerzos y no se avanza en dinámicas personales.
• Evaluación de propuestas.
• Participación en el diseño. j. Relación con los procesos
• Evaluación de impacto. La técnica sirve para apoyar tanto los procesos de gestión
• Difusión de conocimiento generado en su interior, de la innovación como de gestión del conocimiento en su
con una periodicidad establecida y dirigido al pú- fase de validación de las ideas (figura 76).
Fase de gestación
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
de ideas ideas
Tanques de
pensamiento
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones
Figura 76. Cuándo utilizar los

tanques de pensamiento en Generar
soluciones
conocimiento

Compartir
Fase de gestación
conocimiento
Revisar Analizar
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Tanques de Proponer
pensamiento ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
Generar Propiedad
registro de
propiedad
Sirve para generar, aplicar y compartir conocimiento del
ciclo de conocimiento organizacional apoyado en las tecno-
logías de colaboración y aprendizaje; para la cultura orga-
nizacional afecta positivamente competencias personales,
prácticas y estructura.
Ge
ne rar
Ap
lic a
r
Co
mp
art
ir
Ret
ene
r
Ide
n tific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
o
azg
der
de li s
t ilo ale
Es son as
per tic
ia s rác
t enc yp to
mp
e
rm
a s ien
Co No cim
es o no
ital yr
e c nal
dig c io
ías a ción a niza Cu
ltu
log lu rg ra o
no Eva tur
ao rga
Figura 77. Beneficios de los tanques de Tec ruc niz
s t ac io
ye nal
pensamiento con respecto a la cultura tor
ia

25. Vigilancia competitiva
Top
25
Vigilancia Contexto – CT – Comercio

y competencia
competitiva
1. Visión general
a. ¿Qué es? Sistema social de Establecer las
b. ¿Por qué es necesaria? capitales necesidades de información
resolver) Entorno comercial
y del mercado
Monitoreo
d. Para saber más
Direccionamiento Análisis y validación de la
I. Referencias estratégico información
2. Utilizando la técnica Puesta en escena de la

información
Feedback
e. Paso a paso
de trabajo)
g. Mapa conceptual Oportunidades de mejora
CT promisoria
Alcances
Posibles alianzas
afectados por la
Identificar riesgos y amenazas
Generar propuestas
éxito
k. Analítica de la técnica Hojas de ruta y perspectivas de
actuación
* CT: Ciencia y tecnología

Visión
que puede resolver)
a. Qué es
El contexto cambiante en que se desenvuelve la empresa,
Es la recopilación de información del entorno, de la com- en el que se ve enfrentada a generar cambios que implican
petencia, de los clientes, que permite encontrar hallazgos apertura de su mentalidad para adaptarse y reinventarse,
para la toma de decisiones y una forma de gestionar el convierten a la vigilancia en un proceso continuo y siste-
conocimiento en la generación de alertas tempranas que matizado de desarrollo en la organización.
posibiliten controlar mejor el ambiente macro y microeco- Este proceso implica alertarse sobre aspectos exter-
nómico, al igual que identificar oportunidades para mejo- nos, como potenciales competidores, decisiones sociales,
rar productos o servicios, y adoptar prácticas, herramientas económicas o políticas que afecten a la organización, avan-
y metodologías para mejorar procesos clave de la organiza- ces puntuales de ciencia y tecnología y los desafíos para la
ción (Armenta, Arango y Reyes, 2017). empresa, el desconocimiento de las oportunidades comer-
Ramírez, Rua y Alzate (2012) señalan que la vigilancia ciales con potenciales clientes o proveedores.
se reconoce para cuatro ejes: vigilancia competitiva (com- Poder enfrentarse a un entorno competitivo es cada
petencia), vigilancia comercial (clientes y proveedores), vez más complejo y más cambiante, por la rapidez con que
vigilancia tecnológica (tecnologías y ciencia) y vigilancia los ciclos de desarrollo, lanzamiento y vida de los produc-
del entorno (regulaciones, legislación, fiscalidad, política, tos se llevan a cabo, por la cantidad de variables y opciones
medio ambiente, reglamentaciones). que deben considerar las empresas en la sociedad del co-
Para Infocenter (2007), es “el arte de localizar, recoger, nocimiento, por la cantidad de ofertas tecnológicas y por el
procesar y almacenar información para hacerla disponible a incremento de la competencia, en razón de que el conoci-
las personas de una organización, dando un vistazo de las miento caduca y se generan nuevos avances.
amenazas y oportunidades presentes y futuras que permitan
anticiparse, respetando siempre un código ético y legal”.
c. Para qué sirve Infocenter. (2007). Modelos de vigilancia tecnológica e inteli-

gencia competitiva. Recuperado de https://www.docu-
Identificar en el momento oportuno oportunidades y ame-
mentalistaenredado.net/contenido/mod_vig_cast.pdf
nazas, y de esta forma aprovechar las primeras y plantear
López, M., Marulanda, C. y Castaño, J. (2015). Competir
estrategias para contrarrestar las segundas. La vigilancia ge-
nera alertas para innovar en forma más oportuna, con el fin y colaborar con conocimiento e innovación. Ciencias de
de enfrentar situaciones adversas y complejas; de allí que la gestión. Universidad Nacional de Colombia, sede Ma-
vigilancia competitiva se convierte en un apoyo fundamen- nizales.
tal para la toma de decisiones. Además de: Ramírez, M., Rua, D. y Alzate, B. (2012). Vigilancia tecno-
• Aportar al diseño o rediseño de productos o servicios lógica e inteligencia competitiva. Gestión de las Perso-
nas y Tecnología, (13), 149-153.
• Mejorar la calidad
• Conocer mejor el mercado ii. Apoyo audiovisual
• Apoyar el direccionamiento estratégico
• Información e inteligencia para la toma de decisio-
• Tener referentes para mejorar nes (https://www.youtube.com/watch?v=9maeZ9s-
lKwE). La importancia de estar bien informados y
d. Para saber más cómo hacerlo.
i. Referencias
Armenta, J., Arango, O. y Reyes, A. (2017). Una aproxima-
ción a la medición de la innovación de las Pyme. Red • Vigiale (https://www.vigiale.com). Plataforma tec-
Internacional de Investigadores en Competitividad, 4(1). nológica para inteligencia y vigilancia competitiva.
• Orbit (https://www.orbit.com). Servicios para ma-
pear y detallar los avances en ciencia y tecnología.
• scip (http://www.scip.org). Sociedad de profesiona- Fase 5. Se analiza y valida la información: se verifica

les en inteligencia competitiva. la credibilidad de la información y el modo de obtención
de esta.
Utilizando
uu la técnica Fase 6. Se determinan los medios de difusión: para
socializar los hallazgos.
e. Paso a paso
Fase 1. Se conforma el equipo de trabajo: es fundamental
definir los integrantes del equipo, los perfiles, su rol y rela- Rol del proponente: es quien plantea la vigilancia.
ción con el tipo de vigilancia. Rol del comunicador: es el responsable de concertar la
Fase 2. Se define el tipo de vigilancia: si es vigilancia agenda de encuentro y convocar a los demás involucrados.
del entorno, si es tecnológica, si es competitiva o si es la Rol del facilitador o coordinador: es la persona en-
vigilancia a los clientes. cargada de definir el propósito de las reunión, anunciar a
Fase 3. Se establecen las necesidades de información: los demás participantes con sus roles y lograr la fluidez de
se delimita la vigilancia en temas y subtemas, y los propó- los encuentros presenciales; así mismo, recordar tareas o
sitos. actividades.
Fase 4. Se recopila la información: tipos de fuentes Rol de relator: es el responsable de documentar los
(formales e informales). encuentros y transmitir oportunamente los acuerdos a los
g. Mapa conceptual
Vigilancia competitiva
Tipos Implica técnicas para
Del entorno De los clientes Tecnológica De los clientes Permite

Identificar Capturar Recopilar Interpretar información
Detectar oportunidades
Detectar amenazas de mejora e ideas
Continua, ordenada y sistematizada y tomar decisiones innovadoras
Comprende Comprende adecuadas
Comprende Comprende
Identificar oportunidades de
Patentes Nuevos productos Productos sustitutos Descubrir puntos fuertes y cooperación y socios
Con el fin de
débiles de la competencia adecuados
Legislación Regulaciones
Avances tecnológicos Nuevos canales
de distribución Encontrar cambios en el
Innovación de
Generar reportes, boletines, alertas entorno de la empresa
Aspectos macroeconómicos nuevos productos
Líneas de productos
existentes Nuevas tecnologías
Los clientes
actuales
Figura 78. Mapa conceptual de la vigilancia competitiva


Retener y atraer el staff  Confrontar la infraestructura tecnológica que se tiene 
i. Factores clave para usarla con éxito
Según López, Marulanda y Castaño (2015), la técnica debe

realizarse con periodicidad y continuidad; deben tomarse
decisiones a partir de sus resultados para sacarle provecho,
y además:
• Cumplir con las fases antes mencionadas.
• Realizar el proceso en forma continua y sistematizada.
• Involucrar la herramienta en la planeación estra-
tégica.
• Definir indicadores en su implementación.
Entre los aspectos negativos de la vigilancia es que

puede ser muy costosa y que se debe tener cuidado con las
fuentes y el uso de datos para que no se caiga en usos inde-
bidos; por otra parte, se deben definir muy bien los entrega-
bles para no sobredimensionar sus expectativas.
La técnica es una actividad específica de la fase de gestación

de ambos procesos: de gestión de la innovación y de ges-
tión del conocimiento (figura 79).
Fase de gestación
Vigilancia
competitiva
Generar
propuestas
Fase de validación
Proponer
de ideas ideas
Valorar impacto y
desarrollo

de soluciones

vigilancia competitiva en los Generar
soluciones
conocimiento

Fase de gestación
conocimiento
Revisar Analizar
Vigilancia
competitiva
Generar
propuestas
Fase de validación
de ideas
Proponer
ideas
Valorar impacto y
desarrollo
de soluciones
Definir Presentar
Presentar
Generar Propiedad
registro de
propiedad
La técnica va dirigida a todo el ciclo de conocimiento crí-
tico, apoyada en todas las tecnologías digitales y para in-
tervenir en todos los aspectos de la cultura organizacional.
Ge
ne rar
Ap
lic a
r
Co
mp
art
ir
Ret
e ner
Ide
nt ific
ar
Colaboración
Estándar
Empoderamiento
Aprendizaje
a zgo
der
e li les
i lo d son
a
Est per s
c ia
s t ic a
ten rác
mp
e yp nto
as
Co rm mie
les
No oci al
it a econ ion
dig yr zac Cu
gía
s c ió
n ani ltu
nol
o lua org ra o
Figura 80. Beneficios de la vigilancia Tec Eva tur
a rga
niz
ruc a
y est c io
nal
competitiva con respecto a la cultura to ria
Anexos
Benchmarking
Páginas amarillas de conocimiento
Comunidades de práctica Vigilancia competitiva
Lecciones aprendidas Exploradores de tecnología
Asistencia entre colegas Ferias de conocimiento
Mapas de conocimiento
Design thinking
Estudio de casos
Buenas prácticas
Análisis de patentes Revisión después de la acción
Narraciones (cuenta historias) Diario del stakeholder
Caso de negocios
Auditoria de conocimiento Tanques de pensamiento
Análisis de problemas
Generación de ideas
Café de conocimiento
Marketplace de conocimiento
1.
uu Exploración rápida de la gestión 0c. ¿Está la cultura de la organización basada en la con-
del conocimiento (Knowledge-conscious fianza, el respeto, la colaboración y la profesionalidad?
Management)5 0d. ¿Está el personal totalmente motivado para contribuir
a los objetivos de la organización?
Con base en este modelo se hacen siete preguntas que se 0e. ¿Tiene la organización las competencias que apoyen
relacionan con la organización en su totalidad, es decir, sin su estrategia?
centrarse en aspectos de conocimiento aisladamente, de 0f. ¿Estamos bien organizados, es decir, tenemos la es-
manera que se pueda observar si los aspectos de conocimiento tructura y los procesos de la organización para conse-
de la organización son relativamente puntos fuertes o débiles. A guir nuestras metas?
cada cuestionado se le pide una puntuación en las pregun-
tas que va del 1 al 5 (1 = no está de acuerdo en absoluto; 0g. ¿Estamos apoyados por sistemas de información
5 = totalmente de acuerdo). avanzados?
Preguntas generales Los procesos de gc: identificación

del conocimiento
0a. (Estrategia): ¿Tiene nuestra organización una misión,
visión o estrategia clara? 1a. ¿Sabemos qué conocimientos necesitamos para apo-
yar la estrategia?
0b. (Visión compartida): ¿Hay algún conflicto de intereses
dentro de su organización? 1b. ¿Si le preguntara alguna persona de la organización
por cuál es nuestra destreza más importante, daría
siempre la misma respuesta?
1c. ¿Estamos motivados para buscar conocimiento exis-
5 Esta exploración corresponde al “modelo de 7s” de McKinsey y tente para evitar reinventar la rueda?
es propiedad de @KnocoM (Knowledge-conscious Management. 1d. ¿En nuestra organización, los compañeros sabemos
Fue recomendada por el Centro Europeo Para la Normalización
como encuesta de auditoría. quién sabe qué?
Anexos 311
1e. ¿Sabemos cómo encontrar el conocimiento que está 2f. ¿Hemos desarrollado formas para apoyar la creación
disponible? de nuevo conocimiento (por ejemplo, por medio de
1f. ¿Nuestra estructura organizativa refleja nuestras áreas una “universidad corporativa”, entrenamiento, rota-
más importantes? ción en el trabajo)?
1g. ¿Tenemos sistemas en los cuales podemos fácilmente 2g. ¿Tenemos el sistema correcto para tomar y compartir
encontrar el conocimiento con el que contamos? nuevas ideas y experiencias?
1h. ¿A menudo me pregunto qué conocimientos necesito 2h. ¿Me gusta aprender?
para llevar a cabo mis tareas actuales y futuras? 2i. ¿Siempre desarrollo con efectividad conocimiento
1i. ¿Sé lo que sé? nuevo cuando lo necesito?
Creación del conocimiento Almacenamiento del conocimiento
2a. ¿Tenemos una estrategia explícita para el desarrollo 3a. ¿Tenemos una estrategia clara para almacenar nues-
del conocimiento (por ejemplo, investigación y desa- tros activos de conocimiento?
rrollo) y la adquisición (por ejemplo, reclutamiento, 3b. ¿Todos estamos de acuerdo en qué conocimientos de-
alianzas, fusiones y adquisiciones)? berían almacenarse?
2b. ¿En nuestra organización estamos de acuerdo en 3c. ¿La dirección estimula al personal para capturar ex-
cómo se deberían obtener nuevos conocimientos? periencias y lecciones aprendidas y reutilizarlas con el
2c. ¿Estamos estimulados para adquirir o desarrollar nue- resto de la organización?
vos conocimientos? 3d. ¿El personal emplea tiempo y esfuerzo en contribuir a
2d. ¿El personal se centra en aprender y explorar nuevas la base de conocimientos de la corporación?
formas de trabajar? 3e. ¿Sabemos cómo y dónde podemos almacenar nuestro
2e. ¿Sabemos cómo innovar? conocimiento para que otros vuelvan a utilizarlo?
3f. ¿Tenemos roles y responsabilidades asignados para el 4e. ¿Sabemos cómo podemos compartir unos con otros
almacenamiento y la conservación del conocimiento? nuestro conocimiento de forma positiva?
3g. ¿Tenemos los sistemas correctos, como bases de da- 4f. ¿La forma en que estamos organizados (departamen-
tos, intranets, en los que podemos fácilmente almace- tos, reuniones) no provoca barreras para el intercam-
nar nuestro conocimiento documentado? bio de conocimiento?
3h. ¿Me gusta realizar mi contribución a la base de cono- 4g. ¿Tenemos los sistemas correctos como: base de datos,
cimientos de la corporación? intranets, salas de equipo y correos electrónicos para
3i. ¿Mi conocimiento personal está realizado con efectivi- apoyar este intercambio de conocimiento?
dad para ser accesible a los demás? 4h. ¿Me gusta compartir mis ideas y experiencias con otros?
4i. ¿Compartiendo mi conocimiento, he realizado una
Compartir conocimiento contribución significativa a la organización?
4a. ¿La estrategia de nuestra organización puede realizar-

Utilización del conocimiento
se solamente si se comparte conocimiento?
4b. ¿En nuestra organización, “el intercambio de conoci- 5a. ¿Tenemos un enfoque sistemático para hacer óptimo
mientos = poder”, se aplica más que “poseer conoci- el uso del conocimiento en nuestros procesos de ne-
miento = poder”? gocio?
4c. ¿La dirección motiva al personal para compartir co- 5b. ¿Estamos de acuerdo en cómo podemos hacer un uso
nocimiento mediante la confianza, dando incentivos, positivo de nuestro conocimiento?
haciendo disponibles el tiempo y los recursos? 5c. ¿Se nos anima para hacer uso del conocimiento dispo-
4d. ¿Dedicamos tiempo a compartir nuestras ideas y ex- nible?
periencias con otros, incluso si esto no es directamen- 5d. ¿Aplicamos el conocimiento para mejorar e innovar
te relevante para nuestro trabajo? en nuestro trabajo?
Anexos 313
5e. ¿Sabemos cómo usar el conocimiento disponible en 5h. ¿Soy flexible a la hora de aplicar el conocimiento de
nuestro trabajo? otras personas para llegar a ser más eficiente, efectivo,
5f. ¿Sabemos cómo asociar el conocimiento a los proce- etc.?
sos y actividades de negocio? 5i. ¿Prefiero usar ideas y sugerencias de otras personas en
5g. ¿Tenemos sistemas que facilitan el utilizar conoci- lugar de destacar yo mismo?
miento disponible?
1. Identificación 2. Creación 3. Almacenamiento 4. Compartir 5. Utilización

0. General Total
del conocimiento del conocimiento del conocimiento conocimiento del conocimiento
a. Estrategia
b. Visión compartida
c. Estilo
d. Personal
e. Competencias
f. Estructura
g. Sistemas
Total de la
organización
h. Actitud (P)
i. Funcionamiento (P)
Total individual
En el análisis del cuestionario es importante identifi- • Las personas son contratadas, evaluadas y retribui-
car las preguntas puntuadas más positiva y negativamente, das en función de su aportación al desarrollo del
y comparar las respuestas de los diferentes individuos, equi- conocimiento organizativo.
pos, departamentos, etc. Sería conveniente realizar la ex-
ploración sobre una base regular, de manera que el progreso b. Las prácticas culturales de las organizaciones que ges-
se pueda supervisar y se puedan iniciar acciones correctivas. tionan su conocimiento son:
• La organización apoya y favorece el compartir co-
2.
uu Cuestionario kmat6 nocimiento.
• Un clima de apertura y confianza impregna la or-
a. Propiedades del liderazgo en la gestión del conoci-
ganización.
miento:
• La creación de valor para el cliente es uno de los ob-
• Gestionar el conocimiento de la organización para
jetivos principales de la gestión del conocimiento.
la estrategia de esta.
• La flexibilidad y deseo de innovar lideran el proce-
• La organización comprende el potencial de genera-
so de aprendizaje.
ción de ingresos de sus activos de conocimiento y de-
sarrolla estrategias para promocionarlos y venderlos. • Los empleados asumen la responsabilidad de su
propio aprendizaje.
• La organización utiliza el conocimiento y el apren-
dizaje para reforzar sus competencias básicas y
c. Propiedades de la tecnología del conocimiento:
crear otras nuevas.
• La tecnología une a todos los miembros de la orga-
nización entre sí y a todas las personas y organiza-
ciones ajenas relevantes.
6 Este cuestionario es de autoría de Amrit Tiwana (2002), The
Knowledge Management Toolkit, 2.a ed. Upper Saddle River, Nueva • La tecnología genera una memoria institucional ac-
Jersey: Prentice Hall. cesible para toda la empresa.
Anexos 315
• La tecnología acerca la organización a los clientes. • La organización dedica recursos hacia acciones que
• La organización apoya el desarrollo de tecnologías aumentan claramente su base de conocimientos.
de información centradas en la persona.
e. Propiedades de los procesos del conocimiento:
• La tecnología que favorece la colaboración se dis-
tribuye rápidamente a los empleados. • Los vacíos de conocimiento se identifican sistemá-
ticamente, utilizándose procesos bien definidos
• Los sistemas de información son on-line (tiempo
para completarlos.
real), integrados e incorporan la lógica de procesos.
• Se ha desarrollado un mecanismo sofisticado y éti-
d. Es necesario medir los resultados conseguidos gracias co de recogida de conocimientos.
a la gestión del conocimiento. Las características de • Todos los miembros de la organización se preocu-
esta medición son: pan por buscar ideas en sitios tradicionales y no
• La organización ha inventado formas de asociar la tradicionales.
gestión del conocimiento con los resultados finan- • La organización ha formalizado el proceso de
cieros. transmisión de las mejores prácticas incluyendo la
• La organización ha desarrollado una serie de indi- documentación y las lecciones aprendidas.
cadores específicos para gestionar el conocimiento. • El conocimiento tácito (lo que los empleados sa-
• El conjunto de medidores de la organización equi- ben cómo hacer pero no saben cómo expresarlo) se
libra indicadores fuertes y suaves, así como finan- valora y transmite por la organización.
cieros y no financieros.
% Importancia Desempeño Diferencia
Liderazgo 90
Cultura 70
Tecnología 50
Medición 70
Procesos 65
Autores
Marcelo
uu López Trujillo Patricia
uu López Trujillo
Ingeniero de sistemas y computación, especialista en Admi- Administradora de empresas, especialista en desarrollo

nistración de Sistemas, magíster en Educación y doctor en agroindustrial, certificada como consultora empresarial, em-
Ingeniería Informática. Actualmente es profesor catedrático prendedora e innovadora SAJE, impulsora de innovación de
de la Universidad Nacional de Colombia - Sede Manizales alianzas por la innovación, gestora de innovación ruta N. Es
y profesor titular de la Universidad de Caldas. Es investi- investigadora junior de Colciencias y coautora del libro Inno-
gador sénior de Colciencias y sus áreas de interés incluyen: manager: Modelo de gestión del conocimiento para la innovación.
ciudades inteligentes, ingeniería del conocimiento e inclu- Puede ser contactada en [email protected]
sión digital. Es coautor de diversos artículos en revistas na-
cionales e internacionales y de libros, como: Planeación de
TI, Tejiendo el puente, El valor de un proyecto, Ciudad-región Carlos
uu Eduardo Marulanda Echeverry
conocedora y Competir y colaborar con conocimiento e inno-
vación. Puede ser contactado en [email protected] y Ingeniero industrial, especialista en CAD-CAM, MBA y doctor
[email protected] en Ingeniería, Industria y Organizaciones. Actualmente es
profesor catedrático de la Universidad Nacional de Colom-

bia - Sede Manizales y profesor ocasional de la Universidad
de Caldas. Es investigador asociado de Colciencias y sus
áreas de investigación incluyen la gestión y la transferencia
de conocimiento, el capital intelectual y la innovación. Es
coautor de diversos artículos en revistas nacionales e in-
ternacionales y de libros como: El valor de un proyecto y
Competir y colaborar con conocimiento e innovación. Con su
formación ha sido consultor de proyectos de gestión de co-
nocimiento en pymes. Puede ser contactado en cemarulan-
[email protected] y [email protected]
Innokit
y la innovación
Hace parte de la Colección Ciencias de Gestión
Se diseñó y diagramó en la Editorial
Universidad Nacional de Colombia.
Se digitalizó en julio de 2019
Bogotá, D. C., Colombia.
En su composición se utilizaron caracteres

ITC Berkeley Oldstyle Std 11/14 puntos,
formato de 16.5 x 24 centímetros.

Innokit Kit de Tecnicas y Herramientas para Gestionar El Conocimiento y La Innovacion PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Innokit Kit de Tecnicas y Herramientas para Gestionar El Conocimiento y La Innovacion PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Innokit Kit de Tecnicas y Herramientas para Gestionar El Conocimiento y La Innovacion PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Innokit

Kit de técnicas y herramientas

Marcelo López Trujillo

Primera edición, julio de 2019

Colección Ciencias de Gestión

Introducción13 10. Coaching empresarial  129

4. Asistencia entre colegas 63 19. Mapas de conocimiento 233

5. Auditoría de conocimiento 75 20. Marketplace de conocimiento 245

6. Benchmarking 87 21. Narraciones (cuenta historias) 255

7. Buenas prácticas 99 22. Páginas amarillas del conocimiento 265

25. Vigilancia competitiva 299

los beneficios (en cada técnica se incluyen criterios

Informes con Análisis para la

Comprensión y asimilación Tendencias y CONOCIMIENTO

Datos sin procesar Patentes, estadísticas DATOS

Figura 1. Análisis de la información

Factores de éxito Factores de éxito Analítica Analítica

Para saber más Para saber más Proceso Proceso

Los criterios de selección e identificación de las técnicas y herramientas están basados en la

Percepción de los empresarios

Figura 2. Estrategia para seleccionar las técnicas y herramientas

Tabla 1. Técnicas seleccionadas para gestionar el conocimiento y la innovación

N.° Técnica Aplicada para N.° Técnica Aplicada para

Establecer las mejores prácticas Representar gráficamente el

Potenciar los conversatorios para Marketplace de Obtener conocimiento pertinente de

Proponer a la empresa Narraciones (cuenta Utilizar los relatos como referente de

Entrenar para obtener los mejores Páginas amarillas del

Realizar el paso a paso de diseño de Generar actuaciones pertinentes y en

Todas las técnicas obedecen a los siguientes criterios: Utilizando la técnica

PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Figura 3. Proceso Generar Propiedad

PROCESO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

Describir un Realizar vigilancia Formular un Formación y entrenamiento

Formular Definir ruta Presentar

de aprendizaje, gamificación y generación de contenidos Ap

conocimiento, ya que define cómo la alta dirección y los Ret

colaboradores que ejercen el mando alcanzan sus metas y Ide

tuación y las buenas prácticas de actuación en el quehacer

Para el sector productivo, Lozano (2003) señala que el

tando un servicio de documentación están compensados

Figura 6. Mapa conceptual del análisis de patentes

h. Criterios que se verán afectados por la implementación de la técnica

Mejorar toma de decisiones  Generar más valor a los grupos de interés

dría información privilegia-

Formular Definir ruta Presentar

Figura 7. Cuándo realizar el

PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Adquirir Aplicar Generar

normas y prácticas, e incluso productos y servicios. Apl

Análisis Percepción inicial del problema

2. Utilizando la técnica Simple - Determinístico - Aleatorio - Indeterminado

c. Para qué sirve

• Plantear claramente alternativas de solución, si se d. Para saber más

• Creatividad para la resolución de problemas (ht-

ver problemas, la generación, la iluminación, las Utilizando

Las áreas de la organización

Se presentan cuando Se plantean los Las alternativas de solución

Se deben establecer roles

Figura 9. Mapa conceptual del análisis de problemas

Introducción13 10. Coaching empresarial 129

4. Asistencia entre colegas 63 19. Mapas de conocimiento 233

5. Auditoría de conocimiento 75 20. Marketplace de conocimiento 245

6. Benchmarking 87 21. Narraciones (cuenta historias) 255

7. Buenas prácticas 99 22. Páginas amarillas del conocimiento 265

25. Vigilancia competitiva 299