EJE 3 Modelo de Gestion MCDONALDS

GERENCIA ESTRATEGICA
EJE 3: PONGAMOS EN PRÁCTICA
David Alonso Bedoya Ramírez
JEFE SUCURSAL MANIZALES

CONCEPTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CONTENIDO
INTRODUCCION......................................................................................................................4
SECTOR EMPRESARIAL.........................................................................................................6
HISTORIA..................................................................................................................................7
MISIÓN....................................................................................................................................18
VISIÓN.....................................................................................................................................18
VALORES.................................................................................................................................18
OBJETIVOS.............................................................................................................................19
Objetivos de marca................................................................................................................19
Objetivos a nivel de negocio.................................................................................................19
Metas empresariales a futuro...............................................................................................20
5 FUERZAS DE PORTER.......................................................................................................20
Poder de negociación de los proveedores............................................................................20

Rivalidad entre los competidores..........................................................................................21
Productos Sustitutos..............................................................................................................22
Competidores potenciales.....................................................................................................23
Poder de negociación del cliente..........................................................................................24
MATRIZ EFE............................................................................................................................26
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO...................................................................................27

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a
Especialización en Alta Gerencia

Fundación Universitaria del Área Andina
DOFA........................................................................................................................................27
Debilidades............................................................................................................................27
Oportunidades.......................................................................................................................28
Fortalezas...............................................................................................................................28
Amenazas..............................................................................................................................28
MATRIZ EFI.............................................................................................................................30
CONCLUSIONES....................................................................................................................31
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................37
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

INTRODUCCION
Nos encontramos analizando a una de las empresas más grandes y exitosas del mundo, una
empresa que ha pasado por unos procesos empresariales muy interesantes y que ha aplicado un
proceso administrativo casi único, pero que a pesar de ser tan controversial, ha demostrado ser
muy exitoso
Desde la historia de la compañía vamos a ver como una gran idea llega hasta donde sus
creadores quisieron llevarla, pero es en el momento en el que llega un visionario que dicha idea
despliega su máximo potencial, pudiendo ver como la creatividad puede generar un simple
restaurante de barrio o convertirlo en un imperio mundial.

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

A través de su historia, podemos ver como uno de sus creadores, al ver que no fue capaz de
desarrollar el potencial de su propia idea, entra en un estado de cargo de conciencia y autocastigo
que termina produciéndole una muerte prematura.
Y finalmente vamos a analizar cómo se comporta la empresa tanto a su interior como a su
exterior para definir como se define el panorama económico a futuro para esta prestigiosa marca
SECTOR EMPRESARIAL
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

La empresa se desempeña en el sector de comida rápida. Se trata de un sector que se
encuentra actualmente en constante crecimiento, debido al estilo de vida contemporáneo donde
los consumidores están cansados, no tienen tiempo, lo quieren todo y lo quieren ya. Este
frenético ritmo de vida es el que se ha encargado de generar el gran crecimiento que ha tenido
esta industria a largo de estos últimos años.
Se trata entonces de un mercado con crecimiento sostenido, con tendencia a diversificación,
ya que varias líneas de productos quieren hacer parte de la línea de comidas rápidas debido a su
gran éxito, y al constante deseo de su público por probar cosas nuevas.
Ahora bien, indirectamente la empresa se encuentra en lo que podría llamarse mercado de
bienes raíces, ya que a través del negocio de franquicias, se compran locales comerciales en los
cuales establecen sus restaurantes para después ser arrendados. Los bienes raíces son un mercado
mucho más estable, catalogándose como una inversión firme y segura

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

HISTORIA
La historia de esta empresa se basa en Dos hermanos, un puesto de comida rápida y un sueño.
Richard y Maurice McDonald revolucionaron la minúscula población de Arcadia, California,
estados unidos, cuando abrieron un puesto de hamburguesas a muy bajo precio, 10 centavos,
servidas a una velocidad sin precedentes (en un minuto), envueltas en papel y sin necesidad de
camareros: el cliente pedía su menú directamente al cocinero.
Todo empezó en 1940, cuando los hermanos abrieron su primer restaurante en San Bernardino
(California), se trataba de un "Bar-B-Q" que ofrecía 25 platos diferentes. Sin embargo, hubo un
hecho que cambió su modo de pensar y los llevó a realizar modificaciones: la Segunda Guerra
Mundial.
Sucede que una vez finalizados los enfrentamientos, los americanos tenían un sentimiento de
"hemos luchado, hemos ganado, ahora nos toca la buena vida. Y por definición, esa buena vida
incluye velocidad, en términos de obtener lo que se quiere, cuando se quiere".

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

¿Cómo se trasladó esto al mundo de la comida? La idea que tuvieron los hermanos fue
revolucionaria para la época: Si bien su Bar-B-Q venía funcionando muy bien,
decidieron cerrarlo para implementar cambios tendientes a "acelerar" el servicio.
Los principales ideas para que pusieron en práctica, para que en diciembre de 1948 surgiera el
primer McDonald's propiamente dicho de la historia, fueron:
• Reducir el menú a sólo 9 opciones (hamburguesas, papas fritas, bebidas y milkshakes).
Escogieron estas porque eran las más rentables del anterior restaurante. De hecho, el 80% de los
beneficios de su negocio venía de las famosas "hamburguesas".
• "Estandarizar los procesos" lo que querían era que su cocina se pareciera a la línea de
ensamblaje de un vehículo, con el mismo concepto que Henry Ford había adoptado en sus
fábricas. Para lograrlo, ampliaron las parrillas y crearon dispensadores estandarizados de
condimentos para poder garantizar que todas las hamburguesas siempre salieran iguales.
Generaron una “coreografía” en la que calculaban cada movimiento que sus empleados hacían y
cada centímetro de espacio con que contaban
• Introducir el concepto de autoservicio "Cuando la gente se enteraba de lo que íbamos a hacer,
pensaba que estábamos locos, porque sin esos cambios éramos el restaurante ‘drive-in' más
popular de la ciudad", contó Richard McDonald en un documental sobre la empresa.

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

Basados en estos principios, solo tres años después, en 1940, los hermanos McDonald
convirtieron su pequeña idea materializada en un pequeño restaurante, en un establecimiento
completo, adornado por una M amarilla de 7,5 metros de altura que se podía ver desde cualquier
punto en Arcardia. Desde ese punto hasta el día de hoy, la empresa ha crecido hasta el punto en
que existen casi 40.000 McDonald's, que alimentan a 68 millones de personas cada día en 118
países.
Y es que la historia demostró que no estaban equivocados. Llevadas a la práctica, sus
ideas permitieron reducir el tiempo de servicio de 30 minutos a 30 segundos, partiendo en dos la
historia de la comida en el mundo y naciendo así el concepto de "comida rápida". Rompiendo
todas las reglas existentes en el mercado, los hermanos McDonald se lograron destacar de la
competencia y su historia comenzó a ser noticia a lo largo y ancho de EE.UU., atrayendo la
atención de inversores.
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

En 1999, la revista Time homenajeó a las 100 personas más importantes del siglo, entre ellos
Albert Einstein, Mahatma Ghandi, Bart Simpson y, el fundador de McDonald's: Ray Kroc. Pero
quien es este personaje, si los creadores de la marca y del concepto fueron los hermanos mc
Donald?
Ray Kroc (Chicago, 1902 – San Diego, 1984) es un hombre hecho a sí mismo, pero con
pedazos de otros, quien antes de hacer parte de esta historia, se dedicaba a vender máquinas de
batidos. Ray era representante exclusivo de la marca de batidoras "Prince Castle Multimixer",
motivo por el cual había recorrido en su vida muchos restaurantes norteamericanos.
Un día cualquiera, los hermanos McDonald deciden realizarle un pedido de seis batidoras. En
los años ‘50, el negocio estaba en caída ya que muchos bares estaban cerrando sus puertas. Por
eso, cuando en 1954 un pequeño local de San Bernardino le ordenó 8 máquinas, enseguida captó
su atención. Kroc sintió que le había tocado la lotería, pero no tenía ni idea de hasta qué punto.
Le basto con conocer el restaurante de los hermanos para descubrir inmediatamente el potencial
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

del innovador sistema de comida vertiginosa ideada por los hermanos McDonald's: el coste era
minúsculo, y los clientes infinitos.
Ray quedó sorprendido por la efectividad con la que se trabajaba allí y la rapidez de su
operación: se concentraban en pocos productos y eso les permitía mantener la calidad en cada
paso sin perder tiempo.
Enseguida Kroc notó que la idea iba a ser un suceso y por eso les propuso a los hermanos
una visión: crear restaurantes McDonald's en todo el territorio de EE.UU. Tanto creía en esa idea
que cuando Dick y Mac le dijeron que ellos no querían encargase de tal tarea, él mismo se puso
al frente de la expansión. En ese momento, Ray decide dejar su negocio de malteadas y empieza
a trabajar como comercial de la marca.
En 1955 se decide empezar a vender licencias, para aumentar las ganancias.
En 1961, Ray Kroc ansiaba la expansión a nivel nacional, sin embargo los hermanos
McDonald carecían de esa ambición (su sueño era llegar al millón de dólares antes de cumplir 50
años), por lo que se inició un fuerte conflicto de intereses entre ellos. Dicha disputa se fue
tornando cada vez más fuerte y sus diferencias se hicieron cada vez más profundas, hasta que
finalmente deciden venderle la empresa por 2,5 millones de euros y un 0.5 % de los beneficios.
Kroc negocio hasta el último dólar, y posteriormente les definió en un libro como "obtusos,
abiertamente indiferentes ante el hecho de que yo estaba invirtiendo cada centavo que tenía en su
proyecto".
Este acuerdo entre Kroc y los McDonald se cerró con un apretón de manos. Decidieron no
levantar ningún tipo de documento legal, y la excusa para esto fue que a ninguno de los tres les
interesaba declarar el 0,5 % ante hacienda. De este modo, Richard y Maurice McDonald pasaron
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

de tener la mejor idea de la historia de la hostelería a la peor idea de la historia de los negocios.
Confiaron en la honorabilidad de Kroc, pero este se aprovechó del vacío legal y nunca les pago
el porcentaje acordado
Ray Kroc finalmente pudo expandir su cadena de restaurantes por todo el país, y recicló el
concepto de comida rápida tratando de llevarlo a un nuevo nivel, en el que el proceso fuera más
rápido aun. Y Cómo lo hizo? Para que los clientes no se sintieran cómodos en el restaurante y se
demoraran mucho en él, apagaba la calefacción; instaló asientos con respaldo recto, de modo que
los comensales tomaban una postura inclinada sobre la mesa y así comían más rápido; se
instalaron mesas más grandes para que los clientes no pudieran hablar a gusto; y las bebidas se
servían en conos de papel imposibles de apoyar: si el cliente tenía que sostener su bebida,
comería más rápido. Lo extraño del asunto es que el resultado de tal estrategia fue que los
consumidores estuvieron de acuerdo con el nuevo formato del restaurante, porque en su entender
parecía ser bastante coherente con la filosofía que se profesaba. Aun si la experiencia que el
cliente obtenía de su visita a estos establecimientos resultaba tan barata como la comida.
Ray Kroc quería que los restaurantes de la compañía se basaran en tres pilares fundamentales:
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

Posteriormente, se añadió un cuarto principio a su filosofía empresarial: el Valor o Precio. De
hecho, las hamburguesas, en sus inicios, salían apenas 15 centavos de dólar.
De este modo, Ray A. Kroc hizo de McDonald's un restaurante familiar y abierto a todos,
famoso porque su comida siempre mantenía la misma calidad y se preparaba igual desde Alaska
hasta Alabama.
Para que el negocio fuera exitoso, otro punto en el que se centró este líder fue crear un nuevo
concepto en cuanto a la relación con los proveedores y franquiciados, que se convirtieron en
"socios" de la compañía. Y es que, como aseguran desde el mismo sitio web de la cadena, Kroc
"sabía que el éxito de la empresa radicaba en colaborar estrechamente con cientos de pequeños
empresarios, participando todos ellos de una filosofía común".
Por eso, el empresario promovió el slogan "In business for yourself, but not by
yourself" ("En los negocios por tí mismo, pero no solo"). Y es que, como él mismo decía, su
razonamiento se basaba en el viejo dicho de que un banco es tan fuerte como cada una de sus
patas y la suya tenía tres:

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

Para seguir avanzando como empresa, McDonald's notó que era necesario tener un lugar donde
formar a su personal.
Por eso, en 1961 inauguró la "Universidad de la Hamburguesa", hoy establecida en Oak
Brook, cerca de Chicago. Por sus aulas pasan anualmente más de 3.000 alumnos entre directivos
de la compañía, franquiciados, gerentes de restaurantes y empleados de todo el mundo,
comentaron desde la cadena de comidas rápidas.

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

Y añadieron también que gran parte del esfuerzo en materia de formación de McDonald's se
dirige también hacia el personal de cada restaurante, mediante la organización constante de
cursos de entrenamiento.
Así mismo, la filosofía de la empresa se centra en buscar talento "dentro de sus propias filas".
Por eso, a los empleados se les da la oportunidad de compaginar su trabajo con sus estudios, al
tiempo que se potencia la promoción interna.
Maurice McDonald murió de un ataque al corazón en 1971, superado por el estrés y la rabia
de haber sido embaucado y estafado primero, y fulminado de la historia después. Richard se lo
tomó con más tranquilidad, y vivió hasta los 89 años.
"Tengo suficiente dinero, no merece la pena morir por eso", le contó a su sobrino Ronald. Y
añadió: "Vi como mi hermano Maurice sufría hasta el punto de morir, y no quiero que me pase lo
mismo". Richard McDonald, eso sí, reconocía arder cada vez que recibía en su casa un ejemplar
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a
anual de la revista de McDonald's conmemorando "El día del fundador": un tributo a Ray Kroc

en el que ni siquiera se mencionaba a los hermanos McDonald. Sin embargo, Richard siempre
aseguró que no se arrepentía de su decisión de vender la empresa y asegurarse una vida tranquila.
"De otro modo, habría acabado en un rascacielos con cuatro úlceras y ocho abogados fiscales
intentando solucionar mi declaración de la renta", reflexionaba en 1991.
Cuando murió en 1998, Richard McDonald vivía en una casa de tres habitaciones en su New
Hapshire natal. Dejó una herencia de 1,7 millones de euros. Ray Kroc, por su parte, murió en
1984 tras haberse comprado su propio equipo de béisbol, y con una fortuna estimada en 473
millones
Devorados por la ambición de su socio, Richard y Maurice han pasado a la posteridad como
dos tipos con una idea grande, pero un sueño demasiado pequeño. En 1989, una campaña de
promoción resumía el legado histórico de la empresa: "Todo comenzó con una chispa de Dick
[Richard] y Mac [Maurice] McDonald. Y gracias a la mano conductora de Ray Kroc, se convirtió
en una llama. Hoy, los arcos dorados brillan a lo largo de toda esta nación".
Y, efectivamente, esa M gigante brilla tanto que ha acabado dejando a sus creadores en la
sombra. Porque en el negocio que inventó el concepto de comida rápida, lo importante no es
quién te hace la hamburguesa, sino la velocidad con la que te la sirven. Y Ray Kroc fue el tipo
más rápido de esta historia.
En resumen, A los dos hermanos McDonald, se les puede atribuir el concepto de "comida
rápida", ya que fueron quienes supieron darle forma a esta idea. Pero fue gracias a Ray que Mc
Donald's se transformó en el imperio que es hoy en día.

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

MISIÓN
Servir comida de calidad proporcionando siempre una experiencia extraordinaria.
Es llamativo como la misio actual de la compañía encierra el concepto de la experiencia,
cuando en el principio de su historia, era la velocidad, más que la experiencia, su prioridad. En la
actualidad, la velocidad ya no aparece en su misión empresarial, lo que muestra la evolución de
la marca
VISIÓN
Duplicar el valor de la compañía ampliando el liderazgo en cada uno de los mercados.
Podemos ver como la visión empresarial no se limita a la producción de comida, sino que
abarca un campo mucho más amplio demostrando su interés por crecer en varios ámbitos
económicos para fortalecer la marca más allá de su famosa hamburguesa
VALORES
• Brindamos Calidad, Servicio & Limpieza a nuestros Clientes.
• Promovemos el Espíritu Emprendedor.
• Tenemos un fuerte compromiso hacia nuestra Gente.
• Maximizamos la Rentabilidad de nuestras operaciones.
• Operamos el negocio en un marco Ético & Responsable.
• Contribuimos con el desarrollo de las comunidades en las que operamos.
Su primer valor es trasladado tal cual de la idea de negocio que tenía Kroc desde el principio,
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a
el cual no ha sufrido ningún cambio a través de los años. El compromiso hacia la gente y el

espíritu emprendedor así como la rentabilidad y el desarrollo regional va dirigido hacia su
negocio de franquicias. No se podía quedar por fuera la ética y responsabilidad, debido a los
fuertes cuestionamientos que ha tenido la marca al conocerse los por menores de la empresa y de
la manera en que se inició el negocio
OBJETIVOS
Objetivos de marca
 Reconocimiento
 Satisfacción del cliente
 Liderazgos en el mercado
 Liderazgo de calidad y precio
 Ser reconocidos como una empresa comprometida con el medio ambiente
Este último objetivo tuvo que ser incluido en los últimos años debido a la creciente ola de
conciencia ecológica y que tanto ha golpeado a la marca, pues fue catalogada como dañina para
el medio ambiente, y es que si se trata de una empresa tan grande, cualquier impacto generado es
gigante
Objetivos a nivel de negocio
 Mayor rentabilidad
 Mayor eficiencia operativa
 Aumento de compromiso por parte de los trabajadores

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
 Reconocimiento por entregar comida de calidad

d
d
e
a

 Incremento de rendimientos financieros
Podemos evidenciar como el factor económico es predominante para la marca
Metas empresariales a futuro
 Lograr adaptarse a las nuevas características del mercado
 Cautivar al cliente que prefiere los productos sanos, de calidad pero saludables
 Creación de empresas más adultas para enfocarse en un público más adulto, a través
de un nuevo negocio Mc café
 Ampliación de servicios en sus restaurantes
 Disminuir el precio de las franquicias para aumentar su presencia en el mercado
Entre sus metas se incluyó los productos sanos ya que han sido víctimas de un alto
señalamiento en los últimos años dado que todos sus productos son fritos con altísimo contenido
de colesterol. También es necesario abrir su público target, dado que su mascota, Ronal
McDonald y su producto estrella, la cajita feliz, están enfocados básicamente en un público
infantil, la marca tuvo tendencia a ser encasillada y a no ser tomada en cuenta por el público más
maduro
5 FUERZAS DE PORTER
Poder de negociación de los proveedores
La relación mutuamente beneficiosa que ofrece la compañía le permite mantener los
estándares de calidad. La marca deposita una gran confianza en los productos producidos por el
país, ya que de él toma la mayoría de los alimentos que se quiere. Así las cosas el poder de
gil
uc
ac
negociación es bajo
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

McDonald’s tiene experiencia y ha establecido alianzas con sus proveedores a nivel global y
en cada país. Así, desde el punto de vista de la corporación, esta fuerza se caracteriza por:
 La existencia de muchos proveedores interesados en suministrar a grandes cadenas de
comida y con la posibilidad de establecer alianzas de largo plazo.
 No hay amenaza de integración de los proveedores. Los estándares de la industria que
manejan son establecidos a nivel de los insumos, no de las operaciones.
 El cambio de proveedor global y/o proveedor nuevo local puede tener un alto costo e
impactar en la calidad de los insumos.
. En conclusión, la negociación con proveedores es conveniente para McDonald’s, y esto hace
atractivo al sector, especialmente en los nuevos mercados. La corporación puede aprovechar su
experiencia, conocimiento de su cadena de suministros y el buen nombre de su marca
Rivalidad entre los competidores
En el rango de comidas rápidas la competencia es alta, ya que existen marcas poderosas como
KFC, restaurantes, puestos ambulatorios, por lo que, a pesar de su crecimiento, se puede decir
que se trata de un campo muy competitivo
La industria de comida rápida se conoce como tal por precio, calidad, atributos del alimento,
ubicación, estilo y presentación, diversificación con nuevos productos incluyendo los saludables
y los orientados al adulto mayor, variedad y atributos del servicio.
El sector se caracteriza por:
 Existen muchos competidores, algunos de similares capacidades y recursos, de escala

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
global, y otros medianos y pequeños de alcance local en los diferentes países.

d
d
e
a

 Los productos perecibles y de alta rotación requieren de capacidades de suministro,
que si bien incrementan los costos, también permiten incrementar el volumen y reducir
el precio para lograr la mejor relación precio/calidad.
 Es una industria que ha ido madurando y que está llegando a la saturación,
especialmente en los mercados de Norteamérica y Europa donde McDonald’s es líder.
 El consumidor tiene un bajo costo de cambio cuando decide comprar en otro
competidor del sector de alimentos atraído por una oferta ventajosa.
Podemos concluir que el sector es poco atractivo en el mercado global, básicamente por la
presencia de competidores medianos y pequeños, hacia los cuales se pueden cambiar fácilmente
los consumidores
Productos Sustitutos
Los puestos ambulantes no pagan impuestos ni arriendo por lo que sus productos están a la
mano y son baratos. Existe además los productos precocidos que existen en los supermercados
que son de rápida cocción y bajo costo
Los factores que inciden en la intensidad de esta fuerza son:
 Gran cantidad de productos sustitutos disponibles dan más opciones al consumidor,
desde la comida hecha en casa hasta los diferentes tipos de plato propios de cada país.
 Tendencia al consumo de productos saludables, bajos en grasas y calorías, con
relaciones calidad/precio aceptables por el consumidor.
 La cadena de suministros, recursos y marca de alcance internacional de productores de
sustitutos saludables aún es muy corta.

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a
 El costo que implica el cambio a un producto substituto también es bajo

Existen productos alternativos a los alimentos que ofrece McDonald’s y que pueden impactar
en una menor aceptación de los productos de la empresa
Competidores potenciales
Mcdonald es líder del mercado y al poseer la mayor parte del mismo, es muy poco probable
que ingrese un competidor con recursos humanos, tecnológicos y financieros los suficientemente
potentes como para hacer frente a este modelo de negocios
Los factores preponderantes de estas fuerzas son:
 La cantidad de nuevos ingresantes que se compensa con los que también salen del
sector de comida rápida.
 Las bajas barreras de ingreso y salida. Los nuevos ingresantes no requieren de gran
capital, y no existe una gran diferenciación de producto. Si bien el impacto individual
de estos pequeños competidores es menor, son preocupantes por el impacto que tienen
en conjunto
 Es complejo el montaje y conocimiento de una cadena responsable que asegure
calidad y costo de producto en grandes volúmenes, por lo que es difícil que se
encuentre un competidor a ese nivel en el futuro próximo
En conclusión, el sector es atractivo, considerando que la entrada de nuevos competidores que
tengan la fuerza y la reputación de marca de McDonald’s es difícil, ya que llevaría mucho tiempo
lograr la economía de escala y una reputación de escala mundial

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

Poder de negociación del cliente
Lo constituyen fundamentalmente jóvenes de 14 a 25 años y padres de jóvenes niños entre 2 y
8 años de edad. Mc Donald está presentando atención al público adulto dado el envejecimiento
promedio de la población. El poder de negociación del cliente es escaso, ya que mcDonalds
ofrece precios bajos con calidad.
Por parte de los clientes se tiene, de un lado, a operadores de franquicias y de otro, a
consumidores finales de los productos de McDonald’s.
Los operadores de franquicia son clientes socios de la marca, del conocimiento de la
operación de los restaurantes, quienes dan atención al consumidor final. A través de ellos, la
corporación extiende la columna vertebral de su cadena de suministro sostenible, basados en un
conjunto de estándares y con oportunidades para que dichos franquiciados se integren con
valores y expectativas claras.
Para este caso, la fuerza de negociación de los clientes se determina por:
 Clientes de operación de franquicia, alineados a estándares. Esto favorece a la gestión
de la cadena de comida rápida.
 Gran número de clientes finales (consumidores), lo cual es atractivo para la empresa y
debilita la influencia de los clientes.
 La importancia del producto está asociada a su impacto en la salud del consumidor;
recordemos las importantes campañas de desprestigio de que ha sido víctima esta
compañía
 Sensibilidad de los consumidores frente a la responsabilidad social de la cadena de

gil
uc
ac
m
Vi
comida rápida, en la extracción, manipulación y producción de los alimentos.

in
ió
d
d
e
a

 El consumidor puede cambiar de producto a otra alternativa con muy bajo costo.
Se concluye que de cara a los compradores, se evidencia que la incidencia negativa del
producto en la salud lo hace menos atractivo en los grandes mercados por lo que sería muy
conveniente incursionar en mercados en los que aún no se hayan generado este tipo de campañas
negativas
Las fuerzas de Porter muestran un mercado en crecimiento, pero por lo sencillo de la
preparación de la comida rápida, se ha tornado difícil y competitivo. Dada la pobre capacidad de
negociación, y el público target uno pensaría que la empresa pudiera estar en dificultades, sin
embargo en la actualidad es la empresa más fuerte a nivel mundial por lo que es el competidor a
vencer y el referente empresarial en cada país en donde ha incursionado. No se vislumbra un
competidor a corto plazo que pueda manejar la infraestructura necesaria para lograrlo, sin
embargo su principal enemigo parece ser las campañas en su contra por no tratarse de un
producto saludable
MATRIZ EFE
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

Al analizar la matriz encontramos un balance positivo dado que el valor de las oportunidades
es mayor a las amenazas, lo que significa que el entorno externo es favorable para la marca
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

Para aprovechar la atractividad del sector industrial se han identificado los siguientes diez factores
críticos de éxito (FCE), cuya comparación está basada en la información del análisis de los competidores
de cadenas de comida rápida. El resultado determina el perfil competitivo de McDonald’s en relación a
los principales competidores:
DOFA
Debilidades
 La comida es más sana en otros restaurantes
 Es difícil mantener la velocidad prometida en las horas pico
 La velocidad hace que ocasionalmente se entreguen pedidos equivocados
 Su modelo al ser atractivo tiende a ser imitado
Oportunidades
 Adquirir nuevas tecnologías
 Introducir nuevos productos

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

 Crecimiento abriendo nuevas sucursales
 Capital humano más calificado
 Alianzas estratégicas
Fortalezas
 Imagen corporativa de alto respaldo
 Personal calificado, programa de capacitación estructurado
 Alta rentabilidad
 Gran variedad de productos posicionados
 Buena relación calidad/precio
 Rapidez en el sistema de distribución
Amenazas
 Productos sustitutos disponibles
 Quejas y reclamos
 Ingreso de nuevos competidores
 Cambios de tendencias sociales

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

Al analizar la matriz, se encuentra que las fortalezas son grandes y las oportunidades aún más.
Las amenazas han estado presentes desde el principio pero no han sido suficientes para detener el
crecimiento de la empresa por lo que se proyecta que la empresa va a poder seguir avanzando en
el tiempo
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

MATRIZ EFI
El total ponderado de 3,3 indica que la posición estratégica interna general de la empresa
está arriba de la media, lo que muestra una posición interna fuerte frente a los competidores
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

CONCLUSIONES
McDonalds es una empresa que inicio como un pequeño negocio que se convirtió en una
franquicia gigantesca. Detrás de todo este éxito se esconde la historia de 3 personas con
visiones diferentes. Los hermanos McDonald’s que tenían un restaurante modesto y querían
innovar, y su creatividad los llevo a descubrir que lo que la sociedad quería en ese momento
era velocidad, y a partir de ese principio generaron los cambios en su negocio que los llevo a
generar su promesa de valor: alta calidad, bajo precio, en poco tiempo. Para lograrlo adoptaron
el modelo de producción de una panta de autos. Es desde este punto donde se empieza a
generar su principal clave del éxito: Un proceso absolutamente rígido.
Para lograr la velocidad y la calidad calcularon cada centímetro de su restaurante y cada
movimiento de sus empleados, para programarlos y calcularlos. Si todos se apegaban al plan,
su producción bajaba los tiempos de espera a niveles increíbles, pero limitaron completamente
cualquier tipo de creatividad de sus empleados, convirtiéndolos básicamente en robots, y
logrando que el producto siempre fuera exactamente el mismo.
El asunto es que lograr esta meta fue el fin de la meta que tenían los hermanos mc Donald, y
no tenían ninguna otra visión u objetivo respecto a lo que habían logrado. Es aquí donde llega
una tercera persona que es visionaria, que ve el gran descubrimiento y decide poner una meta
más alta y globalizar este gran avance que se denominó “comida rápida”.
El hecho de tener dos puntos de vista tan diferentes enfrento a estas tres personas.
Realmente la forma de actuar tal vez no fue la adecuada desde el punto de vista ético, pero
realmente los hermanos McDonald desarrollaron su idea hasta donde lo tenían proyectado,
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a
cumplieron su sueño y obtuvieron las ganancias que deseaban obtener, y Kroc toma la empresa

en ese punto y la lleva al nivel que el la quiere llevar. Obviamente, los hermanos al ver el
potencial que tenían y que no quisieron o pudieron desarrollar se sienten mal, pero Kroc
realmente fue quien se encargó de tomar una idea brillante y convertirla en un imperio. De otra
forma, probablemente mc Donald nunca habría pasado de ser un simple restaurante de barrio.
Ahora bien, analicemos como se convirtió este pequeño restaurante con una metodología de
trabajo interesante en una de las mayores empresas a nivel mundial
La primera idea fue vender la idea, para que, a través de vender la franquicia, hubieran más
restaurantes, no manejados desde la misma empresa, sino que fueran células independientes de
un mismo sistema, y que generen ganancias sin tener que aportar trabajo. Solamente se enseña
el método, se presta la marca para respaldarlo y más allá de eso solamente se reciben las
ganancias
En este momento la empresa tenía un modelo flexible, no en la forma de generar el
producto, pero si en la experiencia y en el producto final, pues al dar la libertad a las
franquicias de apropiar el producto (porque lo estaban pagando), la calidad del producto
decayó, afectando gravemente la marca... Al visitar sus franquicias, encontraron que se
ofertaban productos diferentes a lo que estaba pactado en el menú principal e incluso
cambiando las recetas.
Este es el punto en el que se descubre que es necesario buscar el mecanismo de lograr
volver el modelo empresarial en una estructura rígida, donde se mantengan los principios, se
mantenga el proceso, se mantenga la calidad, se mantenga el producto, y se mantenga el
estándar de la marca. Que se venda exactamente lo mismo en cualquier parte del mundo.
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

Lo que se decide hacer en este momento es tener miles de restaurantes con miles de
personas perfectamente sincronizadas, haciendo exactamente lo mismo como si fuera una
coreografía y produciendo exactamente la misma hamburguesa. Pero como se logra que tanta
gente esté dispuesta a obedecer y que hagan exactamente lo que se diga y como se diga?
La respuesta estuvo en la forma en la que se hacían las franquicias, y este es el otro
mecanismo que logro convertir a mc Donald en lo que es hoy, y lo que finalmente respaldo el
modelo controlador y rígido que quería tener la compañía: volver a los empresarios de las
franquicias arrendadores y no propietarios.
Se trata de una nueva genialidad gerencial: Se dieron cuenta que el negocio no eran las
franquicias sino el suelo. Lo que plantearon fue que se compraran los restaurantes, y que
quienes quisieran ser parte de la empresa a través de la franquicia pagaran arriendo por el local.
Así, consiguieron que quien no pasara los estándares de calidad y que no siguieran las reglas
estrictas de la compañía, simplemente pudiera ser expulsado del restaurante. Así se formó un
patrón altamente restrictivo: las cosas se hacen como yo quiero que se hagan o se cancela el
contrato y se van. Con esto lograron mantener la filosofía de la marca y garantizar que en todas
partes hicieran la misma hamburguesa, a la misma velocidad, al mismo precio.
Se hicieron algunos cambios más circunstanciales en el modelo para incrementar la
velocidad, disminuir precio, maximizar ganancias, fidelizar clientes, y cosas tan locas como
hasta llegar a hacer una universidad para que todo el mundo haga exactamente lo que ellos
quieren que hagan y de la forma en que ellos quieren que las hagan, pero los dos grandes
puntos a analizar y que hicieron de la empresa lo que es hoy se resume en esos dos pasos: crear
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

el concepto de velocidad y crear el concepto de franquicias arrendadas como si fueran una
inmobiliaria.
El modelo empresarial es absolutamente rígido, jerárgico y aun así ha demostrado tener un
éxito sin límites. La empresa ha crecido y quienes se han acogido a este sistema que ha
demostrado funcionar, se han beneficiado de las ganancias económicas que ha generado.
La empresa ha tenido conflictos que han tenido que ir solucionando porque con el tiempo la
gente cambia, los clientes cambian, en los diferentes países los gustos y expectativas cambian,
y lograr que algo tan rígido se adapte a algo tan cambiante ha sido un desafío.
Sin importar que, quien, donde o cuando, la empresa se ha mantenido en su idea de
mantener su idea y de vender la misma hamburguesa con papas fritas preparada en el mismo
tiempo y al mismo precio.
Pero como lo han logrado? Se han explorado técnicas de marketing, que han logrado que la
hamburguesa no cambie, sino que la gente termine adaptándose a la hamburguesa... Increíble,
no?
Se han tenido problemas con la cultura fitness, por que antes no era problema vender un
producto no saludable, pero actualmente la comida saludable tiene un número tan grande de
adeptos que no se pueden ignorar. Lo que hicieron básicamente fue vender la misma
hamburguesa, y ofrecer ensalada... Parece una solución simple, pero ha funcionado
La gente no siempre quiere hacer su pedido directamente al cocinero, como era la idea
original, tuvieron que ampliar los canales de comunicación, se abrieron domicilios, se incluyó
el internet, se abrieron sistemas de atención directamente al carro, pero finalmente, se vende la
misma hamburguesa
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

Apareció la onda ambientalista y se dijo que producir las hamburguesas eran una carga
ambiental grande, lo que afecto su imagen frente a un público cada vez más creciente, y lo que
hicieron fue crear unos programas ambientalistas alternos para tratar de hacerse sostenibles,
mientras se produce la misma hamburguesa.
Así las cosas, desde su proceso administrativo vemos a una empresa que tiene una
planeación muy fuerte, organizada desde el mismo momento en que se concibió la idea original
del restaurante, con una misión y sobre todo una visión muy específica que genero unos
objetivos muy claros que fueron planteados por Kroc y que se han mantenido fuertes e
invariables a pesar del tiempo, de la gente y del espacio. Una empresa con unas fortalezas
gigantes dado que el mercado de comidas rápidas, que ellos mismos crearon, se encuentra en
auge, ya que se ha adaptado perfectamente al estilo de vida actual, en el que ahorrar tiempo es
fundamental, y el buen nombre que han generado hasta ahora los respalda. Dado el tamaño que
ha alcanzado, es muy difícil que un competidor logre alcanzar sus niveles de cantidad, por la
complejidad que representa su operación. Un proceso directivo fuerte, con procesos de
capacitación no comparables con ninguno de sus competidores en la industria, pues enseñan a
sus empleados nuevos todo lo que tienen que hacer para garantizar que su producto sea igual
en cualquier lugar del mundo, tienen su propia universidad, y su propio programa de formación
de talentos para que los cargos directivos sean ocupados por personas que han hecho carrera
dentro de la empresa, lo que a su vez funciona como una motivación hacia sus empleados.
Dichos empleados no participan en ningún tipo de dirección empresarial, dado que los
mecanismos de control son estrictos. Para que el sistema funcione, su principal fortaleza debe
ser el control. Vimos al analizar la historia, como al principio al vender las franquicias, se
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

perdió el control sobre el proceso y el nombre de la compañía se vio afectado dada la grave
disminución de la calidad del producto, resultando esto en un nuevo mecanismo de control más
estrecho: el negocio inmobiliario. Desde ahí, se creó todo un sistema de jerarquización rígido,
en el cual cada empleado tiene una función específica y le rinde cuentas a un superior
específico, donde cada uno vigila que el otro esté haciendo exactamente lo que se espera de él.
Adicionalmente se crearon mecanismos de control de calidad del producto y de los
ingredientes que se utilizan en su preparación para lograr obtener un producto óptimo. En este
punto de la historia, donde la empresa parece haber vencido todos los obstáculos y fronteras,
solo encuentra un enemigo fuerte en el camino y es la tendencia actual a buscar productos
saludables, ya que lo que comercializa la marca, en principio, no lo es. Esto ha llevado a la
empresa a tratar de incluir en sus menús, productos que no hacen parte de su plan original y a
generar estrategias orientadas a cambiar esta imagen. A pesar de esto, su producto principal
sigue siendo el mismo, y sus clientes lo saben, saben además que se están comiendo, y lo
aceptan.
Parece que no importa que pase en el mundo, ni como se transformen los seres humanos, la
sociedad y su forma de pensar, siempre vamos a estar comiendo la misma hamburguesa, y ese
es el éxito de esta empresa
BIBLIOGRAFIA
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

https://www.colibri.udelar.edu.uy/jspui/bitstream/20.500.12008/21594/1/TS_BadolatiAndrea.
pdf
https://elpais.com/elpais/2017/03/07/icon/1488886754_368229.html
http://www.youtube.com/watch?v=k7bivuNlbi0
https://www.iprofesional.com/notas/155549-La-historia-de-McDonalds-y-cmo-pas-de-
restaurante-de-barrio-a-lder-mundial
https://corporate.mcdonalds.com/corpmcd/about-us/history.html
https://inversian.com/mcdonalds-historia-resumida/
wikipedia.org / Bruce Marlin / CC BY-SA 2.5
https://galikus.com/brandstocker/podcast/mcdonalds-la-historia-de-el-fundador-de-la-comida-
rapida/
https://actualidad.rt.com/sociedad/174385-mcdonalds-fundador-enganar-creadores-idea
https://actualidad.rt.com/sociedad/174385-mcdonalds-fundador-enganar-creadores-idea
http://www.iprofesional.com/notas/155549-La-historia-de-McDonalds-y-cmo-pas-de-
restaurante-de-barrio-a-lder-mundial
http://www.creativebloq.com/logo-design/mcdonalds-logo-short-11135325
https://en.wikipedia.org/wiki/Golden_Arches
http://logos.wikia.com/wiki/McDonald's
http://dineroclub.net/evolucion-de-los-logotipos-logo-evolution-alvarodabril/
https://es.wikipedia.org/wiki/McDonald%27s
https://es.finance.yahoo.com/blogs/fineconomiaparatodoses/10-curiosidades-sab-as-
mcdonald-s-095423219.html
gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a

gil
uc
ac
m
Vi
in
ió
d
d
e
a


EJE 3 Modelo de Gestion MCDONALDS

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EJE 3 Modelo de Gestion MCDONALDS

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

EJE 3 Modelo de Gestion MCDONALDS

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GERENCIA ESTRATEGICA

EJE 3: PONGAMOS EN PRÁCTICA

David Alonso Bedoya Ramírez

JEFE SUCURSAL MANIZALES

Poder de negociación de los proveedores............................................................................20

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO...................................................................................27

Especialización en Alta Gerencia

Especialización en Alta Gerencia

restaurante de barrio o convertirlo en un imperio mundial.

Especialización en Alta Gerencia

desarrollar el potencial de su propia idea, entra en un estado de cargo de conciencia y autocastigo

que termina produciéndole una muerte prematura.

Y finalmente vamos a analizar cómo se comporta la empresa tanto a su interior como a su

Especialización en Alta Gerencia

La empresa se desempeña en el sector de comida rápida. Se trata de un sector que se

encuentra actualmente en constante crecimiento, debido al estilo de vida contemporáneo donde

esta industria a largo de estos últimos años.

Se trata entonces de un mercado con crecimiento sostenido, con tendencia a diversificación,

gran éxito, y al constante deseo de su público por probar cosas nuevas.

Ahora bien, indirectamente la empresa se encuentra en lo que podría llamarse mercado de

mucho más estable, catalogándose como una inversión firme y segura

Especialización en Alta Gerencia

Richard y Maurice McDonald revolucionaron la minúscula población de Arcadia, California,

camareros: el cliente pedía su menú directamente al cocinero.

incluye velocidad, en términos de obtener lo que se quiere, cuando se quiere".

Especialización en Alta Gerencia

revolucionaria para la época: Si bien su Bar-B-Q venía funcionando muy bien,

decidieron cerrarlo para implementar cambios tendientes a "acelerar" el servicio.

primer McDonald's propiamente dicho de la historia, fueron:

• Reducir el menú a sólo 9 opciones (hamburguesas, papas fritas, bebidas y milkshakes).

beneficios de su negocio venía de las famosas "hamburguesas".

fábricas. Para lograrlo, ampliaron las parrillas y crearon dispensadores estandarizados de

cada centímetro de espacio con que contaban

• Introducir el concepto de autoservicio "Cuando la gente se enteraba de lo que íbamos a hacer,

popular de la ciudad", contó Richard McDonald en un documental sobre la empresa.

Especialización en Alta Gerencia

convirtieron su pequeña idea materializada en un pequeño restaurante, en un establecimiento

Y es que la historia demostró que no estaban equivocados. Llevadas a la práctica, sus

ideas permitieron reducir el tiempo de servicio de 30 minutos a 30 segundos, partiendo en dos la

historia de la comida en el mundo y naciendo así el concepto de "comida rápida". Rompiendo

competencia y su historia comenzó a ser noticia a lo largo y ancho de EE.UU., atrayendo la

Especialización en Alta Gerencia

motivo por el cual había recorrido en su vida muchos restaurantes norteamericanos.

Especialización en Alta Gerencia

minúsculo, y los clientes infinitos.

paso sin perder tiempo.

a trabajar como comercial de la marca.

En 1955 se decide empezar a vender licencias, para aumentar las ganancias.

Especialización en Alta Gerencia

Especialización en Alta Gerencia

Posteriormente, se añadió un cuarto principio a su filosofía empresarial: el Valor o Precio. De

hecho, las hamburguesas, en sus inicios, salían apenas 15 centavos de dólar.

concepto en cuanto a la relación con los proveedores y franquiciados, que se convirtieron en

empresarios, participando todos ellos de una filosofía común".

patas y la suya tenía tres:

Especialización en Alta Gerencia

Por eso, en 1961 inauguró la "Universidad de la Hamburguesa", hoy establecida en Oak

de la compañía, franquiciados, gerentes de restaurantes y empleados de todo el mundo,

comentaron desde la cadena de comidas rápidas.