Home Depot: centrar el cambio

en las personas

Victoria Griffith
Responsable de ciencia, biotecnología y gestión empresarial de Financial Times en Estados Unidos.

En la tienda de Home Depot situada a las afueras de Atlanta, una aspiradora fabricada por Dyson, el
fabricante inglés de electrodomésticos famoso por su diseño, descansa en un pequeño cuadrado de alfombra
gris en el extremo de un pasillo. La presentación es tan discreta que cualquiera que pase por allí puede pensar
que un dependiente la ha dejado allí por casualidad.

No obstante, pocas cosas en Home Depot suceden por casualidad. La ubicación de la aspiradora Dyson es, en
cambio, un claro ejemplo de que la firmeza del presidente y consejero delegado, Robert L. Nardelli, y su pasión
por los procesos de precisión y los indicadores comprensibles han cobrado fuerza en la cadena minorista. Los
estudios en el punto de venta han revelado que la cadena puede vender más aspiradoras si éstas se colocan
sobre un trozo de alfombra no en cada una de las 1.850 tiendas, eso sí, sino sólo en los establecimientos en los
que se obtienen unos resultados en las ventas de aspiradoras inferiores a los objetivos de ventas. Esta
estrategia basada en los estudios de mercado indica hasta qué punto la dirección está dispuesta a meterse en
la mente de los consumidores y a influir en su forma de pensar, justo en el momento en el que están
preparados para realizar una compra.

La idea de la aspiradora sobre la alfombra es el producto de un programa Six Sigma a todos los niveles de la
empresa, una de las disciplinas de gestión empresarial favoritas de Bob Nardelli. Six Sigma se originó como
parte del ataque del movimiento de la calidad total a los errores de gestión. Sin embargo, la mayoría de sus
defensores más fervientes entre ellos el legendario consejero delegado de General Electric, Jack Welch (el
anterior jefe de Nardelli) utilizan el concepto como una forma de incentivar a los empleados de cualquier puesto
a luchar por alcanzar la perfección.

No obstante, temeroso de alienar a los trabajadores, sólo después de llevar tres años en Home Depot, Nardelli
se sintió lo suficientemente cómodo como para introducir Six Sigma. “De lo contrario, habría dado la impresión
de que intentaba imponerlo a la fuerza y lo habrían considerado una idea descabellada de Bob explica Nardelli.
Al principio me di cuenta de que a todo el mundo le asustaba que utilizara la jerga de Six Sigma”.

Garantizar que disciplinas como Six Sigma respaldan la estrategia de capital humano de Home Depot es la
esencia del enfoque de liderazgo de Nardelli. Por supuesto, los directivos deben estar atentos a la eficiencia de
los procesos estratégicos: deben lograr que la cadena de suministro sea lo más eficiente posible, utilizar
economías de escala para vencer a la competencia, explotar las tecnologías de la información para reducir
costes y hallar las fórmulas de márketing adecuadas. Sin embargo, los altos directivos están empezando a
darse cuenta de que, a menos que puedan lograr que las personas de sus organizaciones se movilicen y actúen
con dinamismo en apoyo de las prioridades del negocio, el éxito los eludirá.

Si una empresa pretende lograr un crecimiento de dos dígitos, un cambio cultural o productos con una gran
demanda, nunca debe subestimar la importancia del aspecto humano de la transformación en la ejecución de
su estrategia. Tal como escribió el decano de la excelencia de la gestión empresarial, Peter Drucker, en un
artículo de 1994 en el Atlantic Monthly: “La esencia de la gestión no son las técnicas y los procedimientos. La
esencia de la gestión es lograr que el conocimiento sea productivo”.
Los directivos son cada vez más conscientes de hasta qué punto los activos físicos se han convertido en bienes
de consumo. La ventaja competitiva reside en el capital humano. “Cualquiera puede comprar un local o unas
instalaciones”, afirma Sue Meisinger, presidenta de la Society for Human Resource Management. “La
información y la tecnología son accesibles. Lo que diferencia a una empresa hoy día es su gente”.

En ningún otro lugar es esto más cierto que en Home Depot. Ésta es una empresa que se basa
fundamentalmente en la calidad, no sólo en la cantidad, de las interacciones humanas para permanecer a la
cabeza de su sector. Sus 325.000 dependientes interactúan con los clientes en torno a 3.000 millones de veces
al año y, por lo general, a un nivel muy personal ayudándoles a seleccionar artículos como fregaderos e
inodoros. El volumen de actividad aumenta cada mes. La cadena minorista abre una nueva tienda cada 48
horas y recibe más de 10 millones de solicitudes de trabajo todos los años.

Cubrir las posiciones con personas de calidad es todo un reto y nadie sabe esto mejor que Bob Nardelli. “Se
necesita un determinado tipo de persona que pueda soportar las exigencias del negocio minorista”, observa.

Pocas empresas, incluso en la distribución minorista, dan la impresión de depender tanto de sus empleados
para cerrar una transacción como Home Depot. Profesionales inteligentes, amables y eficientes son importantes
para prácticamente cualquier empresa. Sin embargo, en Home Depot, el personal comercial tiene que ir un
paso más allá para proporcionar soluciones constructivas a cada individuo, tanto si está atendiendo al clásico
cliente de “hágalo usted mismo” que la empresa siempre ha valorado como si está atendiendo al nuevo tipo de
cliente de “hágalo usted por mí”.

“Cuando uno piensa en Starbucks, el 90% de las personas que entran en una de sus cafeterías ya sabe lo que
va a obtener”, afirma Eric Bosshard, quien sigue a Home Depot para FTN Midwest Research, una empresa
institucional de análisis bursátil con sede en Cleveland. “En Wal-Mart no se necesita a alguien que le explique
cómo se utiliza el último detergente para lavadora. Éste no es el caso en Home Depot. Los compradores van allí
en busca tanto de consejos como del producto. El servicio es realmente la clave”.

Ésta es una de las razones por las que Nardelli está promoviendo un modelo de recursos humanos
descentralizado, en el que los profesionales de recursos humanos del propio establecimiento en lugar de un
departamento en la sede central son los que se encargan de la formación del personal de la tienda. La empresa
también ha creado el Instituto de Desarrollo del Liderazgo, siguiendo el modelo del Centro de Liderazgo de
General Electric, que incluye formación para directivos prometedores, así como un exigente programa de
liderazgo de 24 meses para gerentes de tienda. Un curso intensivo de una semana para los directores de
ventas y de distrito utiliza técnicas didácticas habituales en las escuelas de negocios, como las simulaciones por
ordenador y el juego de roles; los subgerentes de los establecimientos también asisten al curso.

“Una de las mayores responsabilidades que tengo es cuidar del capital humano tanto como del capital físico.
Sólo somos tan buenos como el peor de nuestros dependientes. Es preciso reunir un grupo de personas con
verdaderas habilidades de liderazgo y ponerlas a trabajar”, afirma Nardelli.

Un cambio de gran empuje

Cuando Bob Nardelli asumió las riendas en sustitución de los fundadores de Home Depot, Bernard Marcus y
Arthur Blank, sabía que lo que vendría a continuación supondría todo un reto. En la trayectoria profesional de
Nardelli, una persona ajena, sin experiencia en el campo de la distribución minorista, que se incorporaba a una
empresa muy unida, se incluía la dirección de divisiones de grandes empresas multinacionales dedicadas a la
producción (General Electric Company y Case Corporation) que fabricaban cosas como aparatos eléctricos,
equipos para la construcción y sistemas de transporte, y que tenían culturas muy diferentes a la de Home
Depot. Además, Nardelli era consciente de que su rigurosa gestión y estilo de liderazgo contrastaba
profundamente con el estilo inconformista de Marcus y Blank.

A su favor, no obstante, Nardelli, un ferviente entusiasta del fútbol y de la fórmula NASCAR, estaba asumiendo
las riendas de una empresa ganadora, con un envidiable historial de crecimiento y rentabilidad. Desde sus
inicios en 1979 como ferretería local y más tarde con un establecimiento de tres plantas en Atlanta, daba la
impresión de que Home Depot nunca había tenido un mal año. Incluso durante la recesión de 1991-1992 que
sufrió Estados Unidos, las ventas no dejaron de aumentar y Home Depot seguía abriendo más tiendas. En la
actualidad, la compañía es el segundo distribuidor minorista más importante de Estados Unidos (por detrás de
Wal-Mart) y la mayor cadena de artículos para el hogar del mundo (véase el cuadro 1).
A pesar de que era consciente de que conectar con el personal de Home Depot sería un reto, Bob Nardelli no
estaba preparado para el frío recibimiento que le esperaba cuando llegó a la sede central en Atlanta. Estaba
lleno del entusiasmo propio de un nuevo líder por compartir ideas y realizar cambios, pero los empleados no
compartían el mismo entusiasmo. ¿Por qué deberían hacerlo? La empresa estaba en racha, la moral era alta y
no había ningún estado de peligro inminente que encendiera un deseo de transformación.

Además, los populares fundadores eran idolatrados tanto por los inversores como por los empleados por sus
innovadoras ideas y su irreverencia. Home Depot era famosa por sus tiendas similares a almacenes, en las que
se esperaba que los compradores se orientaran por sí solos. Si se perdían, mucho mejor, pensaban los
fundadores de Home Depot, ya que entonces se darían de bruces con más cosas que necesitaban comprar.

Home Depot era un paraíso para los profesionales de espíritu independiente, igual que “Arthur y Bernie” -
personas que conseguían hacer realidad lo que se proponían, pero que no siempre jugaban de acuerdo con las
reglas corporativas tradicionales. De hecho, se animaba a los gerentes de tienda a tomar decisiones
independientemente de las oficinas centrales. Según los veteranos de Home Depot, si los empleados recibían
un comunicado de Atlanta, lo rompían. Los correos de voz procedentes de los directivos de la sede central por
lo general se borraban inmediatamente. La empresa adoptó con gran devoción las filosofías de moda sobre
gestión empresarial como una organización plana y ágil y sobre la concesión de poder de decisión a los
empleados.

La opinión generalizada era que Home Depot constituía un lugar de trabajo agradable. De hecho, ésta es una
empresa a la que las tradiciones corporativas le parecen especialmente divertidas. Según se dice, el
multimillonario tejano Ross Perot, antiguo candidato a la Casa Blanca y fundador de Perot Systems, había
estado dispuesto a aportar dos millones de dólares de capital inicial para Home Depot, hasta que se enteró de
que Bernard Marcus quería utilizar su Cadillac de cuatro años como su coche de empresa. El directo Marcus le
dijo al directo Perot que se fuera a freír espárragos. Los empleados de Home Depot aún sonríen al pensar en los
miles de millones que habría ganado Ross Perot si se hubiera guardado sus opiniones automovilísticas para él.
El capital inicial tendría en la actualidad un valor en torno al 70% de Home Depot.

En una cultura en la que los empleados reverenciaban el estilo y el liderazgo personal e informal de los
fundadores, no cabe duda de que un nuevo consejero delegado que procedía de una empresa perfeccionista
como General Electric debía suponer toda una amenaza. Las personas que trabajaban en Home Depot en 2000
aseguran que era palpable la tensión que había con respecto a la llegada de Nardelli. “Tiene que darse cuenta
de la cantidad de energía y excitación que había en aquel momento en Home Depot”, explica Tom Taylor, en la
actualidad presidente de la división oriental. “Los empleados de las tiendas se referían a Bernie y Arthur como
si fueran sus abuelos. Podías oír a los gerentes preguntar a sus empleados: ‘¿Qué crees que pensarían Bernie y
Arthur sobre eso?’. Sólo esa pregunta lograba mantener a todo el mundo a raya”.

El hecho de que Home Depot intentara seducir a Nardelli de forma tan imprevista no fue de gran ayuda.
Nardelli recibió una llamada de una persona especializada en selección de directivos en nombre de la cadena de
artículos para el hogar tan sólo unos días después de que Jack Welch le comunicara que no sería el próximo
consejero delegado de General Electric. Nardelli, que había dedicado prácticamente toda su carrera profesional
a luchar para lograr el máximo cargo ejecutivo de General Electric (su último cargo había sido el de director de
GE Power Systems), se quedó totalmente sorprendido. Sin embargo, no permaneció inmóvil durante mucho
tiempo. El martes siguiente, Bernie Marcus se reunió con Nardelli en las oficinas de GE Power Systems. Bernie
Marcus y Arthur Blank llevaban algún tiempo buscando discretamente a alguien a quien pudieran pasarle las
riendas de la empresa, ya que veían problemas creciendo bajo la brillante superficie de la cadena minorista. Por
ello, se lanzaron en picado para hacerse con Nardelli antes de que algún otro lo hiciera.

La noticia causó estupefacción entre los empleados de Home Depot. “Arthur aún era joven, tenía cincuenta y
tantos años, y no teníamos ninguna razón para pensar que se iría recuerda Taylor. Si cualquiera de nosotros
hubiera considerado vagamente la posibilidad de que algún día hubiera un nuevo consejero delegado,
habríamos esperado que fuera alguien de dentro de la empresa”. De hecho, pocas empresas han inspirado el
tipo de compromiso con una visión que ha logrado Home Depot. Era obvio que había una forma de hacer las
cosas al estilo de Home Depot y, cuanto menos sentido tenía ese estilo para las personas externas, más se
aferraban los trabajadores a las tradiciones de su empresa.

No cabía duda de que Bob Nardelli, un hombre enérgico y de constitución fuerte, de paso rápido y sonrisa fácil,
valoraba el celo de los empleados de Home Depot por su cultura corporativa. “He trabajado para un icono
industrial, por lo que estaba sensibilizado para eso”, declaró mientras miraba desde la ventana de su despacho
a la tienda de Home Depot situada frente a las oficinas centrales durante una entrevista en julio de 2004. No
obstante, la hostilidad al cambio que mostraron los empleados tras su llegada no sólo hizo que Nardelli se
sintiera incómodo; también sabía que era peligrosa para la empresa. Home Depot había alcanzado un punto de
inflexión. En 2000, Lowe’s, su rival en la distribución minorista, estaba empezando a suponer una amenaza
real. Las tiendas de Lowe’s, limpias y bien iluminadas, eran especialmente atractivas para las mujeres y Home
Depot estaba empezando a pasar serios apuros.

Nardelli necesitaba que los empleados de Home Depot comprendieran la inminente amenaza que suponía
Lowe’s y que estuvieran tan motivados como él para derrotarla. Lograr el apoyo de los empleados para su
nueva estrategia y las ideas de gestión, y formar a los empleados de todos los niveles para que se convirtieran
en líderes mejores y gerentes disciplinados eran las principales áreas de atención de Nardelli, que contaba con
el total apoyo de los fundadores. Bernard Marcus asistía a las reuniones importantes con los empleados y
analistas financieros con el fin de ayudar a Nardelli a hacer más fácil su adaptación a su nuevo papel y a
ganarse la confianza de los empleados. Sin embargo, incluso con Bernard Marcus a su lado, las sugerencias de
Nardelli no tuvieron una buena acogida, especialmente entre los trabajadores de las tiendas. Quería organizar
las tiendas, mejorar la señalización y añadir puntos de esparcimiento como fuentes de agua y puestos de
comida. Para muchos empleados de los puntos de venta, todo eso era un sacrilegio.

El director de recursos humanos

Dándose cuenta de que tenía que ganarse los corazones y las mentes del personal de Home Depot, Nardelli
decidió que una de sus primeras medidas como consejero delegado sería contratar a un director de recursos
humanos especialmente destacado y con gran experiencia para codirigir el cambio con él. Sabía exactamente
quién era la persona adecuada: Dennis Donovan, un antiguo colega. Ambos habían colaborado estrechamente
durante años en GE Power Systems. Cuando Nardelli era presidente de la unidad, Donovan era el
vicepresidente de recursos humanos. Era conocido por ser un líder duro, pero altamente motivacional, que
había hecho lo que le correspondía en lo que se refiere a las transformaciones humanas en varias partes de
General Electric. Sabía a lo que tenía que enfrentarse Home Depot. “Lo he visto en muchas ocasiones. Cuando
pides a las personas de una organización que cambien, la reacción es decir: ‘Nosotros somos diferentes’ y
‘Usted no lo entiende’ explica Donovan, a lo que respondo: ‘Sí lo entiendo y ustedes no son diferentes’”.

Nardelli ofreció a Dennis Donovan el cargo de vicepresidente ejecutivo de recursos humanos y a los empleados
se les dijo que su cargo sería uno de los puestos con más influencia en Home Depot. En una concesión tan
simbólica como atractiva para Donovan, Nardelli le ofreció el segundo sueldo más alto de la empresa.

Las responsabilidades de Dennis Donovan son tan amplias que se le considera más un director general de
operaciones que un director de recursos humanos. Forma parte de una nueva generación de “directores de
recursos humanos” (CHRO, en inglés), quienes son por lo general elegidos por el propio consejero delegado.
Edward E. Lawler III, fundador del Center for Effective Organizations de la University of Southern California y
miembro del personal docente del Departamento de Gestión y Organización de la Marshall School of Business
de la USC, describe a estos nuevos directores de recursos humanos como directivos “que pueden proporcionar
liderazgo en las áreas de la gestión del capital humano, el diseño organizativo y la efectividad” y que “se
involucran en todas las áreas de la toma de decisiones empresariales, independientemente de que se trate de
una iniciativa estratégica a largo plazo, como la adquisición e integración de empresas; de cambios en el
mercado y del posicionamiento de la marca; o de constantes inquietudes operacionales, como la gestión de las
relaciones con los proveedores, las comunicaciones y el servicio de atención al cliente”.

Muchas de las iniciativas de cambio estratégico más importantes de Home Depot han procedido de Donovan y
han sido dirigidas por él. Cuando se convirtió en director de recursos humanos en abril de 2001, rápidamente
reforzó los recursos para contratar y desarrollar a los trabajadores. Para conseguirlo, declaró que cada
establecimiento tendría su propio director de recursos humanos. No se trataba de una tarea sencilla, dado que
la empresa contaba por aquel momento con unos 1.300 establecimientos.

Lo que es incluso más desalentador: si Nardelli y Donovan querían acelerar el crecimiento, no podían permitirse
el lujo de ignorar las peores ineficiencias en los procesos del distribuidor minorista, las cuales se debían abordar
antes de que pudieran empezar a buscar un apoyo generalizado a su liderazgo. Esto no iba a ser una tarea
fácil, ya que era necesario que el cambio golpeara en el corazón de la cultura de cowboy de Home Depot: la
descentralización.

Nardelli era consciente de que la tendencia de los empleados de Home Depot a hacer las cosas a su modo
costaba dinero a la empresa. La ineficiencia más obvia era el uso de nueve departamentos de compras
regionales independientes. No sólo no existía ninguna coordinación entre los departamentos, sino que con
frecuencia competían entre ellos por lograr acuerdos con los proveedores. Nardelli los agrupó en una única
unidad que podía beneficiarse de las economías de escala de Home Depot para obtener precios mejores, al
igual que había hecho Wal-Mart en la distribución minorista general.

La presión por la recentralización sucedió con rapidez. El nuevo consejero delegado dejó bien claro que los
correos de voz procedentes de la sede central se debían contestar de forma inmediata. El inconformismo
desapareció y la estandarización se convirtió en la norma. Antes de Nardelli, se utilizaban 157 modelos de
evaluación de los empleados; a los pocos meses de la llegada de Donovan, éste los redujo a tan sólo dos, uno
para los gerentes y otro para los trabajadores. Se clasificaba a los gerentes de acuerdo con una evaluación de
360 grados con puntos sencillos para comportamientos específicos, como, por ejemplo, “Muestra carácter” e
“Impulsa el cambio”.

Las evaluaciones estandarizadas de los empleados facilitaron discernir quién estaba obteniendo buenos
resultados y quién no. Tan pronto como llegaban las evaluaciones, Donovan las entregaba a Nardelli. Tras
revisarlas juntos, pronto se dieron cuenta de que muchos gerentes de tienda no estaban a la altura del cargo.
Donovan recomendó a la empresa que tomara otra dolorosa decisión: frenar el ritmo de las promociones y de la
apertura de nuevas tiendas hasta que Home Depot pudiera garantizar una mejor calidad de gestión. La decisión
de nombrar a un director de recursos humanos en cada una de las tiendas del país puso a prueba las
habilidades organizativas de Donovan; la propuesta prometía ser una pesadilla logística. ¿Cómo podía contratar
la empresa a más de mil personas competentes en tan poco tiempo?

La respuesta, para Donovan, fue una cuestión de cifras. A las 12 semanas de iniciar la nueva política, la
empresa recibió 37.000 solicitudes para los puestos de director de recursos humanos. El personal de Donovan
entrevistó a 3.000 candidatos y la compañía ofreció trabajo a 1.300 personas. Todos los nuevos directores
empezaron a trabajar a la semana siguiente.

Para ser un hombre de acción, Nardelli mostró cierta moderación en esos primeros meses como nuevo
consejero delegado, primero escuchando y después hablando. “Es necesario que alcancen un grado de
aceptación y después ellos dirán: ‘¡Quiero más!’”, explica. Nardelli también pasó los primeros meses
recorriendo las tiendas y reuniéndose con los gerentes de todo el país. “Cuando llegó a la empresa, Bob estaba
siempre disponible explica Taylor. Cuando lo llamabas, podías lograr que se pusiera al teléfono fácilmente. Era
accesible y eso supone una diferencia”.

Punto de inflexión
La cotización de las acciones de la cadena minorista alcanzó un máximo de casi setenta dólares durante el
período alcista de finales de la década de los noventa, justo antes de que Nardelli tomara las riendas. Durante
los dos primeros años de Nardelli como consejero delegado, el mercado bursátil comenzó a experimentar lo que
ya sabían los directivos de Home Depot: a pesar del espectacular crecimiento, la empresa presentaba ciertas
ineficiencias que la hacían competitivamente vulnerable. Por primera vez en la historia de la empresa, las
ventas comparables de Home Depot empezaron a descender. Los analistas y los medios de comunicación se
preguntaban en voz alta si Bob Nardelli era la persona más adecuada para el puesto. A principios del año 2003,
la cotización bursátil de la empresa había descendido hasta tan sólo 23 dólares por acción.

Sin embargo, en 2003, dentro de Home Depot estaba empezando a tener lugar un cambio positivo de actitud.
Tan sólo unos días antes de que Nardelli tuviera que enfrentarse a los analistas en la presentación anual de la
empresa en Atlanta, el consejero delegado les habló para levantarles la moral en una sesión de capacitación
dirigida a los gerentes de tienda de la división oriental de la compañía. Según varias personas que estaban
presentes, el efecto fue demoledor. El consejero delegado se sorprendió de recibir una llamada telefónica de
Donovan con la noticia de que el grupo de gerentes de tienda iba a asistir a la reunión de analistas. Cuando
Nardelli expresó su reticencia, Donovan le respondió: “No, no lo entiendes. No van a hacer preguntas; ¡van a
asistir! Están tan entusiasmados que nada los detendrá”.

A las ocho de la mañana, justo cuando la reunión con los analistas estaba a punto de empezar, 200 gerentes de
tienda con el delantal naranja de Home Depot inundaron los pasillos del auditorio, aplaudiendo y animando a
Nardelli. Una mujer cogió el micrófono para defender al consejero delegado y decir a los analistas hasta qué
punto lo apoyaban los trabajadores. Los sorprendidos analistas comenzaron a ver la empresa de forma
diferente. “Ése fue el punto de inflexión para nosotros”, recuerda Donovan.

Con la mayor parte de la fuerza de trabajo de Home Depot de su lado, Nardelli se sintió con mayor libertad
para proseguir su agenda de cambio. Allí estaban Donovan y otros directivos con una gran cantidad de
información para guiar a su consejero delegado interesado siempre por los datos.

La pasión de Nardelli por los números no era algo nuevo. En GE Power Systems, era famoso por su
meticulosidad en la gestión y su atención a las cifras. “Recuerdo que Bob tenía una gran pantalla en su
despacho con un mapa de su red global de proveedores afirma Jack Welch. Un pedido de una turbina de 50
millones de dólares era un gran negocio y Bob estaba decidido a no permitir que nada saliera mal”. Nardelli
echaba un vistazo a su mapa de proveedores en su ordenador e inmediatamente sabía de dónde procedían las
piezas, tanto si se trataba de válvulas de Turquía como si se trataba de tuberías de Atlanta, y su situación en la
canalización. “Tenía un análisis completo y actualizado del sistema sobre las mesas de los empleados cada
semana”, recuerda Jack Welch. Asegura que, en un momento en el que la unidad de Power Systems estaba
creciendo a un 300% y tenía 15.000 proveedores, Nardelli nunca perdió un envío.

Nada es sagrado
Nardelli aplica en Home Depot la misma disciplina de gestión de proceso cuantitativo para lograr resultados que
utilizaba en General Electric. A pesar de que atraer, conservar y desarrollar a los gerentes de una empresa
dedicada a los artículos para el hogar en rápido crecimiento dista mucho de ser lo mismo que supervisar una
cadena de suministro global para una turbina, Nardelli está convencido de que la gestión de acuerdo con las
métricas es el mejor modo de garantizar la imparcialidad a la hora de juzgar el rendimiento de una persona. Sin
embargo, el consejero delegado no cree que conseguir las personas adecuadas para el puesto adecuado
requiera seguir el famoso mantra de Jack Welch: deshágase del 10% de menor rendimiento. “Tenemos que
dejar que algunas personas se vayan, pero no hay nada sagrado con respecto al 10%”, asegura Nardelli.

No obstante, esto no significa que todos tengan garantizado un puesto permanente una vez que han sido
contratados. “Siempre habrá personas que simplemente no están hechas para esto observa Nardelli. En las
entrevistas de salida descubres que la gente dice ‘No me gusta trabajar los fines de semana’ o ‘No me gusta la
gente’. Bueno, ¿por qué entonces trabajan en la distribución minorista?”. No obstante, “si se despide a alguien,
nunca debería ser una sorpresa. Debería haber un historial que indique por qué el empleado no ha dado la
talla”.

Donovan también está obsesionado con disponer de datos y cifras. Habla utilizando títulos y subtítulos, como si
estuviera leyendo un gráfico en su mente. Asegura que las cifras pueden ser el mejor amigo cuando los demás
te están atacando. Recordando aquellos difíciles momentos en la reunión de analistas de 2003, reflexiona:
“Cuando los analistas nos acusaban de perder a nuestro personal más cualificado, por suerte, tenía las cifras.
Sólo el 5% de los que se marcharon llevaba cinco años o más en la empresa, por lo que pude rebatir sus
acusaciones”.

En la actualidad, los datos impulsan la mayoría de las decisiones de recursos humanos en Home Depot. Por
ejemplo, al examinar los atributos de rendimiento de los trabajadores de las tiendas que procedían de
determinados grupos demográficos, Donovan descubrió que las personas de la tercera edad tenían, por lo
general, una puntuación un 14% más alta en las pruebas de entrada que los demás candidatos. También solían
permanecer en su cargo durante más tiempo y se ausentaban menos que otros grupos. Era obvio que éste era
un grupo al que Home Depot quería dirigirse. Por consiguiente, en 2004, la empresa firmó un acuerdo de
selección de personal con la AARP, una asociación americana sin ánimo de lucro que representa a personas de
50 años y más, con el fin de atraer a las personas mayores y a los jubilados.

Las prestaciones que ofrecía Home Depot lograron que el programa fuera especialmente atractivo para este
grupo demográfico. “Las prestaciones sanitarias y dentales, [disponibles] incluso para los trabajadores a tiempo
parcial, eran realmente importantes para mí”, afirma Peggy Pettit, quien en 2004 cumplió 70 años y empezó a
trabajar en el servicio de atención al cliente de Home Depot. “Muchas personas no se sienten cómodas con la
gente mayor, pero ése no es el caso de Home Depot”. El equipo de recursos humanos también ha identificado a
los veteranos, a los militares en la reserva y a sus esposas como buenos fichajes para las tiendas de Home
Depot; en la actualidad, la empresa tiene un acuerdo con el Gobierno de Estados Unidos con el fin de atraer a
personas procedentes de la comunidad militar.

Donovan y los equipos que dirige siguen explotando los estudios para desarrollar más iniciativas de capital
humano. Las encuestas mostraron que los empleados prefieren las bonificaciones cada seis meses a las
bonificaciones anuales, por lo que las puso en práctica. El descubrimiento de que la diferencia entre las tiendas
con mejores resultados y el resto “casi siempre” se debía a una variable, el gerente de tienda, fue lo que dio
lugar a que Home Depot considerara la identificación, promoción y formación de esos gerentes como una
prioridad corporativa destacada. “La clave es nombrar a un buen gerente de tienda explica Donovan. Entonces
puedes dejar que sean ellos los que se preocupen de los dependientes. Si sólo pudiera gastar un dólar, gastaría
99 centavos en conseguir a los líderes adecuados y 1 a todo lo demás. Esto es tan sólo una pequeña
exageración”.

Nuevas actitudes
En 2003, Nardelli se sintió lo suficientemente seguro para introducir el temido Six Sigma. Ahora, afirma el
consejero delegado, la empresa está utilizando el concepto para guiar todas las acciones de gestión a todos los
niveles de la compañía. La actitud de los empleados con respecto a la empresa también está cambiando en
Home Depot, así como sus clientes y las oportunidades de mercado.

El cliente actual de Home Depot, hombre o mujer, no es el tradicional buscador de gangas autosuficiente que se
conforma con orientarse por sí solo en las tiendas diseñadas como almacenes. Hay un nuevo y más exigente
cliente de Home Depot que está adquiriendo poco a poco una gran importancia para la empresa. “La actitud de
‘hágalo usted mismo’ ha sido reemplazada por la actitud de ‘hágalo usted por mí’ asegura Taylor. Puedo verlo
incluso en mi propia vida, en las cosas que mi abuelo solía reparar en la casa; ahora es mucho más probable
que yo contrate a alguien para que las haga por mí. Se trata de una cuestión de cuánto tiempo libre se tiene”.

Home Depot cree que la nueva generación de clientes también quiere tiendas más atractivas, por lo que la
cadena minorista está probando nuevos formatos de diseño. Si uno de estos días entra en una tienda de Home
Depot que ha sido remodelada hace poco, es fácil darse cuenta de la diferencia. El suelo de cemento ha sido
abrillantado y las indicaciones son visibles y fáciles de leer. “Si alguien quiere comprar una manguera, entrará,
comprará y se irá, pero, si quiere comprar una cocina, es posible que se pase todo el día en el establecimiento,
por lo que las tiendas tienen que ser lugares agradables”, explica Taylor. Una de las nuevas tiendas, que abrió
sus puertas en el distrito de Chelsea, en Nueva York, en 2004, cuenta con un portero que viste un clásico
uniforme de Manhattan y da la bienvenida a los clientes.

Hace tan sólo un par de años, Home Depot también comenzó a vender electrodomésticos de grandes
dimensiones. Los electrodomésticos se consideraban una categoría secundaria en los días de Marcus y Blank,
pero en la actualidad Home Depot es el tercer vendedor de electrodomésticos de Estados Unidos (por detrás de
la nueva Sears Holding Corporation y Lowe’s).

Nardelli está convencido de que estas nuevas estrategias son oportunidades para seguir siendo competitivos y
aumentar enormemente el crecimiento de Home Depot. “Dicen que estamos en un mercado de 400.000
millones de dólares, porque ése es el mercado para nuestros productos hoy día afirma Nardelli. Yo digo que
estamos en un mercado de 900.000 millones de dólares. Nuestro objetivo es vender a los propios contratistas
profesionales fontaneros, constructores y demás. Ése es un mercado de 300.000 millones de dólares. El
mercado de ‘nosotros lo hacemos por usted’ son otros 200.000 millones”. Al anunciar el aumento del 15% en
los beneficios de Home Depot en el tercer trimestre de 2004 con respecto al año anterior, la directora financiera
de la empresa, Carol Tomé, resaltó un incremento del 26% en los “servicios de instalaciones para el hogar”,
dirigido a los clientes de presupuesto ilimitado de “hágalo por mí ahora”.

Home Depot también tiene previsto llevar sus ideas a otras áreas geográficas. Con su nuevo énfasis en los
procesos y los indicadores, Nardelli asegura que la cadena se encuentra en una buena posición para expandirse
internacionalmente. A finales de los años noventa y principios de los años dos mil, Home Depot contaba con
pequeñas tiendas en Argentina y Chile, pero, debido a que iba a ser difícil obtener economías de escala en esos
países, el consejero delegado cerró esos establecimientos y optó, en cambio, por centrar los recursos en
México. La apuesta ha dado resultado. En 18 meses, la empresa se ha convertido en la mayor cadena de
artículos para el hogar de ese país, con 40 tiendas. En la actualidad, Home Depot está pensando en expandirse
también a China. En 2002 creó centros de abastecimiento en este país y hay más planes en marcha para China.

De 2000 a 2004, los cuatro primeros años de Nardelli al frente de la empresa, los ingresos de Home Depot
aumentaron 19.000 millones de dólares, es decir, un 42%, y los beneficios por acción aumentaron un 71%.
Dado que el sector de la construcción en Estados Unidos está en plena expansión y que la empresa tiene la
mira puesta en el mercado chino de 50.000 millones de dólares, Home Depot parece bien encaminada a cumplir
sus agresivos objetivos de crecimiento.

No obstante, la empresa tiene que hacer frente a varios retos importantes. Con más de 1.800 tiendas, la
cadena dobla en tamaño a su rival, Lowe’s. En 2004, Home Depot abrió 175 tiendas; con entre 150 y 200
trabajadores por tienda, eso supone en torno a 20.000 nuevas contrataciones. A medida que Home Depot
presiona por un mayor crecimiento, es posible que sea cada vez más difícil mantener a los empleados alineados
con los objetivos corporativos. “El problema es que, en comparación, el servicio no va al mismo ritmo que la
apertura de nuevas tiendas”, explica Aram Rubinson, un analista de Bank of America Securities. Incluso la
fusión de Kmart con Sears no era tanto una iniciativa destinada a multiplicar la eficiencia como una destinada a
reducir costes. Los líderes de esas empresas aseguran que lograrán una reducción de 300 millones de dólares
en costes en las operaciones en los próximos tres años despidiendo a los trabajadores y reorganizando las
estructuras.

Diferenciarse de la competencia es una lucha constante en Home Depot y el entorno macroeconómico puede
volverse en contra de la corporación. “Si el sector inmobiliario continúa con su buena salud afirma Rubinson,
Home Depot obtendrá buenos resultados; si no, podría sufrir una fuerte caída”.

Un dulce romance
Nardelli no está preocupado. Está convencido de que la gestión de Home Depot orientada a la eficiencia y
centrada en el aspecto humano puede mantener a la cadena por delante de la competencia. Las tendencias
demográficas también juegan a favor del ambicioso plan de crecimiento de la cadena minorista: los baby
boomers están adquiriendo segundas viviendas y los hispanos son una base de clientes en rápido crecimiento.

El espíritu de la empresa también debería seguir creciendo. Delante de una tienda de Home Depot cerca de
Boston, en un hermoso día de primavera, los empleados están a punto de entrar a trabajar. Empiezan
entonando la consigna que inicia la jornada laboral para los vendedores de la cadena en todo el país:

-“Dame una H”, dice alguien.

-“¡H!”.
-Dame una O”.
-“¡O!”.
Los gritos continúan. Es una reliquia de la era de Marcus y Blank. Sin embargo, los vítores son un reflejo tanto
del nuevo Home Depot como del antiguo, combinando el entusiasmo con una recién descubierta disciplina. Hay
espacio para la expresión individual. La consigna varía ligeramente a lo largo del país. Puede que algunos
empleados respondan la pregunta final, “¿Qué vamos a hacer?”, con “¡Derrotar a Lowe’s!”. Es posible que otros
griten: “¡Servir a los clientes!”. Sin embargo, lo importante es que todo el mundo está en la misma onda. Ese
compromiso y entusiasmo unificado es lo que Nardelli quiere ver.

“Siempre he pensado que, si podía coger la pasión de un lugar como Home Depot y unirla a los procesos de un
lugar como General Electric, tendría la empresa perfecta”, confiesa Nardelli. Está convencido de que en Home
Depot el romance ha comenzado.

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