EL MÉTODO DE LA CUADRÍCULA DE KELLY 

La primera etapa del método consiste, entonces, en crear una lista de conceptos descriptivos 
de las cualidades requeridas. 

Ello  requiere  la  presencia  de  expertos  que  conozcan  bien  el  puesto,  bien  porque  tienen 
experiencia  personal,  bien  porque  mandan  sobre  los  que  lo  ocupan.  También  es  necesario 
disponer  de  una  lista  de  elementos  (para  seguir  utilizando  el  vocabulario  de  Kelly).  Estos 
elementos pueden ser de las personas que ocupan el puesto, de las misiones que definen el 
puesto analizado o, también, de las tareas específicas que forman parte de estas misiones. 

La  naturaleza  de  los  elementos  elegidos  depende  de  la  complejidad  del  puesto  y  de  la 
diversidad de las misiones y de las tareas que lo componen: la elección se debe hacer de tal 
manera  que  la  lista  de  los  elementos  no  sea  exageradamente  larga,  pero  sin  dejar  de  lado 
elementos esenciales del puesto. 

Depende  también  de  la  posibilidad  que  tengan  los  expertos  de  confeccionar  una  lista 
suficiente de personas que ocupan actualmente o hayan ocupado antes el puesto analizado y 
de que hayan tenido la ocasión de observar en buenas condiciones. 

La lista de cualidades requeridas será entonces creada por triangulación de los elementos. Este 
término, propuesto por Kelly, designa la comparación triangular de los elementos tomados de 
tres en tres. Esta comparación, que parece lúdica en un primer momento, constituye de hecho 
un procedimiento cognitivo muy útil para hacer que los expertos expliciten sus conocimientos. 

Para realizar la triangulación hay que preparar un juego de cartones, cada uno con el nombre 
de un elemento: por ejemplo, las iniciales de las diferentes personas que ocupan el puesto, o 
el  nombre  de  las  diferentes  misiones  que  lo  componen,  o  también  el  de  las  tareas  que 
constituyen las actividades implicadas por las diferentes misiones. Cuando los elementos son 
individuos que ocupan el puesto, los cartones se reparten en dos paquetes, los mejores y los 
menos buenos; se invita entonces al experto a extraer, al azar, dos cartones de los «buenos» y 
uno de los «menos buenos» y a precisar qué es lo que diferencia los dos primeros del tercero. 
Cuando  los  elementos  son  misiones  o  tareas,  el  experto  extrae  tres  cartones  del  lote  y  es 
invitado a decir cuáles son las cualidades requeridas por dos de ellas, mas no por la tercera. 

En todos los casos, la triangulación no se detiene ahí; la interrogación debe continuar a fin de 
obtener  el  enunciado  de  cualidades  precisas  y,  sobre  todo,  no  debe  detenerse  cuando  el 
experto propone nociones esencialmente descriptivas; por ejemplo, si el experto dice de dos 
buenos vendedores, comparados con uno menos bueno, que los primeros son comerciantes, 
habrá  que  preguntarle  cómo  se  manifiesta  el  hecho  de  ser  comerciante  y  continuar  esta 
interrogación  (denominada  laddering,  escalada)  hasta  que  aparezcan  cualidades  que  sean 
realmente prerrequisitos del puesto en cuestión. 
 

Si dos tareas son opuestas a una tercera porque las dos primeras son descritas como exigentes 
de  voluntad,  habrá  que  pedir  al  experto  que  describa  personas  que  tienen  voluntad  y  que 
precise lo que las diferencia de aquellas que no tienen. Del mismo modo, si dos personas son 
descritas  como  bien  organizadas  y  una  tercera  no,  habrá  que  ir  más  allá  y  preguntar  en  qué 
consiste  realmente  el  hecho  de  ser  bien  organizado.  Esta  manera  de  profundizar  en  las 
respuestas  y  de  hacer  que  sean  más  detalladas  es  capital:  sin  ella,  los  conceptos  obtenidos 
serán vagos y generales. La triangulación se repite durante el tiempo que sea necesario para 
que permita hacer precisar nuevas cualidades requeridas. 

La lista de cualidades así establecidas va a servir para confeccionar la cuadrícula. Ésta tendrá 
en las abscisas las diferentes cualidades y en las ordenadas los puestos (o las misiones, o las 
tareas,  según  el  grado  de  detalle  escogido).  Varios  expertos  (con  preferencia  diferentes  de 
aquellos  que  han  hecho  la  triangulación)  deberán  puntuar  la  importancia  de  cada  cualidad 
para  el  éxito  de  cada  puesto  (o  de  cada  misión,  o  de  cada  tarea).  El  análisis  de  las  casillas 
rellenadas se puede hacer manualmente o, lo que es más frecuente, tratarse estadísticamente 
gracias  a  un  programa  informático  que  permite  reagrupar  las  cualidades  utilizadas  de  forma 
semejante  y  agrupar  los  puestos  (o  las  misiones,  o  las  tareas)  que  implican  cualidades  muy 
parecidas. 

La  descripción  precedente  es  breve  y,  por  fuerza,  abstracta.  De  hecho,  la  utilización  de  la 
cuadrícula de Kelly supone una formación en la entrevista de triangulación en primer lugar, y, 
en segundo lugar, en la interpretación de los datos aportados por la misma cuadrícula. 

Pero  los  resultados  obtenidos  justifican  este  esfuerzo  ya  que  la  cuadrícula  de  Kelly  presenta 
muchas ventajas: es un método flexible, adaptable a problemas variados, que permite que se 
expliciten  informaciones  difíciles  de  obtener  por  otros  medios  y  que  complementa 
eficazmente los otros métodos de análisis de puesto. 

Añadamos  que  existen  programas  que  permiten  proceder  al  tratamiento  de  los  datos, 
aportados  por  un  individuo  o  por  un  grupo,  a  fin  de  obtener  una  descripción  de  las 
dimensiones subyacentes a las evaluaciones ofrecidas por la cuadrícula, así como un cuadro de 
las relaciones entre constructos, entre elementos y entre constructos y elementos. 

Existen  numerosos  cuestionarios  que  permiten  efectuar  el  análisis  del  trabajo  de  manera 
estructurada.  Pero  la  casi  totalidad  de  estos  métodos  han  sido  desarrollados  en  los  Estados 
Unidos o en el Reino Unido. 

Es el caso, por ejemplo, del PAQ (Position Analysis Questionnaire), muy utilizado en los países 
de lengua inglesa; ofrece un inventario que permite a un analista formado en esta herramienta 
describir  un  puesto  por  cada  uno  de  los  194  elementos  que  componen  el  inventario;  a 
excepción de siete de ellos, que se aplican a informaciones sobre las condiciones del ejercicio 
del puesto, como la forma de remuneración, estos elementos se refieren a las actividades que 
constituyen el puesto. 

Estas están agrupadas en seis categorías: 

‐ El tratamiento de informaciones 
‐ Los procesos intelectuales 
‐ Los resultados del trabajo 
‐ Las relaciones interpersonales 
‐ El contexto del trabajo  
‐ Las condiciones de trabajo en sentido amplio 

Cada  elemento  tiene  asignada  una  nota  sobre  una  escala  específica  que  puede  referirse  a  la 
importancia de este aspecto para el puesto, su frecuencia o, también, al tiempo dedicado a la 
actividad puntuada. 

Una vez rellenado el cuestionario, es tratado por el editor del PAQ que dispone de una vasta 
serie  de  opciones  de  tratamiento  de  datos,  que  van  desde  la  simple  descripción  de  los 
resultados, descripción que ofrece un perfil del puesto, hasta la reagrupación de puntuaciones 
en  función  de  las  dimensiones  obtenidas  gracias  a  un  análisis  factorial  o,  de  forma  más 
operativa y utilizando un banco de datos que abarca más de 200 empleos, hasta la confección 
de una lista de las aptitudes y de las competencias requeridas, así como de los instrumentos 
que permiten evaluarlas. 

Disponemos de dos instrumentos de análisis de puesto: 

‐ Las adaptaciones del WPS (Work Profiling System). 
‐  
‐ Del F‐JAS (Job Analysis Scales). 

El primero ha sido desarrollado en el Reino Unido por Saville y Holdsworth (SHL). Se trata de 
tres  cuestionarios  distintos  que  se  refieren  a  tres  categorías  de  puestos  (mandos, 
administración  y  manual  y  técnico)  Cada  cuestionario  tiene  dos  partes:  la  primera  permite 
describir los aspectos principales del puesto, y la segunda, su contexto (formación requerida, 
responsabilidades, nivel jerárquico, horarios, salario, etc.). 

El cuestionario se presenta bajo la forma de una serie de cartulinas, entre las que el experto 
debe escoger aquellas que se refieren al puesto analizado. A continuación, los conceptos de las 
secciones  escogidas  son objeto  de  una  valoración  para  precisar el  tiempo  empleado  en  cada 
tarea  descrita  y  la  importancia  de  esta  tarea  para  el  puesto  considerado.  Como  en  el  caso 
precedente,  el  análisis  de  los  resultados  se  realiza  mediante  ordenador  con  una  serie  de 
opciones:  descripción  y  clasificación  de  las  secciones,  análisis  de  las  tareas  por  sección, 
diagnóstico de las aptitudes y de los rasgos de personalidad requeridos, así como de los roles, 
de los tipos de liderazgo, etc. 

Es  posible,  igualmente,  obtener  una  lista  de  los  métodos  de  evaluación  más  adecuados,  un 
plan  de  desarrollo  y  un  método  de  puntuación  de  los  individuos  que  ocupan  el  puesto.  Se 
trata, pues, más de un sistema experto que de un simple cuestionario. 

El F‐JAS (Fleishman, Cartier y Lévy‐Leboyer) tiene la originalidad de abordar directamente las 
cualidades requeridas sin pasar por la descripción del puesto o de sus elementos. 

Este cuestionario se basa en la identificación por E. Fleishman de 37 aptitudes independientes, 
las  cuales  resultan  a  su  vez  del  análisis  factorial  de  series  de  resultados  obtenidos  en  tareas 
muy variadas. Estas aptitudes se agrupan en cuatro categorías: 

‐ Aptitudes mentales. 
 
‐ Aptitudes psíquicas. 
 
‐ Aptitudes psicomotrices. 
 
‐ Aptitudes sensoriales. 

Cada  aptitud  incluye  una  definición,  así  como  un  comentario  precisando  en  qué  difiere  esta 
aptitud  de  aptitudes  semejantes.  La  valoración  se  efectúa  con  ayuda  de  una  escala  cuyos 
niveles están definidos por comportamientos tipo. Estos comportamientos son objeto de una 
ponderación  basada  en  una  encuesta  empírica:  sólo  se  han  seleccionado  los  ejemplos  de 
comportamientos  sobre  los  que  los  expertos  han  aportado  valoraciones  homogéneas.  Una 
nueva versión, en curso de adaptación, incluirá una cuarta categoría de aptitudes referentes al 
ámbito psicosocial.