El resumen describe un ensayo sobre el libro "La Meta, un proceso de mejora continua" que presentan cuatro estudiantes. Explica que el libro presenta cómo un gerente aplica la Teoría de las Limitaciones para salvar su fábrica. Resume que el gerente identifica los cuellos de botella, adecúa la producción a su capacidad y logra cumplir con los pedidos, salvando la fábrica del cierre.
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El resumen describe un ensayo sobre el libro "La Meta, un proceso de mejora continua" que presentan cuatro estudiantes. Explica que el libro presenta cómo un gerente aplica la Teoría de las Limitaciones para salvar su fábrica. Resume que el gerente identifica los cuellos de botella, adecúa la producción a su capacidad y logra cumplir con los pedidos, salvando la fábrica del cierre.
El resumen describe un ensayo sobre el libro "La Meta, un proceso de mejora continua" que presentan cuatro estudiantes. Explica que el libro presenta cómo un gerente aplica la Teoría de las Limitaciones para salvar su fábrica. Resume que el gerente identifica los cuellos de botella, adecúa la producción a su capacidad y logra cumplir con los pedidos, salvando la fábrica del cierre.
El resumen describe un ensayo sobre el libro "La Meta, un proceso de mejora continua" que presentan cuatro estudiantes. Explica que el libro presenta cómo un gerente aplica la Teoría de las Limitaciones para salvar su fábrica. Resume que el gerente identifica los cuellos de botella, adecúa la producción a su capacidad y logra cumplir con los pedidos, salvando la fábrica del cierre.
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Maestría en Dirección y Liderazgo
El Cambio y las Organizaciones
Docente: Fernando Ardura Presentan: Salomón Ini, Georgina Leirana, Mónica Parra y Rafael Vergara. Ensayo en equipo sobre el libro: “La Meta, un proceso de mejora continua” de Eliyahu M. Goldratt and Jeff Cox. (North River Press, Boston Ma. 1984, 4ª Edición 2014). Fecha: 9 de marzo 2020.
Introducción El libro expone conceptos importantes para la administración de negocios, a través de una historia ficticia, en la que presenta la experiencia de un director general de una planta manufacturera en un poblado, ubicado en el medio este de los Estados Unidos que decide aplicar la Teoría de las Limitaciones para salvar su fábrica.
Algunos de los conceptos que se exponen y explican son: productividad, uso
de recursos, eventos dependientes, fluctuaciones estadísticas, recursos cuellos de botella y no cuello de botella (en relación a la capacidad y la demanda), covarianza, inventario, gastos de operación, tiempo de preparación, tiempo de espera, tiempo en cola, tiempo de proceso, activar un recurso, utilizar un recurso.
Sinopsis
Alex Rogo, es gerente de una fábrica que atraviesa un momento de crisis tan grave que sólo tiene tres meses para cambiar la situación antes de que el director de la división decida cerrarla. Durante un viaje, se encuentra a su antiguo profesor de física quién a través de preguntas (mayéutica) le hace cuestionarse la
1 importancia de primero tener claro el propósito de toda industria (ganar dinero) y después replantear los métodos establecidos, que sólo le acarrean pérdidas, para establecer un nuevo sistema de procesamiento basado en la Teoría de las Limitaciones (cuellos de botella) que resulta todo un éxito.
Argumento
El gerente Alex Rogo se encuentra, camino a un viaje de negocios, a su
antiguo profesor de Física a quien presume el haber aumentado la productividad de su fábrica, con ayuda de robots y máquinas automatizadas, en un 36%. Después de felicitarlo, el profesor empieza a cuestionarlo sobre su aparente éxito.
Jonah le hace tres preguntas clave: ¿mejoraron la productividad global o sólo
la de una sección? ¿han disminuido sus inventarios tanto de materia prima como de productos en la línea de ensamble? ¿han despedido personal para reducir su costo de operación? Alex responde que no a las tres preguntas. El científico le hace ver que utilizar robots para mejorar la productividad es sólo un espejismo. Se separan en el aeropuerto y Alex queda desconcertado ante estos cuestionamientos. A través de cuestionamientos como éste (el método socrático), Jonah consigue que Alex se dé cuenta del tipo de problemas a los que se enfrenta en la fábrica que dirige.
Un de las primeras respuestas que encuentra Alex es a la pregunta: ¿cuál es
la meta de una empresa? Después de pensarlo, se da cuenta de que la meta de cualquier operación de producción es ganar dinero, bajo la premisa de que el producto que se haga se venda a un precio mayor que los costos de producción, materia prima y ensamblado del producto. Sin embargo, con la llegada de los robots no se han disminuido recursos humanos, no se han reducido inventarios y tampoco han producido más. Por el contrario, las nuevas máquinas han hecho que las órdenes de producción estén retrasadas en al menos 3 meses y los compromisos de entrega se retrasen constantemente.
2 El director de la división, después de ver las cifras que indican que la fábrica no produce ganancias, amenaza a Alex con cerrar la planta y le da un plazo de tres meses para cambiar toda la situación.
Un fin de semana comparte con su hijo y compañeros, la experiencia de un
campamento. En el campamento van caminando y algunos de los chicos se adelantan o se atrasan en la caminata. Se pregunta por qué y cómo resolver que el grupo sea eficiente para que todos vayan al mismo tiempo y lleguen con luz a su destino. Se da cuenta de que uno de los chicos hace que todo el grupo se detenga y se le ocurre la idea de los cuellos de botella en los procesos. Un cuello de botella en un proceso hace que todo el sistema se ponga lento y provoque una serie de ineficiencias en las cadenas productivas ya que los sucesos son dependientes unos de otros.
La experiencia de la fila hace ver que en su línea de ensamblaje tiene cuellos
de botella que hacen que se haga lenta la producción. Después de identificarlos, con su equipo de trabajo y con varias asesorías de Jonah, se dan cuenta de que pueden mejorar la producción de la línea de ensamble si adecúan la cadena de producción a los requerimientos de los cuellos de botella. Para esto, hacen tres modificaciones:
Calcular la producción de los cuellos de botella y acondicionar todo el proceso a
esos cuellos. Ocupar al cien por ciento la maquinaria eliminado turnos de comida de trabajadores que hace el proceso improductivo en esos momentos. Priorizar la producción a procesos urgentes en vez de productos que se van a quedar mucho tiempo como inventarios.
Después de aplicar estas medidas, la fábrica se vuelve mucho más eficiente.
Reducen el número de tiempo de las órdenes, reciben más órdenes, satisfacen pedidos urgentes y cumplen otros en tiempos razonables de entrega.
La fábrica se convierte en un lugar de ganancias de dinero para la
corporación. Pasan los tres meses de plazo y no cierran la planta. Al contrario,
3 felicitan a Alex y a su equipo por las entregas, la reducción de material y la mayor producción. Aunque le cuestionan el alza de costos con respecto al año pasado. El autor plantea una interesante discusión de cómo calcular los costos. La planta se convierte en un ejemplo a seguir.
La Dirección General promueve a Alex a jefe de división de tres plantas y se
pregunta cómo puede ser un buen director de división concluyendo que lo importante en cualquier operación es: 1. ¿qué cambiar? 2. ¿hacia dónde hacer el cambio? 3. ¿cómo causar el cambio?
Conclusiones
Cuando, de alguna manera, se ha alcanzado la meta plateada, lo que sigue
es no detenerse y continuar con el proceso de cambio, a fin de obtener mejores resultados, por ello, hacia el final del libro, se presenta el proceso de mejora continua, que, de acuerdo con el autor, consta de los siguientes pasos:
1. Identificar las restricciones del sistema.
2. Decidir como explotar las restricciones del sistema. 3. Subordinar lo demás a la decisión anterior. 4. Elevar las restricciones del sistema. 5. Iniciar nuevamente el proceso.
A modo de reflexión, si a un director le queda claro el contenido del libro y
puede apropiarse y compartir tanto las ideas como los conceptos con su equipo de trabajo, entonces se cumplirá el título del libro: cómo generar ingresos en una empresa (la meta).
Para establecer esto último, se propone una escala de importancia para
medir el éxito:
1. Valor generado. 2. Inventario 4 3. Gastos operativos
Otro interesante concepto es: “no es lo mismo activar un recurso que utilizar ese recurso para generar más ingresos”. Es decir, aplicándolo a empleados: de nada sirve hacer trabajar un obrero a tope, si no se obtienen beneficios (ingresos) de ese trabajo.
Algunas medidas financieras que se plantean son:
1. Control: hasta qué punto una empresa está alcanzando la meta de ganar dinero. 2. Las medidas deben llevar a cada parte involucrada a hacer que la organización fluya como un todo. 3. Producción y ventas deben relacionarse: a. Producción debe ser una fuerza dominante para lograr buenas ventas. b. La producción es un medio para satisfacer al cliente.
