Unidad 3 Damp Diapositivas PDF

FACULTAD DE CIENCIA,
DISEÑO, ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS TECNOLOGÍA E INDUSTRIA

Prof. José Manfredo Aguilar C.
PROGAMA DE MAESTRÍAS
UNIDAD 2
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA,
TECNOLOGIA E INDUSTRIA
•UNIVERSIDAD GALILEO
•MAESTRIAS
•PROGRAMA DE
MAESTRIAS
CURSO DE DAMP
UNIDAD NO. 3
MEJORA DE PROCESOS
MEJORA DE PROCESOS
• La Mejora continua es una parte importante de los Sistemas
de Gestión permite mejorar la eficiencia en la producción de bienes y
servicios y lograr una cultura de mejoramiento permanente.
• Implica entender y trabajar en la cadena de valor, MEJORAR de forma

continua los procesos que generan valor al cliente y aquellos que los
soportan.
Logística de
I&D Distribución Servicio al Cliente
•Valor • Valor • Valor • Valor
Mercadeo Producción Ventas

Principios de la Mejora de Procesos
• 1. Concentración en las necesidades de los usuarios/clientes
• Los usuarios o clientes externos: quien recibe el resultado del

trabajo de la organización.
• Usuarios o clientes internos: toda persona o unidad que dependan

del trabajo de sus compañeros para obtener productos o servicios que
le ayudan a cumplir con sus funciones.
1. Concentración en los procesos y sistemas
• Los procesos funcionan dentro de un sistema, un sistema es un conjunto de

procesos que interactúan para conseguir un resultado.
2. Concentración en las decisiones que se basan en datos
• Las mejoras requieren información con respecto a su funcionamiento, No

puede tomarse decisiones basados en suposiciones.
• Datos estadísticos
• Observación
• Cuestionario
• Quejas
3. Regla de Tres Realidades
Ir al lugar real.
Hablar con las

personas reales Ver el
involucradas y problema real y
averiguar los datos reales.
hechos.
4. Concentración en la participación y el trabajo en equipo.
• Quienes conocen y ejecutan el proceso, tienen mejores ideas de donde fallan y

cuales son las formas más adecuadas de mejorarlo
• Círculos de calidad
• Equipos de mejora
• Equipos autodirigidos
El Método Deming de la Mejora Continua
El Plan de Mejora
Integra la decisión estratégica sobre cuáles son los cambios que deben
incorporarse a los diferentes procesos de la organización, para que sean
traducidos en un mejor servicio percibido.
`
El plan de mejoras permite:
• Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas.
• Identificar las acciones de mejora a aplicar.
• Analizar su viabilidad.
• Establecer prioridades en las líneas de actuación.
• Disponer de un plan de las acciones a desarrollar en un futuro y de un
sistema de seguimiento y control de las mismas.
• Negociar la estrategia a seguir.
• Incrementar la eficacia y eficiencia de la gestión.
• Motivar a los colaboradores a mejorar el nivel de calidad.
FORMAS ORGANIZATIVAS PARA LA MEJORA CONTINUA
CÍRCULOS DE CALIDAD
Grupo de personas que se

reúnen voluntariamente y en
forma periódica, para:
• detectar
• analizar y
• buscar soluciones a
problemas que se suscitan en
su área de trabajo.
• Se reúnen fuera de lugar de
trabajo.
• Grupos entre 3 y 15 personas.
• Equipos profesionales temporal

es mixtos.
• Se forma voluntariamente para m

EQUIPOS DE ejorar alguna situación mediante
MEJORA propuestas concretas y
realizables.
• Deben ser direccionados de acu

erdo a las metas que establezc
a la Dirección o la Gerencia.
EQUIPOS DE TRABAJO
AUTO DIRIGIDOS
• Grupo de empleados que
tienen la autoridad y responsabil
idad de todo un proceso o producto.
• Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desd

e el
• principio hasta el final.
Se involucran y comprometen
totalmente con la alta gerencia a lograr u
n producto, proyecto o
brindar un servicio a un cliente interno o e
xterno.
Metodología de Mejora de
Procesos
S.O.L.U.C.I.O.N
• Es una metodología que permite la
obtención de soluciones mediante
equipos enfocados en la mejora de
procesos centrada en el cliente
interno y externo.
PASOS DE LA MEJORA
Seleccionar el tema.
Obtener Información de la situación Actual.
Localizar las causas principales
Unirse para generar posibles mejoras
Coordinar la prueba piloto.
Investigar los resultados
Organizar la transferencia
Nuevas mejoras.
1. Seleccionar el tema. Herramientas
Tormenta de ideas
(Brainstorming)
Votación múltiple
Matriz de decisiones
BRAINSTORMING
Una técnica de grupo para generar ideas

originales en una atmósfera desinhibida
Promueve el entendimiento común del tema
Genera un extenso número de ideas
Incluye a todos en el proceso

Las reglas de Brainstorming
• Tantas ideas como sea posible.
• Un pensamiento por vez
• No criticar
• No discutir
• Construir sobre ideas de otros
• Registrar ideas
Además:
-Turnarse en secuencia
-Pasar es aceptable
Principios para la selección de un tema
Deben haber datos de clientes que respalden la

importancia del tema.
El tema debe estar bajo el control del equipo y la

influencia del patrocinador.
El tema debe ser lo suficientemente urgente como

para merecer el tiempo del equipo.
El tema debe ser enunciado como un problema o

una oportunidad de mejora, no como una solución.
Votación múltiple
Una técnica de grupo para reducir una larga lista de puntos a unos cuantos punto manejables
(generalmente de tres a cinco).
Pasos:
•Combine punto similares, si es posible, para eliminar redundancias.
•Asigne letras a los puntos.
•Cuente los puntos y divídales por 5 para obtener el número de votos

por persona.
•Primera votación: Indique el número de votos que emite para cada

punto señalando con uno o mas dedos.
•Trace un círculo alrededor de los puntajes altos
•Segunda votación: Cuente los puntos que obtuvieron puntaje alto y

lleve acabo una nueva votación para estos puntos solamente.
Elegir soluciones
• Votación múltiple
Tema 1a.Votación 2a.Votación
A IIII III
B II
C I II
D II IIII I
11 11
12 14
MATRIZ DE DECISIONES
Ayuda a comparar varios temas o puntos de acuerdo a diversos
criterios.
Puntos Principales:
Demuestra las relaciones de las áreas

con el tema.
Se puede utilizar para determinar la
prioridad.
Informa la discusión.
Se puede utilizar para limitar las

opciones y tomar decisiones.
MATRIZ DE DECISIONES
CRITERIOS
TEMAS CALIDAD MENOR ENTREGA SEGURIDAD AMBIENTE TOTAL
POTENCIALES COSTO LABORAL
Clave de calificación: 3= alto 2= mediano 1= bajo

“Si resuelvo este tema, tendrá un impacto de (1,2,3) sobre {cada
criterio}
2. Obtener información de la situación
actual. Herramientas.
2. Obtener información de la situación actual.
Herramientas.
• Documentación del proceso actual.
PROCESO
Si… Entonces Si…
Dentro de la unidad de trabajo Interdepartamental
Entonces Entonces. …
Diagrama de flujo Mapa o diagrama de proceso

Mapa de Procesos
Diagrama de Flujo
Para recolectar información cuantitativa:
Hojas de control
Hoja de recolección de
datos
Gráfico de líneas
Ejemplo Hoja de Recolección de Datos
Estación No. 3
Inspector Mario Rodas
Mes Febrero
Rechazados Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total

Metal partido III II I 6
Metal incorrecto I I II 4
Medida incorrecta IIIII III IIIII I 14
Total 9 6 9 24
dichas observaciones y verificaciones.
Análisis de los datos
Clasificación
Despliegue
de datos
de todos los
datos
Enfoque en
puntos
críticos
Extracción
de
conclusiones
tentativas
¿Qué es el Diagrama de Proceso de Decisión (DPD)?
• Es una herramienta cuyo objetivo es identificar y representar los
acontecimientos y contingencias posibles que pueden suceder
cuando en el proceso de resolución de un problema nos dirigimos
desde la etapa de planteamiento del mismo hasta la de puesta en
práctica de su posible solución.
• Permite analizar de forma sistemática la existencia de

acontecimientos y contingencias posibles que pueden suceder
cuando en el proceso de resolución de un problema nos dirigimos
desde la etapa de planteamiento del mismo hasta la de puesta en
práctica de su posible solución.
• El DPD debe entenderse como una herramienta no solamente útil

para anticiparse a las dificultades evitando que ocurran sino que
también tiene utilidad para proporcionar armas con las que luchar
contra estas dificultades cuando se presentan.
Características del DPD
•CARACTERÍSTICAS:
Describe posibilidades y probabilidades de
falla.
•Analiza el camino viables para el logro de

objetivos.
•Visualiza costos
•Documenta que puede pasar y que hacer

cuando algo suceda.
Pasos para elaboración del DPD
Pasos para elaboración del DPD
HISTOGRAMA
Ordena las muestras, tomadas de un
conjunto, de tal forma que se vea de
inmediato con qué frecuencia ocurren
determinadas características que son
objeto de observación.
Se utiliza para visualizar el comportamiento

del proceso con respecto a determinados
límites y no involucra el tiempo.
Diagrama de Pareto
• Método para seleccionar problemas o causas,
priorizando los de mayor impacto para el estudio.
• Pocos vitales y muchos triviales.
• Ley de 80/20 (el 80% de defectos se pueden atribuir a

20% de las causas.
• El Pareto es un diagrama que se utiliza para determinar

el impacto, influencia o efecto que tiene determinados
elementos sobre un aspecto.
Consiste en un gráfico de barras similar al histograma
que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y
que representa en forma decreciente el grado de
importancia o peso que tienen los diferentes factores
que afectan a un proceso, operación o resultado.
Gráfico de Pareto
TABLA DE DATOS PARA UN DIAGRAMA DE PARETO
Tipo de Número de Total % % Acumulado

defecto defectos Acumulado
Fractura 104 104 52 52

Rayado 42 146 21 73
Mancha 20 166 10 83
Tensión 10 176 5 88
Rajadura 6 182 3 91
Burbuja 4 186 2 93
Otros 14 2000 7 100
Total 200 - 100% -
Gráfico de Pareto
200 100 A: Fractura D: Tensión

B: Rayado E:Rajadura
180 90 CMancha F:Burbuja
160 80
140 70
120 60
No. Unidades
Defectuosas 100 50
Porcentaje
80 40 Acumulado
60 30
40 20
20 10
D B F A C E OTROS
Otro ejemplo de
Pareto…
3.Localizar la(s) causa(s) principal(es).
3.Localizar la(s) causa(s) principal(es).
Objetivos
• Utilizar las herramientas para explorar posibles
causas de un tema.
• Verificar las causas probables
• Aislar la(s) causa(s) probable(s)

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
• También conocido como:
• Esqueleto de pescado
• Diagrama de Ishikawa.
• Herramienta sistémica para la resolución de

problemas que permiten apreciar la relación
existente entre una característica de calidad
(efecto) y los factores (causas) que la afectan,
para así poder definir las causas principales de un
problema existente en un proceso.
Las causas son determinadas pensando en el

efecto que tiene sobre el resultado, indicando por
medio de flechas la relación lógica entre la causa
y el efecto.
¿Cuándo se utiliza?
• Para identificar las posibles causas de un

problema específico.
• La naturaleza gráfica del Diagrama permite que

los grupos organicen grandes cantidades de
información sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas. Aumenta la
probabilidad de identificar las causas
principales.
Ejemplos Diagrama Causa-Efecto
Otras herramientas
• Cinco Por qué?
Una técnica de cuestionamiento para llegar mas allá de los síntomas y descubrir las causas
principales.
Qué está sucediendo
que no debería de
suceder? PROBLEMA
Por qué? 1 C
Por qué? 2 A
U
Por qué está Por qué? 3
S
sucediendo?
Por qué? 4 A
Por qué? 5 S
4.Unirse para generar posibles mejoras.
Objetivos
Usar herramientas para

seleccionar la mejora óptima
Estar preparado para

establecer objetivos, medidas
y planes para la prueba piloto
ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
• Es una técnica para la planificación

de cambios que describe un
problema o una situación sostenida
en su nivel o estado actual por
fuerzas opuestas.
Análisis del Campo de Fuerzas
Puntos principales:
• Enfoca el cambio
• Utiliza Brainstorming para fuerzas restrictivas e
impulsoras.
• Genera mejores ideas una vez que se ha hecho una lista
de ideas obvias
• Promueve creatividad.
Análisis del Campo de Fuerzas
• Estado deseado
Fuerzas Restrictivas
Estado Actual
Fuerzas Impulsoras mueven la barra

Las fuerzas restrictivas son las causas de los problemas; las causas
impulsoras son las soluciones.
EJEMPLO
Por cada fuerza restrictiva, piense en una mejora o fuerza impulsora.
• A cuántas fuerzas restrictivas afecta cada fuerza impulsora?

• Está la mejora bajo control de nuestra compañía? “SI”
• La mejora no está bajo nuestro control o es imposible? “NO”
5. Coordinar una prueba piloto. Objetivos
• Comprender las claves del éxito
• Observar y evaluar una prueba

piloto en progreso.
Coordinar una prueba piloto
1. Comunicar
2. Poner en práctica
3. Documentar
1. Comunicar
• Asegúrese que todos los que están
involucrados comprendan el plan.
• Establezca un compromiso.
• Recuerde el diagrama de impacto.

3. Documentar
• Crear registro mantener un cuadro de
progreso y una cuadro para:
• Enseñar
• Mantener o preserevar
• Evaluar
6. Investigar los resultados.
• Evaluar si la prueba piloto logró los resultados

esperados.
• Determinar si el plan de la prueba piloto fue
seguido.
• Establecer el curso de acción adecuado.

Investigar los resultados
• Comunicar los resultados a aquellas
personas que le dieron datos.
• Cierre el circuito
• Agradezca a aquellos que

contribuyeron con su apoyo.
8. Organizar la transferencia. Objetivos
• Obtener la autorización para la puesta

en práctica más amplia.
• Explorar los obstáculos para la

transferencia de la certeza de un
método confiable.
Organizar la transferencia.
1. Documentar el método.
• Para transferirlo a otros
• Como referencia par el futuro
2. Comunicar
• Presentarlo a gerencia
• Compartir la información con la empresa
3. Poner en práctica
• Ofrecer apoyo
• Establecer compromiso
• Continuar el control activo
• Alentar las ideas para la mejora
9. Nuevas Mejoras.
Objetivos
• Retroceder y observar el equipo

y el proceso.
• Identificar las mejoras para el

proceso del equipo.
• Identificar los próximos pasos

para el equipo.
RESUMEN
La Frase
Gr a c i a s

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FACULTAD DE CIENCIA,

DISEÑO, ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS TECNOLOGÍA E INDUSTRIA

• Implica entender y trabajar en la cadena de valor, MEJORAR de forma

•Valor • Valor • Valor • Valor

Mercadeo Producción Ventas

• Los usuarios o clientes externos: quien recibe el resultado del

• Usuarios o clientes internos: toda persona o unidad que dependan

• Los procesos funcionan dentro de un sistema, un sistema es un conjunto de

• Las mejoras requieren información con respecto a su funcionamiento, No

Hablar con las

• Quienes conocen y ejecutan el proceso, tienen mejores ideas de donde fallan y

Grupo de personas que se

• Equipos profesionales temporal

• Se forma voluntariamente para m

• Deben ser direccionados de acu

• Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desd

Obtener Información de la situación Actual.

Localizar las causas principales

Unirse para generar posibles mejoras

Coordinar la prueba piloto.

Investigar los resultados

Una técnica de grupo para generar ideas

Promueve el entendimiento común del tema

Genera un extenso número de ideas

Incluye a todos en el proceso

Deben haber datos de clientes que respalden la

El tema debe estar bajo el control del equipo y la

El tema debe ser lo suficientemente urgente como

El tema debe ser enunciado como un problema o

•Cuente los puntos y divídales por 5 para obtener el número de votos

•Primera votación: Indique el número de votos que emite para cada

•Trace un círculo alrededor de los puntajes altos

•Segunda votación: Cuente los puntos que obtuvieron puntaje alto y

Demuestra las relaciones de las áreas

Se puede utilizar para limitar las

Clave de calificación: 3= alto 2= mediano 1= bajo

Dentro de la unidad de trabajo Interdepartamental

Diagrama de flujo Mapa o diagrama de proceso

Inspector Mario Rodas

Rechazados Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total

• Permite analizar de forma sistemática la existencia de

• El DPD debe entenderse como una herramienta no solamente útil

•Analiza el camino viables para el logro de

•Documenta que puede pasar y que hacer

Se utiliza para visualizar el comportamiento

• Pocos vitales y muchos triviales.

• Ley de 80/20 (el 80% de defectos se pueden atribuir a

• El Pareto es un diagrama que se utiliza para determinar

Tipo de Número de Total % % Acumulado

Fractura 104 104 52 52

200 100 A: Fractura D: Tensión

• Aislar la(s) causa(s) probable(s)

• Herramienta sistémica para la resolución de

Las causas son determinadas pensando en el

• Para identificar las posibles causas de un

• La naturaleza gráfica del Diagrama permite que

Usar herramientas para

Estar preparado para

• Es una técnica para la planificación