Capítulo 17 - “Cultura Organizacional”

1. INSTITUCIONALIZACION UN ANTECEDENTE DE LA CULTURA

Institucionalización.- Cuando una organización se institucionaliza cobra vida propia, por

separado de los de sus fundadores o cualquiera de sus miembros.
Cuando una organización se institucionaliza se la valúa por sí misma, no solo por los bienes y
servicios que produce. Adquiere inmortalidad.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL:
Se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una
organización de las demás.

Hay 7 características que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización.

1. Innovación y Aceptación del riesgo: grado en que se estimula a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
2. Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y
atención por los detalles.
3. Orientación a los resultados: grado en que la administración se centra en los resultados o
eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientación a la gente: grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto
de los resultados sobre las personas de la organización.
5. Orientación a los equipos: grado en que las actividades del trabajo están organizadas por
equipos en lugar de individuos.
6. Agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.
7. Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status
quo en contraste con el crecimiento.

2.1. CULTURA ES UN TÉRMINO DESCRIPTIVO

La cultura organizacional tiene que ver con la manera en que los empleados perciben las
características de la cultura de una organización.
El termino cultura organizacional es descriptivo, mientras que satisfacción en el trabajo es
evaluativo.

2.2. ¿LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS UNIFORMES?

Las organizaciones más grandes tienen una cultura dominante y numerosos conjuntos de
subculturas.
La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los
miembros de la organización. Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a
su cultura dominante, es esta la que da a la organización su personalidad distintiva. Las subculturas
tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que enfrentan los miembros. Es probable que estas subculturas estén definidas
por los diseños departamentales y la separación geográfica.
Los valores nucleares son valores principales o dominantes aceptados en toda la organización.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por
numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuiría

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mucho porque no habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento

apropiado o inapropiado.

2.3. CULTURA FUERTE VERSUS DEBILES

En una cultura fuerte los valores nucleares de la organización se comparten con intensidad y
en forma extensa. Entre más miembros acepten los valores nucleares y más grande sea su
compromiso con ellos, más fuerte es la cultura. Una cultura fuerte tendrá mucha influencia en el
comportamiento de sus miembros debido a que la intensidad y alto grado en que se comparten sus
valores, crean un clima interno de mucho control del comportamiento.
Un resultado específico de una cultura fuerte debe ser disminuir la rotación de los empleados.
Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entre sus miembros respecto del objetivo de la
organización. Dicha unanimidad de propósito construye la cohesión, lealtad y compromiso
organizacional. Estas cualidades, disminuyen la propensión de los trabajadores a salir de la
organización.

2.4. CULTURA VERSUS FORMALIZACION

Una cultura fuerte actúa como sustituto de la formalización. La mucha formalización hace que
una organización sea predecible, ordenada y consistente. A este respecto, una cultura fuerte logra el
mismo objetivo sin necesidad de documentos escritos. Entre más fuerte sea la cultura menos
necesidades hay de preocuparse por desarrollar reglas y regulaciones formales que guíen el
comportamiento de los empleados.

3. ¿QUÉ HACEN LAS CULTURAS?

3.1. FUNCIONES DE LA CULTURA

 Define fronteras; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás.
 Transmite un sentido de identidad de los miembros de la organización.
 Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual.
 Mejora la estabilidad del sistema social.
 Ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares apropiados de lo que deben
decir y hacer los empleados.
 Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y
comportamiento de los empleados.
La cultura es elusiva, intangible, implícita y se da como algo garantizado. Pero cada
organización desarrolla un conjunto nuclear de suposiciones, entendimientos y reglas implícitas que
gobiernan el comportamiento cotidiano en el lugar de trabajo… Hasta que los recién llegados no
aceptan las reglas, no son aceptados como miembros de pleno derecho de la organización.
La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del
comportamiento del trabajador. Es valiosa porque reduce la ambigüedad. Dice a los empleados cómo
se hacen las cosas y qué es lo importante.

3.2. CULTURA COMO OBSTÁCULO.

 Barreras para el cambio. Cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los que
persigue la eficacia de la organización. Esto ocurre cuando el ambiente de la organización es
dinámico.
 Obstáculos para la diversidad. La contratación de empleados nuevos que por su raza, edad,
género, discapacidad u otras diferencias, no son como la mayoría de miembros de la
organización crea una paradoja. La dirección quiere que los nuevos trabajadores acepten los
valores culturales nucleares de la organización, de otro modo es improbable que se adapten o

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sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la dirección desea actuar con apertura y demostrar
apoyo para las diferencias que estas personas llevan al lugar de trabajo.
Las culturas fuertes generan una presión considerable para que los empleados se conformen.
Limitan el rango de valores y estilos que son aceptables. Las culturas fuertes son obstáculos
cuando eliminan con eficacia las fortalezas únicas que las personas con formaciones distintas
llevan a la organización. Además, las culturas fuertes también son barreras cuando apoyan los
sesgos institucionales o se vuelven insensibles respecto de las personas distintas.
 Obstáculos para las adquisiciones y fusiones. Los factores clave en los que se fija la
administración para tomar decisiones sobre la adquisición o fusión con otras empresas, se
relacionaban con ventajas financieras o sinergia en los productos. El que ésta funcione parece
ser más cuestión de lo bien que armonicen las dos culturas organizacionales, “las fusiones
tienen una tasa de falla inusualmente alta, y siempre se debe a aspectos de las personas”.

4. CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA

4.1. COMO EMPIEZA UNA CULTURA

Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las
cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos
esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de la cultura de una organización: sus fundadores. Tienen
una visión de lo que esta debiera ser. No están restringidos por costumbres o ideologías previas.
La creación de cultura ocurre de tres maneras.
1. Los fundadores sólo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la
misma manera que ellos.
2. Socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir.
3. El propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol modelo que estimula a los
trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones.
Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores se convierte en el determinante
principal de dicho éxito.

4.2. MANTENER VIVA LA CULTURA

Son tres las fuerzas que juegan una parte de particular importancia en el sostenimiento de una
cultura:
 Selección. La meta del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan el
conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con éxito los trabajos dentro de la
organización. El proceso de selección brinda información a los solicitantes sobre la organización.
Los candidatos aprenden acerca de la empresa, y si perciben un conflicto entre sus valores y los
de ésta, se autoexcluyen del grupo de candidatos. El proceso de selección sostiene la cultura de
una organización por medio de eliminar aquellos individuos que tal vez atacarían o minarían sus
valores nucleares.
 Alta Dirección. A través de lo que dicen y la forma en que se comportan, los altos ejecutivos
establecen normas que se filtran a través de la organización, tales como el riesgo que es deseable
correr; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus empleados; lo que constituye una vestimenta
apropiada; qué acciones son redituables en términos de aumentos de salario, ascensos y otras
recompensas, etc.
 Socialización. Los nuevos empleados no están adoctrinados por completo en la cultura de la
organización. Como no están familiarizados con ésta, hay un potencial para que alteren las
creencias y costumbres existentes. Por tanto, la organización quiere ayudarlos a que se adapten a
su cultura (socialización). Puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas:
1. Llegada agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la
organización.

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2. Encuentro: éste ve lo que la organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que

sus expectativas y la realidad sean diferentes.
3. Metamorfosis: tiene lugar los cambios de relativa larga duración.
El nuevo trabajador domina las aptitudes requeridas para el puesto, ejecuta con éxito los
nuevos roles y hace los ajustes a los valores y normas del grupo de trabajo. Se puede decir que la
metamorfosis y el proceso de socialización al llegar, están terminados cuando los nuevos miembros se
sienten cómodos con la organización y su trabajo.

La etapa previa a la llegada reconoce de manera explícita que cada individuo llega con un
cúmulo de valores, actitudes y expectativas que se forma en cuanto al trabajo por realizar y a la
organización.
La etapa de encuentro, aquí, el individuo se enfrenta a la posible dicotomía entre sus
expectativas –respecto del trabajo, compañeros, el jefe y la organización en general– y la realidad. Si
sus expectativas demuestran haber sido más o menos correctas, la etapa de encuentro sólo es la
reafirmación de las percepciones obtenidas antes. Sin embargo, es frecuente que no ocurra así. Ahí
donde difieren las expectativas y la realidad, el nuevo empleado pasará por una socialización que lo
despojará de sus suposiciones anteriores y las sustituirá por otras que la organización considera
deseables. En el extremo, un nuevo miembro puede quedar totalmente desilusionado con las
realidades del trabajo y renunciar.
Por último, el nuevo miembro debe solucionar cualquier problema descubierto durante la
etapa de encuentro. Esto tal vez significa pasar por cambios: de ahí que ésta se denomine etapa de
metamorfosis.
Se puede decir que la metamorfosis y el proceso de socialización al llegar, están terminados
cuando los nuevos miembros se sienten cómodos con la organización y su trabajo. Han internalizado
las normas de la organización y su grupo de trabajo, y las entienden y aceptan. Los nuevos miembros
se sienten aceptados por sus compañeros como individuos confiables y valiosos. Confían en que
tienen la competencia para efectuar el trabajo con éxito. Entienden el sistema: no sólo sus propias
tareas sino también las reglas, procedimientos y prácticas informalmente aceptadas. Por último,
saben cómo serán evaluados; es decir, qué criterios se usarán para medir y evaluar su trabajo.

5. COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más poderosas son las historias,
rituales, símbolos materiales y lenguaje.
 Historias: es común que contengan la narrativa de eventos sobre los fundadores de la
organización, violación de las reglas, éxitos sonados, reducciones de la fuerza laboral,
reubicación de empleados, reacción ante errores del pasado y dificultades organizacionales.
Estas historias anclan el presente en el pasado y dan explicaciones y legitimidad a las prácticas
actuales.
 Rituales: son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves
de la organización: que metas son las más importantes, cuáles personas importan y a quiénes
se puede pasar por alto.

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 Símbolos materiales: transmiten a los empleados quién es importante, el grupo de igualdad

que desea la alta dirección y los tipos de comportamiento (por ejemplo, de propensión al
riesgo, conservador, autoritario, participativo, individualista y social) que es apropiado.
 Lenguaje: las organizaciones utilizan el lenguaje como forma de identificación de los miembros
de una cultura o subcultura.

6. CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA

El contenido y fuerza de una cultura influye en el clima ético de una organización y en el
comportamiento de sus miembros dentro de la ética.
Una cultura organizacional fuerte tendrá más influencia en los empleados que una débil. Si la
cultura es fuerte y da apoyo a estándares éticos elevados, debe de tener una influencia poderosa y
positiva en el comportamiento de los trabajadores. Por otro lado, una cultura fuerte que invite a
recorrer los límites es una fuerza poderosa que da forma al comportamiento sin ética.
La dirección puede crear una cultura ética con las siguientes prácticas:
 Sea un rol modelo visible. Los empleados observarán el comportamiento de la alta dirección
como un parámetro que define el comportamiento apropiado. Cuando los altos directivos son
vistos como personas que siguen caminos éticos, envían un mensaje positivo a todos los
trabajadores.
 Comunique expectativas éticas. Las ambigüedades éticas se minimizan si se crean y divulga un
código de ética organizacional. Debe enunciar los valores fundamentales de la organización y las
reglas éticas que se espera sigan los empleados.
 Dé capacitación sobre ética. Realice seminarios, talleres y programas similares acerca de la ética.
 Recompense visiblemente los actos éticos y castigue los no éticos. Las evaluaciones del
desempeño de los gerentes deben incluir una evaluación punto por punto de cómo se miden sus
decisiones respecto del código de ética de la empresa. Las personas que actúen con ética deben
ser premiadas de manera notoria por su comportamiento. Igual importancia tiene que los actos
faltos de ética sean castigados en forma conspicua.
 Brinde mecanismos de protección. La organización necesita proveer mecanismos formales para
que los empleados analicen dilemas éticos y reporten el comportamiento carente de ética sin
temor a sufrir represalias. Esto debe incluir la creación de consejeros de ética, ombudsmen o
funcionarios para la ética.

7. CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA

Se define una cultura organizacional positiva como aquella que hace énfasis en el desarrollo
de las fortalezas del empleado, recompensa más que castiga, recalca la vitalidad y crecimiento
individuales.
 Desarrollo de las fortalezas del empleado. Gran parte del CO y de la práctica administrativa tiene
que ver con la corrección de los problemas de los empleados. Aunque una cultura organizacional
positiva no ignora los problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores cómo capitalizar sus
fortalezas.
 Premiar más que castigar. Por supuesto, hay un momento y lugar para el castigo, pero también
los hay para los premios. Aunque la mayoría de organizaciones se centran lo suficiente en los
premios extrínsecos tales como el salario y los ascensos, es frecuente que olviden el poder de los
premios más pequeños (y baratos) como los elogios. Crear una cultura organizacional positiva
significa que los gerentes “atrapen a los empleados haciendo algo bueno”. Parte de crear una
cultura positiva es la articulación de los elogios.
 Énfasis en la vitalidad y crecimiento. Una cultura organizacional positiva hace énfasis no solo en
la eficacia de la empresa, sino también en el crecimiento del individuo. Ninguna organización
obtendrá lo mejor de sus empleados si estos se ven como herramientas o partes de la compañía.
Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera, y muestra interés no

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sólo en lo que el empleado hace para contribuir a la eficacia organizacional, sino en lo que la
empresa efectúa.
 Límites de una cultura positiva. Cualquier estudioso del CO o gerente necesita asegurarse de que
está siendo objetivo sobre los beneficios –y riesgos– que hay en cultivar una cultura
organizacional positiva.

8. ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL

8.1. ¿QUÉ ES LA ESPIRITUALIDAD?

La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una vida interior que
alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la
comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas
tienen mente y espíritu, buscan un significado y propósito en su trabajo, y desean conectarse con
otros seres humanos así como parte de una comunidad. Se preocupan de ayudar a las personas a
desarrollar y lograr todo su potencial.

8.2. ¿POR QUÉ LA ESPIRITUALIDAD AHORA?

Las emociones mejora nuestra comprensión del comportamiento organizacional, tomar en
cuenta la espiritualidad ayuda a entender mejor el comportamiento de los empleados.

8.3. CARACTERISTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN ESPIRITUAL.

Las organizaciones espirituales se preocupan de ayudar a las personas a desarrollar y lograr
todo su potencial.
Cuatro características culturales tienen las empresas espirituales:
 Un sentido intenso de propósito. Las organizaciones espirituales construyen sus culturas
alrededor de un propósito significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los valores
principales de la organización. Las personas quieren estar inspiradas por un propósito que
piensan es importante y benéfico.
 Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua,
honestidad y apertura. Los gerentes no tienen miedo de admitir sus errores.
 Prácticas humanísticas de trabajo. Estas incluyen horarios flexibles de trabajo, premios basados
en el grupo y la organización, disminución de las diferencias salariales y de estatus, garantías de
los derechos del trabajador individual, dar poder a los empleados, y seguridad en el trabajo.
 Tolerancia a la expresión de los empleados. La característica final que diferencia a las
organizaciones basadas en la espiritualidad es que no inhibe las emociones de los empleados.