LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS EN EMPRESAS
AUTOMOTRICES

Trabajo de Investigación

Por

Fernanda Elizabeth Bergera

Profesor Tutor

Walter Coronel

Mendoza - 2015
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………….4

1. Formulación del problema……………………………………………......................5

2. Hipótesis de trabajo…………………………………………….................................6
3. Justificación………………………………………………………………………....6

CAPÍTULO I –CONCEPTOS Y TÉRMINOS CLAVES……………………………………….8

1. Misión…………………………………………………….........................................8
2. Cultura organizacional……………………………………………............................8
3. PYME. Pequeña y Mediana Empresa……………………………….........................9
4. Recurso Humano como Capital Humano…………………......................................10
5. Diferencia…………………………………………………………………………..11

CAPÍTULO II –DESCRIPCIÓN DEL ÁMBITO DE APLICACIÓN DEL PLAN DE

ACCIÓN……………………………………………………………………………………..12

1. Análisis organizacional del grupo empresario en la actualidad…………………....12

1.1. Estructura organizacional del grupo económico……………………...13
1.2. Misión, Visión y Valores……………………………………………...18
1.3. Análisis de las estrategias y objetivos de la organización…………….20
1.4. Análisis de la cultura de la organización……………………………...21
2. Análisis del área de Administración en la actualidad……………………………..21

CAPÍTULO III–DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO……………………………….24

1. Relevamiento de las necesidades y actividades de Recursos Humanos que se

realizan en la actualidad……………………………………………………………24
2. Descripción de puestos: descripción de puestos, perfiles y objetivos, adecuación
perfil-puesto, manuales de procedimiento para procesos críticos………………….25
3. Selección y formación del Recurso Humano: procedimientos de reclutamiento y
selección, procedimientos de inducción de personal nuevo, cronograma de
entrenamiento para el personal actual……………………………………………...30
3.1. Selección e Inducción…………………………………………………30
3.2. Entrenamiento…………………………………………………………36
4. Compensaciones: compensaciones dinerarias y no dinerarias, gratificaciones
especiales, reconocimientos por cumplimiento de objetivos………………………40
4.1. Remuneración base……………………………………………………42
4.2. Remuneración variable………………………………………………..47
4.3. Beneficios……………………………………………………………..51
5. Desempeño: evaluación de perfiles, reestructuración de puestos y tareas…………57
5.1. Proceso de evaluación………………………………………………...58
5.2. Definición de objetivos y criterios de evaluación…………………….60
5.3. Aplicación de la evaluación de desempeño…………………………...61
5.4. Feedback o retroalimentación…………………………………………63
5.5. Sesgos de la evaluación……………………………………………….65

2
 6. Carrera: planificación de desarrollo de carrera según estrategia y estructura
organizativa………………………………………………………………………...67
6.1. Desarrollo de carrera desde la perspectiva del individuo……………..69
6.2. Desarrollo de carrera desde la perspectiva de la organización………..70

CONCLUSIONES………………………………………………………………………………77

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………….........................................................80

ANEXOS………………………………………………………………………………………..81

3
 INTRODUCCIÓN

La presente exposición tiene como objetivo proponer un esquema de trabajo que

contribuya a mejorar el clima laboral y la situación del personalde una importante concesionaria
de vehículos de Mendoza. Esta propuesta se sugiere implementar mediante el desarrollodel área
de Recursos Humanos dentro de la estructura organizativa.
¿Por qué la elección del tema? Uno de los principales resultados obtenidos de la
observación directaen la empresa bajo estudio es la desmotivación del personal. Y analizando en
profundidad las causas de la misma, se detecta que el origen de las reiteradas quejas y reclamos
puede rastrearse hasta la falta de una oficina específica de Personal. Al no contar con un área y
personal idóneo para detectar las necesidades concretas de cada trabajador y de cada sector, no
se gestiona el capital humano de manera eficiente.

La forma de hacer negocios hoy en día impulsa a las empresas a buscar rentabilidad en
cada aspecto de su negocio. Muchas cuidan al máximo sus costos, obteniendo grandes ventajas
en la reducción de gastos; otras, buscan potenciar los activos que tienen obteniendo su mejor
rendimiento. La combinación de ambas estrategias lograría el crecimiento ideal de cualquier
empresa, pero es una estrategia difícil de cumplir en el día a día. Por ello, los empresarios y
gerentes buscan el delicado equilibrio entre disminución de costos y maximización de la
potencialidad de sus recursos en cada aspecto de su negocio.
Todas las compras de insumos y materiales, los procesos de fabricación y las estrategias
de comercialización son revisadas exhaustivamente para lograr el mejor rendimiento; sin
embargo hay un aspecto esencial relegado en el análisis. Los Recursos Humanos de cada
empresa son, la mayoría de las veces, considerados un “mal necesario” en la estructura
organizativa. Este aspecto se evidencia en muchas de las empresas argentinas, cuyos dirigentes
consideran que realizar erogaciones en su personal forma parte de un costo extra que están
dispuestos a disminuir. Así, muchas organizaciones se encuentran con problemas de
rentabilidad y bajas de productividad muchas veces sin solución aparente a raíz de la falta de
consideración del Recurso Humano como uno de los factores clave para el éxito.

Dentro del marco de referencia de la industria automotriz como eje del siguiente trabajo,
es factible analizar con claridad la situación expuesta. El producto que se comercializa, es decir
los vehículos, actualmente se encuentra con mucha competencia y variedad en cuanto a diseño,
rendimiento, prestaciones y utilidad.La demanda del mercado es fuerte, los clientes se
4
encuentran muy bien informados y buscan la excelencia en la experiencia de compra. Así, las
concesionarias deben esforzarse al máximo no sólo por atraer al cliente para la ventasino por
mantenerlo y conseguir que le sea fiel a la marca. Y es aquí en donde el Recurso Humano de la
organización debe hacerse valer: ante igualdad de condiciones del mercado en cuanto a
producto, políticas de precios y estrategias de comercialización, cada empresa puede marcar la
diferencia mediante la calidad de su gente. Entender que el cliente es la prioridad y trabajar para
crearle una experiencia de compra altamente satisfactoria es la clave del comportamiento del
personal, clave que llevará al éxito de la empresa.

Este es el punto de partida para el presente trabajo: lograr que la concesionaria bajo
estudio pueda detectar y potenciar la capacidad de aquellos empleados que pueden otorgarle la
ventaja competitiva del mercado, reconociendo al Recurso Humano como uno de los activos
intangibles más valiosos de su estructura.

1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

A raíz del puesto como pasante de la autora del trabajo en el área de Administración de
la concesionaria objeto de estudio, se pudo detectar disconformidades y descontento entre el
personal de la organización. La autora, al involucrarse más con ellos, tuvo la oportunidad de
conocer sus quejas e indagar en las causas. Con el transcurso del tiempo, se hizo evidente que el
origen de tales inconvenientes radica en que varias de sus necesidades laborales no se
encuentran cubiertas. Asimismo, los colaboradores no cuentan con un lugar o persona al cual
referenciarse para exponer sus necesidades, quejas o incluso sugerencias.
Tal lo expuesto con anterioridad, la empresa no cuenta en la actualidad con un área
diferenciada de Recursos Humanos dentro de su estructura organizativa. Las actividades
inherentes a tal función son responsabilidad, en mayor medida, de la Administración General.
Por ello, el principal propósito de esta ponencia es diseñar un esquema organizativo de
la estructura y funciones del área de Recursos Humanos para La Concesionaria, independizando
el área de la función administrativa general de la organización, a fin de posibilitar la
implementación del proyecto en los 4 meses posteriores al cierre de ejercicio económico.
Si bien el trabajo consiste en diseñar la estructura del área, lo que bien podría llamarse
el “esqueleto” de la función, esto es sólo el puntapié inicial de un cambio más profundo. El
verdadero desafío del trabajo, y fin último, consiste en generar un cambio en la visiónde los
altos niveles gerenciales respecto a la importancia del personal, para luego trasladar esta idea a
los subordinados, a fin de concientizar sobre la validez crítica del capital humano como factor
diferenciador de la organización.

5
 2. HIPÓTESIS DE TRABAJO
Se diseñará un plan de desarrollo del área de Recursos Humanos con nivel de detalle y
con las características necesarias que tendría un proyecto que pudiera ser presentado ante la
Gerencia de Administración y la Gerencia General, que contemple el estado actual del Recurso
Humano, las necesidades actuales y futuras de la organización ante el crecimiento en el nivel de
operaciones, los recursos disponibles para implementar el cambio y una secuencia de pasos que
faciliten la implementación del nuevo esquema de trabajo.

Este esfuerzo colectivo de la organización debe coincidir con uno de los postulados
claves de la empresa: “el cliente es nuestro jefe”. Así, el primer cliente de la organización es el
EMPLEADO, por lo que el trabajo a realizar sobre los Recursos Humanos consiste en analizar
los procesos de gestión de RRHH existentes, identificando acciones de mejora que incrementen
la productividad e impacten positivamente en la rentabilidad de la empresa, mediante la
motivación y el compromiso de los empleados.

3. JUSTIFICACIÓN
El crecimiento de la empresa, tanto en volumen de operaciones como en la dotación de
personal que la integra, hace que se plantee como necesario redefinir la estructura de la
organización. Así, uno de los primeros cambios que debería introducirse es la definición de un
área de Recursos Humanos que gestione de manera independiente al sector de Administración y
Contabilidad, a fin de adecuar la estructura al ritmo cambiante y creciente de los nuevos
negocios.
No sólo representa un cambio en la visión empresaria mentalidad en cuanto a la
revalorización del recurso humano como capital intangible, sino también revela un punto
factible de diferenciación y generación de valor para la empresa. Enmarcada en un mercado
automotriz provincial altamente competitivo, la organización bajo análisis es concesionaria
oficial de Ford Argentina, lo cual significa que muchos de sus estándares de precios y márgenes
se ven definidos por las directrices de la casa matriz. Así, contar con variables independientes a
las decisiones de fábrica que permitan diferenciar a la empresa y amplíen sus márgenes de
beneficio surge como una alternativa viable ante la competencia.
Además, y analizando las ventajas que representaría para la empresa el contar con un
área específica de Recursos Humanos, vale traer a colación las palabras del Lic. Pavón en
cuanto al rol de la administración de Recursos Humanos:
A lo largo de su evolución, la Administración de R.R.H.H. ha ido
abandonando paulatinamente su rol exclusivamente operativo (control de
ausentismo y liquidación de sueldos principalmente) y ha tenido que
6
 necesariamente, asumir un rol estratégico dentro de la organización. Si
bien en nuestro país esta etapa evolutiva recién comienza, la velocidad de
un mundo globalizado, altamente competitivo, basado en el conocimiento y
la innovación, forzará tanto a los especialistas en R.R.H.H. como a los
directivos de las organizaciones a considerar a la gestión de R.R.H.H. no
ya como una de las claves del éxito, sino como una de las claves de la
supervivencia organizacional.

Actualmente, en la empresa bajo estudio se planifican las tareas de Personal en función

del rol operativo. Estas actividades no son menores, pues permiten una buena administración y
control de las personas, pero deben complementarse con gestiones de índole estratégica,
planificando a largo plazo el desarrollo del sector, es decir, invirtiendo en el crecimiento de las
personas.

7
 I. CONCEPTOS Y TÉRMINOS CLAVES

1. MISIÓN
Es uno de los elementos clave de toda organización, y su ausencia es la razón del
fracaso de muchas compañías. Son numerosas las definiciones de Misión, sin embargo los
elementos principales no varían. Se entiende por Misión el propósito o razón de ser de una
organización, el motivo que da origen y crea la organización.
Definir la misión importa en cuanto nos permite darle direccionalidad al negocio, otorga
una planificación a largo plazo para dar a conocer a los terceros quiénes somos. Este enunciado
debe surgir de los fundadores (en pequeñas empresas, cuando el dueño es quien la administra) o
de la gerencia general (en caso de grandes organizaciones), y puede adaptarse a los cambios en
el ambiente que afecten la esencia del negocio.
Siguiendo a Robbins(1996) en su definición, la misión es el “propósito que persigue
una organización”. El autor señala una serie de elementos que conforman el enunciado de
misión, tales son: clientes hacia los cuales se orienta la organización, el producto o servicio que
ofrece, el ámbito geográfico en el cual se desempeña, la filosofía y el concepto de sí misma. Si
bien algunos de estos factores no son esenciales, una buena definición de misión debe responder
a las preguntas:
 ¿Para quién trabaja la organización? Los clientes principales de la organización,
constituyendo los deseos o necesidades a satisfacer;
 ¿Qué ofrece la organización? El producto o servicio constituye el conjunto de
atributos que satisfacen las necesidades descriptas anteriormente;
 ¿Cómo trabajará la organización? Esta pregunta revela la ventaja competitiva de la
organización, siendo el factor distintivo que le otorga identidad.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL
En este concepto se sigue la línea argumental propuesta por el Prof. Ricardo Ocaña
(2006) para definir la cultura organizacional. Se entiende por cultura organizacional al conjunto
de comportamientos, actitudes, creencias y valores predominantes en una organización,
derivados de “…la creencia que el empresario le impone a sus negocios y que forma parte de la
visión empresaria…”.
En este sentido, debe contemplarse la cultura organizacional como el factor aglutinante
de las personas, el factor socializador que debe incorporarse a la conducta de cada empleado.
8
Requiere un proceso de aprendizaje por parte del individuo para internalizar los valores y
conductas esperados.
Existen algunos factores que conforman la cultura empresaria, vinculados con
conceptos propios de cada organización en particular (independientemente de los factores
sociales, económicos y políticos del lugar geográfico que condicionan a todas las
organizaciones por igual). Estos factores son:
 Valores, creencias y presunciones
 Historias
 Rutinas y rituales
 Símbolos
 Estructura organizacional
 Estructuras de poder
 Procedimientos de trabajo y control

En cuanto a la actitud frente a los cambios, y atento a que vivimos en un mundo en

donde la única variable constante es el cambio, es importante tener en cuenta la actitud de cada
organización. Siguiendo al autor Ocaña (2006), se proponen 4 tipos de cultura organizacional:
 Cultura iniciadora: orientada a la generación de diferencias, proactiva, provoca el
cambio mediante la creatividad y la innovación;
 Cultura anticipadora: mediante el trabajo en equipo y la colaboración, se logran detectar
las novedades en el ambiente y se predicen los comportamientos del cliente;
 Cultura seguidora: teniendo como valor principal la eficiencia, estas organizaciones
acompañan a los clientes en los cambios;
 Cultura rezagada: la rigidez de estas estructuras resiste los cambios mediante
procedimientos y controles extremadamente rigurosos.

3. PYME. PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

Argentina es un país cuya estructura empresaria se cimienta en las PyMEs. Existen
diversos criterios para definir y distinguir a las Pequeñas y Medianas Empresas, siendo los más
conocidos y utilizados los que utilizan como criterio el volumen de ventas anual. El primero de
ellos es el establecido por la Resolución 50/2013 de la Secretaría de la Pequeña y Mediana
Empresa (SEPYME). Esta clasificación adopta como criterio el promedio de las ventas totales
expresadas en Pesos ($) informadas en los últimos 3 Estados Contables, y se consideran Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas de acuerdo a los valores establecidos por sector en el siguiente
cuadro.

9
 Cuadro 1. Definición de Pequeña y Mediana Empresa (SEPYME)

Agropecuario Industria y Minería Comercio Servicios Construcción

54.000.000 183.000.000 250.000.000 63.000.000 84.000.000

Otro de los criterios es el utilizado por la Comisión Nacional de Valores (CNV), para
que las PyMEs accedan al mercado de capitales mediante la emisión de acciones y/o valores
negociables representativos de deuda. La clasificación PyME se establece en la Resolución
General 582/2010 de la Comisión Nacional de Valores (CNV). Se consideran PyMEs las
empresas que registren hasta el siguiente máximo de las ventas totales anuales expresado en
Pesos ($), excluido el Impuesto al Valor Agregado y el Impuesto Interno que pudiera
corresponder, según se detalla en el siguiente cuadro.

Cuadro 2. Definición de Pequeña y Mediana Empresa (CNV)

Sector
Agropecuario Industria y Minería Comercio Servicios Construcción
Tamaño
Pequeña 8.200.000 20.600.000 28.000.000 8.600.000 9.600.000
Mediana 48.200.000 164.400.000 223.800.000 56.600.000 75.400.000

4. RECURSO HUMANO COMO CAPITAL HUMANO

Tradicionalmente se refiere al personal empleado en una empresa como el Recurso
Humano de la misma, siendo la función principal del área de Personal contribuir a la
consecución de los objetivos de la organización a través de las personas. Sin embargo, en los
últimos tiempos se ha empezado a denominar a esta disciplina bajo el nombre de Capital
Humano, considerándolo como uno de los activos intangibles de la organización.
El conjunto de activos intangibles de una organización (capital intelectual) no está
reflejado en los estados contables de la empresa, pero igualmente genera valor o tiene potencial
de generarlo en el futuro. Este capital intelectual varía de organización en organización y puede
estar integrado por alguno de los siguientes elementos: el conjunto de relaciones con el exterior,
es decir con proveedores, con clientes, alianzas estratégicas, redes de cooperación e
investigación; todo cúmulo de conocimiento desarrollado a lo largo de los años y organizadoen
manuales de procedimiento, sistemas de comunicación e información, capacidad de gestión,
investigación y desarrollo interna; las competencias y habilidades del personal, manifestadas en
conocimientos, aptitudes, experiencias y motivaciones.

10
 Es dentro de este marco donde se desarrolla el concepto de Capital Humano. A decir de
Martha Alles (2009), “Esta idea se fundamenta en dos motivos centrales: enfatizar el concepto
de que las personas forman parte del capital de una organización, (…) y reconocer el
verdadero lugar de las personas, y no considerar que son un mero recurso del cual se
dispone”.

5. DIFERENCIA
Las empresas actualmente compiten en mercados altamente exigentes y competitivos,
siendo cada vez más difícil atraer y mantener a los clientes fieles. Así, la dinámica competitiva
se orienta a obtener mejores resultados ya no mediante economías de escala que permitan ser
líder en bajos precios, sino más bien a la obtención de fuentes de diferenciación. Ante las
posibilidades igualitarias de acceso a los recursos, la diferencia se logra a través de los activos
intangibles y su desarrollo superior.

Tal como se mencionó con anterioridad, los recursos intangibles de la organización

conforman un conjunto de conocimientos, relaciones y personas que generan valor para la
empresa. Al decir del Prof. Ocaña (2006), “la „diferencia‟ es un impulsor de valor dentro de la
ventaja competitiva empresaria”. Esto es, las personas son el elemento diferenciador y
generador de valor para una empresa.

11
 II. DESCRIPCIÓN DEL ÁMBITO DE APLICACIÓN DEL
PLAN DE ACCIÓN

1. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DEL GRUPO EMPRESARIO EN LA

ACTUALIDAD
La empresa bajo análisis es una de las dos concesionarias oficiales de una reconocida
marca de vehículos en Mendoza. La concesionaria ha logrado ser reconocida a nivel provincial
y regional por su nombre de fantasía, asociando a él las distintas unidades de negocios que
conforman el grupo empresario. Dentro de este grupo económico, dos de las empresas se
vinculan directamente al rubro automotriz, mientras que la tercera se dedica a emprendimientos
inmobiliarios.
La concesionaria cuenta con una trayectoria de 30 años en el negocio automotor, aún
cuando ha pertenecido a distintos grupos inversores; en la actualidad forma parte de los
negocios de una de las familias más reconocidas del ambiente empresarial mendocino. La
principal actividad de la empresa es la venta de autos nuevos de la reconocida marca, sin
embargo también se dedica a la venta de autos usados de distintas marcas, repuestos y
accesorios. Además, presta servicio de taller para reparación y mantenimiento de los vehículos,
chapa y pintura.
Hasta hace unos años, la empresa también era concesionaria y brindaba el servicio
técnico oficial de camiones de la misma marca; sin embargo a principios del año 2012 se
decidió abandonar esta unidad de negocios para dar mayor soporte económico y administrativo
a la UEN estrella del grupo, la concesionaria de vehículos del segmento alta gamade una famosa
marcasueca.
La comercialización de estos automóviles se realiza a través de otra empresa del grupo
económico, la cual también ofrece el servicio de postventa oficial para dichas unidades,
incluyendo taller de reparaciones y mantenimiento y venta de repuestos y accesorios. La última
unidad de negocios incorporada a esta razón social se vincula a la comercialización de unidades
areneras, cuatriciclos y generadores industriales y comerciales.

Las operaciones del grupo empresariose desarrollan en su sede ubicada en el carril

Rodríguez Peña de Godoy Cruz, contando con una dotación de personal de aproximadamente 95
empleados para ambas organizaciones.

12
1.1. Estructura organizacional del grupo económico
El análisis de la estructura organizacional del grupo abarca diferentes visiones. Respecto
al tipo de organización, la empresa bajo estudio está catalogada como Mediana Empresa de
acuerdo a los criterios de SEPyME (Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa), dado su
volumen de ventas anual de $ 248.000.000 (promedio de los últimos 3 años según Estados
Contables, dentro del sector Comercio).
Sin embargo, en la práctica su estructura se asemeja significativamente a una pequeña
empresa. La dirección de la empresa está en manos de dos personas, quienes a su vez son los
responsables de tomar las decisiones estratégicas respecto al producto (precios de venta, stock
disponible decada segmento de autos) y el mercado (estrategias de comercialización y
promoción, presupuesto publicitario, acciones y eventos promocionales). La planificación que
se realiza es de corto plazo y orientada a resultados inmediatos de tipo financieros.
Como PyME, la concesionaria se encuentra en la cúspide de la etapa de Crecimiento de
su ciclo de vida, entrando ya a una etapa de madurez. Si bien el mercado automotriz se
encuentra en permanente desarrollo, la empresa también enfrenta mayores retos de competencia
y competitividad. Por ello, ha buscado diversificar sus áreas de gestión y generar valor agregado
en cada etapa de los procesos de comercialización. Al llegar al final de su etapa de crecimiento,
la empresa está enfrentando la crisis de descentralización de las decisiones hacia los mandos
medios, desarrollando equipos de trabajo y procesos formales de trabajo y supervisión.

En cuanto al aspecto social, la organización es de tipo empresa familiar, dado que la

dirección de la empresa se encuentra en manos de sus dueños, quienes son además socios
fundadores; siendo el fundador del grupo económico y su hijo mayorlos máximos responsables
de todas las decisiones. Esta dualidad dueño-gerente generalmente dificulta la gestión, dado que
los roles no están definidos con claridad.Es común encontrar algunas de las trampas principales
de las empresas familiares, de acuerdo a Dodero (1992): confusión entre la propiedad y la
capacidad de dirigir; conflicto entre los vínculos familiares versus los laborales; confusión entre
los flujos económicos y financieros de la empresa con los de la familia.
Otra característica que define a la organización es que las jerarquías en la estructura
están dadas por la antigüedad del personal y su grado de confianza con el dueño, más que por
procedimientos de desarrollo de carrera y mérito profesional.La definición de puestos es casi
inexistente, y cada puesto está diseñado de acuerdo a las personas y no a la descripción de tareas
acorde a la función.
Es este punto principalmente el que da origen al desarrollo del presente trabajo, puesto
que se observa que las empresas que conforman el Grupo Económico tienen la estructura y el
potencial tanto en recursos edilicios como financieros y humanos para crecer y transformarse en
13
grandes compañías del mercado automotriz mendocino. Sin embargo, este crecimiento se ve
postergado por la existencia de las características propias de una Pyme familiar.
Vale mencionar en este punto que la empresa no contaba con un organigrama
actualizado al momento de la incorporación de la autora a la fuerza laboral. Confeccionar el
diagrama (ver Anexo A) fue una de sus iniciativas, esbozando los primeros lineamientos de lo
que luego sería este trabajo. A continuación, se describen brevemente las áreas de trabajo dentro
de la estructura organizativa.

¤ Gerencia de Operaciones
Bajo esta gerencia se posicionan todas las áreas relacionadas con el proceso de
comercialización de unidades, tanto nuevas como usadas. Es decir, están subordinadas las
gerencias de ventas en sus dos modalidades (tradicional y plan de ahorro), venta de usados y el
área de pre-entrega de vehículos.
Ventas
Las ventas se desarrollan a través de dos modalidades en cuanto a su financiación y
plazo de entrega:
 Venta tradicional:implica la comercialización de las unidades, tanto nuevas como
usadas,con entrega inmediata de las mismas. El sector cuenta con un total de 10
vendedores en el salón de exposición, quienes son la cara visible de la empresa, así
como también los encargados de atender y convencer al cliente con los productos y
servicios.La fuerza de ventas logra una ventaja competitiva en la calidad de la atención
que ofrecen y en los descuentos por financiamiento que pueden otorgar a través de
distintos bancos.
La acción del personal de ventas determina en gran medida la reacción del cliente y la
posibilidad de fidelizarlo a la marca y a la empresa. En el vendedor radica el secreto
para cautivar al cliente, dado que si queda altamente satisfecho con el proceso de
compra volverá.
 Venta por plan de ahorro: el equipo de vendedores de planes de ahorro se compone de
11 personas, repartidas en distintos puntos de venta y stands de exposición. Esta fuerza
de ventas sólo comercializa vehículos nuevos de la marca concesionada, y sus áreas de
acción son las siguientes: zona sur de la provincia (San Rafael, Malargüe y General
Alvear), zona Valle de Uco (Santa Rosa, Tupungato y Tunuyán) y Este (Rivadavia y
San Martín), stand en Mendoza Plaza Shopping, stand en Portal de Los Andes, atención
enel concesionario y un recientemente inaugurado local en el centro de Maipú. Las
facilidades de acceso a los planes de pago para un auto 0km., así como el carisma de los

14
 vendedores en cuanto al seguimiento de clientes y la distribución geográfica se
convierten en la principal ventaja de esta fuerza de ventas.

Dentro de esta área cabe destacar la presencia del personal administrativo de Planes de
Ahorro, quienes son los encargados de atender a los clientes que concurren al concesionario.
Entre sus tareas se cuentan la consulta de la cuenta del cliente, la impresión de cupones de pago,
la recepción de documentación para el patentamiento y el seguimiento de los grupos de ahorro.

Usados
Tal como se mencionó anteriormente, la empresa cuenta con una división de venta de
vehículos usados. Esta flota se conforma con los vehículos usados de los clientes, quienes los
entregan como parte de pago de las unidades nuevas. Sólo se comercializan las unidades, pues
el servicio técnico es exclusivo de la marca concesionada.

Pre-entrega
En este sector se reciben los vehículos 0 km. que llegan de fábrica, desde la planta de
Pacheco en Buenos Aires. Se los cataloga por número de serie, número de motor y color. Luego,
esta información es cargada en el sistema operativo de la empresa, a fin de mantener actualizado
el stock de unidades. Además, el personal de esta área procede a preparar y entregar los
vehículos a los clientes, incluyendo el cargado de batería, combustible, revisión de luces y
lavado completo. Los asesores de entrega finalizan el proceso de compra de una unidad,
reuniendo al cliente con su nuevo auto y explicando el funcionamiento de la misma y su
equipamiento.

¤ Gerencia de Administración y Finanzas

Esta área actúa como soporte de los procesos principales de Venta y Servicio. Si bien
estructuralmente sólo dependen de esta gerencia dos jefaturas (Finanzas y Administración), en
la práctica hay muchas decisiones de otros sectores que dependen informalmente de la
aprobación del Gerente de Administración y Finanzas. Por citar un caso, ciertas decisiones
relacionadas a los patentamientos deben ser aprobados por Gerencia, aún cuando
estructuralmente la Jefatura de Administración de Ventas reporte directamente a Gerencia
General. Así, analizando el organigrama, puede observarse este típico error administrativo
denominado por Lamattina “Falta de unidad de mando”,en el cual un área o sector depende de
dos o más superiores.
La Gerencia de Administración y Finanzas tiene a su cargo a los administrativos
generales, divididos en dos sectores. La Jefatura de Finanzas controla los flujos monetarios y
15
financieros de la compañía, y es su responsabilidad la Caja y Tesorería, préstamos bancarios y
proyecciones financieras, cuentas por cobrar y gestiones bancarias. Mientras, toda la actividad
contable se gestiona bajo la Jefatura de Administración, la cual no sólo es el centro contable de
la compañía, sino que además se ocupa de los análisis de gestión solicitados por el Directorio,
cuentas por pagar y relaciones con fábrica. El Gerente del área toma las decisiones estratégicas
comerciales y financieras importantes junto con los gerentes de las otras áreas y los dueños de la
empresa.

¤ Gerencia de Post-Venta
Servicio
Conociendo las características del contexto de hoy, un mercado altamente competitivo,
en permanente evolución y afectado por la globalización, es de suma importancia no sólo
incrementar el número de clientes nuevos, sino también mantener a los actuales satisfechos. Por
ello, en el área de Post-Ventade la empresa, la premisa principal es priorizar la satisfacción de
los clientes una vez que el proceso de venta ha concluido, mediante el asesoramiento y el
mantenimiento mecánico de sus vehículos.
La concesionaria bajo análisis posee uno de los dos talleres mecánicos oficiales de la
marca concesionada en Mendoza. En el taller se realiza el primer servicio de los vehículos 0km.
adquiridos en la concesionaria, así como también reparaciones y verificaciones de vehículos
usados de la misma marca y camionetas pertenecientes a la flota propia.La planta de personal
del taller está compuesta por 40 personas, especialistas en las áreas de: diagnóstico, mecánica
ligera,chapa y pintura, electrónica del automóvil, alineación y balanceo. Actúan de soporte a
estas funciones dos sectores clave en cuanto al trato con el cliente: el personal administrativo, a
cargo del manejo de la agenda de turnos, seguimiento de las órdenes de reparación, reclamo de
garantías y facturación a los clientes; y los asesores de servicio, quienes reciben a los clientes,
realizan la primera evaluación del vehículo y presupuestan las reparaciones.
Estos servicios se ofrecen a los clientes de las marcas concesionadas nacionales y de
alta gama, utilizando como herramientas de fidelización descuentos, bonificaciones y tiempos
reducidos de reparación y entrega (por ejemplo, los servicios de mantenimiento se realizan en el
día). La importancia de esta área es vital para la Gerencia General, dado que Fábrica, a nivel
nacional, mide mensualmente el rendimiento de Servicio a través del indicador CVPCustomer
View Point, “Punto de Vista del Cliente”. El valor de dicha medida determina, entre otras cosas,
la cuota de autos que Fábrica dispone para la venta del concesionario.

16
 Repuestos y Accesorios
La concesionaria tiene todo el apoyo oficial de Fábrica en repuestos y accesorios
legítimos. Cuenta con la línea completa de repuestos de Motorcraft, una de las marcas líderes en
repuestos para autos a nivel internacional. No sólo se venden repuestos y accesorios oficiales
para clientes, sino también se provee al taller de los elementos necesarios para el arreglo de los
autos y camionetas.

Tal como puede apreciarse en el organigrama, hay departamentos que dependen

directamente de Gerencia General. Estos son:
¤ Administración de Ventas: las 5 personas de esta área llevan adelante tareas
vinculadas con la etapa posterior al cierre de la venta. Dan de alta a los clientes en el sistema
informático, reúnen la documentación necesaria para presentar los trámites ante el Registro
del Automotor y gestionan los créditos o préstamos prendarios con los cuales los clientes
cancelan las operaciones. Además, facturan las unidades vendidas, ingresan los vehículos
usados como medio de pago y hacen el seguimiento del trámite de patentamiento. Además,
la empresa brinda al cliente el servicio de gestoría para la obtención del título de propiedad
del vehículo. En esta tarea se desempeñan 2 personas dentro de la planta permanente, y 4
gestores tercerizados que realizan los trámites en la Zona Este, Zona Sur, San Juan y San
Luis.
¤ Sistemas: existen actualmente 2 personas encargadas del mantenimiento de las
redes, software y hardware de la empresa. Además, el sector es el responsable de capacitar al
personal sobre el sistema informático implementado y las modificaciones de los
procedimientos.
¤ Marketing: es el área encargada de mantener y mejorar la imagen de la empresa,
de elaborar el newsletter interno mensual con todas las novedades y realizar el seguimiento
de los clientes. Esta última tarea es de vital importancia para la empresa, dado que forma
parte del indicador CVP. Esta medida conjuga los niveles de satisfacción de los clientes del
área de Servicio y los de Venta Tradicional y Plan de Ahorro, resultando en un ranking
mensual a nivel nacional comparado con los otros concesionarios de la Red de
Concesionarias. Por ello, los encargados de marketing llaman a cada cliente luego de una
compra y/o reparación, para ver su grado de satisfacción y registrar, si existen, sugerencias o
reclamos. Este indicador es la medida de Fábrica para evaluar el desempeño de la
concesionaria y determinar cuotas de compra, objetivos de venta y bonificaciones e
incentivos mensuales.

17
 En sintonía con estos objetivos, desde esta área se gestionan diversos eventos,
promociones y presentaciones para reforzar la imagen de la marca y reposicionar al
concesionario en las preferencias de los consumidores como su marca líder. Así, algunos de
los eventos que realizan son auspicios de carreras (como el Rally de las Bodegas), eventos de
Foot-golf, regalos y vouchers por compras en meses especiales (día del padre, día del amigo,
etc.). El personal del área ocupa los siguientes puestos: recepcionistas, encargada de atención
al cliente, encargada de seguimiento a clientes (llamados telefónicos de post-venta y
servicio) y responsable de imagen y comunicación.

1.2.Misión, Visión y Valores

De acuerdo a lo expuesto en la página oficial de la empresa, se observa que han definido
la Misión de acuerdo a los criterios mencionados a continuación (estos datos han sido extraídos
del sitio oficial de la concesionaria, pero a fin de mantener el anonimato de la misma, no se
menciona la dirección web):

Cuadro 3. Definición de Misión del Grupo Empresario

Quiénes somos

Concesionario líder en Cuyo, reconocido exponente de la excelencia que siempre ha

caracterizado a “la marca”. En la actualidad, fieles al concepto rector de la marca -“Llegá Más
lejos”- “el grupo empresario”ha experimentado un importante desarrollo en diversas áreas del
sector automotriz, extendiendo sus prestaciones más allá de los clásicos servicios de un
concesionario.

Cuenta con servicio mecánico y provisión de repuestos, cubriendo con excelencia las
necesidades de sus clientes. Lo demuestran con un moderno taller de servicio con mecánicos y
técnicos profesionales capacitados para responder a sus requerimientos.

La empresa en su predio de 25000 m2 ubicado en la zona industrial de Mendoza, ha sido

distinguida por el programa “La Voz del cliente”, por el cumplimiento de los procesos vigentes
en el Programa “la marca”, Modelo Internacional de Atención y Servicio “la marca”quien la
certifica como primera en atención. Que “Fábrica”la haya elegido, es evidencia clara de la
excelencia de servicio, la solidez y el prestigio comercial alcanzado por la empresa y confirma
la tendencia de innovación y crecimiento sostenido en los últimos años.

18
 Analizando tal expresión, es posible distinguir que la empresa ubica su público objetivo
en aquellos clientes que buscan autos de calidad, de reconocida marca y tecnología,
orientándose a lograr su satisfacción total. Este ideal se pretende lograr a través de la calidad
permanente en sus servicios y productos, prestando especial atención a los detalles en el trato
con los clientes (siendo ésta la forma distintiva de crear valor de la empresa).
Dentro del enunciado anterior se descubre la Visión del grupo, ya que el lugar a donde
pretende llegar se ubica en el de un concesionario exclusivo, serio y consolidado, buscando
permanentemente la excelencia.

Si bien estos enunciados son valiosos y distintivos, es de destacar que no se encuentran

traducidos en líneas de acción concretas. El personal de la empresa no ha hecho el proceso
correspondiente para incorporarlos a su identidad corporativa. A su vez, la alta gerencia y los
mandos medios no han logrado traducir estos conceptos de manera clara en líneas de acción
concretas.

A fin de conocer con mayor profundidad ciertos aspectos organizacionales de la

concesionaria, se realizó una entrevista al Contador en el cargo de Gerente de Administración y
Finanzas. Durante la charla, se analizó la definición obtenida en la página web sobre la Misión,
Visión y Valores, y resultó interesante conocer la percepción del gerente, quien resaltó que estos
enunciados no son tan visibles en la empresa.
Para el Contador, la real importancia de estos criterios, en la práctica, radica en que el
dueño del concesionario tome verdadera conciencia de la importancia de la calidad en la
gestión, y logre expandir este valor al resto de la organización. Es decir, en el quehacer
cotidiano de los dueños, gerentes y empleados debe estar patente e incorporada la calidad.
Desde su experiencia, el Gerente detalla que en el día a día no se logra esta distinción explícita
entre misión y visión, si bien se aplican criterios de calidad especialmente en el trato al cliente.
Las políticas de la empresa fueron establecidas por escrito en el año 2004. Si bien
muchos de los criterios analizados se encuentran presentes en esta declaración (la calidad como
razón de la empresa, el cliente es quien define la calidad y la importancia de la gente), existen
otros ítems descriptos que, según lo que se desprende de la charla con el Gerente, no se cumplen
actualmente.
Así lo expuesto, se desprende que el valor principal para el grupo empresario es la
satisfacción del cliente. Ello lo logran mediante otro de los valores esenciales para la gerencia (y
que se transmite al resto de la estructura), que es la calidad permanente. Un tercer valor a
considerar es el evitar riesgos, tanto para la empresa como para los clientes (por ejemplo, es
política de la empresa no entregar automóviles sin patentar, evitando peligros futuros para los
19
clientes –al no tener el auto a su nombre- y para la empresa en sí –dado que los autos están a su
nombre mientras no se haga el patentamiento-).
Un aspecto a considerar es la dificultad que radica en hacer llegar los valores del dueño
al cliente, dado que aquel no está en contacto con el público, aún cuando intenta transmitirlos a
sus empleados. La cadena de transmisión estaría fallando en el área de las Gerencias y mandos
medios, dado que pocos son los superiores que logran trasladar los valores a acciones concretas
a cumplir por sus subordinados.

1.3.Análisis de las estrategias y objetivos de la organización

A la hora de analizar el diseño de las estrategias y objetivos, es interesante reconocer
que, si bien la concesionaria es considerado una mediana empresa (por el nivel de ventas anual),
aún se maneja a nivel de gestión como una PYME en lo que respecta a modelos de toma de
decisiones, elaboración de planes y objetivos, selección de estrategias y utilización de
herramientas de administración. Así, el Gerente de Administración y Finanzas comentó que
utilizan la herramienta FODAal momento de tomar decisiones respecto de planes operativos y
de nivel medio.
Dicha herramienta no es utilizada a nivel gerencial dado que las estrategias de
mediano/largo plazo se encuentran diseñadas porfábrica (la casa central en Argentina está
ubicada Pacheco, Provincia de Buenos Aires). Entre estas decisiones se encuentran el diseño de
las listas de precios, políticas de descuentos y promociones trasladadas a clientes, cupo de
unidades por modelo, cuota de mercado mínima a cubrir, estrategias de gestión de clientes y
publicidad.
El concesionario sólo procede a realizar acciones operativas y de corto plazo a fin de
resolver problemas diarios, que se resuelven en un plazo máximo de 10 días (a modo de
ejemplo, indicó el Sr. Gerente la posibilidad de cambiar el espacio físico de atención a clientes
de Plan de Ahorro, decisión de tipo operativa que fue consensuada entre el responsable del área
y él mismo, en un plazo de una semana).
En lo que respecta a los objetivos comerciales, los mismos están establecidos a nivel
nacional para todos los concesionarios del país, y son controlados y monitoreados
permanentemente (mensualmente) por medio del Tablero de Control. Esta herramienta de
medición de objetivos se controla desde la fábrica, y supervisa las metas de patentamiento y
rotación de mercadería. Estos son algunos de los índices más valorados por la fábrica,
considerando el crecimiento económico exponencial que ha tenido el sector en los últimos años.
A nivel operativo, en el área de Administración y Finanzas, los empleados cuentan con
objetivos mensuales de cierre de balances y envío a la fábrica. Sin embargo, no poseen

20
definidos ni establecidos otros objetivos de desempeño, lo cual también dificulta la medición del
trabajo y su posterior recompensa.

1.4.Análisis de la cultura de la organización

En lo que respecta a la cultura organizacional entendida como entidad corporativa,si
bien a nivel comercial los vendedores son facilitadores del cambio en cuanto a que sus objetivos
de ventas pueden cambiar mensualmente (de acuerdo al análisis del Tablero de Control), el resto
de la organización reacciona muy lentamente ante los cambios. El contador comentó que es muy
difícil modificar la estructura y las estrategias ante las variaciones del entorno (principalmente
los cambios en la demanda), aún cuando el sector automotor es uno de los más variables y
cambiantes, influyendo también el contexto económico y político de la Argentina.
La cultura predominante en el grupo empresario es de tipo seguidora. El sistema de
valores y creencias está orientado a lograr la eficiencia en el trabajo, en vez de desarrollar
diferencias competitivas. En este caso, el cliente genera o motivas los cambios, siendo la
empresa un “acompañante” de dichos cambios a través de la coordinación entre áreas y la
optimización de los resultados. La tendencia de las decisiones gerenciales, sin embargo, apunta
a desarrollar diferencias mediante la calidad del servicio brindado al cliente, sus altos niveles de
satisfacción y crecientes índices de compras repetidas (se busca que los clientes no compren una
sola vez sino que repitan la experiencia en la concesionaria).
A modo de conclusión, es importante reconocer la importancia que el grupo económico
bajo estudio le otorga a la calidad como impulsor de las diferencias hacia el cliente, logrando su
satisfacción y lealtad permanente. Cabe destacar cuán valioso es este concepto para las
empresas del medio: aún cuando no tengan explicitados conceptos tales como visión, misión y
valores, está presente en la conciencia colectiva de las personas el brindar servicios y productos
de calidad al cliente, como medio de diferenciación para liderar el mercado.

2. ANÁLISIS DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN EN LA ACTUALIDAD

Tal como se indicó a priori, la incorporación de la autora a la empresa fue en el área de
Administración y Tesorería. Aquí trabajan 12 personas de manera permanente, incluyendo al
Gerente de Administración y Finanzas. Los puestos de trabajo están distribuidos,
principalmente, en función de las capacidades de quien realiza la tarea, sin existir una definición
de puesto clara y explícita. Así, las tareas que se realizan para todas las empresas del grupo
económicoson las siguientes:
 Conciliaciones bancarias, a partir de extractos bancarios y datos de la contabilidad de la
empresa; control de movimientos bancarios, depósitos y transferencias de clientes y
entre cuentas de la empresa en distintos bancos.
21
  Seguimiento de los trámites de gestoría y control de las rendiciones de dinero de los
gestores tercerizados.
 Gestión de seguros del automotor, que incluye solicitud de altas y bajas, coberturas de
siniestros y pagos mensuales a la compañía aseguradora.
 Control de la cuenta corriente con Fábrica, principal proveedor de la concesionaria,
incluyendo esta actividad la contabilización de facturas, notas de débito y crédito,
ingreso de los vehículos al sistema y pagos mediante transferencia electrónica.
 Realización de asientos y ajustes contables.
 Seguimiento y control de cuentas corrientes de clientes y proveedores.
 Carga de facturas y confección de pagos a proveedores de la empresa.
 Gestión del personal, que incluye seguimiento y control de ausentismos, enfermedades
y licencias del personal; compra de indumentaria y equipos de trabajo; pago de cuentas
corrientes en farmacia y obra social; control de pagos de viandas por almuerzo, entre
otras actividades.

Tras trabajar en el sector por 2 meses, y observar algunos comportamientos y

actividades del personal, fue posible advertir ciertas características organizacionales. En lo que
respecta al clima laboral, la empresa en general y el área en particular son buenos lugares para
trabajar, existe compañerismo y solidaridad entre el personal de cada sector, y entre sectores
también. La relación jefe-empleado es cordial y amena, existiendo confianza para el diálogo, las
consultas y hasta el trato de cuestiones de índole personal.
Además, el trato cálido y prioritario con los clientes es otro punto que resalta entre el
personal. Se trata de una política implícita organizacional, dado que no está registrada en ningún
procedimiento ni manual de conducta, pero ampliamente aceptada y respetada por el personal.
Sin embargo, se pudieron detectar ciertos aspectos que requieren de revisión y mejora.
Uno de ellos es la falta de definición de actividades y responsabilidades inherentes a cada
puesto de trabajo. Las tareas se realizan en la medida en que son necesarias o requeridas por la
gestión, pero no existe una definición del perfil del puesto ni de las responsabilidades de cada
persona.
En este sentido, y al no estar definidas las tareas de cada trabajador, tampoco existen
objetivos ni metas claras y definidas. A diferencia del sector de Ventas, el cual cuenta con
objetivos mensuales de patentamiento y niveles de venta definidos por la gerencia comercial de
fábrica en Buenos Aires, el sector de Administración no tiene objetivos ni metas explícitas, lo
cual afecta la gestión desde 2 puntos de vista: a nivel operativo, muchas tareas de control no se
realizan con la diligencia debida ni son prioritarias. Esto afecta con posterioridad la supervisión
de la gestión. Por ejemplo, en el afán de concretar ventas y entregar vehículos para cumplir con
el cupo de patentamiento mensual, no se revisa la presentación de toda la documentación
22
necesaria por parte del cliente. Con el transcurso del tiempo, surgen problemas de pago de
patentes de vehículos usados entregados como forma de pago, impidiendo así la posterior venta
de estos vehículos (lo que causa un costo de oportunidad a la empresa).
Por otro lado, y desde una perspectiva más humana, la falta de metas claras disminuye
la motivación y el deseo de superación de los empleados. Tal como lo reflejan numerosas
teorías de comportamiento organizacional, objetivos específicos, alcanzables pero a la vez
desafiantes, contribuyen al crecimiento de los empleados, potenciando sus capacidades y
desarrollando sus habilidades, lo cual se traduce en un mayor rendimiento y satisfacción laboral.
Tras una primera observación de la dinámica de comportamiento de los trabajadores, se puede
destacar que la falta de motivación es uno de los mayores pasivos intangibles de la empresa bajo
análisis.

23
 III. DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO

1. RELEVAMIENTO DE LAS NECESIDADES Y ACTIVIDADES DE

RECURSOS HUMANOS QUE SE REALIZAN EN LA ACTUALIDAD
Para describir acertadamente la situación actual del área de Recursos Humanos, es
necesario comenzar nombrando correctamente la función. En la empresa no existe un área de
Recursos Humanos, y las actividades que se realizan están orientadas a la perspectiva “hard” de
la administración de personal.
El responsable de las decisiones sobre Recursos Humanos es el Gerente de
Administración y Finanzas, y cuenta con una persona que colabora en el aspecto administrativo.
Así, la gestión del personal es una tarea adicional a las que realiza algún empleado del área de
Administración.
Las tareas administrativas vinculadas a personal comprenden los siguientes aspectos:
 control de ausencias y tardanzas;
 control de documentación y legajos;
 compra de indumentaria de trabajo;
 control de beneficios al personal (50% de descuento en el costo de viandas y gastos de
farmacia, viáticos por transporte);
 pago de obras socialesprepagas (para mandos médios y gerenciales);
 confección de certificados de trabajo;
 gestiones ante la ART y centro de medicina laboral;
 confección de las novedades mensuales para la liquidación de sueldos;
 recepción de nuevo personal.

Puede mencionarse, a modo ilustrativo, el contenido de las novedades mensuales, las

cuales reúnen resumidamente la actividad del personal dentro del mes. El informe contiene la
lista de empleados a los cuales se les descuenta del sueldo cierto monto en concepto de
viandas y cuenta corriente en las farmacias del sindicato. También se registran las licencias
por vacaciones, por enfermedad, por matrimonio, por paternidad y las tardanzas justificadas. Y
por último, los ítems de subsidio por fallecimiento de familiares, cambios de obra social,
telegramas de despido o renuncia y ausentismo injustificado. Esta tarea debe realizarse
puntualmente todos los fines de mes, a fin de detallarle al contador tercerizado las novedades
para que proceda a la liquidación de sueldos.

24
 A raíz del desarrollo de estas tareas durante el período de prácticas laborales, fue
factible obtener algunas conclusiones interesantes, que sirven de base para el presente trabajo.
La primera tiene que ver con el manejo de las relaciones humanas. Tras notar que los
empleados tienen grandes necesidades de ser escuchados y reconocidos, fue necesario
aprender cómo negociar con ellos, actuando como intermediaria entre el personal y la
gerencia, canalizando sus reclamos y brindando soluciones en la medida de las posibilidades
de la autora. Además, esta experiencia sirvió para poder aplicar numerosas herramientas y
técnicas vistas durante la carrera en relación a las relaciones interpersonales, como por
ejemplo técnicas y métodos de comunicación, manejo y resolución de conflictos, percepción y
persuasión y negociación.
Sin embargo, y sin desmerecer las tareas que se realizan con periodicidad respecto a la
gestión de personal, es notoria la falta de planificación del área. En caso de ausencia del
administrativo auxiliar de personal, no hay reemplazo programado para sus tareas habituales.
No existen procedimientos de ninguna clase (escritos y formales o informales) respecto a
selección, inducción, manejo de conflictos, evaluaciones de desempeño y recompensas, entre
otros.
Por la cantidad de puestos y tareas que se desarrollan en toda la organización, y el
consecuente número de empleados trabajando en ellas (cerca de 95 personas trabajando para
todo el grupo empresario), es necesario contar con un administrativo y/o asistente de personal
con dedicación horaria completa. Esta persona debería cubrir tanto las tareas operativas y
rutinarias (por ejemplo, control de viandas) como las tareas de planificación (procedimientos y
manuales de desarrollo de carrera, selección, descripciones de puestos, compensaciones, etc.).

2. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS: DESCRIPCIÓN DE PUESTOS,

PERFILES Y OBJETIVOS, ADECUACIÓN PERFIL-PUESTO,
MANUALES DE PROCEDIMIENTO PARA PROCESOS CRÍTICOS
Dentro de la perspectiva que se expone en cuanto al manejo del recurso humano, cabe
comenzar la propuesta con la definición de los puestos de la compañía. La descripción y la
especificación de puestos son las piedras fundamentales de la organización del personal, son los
cimientos sobre los cuales se trabajan todos los aspectos de personal.

Las aplicaciones que derivan del análisis y descripción de puestos son numerosas y
significativas para un eficiente desempeño del área. Tal como citan numerosos autores, una
correcta descripción de puestos sirve como cimientos para la gestión de las demás tareas de
recursos humanos:

25
  Reclutamiento, al proveer información sobre las características del cargo que se
encuentra vacante;
 Selección, al determinar los criterios de evaluación de los candidatos para
cumplir con el perfil del puesto;
 Entrenamiento, puesto que del análisis perfil-puesto, se detectan aquellas
personas que no cumplen con lo necesario para el cargo (ya sea porque necesitan capacitación, o
porque sus capacidades exceden lo requerido por el perfil del cargo);
 Así como para escoger personal para los distintos puestos se requieren criterios
de selección, estos criterios también son necesarios para determinar el sistema de
Compensaciones. La descripción de tareas permite evaluar el desempeño del empleado y
remunerarlo de acuerdo a sus resultados, así como también de acuerdo a las compensaciones
vigentes en el mercado;
 En sintonía con el ítem anterior, la evaluación de desempeño requiere criterios
de evaluación para establecer objetivos de trabajo y pautas de cumplimiento de los mismos.

Describir el puesto de trabajo puede parecer simple, una tarea casi innecesaria pues
“¿quién no conoce sus tareas en el trabajo?”. Sin embargo, este procedimiento tan básico no está
presente en ninguna de las empresas del grupo económico, y ocasiona numerosos
inconvenientes en la gestión, tanto diaria de cada área, como en los resultados a mediano y largo
plazo de la compañía en general.
El desconocer lo que uno debe hacer puede resultar altamente frustrante para el
empleado. El ser humano actúa a raíz de determinadas causas, de acuerdo a estímulos y metas,
en función de sus necesidades. Y el logro de los objetivos propuestos genera una profunda
satisfacción, la cual se transforma en una nueva energía movilizadora para la acción. Así, el
desconocer si los esfuerzos realizados día a día conducen a la concreción de los objetivos es un
factor desmotivante y fuente de frustración. Tanto para los subordinados como para los jefes, el
tener metas claras de trabajo representa el camino a seguir, el propósito de todos los esfuerzos.
Además, las personas son más eficaces cuando se sienten satisfechas consigo mismas, sabiendo
que están cumpliendo con sus tareas y deberes.

Como consecuencia lógica de la falta de claridad en la definición de tareas, se producen

malestares y conflictos en la evaluación de las actividades y el desempeño del empleado. El
criterio para juzgar el desempeño de cada uno es subjetivo y sin elementos de evaluación
comunes a los puestos afines. Así, se generan desequilibrios en los salarios (aún con una escala
salarial sindical acordada por el gremio), las remuneraciones muchas veces no van acorde a las
tareas actuales y el descontento se generaliza, incrementándose aún más la desmotivación.

26
 Es por ello que, a fin de orientar la organización de las tareas pertinentes a cada
miembro del sector, se propone el siguiente esquema de trabajo para la evaluación de puestos.
Vale aclarar que el mismo es un modelo simple y de fácil aplicación, sujeto a numerosas
mejoras y revisiones. El valor de la herramienta radica en la posibilidad que brinda de comenzar
a trabajar en la gestión del recurso humano como una más de las decisiones estratégicas de la
compañía.
Tomando como base la estructura reflejada en el organigrama de la organización, esta
herramienta es el esqueleto sobre el cual se puede comenzar a delinear el diseño de puestos.
Para ello, se sugiere comenzar realizando un Inventario de puestos. El mismo significa, lisa y
llanamente, cuantificar y describir brevemente los puestos existentes en la organización. En el
caso concreto de análisis, la empresa,siendo una concesionaria oficial,cuenta con varios puestos
definidos en cada área a raíz de los manuales de procedimientos establecidos por la fábrica, sin
embargo las tareas que conforman cada uno de ellos suelen estar repetidas o distribuidas en
puestos no afines. Esta particularidad se da sobre todo en las áreas de servicio y post-venta, pero
la problemática es mayor en aquellos sectores de apoyo a la gestión (por ejemplo, finanzas,
administración, marketing).
Se sugiere que el gerente y/o supervisor de cada sector realice el inventario de puestos
de su área, mediante el relevamiento de puestos y actividades entre sus empleados. Para ello,
puede utilizar distintos métodos de recolección de información, aunque se proponen dos para el
caso de análisis.
Dado que la dotación de personal de la organización bajo estudio ronda las 100
personas, y que las características de la empresa permiten tener pocos grupos de tareas distintas,
el método más rápido y menos costoso es el de cuestionario. El diseño de un formulario permite
respuestas concretas e información veraz, puesto que se le realiza al propio ocupante del puesto.
Esta herramienta está orientada a tareas de nivel operativo, con alto grado de repetición
en su ejecución. Puede ser rápidamente respondida por el supervisor del área en conjunto con el
ocupante del puesto.
Por otra parte, para relevar las tareas más especializadas de la compañía, es posible
recolectar datos mediante entrevistas. Este método puede ser aplicado para los supervisores de
áreas y/o gerentes, a fin de detectar las tareas menos repetitivas y más especializadas, enfocadas
en la gestión del área y sujetas a los cambios del entorno. Además, este tipo de herramienta
posibilita un feedback inmediato con el entrevistado, pudiendo detectar tareas o procesos
duplicados, o incluso aquellos no asumidos por nadie creyendo que “es tarea del otro”.
En el AnexoBse incorporan dos ejemplos de guías de recolección de información, un
modelo de cuestionario y un modelo de entrevista.

27
 Una vez recolectada la información, es factible ordenar las tareas afines a un mismo
puesto, identificando rápidamente aquellas actividades duplicadas y/o no realizadas, la carga de
tareas y la dependencia de los puestos. Además, la descripción de tareas implica reconocer los
puntos críticos de los procesos sobre los cuales se debe medir al empleado. ¿Qué tarea/s de las
que realiza brindan la información necesaria para que otras personas del mismo sector o de otros
sectores puedan trabajar? ¿Qué actividades contribuyen a la consecución de los objetivos del
área y de la empresa? ¿Cuáles tareas generan mayores beneficios o resultados de acuerdo a su
grado de alcance? Estas preguntas pueden servir para detectar los puntos de control dentro del
puesto a describir, identificando criterios de medición del desempeño del empleado.
También es factible identificar tareas o actitudes que sean comunes a la organización en
su conjunto, formando así la escala de valores organizacional. En el caso concreto de estudio del
presente trabajo, existen valores organizacionales diseñados por los dueños de la empresa, que
vagamente se transfieren al resto de la organización. Incluir estos valores en las descripciones
de puestos ayudaría a su consecución y al fortalecimiento de la cultura organizacional.
Un aspecto a tener en cuenta es la descripción de las capacidades y habilidades soft, es
decir, aquellos aspectos actitudinales independientes de los conocimientos técnicos que requiera
el puesto. Estas características son relevantes en cuanto a que hay puestos que requieren mayor
énfasis en estos conceptos y no tanto en las habilidades técnicas. Por ejemplo, el puesto de
técnico mecánico requiere excluyentemente habilidades técnicas y conocimientos específicos,
mientras que en el puesto de Recepcionista, las habilidades soft son esenciales (en cuanto al
trato con el cliente, manejo de conflictos y actitud ante trabajo bajo presión).
Si se recuerda que los usuarios de esta herramienta de gestión de recursos humanos son
los mismos trabajadores, es importante tener en cuenta que una vez conformadas las
descripciones de puestos, deben ser fehacientemente comunicadas a los empleados, habilitando
una oportunidad de diálogo e intercambio de opiniones. Si bien el desarrollo del puesto será
realizado por los supervisores junto con el área de personal, es importante contar con la opinión
y la aprobación de quien dedica su jornada laboral al puesto consignado.
Una de las utilidades que resaltamos de la descripción de puestos es la de proveer
información sobre las características del cargo y sobre los criterios de evaluación de los
empleados para cumplir con el perfil requerido para el puesto. Una vez realizado el análisis de
adecuación puesto-perfil del empleado, pueden surgir tres escenarios: las capacidades y
habilidades del empleado que ocupa ese puesto están acorde a lo pedido en su perfil; el
empleado supera las necesidades o requerimientos del puesto; las tareas y habilidades
especificadas en la descripción de puestos no alcanzan a ser cubiertas por el empleado (o no
están cubiertas por nadie).

28
 El primer escenario es el de menor dificultad, puesto que los ajustes a realizar serán
mínimos. En las opciones restantes, será necesario lograr la adecuación. Tras años de
experiencia y capacitación en el puesto, suele suceder que el empleado ha adquirido habilidades
que superan las requeridas para el puesto. En estos casos, puede llegar a sentir frustración y
desmotivarse, amén de que para la empresa también representa una pérdida, pues está
subutilizando sus recursos. En este caso, debería reubicarse al empleado en un puesto acorde a
sus conocimientos y aptitudes, tanto dentro de la misma área como en otra dependencia.
En cuanto a la tercera opción, si el empleado no logra cubrir los aspectos fundamentales
para un buen desempeño en su puesto, deberá ser reubicado en otra posición para la cual sus
características sean adecuadas, y en caso de corresponder se deberá buscar un nuevo empleado
que cubra esa vacante.
Finalmente, y para que este proceso sea exitoso y no pierda utilidad, es importante
considerar la revisión periódica de las descripciones de puestos. Es importante reconocer que las
empresas, como toda organización, son entes vivos, que cambian, crecen y se desarrollan con el
paso del tiempo, las nuevas tecnologías y los cambios del mercado, por ello es necesario realizar
chequeos periódicos sobre las descripciones de puestos. Las mismas deben ser una herramienta
más a la hora de buscar la productividad del recurso humano y lograr su mejor desempeño, sin
que ello implique atarlo a estructuras que quedan obsoletas con el tiempo y las necesidades
cambiantes de la organización.
En el anexo C Se incluye un modelo de descripción de puestos, con los ítems
desarrollados anteriormente.
En función del organigrama, y con las descripciones de puestos desarrolladas, sólo resta
redactar los manuales de procedimientos para los procesos claves de la organización. Lo ideal es
que cada uno de los procesos dentro de la empresa se encuentre debidamente documentado, sin
embargo esta tarea no resultaría práctica en una primera instancia por la gran cantidad de tareas
que se desarrollan día a día.
Para redactar los manuales de procedimiento, es necesario seleccionar aquellos procesos
claves que atraviesan la estructura organizativa y afectan una gran cantidad de recursos
humanos, financieros y edilicios, y que insumen tiempo. Otro aspecto a considerar es el
resultado que arroja dicho proceso: por ejemplo, en la concesionariael proceso de encargar y
recibir la vianda diaria del personal involucra a todos los empleados, requiere de un lugar físico
disponible para 30 personas, y debe dedicarse aproximadamente 20 minutos diarios (entre
recolección de pedidos, envío y posterior recepción y control de las porciones). Sin embargo,
este proceso no representa un valor agregado para el crecimiento de la organización, por lo que
es uno de los procesos que no requerirían ser documentados en manuales formales.

29
 Las descripciones de puestos nutren a los procedimientos en cuanto detallan las tareas
principales que cada puesto involucra. Asimismo, la elaboración de los procedimientos por
escrito representa un elemento de control para las descripciones de puestos. A medida que se
avanza en el proceso analizado, es posible detectar si una tarea está siendo realizada por dos
puestos distintos o si, por el contrario, existen actividades necesarias para el proceso que
actualmente no están siendo cubiertas por ningún perfil.

3. SELECCIÓN Y FORMACIÓN DEL RECURSO HUMANO:

PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN,
PROCEDIMIENTOS DE INDUCCIÓN DEL PERSONAL NUEVO;
CRONOGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA EL PERSONAL
ACTUAL
Tal como se analizó en el apartado anterior, una empresa logra obtener excelentes
resultados si sus recursos humanos están debida y permanentemente capacitados, motivados y
evaluados. Para ello, es necesario contar con ajustadas descripciones de puestos y perfiles
adecuados a ellos, y con recursos que sepan y compartan esta filosofía.
A raíz de la descripción de puestos, es conveniente que los responsables de aplicar el
programa de gestión de RRHH en la concesionariadesarrollen dos actividades: por un lado,
cubrir aquellos puestos que hayan quedado vacantes o que hayan sido creados nuevos a partir de
la adecuación puesto-perfil a través de la selección e inducción de nuevo personal; y por el otro,
deben desarrollar un plan de capacitación y entrenamiento para los empleados actuales.

3.1. Selección e inducción

A partir de la descripción de puestos, y una vez relevados aquellos perfiles que deben
cubrirse, es necesario dotar a la organización de nuevos recursos. Hasta el momento, la
detección de la necesidad de cubrir vacantes en la empresa bajo estudio surgía a raíz de
desvinculaciones del personal (tanto despidos como renuncias por cambios de trabajo o
jubilaciones). Así, no era frecuente la incorporación de nuevos recursos surgida de profundos
análisis de características y habilidades del personal y de adecuación perfil-puesto. El detalle de
las características buscadas en los postulantes, así como las entrevistas y la incorporación final
del nuevo empleado estaban a cargo del jefe del área, sin contar con la participación del área de
Personal.
La selección e incorporación de nuevos empleados es comúnmente la forma más usada
para cubrir vacantes en los puestos. El primer paso para ello consiste en el reclutamiento. A
decir de Martha Alles, “el reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de

30
candidatos, de los cuales se seleccionará a uno para ofrecerle el empleo”. Este proceso se debe
iniciar brindando información al mercado de recursos humanos sobre el puesto requerido,
siendo el mercado interno o externo, es decir, ofreciendo el puesto a empleados propios de la
organización o en el mercado laboral general.
Los responsables del programa de gestión de RRHH en la concesionaria deben
identificar en primera instancia qué puesto debe cubrirse (mediante la adecuación del perfil-
puesto tras la descripción de puestos), luego deben reunir posibles candidatos al puesto y tras su
evaluación deben “conquistar” al más idóneo. Deben atraerlo puesto que en el proceso de
selección la elección es doble, no sólo la empresa elige sino también el candidato debe ser
seducido por la propuesta laboral.
Una buena política de reclutamiento de candidatos es aquella que inicia la búsqueda
dentro de la misma estructura organizativa, a través de la promoción interna (implica tanto
ascensos como traslados entre áreas). La empresa de análisis cuenta con la ventaja competitiva
de ser una organización con una gran planta permanente de empleados, la mayoría de una
antigüedad promedio de 6 años, que representan una gran base de datos para la selección de
nuevos perfiles.
Entre los beneficios de comenzar la búsqueda laboral dentro del mercado de recursos
humanos de la empresa se hallan: el empleado ya conoce a la empresa, sus valores, sus normas
y procedimientos de conducta general (ya ha hecho propia la cultura organizacional); los
procesos operativos generales de la empresa ya son familiares para el empleado; se tienen
referencias directas de la forma de trabajo del empleado y sus hábitos de conducta; se fomenta
la sana competencia laboral y se incrementa la motivación de los empleados; es un proceso de
búsqueda más económico y rápido. Además, los procesos de promoción interna generalmente
crean vacantes en niveles jerárquicos más bajos, los cuales son más económicos y rápidos de
cubrir.
La concesionaria ha utilizado este método de selección en diversas ocasiones. Se cita
como ejemplo algunos casos recientes: tras la incorporación de un administrativo para el área
contable, dedicado a conciliaciones bancarias y de cuentas corrientes, su rendimiento laboral no
era el esperado. Ante la alternativa de desvincularlo, se optó por darle una oportunidad en otra
área necesitada de recursos humanos, como administrativo de ventas de planes de ahorro. Si
bien sus tareas también eran de índole administrativa, principalmente debía atender al público
con un perfil marcadamente comercial.
Este cambio fue positivo tanto para la empresa como para el empleado. El área de
Administración de Ventas de planes de ahorro logró cubrir su vacante de personal de manera
rápida y sin costos extra de reclutamiento y selección; el departamento de Administración, si

31
bien quedó con un puesto libre a cubrir, ganó en clima laboral; y el empleado mejoró su
desempeño en un puesto acorde a sus habilidades y capacidades.
El segundo caso es similar al anterior, siendo un vendedor de planes de ahorro
trasladado al staff de ventas tradicionales, el cual debía ser aumentado en cantidad. Si bien los
perfiles de vendedor de cada área comparten ciertas características generales, cada puesto
requiere habilidades y capacidades distintas, orientados a clientes y mercados diversos. Las
características y cualidades personales, así como las habilidades de ventas del colaborador se
ajustaban a la descripción del perfil de vendedor tradicional, quedando demostrada la ventaja
de este cambio en el incremento del volumen de ventas del empleado al mes siguiente del
movimiento interno.
Ambos casos refieren a traslados de personas entre áreas, mientras que el ejemplo que
sigue referencia un ascenso. Tras la desvinculación del Encargado de Ventas de Planes de
Ahorro, se debía cubrir con urgencia ese puesto jerárquico. Un proceso de selección tradicional,
es decir mediante rondas de entrevistas con los postulantes seleccionados, sería demasiado
costoso y tomaría tiempo. Sin embargo, se le dio una oportunidad al Encargado de
Administración de Ventas, un empleado con 2 años de antigüedad en la empresa. Si bien su
puesto anterior tenía un perfil diferente, orientado a la gestión administrativa, la experiencia de
trabajo previa (fue vendedor en sus inicios), la capacidad de liderar equipos y su compromiso
con la empresa lo convirtieron en el candidato ideal. De esta manera, a través de la promoción
interna, se logró cubrir una vacante de manera rápida y efectiva, descubriendo un líder talentoso
dentro de la organización.
En caso de no contar con los recursos necesarios dentro de la organización, se debe
proceder a ampliar la búsqueda al mercado laboral. Las fuentes de obtención de prospectos son
numerosas y varían en costos y tiempos de selección. Para optar por alguna de ellas (o una
combinación de varias) será necesario tener en cuenta el tipo de perfil a cubrir: un puesto
jerárquico,operativo o de asesoría, la cantidad de vacantes a cubrir, la urgencia y el presupuesto
del que se dispone para afrontar un proceso de selección.
Las fuentes más comunes de búsqueda de personal son: bases de datos de CV,
recomendaciones de empleados y compañeros del sector, publicación de avisos en periódicos y
consultoras y agencias de Recursos Humanos.
Cada una de ellas tiene ventajas y desventajas, a saber:
Las bases de datos de postulantes es una de las primeras fuentes a las que se suele
recurrir. Normalmente, las empresas tienen un archivo de postulantes que han
presentado sus CV espontáneamente o para cargos específicos vacantes en el pasado.La
organización bajo estudio tiene una nutrida base de datos de perfiles diferentes, pero
suele suceder que en esta empresa en concreto la mayoría de los CV son de puestos

32
 operativos de nivel básico o no están actualizados, por lo que la búsqueda de referencias
y actualizaciones de los postulantes es un proceso largo y dificultoso. Es de utilidad en
las búsquedas de, por ejemplo, técnicos mecánicos, ya que las características operativas
requeridas por dicho perfil no requieren ser actualizadas con gran periodicidad.
Los empleados actuales de la empresa suelen recomendar a amigos o conocidos, los
posibles candidatos, cuando se enteran de las vacantes. Para el empleado, representa una
sensación de “co-responsabilidad” por esa persona y ante el presentado, lo cual puede
reforzar el compromiso de ambos para con la organización. Es un método rápido y
económico de selección de personal, pero el componente subjetivo a la hora de las
referencias personales y laborales es un factor de riesgo en la objetividad de la
selección. Este método es uno de los más utilizados para puestos de nivel operativo en
el caso concreto de la concesionaria.
Los avisos publicados en diarios y sitios web cuentan con la ventaja de ser de llegada
masiva a grandes mercados laborales, es una de las primeras fuentes a las cuales
recurren los postulantes para comenzar su búsqueda laboral. Sirven para reclutar
postulantes tanto a puestos operativos como de nivel medio, aunque es uno de los
métodos menos rápidos. Transcurre mucho tiempo desde que se detecta la necesidad de
cubrir un puesto hasta que efectivamente ingresa el nuevo empleado, es un proceso
largo con varias etapas (redacción y publicación del aviso, recepción de CV, análisis y
búsqueda de referencias de los postulantes pre seleccionados, entrevistas y selección
final), aunque es uno de los más utilizados por su amplia base de CV sobre la cual
seleccionar numerosos potenciales y elegir.
El método de selección de personal a través de Consultoras es, finalmente, uno de los
más caros. Este método requiere de un trabajo en conjunto con los asesores de las
consultoras en la definición del perfil, la recepción de CV, la selección de los mejores
postulantes, las entrevistas y evaluaciones y, por último, el reclutamiento del mejor
candidato. Normalmente, este método de selección es utilizado para cubrir vacantes de
puestos jerárquicos de línea media o altos ejecutivos. La selección de perfiles mediante
consultoras reporta cierta seguridad en la adecuación perfil-puesto, dado que el proceso
es realizado bajo la guía y supervisión de profesionales de Recursos Humanos.

Finalmente, estos últimos años se ha ido gestando una nueva herramienta de búsqueda y
selección. Se utilizan como soporte las nuevas tecnologías de la comunicación, desarrollando a
gran escala sitios web de selección de personal. En estas páginas, los interesados en conseguir
empleo cargan sus CV para formar parte de la base de datos a la cual tienen acceso las empresas

33
suscriptas. Es una interesante forma de obtener prospectos para la selección de nuevos
empleados, dado que agiliza los tiempos de búsqueda y disminuye los costos del proceso.
Una vez ya seleccionado el recurso nuevo, se debe cumplir con los requisitos legales de
incorporación. En este nivel, la concesionaria cuenta con la ventaja de conocer y aplicar la
normativa legal en cuanto a exámenes preocupacionales de ingreso, análisis de referencias
financieras y judiciales y documentación de ingreso ante AFIP. En este punto, para la empresa
ha culminado el proceso de selección y el empleado está listo para comenzar a trabajar.

En función de lo observado, es que se sugiere que el proceso de selección para la

concesionaria incorpore una etapa final, la Inducción. Esta pequeñasecuencia dentro del proceso
mayor de selección de personal involucra el seguimiento del nuevo empleado durante sus
primeros tiempos de trabajo. Es importante realizar el seguimiento del ingresante dado que
permite evaluar la incorporación y determinar si el recurso cumple con las expectativas del
puesto. En caso de no ser adecuado, es factible capacitarlo o incluso cambiarlo en las etapas
iniciales del proceso sin perder mucho tiempo ni dinero. Además, para el empleado que ingresa
representa un buen comienzoen su nuevo empleo, reconociendo el interés de la empresa en su
adecuado desarrollo y motivación.
El proceso de inducción puede variar en complejidad y nivel de detalle de acuerdo al
puesto, el nivel jerárquico del mismo y los tiempos; en líneas generales debe constar de los
siguientes pasos:
Presentación de la organización, nombre comercial y/o de fantasía, razón social;
Breve descripción de la actividad principal de la empresa, así como también mención de
actividades secundarias o esporádicas realizadas;
Mención de empresas relacionadas o pertenecientes al grupo empresario-económico;
Recorrido físico por las instalaciones de la empresa, destacando las áreas y personas con
las cuales el ingresante tendrá mayor contacto en sus primeros meses de trabajo;
Presentación de los superiores directos (en caso de no haberlos conocido en las
entrevistas de selección) y personas directamente relacionadas con el puesto cubierto;
Descripción de las obligaciones generales de los empleados de la organización (horarios
de ingreso y egreso, régimen de ausencias y tardanzas, lugar de trabajo) y recordatorio
de los beneficios y compensaciones ofrecidos en la entrevista de selección (obra social
disponible, asignaciones por transporte y viandas), esquema de remuneraciones;
Llenado de documentación de ingreso (ficha de datos personales, copias de documentos
de identidad y partidas de matrimonio/nacimiento de hijos, baja de AFIP/acta de
desvinculación del trabajo anterior si estaba trabajando en relación de dependencia,
declaración de domicilio).
34
 Un muy buen elemento de trabajo para las inducciones es el manual de inducción. Esta
herramienta es útil tanto para el empleador como para el ingresante, dado que deja por escrito
todos los aspectosa tener en cuenta a la hora de comenzar a trabajar, evitando posibles
malentendidos y olvidos. Se debería redactar un manual de inducción para cada puesto
descripto, que incluya breves descripciones de aspectos organizacionales, comunes a todos los
puestos de trabajo, así como también especificaciones de cada perfil. En el anexo Dse presenta
un ejemplo de manual de inducción para ingresantes al puesto de Vendedor de Planes de
Ahorro, preparado parala organización de estudio.
La etapa final del proceso de reclutamiento de un nuevo empleado supone un
seguimiento a través de los primeros meses de trabajo y la evaluación del ingresante. De
acuerdo a los requerimientos del puesto, es conveniente que el ingresante comience su período
laboral con las capacitaciones técnicas correspondientes, preferentemente dictadas por su
superior directo, dado que es él quien posteriormente deberá evaluar su desempeño.
Una vez finalizada esta etapa, en donde el integrante toma conocimiento de todos
aquellos documentos y procesos necesarios para su tarea diaria, comienza el desempeño del rol
por medio de prácticas bajo supervisión. Es interesante, en este momento, asignar un “coach” o
monitor al ingresante para que monitoree sus operaciones y responda las dudas que puedan
surgir en la práctica, mejorando el proceso de aprendizaje. Normalmente, se designa como
monitor a un compañero de área que haya desempeñado la tarea con anterioridad, o que
habitualmente la haga (en casos donde se incorpora personal para un mismo puesto, por
ejemplo, dos personas para el puesto de cajero).
Con el transcurso de las semanas, el ingresante debería paulatinamente ir trabajando ya
sin supervisión personalizada, a fin de poder evaluar su desempeño. Se propone realizar una
primera evaluación a los 45 días desde el ingreso, en donde el responsable del área, el coach y el
responsable de Recursos Humanos compartan impresiones respecto al nuevo empleado. Las
conclusiones obtenidas deben ser comunicadas al ingresante, para que éste pueda ratificar o
rectificar la metodología de trabajo.
Tras esta evaluación, es conveniente realizar un segundo y definitivo análisis del
ingresante y su desempeño, a los 75-80 días del ingreso, comparando su trabajo con lo
estipulado en la descripción del puesto y el manual de inducción.Los resultados de este análisis
determinarán si la persona seleccionada cumplió con las expectativas de la empresa o no, es
decir, orientarán la decisión de emplear definitivamente al ingresante, o comenzar nuevamente
el proceso de búsqueda y selección a fin de cubrir el puesto.

35
 3.2. Entrenamiento
Si se retoma lo expuesto al momento de analizar las descripciones de puestos y su
adecuación con los perfiles existentes, el resultado del análisis puede arrojar alguna de las
siguientes opciones:
Que la persona que ocupa la posición sea la adecuada; en cuyo caso sólo se
debe proceder a comunicarle la nueva descripción del puesto.
Que la persona que ocupa la posición no sea la adecuada, por lo cual deberá ser
reubicada (en caso de que el nivel de la persona exceda los requerimientos del
puesto) o desvinculada (si su nivel no es el adecuado para ningún puesto dentro
de la organización).
Que la persona sea la adecuada, pero requiera formación para mejorar o adquirir
ciertos conocimientos o desarrollar ciertas competencias.
Es este último caso el que se desarrollará a continuación. En esta situación, el recurso
con el que cuenta la organización es valioso para el puesto que está desempeñando, pero
requiere refuerzos en conocimientos o competencias a fin de lograr su máximo desempeño en su
puesto de trabajo.
Asimismo, el entrenamiento de los empleados debe formar parte de las prácticas
habituales de la empresa como una política más dentro de la planificación del área de Recursos
Humanos. El entorno cambiante de las organizaciones exige que los empleados estén
permanentemente actualizados en los conocimientos, habilidades y competencias requeridos
para un puesto. Las demandas de clientes, proveedores, gobierno y asociaciones civiles y
profesionales que se vinculan a las redes organizacionales no permiten que una empresa quede
estanca en el tiempo y en los conocimientos brindados a su fuerza laboral.
El entrenamiento forma parte del proceso de desarrollo de las personas dentro de las
organizaciones, y a decir de María Chiavacci, “entrenar es enseñar, hacer que alguien aprenda
algo, y educar, desarrollando sus facultades intelectuales, físicas y sensitivas, tendiendo a
perfeccionar al hombre para su carrera o para que sea más productivo en su cargo”. El
propósito de todo entrenamiento es que el empleado mejore su rendimiento y motivación a
través de capacitaciones, actualizaciones, adiestramiento y especializaciones.
En el caso puntual de la empresa objeto de análisis, la Dirección de la
compañíaconsidera las actividades relacionadas con la capacitación del personal de manera
esporádica. Normalmente, son dos las situaciones en las cuales los empleados del grupo
económico reciben acciones concretas de entrenamiento. La más común se da cuando un
empleado puntualmente solicita asistir a algún curso de capacitación o perfeccionamiento de
alguna temática relacionada a su área de trabajo. En estas ocasiones, la concesionaria costea el

36
curso (en el caso de que sea rentado) y permite que el empleado realice el curso dentro de la
jornada de trabajo.
El otro caso se da en las áreas de venta y servicio. Tal como se describió anteriormente,
fábrica monitorea a sus concesionarias de manera permanente a nivel nacional en cuanto a la
calidad del servicio que brindan. Así, y de acuerdo a los cambios en el mercado y en los
productos, la casa central establece una serie de cursos y capacitaciones obligatorios para el
personal involucrado en dichas áreas. Periódicamente, en el área comercial, la fuerza de ventas
debe cumplir con los cursos sobre nuevos productos o mejoras en ellos. Por ejemplo, con el
lanzamiento de la nueva línea de productos de la marca, todos los vendedores de las
modalidades tradicional y plan de ahorro debieron rendir y aprobar los cursos brindados por
casa central antes de poder vender estas nuevas unidades. En estos casos, dado el número de
integrantes de la fuerza de ventas y el tipo de entrenamiento requerido (capacitación en
conocimientos que el puesto de trabajo exige), los cursos son de tipo on-line, en contacto
permanente con fábrica en Buenos Aires.
Respecto al área de servicio, sus necesidades de entrenamiento van de la mano con el
lanzamiento de nuevos productos. En cuanto sale al mercado una nueva versión de los vehículos
ofrecidos, es necesario que los mecánicos y asesores de servicio reciban actualizaciones de las
unidades, su nuevo equipamiento y/o mejoras en el rendimiento. Además, las personas
encargadas de la gestión de garantías reciben capacitación permanente sobre los procesos de
reclamo, validez y reconocimiento de las mismas. En estas oportunidades, los cursos son de tipo
presencial en la sede de la fábrica en Pacheco, Buenos Aires.
Si bien se observa que existen acciones tendientes a fortalecer el entrenamiento de los
empleados, es necesario avanzar más en este aspecto desarrollando un plan de entrenamiento.
El hecho de que se diseñe un cronograma anual o semestral con actividades de capacitación y
aprendizaje dota a la actividad de entidad propia y la posiciona como una de las tareas
estratégicas a la hora de mejorar la gestión de recursos humanos.
El primer paso en esta dirección consiste en detectar las necesidades de entrenamiento.
Estos síntomas pueden aparecer en cualquier instancia de la Gestión, desde el análisis de
adecuación perfil-puesto hasta las evaluaciones de desempeño, pasando por la necesidad
manifestada por el propio empleado.El diagnóstico de la situación debe contemplar si estas
necesidades afectan el logro de los objetivos de la organización, si generan problemas en la
producción, en las relaciones interpersonales y en los índices de gestión.
El paso siguiente es el desarrollo de la planificación del entrenamiento en función de las
necesidades detectadas. En este punto, el mercado ofrece numerosas alternativas de capacitación
para empresas dependiendo de lo que cada perfil y persona requiera. Dentro de este punto es
importante asignar un presupuesto. Uno de los temas que más preocupa a los empresarios es el

37
costo de los cursos de capacitación, dado que existe el antiguo concepto de que „los cursos de
capacitación son un gasto innecesario‟. Sin embargo, actualmente existen programas de apoyo
al entrenamiento y especialización de los recursos humanos que brindan muchas facilidades
para las empresas. En Argentina, uno de los programas más difundidos es el “Régimen de
Crédito Fiscal para la Capacitación”. Este beneficio, otorgado por el Ministerio de Industria de
la Nación, permite a las PyMES obtener reintegros por sobre la inversión que realicen en la
capacitación de sus recursos humanos.
Al respecto, la concesionaria ha accedido a este beneficio por su calidad de Pequeña y
Mediana Empresa, propiciando el desarrollo del personal del área de Marketing mediante cursos
de perfeccionamiento en nuevas tecnologías de comunicación. Sin embargo, la herramienta no
es explotada en su totalidad mediante un cronograma anual de capacitaciones.
La planificación debe responder las siguientes preguntas:
- ¿A quién entrenar? (detección de necesidades puntales y concretas)
- ¿Cómo entrenar? (mix de métodos, cursos y capacitaciones)
- ¿En qué entrenar? (contenidos del entrenamiento, objetivos a cumplir)
- ¿Dónde entrenar? (en la empresa, fuera de ella, on line)
- ¿Cuándo entrenar? (antes del ingreso , durante la jornada laboral, al final, en francos)
- ¿Cuánto entrenar? (duración y repeticiones de los entrenamientos)
- ¿Quién entrenará? (depende si es entrenamiento para empleados operativos o
ejecutivos)

Una vez organizadoel esquema de capacitaciones para el personal de la empresa, es

necesaria su implementación. Muchas empresas argumentan que no generan programas de
entrenamiento porque los empleados no asisten a las actividades planificadas, o concurren con
mala predisposición. En estos casos, el alto grado de inasistencias o disconformidades responde
a fallas en la implementación de los cursos.Entendiendo que el entrenamiento de los Recursos
Humanos enriquece el valor agregado de este activo intangible, el área de Personal debería
planificar las capacitaciones dentro de las jornadas de trabajo, como un requisito más para
cumplir con el perfil del puesto.
La predisposición de los empleados respecto a las actividades de entrenamiento mejora
si las mismas se realizan dentro de su jornada laboral de trabajo, preferentemente en las
instalaciones de la empresa. Además, estos factores reducen los costos de la implementación y
acortan los plazos de ejecución. Las alternativas para llevar a cabo el entrenamiento son
numerosas y adaptables a cada necesidad concreta. Por ejemplo, en casos en los cuales el
presupuesto para capacitaciones sea acotado, es factible realizar perfeccionamientos y

38
actualizaciones in company, dictados por personal propio de la empresa (por ejemplo, en los
casos en que es necesario perfeccionar el manejo del sistema informático). Otra opción muy
utilizada actualmente son los cursos on line; de hecho la empresa bajo análisis los ha
implementado en relación a lo exigido por fábrica. Finalmente, otro método de capacitación
usado recurrentemente en la empresa es la rotación de funciones y la asunción de tareas de
asistente. Este punto tiene vinculación directa con el desempeño y la planificación de carrera de
los puestos organizativos.

Es importante incluir en el programa de entrenamiento de la empresa acciones

orientadas a la evaluación de las capacitaciones. El control de los conocimientos adquiridos es
necesario para la planificación de acciones futuras, así como para corroborar la eficacia de los
cursos y capacitaciones en cuanto al desarrollo del empleado.
Dependiendo del tipo de entrenamiento brindado, es posible evaluar su eficacia en 4
aspectos básicos:
- Reacción: los empleados motivados y conformes con el entrenamiento reaccionan
positivamente en su trabajo. Sin embargo, una reacción positiva no garantiza un
entrenamiento exitoso hasta tanto la misma se transforme un comportamientos
mejorados que logren buenos resultados.
- Aprendizaje: es útil evaluar el aprendizaje antes y después del entrenamiento, a fin de
reconocer o no mejoras. También es bueno comparar resultados entre empleados de
similares características, aptitudes y conocimientos, cuya única diferencia sea el
entrenamiento recibido por parte de un grupo de ellos.
- Comportamiento: el mejor indicador de la eficacia de un entrenamiento es la
modificación de las conductas y hábitos de trabajo. El propósito del entrenamiento es
aplicar lo aprendido al puesto.
- Resultados: algunos indicadores de gestión son los más sensibles a la hora de reflejar
los cambios producidos a raíz de un buen programa de entrenamiento. Disminución de
los índices de rotación, reducción de costos, mejoras en la productividad y rentabilidad,
saneamiento del clima organizacional, disminución de quejas son algunos de los
criterios medibles a este fin.

Si bien puede parecer que las necesidades actuales de entrenamiento están cubiertas tras
la ejecución y evaluación de los ejercicios de entrenamiento, la velocidad de los cambios del
entorno transforma estas necesidades en “necesidades permanentemente insatisfechas”. Una
organización debe contemplar al entrenamiento como una actividad planificada, sistemática y
permanente; un buen sistema de entrenamiento persigue generar reacciones positivas en los
39
empleados a fin de facilitar el aprendizaje de nuevos conocimientos, actitudes y habilidades,
transformando este aprendizaje en comportamientos concretos que se orienten a la mejora de los
resultados de desempeño.

4. COMPENSACIONES: COMPENSACIONES DINERARIAS Y NO

DINERARIAS, GRATIFICACIONES ESPECIALES,
RECONOCIMIENTOS POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
Las personas, una vez que atraviesan el proceso de selección y son reclutados por la
organización, entran en una relación de intercambio de recursos con la misma. En esta relación
prevalece el sentimiento de reciprocidad, en donde ambas partes evalúan lo que están ofreciendo
y lo que están recibiendo a cambio. La organización evalúa al empleado en función de su
desempeño y su adecuación al perfil del puesto que ocupa. Los empleados evalúan los factores
extrínsecos e intrínsecos a ellos para determinar su satisfacción con la situación actual.
De esta manera, la forma en la cual los empleados son reconocidos por su trabajo debe
contemplar un plan de compensaciones integral. Es decir, las personas esperan que la
organización las valore y las retribuya más allá de las compensaciones de ley. De acuerdo a la
teoría de las necesidades de Maslow, una vez que los empleados han logrado satisfacer sus
necesidades básicas fisiológicas (alimentación, descanso, vestimenta) y de seguridad (empleo,
vivienda, salud), buscan avanzar en la satisfacción de las necesidades personales de pertenencia
(amigos, vínculos sociales),reconocimiento (respeto, éxito, autoestima) y autorrealización
(resolución de problemas, moralidad, creatividad, autodesarrollo). Es por eso que la empresa,
como parte de su política de Recursos Humanos como activo intangible, debería incluir un
programa de compensaciones compuesto por tres elementos:
¤ Remuneración base: salario regular estipulado por ley, que recibe el empleado
por realizar su trabajo normalmente;
¤ Remuneración variable: componente variable asociado al desempeño o la
productividad, puede ser medido a través de metas y resultados individuales y/o
grupales;
¤ Beneficios: facilidades que la empresa ofrece a sus empleados para ahorrarles
preocupaciones y esfuerzos, independientemente de lo establecido por la ley o
los convenios colectivos de trabajo.
Es importante recordar que, si bien la organización debe garantizar que sus empleados
se sientan debidamente reconocidos por el trabajo que realizan, el objetivo primordial de toda
empresa es el fin lucrativo. Es decir, al desarrollar políticas de remuneraciones se debe
considerar el concepto de equilibrio: por un lado, pagos equitativos, por el otro, mantener
competitiva a la compañía. Remunerar adecuadamente a la fuerza de trabajo representa
40
establecer políticas uniformes de compensaciones, que permita a la empresa tener un adecuado
margen de ganancias contando con un apropiado clima laboral.
Al establecer políticas de remuneración integral, se debe considerar que la empresa
busca atraer, retener y motivar a los empleados más calificados. Como las remuneraciones base
y variables son similares en el mercado e incluso en la misma industria (sin ir más lejos, las
empresas pertenecientes a la misma industria comparte el convenio colectivo de trabajo), las
organizaciones deben destacar los beneficios como valor intangible que permiten marcar una
diferencia y crear una ventaja competitiva en el mercado.Si se considera que los recursos
humanos forman parte del activo intangible de la empresa que la hace competitiva, se debe
entender que el mercado de este recurso es un mercado también competitivo. Los buenos
empleados que una empresa necesita, deben sentirse atraídos por la misma.
Por eso, la empresa debe ofrecer beneficios percibidos por los empleados como únicos
en el mercado y/o rubro. Los empleados deben sentir que no podrían conseguir un paquete de
compensación integral en el mercado que nivela el paquete recibido en la empresa actual,
facilitando de esta manera la retención de empleados y la atracción de nuevos empleados.
Para poder tomar las decisiones más adecuadas sobre la remuneración base del personal
es necesario, primero, plantear qué objetivos se persiguen con la administración de la
compensación. Principalmente, y coincidiendo con los objetivos organizacionales, el área de
Personal de toda empresa debe tener en cuenta las siguientes metas:
 Equidad interna
La equidad interna es un equilibrio que percibe la persona entre su aporte a los fines de
la empresa como fuerza de trabajo, y lo que considera una compensación justa a esos
aportes, en comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su
alrededor. En la medida en que el personal percibe diferencias entre estos aspectos en la
empresa, en esa misma medida se siente injustamente tratado y, en esas condiciones, es
prácticamente imposible que canalice su energía en el trabajo. Además, con esa
insatisfacción contamina a las personas que trabajan a su alrededor, deteriorando de manera
general la productividad y el clima organizacional, disminuyendo su rendimiento y
desarrollo laboral.
 Competitividad externa
Al considerar a las personas como activos competitivos, la empresa debe buscar tal
recurso en el mercado laboral para cubrir lo que exige su estrategia de negocio. Así,
independientemente de cómo se haya estructurado la escala salarial interna de la
organización, las empresas se ven en la necesidad de decidir un nivel de pago tal que les
permita atraer, conservar y motivar al personal calificado que necesitan para conseguir los
resultados que se plantean en su estrategia de negocio. Esta situación ocasiona que las
41
 empresas tengan que decidir políticas de remuneraciones que sean competitivas con el
nivel de pago que tienen otras empresas dentro de su entorno geográfico.
En concreto, el nivel de compensación al personal depende, en buena medida, de las
características del sector económico en que compite la empresa y de las características de
los recursos (capacidades, experiencia, conocimientos técnicos, formación profesional) que
se requieren para estar en condiciones de competir eficazmente con ventajas en el
mercado.Así, para administrar la competitividad de las prácticas de remuneraciones, la
empresa necesita tener información sobre las políticas de compensaciones vigentes en el
mercado laboral y en las empresas del sector.
 Desempeño superior del personal
Toda planificación de remuneraciones tiene como meta, dentro de la función económica
de la empresa, maximizar la ganancia de su recurso: el recurso humano. Por ello, una
adecuada definición de compensaciones se orienta a lograr que el desempeño del personal
crezca y sea superior a lo largo del tiempo. La gestión de las compensaciones, para que
logre desarrollar al máximo el potencial y desempeño de cada empleado, debe considerar
los siguientes aspectos críticos: generar un sistema de remuneraciones equitativo y
razonable, percibido como justo por los empleados; mantener la competitividad de la
empresa respecto a la industria con la oferta de remuneraciones ofrecida al mercado
laboral; despertar la identificación del personal con su empresa y el sentido de pertenencia
a la organización, promoviendo el compromiso y la satisfacción de los empleados.

4.1. Remuneración base

Determinar la remuneración base para todo el personal de la empresa es una tarea que, a
priori parece ser sencilla. Sin embargo, y considerando que este elemento de la compensación es
el que comparten todos los puestos similares, no parece tarea tan simple. Es necesario establecer
una escala objetiva de remuneraciones base en función de criterios de equidad y justo pago.
El dinero puede ser un motivador efectivo para alcanzar mayor productividad, si el
empleado percibe que el aumento de su esfuerzo lleva al aumento de su recompensa monetaria.
El problema sin embargo reside en que los empleados no sienten que exista tal relación y creen
que las escalas de remuneración base se sustentan en la edad, el desempeño en años previos, y
también en criterios subjetivos como la suerte o el favoritismo.
En el caso concreto de la empresa objeto de análisis, el sistema de remuneraciones se
consolida en función de la escala salarial determinada por el sindicato. De acuerdo a la actividad
principal desarrollada por la empresa, la concesionaria se vincula al Sindicato de Mecánicos y
Afines del Transporte Automotor(S.M.A.T.A.), sindicato que presenta una escala salarial
determinada para cada categoría de trabajo. Dichas categorías están definidas en el convenio
42
colectivo de trabajo, y representan descripciones amplias de categorías, generales para todas las
empresas vinculadas a la industria automotriz. Como política de compensaciones a nivel global,
la Gerencia General siempre ha establecido la remuneración base de su fuerza de trabajo en
función de dicha escala.
Existen numerosos métodos para determinar cuánto pagar a cada empleado por su
remuneración base. Algunos consideran los valores de mercado para los puestos, y partiendo de
encuestas de sueldo se determina un rango de remuneraciones en función del nivel de
desempeño esperado por puesto. Sin embargo, estos métodos suponen una cierta equidad en la
distribución de tareas y responsabilidades que permite remunerar de manera similar a puestos
similares.
En el caso concreto de este trabajo, por contar la empresa con una estructura de PyME y
organización familiar, normalmente influyen otros criterios subjetivos a la hora de distribuir
responsabilidades. Esta organización genera distorsiones en la comparación de puestos
similares, por lo que suele suceder que ante el mismo puesto, las remuneraciones no son
similares a las del mercado. Por ejemplo, dos personas que ocupen el puesto descripto en el
análisis de puestos como “analista administrativo”, en la realidad desarrollan tareas diferentes,
con distintos grados de exigencia y responsabilidad: uno prepara informes de gestión para
presentar a la Gerencia General, mientras que el otro realiza conciliaciones bancarias y análisis
de cuentas contables. Si bien la información que brindan ambos es útil y necesaria, el hecho de
que el primero es “la cara visible” ante la Gerencia General le otorga al puesto una presión y
responsabilidad adicional. Así, remunerar a estas dos personas de igual manera, según los
valores generales de mercado, puede ser poco equitativo y altamente desmotivante.
En este sentido, otros criterios de pago se orientan hacia las remuneraciones de acuerdo
al contenido de responsabilidad del puesto. Una vez desarrollada la descripción de cada puesto,
es necesario valuar las responsabilidades de cada uno, para poder realizar un diagnóstico más
preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus
prácticas de compensación. De esta manera, es posible remunerar a los recursos en función de
su desempeño y cumplimiento de objetivos. La valuación de las responsabilidades puede
realizarse mediante el método de jerarquización. Los métodos de jerarquización, son los más
simples y fáciles de aplicar, y son particularmente aplicables para el caso de las PYMES. El
proceso de jerarquización consiste en comparar, globalmente, los diferentes puestos de la
organización y construir una jerarquía en la que los puestos se ordenan del más importante, al
menos importante.

La tarea a desarrollar concretamente parala concesionariaes, partiendo de la definición

de puestos, la jerarquización de los mismos. La jerarquización de cada perfil implica que se

43
defina, por áreas y sectores, qué puestos están dentro de cada categoría establecida por
convenio, los límites salariales de cada categoría (en caso de diferir de la escala salarial
sindical)y los criterios de movilidad entre ellas.
Por ejemplo, para el área de Repuestos es posible jerarquizar los puestos en función de
las tareas desarrolladas y los perfiles descriptos. La escala salarial de S.M.A.T.A. establece 5
categorías para el área de servicios; sin embargo, existen actualmente 3 puestosdefinidos en el
área de repuestos: Jefe de repuestos, Vendedor y Operario de Depósito. Con la jerarquización de
los puestos, se establece cuáles de ellos están dentro de cada categoría, y qué posibles puestos
pueden desarrollarse para un futuro crecimiento estructural del sector.

De acuerdo a la escala salarial de S.M.A.T.A. (Anexo E), y en función de las

definiciones establecidas en el Convenio Colectivo de Trabajo n° 596/10 celebrado con
A.C.A.R.A., de las 5 categorías para el área de Servicios, las 3 primeras (Ayudante Servicios,
Experto en Servicios y Especialista en Servicios) corresponden a puestos operativos dentro de la
estructura. Los niveles de Especialista Superior en Servicios y Especialista Múltiple Superior en
Servicios ya pertenecen a niveles de Jefatura y Supervisión, pues tienen personal a cargo y
mayores responsabilidades de asesoramiento y control.

Para la jerarquización de los puestos, se debería considerar el puesto de Maestranza

como límite inferior de la escala salarial, dado que este perfil puede abarcar por convenio tareas
del área de Servicios (por ejemplo, ser empleado de depósito herramental), aún cuando no
pertenezca estructuralmente a ella. De acuerdo a la organización de la concesionaria, en su
organigrama se refleja el puesto de Mantenimiento bajo la supervisión directa del Gerente de
Post-Venta, por lo que representa un adecuado límite inferior en la jerarquización de los puestos
de Repuestos. Siguiendo este mismo criterio, lógicamente el límite superior lo establece el perfil
Gerencial del responsable del área: Gerente de Post-Venta.

44
 Gráfico 1. Jerarquización de puestos. Ejemplo área de Repuestos

Fuente: Elaboración propia

Para el caso concreto de las empresas automotrices, el convenio establece que los
puestos gerenciales no pertenezcan a las categorías señaladas. Es decir, el cargo de gerente se
encuentra fuera de convenio, por lo que su remuneración base se negocia al momento de la
incorporación en función de los valores de mercado y teniendo como límite inferior la referencia
de la máxima categoría de la escala salarial (Especialista Múltiple Superior en Servicios).
Si se vinculan las descripciones de puestos sobre las tareas concretas que se realizan en
la empresa, es posible observar lo siguiente sobre los tres perfiles vigentes:
 El Jefe de Repuestos debería encontrarse dentro de la franja III,
correspondiendo su remuneración base con la mejor categoría de la escala
salarial; en el caso concreto de la empresa, al no existir el cargo de Gerente de
Repuestos, la persona a cargo del área ha asumido mayores tareas y
responsabilidades que las inherentes a la jefatura. Así, su remuneración base fue
pautada por fuera del convenio colectivo y teniendo en cuenta estas condiciones
particulares. En el caso de crear el puesto de Gerente de Repuestos, será
necesario incorporar al nuevo Jefe de Repuestos dentro del Convenio, para
respetar las diferencias en la jerarquización y remuneración base.

45
  En función del volumen de trabajo actual y de la estructura de costos del área,
las tareas de operario de ventanilla (atención a mecánicos de taller) y mostrador
(asistencia al vendedor de clientes minoristas y mayoristas) se encuentran
reunidas en una sola persona. Lo recomendable es desdoblar las tareas en dos
empleados distintos, no sólo por la importancia de las tareas y su carga horaria
(ambas actividades requieren atención inmediata y permanente de clientes y
mecánicos), sino también por la diferencia en las responsabilidades y
consecuentemente en las remuneraciones (el operario de mostrador con
frecuencia actúa como reemplazo del vendedor ante ausencias o vacaciones).
 El caso del vendedor presenta la particularidad de que su remuneración total
está compuesta por una parte fija (remuneración base según convenio) y una
variable (comisiones sobre las ventas). Este hecho hace que su puesto se
encuentre más jerarquizado que los demás, amén de las cualidades especiales
que se requieren para poder desarrollarlo con eficacia. Si bien el convenio
colectivo establece categorías de ventas, las mismas se refieren a la
comercialización de vehículos y venta de repuestos de manera itinerante. Como
en la concesionaria sólo se venden repuestos y accesorios dentro del local
comercial, el perfil de vendedor de repuestos está encuadrado dentro de la
escala salarial de Servicios.

Una vez jerarquizados los puestos existentes y los perfiles posibles de desarrollar, es
necesario establecer criterios de movilidad.La definición de criterios se vincula con el desarrollo
de carrera planificado para cada puesto y con la evaluación del desempeño obtenido por el
empleado, temas que serán desarrollados en los próximos apartados. Es importante definir un
conjunto de criterios que sean lo más objetivamente posibles y de evaluación clara tanto para el
empleador como para el empleado.
Es posible señalar como primer criterio la movilidad laboral, es decir, cubrir puestos
vacantes de mayor jerarquía por ausencia de la persona que ocupaba ese puesto.Este aspecto se
define en el plan de carrera vinculado a cada sector, teniendo en cuenta la estructura de la
empresa, las expectativas de crecimiento de cada área, las oportunidades futuras para nuevas
unidades de negocios y la misión de la empresa. Así, en el ejemplo dado para el área de
Repuestos, si se decide crear el puesto de Supervisor de Repuestos, este criterio puede justificar
la jerarquización del salario del jefe del sector.
Otro criterio factible de utilizar se vincula al desempeño del empleado. Una vez
efectuada la evaluación de su desempeño de acuerdo a la descripción de su perfil de puesto, es
posible reconocer que su desempeño ha sido superior a lo esperado o requerido como mínimo

46
aceptable, lo cual puede derivar en una recategorización salarial dentro de la jerarquía del
área.Este desempeño debe ser medido y evaluado periódicamente en función a criterios
determinados junto con el perfil de puesto.
En algunas ocasiones sucede que, si bien el desempeño del empleado es aceptable y no
sobresale de los estándares establecidos, existen características personales del empleado que son
valoradas por la empresa. Algunas organizaciones reconocen y recompensan el aporte de los
empleados a través de su salario utilizando como criterio la fidelidad o antigüedad en el puesto.
Si bien es un criterio algo subjetivo y poco medible, se debe recordar que la gestión de
remuneraciones se aplica sobre personas, por lo que la excesiva rigidez, metodicidad y
objetividad no aplica en algunas circunstancias.
Finalmente, cabe aclarar que la empresa bajo análisis realiza una política de
remuneraciones base en un todo de acuerdo a la normativa legal y laboral vigente, respetando
los acuerdos salariales sindicales.

4.2. Remuneración variable

Si bien es cierto que la remuneración base debe garantizar equidad en las escalas
salariales en cuanto a responsabilidades y tareas similares, también es cierto que existen
empleados que obtienen mejores resultados que otros gracias a su desempeño y esfuerzo
particular. Este hecho debe ser reconocido por las empresas en la planificación de las
compensaciones, atendiendo a criterios de justicia y motivación.
En ambientes con igualdad de condiciones y posibilidades de desarrollo para todos los
empleados, es justo recompensar a aquellos que obtienen mejores resultados gracias a su
esfuerzo, dedicación y capacidad personal. En relación a ello, cuando el personal observa que su
fuerza de trabajo adicional es reconocida y retribuida debidamente, encuentra en ello la
motivación necesaria para seguir creciendo y trabajar con más ahínco.
La remuneración variable es la porción de la compensación que se le paga al empleado
con cierta periodicidad, que depende de los resultados logrados mediante el trabajo en equipo o
el rendimiento individual de cada empleado. Aquellas empresas que optan por incorporar a su
política de compensaciones las remuneraciones variables, establecen objetivos esenciales para el
éxito de la compañía, y la recompensa se vincula a la capacidad del empleado de cumplir con
estos objetivos.
Numerosos estudios académicos demuestran que los empleados canalizan su
comportamiento hacia la consecución de esos objetivos, cuando se dan cuenta que son
controlados y comparados con un estándar. Por eso la empresa debe establecer los criterios de
medición a su necesidad y conforme haya establecido las metas de crecimiento. De esta forma el
comportamiento del individuo y los objetivos de la empresa se van asimilando.
47
 Este punto resulta fundamental a la hora de establecer remuneraciones variables sobre
objetivos organizacionales. Muchas empresas no toman en cuenta que el empleado debe
asimilar e internalizar los objetivos para poder cumplirlos de manera satisfactoria, por lo que
plantean metas de difícil logro o alejadas de los intereses de los empleados.
Para lograr una remuneración variable exitosa, esta gestión se debe considerar como una
situación de “ganar-ganar”, es decir, debe resultar atractiva tanto para la empresa como para el
empelado. Así, se requiere un sistema de objetivos que cumpla con estos requisitos (Muraglia,
2014 y Maella 2012):
 Los objetivos deben ser participativos, democráticos y alcanzables. El
empleado debe percibirlos como un incentivo al alcance de sus posibilidades, de lo
contrario perderá todo interés en cumplirlos y dejará de trabajar en pos de esa meta,
resultando esta situación desfavorable no sólo para el personal, sino también para la
empresa.
 El proceso de evaluación de los resultados debe ser sencillo y de fácil
comprensión y seguimiento, permitiendo una cuantificación objetiva para que todos
puedan seguirlo. Si los empleados son evaluados mediante un sistema complejo y
poco claro, sienten que la empresa está ocultando algo o les está abonando una
remuneración menor a la correcta; por otra parte, un sistema sencillo permite evaluar
los resultados de manera rápida y con bajos costos administrativos.
 El proceso debe ser flexible, de modo que permita introducir ajustes cuando
sean necesarios. Todo proceso debe ser evaluado permanentemente para poder
detectar posibilidades de mejora y correcciones a realizar. Las organizaciones se
desarrollan en ambientes cambiantes, por lo que sus objetivos deben adecuarse a estas
demandas nuevas. Así, los procesos de evaluación del desarrollo del personal deben
contar con la flexibilidad suficiente para adaptarse al cambio de las metas.
 El proceso debe ser transparente en los criterios de premiación y aceptado por
todos los empleados involucrados en el proceso.

La concesionaria aplica este sistema en varios de sus puestos operativos, especialmente

los vinculados al área comercial. Por tradición en la dinámica del sector automotriz, las personas
que desarrollan tareas de venta de unidades trabajan con sistemas de remuneración por
comisiones. Este caso aplica directamente lo definido con anterioridad: la empresa fija objetivos
de ventas mensuales (orientados por los lineamientos comerciales establecidos por fábrica), los
cuales deben ser alcanzados por la fuerza de ventas en su conjunto. Dado que la venta
tradicional tiene características distintas a la venta por planes de ahorro, el sistema comisional
difiere en cada uno de ellos.

48
¤ Comisiones por venta tradicional: los vendedores cuentan con un límite inferior
de remuneración dado por el salario establecido por convenio. Su “sueldo base”
está garantizado mes a mes, como retribución por poner su fuerza de trabajo a
disposición de la empresa. La remuneración variable está conformada
comisiones cobradas sobre las ventas mensuales. Para hacer efectivas estas
comisiones, deben cumplirse ciertos requisitos:
 Las operaciones de venta deben estar canceladas dentro del mes, es
decir, no se comisiona sobre operaciones señadas, la cuenta corriente
del cliente debe estar saldada en lo referido a la operación de compra.
 Los vehículos deben estar facturados al momento de comisionar, para
poder calcular el monto de la comisión sobre el valor de venta neto de
IVA.
 Los datos del cliente deben estar ingresados al sistema de gestión de la
empresa de manera completa.
 Fábrica evalúa a la concesionaria de acuerdo al cumplimiento de varios
índices, tal como se detalló con anterioridad. En el caso de las áreas
comerciales, se requiere que cada vendedor utilice de manera completa
el SICOP, Sistema Integrado de Control de Prospectos. Este sistema
funciona vía web, y su finalidad principal es la de supervisar la agenda
de contactos y prospectos de cada vendedor. Mes a mes, y vinculados
con los objetivos comerciales, Fábrica establece metas de cumplimiento
de SICOP (por ejemplo, tener una meta de 3 prospectos diarios de
clientes y un promedio de 8 seguimientos diarios). Aquellos vendedores
que logren alcanzar las metas propuestas por Fábrica en cuanto al
SICOP, califican para cobrar comisiones sobre las ventas concretadas.
¤ Comisiones por venta de planes de ahorro: el caso de las comisiones de
vendedores de planes es similar a la venta tradicional, su remuneración variable
depende de las ventas concretadas. Sin embargo, y dado que la operatoria de un
plan de ahorro difiere de una venta directa, las condiciones para el cobro de
comisiones varían. Este proceso está bien detallado en el manual de inducción
del perfil de vendedor de planes de ahorro, AnexoD.La concesionaria recibe
incentivos por parte de fábrica al tener una cartera de clientes “sana”, es decir
sin morosidad en el pago de las cuotas o planes caídos por falta de pago, por
eso es importante para la empresa incentivar a los vendedores para que
mantengan el contacto con los clientes y no dejen de pagar las cuotas del plan.
Así, se utiliza la herramienta de comisiones como parte de la remuneración
variable para incentivar a la fuerza de ventas y trasladar el reconocimiento de
49
 fábrica a los empleados (en el caso de que Fábrica apruebe los incentivos por
baja morosidad de la cartera).

Otra área en la cual se ha implementado el sistema de compensaciones mixtas (salario

base más comisiones) es en la de servicio. A los mecánicos del taller se les abona mensualmente
el concepto de “Productividad”, en función de las horas dedicadas a la reparación de unidades.
Este concepto no se paga a la totalidad del personal, pues se evalúa mes a mes los resultados
individuales en cuanto a órdenes de reparación abiertas y trabajadas.
Se utiliza una planilla de seguimiento diaria de cada empleado, controlando las horas
aplicadas efectivamente al trabajo en función de: un objetivo cuantitativo (cumplir con 3,5 horas
netas de trabajo los días sábados), de la constancia de ese trabajo (sólo está permitido no
cumplir con la pauta diaria de trabajo 2 veces al mes), de la dedicación a la tarea (no debe existir
un reingreso de un cliente por un trabajo no terminado o mal realizado) y el compromiso y
respeto general (para acceder a la productividad no deben tener sanciones de ningún tipo en el
mes). De esta manera, se recompensa el trabajo efectivo, constante y prolijo mediante una suma
fija adicional al salario de convenio (este valor se actualiza con la actualizaciones sindicales del
salario)
.
Figura 1. Esquema de Productividad en la concesionaria

Fuente: Elaboración propia

Si bien el concepto de “productividad” permite reconocer a aquellos empleados que

trabajan de manera responsable y dedicada, no incluye en su concepto los objetivos de la
empresa en cuanto a rentabilidad. Una opción a desarrollar por la empresa es la de delinear un
índice que vincule los ingresos del área de servicios (por facturación a clientes o por incentivos
50
de fábrica) con el trabajo del sector, a fin de reconocer si la mejora en los resultados del área
responde al esfuerzo de los empleados.
Finalmente, el verdadero desafío de la empresa es desarrollar un sistema de
recompensas variables para aquellas áreas que no generan ingresos directamente, por ejemplo el
área de Administración. Suele suceder que los empleados de estas áreas se sienten desmotivados
al observar que otros compañeros cobran en su salario montos extras fruto de su esfuerzo
personal, vinculado al crecimiento de las ventas o de los incentivos de fábrica. Si bien es cierto
que las tareas contables y de gestión administrativa no generan resultados económicos visibles
para la empresa (de hecho, muchos empresarios las consideran como sectores que “sólo generan
costos”), también es cierto que su trabajo contribuye a que las otras áreas puedan concentrarse
en cumplir los objetivos de ventas.
Lo ideal sería, en el proceso de definición de puestos, detallar criterios de evaluación
que permitan remunerar a estos trabajadores en función de su esfuerzo personal y el logro de
objetivos concretos. De esta manera, todos los empleados de la empresa saben que pueden
aumentar su ingreso mensual a través de comisiones e incentivos, fruto de su esfuerzo,
capacidad y dedicación personal (o grupal).Por ejemplo, un objetivo puede ser desarrollar
propuestas de mejora en los procesos internos de la compañía, que resulten en disminución de
costos y tiempos de gestión; en el caso de lograr este resultado, el empleado o el sector
administrativo puede acceder a comisiones o incentivos mensuales.
Es importante tener en cuenta que los incentivos y/o comisiones deben desarrollarse
para todos los niveles organizativos, desde los puestos operativos hasta los cargos gerenciales.
Cumplir con las metas de la organización implica un trabajo colectivo basado en los esfuerzos
individuales, por lo que cada puesto debería tener asociados indicadores de desempeño sobre los
cuales evaluar los resultados alcanzados y otorgar incentivos. Incentivos por productividad,
comisiones por cumplimiento de cuotas de ventas o bonos gerenciales por niveles de desempeño
son algunos ejemplos, cada sector debe adaptarlos en función de los objetivos del área.

4.3. Beneficios
Se definió con anterioridad el siguiente esquema respecto a la compensación integral:

51
 Gráfico 2. Componentes de la compensación integral

Fuente: Elaboración propia

Los beneficios son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las
empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles preocupaciones y esfuerzos. Estos beneficios
constituyen medios indispensables para la retención de la fuerza laboral: la empresa debe
apuntar hacía ofrecer beneficios percibidos por los empleados como únicos en el mercado y/o
rubro. Los empleados deben sentir que no podrían conseguir un paquete de compensaciones en
el mercado que nivela el paquete recibido en la empresa actual, facilitando de esta manera la
retención de empleados y la atracción de nuevos empleados, es decir, deben transformar los
beneficios en el factor distintivo dentro del mercado laboral.
Muchas veces sucede, sobre todo en las PyMEs, que los empresarios o gerentes se
muestran reticentes a la hora de incorporar beneficios a la política de compensaciones.
Consideran que todas las acciones y beneficios son erogaciones que afectan su rentabilidad y no
representan ingresos económicos, y sólo se limitan a financiar aquellos beneficios exigidos por
las leyes laborales y los convenios colectivos de trabajo.
Sin embargo, existe una amplia cantidad de beneficios nomonetarios que no agregan un
costo adicional a la organización, pero sí son altamente valorados por los empleados, como por
ejemplo descuentos en compra de productos de la empresa, asociaciones en clubes recreativos,
tarjetas de beneficios con supermercados o convenios con gimnasios. Es en este grupo de
beneficios en los cuales la concesionaria debe trabajar.
Existen beneficios generales que aplican para todos los empleados de la misma forma,
independientemente del cargo ocupado (por ejemplo liberar al empleado de asistir a trabajar el
día de su cumpleaños), y beneficios específicos para diferentes niveles jerárquicos (directores,
gerentes, jefes) o empleados que cumplen con condiciones específicos establecidos por la

52
organización, por ejemplo el cumplimiento de ciertos objetivos o empleados con determinada
antigüedad en la empresa. En el caso concreto de la empresa, uno de los beneficios específicos
consiste en otorgar la cobertura total de la obra social para el personal jerárquico.
Para definir un programa de beneficios para la concesionaria, es necesario fijar
objetivos. Los objetivos se refieren a las expectativas de la organización en cuanto al recurso
humano, y deben estar alineados a la estrategia de la organización a corto y largo plazo, como
por ejemplo: - reducir la rotación y el ausentismo;
- elevar la moral, la motivación y el clima laboral;
- incrementar la productividad;
-reducir los costos laborales por enfermedades, ausencias y desvinculaciones.
Una vez establecidos los objetivos es necesario determinar cuáles son los beneficios que
aportarán mayor satisfacción al personal de cada área. Al respecto, puede resultar de utilidad los
conceptos sobre motivación propuestos por Frederick Herzberg. La teoría presentada por
Herzberg sostiene que existen factores que conducen a la satisfacción del trabajador en su
puesto, mientras que otro grupo de factores diferentes llevan a la insatisfacción. En su estudio,
Herzberg detectó que las personas tendían a atribuir las causas de su insatisfacción a agentes
extrínsecos (factores higiénicos) como la política y administración de la empresa, la supervisión,
las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
Sin embargo, parece que factores intrínsecos (factores motivacionales) como el logro,
reconocimiento, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento están relacionados con la
satisfacción en el puesto. Por lo tanto, los superiores y encargados de recursos humanos que
busquen eliminar los factores causantes de insatisfacción pueden aplacar a su fuerza de trabajo,
pero no motivarla. Si se desea motivar al personal, se debe enfatizar los factores que la gente
encuentra intrínsecamente gratificantes. Herzberg argumenta que la implementación de
beneficios motivacionales no tendrá éxito si no se logró eliminar primeramente los factores que
causan insatisfacción de antemano.
Gráfico3. Teoría de Herzberg sobre motivación

(*) Por ejemplo espacios físicos

adversos, falta de asistencia médica o
inseguridad sobre remuneración.
(**) Por ejemplo planes recreativos,
flexibilidad laboral o beneficio para el día
de cumpleaños.

Fuente: Elaboración propia

53
 En este punto sería de utilidad realizar en la empresauna breve encuesta de clima laboral
para detectar cuáles son los principales factores de insatisfacción.Esta encuesta puede ser oral,
más bien informal y efectuada por los superiores de cada sector, ya que el fin es conocer a
grandes rasgos qué factores deben considerarse para eliminar la insatisfacción y aumentar la
motivación. Muchas veces los empleados de distintas áreas de la concesionaria han comentado
que con ciertos beneficios no monetarios su motivación y compromiso para con la empresa
aumentaría de manera considerable.

Algunos beneficios ya se brindan en la organización bajo estudio, ya sea por exigencia

del sindicato como por decisión de la gerencia. Ellos son:
 Comunicación interna de los cumpleaños de todo el personal mes a mes, mediante
correos electrónicos y carteleras institucionales;
 Cobertura médica distintiva para personal jerárquico, asumiendo la empresa el
diferencial a pagar entre los aportes de los empleados y el costo del plan médico;
 Herramientas de trabajo mejoradas para optimizar el rendimiento: tablets para
vendedores, notebooks de uso personal y laboral para gerentes y jefes, renovación de
monitores e impresoras obsoletas, flota de teléfonos corporativos para gerentes, jefes y
puestos especiales (maestranzas y choferes);
 Entrega de indumentaria de trabajo para el área de Servicios, tanto vestimenta como
calzado adecuado a las normas de seguridad requeridas y toallas de higiene personal;
 Cobertura de capacitaciones: viáticos, viajes, estadías para cursos dictados por Fábrica
en Buenos Aires, o pago total de capacitaciones y talleres en Mendoza sobre temáticas
de Administración, Contabilidad y Marketing (por ejemplo, Taller sobre Inspecciones
Laborales o Charlas sobre la implementación del Nuevo Código Civil);
 Beneficios recreativos que proporcionan condiciones de descanso y diversión, con el
objetivo final de elevar el clima laboral, el trabajo en equipo y lograr la fidelización del
empleado. Por ejemplo, intervalos de descanso en las jornadas de trabajo, máquinas de
café,actividades recreativas como fiesta de fin de año, asados y almuerzos por el día del
mecánico y del trabajador, reconocimiento del 50% del costo de la vianda diaria para
los empleados que almuerzan en la empresa;
 Goce de licencias por vacaciones de forma no corrida, dando la posibilidad al empleado
de partir sus días de licencia en épocas de baja demanda laboral;
 Revisiones periódicas de sueldospara empleados fuera de convenio, otorgando
aumentos periódicos en función de la inflación y los incrementos en las escalas
salariales sindicales;

54
  Pago de adicional por transporte, vigente para todos los empelados dentro de convenio
por ser un beneficio establecido por el sindicato;
 Flexibilidad horaria para realizar trámites, consultas médicas, permisos particulares;
horario de trabajo corrido en vez de cortado ante algún pedido especial;
 Provisión de coches para puestos gerenciales.

Al considerar el listado de beneficios que brinda la empresa a nivel general, es posible

desarrollar un programa de beneficios específicos a partir de ciertos criterios como niveles de
desempeño, antigüedad o responsabilidad del personal.

Tabla 1. Listado de beneficios

Beneficio Condiciones y ejemplos

 Aplica a las personas y/o equipos de trabajo que logren
los objetivos establecidos por la gerencia.
o Ejemplos:
- Viajes brindados por Fábrica (especialmente en el área de
Servicios);
- Viajes brindados por el concesionario (para
empleados de otras áreas no reconocidas por fábrica);
- Visita a la planta de Fábrica en Buenos Aires

 Reconocimientos por lograr los objetivos

del período  Es importante determinar beneficios para áreas no
incluidas en los programas que evalúa y premia
Fábrica, como las áreas soporte de Administración,
Sistemas o Tesorería.
o Ejemplos:
- Almuerzo/ cena/ asado con el equipo de trabajo;
- Cena con la pareja/ familia;
- Entradas al cine/Voucher para sesión de masaje, etc;
- Celebrar y comunicar logros excepcionales.
 Busca reconocer al personal que ha permanecido en la
 Descuentos en la adquisición de vehículos organización, trabajando de manera responsable,
nuevos y/o usados, en función de la constante y comprometida. Criterios:
antigüedad y permanencia o Antigüedad >2 años: 3% descuento
o Antigüedad >4 años: 7% descuento
55
 o Antigüedad >6 años: 12% descuento
 Días de vacaciones adicionales a lo establecido por ley;
 Flexibilidad laboral, posibilidad de reducción de horas
 Beneficios por antigüedad
o más días libres al mes;
 Homenaje/reconocimiento en la fiesta de fin de año.
 Financiación parcial o total de estudio
terciario/universitario para puestos gerenciales u
operativos. Criterios:
o el estudio está relacionado con el trabajo;
o el empleado lleva más de 2 años en la
 Estudios/capacitación empresa.
 Para asegurar la continuación del empleado en la
organización después de haber terminado el estudio, se
pueden establecer cláusulas de no desvinculación por
un determinado tiempo y de aplicación de lo estudiado
en proyectos y propuestas de mejora.
Fuente: Elaboración propia

Un programa de beneficios bien planificado y desarrollado trae grandes ventajas, tanto

para la organización como para los empleados. Para los empleados, representa un
reconocimiento extra y no monetario por parte de la empresa hacia su trabajo, aumenta la
satisfacción en el trabajo, contribuye al desarrollo personal y al bienestar individual, ofrece
medios para establecer mejores relaciones sociales entre los empleados, mejora las relaciones
con la empresa y la imagen de la empresa, reduce las causas de insatisfacción y los sentimientos
de inseguridad.
Para la empresa, los beneficios elevan la moral de los empleados, reducen la rotación y
el ausentismo y los costos laborales asociados, elevan la lealtad del empleado hacia la empresa,
aumentan el bienestar del empleado, facilitan el reclutamiento y la retención del personal,
aumentan la productividad y disminuyen el costo unitario del trabajo, reducen molestias y
quejas, aumentan la reputación de la organización en la comunidad y promueven las relaciones
públicas. Considerando que el objetivo primordial de la concesionaria es la satisfacción del
cliente, la gerencia debe considerar que si plantea un buen programa de beneficios, los
empleados trabajarán más a gusto y crecerá su satisfacción, trasladando esto a su relación y
atención al cliente. El primer cliente que debe cuidar la empresa es el interno, su fuerza de
trabajo, y un buen mix de beneficios es una de sus mejores herramientas para hacerlo.

56
 Finalmente, se debe tener en cuenta que, como toda planificación, una vez que se aplica
la gestión de compensaciones es necesario evaluarla para detectar problemas y puntos de
mejora. La política salarial es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y
la filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados. De
esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso,
deberán orientarse por estos principios y directrices. La política salarial no es estática; por el
contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con
rapidez. Para el caso concreto de la empresa bajo análisis, es recomendable evaluar su política
de remuneraciones una vez por año, dada la cantidad de personal y la estructura organizativa.

5. DESEMPEÑO: EVALUACIÓN DE PERFILES, REESTRUCTURACIÓN

DE PUESTOS Y TAREAS
A estas alturas del programa de gestión de Recursos Humanos, se están implementando
propuestas y acciones que generan resultados en el comportamiento de los empleados y que
impactan en los objetivos de la empresa. Es necesario entonces implementar medidas para
evaluar esos resultados.
Una de las preocupaciones principales del ser humano en su vinculación con los demás
es la de saber cómo está actuando, cómo lo ven los demás, cómo está haciendo las cosas.Existe
un principio en la ciencia de la administración que establece que “aquello que se puede medir,
se puede controlar; y si se puede controlar, su puede gestionar”. El objetivo del presente trabajo
es, ni más ni menos, el de gestionar al capital humano de la organización, y para ello es
necesario medir su desempeño.
La evaluación del desempeño constituye una técnica de gestión que permite apreciar el
desenvolvimiento del individuo en su cargo en función a los objetivos propuestos, valorando su
potencial de desarrollo de acuerdo a las características del puesto y de la persona. Esta
evaluación mide el potencial y el grado de eficiencia con que una persona ha cumplido las tareas
que corresponden a su cargo.
El objetivo de la evaluación no es juzgar a la persona que ocupa un cargo, sino más bien
comprobar su actuación y resultados en un período definido, es establecer estrategias para la
solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal. Esta
herramienta es fundamental a la hora de retener y potenciar a los buenos empleados y
desvincular a aquellos que no cumplen con el perfil definido para cada cargo. Es importante
resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece de antemano lo que se va
a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un periodo de tiempo, para que los
resultados de la evaluación sirvan como información para tomar acciones correctivas y realizar
mejoras en los procesos de gestión de Recursos Humanos.
57
 Muchas veces se considera que la evaluación de desempeño repercute directamente en
los aumentos salariales y/o desvinculaciones. Sin embargo, también permite detectar
necesidades de capacitación y entrenamiento, motivar al personal a través de la comunicación
de sus logros y avances, mejorar permanentemente los resultados de la organización y el
desempeño de los empleados, descubrir oportunidades de mejora y desarrollo y talentos y
capacidades especiales, corregir y mejorar la planificación de compensaciones, la
comunicación, el entrenamiento, el diseño de puestos y la selección de trabajadores, entre otras.
La eficacia de la evaluación radica en que se respeten algunos principios:
¤ Objetividad. Identificar las fuentes que generan la información sobre las cuales
se basa el juicio de valor acerca del desempeño permite prescindir de criterios
subjetivos en las valorizaciones. Se deben determinar de antemano, y en lo
posible en conjunto entre el evaluador y el evaluado, los procedimientos y las
competencias que participan en el proceso.
¤ Transparencia. El proceso de evaluación suele incomodar al personal, pues las
personas tendemos a rechazar el control. Tener conocimiento claro por parte de
toda la organización de los criterios, instrumentos y procedimientos de
evaluación permite disminuir la ansiedad e incertidumbre que ocasiona el
proceso de evaluación. Se debe acordar y establecer el período laboral que se va
a evaluar, así como los métodos de evaluación a aplicar.
¤ Participación.Generar que la relación entre el evaluado y evaluador sea abierta
al diálogo y al consenso impulsa a que el evaluado se involucre activamente en
la formulación de los objetivos. El evaluado mantiene una actitud receptiva ante
las sugerencias y correcciones orientadas a iniciar los cambios que requiera.
¤ Equidad.Se deben aplicar los mismos criterios de evaluación a un grupo de
evaluados que se encuentran en las mismas condiciones, para evitar
disconformidades en el proceso y rechazo.
Es cierto que el proceso de evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados
son siempre calificados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Normalmente se
evalúa el desempeño del empleado cuando éste ha cometido algún error o no responde
satisfactoriamente ante las metas de trabajo. Esta situación no es la aconsejable, idealmente se le
debería informar al empleado tanto sus errores como sus aciertos de manera periódica.

5.1. Proceso de evaluación

¿Cómo evaluar a los trabajadores? ¿Por dónde comenzar? La concesionaria no cuenta
con una política de evaluación de desempeño formal y continua; muchas veces se utilizan las
herramientas de remuneración variable como medida del desempeño (si un vendedor comisionó
58
muchas operaciones en un mes, está trabajando de manera adecuada), siendo que éstas
herramientas deben aplicarse como resultado de la medición previa del desempeño. Además, la
empresa no comunica de manera asidua los resultados de las evaluaciones que realizan los
superiores a los trabajadores, por lo que no existe una retroalimentación respecto al esfuerzo de
trabajo de los empleados y las expectativas de los jefes de área.
De esta manera, resulta que la empresa debe comenzar a delinear su programa de
evaluación de desempeño partiendo de una herramienta previamente desarrollada: el perfil de
puesto. La descripción del puesto es la declaración detallada de lo esperado del empleado en
cuanto a su desempeño y su potencial de desarrollo. Es ideal incluir en la descripción de puesto
los criterios de evaluación de desempeño, así el empleado sabe desde el momento que ingresa a
la empresa (o que cambia de puesto y comienza a trabajar en uno nuevo) qué aspectos de su
trabajo son los que la empresa considera valiosos y evaluables.
A raíz de la descripción de puestos, y en sintonía con las metas organizacionales, es
necesario definir objetivos de trabajo, los cuales conforman una guía de acción para el
empleado. Los objetivos identifican áreas de responsabilidad, determinan los indicadores
observables para cada actividad, los recursos disponibles y los tiempos de cada tarea. Esta etapa
es clave porque se establecen los estándares que servirán para medir y comparar resultados.Es
importante establecer criterios de medición generales a todos los puestos, que hacen al
cumplimiento de las metas organizacionales (por ejemplo, respeto, cumplimiento de horario,
honestidad), y criterios específicos del cargo. Estos pueden subdividirse en metas orientadas a
las habilidades (calidad de atención al cliente, orientación al servicio) y orientadas a las
capacidades (conocimiento del producto, aplicación de técnicas de venta, capacidad para
resolver problemas mecánicos técnicos).
Si bien las evaluaciones anuales sirven para analizar procesos y resultados fruto de todo
un año de trabajo, es recomendable realizar revisiones periódicas para lograr un mejor
seguimiento de la performance del evaluado. La periodicidad estará determinada por la
importancia y repercusiones de cada tarea en los procesos organizativos. Así, revisiones
trimestrales de las tareas desarrolladas por el personal de maestranza son adecuadas, mientras
que los resultados de un analista contable que prepara informes de gestión deben ser medidos
mensualmente (dado que la información que presenta a nivel gerencial es clave para la toma de
decisiones estratégicas).
Así como las empresas realizan sus evaluaciones anuales de rentabilidad y ganancias, a
través de los cierres de ejercicio y confección de Estados de Resultados, las personas también
requieren evaluaciones anuales de resultados.Una sana gestión del personal requiere evaluar los
objetivos conseguidos y establecer nuevos, valorando los resultados respecto al estándar de

59
actuación. Esto permite evaluar las razones del éxito o fracaso, y en qué medida la empresa
puede potenciar su activo intangible para alcanzar nuevos niveles de rentabilidad y desarrollo.
Finalmente, pero no menos importante, es necesario establecer un buen sistema de
retroalimentación. De poco sirve medir el desempeño de los empleados si éstos luego no
conocen los resultados y no son orientados para mejorar y crecer. Es un gran factor
desmotivante desconocer si el esfuerzo laboral ha cumplido con las expectativas de los
superiores, o qué factores del desempeño son valorados por la empresa. Este punto se vincula
con lo desarrollado en el apartado de descripción de puestos: los empleados de la concesionaria
normalmente están desmotivados por no conocer cuáles son sus responsabilidades y tareas
concretas en sus puestos, pero también por desconocer si su desempeño es el adecuado o no.
Sólo recibir “llamados de atención” en los casos en que están actuando mal representa un factor
de desgaste en la relación empleado-empresa y en la satisfacción laboral.

Gráfico 4. Proceso de evaluación de desempeño

Descripció
n de
puestos

Evaluación Definición
Feedback de de
desempeño Objetivos

Evaluación
periódica
y anual

Fuente: Elaboración propia

5.2. Definición de objetivos y criterios de evaluación

Para el caso de la empresa objeto de estudio, la definición de los perfiles de puestos se
detalló con anterioridad. El proceso de definición de objetivos dependerá de cada área y sector,
puesto que la Gerencia de Operaciones orientará sus actividades a metas comerciales definidas
principalmente por fábrica. Todos los meses, Fábrica comunica a sus concesionarios los
objetivos de ventas del período. Estas metas representan el límite inferior de ventas de cada
concesionario, siendo la concesionaria libre de fijar objetivos superiores. Sin embargo, es poco
probable que ello suceda puesto que las metas fijadas por fábrica responden a un conocimiento
más profundo de la demanda de mercado a nivel nacional, así como también de la
disponibilidad de productos para conformar el mix de ventas.

60
 Como contrapartida, el área de Administración tiene un margen más amplio para
determinar objetivos y metas. Las mismas dependen de las directrices dictadas por Gerencia
General y no de indicadores directos de fábrica. Así, uno de los objetivos mensuales del área es
la elaboración y presentación a Presidencia del informe de Sumas y Saldos mensual con análisis
de rentabilidad. Este informe debe ser presentado todos los meses antes del día 15, para que la
información que brinda permita tomar decisiones sobre costos y márgenes de manera que
resulte útil y oportuna.
Si bien existen algunos objetivos delineados, los sectores de la empresa que no
dependen de índices de medición de Fábrica no tienen desarrollados los objetivos del área. El
desafío es describir las metas de las áreas de Administración, Finanzas, Marketing y Sistemas
(sectores no vinculados directamente a objetivos comerciales de ventas ni índice CVP,
“Customer View Point”). A riesgo de ser reiterativo, se debe dejar en claro que la definición de
estas metas posibilita luego una correcta medición y evaluación del desempeño.

5.3. Aplicación de la evaluación de desempeño

El cómo realizar la evaluación de desempeño requiere un análisis más detallado. Son
numerosos los métodos que existen para revisar losresultados de los empleados, y en una misma
empresa pueden aplicarse varias técnicas de manera simultánea, dependiendo del nivel del
personal (jerárquico u operativo) y áreas de actividad evaluada (comercial o administrativa). En
una etapa inicial de implementación de esta política de evaluación, se recomienda para la
concesionaria seleccionar un solo método y aplicarlo adaptado a cada área y perfil, a fin de
simplificar la tarea y “educar” a los empleados en la evaluación de su trabajo. La resistencia al
cambio y la negación a ser medidos pueden ser dos factores perjudiciales en las primeras
revisiones de desempeño, por lo que el método seleccionado debe ser cuidadosamente explicado
y acordado con el evaluado.
Se propone el uso de un Formulario de evaluación, en relación con las competencias y
características requeridas para el puesto. Este tipo de formularios permite incluir el logro de los
objetivos generales de la organización (puntualidad, responsabilidad, honestidad) y de los
objetivos específicos de cada perfil, de acuerdo a los criterios de evaluación diseñados en la
descripción de puestos. En el anexo F se presentan varios modelos de formularios de
evaluación, pertenecientes a distintas áreas y con distintos objetivos.
El formulario propuesto sugiere que puede aplicarse también la autoevaluación del
empleado. Si bien es cierto que las personas tienden a sobrevaluarse cuando deben analizar sus
resultados y logros, es bueno que cada uno pueda enfrentarse al momento de juzgar su
desempeño, sabiendo que éste será igualmente evaluado por su superior. Para la empresa este
método puede representar un buen inicio para aplicar la evaluación de desempeño, dado que
61
introduce la idea de medir resultados y logros de manera consensuada, el resultado final de la
medición surge de la evaluación del superior y de la autoevaluación. Además de disminuir el
rechazo ante la situación, un método de evaluación conjunta a través de formularios logra que el
empleado se sienta parte del proceso, que no lo considere como una imposición más del puesto
sino como una instancia para descubrir áreas de mejora y oportunidades de crecimiento.
Los formularios propuestos califican, en una primera instancia, de manera cualitativa el
desempeño, mediante los indicadores “Superó”, “Alcanzó” y “No alcanzó”. Se sugiere esta
forma de evaluar como iniciadora del proceso; una vez que el personal de la empresa esté
familiarizado con las evaluaciones de desempeño periódicas, podrá modificarse la escala hacia
una más cuantitativa, asignando valores a cada criterio. Hay criterios de medición que por su
naturaleza corresponden a metas numéricas, como el índice CVP o el volumen de ventas, pero
en el caso de criterios cualitativos, es necesario incorporar escalas numéricas paulatinamente
para evitar subjetividades en la medición. Por ejemplo, considerando el ítem asistencia y
puntualidad, se pueden determinar como criterios mensuales los siguientes:
 1 Inasistencia justificada y 5 minutos de tardanzas acumuladas: Superó el objetivo.
 3 Inasistencias justificadas y 10 minutos de tardanzas acumuladas: Alcanzó el objetivo.
 5 Inasistencias justificadas y más de 10 minutos de tardanzas: No alcanzó el objetivo.
En el formulario se consigna un espacio para que el supervisor detalle, en función de la
observación del comportamiento del empleado y de sus resultados, áreas de mejora. Es
importante que el evaluador consigne tanto las fortalezas (habilidades personales, capacidades
técnicas, conocimientos) como debilidades, las cuales representan oportunidades de mejora a
través de entrenamiento, capacitación o desarrollo dentro del concesionario (promoción o
ascenso, reubicación o rotación en otras áreas/puestos).

Es importante que la evaluación la realice el superior de cada área, en conjunto con el

responsable de Recursos Humanos. El jefe inmediato es quien tiene contacto permanente con el
empleado, conociendo mejor que nadie las condiciones y características del desempeño a
evaluar. El área de Personal asiste al responsable de cada área en el diseño de los métodos de
evaluación, el análisis de los resultados y las propuestas de corrección o capacitación del
evaluado, velando por la mayor objetividad posible del proceso.
Existen empresas que descentralizan la función de evaluación en cuanto a la aplicación
y ejecución, convocando a consultoras o empresas especializadas en evaluación y
asesoramiento. En el caso de la empresa de estudio, éste podría representar un costo adicional
no justificado por la estructura de personal (la planta permanente no supera los 100 empleados,
siendo el área más numerosa la Gerencia de Post venta con 30 personas aproximadamente),
amén de que generaría mayor resistencia y rechazo por parte de la fuerza laboral. “Nos está

62
evaluando alguien que no nos conoce ni conoce nuestro trabajo, qué puede saber sobre la
empresa para medir nuestros resultados”, comentarios como éste serían los más escuchados,
generando malestar y poca colaboración.

Otro factor a analizar a la hora de evaluar es la periodicidad del proceso. La práctica

habitual indica que la mayoría de las empresas se inclinan por la evaluación anual o semestral, y
en el caso de trabajadores nuevos su frecuencia es mayor. Si bien es cierto que el empleado está
siendo evaluado permanentemente en su puesto de trabajo, tanto por su superior como por sus
pares, es fundamental establecer en la planificación de los recursos humanos una periodicidad
formal para todo el proceso. Debido a que las revisiones de desempeño pueden afectar
emocionalmente tanto al trabajador como al supervisor, es conveniente realizar una
planificación cuidada del proceso.
Para comenzar a implementar la evaluación, la concesionaria puede definir revisiones
cada 3 meses, a fin de tener idea de cómo están funcionando las personas y los procesos a partir
de esta nueva gestión de los recursos humanos. Los procesos deben ponerse en marcha, el
personal debe comprender la importancia de los cambios (la formalización del diseño de
puestos, de los procesos de reclutamiento y capacitación, de las nuevas medidas de
compensación y la aplicación de modelos de evaluación de desempeño) y los mandos medios
deben habituarse al uso de las nuevas herramientas. Vale recordar que estas aplicaciones, por
más simples y obvias que parezcan, no se están desarrollando actualmente en la organización
bajo estudio, por lo que la implementación de los cambios será un proceso complejo y lento al
principio.
Una vez que la organización se encuentre más permeable a los cambios y haya
incorporado estas políticas de gestión de personal a su cultura, es posible distanciar los períodos
de evaluación y medir los resultados que generan. El tiempo en el cual esto será posible
dependerá de la reacción y recepción de la planificación por parte de las gerencias y los
empleados. Aún así, algunos objetivos requieren evaluaciones mensuales que permitan
modificar los cursos de acción de manera inmediata ante las fallas o desvíos (por ejemplo, si un
vendedor no logra cumplir los objetivos comerciales 3 meses seguidos, la empresa debe decidir
su reubicación o desvinculación, pues ocasiona pérdidas para la concesionaria)

5.4. Feedback o retroalimentación

Finalmente, uno de los momentos más importantes del proceso lo constituye la
retroalimentación. De nada sirve un proceso de medición correctamente definido y aplicado si
luego los resultados no se comunican al evaluado y se definen medidas de corrección. Es

63
necesario que el empleado conozca los resultados importantes y significativos de su desempeño,
y si está efectivamente cumpliendo los objetivos señalados.
Dar retroalimentación significa que quien lo da, está informando a quien lo recibe
acerca de su desempeño en una tarea o gestión realizada y el grado de acierto con respecto a lo
que la organización esperaba de él. De esta forma, se mantienen e incrementan las fortalezas, y
se estipulan áreas de mejora en los aspectos débiles. Así pues la retroalimentación se convierte
en una herramienta clave para mejorar las relaciones interpersonales. Entre sus ventajas se
cuenta las siguientes: comunica y apoya decisiones administrativas, promueve el desarrollo de
los empleados, mediante la identificación de sus necesidades de formación y/o rotación,
establece objetivos comunes de trabajo, promueve el desarrollo de la carrera, discutiendo planes
a largo plazo de promoción, y fortalece las relaciones interpersonales en los equipos de trabajo.

Al ser la empresa de estudio una organización de tipo familiar, en donde la cercanía y la

comunicación entre superior y empleado es uno de los factores preponderantes en la cultura
organizacional, es buena la idea de desarrollar una entrevista de evaluación del desempeño. Esta
entrevista, sostenida entre el evaluado, el evaluador (el jefe o superior del empleado) y el área
de Recursos Humanos, persigue lo siguiente:
 Que el empleado conozca su patrón de desempeño, haciendo énfasis en sus puntos
fuertes para potenciarlos y analizando sus puntos débiles para corregirlos. Muchas veces
los empleados creen, subjetivamente, que les está yendo bien, y pueden desarrollar una
idea distorsionada con respecto al desempeño ideal. La entrevista brinda el espacio ideal
para que el empleado sepa lo que su jefe y la empresa esperan de él.
 Que el empleado y el superior definan planes y medidas para desarrollar y potenciar las
buenas aptitudes y capacidades del empelado. Si se permite que el empelado participe
activamente en las propuestas de mejora, se sentirá motivado y comprometido para el
cambio.
 Que el área de Personal contribuya a crear un contexto de escucha y aprendizaje. Una
conversación de retroalimentación es efectiva si quienes la practican aprenden algo del
proceso, estando dispuestos a la escucha activa de los motivos o razonamientos, del
porqué de una determinada actitud, con el fin de entender los comportamientos
inadecuados y buscar alternativas a estos.Es importante evitar interpretar las actitudes,
no se debe hacer juicios sin antes preguntar el porqué.
Al momento de comenzar la entrevista, es de utilidad verificar si las partes están
dispuestas y abiertas a la retroalimentación. Todo el proceso es inútil si el otro no está dispuesto
a escuchar. Así, a medida que transcurre la conversación y el superior expone los criterios

64
medidos, es válido que el representante de Recursos Humanos invite a las partes a abrir una
charla sinérgica sobre nuevas posibilidades de acción conjunta.
Para el cierre, es interesante verificar qué pasó durante la entrevista y preguntar cómo se
sintieron las partes durante la conversación. Es fundamental que ambas personas se
complementen, es decir, no dejar “nada en el tintero” que pudiera convertirse en un peso en el
futuro para la relación. No sólo el empleado recibe información importante para su desarrollo,
muchas veces los superiores descubren que algunas de sus acciones o directrices frenan o traban
los resultados de sus superiores. El rol de Recursos Humanos en este proceso es el de mediador
en la comunicación de los resultados.

5.5. Sesgos en la evaluación

Toda evaluación realizada por personas implica alguna distorsión o parcialidad,
atribuida a recelos, preocupaciones, prejuicios o estados emocionales del evaluador y del
evaluado. Estas características son inherentes al ser humano; por ello es necesario conocer estos
sesgos, a fin de disminuirlos lo máximo posible para desarrollar un proceso de evaluación
óptimo y justo (Chiavacci, 2008).
 Prejuicios personales: el evaluador, como toda persona, trae en sí un conjunto de
preconceptos y opiniones personales anteriores a la evaluación. Al basarse en
estereotipos, el resultado de la evaluación puede ser gravemente distorsionado.
 Efecto de acontecimientos recientes: la memoria de las personas es selectiva, por lo que
todas las personas tienden a recordar con mayor rapidez los últimos acontecimientos
vividos. Así, las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones
más recientes del empleado, siendo más probable que estas acciones (buenas o malas)
estén presentes en la mente del evaluador. Este sesgo puede disminuirse si se lleva un
registro escrito diario o semanal de las actividades y resultados del empleado.
 Tendencia central: algunos evaluadores tienden a evitar los juicios extremos, temiendo
puntuar a alguien con calificaciones muy bajas o muy altas; de esta manera se
distorsionan las calificaciones acercándose al promedio.
 Efecto halo: es la tendencia a evaluar al trabajador de manera globalen base a una
característica única, una cualidad determina la evaluación completa. Por ejemplo, un
empleado que tiene buena predisposición y simpatía puede recibir una buena
evaluación, siendo que en realidad su compromiso y responsabilidad no están
plenamente desarrollados.
 Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y
ganar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente
benévolas o sistemáticamente estrictas, en muchos superiores refleja una tendencia a

65
 equivocarse hacia el lado generoso, para evitar controversias y rechazo de sus
subordinados.
 Efecto contraste: en relación al efecto halo, también sucede que las evaluaciones quedan
afectadas por la medición previa del rendimiento de otra persona, condicionando los
resultados por la comparación inconsciente.
 Error de semejanza: sucede cuando el evaluador califica de manera positiva a los
empleados que él percibe se parecen a él o actúan de manera similar.

Si bien la evaluación de desempeño es un proceso que se desarrolla de manera semestral

o anual, el rol de los mandos medios y del área de Personal es brindar a sus equipos
retroalimentación sobre su desempeño de manera permanente. Esto permite que el desempeño
de los equipos progrese día a día. De esta manera, al llegar a la evaluación ambas partes
encontrarán un formalización de los temas conversados durante el día a día, donde ha habido
tiempo de evolucionar y de trabajar sobre ello.
Actualmente está muy vigente la aplicación de técnicas de coaching. El coaching se
define como aquella técnica que permite desarrollar de forma metódica, estructurada y eficaz las
aptitudes, habilidades y actitudes de las personas,lo que fortalece el autoestima, crecimiento
personal y permite un mejor desempeño de las funciones y tareas fundamentales asignadas a
corto, mediano y largo plazo.
El coaching se basa en la premisa de que el ser humano tiene muchas capacidades, sin
embargo no todas están lo suficientemente desarrolladas. El entrenador o coach tiene la función
de entrenar a la persona para que desarrolle aún más sus habilidades, queaprenda de sí misma
descubriendo sus capacidades internas y potenciándolas. Así, el coaching se presenta como una
herramienta útil para el día a día de los mandos medios en cuanto a la evaluación de sus
subordinados en la concesionaria. Claro que para poder aplicarla, será necesario que se capacite
a los gerentes y jefes en las técnicas de coaching, lo cual puede representar gastos de
capacitación y tiempo dedicado a ello.
Vale aclarar, a riesgo de caer en la repetición, que el proceso de evaluación de
desempeño forma parte de la planificación general del área de Recursos Humano, y como tal,
debe someterse a revisiones periódicas que permitan corregir fallas. Tanto los criterios como los
métodos de evaluación deben ser revisados y corregidos a fin de que sean útiles para la gestión.

66
 6. CARRERA: PLANIFICACIÓN DE DESARROLLO DE CARRERA
SEGÚN ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El diseño de carrera significa planificar las actividades y puestos que van a desempeñar
las personas a lo largo de su vida laboral, vinculando tanto la organización como los empleados
y la satisfacción de las necesidades de ambos (Dolan, 1999, citado por Chiavacci, 2008, en
Desarrollo de personal: Carrera, p.3).
Para lograr el desarrollo del personal, es necesario el compromiso de la gerencia
brindando oportunidades de crecimiento, una cultura que lo fomente y la colaboración de las
personas con conocimientos y experiencia para influir en el desarrollo de sus compañeros.
Muchas veces se confunde el desarrollo con la capacitación, puesto que la diferencia se
ve en función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los procesos. Ambas son
actividades educativas.La capacitación significa la preparación de la persona para el cargo
actual. Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito es preparar,
desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante conocimientos,
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus
actuales cargos. La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para
que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas.
El desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el
crecimientoprofesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo
plazo y generalmente busca generar oportunidades para el continuo desarrollo individual de los
empleados, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada. Es decir, la capacitación es para los puestos actuales yla
formación o desarrollo es para los puestos futuros.
Muchos empresarios y gerentes creen, sobre todo aquellos que manejan empresas
familiares, que el desarrollo de carrera es útil sólo para los empleados, representando un gasto
innecesario. Sin embargo, considerando que el desarrollo busca preparar a los empleados para
ocupar puestos en el futuro, invertir en la planificación de carrera es igual de beneficioso para la
empresa. Sin pensar en situaciones tristes ni extremas, en la vida personal de los empleados
ocurren acontecimientos que ocasionan su ausencia: vacaciones, casamientos, nacimientos. Ante
estas situaciones, es necesario que la empresa esté medianamente organizada para cubrir estos
puestos.
Las ventajas de un plan de carrera desarrollado se aplican y benefician a (Pérez, 2015;
Ramírez López, 2014; Mouriz Costa, 2009) :
 La empresa
o Eleva la moral de la fuerza de trabajo; incrementa la productividad y
calidad del trabajo;
67
 o Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, ayudando al
personal a identificarse con los objetivos de la organización;
o Mejora la relación jefes-subordinados; agilizando la toma de decisiones
y la solución de problemas;
o Promueve la motivación con vistas a la promoción;
o Contribuye a la formación de líderes y dirigentes;
o Ayuda a mantener bajos los costos por rotación de personal.
 Los trabajadores (repercutiendo favorablemente en la empresa)
o Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de
decisiones;
o Aumenta la confianza, la posición asertiva y la motivación;
o Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas;
o Sube el nivel de satisfacción con el puesto y con la empresa,
fidelizando al trabajador;
o Permite el logro de metas individuales y de equipo;
o Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
 Relaciones humanas internas y externas
o Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos;
o Ayuda en la orientación de nuevos empleados;
o Hace viables las políticas de la organización mediante la fidelización y
el compromiso;
o Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje y el trabajo
creativo;
o Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar;
o Genera equipos de trabajo y contribuye a la formación de personas
proactivas y motivadas, tanto laboral como profesionalmente.

Actualmente, y como se ha explicitado con anterioridad, se reconoce al factor humano

como activo intangible que determina el logro de los objetivos y el éxito de una organización.
Por lo tanto, se vuelve cada vez más importante profundizar en el estudio de los factores que
determinan la motivación y el rendimiento de las personas. El desarrollo organizacional es el
medio más frecuentemente utilizado por las organizaciones que buscan la mejora continua
dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo y en evolución constante. De esta
manera, las organizaciones se ven obligadas a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la
búsqueda del equilibrio entre los objetivos organizacionales y de los objetivos personales de
quienes la conforman.

68
 Todo plan de desarrollo requiere de la conjunción de dos voluntades: la de la empresa,
quien debe brindar todas las oportunidades posibles para que el empleado crezca y contribuya al
crecimiento de la organización; y la del trabajador, quien con su fuerza de trabajo adquiere
aptitudes y conocimientos que congenian con sus necesidades personales de reconocimiento y
autorrealización, creciendo a la par de la empresa.

6.1. Desarrollo de carrera desde la perspectiva del individuo

Hacer carrera es un concepto muy subjetivo, ya que se trata de conquistar lo que más le
interesa a la persona en el trabajo, satisfacer las motivaciones que lo impulsa a trabajar. Estas
necesidades, distintas en cada persona, persiguen el crecimiento laboral hasta donde sea
productivo y valioso para la organización y para el individuo. De poco sirve crecer
profesionalmente a costa de comprometer la salud o los vínculos familiares.
La carrera puede ser planificada por la propia empresa, existiendo organizaciones que
cuidadosamente gestionan el desarrollo de su personal. De igual manera, hay individuos que
planifican sus propias carreras, y eventualmente pueden coincidir o no con la gestión de la
empresa. Por último, hay carreras profesionales fruto de las circunstancias o del azar.
En todos los casos, la planificación de carrera es un proceso continuo, afectado por el
tiempo y las necesidades concretas de cada etapa de la vida del individuo. El autor Gary Dessler
propone que la planificación de la carrera de un individuo se corresponde con 3 etapas:
 Establecimiento: este período abarca desde los 25 a los 44 años
aproximadamente, y tiene sub-etapas:
o La prueba: desde los 25 a los 30 años, época en la que se determina si
el campo elegido es adecuado, se comienza a delinear la carrera a
desarrollar;
o La estabilización: entre los 30 y los 40, el individuo establece metas
laborales explícitas t busca concretar el plan de carrera en firme;
o La crisis de mitad de carrera: entre fines de los 30 y los 40, las personas
realizan una evaluación de sus progresos en función de las metas
originales.
 Mantenimiento: período entre los 45 y los 65 años, durante el cual el individuo
busca asegurar su lugar en el mundo laboral, en correlato con sus necesidades
personales (mantener una familia, por ejemplo).
 Retiro: en esta época, las personas se enfrentan a la perspectiva de tener que
reducir niveles de poder y responsabilidad. El momento del retiro es inevitable,
aunque los individuos raramente planifican dentro de su carrera cómo ocupar el
tiempo libre con actividades alternativas.
69
 La persona es responsable de la planificación de su carrera, siempre que esté presente la
capacidad y el deseo de aprender y superarse continuamente. Para ello, es necesario que cada
individuo sea consciente de sus talentos y fortalezas, de sus capacidades y su potencial, así
como también de sus valores, necesidades y debilidades. En este proceso, la empresa puede
contribuir al auto-conocimiento del empleado mediante las evaluaciones periódicas del
desempeño, donde cada superior detecta y comunica los puntos fuertes y débiles del individuo y
su capacidad futura de desarrollo.
Muchas veces se considera que sólo los individuos que han logrado obtener un título
universitario o terciario y son profesionales son quienes deben planificar su carrera. Esto no es
cierto, cada empleado dentro de una organización tiene posibilidades de desarrollarse y crecer,
de educarse para crecer en los puestos ofrecidos o buscar nuevos horizontes de acuerdo a sus
necesidades particulares. Tanto el joven graduado de Ciencias Económicas como el chofer de la
organización pueden planificar su crecimiento y esfuerzo laboral. Lo importante es que todos
los empleados con objetivos de carrera desarrollen nuevas competencias para ser más valiosos
para la organización y el mercado laboral.

6.2. Desarrollo de carrera desde la perspectiva de la organización

Cuando se menciona el desarrollo de la carrera, se debe considerar a éste también
desde el punto de vista empresarial. Desde la perspectiva de la organización, toda persona hace
una carrera, por más pequeña que sea, ante vacantes o reemplazos en los distintos puestos.Es
necesario prever cómo reemplazar a cada persona dentro de la organización, comenzando por
los puestos clave. Estos perfiles, imprescindibles para la gestión de la empresa, deben contar
con un plan de reemplazo que permita continuar con las operaciones de forma normal.
En esto consiste el desarrollo de carrera desde el punto de vista organizacional, en
desarrollar las mejores capacidades y aptitudes de sus empleados para cubrir vacantes y generar
cambios en la actitud de las personas para crear un clima más satisfactorio entre los empleados,
aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
La organización debe gestionar los planes de carrera de acuerdo a sus estrategias e
intereses. La empresa utiliza sus bases de datos y la información actualizada de los empleados
respecto a su desempeño y potencial para planificar programas de formación de directivos y
empleados. Actualmente, la gestión de carrera de las empresas debe considerar no sólo las
posiciones y trabajos por los cuales el empleado avanza, sino también las aspiraciones, valores y
percepciones del mismo, cambiando el concepto hacia una gestión basada en el continuo
aprendizaje, desarrollo y crecimiento.

70
 Las empresas deben configurar entonces sus planes de desarrollo en base a dos criterios
principales (Chiavacci, 2008):

Estrategia
La estrategia del área de personal puede enfatizar el desarrollo de los empleados de la
organización, logrando que mediante el entrenamiento éstos adquieran competencias que les
permitan acceder a los cargos vacantes dentro de la estructura. Por eso, ante vacantes se acude al
reclutamiento interno (una de las fuentes de selección de personal analizadas anteriormente), y
el logro de los objetivos se estimula mediante la política de remuneraciones y evaluación de
desempeño.
Ahora bien, si la estrategia se orienta a la adquisición de nuevas competencias para
cubrir puestos, la carrera se relaciona con movimientos de personal horizontales, incorporando
nuevo personal mediante la rotación y el reclutamiento externo.
El caso de estudio de este trabajo se vincula con ambos enfoques. Si bien no existen
políticas de desarrollo explícitas y planificadas, al momento de reemplazar al personal retirado o
desvinculado se utilizan los dos criterios de selección, dependiendo de la urgencia e importancia
del puesto a cubrir. Sería recomendable orientar la planificación de carrera principalmente a una
de éstas opciones, a fin de comunicar un plan de desarrollo claro y comprensible para los
empleados.

Estructura
Los cambios del entorno han modificado la forma de hacer negocios, las estrategias
organizacionales y consecuentemente la estructura de las organizaciones. Así, la gestión de
carrera ha modificado su tendencia histórica vertical, es decir, fijar criterios de desarrollo lineal,
ascendente, relacionados exclusivamente con mayores salarios y en función de la antigüedad y
de los niveles jerárquicos.
Las nuevas estructuras organizativas, más horizontales, basadas en procesos y vínculos
comerciales o de colaboración, han transformado las estrategias de carrera volviéndolas más
difusas, no asociadas a edades o etapas concretas sino más bien a cambios en el aprendizaje.
Como consecuencia de las estructuras más planas, ha surgido la necesidad de aumentar
las alternativas de carrera para brindar a la organización y al individuo nuevas oportunidades. El
desafío, sin embargo, es modificar la visión cultural del empleado que vincula el desarrollo de
su carrera con movimientos verticales en la estructura.
Así, dentro de una organización las carreras pueden crecer en diversos sentidos:
 Ascendente: es la promoción a cargos superiores en la jerarquía organizacional,
implica un mayor grado de responsabilidad y autoridad a cambio de mayor
remuneración y prestigio. Este movimiento está muy limitado en la

71
 concesionaria por el tipo de estructura plana, con pocos niveles jerárquicos y
cargos gerenciales ocupados con personal de la familia dueña de la empresa.
 Expansión o enriquecimiento: este concepto de profundización en la posición
actual implica que un individuo hace carrera cuando, sin ser promovido, dentro
de su mismo puesto adquiere nuevas capacidades, metodologías y técnicas que
enriquecen la posición y mejoran la calidad de su trabajo.
 Desplazamiento lateral: representa el cambio de un empleado a otro cargo sin
modificar su responsabilidad ni jerarquía. Este plan de carrera es muy utilizado
cuando se implementas programas de desarrollo de jóvenes profesionales,
aunque también puede deberse a requerimientos del empleado o necesidades
concretas de la empresa. Por ejemplo, en la empresa se dio el caso de un
empleado del área de Pre Entrega, quien tenía una mala relación personal con
su superior, ante lo cual el mismo empleado solicitó una recolocación en otra
área.
 Descendente o realineamiento: existen dos concepciones para este movimiento.
Por un lado, en empresas de gran estructura suele suceder que los empleados
“bajen” de sus puestos actuales para luego ascender a cargos mayores; por
ejemplo un gerente industrial “desciende” a jefe de producto para entrenarse en
temas comerciales antes de ascender a la gerencia general. La otra acepción
refiere a situaciones en las cuales el empleado es asignado a puestos de menor
nivel acorde a sus reales posibilidades. Aquí también puede deberse a dos
motivos: que el empleado haya ascendido pero su nuevo cargo no coincide con
sus expectativas y necesidades personales (un gerente con familia a cargo que
deba viajar todo el mes puede preferir volver a ser responsable de área), o que el
movimiento suponga una reducción de beneficios y privilegios fruto de un
desempeño pobre en el nuevo cargo. Estas alternativas no son frecuentemente
utilizadas en la concesionaria.
 Salida de la organización: muchas empresas consideran este punto como una
alternativa en el desarrollo de carrera, comprendiendo desvinculaciones tanto
por renuncia (el trabajador rompe la relación laboral por propia iniciativa, ante
mejores posibilidades de desarrollo en otra organización) como por despido o
jubilación.

En la realidad organizativa actual, las personas ya no planifican toda su carrera laboral

dentro de una misma organización, por el contrario la vida laboral transcurre en 5 o 6 empresas
distintas. Así, la responsabilidad del manejo de la carrera se transfiere de la empresa al
individuo. Sin embargo, frente a esta rotación, la organización debe arbitrar los medios
72
necesarios para tener cuadros de reemplazo mínimos para los puestos clave. A la hora de
considerar reemplazos y eventuales promociones del personal, las empresas consideran ciertos
criterios y elementos:
 Capacidades técnicas actualizadas en función al puesto;
 Conocimiento de idiomas;
 Competencias de liderazgo, dirección de equipos, relaciones interpersonales,
facilitador de cambios y planificación estratégica;
 Capacidad de logro de objetivos;
 Compromiso con la organización y sus estrategias;
 Disponibilidad para traslados;
 Potencial de crecimiento.

La planificación de carrera es importante para el crecimiento de toda organización, pues

gestiona el desarrollo de los activos intangibles que diferencian a la empresa del resto y la hacen
competitiva. A pesar de ello, la empresa bajo estudio se encuentra en las etapas iniciales del
proceso de gestión de los recursos humanos, por lo que se recomienda que en una primera
instancia, se trabaje sobre cuadros de reemplazo en lo referente a planes de carrera.
Todo puesto de trabajo puede quedar vacante, tanto por motivos previstos (licencias por
vacaciones) como imprevistos (enfermedades, desvinculaciones). A fin de que la vacante no
genere grandes desequilibrios en la estructura y pueda continuarse con las actividades habituales
lo más rápido posible, es que existe el sistema de cuadros de reemplazo. La acción consiste en
designar un reemplazante potencial para cada uno de los puestos clave de la organización. El
reemplazante debe estar en condiciones de asumir el puesto de forma inmediata, y de tener un
nivel de desempeño que permita la continuación normal de las operaciones.
Un sistema relacionado con el de cuadros de reemplazo es el de los reemplazos de
emergencia. Comprende a personas capaces de mantener en funcionamiento adecuado los
aspectos más básicos y de corto plazo del puesto, hasta tanto regrese el titular, se designe a otra
persona o el mismo reemplazante adquiera el desarrollo necesario. La diferencia entre los
cuadros de reemplazo y los reemplazos de emergencia es que los requerimientos sobre el
potencial requerido y el desempeño son más altos en el primer caso que en el segundo.
A los fines de implementar un cuadro de reemplazo, es posible utilizar 3 herramientas.
Las planillas de reemplazoes el elemento más fácil de implementar y rápido para cubrir
vacantes como vacaciones o enfermedades y manejar momentos inesperados. Pero también
sirve como orientación para proyecciones futuras y estimula a los mandos medios de cada área a
profundizar en temas como la estructura del área y la identificación de personal clave.

73
 Tabla 2. Planilla de reemplazo

Nombre Apellido Área Cargo Reemplazado por Observaciones

El modelo de cuadro de reemplazo más común es el cuadro de reemplazo estilo

organigrama. Se analizan los puestos de la empresa y los posibles candidatos que los podrían
ocupar, en función de las planillas de reemplazo y los resultados de las evaluaciones de
desempeño. Este esquema debe planificarse con mayor cuidado y actualizarse permanentemente
en función de los movimientos de personal. A su vez, la empresa debe asegurarse que el
candidato apropiado tenga suficiente experiencia para manejar las responsabilidades de la nueva
posición.

Imagen1. Esquema de reemplazo estilo organigrama

Fuente: Elaboración propia

Finalmente, la evaluación de los candidatos cumple un papel primario en la

determinación de los posibles reemplazos. Esta evaluación se compone de dos variables: el
desempeño actual y el potencial de promoción.El desempeño actual se determina por las
evaluaciones periódicas,las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también pueden
contribuir a la evaluación del desempeño.El potencial se basa en las competencias demostradas
por el candidato y las previsiones de los superiores sobre el éxito que puede obtener en el nuevo
puesto a base de las mismas.

74
 A base del análisis de las dos variables, se compara al candidato contra sus pares. La
matriz de evaluación de reemplazo graficada a continuación constituye una representación
visual de esta comparación.

Imagen 2. Matriz de evaluación de reemplazo

Fuente: Elaboración propia

La empresa bajo estudio puede utilizar cualquiera de estas tres herramientas para definir
cuadros de reemplazo. Puede ser una buena opción aplicarlos durante la época de vacaciones del
personal, a fin de ir probando las técnicas y herramientas y considerando las necesidades de
entrenamiento y capacitación que el personal requiere para estar disponible en casos de
reemplazo.
A continuación, ya definidos los cuadros de reemplazo, es posible que el área de
Personal de la concesionaria comience a delinear planes de carrera para uno o varios individuos,
por áreas o para toda la organización. Un aspecto crítico en esta instancia es decidir si los
mismos serán públicos o secretos. Esta decisión afecta al proceso ya que si el plan es público se
podrá contar con la persona que va a ser sucedida como eje clave del proceso, mientras que si es
de carácter secreto, pueden generarse rispideces y choques cuando el proceso salga a la luz con
las personas consideradas no promovibles.
Básicamente, el objetivo que persigue un plan de carrera es retener a aquellos
empleados que considera valiosos y prometedores. Estas políticas de desarrollo deben estar
acompañadas de un buen mix de prácticas competitivas de compensaciones que tienten a los
empleados buenos y convenzan a los ingresantes de optar por la empresa. Claro que para que la

75
fuerza laboral sea promovible, la empresa debe gestionar las herramientas de entrenamiento y
selección necesarias para reforzar las capacidades y las potencialidades. Finalmente, pero no
menos importante, es imprescindible contar con diseños de puestos claros y concretos, para en
base a ellos medir los resultados del personal y descubrir posibles reemplazos y promociones (o
en caso contrario, personal a reemplazar, desvincular o reubicar).

Cada uno de estos procesos forman parte de la gestión de los Recursos Humanos, una
gestión estratégica que debe contar con el compromiso de la Gerencia y de los empleados para
lograr el mejor crecimiento de la fuerza laboral y la competitividad de la organización.

76
 CONCLUSIONES

Tras el detallado análisis efectuado sobre la gestión y prácticas habituales de personal

en una importante concesionaria de Mendoza, es factible ver que los beneficios de implementar
un Programa de Gestión de recursos humanos son numerosos. Las personas representan para
esta empresa uno de sus activos más valiosos por su conocimiento del mercado, de los
productos y de la empresa, por la antigüedad y fidelidad que han demostrado a lo largo de todos
los años de trabajo y por la calidad humana y profesional que manifiestan día a día.
Contar con un buen Programa de Gestión de Recursos Humanos se visualiza, al finalizar
este trabajo, como una acción concreta y altamente factible de implementar en el contexto
organizacional descripto. A lo largo del presente escrito, se han plasmado diversas acciones y
alternativas para encaminar las políticas de Personal hacia un área bien constituida y con entidad
propia dentro de la organización, capaz de brindar respuestas y contención a los empleados en
su quehacer cotidiano. Simplemente, se trata de valorizar al empleado como el activo
diferenciador y clave del éxito en la gestión de la concesionaria.
La vorágine de la vida moderna actual, en permanente cambio y transformación de la
realidad, en numerosas ocasiones dificulta hallar espacios de reflexión crítica e introspección
personal. Esta acción, tan necesaria como pauta orientadora de nuestra vida y nuestros
comportamientos, debería ser un ejercicio continuo para todos, siendo que es el medio mediante
el cual podemos aprender, crecer y mejorar como personas. Y este pensamiento se aplica
también a la vida diaria de las organizaciones, formada íntegramente por personas.
A través del análisis crítico de aquellas directrices que encaminan nuestro actuar
podemos detectar qué paradigmas son los imperantes en cada uno y en cada realidad
organizativa. Este análisis es fundamental, puesto que para poder entender a una persona, sus
actividades y expectativas, para poder relacionarla con otras y obtener su mejor desempeño, se
precisa en primer lugar entender qué motiva su accionar, bajo qué modelos mentales está
interpretando la realidad y su vínculo con la organización.
Es sólo por medio de la comprensión que las personas logran acercarse unas a otras y
crecer. Este hecho, denominado empatía, es una de las acciones más en desuso del mundo
actual, y es una de las capacidades que debemos lograr desarrollar como personas y como
miembros de una organización, para poder compartir con los demás y lograr armonía en el
convivir y en el trabajar. Comprender al otro en su visión de la realidad brinda la posibilidad de

77
enriquecer y amplificar el campo de conocimientos;el conocimiento es infinito, y existen tantas
fuentes del saber como personas en el mundo.
Toda esta reflexión es necesaria para poder comprender que una organización está
formada por personas, lo cual le otorga al análisis del recurso humano una complejidad
adicional. Muchos empresarios consideran que las personas son un elemento más en su gestión
diaria, y que cualquier acción orientada a ellos es sólo generadora de costos. Otros consideran a
la fuerza laboral como parte de los recursos imprescindibles de su activo intangible, pero no
logran emprender acciones para gestionarlos de la mejor manera posible.

La empresa objeto de análisis es una organización consciente de la importancia de su

personal, valorando el aporte y el compromiso que cada empleado dedica a las actividades
diarias. Sin embargo, y como consecuencia de su estructura PyME y origen de empresa familiar,
no existe en la actualidad un área de Personal dedicada específicamente a gestionar este recurso
estratégico. El presente trabajo busca realizar un humilde aporte a la empresa, detallando una
guía de pasos que permita formalizar las acciones concretas del día a día y optimizar el uso de
los recursos.
Es de gran valor tener la posibilidad de formar parte del equipo de trabajo de una
empresa grande y prestigiosa como lo es la concesionaria estudiada. En esta experiencia la
autora del trabajo ha podido nutrir y complementar sus conocimientos teóricos adquiridos en el
aula con el quehacer diario de una organización real, permitiéndole ver lo tangible y lo cotidiano
de la gestión empresarial.
La actividad cotidiana laboral demuestra que, en ocasiones, algunas teorías, planes o
sugerencias pueden ser de difícil alcance. Difícilmente se pueda frenar la actividad diaria para,
por ejemplo, elaborar tranquilamente un plan de mejora, para aumentar las ventas, la
satisfacción de los empleados o la de los clientes. Mas bien, se debe aspirar a dicho objetivo
coordinándolo con la gestión diaria, con recursos escasos y enfrentando ambientes hostiles y
cambiantes. Sin embargo, estos obstáculos no deben frenar la posibilidad de aportar ideas que
mejoran a corto y mediano plazo la gestión.
En ocasiones, el aspecto que sufre más el rigor de la vorágine comercial es el manejo
de las relaciones interpersonales. Es un verdadero desafío trabajar con personas tan disímiles en
cuanto a edad, estudios y profesión, gustos, orígenes y experiencias de vida. Sin embargo, el
resultado de dicho trabajo supera ampliamente cualquier obstáculo o dificultad, la gestión de las
personas es un servicio que se brinda a la empresa y al trabajador.
Frente a esta realidad, el rol del gerente o responsable de recursos humanos debe
contemplar el enfoque del área como generadora de valor para los inversores, clientes y
empelados. El responsable de recursos humanos debe enfrentarse a los desafíos de la
78
globalización, las personas como elementos clave de la cadena de valor, la rentabilidad de los
recursos versus sus capacidades, enfrentar y gestionar el cambio, y atraer y retener el capital
intelectual.
Los Recursos Humanos deben considerarse como estratégicos, puesto que al ser la
tecnología y las maquinarias meroscommodity, la verdadera diferencia competitiva la marcan
las personas. Y es en este contexto que se entiende que la administración del personal se orienta,
como ciencia económica, a la satisfacción de las necesidades de la persona en su totalidad. En
esta sociedad globalizada y economizada, el dinero debe servir y no gobernar, tal como postula
el Papa Francisco en su documento “EvangeliiGaudium”. Su mensaje es un llamado al cambio
hacia una economía que administre adecuadamente sus bienes, sin exclusión de personas y
procurando el cuidado del planeta; exhorta a que a cada ser humano le llegue no solo lo
materialmente necesario, sino también la posibilidad de avanzar y desarrollarse.

El desafío para la concesionaria es incluir este modelo de gestión en su idiosincrasia, en

su cultura y valores organizacionales. Como parte de las organizaciones, cada uno de nosotros
debemos ser propulsores del cambio hacia una economía más humana, con sensibilidad por lo
personal. El ser humano se propone como el centro de las decisiones estratégicas, con la meta
puesta en contribuir a desarrollar sus potencialidades y aspiraciones, y a través de su plenitud,
contribuir a crear una sociedad más justa y solidaria, una sociedad económicamente humana.

“No basta dar respuestas concretas a las demandas económicas y

materiales. Hay que suscitar y cultivar una ética de la economía, de la
finanza y del trabajo. Hay que mantener vivo el valor de la solidaridad –
esta palabra que corre el riesgo de ser borrada del diccionario- como
actitud moral, expresión de la atención hacia el otro en todas sus
legítimas exigencias.” Papa Francisco

79
 REFERENCIASBIBLIOGRÁFICAS

Alles Martha, 2009, 5 Pasos para transformar una oficina de Personal en un

Área de Recursos Humanos, 1° ed. 3° reimpresión, Buenos Aires, Ed.
Granica.
Chiavacci María C., 2008,“Desarrollo de personal: CARRERA”,Cuaderno N°
138, 1° ed. 2° reimp., Mendoza, Universidad Nacional de Cuyo, Facultad
de Ciencias Económicas.
Chiavacci María C., 2008, “Desarrollo de Personal: ENTRENAMIENTO”,
Cuaderno N° 137, 1° ed. 2° reimp., Mendoza, Universidad Nacional de
Cuyo, Facultad de Ciencias Económicas.
Chiavacci María C., 2008, “Evaluación del Desempeño”, Cuaderno N° 143, 1°
ed. 2° reimp., Mendoza, Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de
Ciencias Económicas.
Dodero Santiago, 1992, Empresas familiares, ¿Cómo planificar su
continuidad?, serie Cuadernos, Sección Administración, N° 102,
Mendoza, Facultad de Ciencias Económicas.
Lamattina de Ferrari, María., 2004,Organigramas, Cuadernillo n° 54, Serie
Publicaciones, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional
de Cuyo.
Ocaña, Hugo R, 2006,Estrategias de negocios, 2° ed., Mendoza, Editorial de la
Fac. de Filosofía y Letras de la UNCuyo.
Pavón, Javier; 2010,Sistema de Gestión de R.R.H.H.; Cuadernillo de la Cátedra de
Administración de Personal I, Facultad de Cs. Económicas, UNCuyo.
Robbins, Stephen y Coulter, Mary, 1996,Administración, 5° ed., México,
Prentice Hall.

PÁGINASWEBCONSULTADAS
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desarrollo-en-tu-empresa[junio 2015]
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http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-0252.pdf
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2015]
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Febero-2015.pdf [mayo, 2015]
https://mouriz.wordpress.com/2009/02/01/utilizar-los-planes-de-carrera-para-mejorar-
la-comunicacion-en-la-empresa/[junio 2015]

80
Anexo A

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Anexo A

1. GERENCIA DE OPERACIONES

82
Anexo A

2. GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Anexo A

3. GERENCIA DE POST-VENTA
Anexo A

4. DEPENDENCIAS DIRECTAS DE GERENCIA GENERAL

Anexo B

MODELO DE CUESTIONARIO

Inventario de puestos de trabajo

Nombre del empleado: Fecha:

Sector donde trabaja: (Ventas / Servicio / Administración)

Puesto: Responsable de cuentas a pagar
Horario de trabajo: Lunes a viernes de 09 a 18 hs.

A - Tareas desempeñadas
Tarea Breve descripción Frecuencia Sector(es) que vincula
Emisión de cheques de Confección de las órdenes de pago correspondientes, con la emisión Todas las áreas que tengan
del cheque a 30 días, sujeto a revisión del Jefe de Administración
1 vez por semana
pago a proveedores facturas a pagar; Finanzas

B - Conocimientos requeridos
Conocimientos generales Conocimientos específicos/técnicos Experiencia requerida
Manejo de Microsoft Office Conocimiento de documentos bancarios, llenado de cheques 2 años en puestos similares
Buen tratto con clientes Conocimiento de normas impositivas-tributarias

C - Elementos y materiales utilizados

Equipo de PC

Firma del empleado: Firma del supervisor:

86
Anexo B

MODELO DE ENTREVISTA

Inventario de puestos de trabajo

Entrevistador: (Responsable de Personal /Auditor externo) Fecha:

Entrevistado: (Gerente/Jefe del área) Jefe de taller

Título del puesto: Jefe de taller

A - Tareas desempeñadas

*¿Cuáles son las tareas principales qué realiza? ¿Con qué frecuencia las realiza?
Control de reparaciones de los vehículos en el taller, diariamente; distribución de trabajos de reparación en función de
los turnos entregados a clientes, diariamente; evaluación del desempeño de los mecánicos, semanalmente.

*¿Cuáles son las tareas secundarias qué realiza? ¿Con qué frecuencia las realiza?
Llamado a clientes para control de calidad de las reparaciones efectuadas, 1 vez por semana; dictado de cursos de
seguridad e higiene, cada 15 días; reportes de gestión y productividad, 1 vez por mes; diagnósticos específicos de
vehículos, cuando la ocasión lo requiera.

*¿Cuál/es de sus tareas considera que es/son prioritaria/s, independientemente del tiempo que pueda dedicarle/s?
La evaluación del desempeño de los mecánicos y la capacitación permanente en conocimientos técnicos y de mecánica.

*Mencione por favor las tareas que usted considera son inherentes al puesto y aquellas que pueden/deben ser realizadas
por otra persona.
Es propio del puesto de Jefe de Taller el control de las reparaciones y servicios mecánicos efectuados, así como los
diagnósticos. Sin embargo, otra persona debería asignar los trabajos diarios a cada mecánico y cargar las órdenes de
reparación en el sistema (por ejemplo, los asesores de servicio).

B - Conocimientos requeridos

*¿Cuáles son, a su criterio, las capacidades y habilidades más requeridas en su tarea cotidiana?
Capacidad de negociación, tanto con clientes como con los empleados; resolución de conflictos; escucha activa y
empatía; deseos de superación y aprendizaje continuo. En cuanto a las habilidades técnicas, es necesario un
conocimiento profundo e integral de mecánica del automóvil; manejo de herramientas y técnicas específicas de vehículos
marca Ford (capacitación brindada por Ford Argentina); nivel medio de inglés escrito (algunos manuales de vehículos se
consultan on line y están en inglés).

*¿Qué requisitos educacionales y experiencia mínima considera oportunos para ocupar el puesto?
Es excluyente del puesto tener un título de nivel terciario técnico en mecánica integral del automotor. Además, es
necesario poseer conocimientos intermedios del idioma inglés. Con una experiencia de 5 años en la reparación de
vehículos es posible ocupar el puesto.

*Por favor, describa las máquinas y elementos utilizados:

Autoelevadores, gruas pequeñas, pinzas, criquets, equipos de PC con softwares y scanners para diagnóstico.

C - Relaciones interpersonales

*¿Cuáles son las áreas y/o personas dentro de la organización con las cuales mantiene mayor contacto en su tarea cotidiana?
Con los administrativos de servicio, el Gerente de Post-venta y el encargado de Personal.

*Describa por favor los principales contactos que maneja fuera de la organización:
Los clientes del taller, proveeores específicos (repuesteras, cerrajeros, limpieza de interiores), y representantes de
escuelas técnicas automotrices (para pasantes y/o recomendaciones para vacantes de puestos).

D - Observaciones
*Detalle cualquier información que considere relevante para el puesto.

Firma del empleado: Firma del supervisor:

Anexo C
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Descripción de Puesto Fecha: Noviembre 2014

Revisión: 01
Título del puesto: Administrativo de Recursos Humanos
Industria: Automotriz
Departamento: Administración Central
Dependencia: Jefe de Administración / Gerente de Administración y Finanzas
Colaboradores: No aplica.

Lugar de trabajo: Gran Mendoza

Se buscan preferentemente residentes de la zona.

Formación Básica: Estudiante Avanzado o Graduado en la carrera de Contador o Licenciado

en Administración preferentemente con orientación administrativa y
contable o financiera.
Conocimientos Específicos:
 Conocimiento previo en temáticas de gestión de RRHH: legislación laboral, administración
de personal, herramientas de selección, política de remuneraciones, etc.).
 Conocimiento previo en capacitación, desarrollo y gestión de desempeño
 Manejo de herramientas informáticas (Microsoft Office).
 Manejo de sistemas de información de gestión.
 Manejo de herramientas de gestión.

Experiencia Previa: Experiencia mínima de dos años en gestión de personal y manejo de grupos
de una empresa (No excluyente)
Género: Indistinto.
Edad: 25-30 años (no excluyente).
Competencias:
 Organizacionales
 Vocación de servicio y de trabajo orientada a la satisfacción de clientes internos.

88
  Capacidad de trabajar en equipo.
 Flexibilidad y Adaptabilidad.
 Orientación a resultados.
 Honestidad e integridad.
 Específicas del área
 Capacidad de Planificación y Organización.
 Desarrollo de relaciones.
 Dinamismo.
 Gestión de conflictos y negociación.
 Productividad.
 Tolerancia a la presión de trabajo.
 Empatía.
 Buen trato y comunicación.

Principales Funciones:
 Tender a que el concesionario tenga los mejores talentos disponibles en el mercado laboral,
mediante métodos efectivos de reclutamiento y selección.
 Suministrar información al área contable de las altas y bajas de personal para que pueda
registrarlo en la AFIP y los organismos pertinentes.
 Brindar acompañamiento y seguimiento a los nuevos empleados incorporados (normas
internas, asignación de lugar, presentación de compañeros, etc.).
 Coordinar, con los responsables de cada área, la inducción del personal ingresante.
 Efectuar el control de ausentismo.
 Recibir certificados médicos o de examen.
 Planificar, con el encargado de cada uno de los sectores, las vacaciones del personal.
 Realizar todo tipo de notificaciones como vacaciones, sanciones, etc.
 Coordinar la capacitación en Higiene y Seguridad para el personal propio.
 Armar, controlar, archivar y custodiar los legajos del personal.
 Controlar y modificar los datos personales: cambio de domicilio, teléfono, etc.
 Realizar constancias de ART, de acuerdo a necesidades.
 Gestionar el sistema de compensaciones y beneficios del concesionario.

89
  Dirigir y gestionar la elaboración de planes de capacitación, de desarrollo y de evaluación
de desempeño.
 Mantener los archivos de su área perfectamente acondicionados y resguardados.
 Cumplir con las normas internas y procedimientos establecidos por la empresa.
 Atender las dudas y reclamos del personal propio.
 Organizar reuniones con los diferentes gerentes de cada área para hacer seguimiento y
actualizar el reglamento interno del personal.
 Facilitar la implementación del Modelo de Gestión de RRHH a través de las distintas áreas
de la organización.
 Controlar el cumplimiento de normas laborales de proveedores de mano de obra tercerizada
a efectos de no tener riesgos por responsabilidad solidaria según la Ley de Contrato de
Trabajo.
 Comprar indumentaria para el personal según normas legales o convenio colectivo vigente.
 Confección de Reportes de Gestión con información útil y a disposición de Gerencia, para
facilitar la toma de decisiones.
 Colaboración con equipos de otras áreas para la realización de auditorías de control de
procesos.
 Capacitación de algún colaborador para que en casos de ausencia pueda reemplazarlo en sus
tareas.

Indicadores de Desempeño:
 Confección en tiempo y forma de la documentación del área (novedades horas
extras, comisiones, ausentismo y productividad, etc.)
 Ausentismo
 Asistencia (Presentismo y puntualidad).
 Sugerencias de mejora a procedimientos vigentes (por escrito).
 Preparación de algún colaborador para que en casos de ausencia pueda
reemplazarlo en sus tareas.

90
Anexo D

MODELO DE MANUAL DE INDUCCIÓN

 Empresa: -----------
 Área: Planes de ahorro
 Puesto: Vendedor de Planes de ahorro

Convenio Colectivo de Trabajo

La empresa se rige por lo estipulado en la LCT nº 20.744 y por el Convenio
Colectivo de Trabajo nº 596/10, correspondiente al Sindicato de Mecánicos y Afines del
Transporte Automotor S.M.A.T.A., el cual Ud. declara conocer y aceptar de conformidad.

Horario y lugar de trabajo

El personal perteneciente al grupo “Vendedores de Planes” trabaja con sistema de
turnos asignados mensualmente por el responsable del área. Los turnos están distribuidos de
acuerdo a los horarios de atención de los puntos de venta que tiene la empresa, de lunes a
domingos, incluyendo días feriados y con los correspondientes períodos de descanso. Dicha
distribución es realizada por la gerencia en función de la demanda y de decisiones
comerciales.
Este sistema de turnos, de acuerdo a la legislación vigente, no representa en ningún
caso obligación de la empresa de abonar horas extras, dado que se le otorga al trabajador el
franco compensatorio por dicha actividad y no excede el límite diario, semanal ni mensual
de la jornada legal.

Registración de horarios de trabajo

De acuerdo al sistema de turnos establecido, los vendedores cuentan con 2 métodos
de registración de horarios obligatorios y complementarios. Los días que se encuentren
trabajando en el salón de la empresa deben registrarse en el reloj de marcación, tanto
entrada como salida. Cuando los turnos de trabajo son fuera de la empresa, debe registrar
sus horarios de trabajo en las planillas de control manual, a disposición en la sede de la
empresa todos los meses.
Los horarios registrados en las planillas manuales y en el reloj de marcación son
controlados mes a mes, a fin de proceder a liquidar los salarios. En caso de no tener

91
 registrado el turno de trabajo, y ante la ausencia sin justificativos, se le procede a descontar
el día de sus haberes mensuales.

Remuneración mensual. Composición y requisitos

El personal perteneciente al grupo “Vendedores de Planes” trabaja bajo el sistema
de remuneración por Comisiones. El sistema de comisiones con sueldo absorbido garantiza
el mínimo estipulado por el CCT en aquellos meses en que el monto de comisiones no
alcance el salario bruto establecido por la escala salarial del CCT. Una vez superado el
monto establecido en la escala salarial de S.M.A.T.A., se considera como sueldo normal y
habitual lo generado en concepto de comisiones.
Aquellos conceptos adicionales que sean percibidos de manera no habitual, como
productividad, escalas y otros, son retribuciones especiales sujetas a cualquier tipo de
modificación, y por su carácter de adicional y no habitual, no representan derechos
adquiridos por el trabajador.
Respecto a las comisiones, la empresa las paga en un todo de acuerdo a lo
establecido en el CCT art. 14 2.b., es decir, una vez percibida la 2º cuota del plan suscripto.
La empresa puede, cuando lo cree necesario, adelantar el pago de la comisión con el cobro
de la 1º cuota. Estos anticipos quedan en firme una vez que el cliente paga la 2da cuota. De
no pagarla dentro de los plazos establecidos por Ford, se le descuenta el mencionado
anticipo.
La escala de comisiones a aplicar, sujeta a revisiones por parte de los responsables
del área, es la siguiente:
Propuesta Sistema Comisión + Incentivos

Sist. Remuneracional Básico Absorbible Observaciones

1-8 suscripciones 0.60% Escala inicial

9-12 suscripciones 0.81% 35% más sobre escala inicial
> 12 suscripciones 0.90% 50% más sobre escala inicial
Incentivo Cuota 4 0.20% Sólo si Morosidad < 25% cartera del vendedor
Obj. Trimestrales Adicional Por lograr producción estable
= 30 Suscripciones $ 150.00 Escala inicial (adicional por cada suscripción)
31 a 40 Suscripc. $ 202.50 35% más sobre escala inicial
> 40 Suscripciones $ 225.00 50% más sobre escala inicial

92
 Para considerar una suscripción válida y sujeta a comisionar, la operación debe
cumplir con los siguientes requisitos:
 El ingreso de los fondos cobrados al cliente, es decir el pago de la 1º cuota, debe
realizarse de inmediato, el 1º día que el vendedor concurra al concesionario luego
de cerrada la operación.
 El cliente debe estar ingresado en la base de datos del sistema de gestión de la
empresa, todos sus datos correctamente cargados y con el recibo por 1º cuota pago
y completo figurando en su cuenta corriente.
 La solicitud de suscripción debe estar debidamente ingresada al sistema de la
empresa y al sistema VOPA de Fábrica.
 La operación de venta no debe figurar como “Rechazada” en el sistema VOPA de
Fábrica
 La solicitud de suscripción, una vez presentada en el concesionario, es sujeta a un
control de calidad de la venta, contactándose al cliente por medio de personal
autorizado y capacitado de la empresa para repasar la información de la
operación volcada en la solicitud. Este control se realiza a los efectos de constatar
la exactitud de toda la información brindada de acuerdo al modelo de plan
suscripto. El resultado de dicho control tiene que ser satisfactorio y el cliente estar
en un todo de acuerdo para que la solicitud sea enviada a Fábrica, a fin de que
forme grupo y siga con la operatoria habitual del plan de ahorro.

Condiciones de trabajo. SICOP

El vendedor debe utilizar como herramienta de trabajo el sistema SICOP brindado
por Fábrica para el seguimiento de las operaciones. El cumplimiento de SICOP es
obligatorio y es satisfactorio si el mismo está dentro de los indicadores de desempeño que
establece Fábrica; siendo los mismos a la fecha los siguientes:
 Objetivo de Prospección: tres (3) prospectos diarios.
 Promedio de Seguimientos Diarios: 8 (ocho) seguimientos por día.
 Índice (%) de conversión: 10% conversión mensual.
 Índice (%) de prospectos inactivos: como máximo 10%.
 Relación 80/20 de captación: Mínimo 80%.
 Relación 80/20 de seguimiento: Mínimo 80%.
 Relación 80/20 de ventas: Mínimo 80%.

93
 Los indicadores establecidos pueden variar de acuerdo a lo estipulado por Fábrica.
El incumplimiento de esta obligación será pasible de sanción disciplinaria y en caso de
reincidencia, podrá considerarse como causal justificativa de despido.

Fecha:

Notificado:

94
Anexo E

ESCALA SALARIAL DE S.M.A.T.A.

Fuente: www.smata.com.ar
Anexo F

FORMULARIOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO – EJEMPLOS

Formulario de Evaluación / Autoevaluación de Desempeño
Nombre del Evaluado: Fecha:
Puesto que ocupa: Vendedor
Área: Venta Tradicional
Gerente:
Revisión de competencias (Marque la opción correspondiente:)
Trabajo en equipo No alcanzó Alcanzó Superó Observaciones:
Persona e interacción

Flexibilidad ante cambios No alcanzó Alcanzó Superó

Honestidad No alcanzó Alcanzó Superó
Predisposición/Responsabilidad No alcanzó Alcanzó Superó
Asistencia y puntualidad No alcanzó Alcanzó Superó
Seguridad/Orden/Limpieza No alcanzó Alcanzó Superó
Aplicación de técnicas de venta No alcanzó Alcanzó Superó Observaciones:
Calidad de servicio No alcanzó Alcanzó Superó
Calidad

Aprobación de capacitaciones/ cursos No alcanzó Alcanzó Superó

Entrega de documentación en tiempo y forma No alcanzó Alcanzó Superó
Orientación al cliente No alcanzó Alcanzó Superó
Seguimiento de los clientes No alcanzó Alcanzó Superó
Volumen de venta No alcanzó Alcanzó Superó Observaciones:
Venta de mix de productos No alcanzó Alcanzó Superó
Resultados

Satisfacción de clientes (CVP) No alcanzó Alcanzó Superó

SICOP: carga efectiva/prospección de vta/tasa de conversión No alcanzó Alcanzó Superó
Scoring (tasa de casos positivos) No alcanzó Alcanzó Superó
TOTAL
Revisión general de los objetivos acordados con el evaluado: Asignar un valor al desempeño demostrado por el evaluado con
respecto al logro de los objetivos propuestos.
No alcanzó Alcanzó Superó
Observaciones:
Fortalezas:

Oportunidades de mejora / Posibles capacitaciones necesarias:

Posibilidades de desarrollo dentro del concesionario (rotación, promoción, reubicación)

 Formulario de Evaluación / Autoevaluación de Desempeño
Nombre del Evaluado: Fecha:
Puesto que ocupa: Administrativo de venta
Área: Administración de Ventas
Gerente:

Revisión de competencias (Marque la opción correspondiente)

Trabajo en equipo No alcanzó Alcanzó Superó Observaciones:

Persona e interacción

Flexibilidad No alcanzó Alcanzó Superó

Honestidad No alcanzó Alcanzó Superó
Predisposición/Responsabilidad No alcanzó Alcanzó Superó
Asistencia y puntualidad No alcanzó Alcanzó Superó
Seguridad/Orden/Limpieza No alcanzó Alcanzó Superó
Entrega de documentación en tiempo y forma No alcanzó Alcanzó Superó Observaciones:
Cumplimiento del scoring No alcanzó Alcanzó Superó
Calidad

Aprobación de cursos de capacitación No alcanzó Alcanzó Superó

Capacidad de planificación y organización No alcanzó Alcanzó Superó
Metodicidad No alcanzó Alcanzó Superó
Orientación al cliente No alcanzó Alcanzó Superó
Resultados

Productividad - Cantidad de patentamientos No alcanzó Alcanzó Superó Observaciones:

Satisfacción de clientes (CVP: indicador grupal) No alcanzó Alcanzó Superó

TOTAL

Revisión general de los objetivos acordados con el evaluado: Asignar un valor al desempeño demostrado por el evaluado
con respecto al logro de los objetivos propuestos.

No
Alcanzó Superó
alcanzó

Observaciones:
Fortalezas:

Oportunidades de mejora / Posibles capacitaciones necesarias:

Posibilidades de desarrollo dentro del concesionario (rotación, promoción, reubicación)

97
 Formulario de Evaluación / Autoevaluación de Desempeño
Nombre del Evaluado: Fecha:
Puesto que ocupa: Técnico
Área: Postventa
Gerente:

Revisión de competencias (Marque la opción correspondiente)

Trabajo en equipo No alcanzó Alcanzó Superó Observaciones:

Persona e interacción

Flexibilidad No alcanzó Alcanzó Superó

Honestidad No alcanzó Alcanzó Superó
Predisposición/Responsabilidad No alcanzó Alcanzó Superó
Asistencia y puntualidad No alcanzó Alcanzó Superó
Seguridad/Orden/Limpieza No alcanzó Alcanzó Superó
Reparación correcta en primera instancia No alcanzó Alcanzó Superó Observaciones:
Aprobación de capacitaciones No alcanzó Alcanzó Superó
Utilización de Herramientas Especiales (HHEE) No alcanzó Alcanzó Superó
Conocimiento técnico (según aplique):
o Frenos / Circuitos hidráulicos
o Motores (Rep. en general)
o Fallas en electrónica / motores
Calidad

o Sistemas ABS de frenos

o Electrónica en general
o Servicios de mantenimiento
No alcanzó Alcanzó Superó
o Transmisión automática
o Cableados / electrónica
o Alineado / Balanceo
o Tren delantero o Aceite y filtro
o Caja de velocidades o Diferenciales
o Electricidad general o Cerrajería
o Aire acondicionado

Productividad (hs trabajadas/hs disponibles) No alcanzó Alcanzó Superó Observaciones

Resultados

Utilización (hs aplicadas/hs disponibles) No alcanzó Alcanzó Superó

Rentabilidad (hs. trabajadas/hs facturadas) No alcanzó Alcanzó Superó

TOTAL

Revisión general de los objetivos acordados con el evaluado: Asignar un valor al desempeño demostrado por el evaluado
con respecto al logro de los objetivos propuestos.

No alcanzó Alcanzó Superó

Observaciones:
Fortalezas:

Oportunidades de mejora / Posibles capacitaciones necesarias:

Posibilidades de desarrollo dentro del concesionario (rotación, promoción, reubicación)

98
 Formulario de Evaluación / Autoevaluación de Desempeño
Nombre del Evaluado: Fecha
Puesto que ocupa: Mando Medio (Supervisor, Jefe, Gerente)
Área
Gerente:
Revisión de competencias (Marque la opción correspondiente)
Trabajo en equipo No alcanzó Alcanzó Superó Observaciones:
Flexibilidad No alcanzó Alcanzó Superó
interacción
Persona e

Honestidad No alcanzó Alcanzó Superó

Predisposición/Responsabilidad No alcanzó Alcanzó Superó
Asistencia y puntualidad No alcanzó Alcanzó Superó
Seguridad/Orden/Limpieza No alcanzó Alcanzó Superó
Liderazgo / Toma de decisiones No alcanzó Alcanzó Superó Observaciones:
Resolución de conflictos No alcanzó Alcanzó Superó
Comunicación efectiva No alcanzó Alcanzó Superó
Aprobación de capacitaciones/ cursos No alcanzó Alcanzó Superó
Calidad

Dirección de equipos de trabajo No alcanzó Alcanzó Superó

Retención de empleados (nivel de rotación) No alcanzó Alcanzó Superó
Orientación & Seguimiento al cliente No alcanzó Alcanzó Superó
Capacidad de planificación y organización No alcanzó Alcanzó Superó
Pensamiento estratégico y a largo plazo No alcanzó Alcanzó Superó
Índices Financieros No alcanzó Alcanzó Superó Observaciones:
Satisfacción de clientes (CVP) No alcanzó Alcanzó Superó
Productividad No alcanzó Alcanzó Superó
Según área:
Volumen Total por canal de venta No alcanzó Alcanzó Superó
Venta
Resultados

Venta de mix de productos No alcanzó Alcanzó Superó

SICOP No alcanzó Alcanzó Superó
Informes de rentabilidad No alcanzó Alcanzó Superó
Adm.

% de clientes deudores en cartera No alcanzó Alcanzó Superó

Auditorías internas concretadas No alcanzó Alcanzó Superó
Facturación No alcanzó Alcanzó Superó
Posventa

Utilización No alcanzó Alcanzó Superó

Reparaciones repetidas (FIRFT) No alcanzó Alcanzó Superó
TOTAL
Revisión general de los objetivos acordados con el evaluado: Asignar un valor al desempeño demostrado por el evaluado
con respecto al logro de los objetivos propuestos.
No alcanzó Alcanzó Superó

Observaciones:
Fortalezas:

Oportunidades de mejora / Posibles capacitaciones necesarias:

Posibilidades de desarrollo dentro del concesionario (rotación, promoción, reubicación)

99
100