Para revitalizar el desempeno corporativo

necesitamos todo un modelo nuevo

de estrategia

Proposito estrategico *
aary Hamal y C.K. Prahalad

oy, ios gerentes de muchas iniciativas, unas pocas van mas alia de

H industrias estan trabajando du-

ro para equiparar las ventajas
competitivas de sus nuevos rivaies
la mera imitaci6n. Demasiadas com-
pafiias estan gastando enorme energia
simplemente para reproducir las ven-
globales. Estan moviendo la fabrica- tajas de costo y cualidad que sus com-
ci6n a corta distancia de la costa, en petidores globales disfruta:1 actual-
procura de costos menores de mano mente. La imitaci6n puede ser la
de obra, racionalizando lineas de pro- forma mas sineera de la adulaci6n,
ductos para capturar economias a pero no conduce a la revitalizaci6n
escala global, instituyendo cfrculos de competitiva. Las estrategias basad as
calidad y producci6n "justo a tiem- en la imilaci6n son transparentes para
po", y adoptando pnicticas japonesas los competidores que ya las han domi-
de recursos humanos. Aunque la com- nado. Ademas, los competidores que
petitividad aun pareee fuera de alcan- tienen exito rara vez se quedan quie-
ee, ellos forman alianzas estraH~gicas tos. De modo que no es sorprendente
-a menudo con las mismas compa- que muchos ejecutivos se sientan atra-
fiias que en primer lugar desbarajusta- pados en un juego aparentemente
ron el balance competitivo. interminable de "a que te alcanzo", y
A pesar de 10 importante que son estas continuamente sorprendidos por 10\
nuevos logros de sus rivales.
·Tornado de Harvard Business Review. May·June 1989
pp. 63-76. Traducldo por Antonio Navarrete. Para estos ejecutivos y sus compafiias,

39
 volver a ganar competitividad sign i- actuales. Las {micas compai'Has que
fica repensar muchos de los conceptos son vistas como una amenaza son
basicos de la estrategia. A medida que aquellas con recursos para erosionar
la "estrategia" ha fiorecido, la compe- las margenes y ia participacion de
titividad de las compai'Has Occidenta- mercado en el proximo perfodo de
les se ha marchitado. Esto puede ser planeacion. La recursividad y el ritmo
coincidencia pero no 10 pensamos as!. al cual se estan construyendo las nue-
Creemos que la aplicacion de concep- vas ventajas competitivas raramente
tos tales como "adaptacion estrate- se tienen en Cl!enta.
gica" (entre recursos y oportunida- En este respecto, el anal isis tradicional
des), "estrategias genericas" (bajo cos- del competidor es como una instanta-
to vs. diferenciacion vs. foco), y la nea de un carro en movimiento. En si
"jerarquia de la estrategia" (metas, misma, la fotografia da poca informa-
estrategias y tacticas) con frecuencia cion sobre la velocidad del carro 0 la
han favorecido el proceso de la deca- direccion -si el conductor ha salido a
dencia competitiva. La nueva estrate- dar una apacible vuelta de domingo 0
gia de acercamiento de los competi- se est<l entrenado para el Grand Prix.
dores globales desde una perspectiva Sin embargo, muchos gerentes han
que es fundamentalmente diferente de aprendido, a traves de dolorosa expe-
la que apuntala el pensamiento admi- riencia, que una inicial donacion de
nistrativo Occidental. Contra tales recursos (ya sea abundante 0 escasa)
competidores, no es mas probable que es un profeta no confiable dei futuro
los ajustes marginales a las ortodoxias ex ito global.
actuales produzcan revitalizacion
Hagamos historia. En 1970, pocas
competitiva de 10 que son las mejoras
compaiiias japonesas poseian la base
marginales en el funcionamiento de la
de recursos, el volumen manufactu-
eficiencia (EI anexo, "Estrategia no-
table" describe nuestra investigacion y rero 0 la habilidad tecnica de los lide-
res i:1dustriales estadounidenses y eu-
resume los dos planteamientos con-
trastantes hacia la estrategia que ve- ropeos. Komatsu era de un tamano de
mos en grandes compaiiias multina- menos del 35% del de Caterpillar
cionales). (medido en ventas), escasamente re-
presentado fuera del Japon y depen-
Pocas compafiias Occidentales tienen dia de solo t.:na linea de productos
un envidiable record de trabajo en la -pequeiios bull-dozeres- para la
anticipacion de los movimientos de mayor parte de sus entradas. Honda
los nuevos competidores globales. era mas pequeiia que American Mo-
~Por que? La explicacion comienza tors y toda via no habia comenzado a
con la manera en que la mayorfa de exportar carros a los Estados Unidos.
las compaiiias han planteado el anali- Los primeros pasos vacilantes de Ca-
sis del competidor. Tipicamente, el non en el negocio de la reprografia
anal isis del competidor enfoca los lucian iastimosamente pequeiios com-
recursos existentes (humanos, tecni- parados con la central electrica de
cos y financieros) de loscompetidores Xerox de U$4 billones.

40
 los gerentes Occidentales hubieran
ampJiado el anal isis del competidor
para incluir estas companias, esto
solamente habrfa resaltado 10 drama-
tico de las discrepancias entre elIas,
acerca los recursos. Sin embargo,
bacia 1985, Komatsu era una compa-
de U$2.8 billones con una gama de
productos abarcaba una amplia
linea equipo de movimiento de tie- tegico es mas
rra, robots industriales y semiconduc- (mucbas
tores. Honda fabricaba casi tantos cioso proposito y no
en 1987 como Chrysler. tante se quedan cortas en el
IF, ....... l''' ... V la participa-
sus objetivos). El concepto tambien
unidad que abarca un activo administra-
tivo que inc1uye: enfocar la
es clara: evaluar las actua-
1\.OV1.>1U'11 de la organizacion en la esencia
tacticas de los competido- triunfo; motivar a la gente comuni-
no Ie ayudani a usted a cando el valor del objetivo; dejar cam-
n ..",nf1,""la resoluci6n, el vigor y la po a las contribuciones individuales y
competidores poten- de grupo; sostener el entusiasmo pro-
veyendo nuevas definiciones opera-
cionales a medida que cambien las
circunstancias; y usando el proposito
consistentemente para guiar la distri-
medio bucion de los recursos.
nadie puede ver la El prop6sito estrategico captura la
evoluciona la esencia del triunfo. EI programa Apo-
10 -colocar un hombre en la luna
antes que los sovieticos- fue tan
competitivamente enfocado como la
marcha Komatsu contra Caterpi-
lIar. EI programa espacia\ se convirtio
en la tarjeta de puntuacion en la
capacidades. crearon una carrera tecnologica de America con la
sion al triunfar en todos En la turbulenta
la organizacion y la tecnologia de la infor-
esa obsesion un solo
de busqueda el
nominamos esta V<."'''''>''vu esta-
posito COnl11erlZQS de los 70, era
Poruna ."'''',.. v.v'''.,......, que la coloca-
posicion para explo-

41
tar la convergencia de la computacion en terminos de cantldad de aCX:IOIles.
y las telecomunicaciones. una compaiHa que posee un pro-
vadores de la industria posito estrategico, es probable que la
convergencia pero solo alta gerencia hable en terminos de
la convergencia el tema orientador liderazgo del mercado global. Ellide-
para las razgo del mercado de acciones,
guientes, adoptando camente produee riqueza en acciones
y las lC;H~LlJUIU para estar seguro. Pero los dos
propOsito. vos no tienen el mismo impacto moti-
vacionaL Es dificil . a
mandos medios, sin mencionar a los
trabajadores, despertando
nan a con el tinieo I.J'\.<Ul.XlU
producir mas riqueza
no podrian sentirse diferentes
reto de "veneer a Benz" grito
bataHa de un fabricante de autos
japoneses. EI prop6sito estrategico da
a los empleados el unico
digno de compromiso:
mejor 0 permanecer como el
en todo el mundo.
Muchas compafiias esUin mas
rizadas con la planeacion
que con el proposito estrategico.
proceso de planeacion actUa tfpica-
mente como un "tamiz de posibili-
dad". Las estrategias se aceptan 0 se
rechazan sabre la base de si
a tes pueden ser precisos sabre el
ejemplo, rna" y el "que" de sus
rando primero la L41.lU<lU, claros los pHares?
do los UI.h:'IJI..',",~
,",U:l'V:l.
sos y las habilidades
mercados de ~~'~~F+n~'A~ mo reaccionaran los COIITIDctuiores't
asegurando el ha investigado :lUt'\.<l\.,UL\,Ul\.U

produetos mercado? De una u otra forma, la

EI proposito exhortacion "sea realista" se Ie a
blanco que mereee gerentes de linea en cada tanda.
promise personates. a los l,Pero puede usted planear el
presidentes de muchas eorporaciones global? l,Komatsu, Canon y Honda
american as como su contribu- han detallado "estrategias" 20
ci6n al exito de sus y es para atacar los mercados VI..,...,IY:\;oWI4
probable que les? l,Son los gerentes

42
-------; -------. ----. --~

~bl~ COMP~N ~ 5

43
coreanos mejores planificadores que mas a nuestro proposito estrategico?"
sus contrapartes americanos? No, a Solamente con un proposito estrate-
pesarde 10 valiosa que es la planeacion giro cuidadasamentearticulado y uni-
estralt!gica, el liderazgo global es un do podra una sucesion de planes anua-
objetivo que yace [uera del campo de les sumarse para el liderazgo global.
la planeacion. Sabemos de algunas Asi como usted no puede planear una
companias con sistemas de planea- busqueda de 10 a 20 anos por ellide-
cion altamente desarrollados que han razga global, la oportunidad de caer
logrado establecer un proposito estra- en una posicion de liderazgo por acci-
tegico. A medida que las pruebas de denlees lambien remota. No cree mas
adaptacion se tornan mas rigurosas, que el liderazgo global lIegue de un
los objetivos que no pueden planearse proceso no dirigido de fuerza intraem-
quedan a la vera del camino. No obs- presarial. Tampoco es el produClO de
tante, las companias que temen com- trabajos sucios u otras tecnicas de
pro me terse con los objetivos que ya- a venturas internas. Detras de tales
cen [uera del campo de la planeacion, program as yace una presuncion nihi-
probablernente no se convertiran en lisla: La organizacion es tan obsti-
lideres globales. nada, tan ortodoxamente manejada
Aunque la planeacion estrategica se que la unica manera de innovar es
factura como una manera de tener colocar unas pocas personas briliantes
mas en cuenta el futuro, la mayo ria de en una pieza oscura, echarles algun
los gerentes, cuando estAn presiona- dinero y confiar en que algo maravi-
dos, adrnitiran que sus planes est rate- lIoso ocurra~ En este planteamiento
gicos revelan mas sobre los problemas iipo-"Valle del Silicio" a la innova-
de hoy que sobre las oportunidades cion, el unico papel para los gerenles
del manana. Con una nueva serie de es volver a adaptar su estralegia cor-
problemas que los gerentes de ben porativa a los exito; empresariales que
afrontar al comienzo de cada cielo de surgen desde abajo. Aqui el valor adi-
planeacion, el enfoque cambia drama- cionado por parte de la alta gerencia
ticarnente de ano en anO. Y con el es ciertamente bajo.
ritmo de cambio acelerando en la Tristemente, este punto de vista acer-
mayoria de las industrias, el horizonte ca de la innovacion puede ser cons is-
de prediccion se hace cada vez mas tenle con la realidad en muchas com-
pequeno. De modo que los planes panias grandes. POI una pane, la alta
hacen muy poco ademas de proyectar gerencia carece de cualquier pun to de
el presente bacia adelante incremen- vista sobre los fines deseables que
tadamcnte. La meta del proposito vaya mas alia de satisfacer a los accio-
estrategico es en lazar el futuro de nistas y mantener a raya a los piratas.
regreso al presente. La pregunta im-
portante no es "i,que tan diferente Por otra parte, el formato de planea-
sera el ano entrante de esle ano?" sino cion, los crilerios de premios, la defi-
"i,que debemos bacer en forma dife- nicion del mercado servido y la creen-
rente el ano enlrante para acercamos cia en la practica industrial aceptada,
44
todo trabaja junto para constrenir limitados recursos. tanto el
fuertemeote el alcaoce de los medios punto de tradicional de la estra-
disponibles. Como resultado, la inno- se centra en el grado de ajuste
vacion es necesariamente una activi- entre los recursos existentes y las
dad aislada. crecimiento depende .". . ,.......'""" actuales, el proposito estra-
de la capacidad inventiva los tegico crea un extremo entre
individuos y de pequefios equipos, los recursos y ambiciones. Enton-
que de la habilidad de la gerencia ces :a alta gerencia reta a la organiza-
para agregar los esfuerzos de equipos a cerrar la brecha creando siste-
multiples hacia un ambicioso propo- maticamente nuevas ventajas. Para
sito Canon esto signific6, primero, com·
prender patentes de Xerox, luego,
las compafHas superaron los autorizar a la tecnologia a crear un
apremios financieros cimentar producto que produciria pronta expe-
posiciones de hderazgo, vemos una mercantil, despues, preparar
relacion diferente entre medios y internos de R&D,
Mientras que el proposito estrategico luego, permitir su propia tecnolo-
es claro acerca de los fines, es flexible gfa sea usada por olros fabricantes
en cuanto a los -deja campo para fundar R&D adicionales, des-
la improvisacion. el puts, entrar en segmentos mer-
posito estrategico requiere enorme y donde Xerox
actividad en relacion con los medios: sucesivamente.
testigo de esto es el uso que Fujitsu A este respeeto, el propasito estrate-
de alianzas estrategicas en Euro- gico es como una carrera de maraton
atacar a IBM. Pero esta crea- de carreras cortas de 400 metros.
tividad en el servicio a un fin sa be como el terreno en la
c1aramente prescrito. creatividad milla 26, que el papel la alta
no tiene bridas pero sf corral, porque gerencia es centrar la atencion de la
la gerencia establece el criterio organizacion en el campo que se va a
contra el los empleados pueden cubrir en los siguientes 400 metros.
ensayar sus iniciativas. En varias comparuas, la administra-
Los mandos medios deben hacer cion hizo esto presentando a la orga-
que entregar sobre blancos 1I00lnClen)S nizacion una serie retos cooperati-
prometidos, deben tambien entre- vos que cada uno la
gar en la amplia direccion implicita en siguiente colina en la carrera
el proposito estrategico de su organi- lograr el propos ito corporalivo. Un
zadon. ano el reto podda ser la cualidad; el
proposito estrategico implica una siguiente, preocupacion total el
considerable elasticidad para una or- c1iente; el siguiente, la entrada a
ganizacion. capacidades y recUf- nuevos el siguiente, lIna
sos actuales son insuficientes. Esto Ifnea rejuvenecida de productos.
a la organizacion a ser mas mo io indica este ejemplo, los retos
a lograr el maximo de corporativos son una manera efee-

45
tuar la adquisici6n de nuevas ventajas su", ilustra la manera como los retos
competitivas, un modo de identificar ayudaron a esa compania a lograr su
el punto focal para los esfuerzos de los prop6sito.
empleados a corto 0 mediano plazo.
Para que un rete sea efectivo, los indi-
Como con el prop6sito corporativo, la
viduos y los equipos a 10 largo y ancho
alta gerencia es especffica sobre los
de la organizaci6n deben compren-
fines (por ejemplo, reduciendo el tiem-
derlo y ver las implicaciones para sus
po del desarrollo del producto en un
propios trabajos. Las compai1ias que
75%), pero menos prescriptiva en los
establecen retos corporativos para
medios.
crear nuevas ventajas competitivas
Como el prop6sito estrategico, los (como Ford e IBM 10 hicieron con el
retos fuerzan la organizaci6n. Para mejoramiento de la calidad) descu-
asegurar el derecho de propiedad bren rapidamente que para compro-
sobre Xerox en el negocio de las meter toda la organ i zaci6n se requiere
copiadoras personales, Canon les fij6 que ia alta gerencia:
a sus ingenieros un precio de mil d61a- Produzca un Sentido de Urgencia 0
res por una copiadora casera. En ese una cuasi crisis, amplificando las sena-
momento, la copiadora mas barata de les debiles del ambiente que indican la
Canon se vendia por varios miles de necesidad de mejorar en lugar de
d6lares. Tratar de reducir el costa de permitir que la inactividad precipite
los modelos existentes no Ie habria una crisis real. (Komatsu, por ejem-
dado a Canon el mejoramiento radi- plo, hizo su presupuesto sobre la base
cal de precio y desempefio que necesi- de los peores casos de tasa de cambios
taba par demorar 0 disuadir la entrada que sobrevaloraban el yen).
·de Xerox en las copiadoras persona- Desarrolle un Centro Competidor a
les. En cambio, se les dio a los ingenie- todos los niveles por medio del uso
ros de Canon el rete de reinventar la extensivo de la inteligencia compe-
copiadora -reto que encararon susti- titiva. Cada empleado debe ser capaz
tuyendo un cartucho desechable por de establecer un punto de referencia
el complejo mecanismo de transfe- para sus esfuerzos contra los mejores
rencia de imagen usado en otras competidores de la dase, de tal modo
copiadoras. que el rete se vuelva personal. (Por
Los retos corporativos Began de anali- ejemplo, Ford Ie mostraba a los ope-
zar a los competidores asi como de rarios de la linea de producci6n,
patrones previsibles de evoluci6n in- videotapes de las operaciones de la
dustrial. Juntos, estos revelan poten- planta mas eficiente de Mazda).
ciales aperturas competitivas e identi- Dar a los empleados las destrezas
fican las nuevas destrezas que la orga- que necesitan para trabajar eficien-
nizaci6n necesitara para quitarles la temente, entrenamiento en instrumen-
inciativa a competidores con mejores tos estadisticos . soluci6n de proble-
posiciones. La exposici6n, "Cimentan- mas, ingenierfa de la valuaci6n y
do la ventaja competitiva en Komat- cimentaci6n de equipos por ejemplo.

46
 Dar tiempo a la organizaci6n para Lejano Oriente. El resultado fue una
digerlr un relo antes de lamar otto. larga huelga y al final, una coneesi6n
Cuando las inicialivas com petidoras del 10% par parte de los trabaj adores
sobrecargan la organizacion, los man- de linea, Sin embargo, los costes
dos medias (ratan de proteger a su directos de obfa de mano en la fabri-
gente de la sierra de las prioridades de caei6n representaron menos del 15%
cambio. Pero esla aclilUd de "espere a del valor total agregado, As! que la
ver si esta vez son serios" en ullimas compaiiia solo logro desmoralizar a
destruye la credibilidad de los retos todos los lrabajadores por ei beneficio
corporativos. de una reduccion del 1.5% en los cos-
tos totales. Ironicamente, el anal isis
Establecer claros mojones y meca- adicional mostro que los ahorros mas
nismo!> de revision para seguirle la significativos, en costos, de los compe-
pista al progreso y asegurar que el tidores, no provienen de jornales par
reconocimiemo interno y los premios hora mas baratos, sino de mejores
refuerccn el comportamienlo desea- meiOdos de rrabajo iflvcarados par los
Ii\), \;~ 'm't,Th ~ ~"'\:.t,~ l1\l.it it\ 'it\\) ',&'/>. empleados, Usted puede imagil1ar que
inescapable para todo el personal de Ian ansiosos estaban los trabajadores
la compania, estadoul1idenses para otorgar contri-
Es importante distinguir entre el pro- buciones similares despl.les de la huel-
ceso de administrar retes corporativos ga y las concesiones. Esta situacion
y las ventajas que erea el proceso. contrasta con 10 que succdio en l'>iis-
Cualquiera que pueda ser el reto san cuando se fortaleci6 el yen: la alta
actual -calidad, costo, ingenieria de gerencia acepto un gran recorte en la
la val uaci6n 0 alga mas- hay la paga y luego pidio a los mandos
misma necesidad de comprometer a medios y empleados de linea un saeri-
los empleados intelectual y emoeio- fieio relativamente menor,
nalmeme en el desarrollo de nuevas La respoosabilidad redproca significa
habilidades, En cada caso, el rete compartir ganancias y penas, En de-
echaria raices solo si los ejecutivos de masiadas companias, el trauma de la
mas rango y los empleados de menor revitalizaci6n reeae easi exclusiva-
nivel sienten una responsabi!idad re- mente en Jos empleados men os res-
ciproca por 1a competitividad, ponsables pm el oeaso de la empresa,
Creemos que en muehas compaiiias se Demasiado a menudo, se les pide a los
Its pide a los trabajadores aceptar una trabajadores comprometerse con los
panicipacion desproporcionada de la objetivos corporativos sin un com-
culpa per el fracaso competitivo. En promiso similar por parte de la alta
una compania de C.S" par ejemp!o, la gerencia, sea esta estabilidad laboral,
administracion ha buscado una can- participacion en las ganancias 0 el
cesion del 40% del paquete de jomales poder de influir en la direcci6n del
de Irabajadores que laboran por hora, negocio. Este planteamiento unilate-
para realinear los costos de obra de ral para reconquistar competitividad
mano con los de los eompelidores del preserva a muchas compaiiias de fre-

47
 nar el poder inlelectual de sus em- Conservar el puntaje de las ventajas
pleados. existenles no eslo mismo que cimen-
lar nuevas ventajas. La esencia de la
Es crucial crear un senlido de respon-
estrategia yace en la creaci6n de las
sabilidad reciproca , porque en ullimas
venlajas compelitivas del manana,
la compelilividad depende del ritmo
mas rapido de 10 que loscompelidores
al cual una compania encaja profun-
pueden imilar las que usted posee hoy.
damenle denlro de la organizacion
En los aiios 60, los producloresjapo-
nuevas ventajas, no en su capilal de
neses dependian de las ventajas de la
ventajas en un momento dado. Asi
mano de obra y del COSIO del capital.
necesitamos exp&ndir el conceplo de
A medida que los fabricanles comen-
la venlaja compeliliva mas alia de la
zaron a lrasladar la produoci6n cerca
ta~eta de punluacion usada actual-
a la cosla, las compaiiias japonesas
mente por muchos gerentes: i,Son mis
aceleraron su inversion en la lecnolo-
COSIOS mas bajos? i,Ganar:l mi pro-
gia del proceso y crearon ventajas de
ducte un premio al precio?
calidad y de escala. Luego; a medida
Pocas ventajas compelilivas duran que los competidores europeos y nor-
largo lIempo. Descubrir una nueva leamericanos racionalizaban la fabri-
venlaja compeliliva es un poco como cacion , elios afiadieron Olra cuerda al
conseguir un valioso aviso confiden- arco, acelerando la tasa de desarrollo
cial sobre unas aociones: la primcra del producto. Luego conslruyeron
persona en actuar sobre ese conoci- marcas globales. Despue~, despojaron
miento hace mas dinero que la ultima. a los compelldores de sus habilidades
Cuando la curva de expcriencia era por medio de alianzas y aventajando-
joven, una compania que cimentaba los en lratos sobre fuentes de abasle-
la capacidad anles que los compelido- cimienlo. i, La moral? La capacidad de
res, reducia los precios para lIenar las una organizaci6n para mejorar las
plantas y reducia los COSIOS a medida habilidades existenles 0 aprender nue-
que la flor del volumen iba al banco vas; es la ventaja compeliliva mas
£1 primer promovedor comerciaba defensible de todas.
sobre el hecho de que los compelido- Para lograr el prop6silo estralegico,
res subvaloraban el compartir merca- una compania debe usualmente reci-
dos - ellos no poman precios para bir a bordo compelidorcs mas grandes
lograr participacion adicional, porque y mejor financiados. Eso quiere decir
no entendian como el liderazgo en 13 compromisos compel;livos cuidado-
parlicipacion del mercado pod ria ser samenle adminislrados, de lal manera
trasladado a menores costos y mejores que se conserven escasos recursos. Los
margenes. Pero no hay mas participa- gerenles no pueden hacerlo simple-
cion subvalorada del mercado cuando mente jugando mejor el mismo juego
cada una de las 20 compaiiias de semi- -haciendo mejoras marginales a la
conduclores cimienta suficientc capa- lecnologia y practicas comerciales de
cidad para satisfacer el 10'X del mer- los compelidores. En su lugar, deben
cado mundial. cambiar (ulldamcntalmenle el juego

48

- - - -- - -.-
con mod os que den desventaja a los plantas a escala mundial. Esta inver-
posesionados en el puesto -diseiian- si6n les dio estratos adicionales de
do novedosos planteamientos para la ventaja --cali.dad y confiabilidad-
entrada al mereado; cimentaci6n de as[ como mas reducciones de costo en
ventajas y guerra competitiva. Para las mejoras del proceso. Al mismo
los eompetidores talentosos, la meta tiempo, ellos reconocieron que esas
no es la imilaci6n eompelitiva sino la ventajas basadas en el cos to eran vul-
innovaci6n competitiva, ei arte de nerables a los cam bios en los eostos de
manlener los riesgos competilivos den- la obra de mano, a la tecnolog[a del
tro de proporciones manejables. proceso y del produclo, a las tasas de
Son evidentes cuatro planteamientos cambio, y a la politica comercial. As!
para la innovaci6n competitiva en la que a 10 largo de los 70, tambien hicie-
expansi6n global de las compania, ron grandes inversiones ell el estable-
japonesas. Estos son: construcci6n de cimiento de canales y marcas, ereando
eSlratos de ventaja, bllsqueda de pun- de esta manera otro estrato de ventaja,
tos debiles, cambio de los terminos del una franquicia global. A finales de los
compromiso y competencia a lraves 70, ampliaroG el rango de los produc-
de la colaboraci6n. tos y negocios para amortizar estas
grandes inversiones y hacia 1980, to-
Mientras mas am plio sea el porta folio dos los grandesjugadores -- Matsushi-
de ventajas de una compania, menos ta, Sharp, Toshiba, Hitachi, San yo-
riesgo encara en las luchas competiti- habian establecido grupos relaciona-
vas. Los nuevos competidores globa- dos de negocios que podrian soponar
les han construido tales portafolios las inversiones globales de mercadeo.
expandiendo constantemente sus arsc- Mas recientemente, han estado invir-
nales de armas competitivas. Se han tiendo en la manufactura regional yen
movido inexorablemente desde venta- centros de diseno para acomodar sus
jas menos defensibles, como bajos productos mas estrechamente con los
costos de salarios, a ventajas mas mercados nacionales.
defensibles, como marcas globales. La Estos fabrieantes pensaron en varias
industria japonesa de televisi6n a co- fuentes de ventaja competitiva como
lor ilustra este proceso de cstratos. estratos mutuamente deseables, no
Hacia 1967, el Jap6n se convirti6 en como escogencias mutuamente exclu-
el mayor productor de aparatos de sivas. 1,0 que algunos Haman suicidio
televisi6n en blanco y negro. Hacia competitivo -dedicarse tanto al cos-
1970, estaba cerrando la brecha en to como a la diferenciaci6n- es exac-
televisores a color. Los fabricantes tamente por 10 que muchos competi-
japoneses usaron su ventaja competi- do res se esfuerzan. Usando nexibles
tiva -en esa epoca, principal mente, lecnoloBfas de manufaetura y mejor
los bajos costos de obra de mano- conocimienlo del mercadeo, se estan
para construir una base en el negocio retirando de los "prodlletos mundia-
de etiquetas privadas, despues se mo- les" eSlandarizados, y produciendo
vieron nipidamente para estabiecer cosas como la mini-camionela de Maz-

49
da. desarrollada en California rxprc- La busqueda de pumos debiles co-
sameme para el mcrcado eSladoul1i· mipn:," con un cuidadoso Jnalisis de
dense, ;3 sablduria convencional del compe-
OliO acerc3miento a ia Innovacion lidor: i,C6mo define la compafiia el
compeliliva -buscar los punlOS debi- "rnercado sUnido'" i,Quc aClividades
les ex plola los benefielos de la sor- son mas renlables? i,Cuales mercados
presa. que es prccisamcme Ian uul en geograficos son demasiado problema-
las balalla, de negocios como 10 es en ticos para entra] en cllos') EI obJetlvo
13 guerra, Especialmenle en las prime- no esencomrar un rincon de la indus-
ras ctapas de una guerra por los mer· tria (0 nici1o) donde rara Vel ponen
cados globales. nuevos compclido- los pies los gra ndes com pet idores, 5i no
resexitosos trabajan para permanecer construir una base de alaque precisa-
por uebajo del umbra l de respuesla de menle junto 31 terrilmio comercial
sus mas grandes y mas poelerosos riva- que los lideres de la rndustria ocupan
les, Demarcar el [(rrilorio subderen- aClUalmenle.
elido es una manera de hacerlo. La meta es un sanlUario de ganancias
Para encontrar los pun lOS debiles. los no displilado, que podria ser un seg-
geremes deben ser poco orlodoxos menlO de un produclo particular (10
sobre como penelrar un mcrcado 0 "mas baralo" en mOlocicietas), una
como retHr a un compctidor Por porclon de la cadena coSlosa (compo-
ejemplo. en una gran mullinacional nenles en la industria de los com pUla-
eSladounidense. pedimos a varlos dores) 0 un mercado geografico pani-
gereme> nacionales que descnbieran cular (Europa Oriental).
10 que un compclidor jaroncs eslaba Cuando Honda subio a bordo lideres
haciendo en eI mcrcado local. 1'.1 pri- en 13 industria de mOloclclelas, por
mer ejecutivo dijo: "E1Io.l lIegan a cjemplo. empez6 con productos que
nOSOlros en e: extremo bajo Las apenas estaban en los linderos de la
companias japonesas siemprc Ilegan definici6n convencional de los domi-
en el ultimo pueslo". EI segundo nios del mercado prodUClos de 10,
vocero consider6101~resante el cornen- lideres. Como resullado, pod ria cons-
lario pero no eSluvo de acuerdo: uuir una base de operaciones en lerri-
"Ellos no ofrecen ningun prodllC\O de lorio escasameme prolegido y luego
baralillo en mi mercado, pero t;enen usa r esa base para lamar un 3[3que
algunas cosas provocalivas en el aspec- abierto. Lo que Jl1uchos compelidores
[0 de lujo, Nosotros realmeme debe- no vieron, fue e1 proposilO estra\(~gico
mos maneJar en reversa Olro de Honda y IU creciente competencia
colega como aun olra historia "Ellos en mOlores y trenes clecrricos. Sin
no me han quilado ningClll negocio". embargo. aunque Honda estaba ven-
dijo, "sino q ue me han hecho una gran diendo motocicielas de 500 cc en ios
oferla para que les SUrnmlslre compo- ESlados Unldos. ya eSlaba compilien-
oemes". En pais. el compelldor do en Europa con motos mas gran des
japanes habia enconlrado un punto reuniendo las habilidades de diselio
debi] diferente. y 13 lccnoiogia que necesilaria para

50
una sistematica expansi6n a traves del rrollar contra-ofensivas. IBM evcn-
espectro cnlero de los negocios rela- lualmeme sc relira del negocio de
cion ados con motores. copiadoras, en tanto que Kodak per-
El progreso de Honda en cimentar mancee er un distante segundo p'uesto
una competencia fundamental en mo- en el gran mercado de copiadoras que
tores, deberia haber alertado a los Xerox todavia domina.
compelidores de que podri& entrar en Por utra parte, Canon cambi6 los
una serie de indllstrias aparentemente terminos del compromiso competi-
no relacionadas - ·autom6viles, poda- tivo. Mientras Xerox conS!fuia una
doras de cesped, motores marinos, amp!ia variedad de copiadoras, Canon
generadores. estandariz6 maquinas y repuestos pa-
Pero con cada compania anclada en ra reducir costos. Canon prefirio la
su propio mercado, la amenaza de la distr;buci6n a traves de comerciantes
diversificaci6n horizontal paso inad- de productos de oficina en lugar de
vertida. Hoy, companias como Mat- tratar de igualar el enorme equipo de
sushita y Toshiba estan similarmenle vemas directas de Xerox. Tambien
equilibradas para moverse de mane- evito la necesidad de crear una red de
ras inesperadas a [raVeS de linderos servicio naciona I, diseiiando la confia-
industriales. AI proteger los puntos bilidad y la utilidad denlru del pro-
debiles, las com panias deben extender ducto y luego delegando la responsa-
Sll visi6n periferica siglliendo las hue- bilidad del servicio a los comerciantes.
llas y anticipandose a la migracian de Las copiadoras de Canon fueron ven-
compelidores globaies a traves de sec- didas en lugar de arrendarlas, libe-
ciones de prod uctos, negocios, mer- rando a Canon de la carga de finan-
cados nacionales, elapas de valor agre- ciar la base del arriendo Finalmente,
gado y canales de distribllcion, en vez de venderles a los jefes de
Cambiar los l<~rminos del com pro- departamento corporativos de dupli-
miso--·(rehusar aceptar la definici6n caci6n, Canon apelo a las secretarias y
del corredor delantero sobre la indus- a los gerentes de departamento que
t.ria y los limiles seccionales)·· repre- deseaban transcripcion distribuida. En
senta aun olra forma de innovacian cada ctapa, Canon esquivo limpia-
competitiva. La entrada de Canon en mente una pOlencial barrera para
el negocio de copiadoras ilustra este entrar.
pianteamienlO. La experiencia de Canon sugiere que
Durante los 70, tanto Kodak como hay una importante distinci6n entre
IBM trataron de igualar el sistema de barreras para entrar y barreras para
negocios de Xerox en terminos de imitar. Los competidures que trataron
seccionalizacian, productos, distribu- de igular e: sistema de negocios de
ci6n, servicio y fiJacion de precios. Xerox luvieron que pagar los mismos
Como resultado, Xerox no tuvo pro- costos de entrada -las barreras para•
blema en decodificar las intenciones la im itaci6n eran altas-. Pero Canon
de los nuevos participanles y en desa- reduJo dramaticamente las barreras

51
para entrar, cambiando las reglas del A traves de licencias, acuerdos sobre
Juego. fuentes de abastecimiento yaventuras
conjuntas, es posible algunas veces
EI cambiar las reglas tambien oca-
ganar sin pelear. Por ejemplo, las
sion6 un corto circuito en la habilidad
alianzas de Fujitsu en Europa con Sie-
de Xerox para retaliar nipidamente en
mens y STC (el mas grande fabrican te
contra del nuevo rival. Enfrentada ala
de computadores de Inglaterra) y en
necesidad de repensar la estrategia y
los Estados Unidos con Amdahl, pro-
organizaci6n de su negocio, Xerox
dujeron volumen manufacturero y
estuvo paralizada un tiempo.
acceso a los mercados occidentales. A
Los administradores de Xerox se die- comienzos de los 80, Matsushita esta-
ron cuenta de que mientras mas rapi- bleci6 una aventura conjunta con
damente redujeran el tamano de la Thorn (en el Reino Unido), Telefun-
linea de productos, desarrollaran nue- ken (en A!emania) y Thomson (en
vos canales y aumentaran la con- Francia) que Ie permiti6 multiplicar
fianza, mas rapido socavarian la base rapidamente las fuerzas formadas con-
tradicional de ganancias de la compa- tra Philips en la batalla por el lide-
fHa. Lo que habria podido conside- razgo en los negocios europeos de
rarse como facto res crfticos del exito V.C.R. AI combatir rivales globales
-el equipo nacional de ventas de mas grandes mediante sustituto, las
Xerox y su red de servicio, la enorme companias japonesas han adoptado
base instal ada de maquinas aJquiladas una maxima tan vieja como el propio
y la dependencia en la renta de conflicto humano: el enemigo de mi
servicios-- se convirtieron, en cam- enemigo es mi amigo.
bio, en escollos para la retaliaci6n. En Atacar los esfuerzos desarrollistas de
este sentido, la innovaci6n competi- rivales potenciales es otra meta de la
tiva es como el judo: el objetivo es colaboraci6n competitiva. En la gue-
usar el peso mayor del competidor en rra por los consumidores de la elec-
su contra. Y esto no ocurre igualando tr6nica, los competidores japoneses
las capacidades dellider sino desarro- atacaron negocios tradicionales como
Ilando capacidades contrastivas pro- televisores y equipos de alta fidelidad
Plas. mlentras se ofredan voluntariamente
La innovaci6n competitiva trabaja a fabricar productos para "la pr6xima
bajo la premisa de que un competidor generaci6n" como VCRs, encordo-
exitoso tiene la tendencia a casarse nadores de leva y tocadiscos de discos
con una "receta" para el exito. Es por compactos para los rivales occidenta-
eso que el arma mas efectiva que les. Abrigaban la esperanza de que sus
poseen los competidores nuevos es rivales reducirian en una sola direc-
probablemente una hoja de papel en cion el gasto de desarrollo y en la
blanco. Y porque la mayor vulnerabi- mayoria de los casos esto fue precisa-
Edad de un empieado en posesi6n de mente 10 que pas6. Pero las compa-
su cargo es su creencia en la practica i'iias que abandonaron sus propios
aceptada. esfuerzos de desarrollo rara vez vol-

52
vieron a surgir como serios competi- Lcomo perdieron las compafiias esta-
dores en las subsiguientes batallas por dounidenses y europeas su aparente
nuevos productos. derecho innato al dominio de las
La colaboracion tam bien puede ser industrias globaJes? No hay una res-
usada para calibrar las fortalezas y puesta senciUa. Pocas compafiias reco-
debilidades del competidor. La aven- nocen el valor de documentar el fra-
tura conjunta de Toyota con GM y de caso. Alin mas, pocas buscan en sus
Mazd~ con Ford, les da a estos fabri-
propias ortodoxias administrativas las
cantes de automoviles un punto de semillas de la rendicion competitiva.
ventaja invaluable para valorar ei Pero nosotros creemos que hay lIna
progreso que los rivales norteameri- patologia de la rendicion (resumida
canos han hecho en reduccion de cos- en "EI proceso de la rendici6n") que
tos, calidad y tecnoiogia. Tambien da aJgunas pistas importantes.
pueden aprender como compiten GM No es muy reconfortante pensar que
y Ford -cwlndo pelean y cuando no. la esencia del pensamiento estrategico
Por supuesto, la inversa tam bien es del Occidente puede reducirse a ocho
cierta: Ford y GM tienen igual opor- reg las para la excelencia, 'siete s's,
tunidad de aprender de sus competi- cinco equipos competitivos, cuatro
dores-socios. eta pas de productos de ciclos vitales,
tres estrategias genericas e innumera-
La ruta para la revitalizacion competi- bles matrices de dos par dos. Sin
tiva que hemos estado delineando embargo durante los ultimos 20 afios,
implica una nueva vision de la estra- los "avances" en estrategia han torna-
tegia. EI proposito estrategico asegura do la forma de aim mas tipologias,
la consistencia en la distribucion de heuristica y listas de la vanderia, a
los recursos a largo plaza. Los retos menudo con dudosas bases empiricas.
corporativos claramente articulados
enfocan los esfuerzas de los indivi- Ademis, aun conceptos razanables
duos a media no plazo. Finalmente, la como el cicio de vida del producto, la
innovacion competitiva ayuda a redu- curva de experiencia, los portafolios
cir el riesgo competitivo a corto plaza. de productos y las estrategias generi-
Esta consistencia a largo plazo enfoca cas, con frecuencia tienen efectos se-
el mediano plazo, y la inventiva y el cundarios toxieos: reducen el nlimero
compromiso en el corto plaza provee de opciones estrategicas que fa admi-
la clave para canalizar los limitados nistraci6n esta dispuesta a considerar.
recursos en la busqueda de objetivos Crean una preferencia hacia vender
ambiciosos. Pero as! como hay un los negocios en vez de defenderlos.
proceso para ganar, tam bien hay un Producen estrategias predecibles que
proceso de rendicion. La revitaliza- los rivales interpretan facilmente.
cion tambien requiere comprender Las "reeetas" de estrategia limitan las
ese proceso. oportunidades de la innovaeion COllj-
Dado el liderazgo tecnologico y el petitiva. Una eompafHa puede tener
acceso agrandes mercados regionales, 40 negocios y solo cuatro estrategias

53
-invertir, sostener, cosechar 0 des po- Conceptos como "maduro" y "dec\i-
seer. Demasiado a menudo la estrale- nando" son principal mente de defini-
gia es vista como un ejercicio de posi- cion. La que la mayoria de los ejecuti-
cion en el que se prueban las opciones vos quieren significar cuando califican
en cuanto a como encajan en la estruc- a un negocio como maduro, es que el
tura inou:"'i[ial existente. Pero la actual crecimienlo de las ventas se ha estan-
estructura industrial refleja la forta- cado en los actuales mercados geogni-
leza dellider industrial; y jugar con las ficos para productos existentes vendi-
reglas del Iider es general mente un dos a traves de canales existentes. En
suicidio competitivo. tales casos, no es la industria la que es
madura sino la concepcion que los
Armados con conceptos como seg- ejecutivos tienen de la industria. A un
mentacion, cadena de valores, puntos ejecutivo de alto rango de Yamaha se
de referencia del competidor, grupos Ie pregunto si el negocio de pianos era
estrategicos y barreras de movilidad, maduro, replico, "solo si no podemos
muchos gerentes se han vuelto cada adquirir ninguna participacion mer-
vez mejores en deli near mapas indus- cantil de nadie en ninguna parte del
triales. Pero mientras han estado ocu- mundo y aun ganamos dinero. Y de
pados haciendo mapas, sus competi- cualquier manera, nosotros no esta-
dores han estado moviendo continen- mos en el negocio de pianos, nosotros
tes enteros. EI objetivo del estratega
estamos en el negocio de teclados".
no es encontrar un rinc6n dentro del Ano tras ano, Sony ha revitalizado sus
espacio industrial existente, sino crear negocios de radios y grabadoras a
un nuevo espacio que se acomode pesar del hecho de que hace mucho
exclusivamente a la propia fortaleza tiempo otros fabncantes abandona-
de la compania, espacio que esta fuera ron estos negocios porque estaban
del mapa. maduros.
Esto es particulannente cierto ahora Un concepto estrecho de madurez
que los linderos industriales se vuel- puede excluir a una compafHa de una
yen cada vez mas inestables. En indus- amplia corriente de futuras oportuni-
trias tales como servicios financieros y dades. En los 70, vanas companias de
comunicaciones, la tecnologia en cons- Estados Unidos pensaron que la elec-
tante camb(o, los cambios de normas tronica consumista se habia vuelto
y la globalizacion han minado el valor una industria madura. ~Que podria
del analisis industrial tradicional. Las posiblemente sobrepasar la television
habilidades de confeccionar mapas a color? se preguntaron. RCA y GE
valen poco en el epicentro de un distraidos por industrias mas "atracti-
terremoto. Pero una industria en crisis vas" como cornputadores centrales,
presenta oportunidades para que com- dejaron a los productores japoneses
pafHas ambiciosas redisenen el mapa a con un virtual monopolio de VCR,
su favor, solo en la medida en que encordadores de leva y tornadiscos de
puedan pensar mas alIa de los tradi- discos compactos. Ironicamente, los
cionales Iinderos indU$triales. negocios de TV, que una vez se creye-

54
ron maduros estan al borde de un dra- cuanta participacion Ie sacaremos pa-
matico renacimiento. Un negocio de ra poner el negocio en la lista de venta
20 billones de dolares al ano sera CEO".
creado cuando la television de alta Las compafiias tambien pueden sobre-
definicion sea lanzada en los Estados comprometerse con recetas organiza-
Unidos. Pero los pioneros de la televi- tivas, tales como unidades comercia-
sion pueden capturar solo una peque- les estrategicas y la descentralizacion
na parte de esta bonanza. que implica una estructura SBU. La
La mayor parte de las herramientas descen tralizacion es sed uctora porq ue
del analisis estrategico estin enfoca- coloca la responsabilidad del exito 0
das domesticamente. Pocas fuerzan a del fracaso francamente en los hom-
los gerentes a considerar amenazas y bros de los gerentes de linea. Se pre-
oportunidades globales. Por ejemplo, sume que cada negocio tiene todos los
la planeacion de portafolios retrata las recursos que necesita para ejecutar
opciones de inversion de la alta geren- con exito las estrategias y en este
cia como un conjunto de negocios en ambiente sin excusas, es duro para la
lugar de un conjunto de mercados alta administracion el fracaso. Pero,
geograficos. El resultado es predeci- por mas deseables que puedan ser las
ble: a medida que los negocios reciben lineas c1aras de la responsabilidad y la
el ataque de competidores foraneos, la contabilidad, la revitalizacion compe-
compania intenta abandonarlos y en- titiva requiere un valor agregado posi-
trar en otros en los que las fuerzas de la tivo de la alta gerencia.
competicion global todavia noson tan Pocas companias con una fuerte orien-
fuertes. A corto plazo, esta puede ser tacion SBU han construido distribu-
una respuesta apropiada ala competi- cion global exitosa y posiciones de
tividad languida, pero cada vez hay marcas. Las inversiones en una fran-
menos negocios en los que pueda quicia de marca global, tipicamente
hallar refugio una compania orien- trascienden los recursos y arriesgan la
tada a 10 domestico. Rara vez oimos proclividad de un unico negocio.
preguntar a tales compaiHas: wode- Mientras algunas companias occiden-
mos entrar en los mercados emergen- tales han tenido posiciones de marca
tes al otro lade del oceano antes que global durante 30, 40 anos 0 mas
nuestros rivales globales y prolongar (Heinz, Siemens, IBM, Ford y Kodak,
la rentabilidad de ese negocio? l,Pode- por ejemplo) es dificil identificar algu-
mos contra-atacar en los mercados de na compania americana 0 europea
los propios paises de nuestros compe- que haya creado una nueva franquicia
tidores globales y retardar el ritmo de de marca global en los ullimos diez 0
su expansion? Un ejecutivo de alto quince anos. Sin embargo, las compa-
rango de una exitosa compania global fiias japonesas han creado una vein-
hizo un comentario notable: "Nos tena 0 mas: NEC, Fujitsu, Panasonic
alegramos de encontrar un competi- (Matsushita), Toshiba, Sony, SeikO,
dor que administra segun el concepto Epson, Canon, Minolta y Honda entre
del portafolio, casi podemos predecir elias.

55
La situacion de General Electric es ofrecer un producto final que sea
tipica. En rnuchos de sus ne~locios. competitivo en precio y desempeiio.
eSle gigante americano ha sido cas; Pero eso Ie da a un gerente SBU poco
desconocido en Europa y Asia. GE no incentivo para di5tinguir emre fuentes
biro un esfuerro coordinado para extemas de aprovi5ionamiento que
construir una franquicia corporativa logran competitividad "incorporada
global. Cualquier negocio de GE con en el prodilcto" y el desarrollo intemo
ambiciones internacionales tenia que que produce competencias organiza-
soponar solo III carga de establecer su tivas profundamente adheridas, que
credibilidad y credenciales en el nue- puedcll ser explotadas a traves de mul-
vo mercado. tiples negocios. Donde actividades
No es sorprendente que, los una vez tipo corriente arriba de manufactura
solidos negocios de GE, optaran por de componentes, son vistas como cen-
retirarse de la dificil tarea de crear una tros de WSIO con fiJacion de precio
posicion de marca glob~.L En con· que inc!uye transferencia de sobre
traste, compaiiia, coreanas mas peq ue· costos, la inversion adicional en la
!las como Samsung, Daewoo y Lucky actividad fundamental puede parecer
Gold Star estin ocupadas constru· un llSO del capital menos rentable que
yendo sombrillas de marca global que la inversion en actividades de tipo
baran mas c6rnoda la entrada al mer· corriente abajo. Para empeorar las
cado para toda una gama de negocios. cosas, los datos contables internos
EI principio fundamental e, senc!llo: pueden no reflejar el valor competi-
las economias de extension pueden ser tivo de relener el control de la compe-
tan importantes como las economias esellcial.
de escala para entrar a los mercados
globales. Pero capturar economias de Una franquicia compartida de marca
escala demanda coordinacion inter· corporativa global y la competencia
comercial que solo la alta gerenda esencial com partida, actuan juntas
puede provccr. como argama~a en muchas compa-
CreenlOs que las inflexible, organiza· rilas japonesas. La carencia de esta
argamasa hace que los negocios de
ciones tipo SHU lam bien han contri-
tina compania scan verdaderamente
buido a deshabilitar alguna~ compa-
ilias. Para una sola compafifa tipo puntos debiles, facilmente abatidos
por compelidores globalesque invier·
SBU, incapaz de sostencr la inversion
en una compelencia esencial como ten regularmente en wmpetencias
semiconductores, medios 6ptiws 0 esenciales. Tales competidores pue·
motores de combustion, la linica ma- den elegir compafiias orientadas do-
nera de permanecer competitiva es meslicamente como dependendas de
comprar componentes claves de com- sumimstros a largo plaza y capturar
petidores potenciale.~ (con frecuencia las ecollomias extensivas de inversion
japoneses 0 coreanos). Para un SBU en marcas g\obale;; a traves de la
definida en terminos de mercado de coordinacion intercomerciaL
productos, la competitividad significa EI ultimo en la lista de peligros de la

56
 ---
-- - ----
-
- --
--
--=~
-

57
descentralizaci6n es e! estandar de en cualquier parte.
desempeno administrativo tipieamen- En muchas companias diversificadas,
Ie usado en organizaciones SBU En la alta gerencia evalua a los gerentes
muchas companias, los gerentes de de linea s610 en numeros porque no
Imidades de negocio son recompen- existe otra base de di:ilogo, Los geren-
sados solamente con base en su de- tes se mueven tantas veces como parte
sempefio relativo al reingreso de obje- de su "desarrollo profesional" que con
tivos de inversion, Infortunadamente, frecuencia no comprenden los malices
eso a menudo conduce a \a adminis- de los negocios que manejan, En GE,
tracion de denominador, porque los por ejemplo, un gerente de paso nipi-
ejecutivos prontO descubren que las do, cabeza de una nueva aventura, se
redueciones en la in versi6n y en la ha movido a traves de cinco negocios
primcra partida -el denominadOl- en cinco anos, Su serie de rapidos
"mejora" las tasas financieras por las triunfos tinalmente termin6 c\lando
que se miden mas facilmente que el enfrento a un competidor japones
crecimiento en el numerador cuyos gerentes habian estado traji-
rentas, Esto !ambien fomenta una nando en el mismo negocio por mas
peligrosa sensibilidad hacia las crisis de una decada,
de la industria que pueden ser muy
costosas, Los administradore5 que son Sin tener en cuenta la habilidad y el
nipidos para reducir la inversion y esfuerzo, es dificil que los gerentes de
cancelar Irabajadores, encuentran que paso nipido desarrollen el profundo
toma mucho mas tiempo recuperar conocimiento de los negocios que
las habilidadcs perdidas y nivelar la necesitan para discutir sustantivamen-
inversI6n cuando la empresa se cnde- te las opciones tecnol6gieas, las estra-
rece de nuevo. Como resultado, pier- legias de los compelidores y las opor-
den en la participacion de! mereado tunidades globales.
en cada cielo comerciaL Particular-
Invariablemente, por consiguiente, las
mente en las industrias en las que hay
discusiones gravitan hacia "los nllme-
vehemente competencla por la mejor
ros", en tanto que el valor agregado de
gente y donde los competidores invier-
ten sin cortapisas, la administracion los gerentes esta limitado al conoci-
miento financiero y de planificacion
de denominador erea un trinquete de
disminuci6n, que pueden lIevar de empleo en em-
pleo, EI conocimiento de la planea-
EI concepto del gerente general como cion inlema y de los sistemas conta-
una clavija movible refuerza el pro- bles de la compania sustituye el cono-
blema de la administracion de deno- cimiento sustantivo de los negocios,
minador. Las escuelas de negocios son haciendo improbable la innovaci6n
culpables aqul porque han perpetua- competitiva.
do la idea de que un gerente con cilcu-
los netos de valor actual en una mano Cuando los gerentes saben que sus
y planeaci6n de portafolio en !a otra, tareas Henen un marco de tiempo de
pueden administrar cuaiquier negocio dos a Ires alios. sienten gran presi6n

58
 por crear nipidamente un buen regis- . gia no es la (mica explicaci6n del con-
tro. Esa presi6n a menudo toma dos 0 cepto elitista de la adrninistraci6n. Los
tres formas. 0 el gerente no se com- mitos que cree en alrededor de altos
promete con objetivos cuyo tiempo ejecutivos exitosos ("Lee Iaeocca sal-
llmite se extiende mas alia de su pro- v6 a Chrysler", "De Benedetti rescat6
pia tenencia del cargo, 0 se adoptan a Olivetti", "John Sculley Ie dio un
objetivos ambiciosos y se comprimen vuelco a Apple") 10 perpetuan. Tam-
en un marco de tiempo que no es bien 10 hace el turbulento medio de
realisticamente suficiente. Apuntar a los negoeios. Los gerentes de medio
ser el numero uno en un negocio es la rango anonadados por circunstancias
esencia del prop6sito estrategico: pero que parecen estar mas alia de su con-
imponer un horizonte de tres 0 cuatro trol, desesperadamente desean creer
anos en ese esfuerzo es sencillamente que la alta gerencia tiene todas las
invitar al desastre. Las adquisiciones respuestas. Y la alta gerencia, a su vez,
se hacen con poca atenci6n a los pro- vacila en admitir que no teme por la
blemas de integraci6n. La organiza- desmoralizaci6n de los em plead os de
ci6n se sobrecarga de iniciativas. Se los niveles mas bajos.
establecen en colaboraci6n empresas EI resultado de todo esto es frecuen-
riesgosas sin poner cuidado a las con- temente un c6digo de silencio en el
secuencias competitivas. que la extensi6n total del problema de
Casi toda teoria de administraci6n la competitividad de la compania, no
estrategica y aproximadamente todo se comparte ampliamente. Nosotros
sistema corporativo de planeaci6n se entrevistamos, en una compafifa, a los
basa en una premisa de jerarquia de gerentes de unidad comercial que
estrategia, en la que las metas corpora- estaban extremadarnente preocupa-
tivas guian las estrategias de unidades dos porque la alta gerencia no hablaba
comerciales y estas a su vez guian las abiertamente de los retos competiti-
tacticas funcionales. En estajerarquia, vos que enfrentaba la compania. Asu-
la administraci6n de mas rango esta- mieron que la falta de comunicaci6n
blece la estrategia y los niveles mas indicaba una carencia de conocimien-
bajos la ejecutan. La dicotomia entre to por parte de los gerentes de mas
la formulaci6n y la implementaci6n es rango. Pero cuando se les pregunt6 si
familiar y ampliamente aceptada. Pe- ellos eran francos con sus propios
ro la jerarquia de estrategia mina la empleados, estos mismos gerentes con-
competitividad impulsando un con- testaron que mientras ellos pod ian
cepto elitista de la administraci6n que encarar los problemas, la gente de
tiende a eliminar la franquicia de la menos rango no podia. Ciertamente,
mayor parte de la organizaci6n. Los la unica vez que la fuerza laboral oy6
empleados fracasan en identificarse algo sobre los problemas de competi-
con los objetivos corporativos 0 se tividad de la compania fue durante la
dedican a fondo al trabajo de vol verse negociacion de salarios, cuando los
mas competitivos. problemas se usarcn para lograr con-
Por supuesto, la jerarqufa de estrate- cesiones.

59
lnfortunada01entc, una ameoaza que dadera inteligencia tras la mision se
todo el mundo percibe pero que nadie situa firmemente en el piso.
menciona, crea mas ansiedad que una Donde la formulaci6n de la estrategia
ameoaza que ha sido c1aramente iden- es una actividad elitista, tam bien es
tificada y se convirtio en el punto cen- dificil producir verdaderas estrategias
tral de los esfuerws de la compania creativas. Por una parte, no hay sufi-
entera en la solucion de problemas. cientes cabezas y puntos de vista en los
Esta es \Ina razon deque la honestidad departamentos de division 0 de pla-
y la hurr.ildad por parte de la alta neacion corporativa para retar la sabi-
gerencia puede ser el primer requisito duria convencional. De otra parte, las
para la revitalizacion. Otra razon es la estrategias creativas rara vez emergen
necesidad de hacer que la participa- el ritual anual de planeacion. EI punlo
cion sea algo mas que un rumor. de partida para la estrategia del pro-
ximo ano es casi siempre la estrategia
Programas como circulos de calidad y
de este aiio. La compaiHa se afianza a
servicio total al cliente a menudo no
los segmentos y territorios que conoce,
alcanzan las expectativas porque la
aunque las oportunidades reales pue-
adrninistracion no reconoce que la
dan estar en otro lugar. EI impetu de la
imple01entacioo exitosa requiere mas
entrada pionera de Canon en el nego-
estructuras administrativas. Las difi-
cio de copiadoras per.;onales vioo de
cultades en la incorporacion de nue-
una sabiduria extranjera de ventas -
vas capacidades, tipicamente se clasi-
no de los planificadores en Japon.
fican como problemas de "comunica-
cion", con la suposici6n no declarada El objetivo de la jerarquia de est rate-
de que si solo la comunicaci6n corrien- gia permanece valido, para asegurar la
te abajo era mas efectiva ("si sola- consistencia a 10 largo y ancho de la
mente los mandos medios recibieran organizacion. Pero esta consistencia
correctamente el mensaje") el nuevo se deriva mejor de un propOsito estra-
programa echaria ralces rapidamente. tegico c1aramene articu lado que de
inflexibles planes por 10 alto y por 10
Coo frecuencia se igoora la comuni-
bajo. En los 90, el reto sera compro-
cacion ascendente 0 se presume que
meter a los empleados a inventar los
no significa mas que retro-informa-
medios para realizar los ambiciosos
cion. En contraste, las companias
fines .
japonesas gaoan, no porque tengan
gerentes mas inteligentes sino porque Rara vez encontramos administrado-
ban desarrollado maneras de enjaezar res precavidos entre la alta gerencia de
la "sabiducia dei bormiguero". Ellos compaiiias que vengan de atras a retar
se dan cuenta de que los altos ejecuti- a los recien lIegados por el liderazgo
vos son un poco como los astronautas global. Pero al estudiar las organiza-
que circulan la Tierra en la capsula ciones que han sucumbido, invaria-
espacial. Puede ser que sean los astro- blemente encontramos gerentes de
nautas los que reciban toda la gloria alto rango que por cualquier razon,
pero todo el mundo sabe que la ver- carecian del coraje para comprometer

60

- --
 a sus compaftias en objetivos heroicos, son a corto plazo sin remedio, ellos
objelivos que estan mas alia del alean- son escepticos con razon.
ce de la planeaci6n 0 de recursos exis- Creemos que la precauci6n de la alta
lenles. Los objetivos conservadores gerencia reOeja una falta de confianza
que fijaron, fallaron en generar pre- en su propia habihdad para compro-
si6n y entusiasmo JXlr la innovaci6n meter a toda la organizaci6n en la
competitiva 0 en dar a la organizaci6n revitalizacion -en contraposici6n a
bastante guia uli1. Blancos financieras simplemente levautar blancos finan-
y vagas declaraciones sobre misiones, cieros-. Desarrollar fe en la habili-
precisamenle no pueden dar la direc- dad de la organizaei6n para entregar
ci6n consistente que es un prerrequi- objetivos diffciles, motivarla para ba-
sito para ganar una guerra compeli- cerlo y centrar su atencion el tiempo
tiva global. suficiente para intemalizar nllevas ca-
Generalmente se culpa a las mereados pacidades --es el verdadero reto para
financieros JXlf este tipo de conserva- la alta gerencia-. S610 poniendose a
tismo. Pero creemos que en la mayo- la altura de este relo logranin Jos
ria de los casas, la tan Hamada orien- gerentes de alto rango conseguir el
tad6n a corto plazo de los inversion is- coraje que necesitan para comprome-
laS simplemente refleja la falta de terse ellos mismos y sus organizacio-
confianza en la habilidad de los geren- nes con el liderazgo global.
tes de mas rango para concebir y
entregar objetivos dilatados. El presi- EI Proceso de la Rendici6n
dente de Ilna compania se quejaba
amargamente de que aun despues de En las batallas por elliderazgo global
haber mejorado a mas del 40% eI pro- que ban ocurrido en las dos altimas
ducido del capital empleado (despo- decadas, bemos visto un patron de
jando sin piedad negocios deslustra- ataque competitivo y atrincheramien-
dos y reduciendo el tamano de otros), to que era notablemente similar a tra-
el mercado de valores, mantuvo la yeS de las industria.~. A esto 10 llama-
compania en una proJXlrcion de 8 a I mos el proceso de rendici6n
en la re!aci6n precio/ganancia. Por EI proceso comenz6 sin propOsito
supuesto el mensaje del mercado efa conocido. AI no poseer elias mismas
claro: UNo confiamos en uste.des, No objetivos a largo plazo, enfocados en
han mostrado habilidad para lograr los competidores, las compaiiias oeci-
un crecimiento rentable. S610 eHmi- dentales no atribuyeron tales inten-
nen la flojedad, manejen los denomi- dones a sus rivales. rambien calcula-
nadores y quizis los acepten en una ron la amenaza de JXltenciales compe-
compania que pueda usar sus talentos tidores en terminos de sus recursos
mas creativamente". Hay muy poco existentes, no de su recursividad. Esto
en el record de trabajo de la gran condujo a una subestimacion sistema-
mayoria de las compaiiias occidenta- tica de los rivales mas pequenos qlle
les que garantice la confianza del mer- estaban adquiriendo tecnologia nipi-
cado de valores. Los inversionistas no damente a traves de arreglos de licen-

61
cias, ganando comprension del mer- los productores japoneses para ascen-
cado de socios OEM rezagados y der en el mercado. Pero con sus mode-
mejorando la calidad del producto y los baratos bajo tremenda presion de
la productividad de la manufactura a los productores japoneses, Porsche ha
traves de programas de compromise anunciado que ya no producira carros
por parte de los empleados a ]o largo y populares.
ancho de la compailfa. Olvidadizos Los gerentes occidentales a menudo
del prop6sito estrategico y de las ven- malinterpretaron las tacticas de sus
tajas intangibles de sus rivales, los rivales. Creyeron que las compafiias
negocios americanos y europeos fue- japonesas y coreanas estaban compi-
ron sorprendidos con la guardia baja.
tiendo solo con base en cos to y call-
A la sorpresa competitiva habia que dad. Esto tipicamente produjo una
anadir el hecho de que los nuevos respuesta parcial a esas iniciativas de
competidores atacaron tipicamente la los competidores: mover la manufacr
periferia de un mercado (Honda con tura a la Costa, tomar ventaja en el
pequenas motocicletas, Yamaha con aprovisionamiento de materia prima
grandes pianos, Toshiba con peque- o instituir un programa de calidad.
nos televisores a blanco y negro) antes Rara rez fue apreciada la extension
de ir cabeza a cabeza con los ya pose- total de la amenaza competitiva - las
sionados. Estos ultimos, con frecuen- multiples capas de ventaja, la expan-
cia malinterpretaron estos ataques, sion- a traves de segmentos de pro-
viendolos como parte de una est rate- ductos relacionados, el desarrollo de
gia de nicho y no como una blisqueda posiciones globales de marca. EI imi-
de "puntos debiles". Las estrategias no tar las tActicas visibles actuales de los
convencionales de entrada al mercado rivales puso los negocios occidentales
(valores habidos minoritarios en pai- en una perpetua trampa de "a que te
ses menos desarrollados, uso de cana- alcanzo". Una a una, las compafiias
les no tradicionales, extensiva publi- perdian batallas y lIegaron a contem-
cidad corporativa) fueron ignoradas 0 plar la reodicion como inevitable. Por
consideradas caprichosas. Por ejem- supuesto, la rendici6n no era inevita-
plo, los gerentes con los que hablamos ble perc el ataque fue montado de
dijeron que la posicion de las compa- modo que disfrazara las ultimas in ten-
Bias japonesas era inexistente en la ciones y evitara el enfrentamiento
industria ·europea de computadores. directo.
En terminos de com partir marcas esto (Ver graflco psg. slgulente)
esui cercano a la verdad pero los japo-
neses controlan casi una tercera parte
del valor agregado de manufactura en Anexo
las ventas de hardware de los negocios
de computadoras instal ados en Euro- "Estrategia Notable"
pa. Similarmente, los productores ale- Durante los ultimos diez anos, nuestra
manes de autos, arguyeron sentirse investigacion sobre competicion glo-
despreocupados de la proclividad de bal, alianzas intemacionales y admi-

62
 e,Cuando se hace inevitable Ia rendiclon?

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RelToc:>eso y ""lids

nistracion multinacional nos ba pues- investigacion. Lllego redactamos his·

to en estrecho contacto con gerenles lorias detalladas de batallas compeli·
de alto rango en America, Europa y livas seleccionadas. Buscamos eviden·
Japon. A medida que tratabamos de cia de puntas divergentes de eslrate·
desenredar las razones del ex ito y la gia, ventaja competitiva y el rol de la
rendicion en mercados globales, sos- alta gerencia.
pecMbamos cada vez mas que los eje- Emergieron dos modelos contrastan-
Cillivos de las compaiifas occidentales les de eslralegia. Uno, que reconocen\
y del Lejano Oriente a menudo opera- la mayoria de los gerentes occidenta-
ban con muy diferenles concepciones les, se centra en el problema de man-
de eslrategia. competiliva. Pensamos tener la preparacion eslrategica. El
que el comprender estas diferendas otro se centra en el problema de man-
pod ria ayudar a explicaria condllcta y tener los recursos en ventaja. Los dos
el resuitado de las batallas compelili- no son mutua mente exduyentes, pero
vas asi como suplementar las explica- represeman una diferencia signilica-
ciones tradicionales de la ascendencla tiva en el enfasis -un enfasis que
del Jap6n y del ocaso del Occidenle. afecta profunda mente el como las
batallas competitivas se pelean en el
Empezamos delineando los modelos liempo--. '
implicilos de eSlrategia de los gerentes Los dos modelos reconocen el pro-
que habian parlicipado en nuestra blema de competir en un ambiente

63
hostil con recursos limitados. Pero sion de varias l'nidades de planeaci,'m.
mientras el enfasis en el primero eSla En el primer modelo, los recursos se
en la poda de ambiciones para eqlli- distribuyen a las unidades de mercado
parar los recursos disponibles, el enfa- de productos, en el que la relaci6n esta
sis en el segundo radicB. en mantener definida por productos comunes, ca-
los recursos en ventaJa para alcanzar nales y clienle;,. Se presume que cada
obJctivos aparentemente inalcanza- negocio posee todas las habilidades
ble.) criricas que necesita para ejeclltar su
Ambos modelos reconocell que una estrategia con exilO. En el segundo, las
ventaja competiliva relativa determi- inversiones se hacen en competencias
na una rentabilidad relativa. El pri- fundamentales (controles de micro-
mero acentua la busqueda de ventajas procesadores 0 imagen electr6nica,
que son sostenibles inherentemente, el por ejemplo), asi como en unidades de
segundo haee enfasls en la necesidad mercado de produClOS. Rastreando
de acelerar el aprendil~je org<tmza- estas inversiones a traves de los nego-
tivo para adeluntarse a los competldo- cios, la alta gerencia trabaja para ase-
res en la construccion de nuevas veo- gurar que los planes de las unidades
tajas. eSlrategicas individuales no perjudi-
quen por omisi6n los futuros desa-
Ambos model os reeonocen la dificul- rrollos,
tad de compelir contra grandes com-
petidores. Pero en tanlO que el pri- Ambos modelos reconocen la necesi-
mero lidera en la busqueda de nichos dad de consistencia de aceien a Ira yeS
(0 sencilIamclltc disuade a la compa- de los niveles organizativos. En el
ilia de retar un competidor firme- primero, la consistencia entre niveles
mente atrincherado), el segundo pro- corporatlvos y de negocios es mas una
duce una pesquisa de nuevas reglas cues lion de adecuarse a los objellvos
que puedan devaluar las ventajas del finanderos. La consistencia entre ni-
ya establecido. veles de negocios y funeionales resulta
de restringi, bastanle los medios que
Ambos modelos reconocen que el el negocio usa para lograr la eSlmtegia
balance del ambito ae las aClividades -estableciendo procedimientos ope-
de una organizaci6n reduce el riesgo. rativos est:indar, definiendo el mer-
EI pnmero busca reducir el riesgo cado servido. adhiriendo a practicas
financiero conslruyendo un portafolio industriales aceptadas. En el segundo
baianceado de negocios que generan y modelo. la consistencia de negodos
consumen dinero. EI segundo busca corporativos viene de la adhesion a un
reducir el riesgo competitivo aseg\)- prop6sito estrategico particular. La
rando un am plio portafolio de venla- conslstencia comerciallfuncional
jas b,en balanceado. ne de la adhesion a objelivos de
Ambos modeios reconocen la nece- mediano plazo, 0 retos, en los que se
sid ad de desagregar la organizacion de anima a los empleados de los nivele.s
manera que permita a la alta gerencia bajos a inventar la manera en que se
diferenciar las necesidades de inver- puedan realizar esos obJCtivos.
 Vickers aprende el valor dades del cliente y c) nuevas compe-
de la arquitectura tencias quese necesitan para adminis-
estrategica trar creativamente el maridaje de la
tecnologia y las necesidades del
La idea de que la alta gerencia debe ciiente.
desarrollar una estrategia corporativa
para adquirir y desplegar competen- A pesar de la presion por ganancias a
cias fundamentales es relativamente corto plaza, la alta gerencia conlem-
nueva en la mayoria de las compai'iias plo un horizante de lOa) 5 anos para
de U.S. Hay unas pocas excepciones. desarrollar un mapa de las surgientes
Un converso tempranero fue Trinova necesidades del ciienle, de las cam-
(previamente Libbey Owens Ford), biantes tecnologias y de las compe-
una corporacion estacionada en Tole- tencias esenciales que serian necesa-
do, que disfruta de una posicion mun- rias para Ilenar el espacio entre las dos.
dial en los con troles del movimiento y Su lema era "Dentro del siglo 21" (se
la energfa y los plasticos especializa- adjunta una version simplificada de la
dos. Una de sus mayores divisiones es arquitectura general que fue desarro-
Vickers, el principal proveedor de llada).
componentes hidrauticos como v<ilvu- Vickers esta actualmente en los com-
las, bombas, impulsores y filtros para ponentes de energia de fluido . La
mercados industriales, de movimien- arquilectura identifica dos competen-
tos de tierra, automotores, defensa, ciits adicionales, los componenles de
marina y aeroespaciales. energia electrica y los controles elec-
Vickers vio el potenciai para una tronicos. Tambien se tuvo en la mira
transformacion de sus negocios tradi- para desarrollar una capacidad de
cionales mediante la aplicacion de integracion de sistemas que unieran el
disciplinas electronicas con sus tecno- hardware, el software y el servicio.
logias tradicionales. La meta era "ase-
La arquitectura estrategica, como se
gurar que el cambio en la tecnologia
ilustra con el ejemplo de Vickers, no
no distanciara a Vickers de sus clien-
es una prediccion de productos especi-
tes".
ficos 0 tecnologias especific.1s, sino un
Con seguridad, esto rue inicialmentt: amplio mapa de vinculos que evolu-
un movimiento defensivo: Vickers cionan entre los requisitos de funcio-
reconocio que a men os que adquiriera T1alidad que el ciiente desea, las tecno-
nuevas habilidades, no pod ria prote- logias potenciales y las competencias
ger los mercados existenles 0 benefi- fundamentales. Se presume que los
ciarse de nuevas oportunidades de productos y lo~ sistemas no pueden
crecimiento. Los administradores en definirse con cerleza para el futuro
Vickers trataron de conceptualizar 1<:. sino que para adelantarse a los compe-
probable evolucion de: a) tecnologias tidores en el desarrollo de nuevos
relevantes al negocio del control de mercados requiere un pronto inicio en
energia y movimiento, b) practicas la fundamentacion de competencias
que satisfarian las crecientes necesi- fundamentales. La arquitectura estra-

65
l(§gica desarrol.lada por Vickers, en tecnologia, identificadas en la arqui-
tanto que describe el futuro en terml- tectura general. La arquitectura es
nos de competencia, tam bien provee tar,lbien ia base para el desarrollo
las bases para tomar decisiones "aqui interne de nuevas competencias. Cree-
y ahora" relacionadas con prioridades mos que pasanln otros dos 0 tres aoos
de produclos, adquisiciones, alianzas antes de que Vickers coseche todos los
y reclutamiento. beneficios del desarrollo de la arqui-
tectura estrategica y comunicar la
Desde 198fi, Vickers ha hecho mas de buena nueva a todos sus empleados,
diez adquisiciones c1aramente marca- dientes e inversionistas y cimentar los
das, cad a una enfocada en un compo- sistemas administrativos consistentes
nente especifico 0 en una carencia de con la arquitectura.

Mapa de competencias de vickers

Controles Energia de Fluido Energia Eh!ctrica

Electronicos ElectrohidrilUlica AC/DC
Amplificadores I Sombas
Valvulas de Conlrol
Servo
de Valvulas
Stepper
Valvulas de Caia
Logica (bailador
Movimienlo Impulsores
que marea el paso)
Sistemas de paquete
l\IIaquina Completa
y Vehiculo Productos Neumaticos
Transferencia de
Combusllble/Fluidos
Filtracion
I I I
Sensores I Ingenieria de Sistemas Produclos Eh~clricos
Valvula/Bomba Foco de Ampliacion Paquetes de Abanico
Impulsor Energia/l\llovimienlo Generadores
Control
l\IIaquina
Eleclronica Software

I I I
Oferta
Sistemas Paqueles Repuestos Servicio
Entrenamiento

I
MERCADOS FOCALES
Automatizacion de Frente a carretera Misiles/Espacio
la Fabrics Aviaci6n Comercial Vehiculos de defensa
Sislemas-aulomolores Aviaci6n l\IIilitar Marina
Proeeso de plasticos

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