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PROPUESTA CREACIÓN DE BOUTIQUE DIVAS'S STRONG
NATHALIA ANDREA CHAPARRO
GINA MARGARITA DÍAZ LOBO
LEIDY PAOLA MARTÍNEZ SUÁREZ
LUISA FERNANDA OSORIO SILVA
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C. - 2018

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG II
PROPUESTA CREACIÓN DE BOUTIQUE DIVAS'S STRONG
NATHALIA ANDREA CHAPARRO
GINA MARGARITA DÍAZ LOBO
LEIDY PAOLA MARTÍNEZ SUÁREZ
LUISA FERNANDA OSORIO SILVA
Trabajo de grado para obtener el título de Especialista en Gerencia de Proyectos
Director: ÉDGAR VELASCO
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C. - 2018

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG III
Agradecimientos / Dedicatoria
Agradecemos a Dios, por darnos la oportunidad de realizar esta especialización, con la cual
pudimos fortalecer el conocimiento, la mente y el espíritu, a lo largo de este año académico
permitiéndonos culminar orgullosamente este proyecto de vidas.
A nuestras familias y personas más allegadas quienes fueron fundamentales y condicionales
con su apoyo en la educación y en este nuevo emprendimiento.
De igual manera damos las gracias al grupo de profesores de la Universidad Piloto de
Colombia, quienes contribuyeron al crecimiento profesional y personal, por todas las experiencias
que adquiridas contribuyendo a tener nuevas visiones y habilidades con las cuales se puede afrontar
y superar los nuevos retos que a diario nos pone a prueba.
Al Ingeniero Édgar Velasco, quien fue el director y asesor de este trabajo de grado, por su
orientación, conocimiento, tiempo y dedicación al proyecto de grado para lograr una adecuada
formación como unos excelentes especialistas de proyectos.

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG IV
Aceptación del proyecto
Nota de Aceptación
_______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
Firma decano de la facultad:
______________________________________________
Firma primer Jurado
_____________________________________________
Firma segundo Jurado
Bogotá D.C., 2018

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG V
TABLA DE CONTENIDO
1. Formulación ................................................................................................................................... 17
1.1. Organización .................................................................................................................................. 18
1.1.1. Descripción General. ..................................................................................................................... 18
1.1.2. Direccionamiento Estratégico....................................................................................................... 19
1.2. Finalidad e impacto del proyecto ................................................................................................. 19
1.2.1. Problema o necesidad. ................................................................................................................... 20
1.2.2. Alternativas de Solución. .............................................................................................................. 24
1.2.3. Objetivos. ....................................................................................................................................... 26
1.2.4. Planteamiento inicial del proyecto ............................................................................................... 31
1.3 Marco Metodológico...................................................................................................................... 33
2. Estudios y Evaluación. .................................................................................................................. 37
2.1 Estudio de mercado ............................................................................................................................. 37
2.2 Estudio Técnico.............................................................................................................................. 51
2.2.1. Diseño conceptual del proceso o bien/producto o resultado. ..................................................... 51
2.3. Estudio económico – financiero.................................................................................................... 61
2.3.1. Estimación de costos de inversión del proyecto. ......................................................................... 62
2.3.2. Estimación de los costos de aprovechamiento del proyecto. ...................................................... 65
2.3.3. Evaluación financiera del proyecto.............................................................................................. 67
2.4. Estudio social y ambiental ............................................................................................................ 69
3. Iniciación y planeación del proyecto ............................................................................................ 73
3.1 Inicio del proyecto ......................................................................................................................... 73
3.1.1 Project Charter. .............................................................................................................................. 73
3.2 Planeación del proyecto ................................................................................................................ 79
3.2.1 Plan de proyecto ............................................................................................................................ 79
3.2.1.1 Plan de gestión de cambios. ........................................................................................................... 86
3.2.2 Plan de Involucrados. .................................................................................................................... 92
3.2.3 Plan de alcance............................................................................................................................. 108
3.2.3.1 Plan de requerimientos................................................................................................................. 111
PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG VI
3.2.3.1.1 Documentación de requerimientos ...................................................................................... 112

3.2.3.1.2 Matriz de Trazabilidad de requerimientos ........................................................................... 115
3.2.3.2 Línea base del alcance.................................................................................................................. 118
3.2.3.2.1 Estructura de Desagregación del Producto ......................................................................... 119
3.2.3.2.2 Estructura de Desagregación del Trabajo a quinto nivel ................................................... 119
3.2.3.2.3 Porject Scope Statemet ......................................................................................................... 120
3.2.3.2.4 Diccionario de la EDT.......................................................................................................... 123
3.2.4 Plan de gestión de la programación. .......................................................................................... 124
3.2.4.1 Línea Base de Tiempo. ................................................................................................................. 127
3.2.4.1.1 Diagrama de Red .................................................................................................................. 128
3.2.4.1.2 Calendario............................................................................................................................. 128
3.2.4.1.3 Cronograma .......................................................................................................................... 128
3.2.4.2.1 Estructura desagregación de recursos ................................................................................. 128
3.2.4.1.2 Necesidades de recursos ....................................................................................................... 128
3.2.4.1.3 Hoja de recursos ................................................................................................................... 128
3.2.4.1.4 Uso de recursos por tarea ..................................................................................................... 129
3.2.4.1.5 Nivelación ............................................................................................................................. 129
3.2.4.3 Desempeño. ................................................................................................................................... 129
3.2.4.3.1 Curva S desempeño .............................................................................................................. 129
3.2.4.3.2 Indicador SPI........................................................................................................................ 130
3.2.5 Plan gestión de costo.................................................................................................................... 131
3.2.5.1 Estructura de Desagregación de Costos. ..................................................................................... 134
3.2.5.2 Línea base de costo. ...................................................................................................................... 134
3.2.5.2.1 Presupuesto ........................................................................................................................... 136
3.2.5.3 Desempeño. ................................................................................................................................... 136
3.2.5.3.1 Curvas S Presupuesto ........................................................................................................... 136
3.2.5.3.2 Indicador CPI ....................................................................................................................... 136
3.2.6 Plan de gestión de calidad. .......................................................................................................... 138
3.2.7 Plan de gestión de recursos humanos. ....................................................................................... 149
3.2.7.1 Estructura desagregación de recursos. ...................................................................................... 160
3.2.7.2 Estimación de necesidades de recursos físicos y equipo del proyecto. .................................... 160
3.2.7.3 Matriz RACI. ............................................................................................................................... 161
3.2.8 Plan de gestión de las comunicaciones ....................................................................................... 170
PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG VII
3.2.9 Plan de riesgos. ............................................................................................................................ 178

3.2.9.1 Matriz de registro, análisis y contingencia. ............................................................................... 185
3.2.9.2 Fichas técnicas. ............................................................................................................................ 190
3.2.10 Plan de gestión de adquisiciones. ............................................................................................... 191
3.2.10.1 Criterios de selección de proveedores. ............................................................................... 194
3.2.10.2 Criterios de evaluación de proveedores. ............................................................................ 197
3.2.10.2 Cronograma de Compras con asignación de responsables. ............................................. 197
3.2.11 Plan de sostenibilidad.................................................................................................................. 201
3.2.11.1 Matriz p5. ............................................................................................................................. 211
3.2.11.2 Matriz de normativa aplicable al proyecto. ...................................................................... 217
3.2.12 Plan HSE. ..................................................................................................................................... 218
4. Conclusiones y recomendaciones ....................................................................................................... 221
5. Referencias ........................................................................................................................................... 223
6. Glosario ................................................................................................................................................ 226
7. Anexos .................................................................................................................................................. 229
PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG VIII
Lista de tablas.
Tabla 1.Criterios AHP .......................................................................................................... 25
Tabla 2 Presupuesto ............................................................................................................. 30
Tabla 3 Boutiques y empresas competidoras. ...................................................................... 47
Tabla 4 Precios Competidores seleccionados ...................................................................... 49
Tabla 5 Demanda estimada mensualmente. ......................................................................... 50
Tabla 6 Fuentes y uso de fondos .......................................................................................... 66
Tabla 7 Análisis de sensibilidad ........................................................................................... 68
Tabla 8 Objetivos de la triple restricción ............................................................................. 75
Tabla 9 Resumen de hitos .................................................................................................... 76
Tabla 10 Interesados del proyecto ........................................................................................ 76
Tabla 11 Ciclo de vida del proyecto..................................................................................... 79
Tabla 12 Proceso de gestión y decisiones de adaptación ..................................................... 80
Tabla 13 Gestión de la línea base y de las variaciones. ....................................................... 83
Tabla 14 Control de versiones .............................................................................................. 87
Tabla 15 Tarjeta de control de cambios ............................................................................... 88
Tabla 16 Necesidades de comunicación con los interesados. .............................................. 93
Tabla 17 Relaciones con las partes interesadas .................................................................... 95
Tabla 18 Enfoque de participación de las partes interesadas ............................................... 96
Tabla 19 Matriz de interesados ............................................................................................ 97
Tabla 20 Análisis de interesados .......................................................................................... 99
Tabla 21 Matriz de temas y Respuesta ............................................................................... 102

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG IX
Tabla 22 Identificación y categorización de interesados ................................................... 103
Tabla 23 Formato para la resolución de conflictos ............................................................ 106
Tabla 24 Matriz documentación de requerimiento ............................................................ 112
Tabla 25 Tabla de priorización de variables ...................................................................... 114
Tabla 26 Escala de calificación y descripción cualitativa .................................................. 114
Tabla 27 Matriz de trazabilidad ......................................................................................... 115
Tabla 28 Formato de seguimiento a los interesados .......................................................... 117
Tabla 29 Herramientas de programación ........................................................................... 124
Tabla 30 Simulación de costos por paquete de trabajo ...................................................... 135
Tabla 31 Roles y responsabilidades ................................................................................... 139
Tabla 32 Métricas de calidad ............................................................................................. 143
Tabla 33 la matriz de roles responsabilidades de los involucrados.................................... 149
Tabla 34 Plan de Adquisiciones de personal ...................................................................... 153
Tabla 35 Criterios de Puntuación ....................................................................................... 156
Tabla 36 Indicadores de gestión de desempeño del equipo ............................................... 157
Tabla 37 Matriz RACI........................................................................................................ 161
Tabla 38 Matriz de comunicaciones................................................................................... 170
Tabla 39Matriz Probabilidad ocurrencia ............................................................................ 181
Tabla 40 Matriz de riesgo-Impacto .................................................................................... 182
Tabla 41 Matriz Probabilidad – Impacto............................................................................ 183
Tabla 42 Matriz de registro, análisis y contingencia. ......................................................... 185
Tabla 43 Roles y responsabilidades. .................................................................................. 191

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG X
Tabla 44 Tipos de contrato ................................................................................................. 192
Tabla 45 Criterio de selección de proveedores. ................................................................. 194
Tabla 46 Métricas de desempeño de las adquisiciones. ..................................................... 195
Tabla 47 Integración de requerimiento .............................................................................. 196
Tabla 48 Criterios de evaluación de proveedores .............................................................. 197
Tabla 49 Cronograma para las adquisiciones del Proyecto y los recursos ......................... 198
Tabla 50 Matriz PESTEL ................................................................................................... 203
Tabla 51 Huella de carbono ............................................................................................... 208
Tabla 52 Estrategia, objetivos y meta de sostenibilidad .................................................... 214
Tabla 53 Indicadores .......................................................................................................... 216
Tabla 54 Matriz de riesgos de seguridad industrial............................................................ 219

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG XI
Lista de Figuras.
Figura 1 Arbol de problemas. ............................................................................................... 23
Figura 2 Arbol de Objetivos ................................................................................................. 27
Figura 3 Estructura desagregación de trabajo ...................................................................... 33
Figura 4 Ubicación de la localidad de chapinero. ................................................................ 37
Figura 5 Medio de compra ................................................................................................... 40
Figura 6 Criterio de compra ................................................................................................. 41
Figura 7 Variedades de diseños ............................................................................................ 42
Figura 8 Tienda especializada .............................................................................................. 42
Figura 9 Presupuesto de compras ......................................................................................... 43
Figura 10 Asesoría de imagen .............................................................................................. 44
Figura 11 Accesorios de moda ............................................................................................. 44
Figura 12 Motivo de compras .............................................................................................. 45
Figura 13 Estilo de ropa ....................................................................................................... 46
Figura 14 Zonificación áreas ................................................................................................ 54
Figura 15 Render vista 1 ...................................................................................................... 55
Figura 19 Línea casual y accesorios ..................................................................................... 58
Figura 20 Línea retro y accesorios ....................................................................................... 59
Figura 21 Línea formal y accesorios .................................................................................... 60

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG XII
Figura 22 Entradas y salidas ambientales ............................................................................ 69
Figura 23 Estrategias de mitigación de impacto .................................................................. 71
Figura 24 Flujo control de cambios...................................................................................... 89
Figura 25Formato solicitud de cambios ............................................................................... 90
Figura 26 Matriz poder e influencia .................................................................................. 105
Figura 27 Matriz de Poder e Impacto ................................................................................. 105
Figura 28 Estructura de desagregación del trabajo quinto nivel ........................................ 109
Figura 29 Estructura de Desagregación del Producto ....................................................... 119
Figura 30 curva S del desempeño ...................................................................................... 129
Figura 31 Indicador SPI ..................................................................................................... 130
Figura 32 Resumen indicadores del proyecto .................................................................... 132
Figura 33 Estructura de Desagregación de Costos ............................................................. 134
Figura 34 Diagrama de proceso actual ............................................................................... 145
Figura 35 Proceso mejorado de diseño de las prendas de vestir y los accesorios .............. 148
Figura 36 Estructura organizacional del proyecto.............................................................. 153
Figura 37 Cronograma de capacitación .............................................................................. 155
Figura 38 Estructura desagregación de recursos ................................................................ 160
Figura 39 Relación de las comunicaciones ........................................................................ 177
Figura 40 Estructura de Desagregación de Riesgos ........................................................... 179
Figura 41 Ciclo de vida del producto ................................................................................. 206
Figura 42 Flujo de entradas y salidas ................................................................................. 207

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG XIII
ANEXO
Anexo A Matriz influencia dependencia ............................................................................ 229
Anexo B Alternativas del proyecto de grado .................................................................... 230
Anexo C Método AHP ....................................................................................................... 231
Anexo D Encuesta ............................................................................................................. 233
Anexo E Planta arquitectónica ........................................................................................... 238
Anexo F Fachada principal ............................................................................................... 239
Anexo G Corte transversal ................................................................................................ 240
Anexo H Corte longitudinal .............................................................................................. 241
Anexo I Ficha técnica de prendas ...................................................................................... 241
Anexo J Ficha técnica de accesorios .................................................................................. 242
Anexo K Especificaciones prendas de vestir ..................................................................... 243
Anexo L EDT Quinto nivel costos ..................................................................................... 246
Anexo M Lista de riesgos................................................................................................... 247
Anexo N Presupuesto del proyecto .................................................................................... 248
Anexo O Formato de inspecciones..................................................................................... 250
Anexo P Formato de auditorias .......................................................................................... 252
Anexo Q Listas de verificación de los entregables (producto/servicio) ............................. 253
Anexo R Flujo de caja ........................................................................................................ 255
Anexo S Fichas técnicas de riesgo ..................................................................................... 257
Anexo T Matriz P5 ............................................................................................................. 259

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG XIV
Anexo U Matriz de requisitos legales ................................................................................ 261
Anexo V Histogramas ........................................................................................................ 275
Anexo W Diccionario EDT ................................................................................................ 278
Anexo X Diagrama de red ................................................................................................. 279
Anexo Y Cronograma ........................................................................................................ 280
Anexo Z Calendario del proyecto ...................................................................................... 284

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG XV
Resumen
Este proyecto está basado en una propuesta de creación de una boutique para mujeres de talla
grande, con la cual se pueda brindar una solución a la ausencia de tiendas exclusivas para esta
población de mujeres, púes hoy en día la industria de la moda las ha dejado a un lado del mercado
y así olvidando suplir sus necesidades como mujeres. La boutique se desarrollará en la ciudad de
Bogotá en la localidad de chapinero, está contara con un diseño arquitectónico exclusivo y
moderno, donde las mujeres de talla grande encontrarán el servicio de asesoría en moda con
prendas exclusivas y de alta calidad, con los cuales pueden destacar su belleza y así ayudarlas a
sentirse únicas en cada ocasión sin importar la talla de ropa que usen. Este proyecto es realizado
por estudiantes de la especialización de gerencia de proyectos de la Universidad Piloto de
Colombia, quienes pondrán en práctica todos los conocimientos adquiridos según los lineamientos
que da el Project Management Institute (PMI) ®, con el objetivo de generar impacto social a las
mujeres de tallas grandes y agregar valor a la economía del país, a través de la creación de la
boutique se tendrá diferentes diseños de ropa exclusiva que permitirán elevar el autoestima de la
mujer a la hora de vestirse para diferentes ocasiones.

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG XVI
ABSTRAC
This project is based on a proposal of creating a boutique for plus-size women, with which it
can provide a solution to the usencia unique to this population of women shopping you because
today the fashion industry has left on one side of the market and forgetting meet their needs as
women.The boutique will be held in Bogota in the town of chapinero, is told with a unique, modern
architectural design, where size women found counseling service fashion with exclusive and high
quality garments with which they can highlight its beauty and so help them feel unique every time
regardless of the size of clothing to wear.This project is conducted by students of specialization
project management pilot University of Colombia, who will implement all the knowledge acquired
along the lines giving the Project Management Institute (PMI) ®, with the aim of generating social
impact women of outsize and add value to the country's economy through the creation of the
boutique exclusive designs with different clothes, which help raise the self-esteem of women in
dress on different occasions.

BOUTIQUE DIVAS'S STRONG 17
1. Formulación
En el presente capítulo se analizarán los procedimientos con los cuales se recopilará toda la
información del proyecto.
Para el desarrollo del trabajo de grado se Plantearán las siguientes alternativas enfocadas a
Mejoras de Procesos y creación de empresa descritas a continuación:
 Alternativa 1: Implementación de un Sistema de Gestión Documental como parte de una
mejora de procesos para las empresas Pymes.
 Alternativa 2: Implementación de una Oficina de Proyectos (PMO) como parte de una
mejora de procesos para estandarizar procesos en una organización.
 Alternativa 3: Creación de una empresa de Postres y Heladería Artesanal como un
proyecto de innovación y emprendimiento para el sector alimenticio.
 Alternativa 4: Creación de una Boutique de ropa para mujeres de talla grande como un
proyecto de innovación y emprendimiento de alto impacto social.
Para la evaluación de las alternativas se usó el método Scoring el cual se detalla en el Anexo
B Alternativas del proyecto de grado.
Con el método Scoring se identifica que la alternativa cuatro 4 cumple con los criterios para
la aceptación y escogencia del proyecto de grado.

PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG 18
1.1. Organización
Actualmente en la ciudad de Bogotá, existe escasez de tiendas y/o almacenes de ropa
enfocados a la venta y comercialización de tallas grandes para las mujeres con sobrepeso. Los
pocos locales que manejan este mercado en la ciudad no cuentan con un sitio dedicado 100% a la
satisfacción de esta población, que maneje diseños exclusivos y un asesoramiento integral que
busque mejorar su forma de verse y sobre todo de sentirse bien con ellas mismas.
La moda actual busca un prototipo de mujeres delgadas, esto influye significativamente en
que los diseñadores de modas enfoquen todo su esfuerzo a la creación de prendas para este tipo de
mujeres, dejando de lado las mujeres de talla grande.
Sumado a lo anterior, la sociedad en cierta medida discrimina a la población obesa
específicamente a las mujeres que tiene esta condición física, desencadenando una serie de
problemas de índole social, problemas de autoestima, inseguridad, depresiones entre muchos más.
Teniendo en cuenta todos estos puntos de vista se puede concluir: ¿Por qué no ayudar a esta
población generando diseños para mujeres de talla grande…? ¿Por qué no crear diseños de prendas
para mujeres de talla grandes? ¿Por qué no incentivar a este tipo de mujeres a verse bien, sentirse
bien, generando confianza en ellas mismas y en su forma de vestir?
1.1.1. Descripción General.
Marco histórico y emprendimiento de la organización no existen, debido a que es un caso de
negocio, el cual se va a crear a partir de la identificación de un problema y/o una necesidad a
desarrollar según los fundamentos de la Universidad Piloto de Colombia basados en la Gerencia
de Proyectos con un direccionamiento estratégico.

1.1.2. Direccionamiento Estratégico.
En este capítulo se abarcará la formulación de los objetivos y el propósito del proyecto.
 Objetivos estratégicos.
Por medio de un asesoramiento en tendencias de moda, la Boutique tendrá un alto
reconocimiento en diseño y ventas en el mercado de ropa para mujeres de talla grande en la cuidad
de Bogotá.
Fidelizar a las clientas para que se sientan importantes, que hacen parte de la Boutique
ofreciendo un servicio y productos de alta calidad y con precios justos.
Lograr que las clientas se sientan únicas con sus prendas, con una buena asesoría, para resaltar
su belleza sin importar la talla de ropa que usen y así convertirlas en embajadoras de la Boutique.
 Misión
Diseñar prendas exclusivas y de alta calidad para mujeres de talla grande con el fin de
resaltar su belleza y hacerlas sentir que tiene un lugar especial en Bogotá, donde se encontrarán
diferentes tipos de diseños para cada ocasión.
 Visión
Para el año 2020 posicionarnos como la Boutique más reconocida en Bogotá ofreciendo
diseños exclusivos, modernos y de alta calidad a mujeres de talla grande contando con asesorías
personalizadas de profesionales en tendencias de moda.
1.2. Finalidad e impacto del proyecto
En este punto se desarrollarán los siguientes aspectos:
 Problema
 Objetivos
 Alternativas de solución
 Planteamiento inicial del proyecto
1.2.1. Problema o necesidad.
En este capítulo se contextualiza la situación actual y la problemática a afrontar en el
desarrollo del proyecto, la cual se encuentra enmarcada en la necesidad latente de una población
en específica como lo son las mujeres de talla grande.
 Antecedentes del problema:
Hoy en día el mundo se deja llevar por una moda donde importa significativamente la
apariencia física. Para la población femenina de la capital colombiana un aspecto importante es la
vanidad. Los diseñadores de moda, la industria y el comercio han dejado de lado un porcentaje de
esa población femenina que son las mujeres de talla grande, presentando ausencia en el mercado
para suplir la necesidad, una vez tomada la iniciativa de crear un espacio moderno y exclusivo se
identifica que cuenta con un amplio mercado para explorar ya que son escasos los modelos de
negocio que cumplen con las expectativas para este nicho mercado.
 Involucrados
Para tener en claro cuáles son los involucrados que pertenecerán a el proyecto a continuación
se hará un análisis de esto y así saber qué papel juega y el nivel de importancia que tiene cada uno
de ellos.
 Matriz involucrados
Por medio de la matriz de involucrados, se identifica el grupo de interesados en el momento
de llevar a cabo el proyecto. También se puede analizar cuál es el rol y la responsabilidad directa
o indirecta de los involucrados.

Para el análisis de los grupos de interesados se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:
problemas, recursos/mandatos e intereses. Esta matriz se puede observar en el Plan de
Involucrados.
 Matriz dependencia-influencia
Realizando la matriz de influencia-dependencia se define el grado de dependencia de los
stakeholders de proyecto y el nivel de influencia. Para llevarla a cabo se tuvieron en cuenta las
siguientes calificaciones: tratamiento justo, amenaza u oportunidad estratégica, baja prioridad y
mantener participación e información. La matriz se puede observar en el Anexo A Matriz influencia
dependencia.
Con la matriz de temas y respuesta se comprueba el nivel de madurez social de un tema y
respuesta organizacional con la que la empresa supera los problemas con los stakeholders. El
detalle de la matriz de temas y respuesta se puede evidenciar en el Plan de Involucrados.
 Árbol de problemas – necesidades:
Con el desarrollo del árbol de problema se puede definir el problema central del proyecto que
es la ausencia de tiendas exclusivas para mujeres de talla grande, analizando las causas y efectos
producidos. Se podrá observar en la Figura 1 Árbol de problemas.
Descripción del Árbol de Problema:
Problema Principal: Escases de tiendas para mujeres de talla grande
Causas: Se identifican las siguientes causas principales del problema.
 Tendencia de la sociedad con estereotipo de mujeres delgadas
 Diseñadores exclusivos para prototipos de mujeres delgadas.
 Ausencia de diseños creativos e innovadores para mujeres de talla grande
 Deficiencia de empresas dedicadas al diseño para las mujeres de talla grande

 Mercado sin explorar.
Efectos: Estas causas producen los siguientes efectos.
 Aislamiento de la sociedad.
 Discriminación de la sociedad a las mujeres de talla grande.
 Problemas emocionales y de relaciones.
 Mayor importación de productos textiles.
 Bajo consumo de prendas nacionales.

FIGURA 1 ÁRBOL DE PROBLEMAS.
Fuente: autores del texto.

 Descripción del problema-necesidad y causas
En las investigaciones realizadas por el grupo de estudio en la ciudad de Bogotá referente a la
línea de negocios dirigido a las mujeres de tallas grandes se evidencia que actualmente hay cuatro
negocios exclusivos, donde comercializan prendas para población de mujeres de tallas grandes y
otros que se dedican parcialmente a esta línea de comercialización. De acuerdo con estos registros,
estas tiendas no alcanzan a suplir las necesidades de este alto índice de población para ello
centramos la atención en fortalecer este mercado sin explorar.
Por otra parte, se evidencia en los estudios que la publicidad y los medios de comunicación
como las redes sociales, las revistas y televisión que estigmatizan a la mujer delgada como el
prototipo ideal de mujer y ejemplo de la sociedad, razón por la cual aumenta la discriminación de
la mujer de talla grande y genera baja autoestima y poca socialización.
Las estadísticas presentadas por la encuesta nacional de situación nutricional en Colombia
2010 demuestran “un aumento en el exceso de peso en los colombianos adultos entre las edades
de 18 a 64 años, resaltando que el exceso de peso es mayor en las mujeres que en los hombres
(55,2 % frente a 45,6%)”.
1.2.2. Alternativas de Solución.
Para la selección de la alternativa del proyecto tomamos criterios relevantes como
ubicación, población y medio de comercialización dándole una ponderación igual a las tres
alternativas equivalente al 33,33% a cada una. Ver Tabla 1.Criterios AHP.

TABLA 1.CRITERIOS AHP

Alternativa A Valor Alternativa B Valor Alternativa C Valor
Comercialización Centro Comercialización Local Comercialización Almacén
Comercial Externo de cadena
Población Edades de Población Edades de Población Edades de
18 a 25 30 a 65 26 a 35
Ubicación Usaquén Ubicación Chapinero Ubicación Fontibón
Fuente: autores del texto
Al momento de realizar el método AHP se determinó por medio de la ponderación que la
alternativa idónea es la Boutique en un local externo ubicado en la localidad de Chapinero, para la
Población entre las edades de 30 a 65 años que corresponde a la Alternativa B en el Anexo C
Método AHP.
Una vez definida la idea a desarrollar en el trabajo de grado se plantea como Alternativa de
solución 4 La creación de una Boutique especializada para mujeres de talla grande en donde
encuentren prendas de vestir innovadoras a la vanguardia de la moda adsequible a toda la
población, así como accesorios que complementen sus prendas y asesoría de imagen que garantice
el verse bien y sentirse bien.

1.2.3. Objetivos.
A continuación, se describirán los objetivos para el modelo de caso de negocio.
 Árbol de Objetivos
La elaboración del árbol de objetivos nos permite identificar los diferentes medios con los que
se puede ayudar a solucionar el problema y así convertirlo en una forma positiva.
El principal objetivo del proyecto es crear una tienda con diseños exclusivos de ropa y
accesorios para las mujeres de talla grande, con el fin de brindar una amplia gama de opciones en
prendas de vestir que satisfagan sus necesidades ofreciendo asesoría integral para verse y sentirse
bien. En la Figura 2 Árbol de Objetivos.

FIGURA 2 ÁRBOL DE OBJETIVOS

Al desarrollar el árbol de objetivos se pretende lograr:
 Impulsar a los diseñadores para elaborar prendas de talla grande.
 Generar diseños llamativos y modernos para verse y sentirse bien.
 Brindar asesoría de imagen para las mujeres de talla grande.
 Crear y diseñar tiendas exclusivas para mujeres de talla grande.
 Explorar mercados de confección de tallas grandes.
Teniendo en cuenta todo lo anterior se pretende específicamente:
 Ayudar a las mujeres de talla grande a incorporarse en la sociedad con diseños
exclusivos para verse y sentirse bien.
 Contribuir al cambio de pensamiento cultural que tiene las mujeres de talla grande.
 Incentivar el consumo nacional de prendas y accesorios para mujeres de talla grande.
 Fomentar la producción nacional y participación en la industria textil.
Causa(s) a intervenir que generan el proyecto
La tendencia de la moda en Colombia está proyectada y promocionada para el mercado de
mujeres delgadas ocasionando cierta discriminación hacia las mujeres de tallas grandes, generando
dificultad para comprar diseños que se ajusten a su necesidad.
Actualmente la sociedad está lejos de cambiar esta tendencia que como vemos en otros países
se ha venido implementando con publicidad acortando esta brecha generacional.
En Colombia los productores de prendas femeninas no amplían su oferta con diseños de tallas
grandes, ésta es la oportunidad para motivar a los diseñadores a romper esquemas y crear nuevos
diseños para todo tipo de tallas.
El objetivo de este proyecto es incentivar el consumo nacional a través de la creación de una
Boutique donde se encuentre prendas llamativas y modernas que genere valor a este mercado
objetivo, aumentando la autoestima de la mujer, en donde no sólo exista disponibilidad de prendas
sino también se brinde asesoría en imagen.
 Requerimiento de la Organización
Los requerimientos funcionales, no funcionales, del proyecto y externos identificados en el
levantamiento de información y de acuerdo con la estructura de desagregación del trabajo a fin de
garantizar el óptimo funcionamiento de la empresa en el proceso de creación, diseños, e
implementación son:
 Elaborar los diseños para los espacios de la Boutique.
 Elaborar diseños exclusivos para vender en la Boutique.
 Elaborar diseños de accesorios.
 Elaborar diseño de mercado y publicidad.
 Elaborar los Planes de Gestión del Proyecto.
 Establecer los materiales para la elaboración de prendas.
 Crear empresa con lo normativa vigente colombiana.
 Brindar asesoría de imagen de acuerdo con la tendencia actual y al tipo de
personalidad.
 Adquirir equipos tecnológicos necesarios para la puesta en marcha de la Boutique.
 Adquirir recurso humano idóneo para la consecución de las actividades descritas en
el presente documento.
Lo anterior expuesto cubre el montaje inicial de la empresa y el desarrollo de la Boutique, cada
ítem esta descrito en el presupuesto para estimar los recursos y capacidad instalada requerida,
estableciendo reserva de contingencia del 10% y reserva administrativa del 5% que permita cubrir
los imprevistos del proyecto. Se puede observar en la Tabla 2 Presupuesto¡Error! No se encuentra
el origen de la referencia..
TABLA 2 PRESUPUESTO
EDT Nombre de tarea
1 BOUTIQUE EXCLUSIVA MUJERES TALLA GRANDE Costo
1.1 CASO DE NEGOCIO

1.1.1 Estudio de mercado $ 1.772
1.1.2 Plan Estratégico $ 209
1.1.3 Plan Administrativo, Jurídico y Legal $ 775
1.1.4 Legalización de documentos $ 746
1.1.5 Plan Operativo $ 483
Subtotal $ 3.985
1.2 DIAGNOSTICO
1.2.1 Estado actual $ 292
1.2.2 Estudios $ 759
1.2.3 Localización $ 396
Subtotal $ 1.447
1.3 DISEÑO
1.3.1 Diseño de la Organización $ 1.459
1.3.2 Diseño de medios $ 3.540
1.3.3 Aprobación de diseños $ 117
Subtotal $ 5.116
1.4 ADQUISICIONES
1.4.1 Adquirir RRHH $ 6.173
1.4.2 Adquirir RRFF $ 17.820
1.4.3 Adquirir RRTT $ 32.625
Subtotal $ 56.618
1.5 IMPLEMENTACIÒN
1.5.1 Áreas de trabajo $ 124
1.5.2 Pruebas funcionales $ 445
Subtotal $ 569
1.6 GESTION DE PROYECTOS
1.6.1 Iniciación $ 243
1.6.2 Planeación $ 2.630
1.6.3 Ejecución $ 244
1.6.4 Monitorio y Control $ 261
1.6.5 Cierre $ 122
Subtotal $ 3.500
Total $ 71.235
Reserva de Contingencia (10%) $ 78.359
Reserva de Gestión (5%) $ 82.276
Lo anterior expuesto contempla la adquisición de servicios profesionales, manejo de
proveedores y tercerización de procesos para la elaboración de prendas, confección de accesorios
que hacen parte del servicio y producto.
1.2.4. Planteamiento inicial del proyecto.
En este capítulo desglosaremos los conceptos que componen el caso de negocio y la
elaboración de las estructuras de desegregación del producto (EDP) y la estructura de
desegregación del trabajo (EDT).
 Marco conceptual
El proyecto contempla la creación de una Boutique exclusiva para ofrecer productos de calidad
y un excelente servicio incluyendo la asesoría de imagen para las mujeres tallas grandes, a
continuación, se describe los conceptos principales que conforman el presente documento.
 Boutique: Palabra de origen francés que hace referencia a una tienda o
establecimiento especializado en artículos de moda y lujo de prendas de vestir.
 Moda: Tendencia, forma o uso que durante un determinado periodo de tiempo
domina el mercado, para este negocio en específico prendas de vestir y accesorios.
 Accesorio: Complemento de una prenda creada por un diseñador para un periodo
determinado de tiempo.
 Diseñador: Profesional dedicado al diseño y elaboración de prendas de vestir.
 Tendencia: Inclinación o rumbo del mercado que se da con un movimiento en
determinados periodos de tiempo.
 Talla: Medida convencional usada en la fabricación, comercialización de prendas
de vestir.
 Talla grande: Prendas de vestir de tamaño grande y extra grande diseñadas para
personas de silueta ancha y subidas de peso.
 Maquila: Empresa que cuenta con sistema de producción que elabora prendas de
vestir en talleres industriales que cuentan con la infraestructura necesaria para su
elaboración.
 Prenda: Unidad o pieza de vestimenta para el ser humano, en este caso mujeres
talla grande.
 Mujer talla grande: Se presenta cuando las mujeres tienen un índice alto de masa
corporal.
 Estructura desegregación del producto (EDP)
A través de la elaboración de la desagregación del producto se plasman los requerimientos que
se deben tener en cuenta en el momento de desarrollar el producto. En esta estructura se encuentran
los niveles que compone a la Boutique para mujeres de tallas grandes.
Se puede observar en el Plan de requerimientos, específicamente en el punto Estructura de
Desagregación del Producto.
 Estructura desegregación del trabajo (EDT)
La EDT es la estructura de descomposición jerárquica de trabajo que describe los entregables
del proyecto para ser ejecutado por el equipo para cumplir con los objetivos de este. Se puede
observar en la Figura 3 Estructura desagregación de trabajo.

FIGURA 3 ESTRUCTURA DESAGREGACIÓN DE TRABAJO
El segundo nivel en la descomposición de la EDT es:
 Caso de Negocio
 Diagnóstico
 Diseño
 Adquisiciones
 Implementación
 Gestión de proyectos
1.3 Marco Metodológico
En este punto se definen los siguientes aspectos
 Carácter investigativo:
La metodología por utilizar en el desarrollo de este proyecto de grado se basará
principalmente en:
 El método de observación: Enfocado en analizar el objeto de estudio para
determinar su naturaleza, sus datos, hechos y fenómenos. Este método
comprende las observaciones
 Directa
 Indirecta
 Por entrevista
 Por método de encuesta
Dado que el proyecto se enfoca en la innovación de una Boutique para mujeres de tallas
grandes sumado a que no se cuenta con muchos datos estadísticos ni estudios del tema en la ciudad
de Bogotá; se determinó hacer uso del método de observación aplicando todos los tipos de
observación enunciados anteriormente.
 Herramienta para la recolección de información
Las herramientas de análisis de la información para lograr el alcance del proyecto de la
Boutique serán de dos tipos:
 Herramientas de análisis: La encuesta
 Herramientas Tecnológicas: Microsoft® Project, Microsoft Visio y WBS.
 Supuestos y restricciones:
Algunos supuestos que se tendrán en cuenta durante el proceso del proyecto son:
 Las ventas pueden superar el 15% del margen de rentabilidad
 El mercado objetivo será el 100% de la población de mujeres de talla grandes.
 La asesoría de imagen cubrirá todas las expectativas del mercado.
Y algunas de las restricciones del proyecto serán:
 No se crearán diseños para mujeres delgadas.
 No se crearán ni se diseñarán prendas para la población infantil y juvenil de
ningún género.
 No se diseñarán prendas de vestir para el género masculino.

 Fuentes de información: Las fuentes de información que nos permitirán desarrollar este
trabajo de grado se basará en la investigación de fuentes primarias y secundarias del tema.
 Fuentes de información primaria: Estas fuentes se basan en “las investigaciones de
campo a través de encuesta”. Las fuentes de este tipo a utilizar será la siguiente:
 Encuesta de Opinión.
 Fuentes de información secundaria: Las utilizadas para este tipo serán:
 Estadísticas del gobierno.
 Resultados de otras investigaciones.
 Contribución de impacto social trabajo de grado
La iniciativa de este proyecto está enfocada en la línea de Investigación, Innovación y Gestión
de la Universidad Piloto de Colombia buscando contribuir a la construcción de nuevos modelos de
mercados estratégicos a una población específica.
En este campo abarcamos dos temas de alto impacto que son de tipo social y económico.
Desde el punto de vista social se pretenden ofrecer una asesoría de imagen para que las mujeres de
tallas grandes se vean y se sientan bien, a través de la creación de diseños de prendas de vestir,
accesorios exclusivos y asesoría de imagen.
Así mismo ser parte de la transformación social y cultural apuntándole a uno de los
lineamientos de la Política Pública Nacional de equidad de género para las mujeres en lo referente
a la discriminación como una forma de violencia cultural y estereotipos sociales y demás elementos
culturales que han colocado a las mujeres en situaciones de desventaja. (Presidencia de la
República, Colombia, 2012)
Con relación al tema económico se busca incentivar el consumo nacional de prendas y
accesorios para mujeres de talla grande, explorando nuevos mercados, fortaleciendo la economía
nacional a través de creación de empresa, posicionamiento en el mercado y satisfaciendo la
necesidad de las clientas con productos y servicios de alta calidad.
La Boutique estará ubicada en la localidad de Chapinero de la ciudad de Bogotá, punto
estratégico, de fácil acceso para toda la población.
La empresa parte de una iniciativa grupal pensando en primera instancia en suplir las
necesidades de los familiares de los autores del texto. En paralelo se socializa la idea a la
comunidad educativa de la Especialización de Gerencia de Proyectos a fin de afianzar los
conocimientos adquiridos en cabeza del docente.

2. Estudios y Evaluación.
En este capítulo detallamos los estudios y evaluaciones que se desarrollaron en la Boutique y
el impacto que genera en los siguientes aspectos; el diseño del producto y su resultado, la
estimación de costos y el impacto socio ambiental que genera el proyecto.
2.1 Estudio de mercado
Con el estudio de mercado se identifica a las posibles clientas que tendrá el caso de negocio y
así saber hacia dónde encaminar el proyecto de la Boutique Divas´s Strong y los elementos
habituales de estos. Con este estudio se espera obtener un análisis detallado sobre las expectativas
y necesidades de las clientas potenciales.
 Población El caso de negocio geográficamente está ubicado en Colombia en
la ciudad de Bogotá y específicamente en la localidad de Chapinero. A continuación, se
muestra en la Figura 4 Ubicación de la localidad de chapinero.
FIGURA 4 UBICACIÓN DE LA LOCALIDAD DE CHAPINERO.
Fuente: CHAPINERO PARTICIPA. Información básica de la localidad para la participación. Instituto Distrital de la Participación
y Acción Comunal. Pág. 7.

Esta localidad está ubicada al oriente de la ciudad y tiene un cubrimiento de 3.899 hectáreas,
está dividida en cuatro zonas la cual muestra la concentración de población en los estratos 4, 5 y 6
entre las zonas 3 y 4, pero en la zona 1 y 2 se encuentra una población de estrato 2.
El proyecto se localizará en la UPZ 99 chapinero con un área de 159,3 hectáreas, para el 2015
la población era de 19.773 habitantes y su población flotante es de 1.200.000 personas al día, está
población es la que participa en los establecimientos de esta UPZ. Su característica urbanística es
de uso comercial donde representa el 16,26% (331.804 m2 construidos).
Por su ubicación estratégica y por sus características, es de fácil acceso donde llega población
de todas las áreas de la Capital de Bogotá generando una mayor demanda de ventas. (Lozano, 2008)
 Investigación de mercados
Para tener más conocimiento sobre las clientas se utilizó el método Distribución probabilístico,
teniendo en cuenta la siguiente fórmula la cual se utiliza para calcular el tamaño de la muestra
cuando se conoce el tamaño de la población:
Ecuación 1
En el momento de remplazar en la formula se tomaron los siguientes datos:
En donde
N = tamaño de la población
Z= nivel de confianza
P= probabilidad de éxito, o proporción esperada
Q= probabilidad de fracaso
D= precisión
Para el caso de estudio siendo:
 N= 3.278.328,39
 z = 1,96
 P= 0,05
 q= 0,95 NÚMERO DE ENCUESTAS
 d= 0,04
598216,252 114,0435674 NUMERO DE

5245,5063 ENCUESTAS
Al haber realizado la fórmula nos arrojó que se debía aplicar la encuesta a 114 mujeres y así
tener más exactitud en la investigación del nicho de mercado. A las mujeres que respondieron la
encuesta, se encontraban en un rango superior los 18 años y pertenecían a los estratos
socioeconómicos 3, 4 y 5 de la ciudad de Bogotá. La encuesta se enfocó en las mujeres de tallas
mayores a 10 y en los rangos de edad entre 18 a más de 69 años. Se realizaron de manera virtual
utilizando la plataforma Google Forms. La encuesta se puede ver en el Anexo D Encuesta.
 Resultados de la encuesta
A continuación, se mostrará la encuesta con sus resultados y el análisis de cada pregunta con
las opiniones de cada mujer que realizó la encuesta, ésta evidencia las preferencias en el mercado
de la ropa para mujeres de talla grande.
En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. Se muestra los resultados de la primera
pregunta de la encuesta.
Análisis: en la primera gráfica se observa el rango de edad de las mujeres de talla grande que
fueron encuestadas, se puede concluir que el mercado más grande se encuentra entre los rangos de
los 30 a 35 años.
En la Figura 5 Medio de compra, se muestra los resultados de la segunda pregunta de la encuesta.
FIGURA 5 MEDIO DE COMPRA

Análisis: Con la gráfica se puede concluir que el lugar de preferencia de las mujeres en el
momento de comprar ropa se ubica en los centros comerciales con un 48,7%, seguido por una
tienda especializada en ropa femenina. Esto se debe a que son lugares donde se encuentra gran
variedad de almacenes donde pueden encontrar diferentes estilos de prendas de vestir que las haga
sentir cómodas.
En la Figura 6 Criterio de compra, se muestra los resultados de la tercera pregunta de la encuesta.
FIGURA 6 CRITERIO DE COMPRA
Análisis: En la gráfica se puede observar que el criterio más importante para las mujeres es el
diseño de las prendas que compran, luego el precio de las prendas de ropa influye en la compra de
estas, sin dejar de lado aspectos de comodidad y calidad.
En la Figura 7 Variedades de diseños, se muestra los resultados de la cuarta pregunta de la
encuesta.
FIGURA 7 VARIEDADES DE DISEÑOS
Análisis: En esta gráfica se evidencia que el 55,7% de las mujeres de talla grande algunas veces
encuentran diseños modernos, el 38,3% afirma que nunca encuentra diseños modernos. Indican
que las prendas que encuentras son básicas y pocos llamativas a comparación de las prendas de
talla pequeña.
En la Figura 8 Tienda especializada, se muestra los resultados de la quinta pregunta de la encuesta.
FIGURA 8 TIENDA ESPECIALIZADA

Análisis: La encuesta indica que el 93,8% de las mujeres manifiestan que les gustaría
encontrar tiendas especializadas en ropa de talla grande, lo que favorece al caso de negocio.
EN LA FIGURA 9 PRESUPUESTO DE COMPRAS FIGURA 9 PRESUPUESTO DE COMPRAS

se muestra los resultados de la sexta pregunta de la encuesta.
FIGURA 9 PRESUPUESTO DE COMPRAS
Fuente: autores el texto.
Análisis: Según la gráfica el presupuesto que las mujeres le invierten a las prendas de vestir
está en el rango de $110.000 a $160.000 pesos, este rango no está muy lejano del precio que se
determinó que manejaría la BOUTIQUE DIVAS´S STRONG.
En la Figura 10 Asesoría de imagen se muestra los resultados de la séptima pregunta de la
encuesta.
FIGURA 10 ASESORÍA DE IMAGEN
Análisis: Según la gráfica anterior se denota que es muy importante la asesoría de imagen,
pues el 52,2% de las mujeres tiene muy presente cuando va a adquirir una prenda, En muchos
momentos nos gusta escuchar una segunda opinión y así llegar a tomar la mejor decisión al
momento de elegir y comprar prendas de vestir.
En la Figura 11 Accesorios de moda se muestra los resultados de la octava pregunta de la
encuesta.
FIGURA 11 ACCESORIOS DE MODA
Análisis: Se logra observar que para 47,3% no son indiferente los accesorios a la hora de
comprar sus prendas de vestir.
En la Figura 12 Motivo de compras Figura 12 Motivo de compras
se muestra los resultados de la novena pregunta de la encuesta.
FIGURA 12 MOTIVO DE COMPRAS
Análisis: Según la gráfica el 43% de las mujeres indica que lo más importan al comprar ropa
es algo que les gusta y está de moda y lo menos relevantes cuando se encuentran deprimidas.
En la Figura 13 Estilo de ropa se muestra los resultados de la décima pregunta de la encuesta.

FIGURA 13 ESTILO DE ROPA
Análisis: Se logra evidencia que el estilo casual es el que las mujeres eligen con un 43%
cuando compran ropa, pues hoy en día se puede tener elegancia y comodidad en unos jeans sin
necesidad de ser tan sofisticado.
 Dimensionamiento de demanda
Como informa el periódico el Tiempo “Al saber que el sobrepeso es un riesgo para las
enfermedades no transmisibles, que son la primera causa de muerte en Colombia, los
investigadores lanzaron una alerta al encontrar una prevalencia de sobrepeso (índice de masa
corporal, IMC, igual o superior a 25) entre los adultos del 37,7 por ciento y la obesidad (IMC
igual o superior a 30) que está presente en uno de cada cinco miembros de este grupo (18,7
por ciento). Sumados serían 56,4 por ciento, que representan un incremento de 5,2 puntos
respecto al 2010.
La obesidad es más frecuente en las mujeres (22,4 por ciento) que en los hombres (14
por ciento). (TIEMPO, 2017)

Por lo ya expuesto denotamos que las mujeres con obesidad sufren de una autoestima
demasiado baja, depresiones y ansiedad. Dado que no son el prototipo de mujeres que puedan llegar
a gustar en la sociedad.
A partir de esto se ha evidenciado que existen varios emprendimientos de Boutiques, empresas
que venden por catálogo ropa para mujeres, que, por su obesidad, su talla de ropa ha ido en
aumento, esto hace que se cree un espacio para estas mujeres de tallas grande.
En la competidoras. Se muestran las principales Boutiques y empresas que venden por
catálogo ropa para mujeres de talla grande.
TABLA 3 BOUTIQUES Y EMPRESAS COMPETIDORAS.

ALMACÉN / LÍNEA DE ROPA ARTÍCULOS
Almacén By la Gorda Fabiola Bolsos. Zapatos. Jeans camisas
Tienda Chela del Río Camisas. Buzos. pantalones y vestidos
Jo Plus Tallas Grandes Chaquetas. Faldas. Blusas. vestidos y Jeans
Bibi Dabliu Pantalones. Camisas y vestidos.
 Dimensionamiento de oferta
Aunque evidenciamos que las Boutiques que se especializan en mujeres de talla grande son
pocas en la ciudad de Bogotá exactamente en la localidad de Chapinero, hay mucha demanda en la
misma, dado que como se expuso anteriormente las mujeres de talla grande han venido en aumento,
lo cual hace que el proyecto busque la mejor manera de poder ingresar al mercado de Boutiques
para mujeres de talla grande siendo un buen competidor para las empresas ya mencionadas, tanto
en prendas como en precios.
 Competencia –Precios
Aunque en la ciudad de Bogotá el mercado de ropa para mujeres de talla grande no se
encuentra muy comercializado, debemos tener en cuenta a los competidores directos e indirectos
que podrían afectar a la Boutique.
 Competidores directos
Estos competidores elaboran y comercializan líneas de ropa similares a las del prototipo
planteado. Los competidores directos son:
 Almacén By la Gorda Fabiola: Es una de las tiendas principales que participa
en el mercado de moda para mujeres de tallas grandes, sus diseños son
enfocados en los colores.
 Tienda Chela del Río: Manejan prendas más formales y tradicionales, sus
tallas van desde 1X hasta 4X.
 Jo Plus Tallas Grandes: Sus diseños son versátiles tienen tallas desde la XL
a la XXXL.
 Bibí Dabliu: Es una tienda que comercializa ropa discreta para, mujeres de
talla grande.
 Competidores indirectos
Son aquellos lugares donde se pueden encontrar el producto, pero no son tiendas
especializadas en prendas para mujeres de tallas grandes.
 Patprimo: Es una tienda de ropa que maneja varias líneas tanto para hombres como
para mujeres, una de las líneas es la de tallas grandes, sus tallas van desde la 14 hasta
la 24.
 Ktache Plus Size: Es una tienda virtual donde se pueden encontrar modelos para
mujeres de talla grande, pero al ser virtual no cuenta con el privilegio de que sus
clientas se puedan medir sus prendas y saber si realmente son adecuadas para ellas.
Identificados los competidores mencionados, se logra visualizar el panorama del mercado
actual para así competir y buscar estrategias que satisfagan las necesidades de la población objetivo
de la cual está enfocado el proyecto.
 Precios
Conociendo los competidores se puede establecer los precios actuales del mercado de las
diferentes prendas para mujeres de talla grande, para obtener esta información se hicieron consultas
por las páginas web, preguntando a conocidas que se son parte de este nicho de mercado y de forma
presencial en las tiendas que no contaban con páginas web.
En la Tabla 4 Precios Competidores seleccionados se muestra los precios de los competidores
seleccionados.
TABLA 4 PRECIOS COMPETIDORES SELECCIONADOS

Empresas Precio mín. Precio máx. promedió de Precio mín. Precio máx. promedió de Precio
blusa blusa precios en pantalón pantalón precios en conjunto
blusas pantalón (pantalón-
blusa)
Almacén By la
Gorda $90.000.00 $140.000.00 $115.000.00 $135.000.00 $185.000.00 $160.000.00 $ 275.000.00
Fabiola
Tienda Chela
$80.000.00 $120.000.00 $100.000.00 $100.000.00 $170.000.00 $135.000.00 $235.000.00
del Río
Jo Plus Tallas
$60.000.00 $ 85.000.00 $ 72.500.00 $ 95.000.00 $ 120.000.00 $ 107.500.00 $180.000.00
Grandes
Bibi Dabliu
$55.000.00 $ 89.000.00 $ 72.000.00 $ 70.000.00 $ 100.000.00 $85.000.00 $157.000.00
Según investigación de los precios que manejan los competidores directos, se determinó que
el precio de los productos debería estar entre $100.000 y $200.000.
 Punto equilibrio Oferta – Demanda
Una vez realizada la encuesta se identificó la demanda estimada mensualmente, tomando los
rangos de precio del conjunto de ropa (blusa y pantalón). Para hallar el punto de equilibrio tomamos
el costo fijo mensual, el costo variable por unidad y el precio de venta por unidad de las prendas a
comercializar en la Boutique. En la mensualmente. Se puede observar los datos tomados para hallar
el punto de equilibrio.
TABLA 5 DEMANDA ESTIMADA MENSUALMENTE.
Costo fijo Mensual $ 14.986.000
Costo Variable por unidad $ 98.000
precio de venta por unidad $ 157.000
cantidad de equilibrio 254 unidades

Con los datos anteriores se puede concluir que el punto de equilibrio, el cual fue de 254
unidades mensuales y un precio de $157.000 el conjunto de ropa (blusa y pantalón). En la Figura
14 Punto de equilibrio de oferta y demanda se puede observar la curva de la demanda, oferta y
punto de equilibrio.
PUNTO DE EQUILIBRIO
$120.000.000
$100.000.000
$80.000.000
$60.000.000
$40.000.000
$20.000.000
$-
121
433
1
25
49
73
97
145
169
193
217
241
265
289
313
337
361
385
409
457
481
505
529
553
577
601
625
649
Costo total Ingresos por ventas
FIGURA 14 PUNTO DE EQUILIBRIO DE OFERTA Y DEMANDA
2.2 Estudio Técnico
En este capítulo encontraremos los requerimientos del proyecto en los aspectos del producto y
del proyecto.
2.2.1. Diseño conceptual del proceso o bien/producto o resultado.
Encontraremos el diseño de las prendas de vestir para las mujeres de talla grande y también
podremos observar los planos de la Boutique Divas´s Strong.
 Análisis y descripción del producto a obtener con el desarrollo del proyecto
En esta parte del proyecto lo que se pretende es determinar las líneas de ropa que se manejarán
en la Boutique Divas`s Strong. Así como el tipo de accesorios que se tendrán a disposición de las
clientas y definir los diseños arquitectónicos como son: la distribución del local, la ubicación del
mobiliario establecido en la planeación del proyecto y los planos respectivos.
 Resultado que se desea obtener con el desarrollo del proyecto.
En la planeación y de acuerdo con la EDT definida para el caso de negocio, se pretende crear
una Boutique de ropa para mujeres de talla grande, la cual contará con disponibilidad de accesorios
que hagan juego con las prendas disponibles todo esto acompañado de una asesoría personalizada
de imagen que garantice la satisfacción de las clientas.
“La moda ha sido un factor tremendamente excluyente toda la vida, llámese
estatura, facciones, complexión, y justamente con este último se ha ensañado de manera
considerable. Es permisible y plausible, literalmente, cualquier cosa en el mundo de la
moda, menos ser de talla grande”, afirma sobre el tema la venezolana Jennifer Barreto-
Leyva, abogada, editora en jefe de la revista online Belleza XL y modelo de talla grande.
En un informe con 560 personas (el 17,9 % hombres y el 82,1 % mujeres), la
Fundación Imagen y Autoestima concluyó que el no encontrar la talla de ropa generaba
un impacto sicológico negativo en la población, e incluso un 58 por ciento de los
encuestados afirmó sentirse molesto, deprimido, preocupado y/o culpable al notar que
las tallas eran distintas según los modelos de ropa que se probaban, creando una
insatisfacción con su cuerpo e incitando a modificarlo.” (EL TIEMPO, 2015)
Este proyecto generará la activación de un nicho de mercado poco explorado y aprovechado
por los diseñadores fomentando la creación de diseños para mujeres de talla grande mejorando a
su vez e impactando el tema de la autoestima y la insatisfacción que sientes dichas mujeres por no
conseguir prendas modernas de alta calidad y accesibles en el mercado local.
 Definición de las características técnicas y de aprovechamiento del proyecto
Se definen y presentan en este punto aspectos como son:
 Localización y tamaño
El local de la Boutique Divas´s Strong cuenta con un área de 140 m², los cuales están
distribuidos en una sola planta. Para tener un espacio adecuado se realizó una zonificación de áreas
para que tuviera una mayor fluidez en los espacios. La Boutique Divas´s Strong esta zonificada por
4 áreas:
 Área de servicios privados.
 Área de recepción.
 Área de probadores de ropa.
 Área de exhibición de ropa.
Se puede observar a continuación en la Figura 15 Zonificación áreas ¡Error! No se encuentra
el origen de la referencia.de la Boutique.

FIGURA 15 ZONIFICACIÓN ÁREAS
Al tener claro cómo sería el funcionamiento espacial del local se realizaron los planos
arquitectónicos, donde se puede observar cada espacio con dimensionamiento que comprende la
Boutique. Estos planos se muestran en los siguientes anexos:
 Anexo E Planta arquitectónica
 Anexo F Fachada principal
 Anexo G Corte transversal
 Anexo H Corte longitudinal
Para tener una visión más realista del espacio y del diseño de la Boutique se desarrollaron
unos rendres arquitectónicos que se podrán observar a continuación.
 En la Figura 16 Render vista 1¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. de la
Boutique.
FIGURA 16 RENDER VISTA 1
 En la Figura 17 Render vista 2 de la Boutique.


 Requerimientos del producto y del proyecto
Se definen tres líneas de producto para la Boutique de acuerdo con los diseños aprobados por
el Comité, las cuales se podrán ver en las siguientes figuras, las líneas de diseño que se manejarán
son las siguientes:
 Figura 20 Línea casual y accesorios
 Figura 21 Línea retro y accesorios
 Figura 22 Línea formal y accesorios
Adicional se define la ficha técnica de las prendas a entregar a la maquila con las especificaciones
respectivas. Esta ficha se podrá observar en el Anexo I Ficha técnica de prendas.

FIGURA 20 LÍNEA CASUAL Y ACCESORIOS

FIGURA 21 LÍNEA RETRO Y ACCESORIOS

FIGURA 22 LÍNEA FORMAL Y ACCESORIOS

 Requerimientos del Producto y del Proyecto
Los requerimientos del producto para el caso de la Boutique para mujeres de talla grande
Divas`s Strong se establecieron, tres líneas de ropa, las cuales se clasifican en:
 Línea Casual: Prendas de uso cotidiano.
 Línea Retro: Diseños de los años 50, 60 y 70 que nuevamente son tendencia.
 Línea Formal: Es el uso de prendas elegantes, vestidos y bordados que se utilizan en
fiestas o eventos importantes.
En cuanto a los accesorios también se manejarán tres tipos de accesorios:
 Aretes
 Collares
 Manillas
Se establece el modelo de ficha técnica a utilizar en el proyecto de creación de la Boutique
para mujeres de talla grande, con el fin de determinar los tipos de piezas a usarse en cada línea de
ropa, establecer los costos por pieza, las especificaciones de estas para las maquilas y los dibujos
aprobados en los diseños de las piezas. Adicional a la ficha técnica de las prendas, se diseña una
ficha técnica de accesorios la cual se puede observar en el Anexo J Ficha técnica de accesorios.
En las especificaciones de las prendas de vestir, se definió el material y el diseño para cada
rango de edad de las mujeres de talla grande, con el fin de personalizar la prenda y brindar
exclusividad y comodidad.
En el Anexo K Especificaciones prendas de vestir se podrá observar el detalle.

2.3. Estudio económico – financiero
A continuación, se relaciona el estudio económico y financiero.
2.3.1. Estimación de costos de inversión del proyecto.
En este capítulo encontraremos los aspectos centrales de costos para poder determinar la
rentabilidad del proyecto.
 Estructura de desagregación del trabajo
Con el desarrollo de la Estructura de Desagregación del Trabajo se pudieron identificar: las
categorías, los paquetes de trabajo y actividades del producto. La EDT está conformada por las
siguientes categorías, las cuales se encuentran a quinto nivel: Se puede observar en el Plan de
requerimientos en el punto de Estructura de Desagregación del Trabajo a quinto nivel
 Caso de negocio
 Diagnóstico
 Diseño
 Adquisiciones
 Implementación
 Gestión de proyectos
 Estructura de Desagregación de Recursos
Con la elaboración de la estructura de desagregación de recursos se determina los recursos
utilizados en el proyecto como lo son el producto, gastos administrativos, logística, infraestructura
física, los recursos humanos y los equipos. Se puede observar en el Plan de gestión de la
programación, en el punto Estructura desagregación de recursos.

 Estructura de Desagregación de Costos.
Teniendo elaborada la Estructura de Desagregación de Costos de la Boutique Divas´s Strong
se puede determinar los costos fijos y los costos variables del proyecto y así tener siempre una
buena gestión de costos. La estructura de Desagregación de costos de puede evidenciar en el Plan
gestión de costo en el punto Estructura de Desagregación de Costos
 Estimación de costos de los entregables a quinto nivel
Se desarrolló una descripción de cada una de las actividades del proyecto, en la EDT se
asignaron los valores en cada uno de los paquetes de trabajo para tener un informe detallado y
obtener el costo total del proyecto. Esta descripción se puede observar en el Anexo L EDT Quinto
nivel costos.
 Estimación de la reserva de continencia
De acuerdo con la metodología del proyecto y a la guía del PMBOK®, se utilizó un juicio de
expertos, seguido de reuniones lo cual permitió realizar una identificación de los riesgos.
Posteriormente se procedió a cuantificar dichos riesgos y definir los planes de respuesta para la
calificación de Alto y Muy Alto. La lista de los riesgos identificados se puede ver el Anexo M Lista
de riesgos.
A esta lista de riesgos se le dio un plan de respuesta a cada uno de los riesgos definidos, el
cual se puede ver en el Plan de riesgos en el punto
Matriz de registro, análisis y contingencia.
Los riesgos medios tendrán un seguimiento y control. Para dichos procesos se utilizaron
las siguientes herramientas:
 Categorización de los riesgos.
 Evaluación del riesgo.
 Evaluación probabilidad impacto.
 Juicio de expertos.
 Matriz probabilidad e impacto.
 Reuniones.
El siguiente paso fue definir los roles y responsabilidades de la siguiente manera:
Gerente de Proyecto: Encargado de la planificación de la gestión de riesgos, hacer
seguimiento a los planes de respuestas establecidos, monitorear y gestionar la aplicación de
contingencias cuando haya lugar.
Estructura de Desagregación de Riesgos
Se procedió a aplicar la clasificación de los riesgos relacionada a continuación permitiendo
definir su naturaleza según la siguiente categoría:
 Internos
 Externos
 Dirección de proyectos
 Organización
En el Plan de riesgos se podrá ver el detalle de las categorías de los riesgos como la
Estructura de Desagregación de Riesgos.
 Análisis cuantitativo de riesgos

Los niveles de tolerancia descritos para el proyecto Boutique Divas´s Strong serán de 4
tipos:
 Muy Alto: Riesgo con respuesta inmediata y seguimiento constante.
 Alto: Riesgo con impacto con prioridad de respuesta y monitoreo.
 Medio: El riesgo es tolerable.
 Bajo: La materialización del riesgo es permisible.
Se desarrolló la Matriz de probabilidad de ocurrencia de los riesgos la cual se puede ver
en el Plan de riesgos.
Determinada la matriz de probabilidad de ocurrencia, se estable la matriz de riesgo-
impacto, por medio de la cual se determina el impacto con respecto a la materialización de los
riesgos en la triple restricción (alcance, tiempo y costo) del proyecto. Después de tener las
Matrices de probabilidad y ocurrencia y de Riesgo-impacto, se establece la matriz de
probabilidad-impacto, esta matriz se podrá ver detalladamente en el Plan de riesgos.
 Reserva de contingencia de presupuesto y tiempo
En el caso de materializarse alguno de los riesgos identificados en la matriz se utilizará la
reserva de contingencia, la cual está bajo control del Gerente de Proyecto.
 Estimación reserva de administración
La estimación de esta reserva se realiza en caso de un evento no planificado que impacto
en alcance y costo del proyecto, los mismos deben ser sustentados para su respectiva
aprobación.
 Presupuesto del proyecto
En el presupuesto del proyecto se refleja el costo de cada paquete de trabajo con la reserva
de contingencia, el valor total del proyecto es de $82. 275.794 y se puede observar el Anexo N
Presupuesto del proyecto.

2.3.2. Estimación de los costos de aprovechamiento del proyecto.
 De administración, de operación y de mantenimiento del aprovechamiento del
proyecto.
La estimación de costos contempla cada uno de los recursos requeridos para el proyecto,
la sumatoria de los valores en cuanto a personal, maquinaria, materiales, equipos tecnológicos
y suministros, estableciéndolos como valores fijos y variables determinando el costo total del
proyecto.
 Fuentes y uso de fondos
En esta sección se podrá ver la parte administrativa que se utilizará en el proyecto en el
momento de las inversiones. A continuación, en la Tabla 6 Fuentes y uso de fondos se podrá
ver las fuentes económicas. adquisiciones-recursos y tecnológicos.
TABLA 6 FUENTES Y USO DE FONDOS

FUENTES USO DE FUENTES UTILIDAD
Sponsor Se usará para los paquetes de

trabajo:
1.1 Caso de negocio
1.2 Diagnóstico $20.000.000
1.3 Diseño
1.4 Adquisiciones
1.4.1 Recursos humanos
Crédito Bancario Cubrirá lo pendiente del

paquete trabajo de:
1.4.2 Recursos físicos $50.000.000

1.4.3 Recursos técnicos
1.5 Implementación
1.6 Gerencia de proyectos
 Financiación y costo de financiación
Para llevar a cabo el caso de negocio de la Boutique Divas´s Strong se hace necesario
validar diferentes opciones de financiamiento y medir el impacto que se pueden generar a nivel
de riesgo y rentabilidad para el proyecto. Con lo anterior se determinó buscar alternativas de
financiamiento con la mejor tasa existente en el mercado, esta deuda proviene de un crédito por
el valor de $50.000.000 con una tasa de 1,04% con una duración de 10 años. De otra parte, se
tomará una segunda alternativa con capital propio del Sponsor, por valor de $20.000.000 y en
recursos propios el excedente que permite compensar el valor requerido según el presupuesto
estimado para la puesta en marcha del proyecto.
2.3.3. Evaluación financiera del proyecto.
 Flujo de caja de la inversión
Ya teniendo elaborado la asignación de recursos y costos se genera el flujo de caja del
proyecto, la cual se puede observar en el Anexo R Flujo de caja
 Definición del costo capital
El costo del capital asignado para la creación de la Boutique corresponde al 33% de capital
propio dedicado al cado de negocio, diagnostico, diseño y el talento humano que se requerirá
para la etapa inicial del proyecto. El 67% corresponde al costo de capital que se tomará de la
fuente de financiación para la compra de los recursos estimados y la implementación de la

Boutique. Analizando el flujo de caja del proyecto tendremos una tasa de retorno esperada por
el Sponsor. De acuerdo con los flujos proyectados, el Valor Actual Neto de estos flujos es 139
Millones de pesos, con una inversión de 75 Millones.
 Indicadores de rentabilidad
Ya que el proyecto es un estudio de caso de negocio los indicadores de rentabilidad son
un aproximado del comportamiento del futuro del proyecto.
 TIR-Tasa interna de retorno
Esta nos permite detallar el flujo de caja del proyecto con el porcentaje de ganancia que se
desea alcanzar. A partir del flujo de ventas proyectadas para la Boutique se genera una TIR de
38,78%, lo que nos indica que el proyecto tiene un rendimiento superior al costo del capital
invertido en financiación y recursos propios por parte del Sponsor, por lo tanto, es conveniente
llevar a cabo el proyecto. La TIR.Anexo R Flujo de caja.
 VAN-Valor actual neto
Con este indicador se puede calcular si el resultado es positivo y si el proyecto es viable o
no. Teniendo en cuenta el flujo de fondos del proyecto se genera una tasa del 15% con la cual
se obtiene una Van $139.361.768. La VAN se muestra en ¡Error! No se encuentra el origen
de la referencia..
 Análisis de sensibilidad
El análisis de sensibilidad contemplo los diferentes escenarios del Proyecto en los cuales
se tuvo en cuenta la variable de ingresos según la proyección de ventas para cada escenario.
Para el escenario pesimista se estableció unas ventas mínimas para el primer mes de
$3.140.000, obteniendo ingresos anuales de $840.892.650 y una utilidad de $614.014.650

Para el escenario probable se estableció unas ventas mínimas para el primer mes de
$3.611.000. Obteniendo ingresos anuales de $927.021.280 y una utilidad de $700.148.280
Para el escenario optimista se estableció unas ventas mínimas para el primer mes de
$3.925.000. Obteniendo ingresos anuales de $1.029.590.950 y una utilidad de $802.712.950.
Tal como se evidencia en la Tabla 7 Análisis de sensibilidad.
TABLA 7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

PESIMISTA PROBABLE OPTIMISTA
TOTAL INGRESOS $840.892.650 $ 927.021.280 $ 1.029.590.950

ANUAL
TOTAL EGRESOS $226.878.000 $ 226.878.000 $ 226.878.000
UTILIDAD $614.014.650 $ 700.143.280 $ 802.712.950
TASA 15% 15% 15%
VAN $94.761.455 $120.141.685 $ 147.424.482
TIR 31.77% 35.68% 39.07%

2.4. Estudio social y ambiental
El estudio de sostenibilidad incluye los siguientes aspectos: ambientales, sociales,
económicos y culturales. Todos estos aspectos se podrán evidenciar en el Plan de
sostenibilidad
 Análisis ciclo de vida del producto o bien/servicio o resultado
El ciclo de vida de la Boutique Divas´s Strong se puede evidenciar en el plan de
sostenibilidad del proyecto en donde se definieron los flujos de las entradas y salidas del
proyecto, en los servicios y materiales que se utilizarán durante la ejecución.

Para la Boutique Divas´s Strong, se contempló como entradas los computadores, las hojas, el
internet, así como los insumos y servicios públicos necesarios para la elaboración del diseño
del producto a lo largo de su ciclo de vida como se puede apreciar en la Figura 23 Entradas y
salidas ambientales a continuación:
FIGURA 23 ENTRADAS Y SALIDAS AMBIENTALES
 Descripción y categorización de impactos ambientales
A partir de la huella de carbono calculada para el proyecto Boutique Divas´s Strong se
identifican algunos impactos temporales de carácter ambiental que afectan el entorno que se
derivan del recurso tales como energía la cual es un energético “limpio” ya que no contamina
y agua.
En lo referente al uso de papel, sobre el cual se realizan impresiones el impacto es
relacionado con la extracción de madera y tala de árboles, el daño de suelos y la alteración del
equilibrio del ecosistema.
Con el fin de mitigar dicho impacto se fomentará la utilización de papel reciclado y se
manejarán archivos magnéticos encriptados con el fin de consumir la menor cantidad de papel
posible, las bolsas y empaques a utilizar serán de tipo ambiental y que cumplan con las
especificaciones de respetar en lo posible el entorno ayudando así al cuidado del planeta.
El uso de energía eléctrica a pesar de que no genera contaminación atmosférica se debe
hacer un uso racional de la mismas debido a que los embalses que se deben construir para su
almacenamiento y control si afectan el medio ambiente como tal; por lo cual se creará
conciencia ambiental al personal de la Boutique Divas’s Strong, en el uso adecuado de los
equipos eléctricos con el fin de mitigar el impacto y generando cultura ambiental.
El uso de agua natural también se clasificó como un impacto de carácter tolerable puesto
que no contamina directamente el medio ambiente pero igual que le energía eléctrica debemos
controlar su uso, adecuado consumo y manejo eficiente del recurso por parte del personal de la
Boutique Divas´s Strong por ser un recurso hídrico de un valor incalculable y fundamental en
el ecosistema del planeta.
 Cálculo de huella de carbono (Eco Indicador 99, ISO 14040/44/TR14047 y PAS
2050)
A partir del análisis del ciclo de vida del producto y de los flujos de entradas y salida del
proyecto, se desarrollará el cálculo de la huella de carbono y se puede detallar el cálculo y el
análisis derivado del mismo en el plan de sostenibilidad.
 Estrategias de mitigación de impacto ambiental
La estrategia de mitigación del impacto ambiental del proyecto de creación de la Boutique
Divas´s Strong se realizó teniendo en cuenta lo establecido en las normas Eco indicador 99,
ISO 14040/44 y PAS 2050 y a los requerimientos planteados para el proyecto.
Se determinaron unos objetivos específicos que se pueden detallar en el plan de
sostenibilidad del proyecto.

El estudio de sostenibilidad incluye los siguientes aspectos: ambientales, sociales,
económicos y culturales. Todos estos aspectos se podrán evidenciar en las diferentes
herramientas utilizadas en la Figura 24 Estrategias de mitigación de impacto.
FIGURA 24 ESTRATEGIAS DE MITIGACIÓN DE IMPACTO
Fuente: Guía Referencia GMP Sostenibilidad Dirección de Proyectos-Global 2013
Este análisis de entorno, en específico de la Matriz PESTLE, que se realiza en el Plan de
Gestión de Sostenibilidad y se puede evidenciar en el mismo. Esta matriz se podrá observar
detalladamente en el Plan de sostenibilidad.
 Análisis de sostenibilidad utilizando los criterios de la matriz P5 del GPM®
En el caso de la matriz de sostenibilidad para la Boutique Divas´s Strong, se aplicó la
Matriz P5TM, dicha matriz es diseñada para permitir a los equipos de proyectos medir el
impacto del mismo con respecto a la P5.
Cinco elementos medibles para la sostenibilidad, cada uno medido individualmente como
un paquete completo:
 Planet (aspecto Ambiental)

 People (aspecto Social)
 Profit (aspecto Financiero)
 Process (aspecto de Gobernabilidad)
 Product (aspecto Técnico)
Como guía para la evaluación del impacto en cada uno de los procesos del proyecto, y
relacionados, se usa la matriz P5 que se puede observar en el Plan de sostenibilidad.

3. Iniciación y planeación del proyecto
A continuación, se presentarán los planes de gestión y los documentos del proyecto de la
Boutique Divas´s Strong.
3.1 Inicio del proyecto
3.1.1 Project Charter.
Título del proyecto: Propuesta Creación Boutique Divas´s Strong
Sponsor del proyecto: Leidy Paola Martínez –Natalia chaparro
Gerente del proyecto: Gina Díaz - Luisa Osorio
Fecha de elaboración: 01 junio 2018
Propósito o justificación del proyecto:
En la actualidad los parámetros de la moda se inclinan por las mujeres delgadas y
estilizadas las cuales son tendencia a seguir, dejando de lado a las mujeres de tallas grandes y
produciendo un aislamiento de la sociedad, haciéndolas sentir que no son importante en temas
de moda; esto conlleva a la poca existencia y disponibilidad de tiendas, prendas de vestir y
diseños exclusivos para esta población.
Descripción del proyecto:
Se realiza el presente proyecto de innovación partiendo del caso de negocio y diagnóstico
para la Creación de una Boutique de ropa exclusiva para mujeres de talla grandes en la ciudad
de Bogotá, teniendo en cuenta la planeación, el diseño tanto de la tienda como de las prendas
y accesorios y finalmente las adquisiciones para la puesta en marcha del proyecto, con el cual
se busca dar solución a la poca disponibilidad de diseños y prendas de vestir para esta población,
la cual se siente aislada por temas de prototipos y estéreo tipos de moda en la actualidad; para
ello se dio inicio con el análisis de la situación actual en tiendes de ropa en la ciudad de Bogotá,
realizando estudios de mercado, estructura del proyecto, de factibilidad, financiero, planes del
proyecto y determinando seguimiento y control para la implementación de este.
Requerimientos de alto nivel:
Para la creación de la Boutique es necesario tener en cuenta los siguientes requerimientos
a nivel del Proyecto:
 Cumplir con el cronograma y presupuesto definido
 Diseñar Ficha técnica de diseños y de los accesorios
 Diseñar los planos para determinar la infraestructura física de la Boutique
 Definir los perfiles profesionales para la consecución de los entregables
 Seleccionar los proveedores de acuerdos a los criterios de calidad exigidos en el
Proyecto
 Establecer los tipos de contratos de trabajo y comercial para la ejecución del Proyecto
En referencia al Producto se requiere:
 Uso de materiales textiles de alta calidad
 Bisutería garantizada para la elaboración de los accesorios
 Cumplimiento de las características según las fichas técnicas
En cuanto a la Puesta en marcha de la Boutique consideramos los siguientes requerimientos
a nivel de empresa:
 Registro ante Cámara y Comercio
 Diseños exclusivos en las prendas para las mujeres de talla grande
 Asesoramiento de imagen
 Garantizar la satisfacción de las clientas
 Tercerización de la producción de las prendas

Riesgos de alto nivel:
A continuación, se encuentra la lista de riesgo de alto nivel para el proyecto de Boutique
para mujeres de tallas grandes.
 Riesgos de carácter técnico, donde se ubican, los tecnológicos, calidad y requisitos.
 Riesgos externos, donde se ubican, mercado, cliente, proveedores y normativas.
 Riesgos de la organización (Interno), recurso humano y dependencia del proyecto.
 Riesgos de la dirección del proyecto, se ubican en la estimación, planificación,
control, monitoreo y comunicación. En la Tabla 8 Objetivos de la triple restricción.
TABLA 8 OBJETIVOS DE LA TRIPLE RESTRICCIÓN

OBJETIVOS DEL CRITERIOS DE PERSONA QUE
PROYECTO ÉXITO APRUEBA
ALCANCE Cumplir con los No más de 5 Leidy Paola
entregables solicitudes de Matrínez.Nathalia
establecidos de la cambio Chaparro
EDT
TIEMPO Diseñar el modelo No sobrepasar el Leidy Paola
de la Boutique tiempo del Matrínez.Nathalia
dentro de las fechas cronograma que Chaparro
estimadas tiene una duración
de 207 días
COSTO Cumplir con el Ni excederse del Leidy Paola
presupuesto presupuesto Matrínez.Nathalia
asignado de acuerdo definido en cada Chaparro
con las actividades actividad.
del proyecto Garantizar que el
mismo se utilice
de manera
adecuada. El
presupuesto
aprobado para la
Boutique es de $
78.357.899
millones de pesos
Resumen de Hitos: A continuación, en la Tabla 9 Resumen de hitos ¡Error! No se encuentra
el origen de la referencia.se relaciona por cada uno de los hitos el tiempo en unidad de medidas
días.
TABLA 9 RESUMEN DE HITOS
Resumen de Hitos Fecha de Finalización

Caso de negoció 65.38 Días
Diagnóstico 31.5 Días
Diseño 60.5 Días
Adquisiciones 28 Días
Implementaciones 15. 5 Días
Gestión de proyectos 219 Días
Presupuesto estimado:
El costo establecido para el desarrollo del proyecto de $ 71,234 millones de pesos del cual
se tiene un valor de contingencia del 10% que corresponde a $7,123 millones de pesos. Para un
total del presupuesto del proyecto $ 82,275 millones de pesos.
Interesados:
TABLA 10 INTERESADOS DEL PROYECTO

Interesados Rol
Sponsor Proporcionar los recursos financieros para la Boutique
Gerente de Buscar estrategias que permitan a la Boutique sea pionera en diseño y venta
Proyecto de prendas para mujeres de tallas grandes.
Asistente Ejecutar diferentes funciones cómo asistir. Coordinar y tareas gerenciales.

Administrativo Entrega de informes de labores y presentación de cumplimiento de metas.
Para el correcto funcionamiento del proyecto.
Diseñadores Diseñar ropa y accesorios. Crear nuevos estilos y así que las tallas grandes
sean parte de la moda. Conocer las últimas tendencias. Y predecir las modas
futuras.
Arquitecto Diseñar espacios arquitectónicos con los cuales el ambiente de la Boutique

sea idóneo y agradable para las mujeres de talla grande
Proveedores Proveer materiales de alta calidad con el fin de satisfacer las necesidades de
la Boutique al momento que se requiera.
Nivel de autoridad con el equipo del proyecto:
El Gerente del Proyecto es quien tiene la autoridad con el equipo para la toma de
decisiones, los lineamientos, directrices para la ejecución del Proyecto.
Decisiones de contratación:
El gerente de proyecto será el encargado de realizar contrataciones y adquisiciones que se
presente en el proyecto, de acuerdo con lo definido en el plan de gestión de recursos.
Gestión del presupuesto y variaciones:
El gerente de proyecto es quien elabora el presupuesto y contempla la reserva de
contingencia, para la toma de decisiones que superen el 3% en costo y tiempo, podrá tomar las
decisiones a las que haya lugar.
Decisiones Técnicas:
Las decisiones técnicas del proyecto serán tomadas por los sponsors consultando con las
áreas involucradas a fin de minimizar el impacto que esto genere en el proyecto.

Resolución de conflictos:
La resolución de conflictos se atenderá según la descripción del problema donde se
realizará un análisis de los involucrados que intervendrán en la solución de este. Posterior se
revisa su enfoque se solución, las acciones a ejecutar, responsable del seguimiento y resultados
de acuerdo con el nivel de escalamiento definido.
Aprobaciones:
Firma del Gerente de proyecto Firma del Inversionista
Nombre del Gerente de proyecto Fecha:
Fecha:
3.2 Planeación del proyecto
3.2.1 Plan de proyecto.
Título del Proyecto: Propuesta Creación Boutique Divas´s Strong.
Fecha: 01 de junio de 2018
En la Tabla 11 Ciclo de vida del proyecto se muestra el ciclo de vida del proyecto y sus
entregables.
TABLA 11 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

FASE ENTREGABLE CLAVE
Inicio Acta de constitución del proyecto
Definición del alcance y objetivos del proyecto
Definición de interesados del proyecto
Definición del presupuesto del proyecto
Definición del cronograma del proyecto
Registro de interesados
Planeación y Plan de gestión del proyecto
Organización Entrega de la estructura de desagregación del trabajo (EDT)
Planificación y definición de la línea base
Planes de las áreas del conocimiento
Product Scope Statement Project Scope Statement
Diseño conceptual
Ejecución Adquisición de los recursos
Elección y adquisición de las compras:
Adquirir los equipos
Adquisición de la oficina amoblada en arriendo para la ejecución del
proyecto
Realización de la propuesta de creación de la boutique
Cierre Acta de entrega
Cierre de contratos de las adquisiciones y del equipo de trabajo
Entregables del proyecto caso
Los entregables para el proyecto Propuesta Creación Boutique Divas´s Strong. Son los
siguientes:
 Diseño del local
 Diseños de las prendas

 Diseños de los accesorios
Proceso de gestión y decisiones de adaptación
En la Tabla 12 Proceso de gestión y decisiones de adaptación se evidencia los procesos y
las decisiones de ajuste para tener en cuenta en las 10 áreas del conocimiento.
TABLA 12 PROCESO DE GESTIÓN Y DECISIONES DE ADAPTACIÓN

ÁREAS PROCESOS DECISIONES DE AJUSTE
CONOCIMIENTO
Integración Se tendrán en cuenta los Revisión del desarrollo del plan de dirección
procesos de la del proyecto. Ajustes autorizados por el
metodología PMI®. sponsor. Estos ajustes deben estar
documentados.
Alcance Se tendrán en cuenta los Revisión de la línea base del proyecto. Control
procesos de la y seguimiento del alcance del proyecto.
metodología PMI®.
Tiempo Se tendrán en cuenta los Ajustes autorizados por el sponsor. Referentes
procesos de la al cronograma. Estos ajustes serán
metodología PMI®. documentados.
Costos Se tendrán en cuenta los Ajustes autorizados por el sponsor. Referentes
procesos de la al presupuesto del proyecto. Estos ajustes serán
Calidad Se tendrán en cuenta los Ajustes autorizados por el sponsor. Referentes
procesos de la al presupuesto del proyecto. Estos ajustes serán
Recursos Humanos Se tendrán en cuenta los El recurso humano del proyecto será aprobado
procesos de la por el sponsor
metodología PMI®.
Comunicaciones Se tendrán en cuenta los Ajustes a los procesos de la organización.
procesos de la Revisión al plan de comunicaciones.
metodología PMI®.
Riesgos Se tendrán en cuenta los Durante el proyecto. Actualizar y registrar
procesos de la riesgos que puedan afectar al proyecto. Y
metodología PMI®. monitorearlos y hacerles seguimiento.
Adquisiciones Se tendrán en cuenta los Revisión del plan de adquisiciones. Con el fin
procesos de la de mitigar riesgos en las adquisiciones.
metodología PMI®.
Interesados Se tendrán en cuenta los Mediante el análisis del entorno se determinan
procesos de la los interesados que pueden afectar de manera
metodología PMI®. positiva o negativa al proyecto.
Técnicas y herramientas de los procesos
Muestra las herramientas y técnicas utilizadas en cada proceso para el proyecto de creación
de la Boutique:
ÁREA DE PROCESOS
CONOCIMIENTO
Integración Control de cambios juicios de expertos y reuniones
Alcance Análisis de interesados
Juicio de expertos
Encuestas
Reuniones
Tiempo Método de ruta crítica
Métodos de estimación
Nivelación de recursos
Desagregación
Estimación ascendente
Método de diagramación PDM
Reuniones
Software de programación Microsoft® Project
Costos Análisis de propuesta de ofertas de proveedores.
Análisis de reserva
Estimación ascendente - Estimaciones análoga
Índices de medición de rendimiento. (valor ganado. costo y variación de
costo)
Juicio de expertos
Reuniones
Software de programación y control Microsoft® Project
Técnicas analíticas
Calidad Análisis de los procesos
Análisis de los diseños

Auditoría de calidad
Herramientas de control y gestión de calidad
Inspección
Muestreos estadísticos
Revisión de cambios
Siete herramientas de la calidad
Recursos Capacitaciones
Humanos
Entrenamiento
Evaluaciones del rendimiento del proyecto
Habilidades Gerenciales
Juicio de expertos
Manejo de conflictos
Negociaciones
Organigramas y descripciones de cargos
Reuniones
Comunicaciones Análisis de interesados
Análisis de requisitos de comunicaciones
Herramientas de presentación de información
Juicio de expertos
Métodos de comunicación
Reuniones
Riesgos Categorización de los riesgos
Evaluación de los riesgos
Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos
Juicio de expertos
Matriz de probabilidad de impacto

Reuniones
Técnicas analíticas
Adquisiciones Auditorías
Investigación del mercado
Juicio de expertos
Reuniones
Revisión oferente
Tipos de contratos
Interesados Análisis de interesados
Habilidades de gestión
Habilidades interpersonales
Juicio de expertos
Reuniones
Fuente: Autores del texto
Gestión de la línea base y de las variaciones
En la siguiente la Tabla 13 Gestión de la línea base y de las variaciones. Se evidencia la gestión
de la línea base y de las variaciones.
TABLA 13 GESTIÓN DE LA LÍNEA BASE Y DE LAS VARIACIONES.
Variación al alcance Gestión de la línea base de alcance
Se darán variaciones de alcance Durante las reuniones quincenales como punto
únicamente por una solicitud de cambios. definido se analizará la línea base del alcance. La
Debido a la materialización de algún EDT y el diccionario de la EDT.
riesgo que afecte el proyecto y su EDT. Si es necesario realizar cualquier cambio se debe
tener presente el procedimiento descrito en el

plan de gestión de los cambios.
Las actas de las reuniones serán los soportes y
donde se dejará claridad de la necesidad del
cambio si fue aprobado o no y la justificación de
las decisiones tomadas.
Variaciones a la programación Gestión de la línea base de la programación
La duración estimada del proyecto es de Quincenalmente el Gerente del proyecto se
173dias. Con una variación aproximada reunirá y/o entregará informe al sponsor de la
de XX días. línea base de tiempo. Del proyecto con el fin de
Se medirá la variación del cronograma detectar posibles desviaciones en el cronograma.
mediante solicitudes de cambio Por materialización de riesgos o por solicitudes
monitoreando el indicador SPI según se de cambios registradas
definió en el plan de gestión de cambio En el caso de que se dé la necesidad de realizar
un cambio para ajustar la duración del proyecto
se tendrá en cuenta lo definido en el plan de
gestión de cambios.
Variaciones en el costo Gestión de la línea base de costos
El presupuesto del proyecto se estima en Quincenalmente el Gerente del proyecto se
y no se puede exceder a lo determinado reunirá y/o entregara informe al sponsor de la
en la reserva de contingencia la cual está línea base de costos. Del proyecto con el fin de
dentro de este valor y corresponde a detectar posibles desviaciones en el presupuesto.
XXXX En el caso de que se dé la necesidad de realizar
Se medirá la variación de los costos por un cambio para ajustar el presupuesto del
medio del indicador CPI y lo definido en proyecto se tendrá en cuenta lo definido en el
el plan de gestión de cambios plan de gestión de cambios.
Revisiones del Proyecto
El Gerente del Proyecto procederá a realizar el control de cambios en caso de presentarse
solicitudes formales por parte del Comité de cambios, los cuales se ajustarán de acuerdo a las
políticas establecidas, procedimientos y definiciones del Plan de gestión de cambios del
proyecto.
Los cambios que no superen en su impacto el 3% del presupuesto del proyecto y/o hasta
el 3% en duración del proyecto. Si son cambios cuyo impacto es superior, serán aprobados por
el Sponsor. Adicionalmente se deberá:
 No omitir las revisiones quincenales de las líneas base del proyecto (alcance, tiempo y
costo).
 Realizar la comunicación oportuna con los interesados del proyecto teniendo en cuenta
la matriz de comunicaciones planteada y los medios de comunicación definidos, así
como los tiempos de entrega de la información.
 Tener en cuenta el enfoque de mejoramiento de procesos en todo el proyecto.
 Todos los cambios se realicen por medio de solicitudes de cambios justificadas y
soportadas.
3.2.1.1 Plan de gestión de cambios.
Fecha: 01 junio 2018
Enfoque de gestión de cambios
El enfoque por manejar en el proyecto es un enfoque basado en la prevención. Se plantea
realizar reuniones de manera quincenal y será un punto dentro de las reuniones de seguimiento
al proyecto y de los riesgos del proyecto. Del análisis realizado en estas reuniones se generarán
acciones preventivas y correctivas que ayuden a mantener el proyecto dentro de los umbrales
de control y evitando cualquier tipo de desviación.
Los procesos de gestión del cambio se manejarán en primera instancia por el Gerente del
proyecto; en dado caso que los cambios superen un impacto del 3% adicional en presupuesto o
tiempo, se manejarán por medio del Sponsor.
Definición de cambios
A continuación, se relaciona el significado de un cambio definido para el proyecto en los
siguientes aspectos:
 Cambio en el programa: Se generarán solicitudes de cambio cuando el indicador
de SPI sea menor a 1, o cuando se materialice un riesgo de categoría “Alto” o “Muy
alto”, y que afecte el cronograma.
 Cambio en el presupuesto: Se generarán solicitudes de cambio cuando el indicador
de CPI sea menor a 1, o cuando se materialice un riesgo de categoría “Alto” o “Muy
alto”, y que afecte el presupuesto.
 Cambio en el alcance: Se deberá realizar una solicitud de cambio cuando se modifique
el alcance o la EDT del proyecto evaluando su impacto en tiempo y costo. Del mismo
modo se solicitará cambio cuando se materialice un riesgo que afecte la EDT del
proyecto.
 Cambio en los documentos del proyecto: Los documentos del proyecto se irán
actualizando conforme se ejecute los cambios aprobados por el Gerente del proyecto o
el comité de cambios. Por este motivo el control de los cambios de los documentos del
proyecto se realizará mediante el control de versiones de los documentos.
Guías para el control de versiones
 Cambio en el alcance: Se deberá realizar una solicitud de cambio cuando se modifique
el alcance o la EDT del proyecto evaluando su impacto en tiempo y costo. Del mismo
modo se solicitará cambio cuando se materialice un riesgo que afecte la EDT del
proyecto.
 Cambio en los documentos del proyecto: Los documentos del proyecto se irán
actualizando conforme se ejecute los cambios aprobados por el Gerente del Proyecto
y/o el comité de cambios. El cambio de los documentos del proyecto se realizará
mediante el control de versiones de los mismos.
Comité de control de cambios
En la Tabla 14 Control de versiones se muestra la responsabilidad y la autoridad en cuanto
a los cambios del proyecto.
TABLA 14 CONTROL DE VERSIONES

CONTROL DE VERSIONES
Código de Hecha Revisada Aprobada Fecha Motivo
Versión por por por
1.0 LO - GD LM NCH 25/10/2017 Versión
Original
Todos los documentos de Gestión de Proyectos estarán sujetos al control de versiones;
cada vez que haya una nueva versión se deberá diligenciar el anterior cuadro indicando el
código de la versión, hecha por, revisada por, aprobada por, fecha y motivo.
Tablero de control de cambios
En la ilustración se muestra la responsabilidad y la autoridad en cuanto a los cambios del
proyecto. Se puede observar en la Tabla 15 Tarjeta de control de cambios.
TABLA 15 TARJETA DE CONTROL DE CAMBIOS

NOMBRE ROL RESPONSABILIDAD AUTORIDAD
Sponsor Aprobar el cambio Recibir solicitudes de Aprobar. rechazar o aplazar
cambio que pueda cambios que tengan un
aprobar. rechazar o impacto total en tiempo.
aplazar. alcance o costo.
Miembro del comité de
cambios
Gerente del Aprobar el cambio Recibir solicitudes de Aprobar. rechazar o aplazar
proyecto cambio que pueda cambios que tengan un
aprobar. rechazar o impacto menor al 3% en
aplazar. tiempo. alcance o costo.
Miembro del comité de
cambios
Gerente de Solicitante del Detectar posibles Miembro del comité
Mercadeo cambio cambios en las etapas de
planeación y
adquisiciones del
proyecto. Asegurar la
trazabilidad de los
cambios aprobados.
Arquitecto Solicitante del Detectar posibles N/A
cambio cambios en los diseños
del local e instalaciones
de la boutique
Diseñadores Solicitante del Detectar posibles N/A
cambio cambios en los diseños
de las prendas y
accesorios
Proceso de Control de Cambios
En la Figura 25 Flujo control de cambios se muestra el proceso de solicitud y control de
cambios que se tendrá en el proyecto.

FIGURA 25 FLUJO CONTROL DE CAMBIOS
Solicitud de cambios
Todas las solicitudes de cambio se deberán presentar al comité de control de cambios por
medio del formato de solicitud de cambios el cual se puede evidenciar en la Figura 26Formato
solicitud de cambios.
FIGURA 26FORMATO SOLICITUD DE CAMBIOS
Seguimiento de solicitud de cambios
Se realizará seguimiento a los cambios solicitados y aprobados por medio del formato de
solicitud de cambios. Este formato se puede evidenciar en la Figura 26Formato solicitud de
cambios
Revisión de solicitud de cambios
La revisión de las solicitudes de cambios las realizará el Gerente del proyecto,
determinando el impacto que pueda tener el cambio en tiempo, alcance y costo. Se utilizará el
formato de registro de cambios y control de cambios para realizar la revisión del cambio y las
recomendaciones pertinentes a la propuesta del cambio.

Disposición de solicitud de cambios
Todas las solicitudes de cambios que se presenten por medio del formato diseñado para tal
fin se analizarán y revisarán con el fin de determinar si se aprueba, se rechaza o se aplaza dicho
cambio. Sin importar la decisión tomada por el Gerente del proyecto, el comité de cambios y/o
el sponsor los registros y solicitudes se deberán guardar en físico y de manera digital con su
respectiva codificación; la cual está definida en el plan de cambios.

3.2.2 Plan de Involucrados.
Fecha: 01 de junio 2018
A continuación, se relacionan el plan de los interesados en el proyecto, en el cual se muestran
los interesados y el nivel de autoridad que tiene en el proyecto.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS
INTERESADOS
interesado desconocedor reticente neutral partidario líder
Sponsor D A A Actual
Gerente de D A D Deseada
proyecto
Asistente A D
administrativo
Gerente de A D
mercadeo
Arquitecto A D
Diseñador de A
Modas
Diseñador de A D
Accesorios
Proveedores A D D
inmobiliarios
Proveedores de A D
insumos de
tecnología
En la siguiente tabla se encuentra las necesidades de comunicación con los interesados.
TABLA 16 NECESIDADES DE COMUNICACIÓN CON LOS INTERESADOS.

INTERESADO NECESIDADES DE MEDIO / MÉTODO FRECUENCIA
COMUNICACIÓN
Sponsor Conocer el estado del Formal verbal y escrito - De manera variable.
proyecto y sus avances. informal verbal y escrito- Según la periodicidad que
informes. se determine. Esta puede
Presentaciones. Mail. dar semanal quincenal o
mensual o dependiendo la
necesidad.
Gerente de Dar a conocer el estado Formal verbal y escrito - Según lo que se determine
proyecto del proyecto y sus informal verbal y escrito- en el proyecto.
respectivos avances. informes.
Presentaciones. Mail.
Asistente Dar a conocer los Formal verbal y escrito - De manera diaria a fin de
administrativo requerimientos de los informal verbal y escrito- tener a equipo informado
interesados y áreas a las informes. de cambios o
que apoye con su gestión. Presentaciones. Mail. requerimientos que se
presente.
Gerente de Conocer lineamientos y Formal verbal y escrito - Variable durante el
mercadeo especificaciones del informal verbal y escrito- proyecto. Poder ser
proyecto mensual o trimestral.

informes.
Arquitecto Conocer lineamientos y Formal verbal y escrito - Variable durante el
especificaciones del informal verbal y escrito- proyecto. Poder ser
proyecto informes. mensual o trimestral.
Diseñador de Conocer Formal verbal y escrito - Cada vez que se requiera
Modas especificaciones de los informal verbal y escrito- diseños para las prendas
modelos. ajuste y informes. se puede dar de manera
cambios que se requieran Presentaciones. Mail. quincenal o mensual
en el diseño de las
prendas
Diseñador de Conocer Formal verbal y escrito - Cada vez que se requiera
Accesorios especificaciones de los informal verbal y escrito- diseños para las prendas
modelos. ajuste y presentaciones. Mail. se puede dar de manera
cambios que se requieran quincenal o mensual
en el diseño de las
prendas
Proveedores Dar a conocer los Formal verbal y escrito - Variable durante el
inmobiliarios diferentes diseños informal verbal y escrito- proyecto
mobiliarios que se presentaciones. Mail.
soliciten en el proyecto
Proveedores de Conocer Formal verbal y escrito - Variable durante el
insumos de especificaciones del informal verbal y escrito- proyecto
tecnología proyecto en cuanto a presentaciones. Mail.
temas tecnológicos

Cambios pendientes de los interesados
Los interesados del proyecto reciben y trasmiten información de manera constante y de
forma bilateral, a fin de ir alienados al cronograma del proyecto de acuerdo con el alcance y los
lineamientos establecidos en el mismo.
Para el caso del proyecto diseño de una tienda exclusiva de ropa y accesorios para las
mujeres de talla grande, el Sponsor es el interesado principal ya que es la fuente de financiación
y que determina el alcance de este, el gerente de proyecto está sujeto a cambios que solicite el
sponsor esto afectaría el alcance del proyecto por lo anterior es importante que siempre esté
presente y el sponsor tenga comunicación contante durante su desarrollo.
TABLA 17 RELACIONES CON LAS PARTES INTERESADAS

INTERESADOS RELACIÓN CON EL DESCRIPCIÓN
GERENTE DE
PROYECTOS
Sponsor Informativo – auditoria Proporciona el medio económico
principal para llevar a cabo el proyecto
Asistente Informativo colaborativo Formal parte del equipo del proyecto
administrativo tiene contacto directo con el sponsor y
genere del proyecto y es quien coordina las
actividades del proyecto según indicaciones
del gerente.
Gerente de mercadeo Informativo - Forman el equipo de trabajo del
colaborativo proyecto los cuales son indispensables para
Arquitecto Informativo - la ejecución y éxito de este. Son los que tiene
colaborativo relación directo con el gerente del proyecto y
Diseñador de Modas Informativo - quienes coordinan las actividades del
colaborativo proyecto.
Diseñador de Informativo-
Accesorios colaborativo
Proveedores Informativo-
inmobiliarios colaborativo
Proveedores de insumos Informativo-
de tecnología colaborativo
En la siguiente Tabla 18 Enfoque de participación de las partes interesadas se muestra el
enfoque que tiene cada interesado en el proyecto.
TABLA 18 ENFOQUE DE PARTICIPACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS

INTERESADO ENFOQUE
Sponsor Asignar los recursos necesarios para la ejecución del Proyecto
Gerente de proyecto Tener conocimiento pleno del Proyecto

Direccionar el Proyecto
Tomar decisiones en función de los requerimientos de cada situación
Planificar. controlar y gestionar las necesidades del Proyecto
Asistente administrativo Ayudar al gerente de proyecto en temas administrativos dado que le

quita carga operativa al gerente y lo asume para que pueda realizar un
buen seguimiento al proyecto.
Gerente de mercadeo Analizar. Desarrollar e implementar las estrategias de las marcas. Planes
y programas de marketing. Desarrollar estrategia por línea y canal.
Desarrollo de plan de marketing digital.
Arquitecto Satisfacer al cliente con diseños innovadores y exclusivos.
Diseñador de Modas Diseñar ropa y complementos. Crear nuevos estilos y recuperar las
modas. Conocer las últimas tendencias. Y predecir las modas futuras.
Diseñador de Accesorios El interés de este diseñador es diseñar y desarrollar productos con

componentes de moda innovadores y llamativos a fin de que sea un
complemento para las prendas para mujeres de talla grande.
Proveedores Proveer materiales de buena calidad a fin de satisfacer las necesidades

inmobiliarios de la Boutique al momento que se requiera.
Proveedores de insumos Proveedores de insumos de tecnología su principal interés es que todas

de tecnología las instalaciones adecuar cumplan con las normas de seguridad para
llevar a cabo la ejecución del proyecto.
En la siguiente Tabla 19 Matriz de interesados se evidencia los intereses, problemas y
recurso de cada interesado.
TABLA 19 MATRIZ DE INTERESADOS

Matriz de involucrados
Involucrados Intereses Problemas Recursos / Mandato
Sponsor El interés principal El problema que puede Es el proveedor del insumo
de Sponsor es que presentar el Sponsor es principal del proyecto que es
se realice el que su inversión no sea el dinero. Es la máxima
proyecto de manera manejada de manera autoridad dentro del proyecto
exitosa. Dado que adecuada lo cual puede dado que puede tomar
con esto tendrá llevar a que tenga decisiones de cambio en la
fruto su inversión. pérdida monetaria. triple restricción.
Gerente de El interés del Desconocimiento del Buscar estrategias que

proyecto gerente es buscar mercado y malas permitan mejor evolución en
estrategias que estrategias puede llevar a el mercado y satisfacción a
permitan a la l boutique a tener los clientes interno y
boutique ser pérdidas irremediables externos.
pionera en diseño y las cuales la llevaría a la
venta para mujeres quiebra.
de tallas grandes.
Asistente El interés principal No ejecutar su tarea de Apoyar al gerente en temas
administrativo de este cargo es manera adecuada y no administrativos y legales que
ayudar al gerente informe oportunamente se requieran en el proyecto
de proyecto en al gerente del proyecto
temas de cambios o temas
administrativos administrativos que
dado que le quita ejerce en su labor.
carga operativa al
gerente y lo asume
para que pueda
realizar un buen
seguimiento al
proyecto.
Gerente de Tener buenas Una mala estrategia aria Crear estrategias que
mercadeo estrategias de que el proyecto no fuese permitan a la boutique ser
mercadeo que atractivo para los clientes visible en el mercado esto se
permitan al lo cual llevaría a que no logra con la experiencia y
proyecto ser se conociera en el competencia que el gerente de
atractivo para sus mercado de ropa para mercadeo tiene.
clientes tanto mujeres de talla grande.
internos como
externos.
Arquitecto Satisfacer al cliente Que las adecuaciones no Recursos conocimiento y
con diseños llenen las expectativas experiencia amplia diseños
innovadores y del cliente y no se tenga para boutiques. Por medio del
exclusivos. una dimensión apropiada conocimiento da opiniones y
del espacio para la puesta sugerencia para crea una
en marcha de la boutique con diseños
Boutique. exclusivos.
Diseñador de Diseñar ropa y Si el diseñador de moda conocimiento en moda
Modas complementos. no tiene conocimiento
Crear nuevos conocimientos técnicos
estilos y recuperar se corre el riesgo que de
las modas. Conocer no lograr altas ventas.
las últimas
tendencias. Y
predecir las modas
futuras.
Diseñador de El interés de este En caso de que los Conocimiento en moda y
Accesorios diseñador es accesorios no sean accesorios que van a la
diseñar y llamativos e innovadores vanguardia según cambia el
desarrollar se puede perder clientes tiempo.
productos con o no ser tractivos para los
componentes de mismos.
moda innovadores
y llamativos a fin
de que sea un
complemento para
las prendas para
mujeres de talla
grande.
Proveedores Proveer materiales Si los proveedores no Antes de seleccionar los
inmobiliarios de buena calidad a cuentan con materiales proveedores revisar que estén
fin de satisfacer las de buena calidad y con certificados y experiencia en
necesidades de la las debidas el mercado
Boutique al certificaciones se tendrá
momento que se inconveniente al
requiera. momento de su
distribución.
Proveedores de Proveedores de En caso de que los temas Antes de seleccionar los

insumos de insumos de tecnológicos del proveedores revisar que estén
tecnología tecnología su proyecto no cumplan con certificados y experiencia en
principal interés es las especificaciones el mercado
que todas las exigidas se puede perder
instalaciones dinero y tiempo valioso
adecuar cumplan del proyecto.
con las normas de
seguridad para
llevar a cabo la
ejecución del
proyecto.
Análisis de Interesados para el proyecto
Para el proyecto creación Boutique para mujeres de talla grande se identifica los
interesados según la necesidad del proyecto.
TABLA 20 ANÁLISIS DE INTERESADOS

Nombre del Requisitos Principales Expectativas Influencia/Interés
Interesado (De 1 a 5)
Sponsor Asignar los recursos Satisfacer las necesidades 5
necesarios para la ejecución del Proyecto en cuanto a
del Proyecto costo. tiempo y alcance
Gerente de Tener conocimiento pleno del Gestionar a los 5
proyecto Proyecto Interesados
Direccionar el Proyecto Informar de manera
Tomar decisiones en función oportuna y eficiente el
de los requerimientos de cada estado. avance del
situación Proyecto
Planificar. controlar y Satisfacer las necesidades
gestionar las necesidades del del Proyecto e
Proyecto Interesados
Asistente Ayudar al gerente de proyecto Llevar un orden al 2
administrativo en temas administrativos dado proyecto y legalización
que le quita carga operativa al del mismo.
gerente y lo asume para que
pueda realizar un buen
seguimiento al proyecto.
Gerente de Analizar desarrollar e Tener buenas estrategias 3
mercadeo implementar las estrategias de de mercadeo que permitan
las marcas. Planes y programas al proyecto ser atractivo
de marketing. Desarrollar para sus clientes tanto
estrategia por línea y canal. internos como externos.
Desarrollo de plan de
marketing digital.
Arquitecto Satisfacer al cliente con diseños Recursos conocimiento y 3
innovadores y exclusivos. experiencia amplia
diseños para boutiques.
Por medio del
conocimiento da
opiniones y sugerencia
para crea una boutique
con diseños exclusivos.
Diseñador de Diseñar ropa y complementos. conocimiento en moda 3
Modas Crear nuevos estilos y
recuperar las modas. Conocer
las últimas tendencias. Y
predecir las modas futuras.

Diseñador de El interés de este diseñador es Conocimiento en moda y 3
Accesorios diseñar y desarrollar productos accesorios que van a la
con componentes de moda vanguardia según cambia
innovadores y llamativos a fin el tiempo.
de que sea un complemento
para las prendas para mujeres
de talla grande.
Proveedores Proveer materiales de buena Antes de seleccionar los 2
inmobiliarios calidad a fin de satisfacer las proveedores revisar que
necesidades de la Boutique al estén certificados y
momento que se requiera. experiencia en el mercado
Proveedores de Proveedores de insumos de Antes de seleccionar los 2
insumos de tecnología su principal interés proveedores revisar que

tecnología
es que todas las instalaciones estén certificados y
adecuar cumplan con las experiencia en el mercado
normas de seguridad para llevar
a cabo la ejecución del
proyecto.
En la Tabla 21 Matriz de temas y Respuesta, se evidencia el grado de madurez de los
interesados.
TABLA 21 MATRIZ DE TEMAS Y RESPUESTA

GRADO DE MADUREZ
Madurez del Evidencia Concienciación Expectativas

tema
Latente Deficiencia en la El mercado textil está Incentivar los diseñadores a
disponibilidad de enfocado a estereotipos la creación de una línea
diseños y tiendas de de mujeres delgadas exclusiva para mujeres de
prendas para mujeres afectando la talla grande que permita
de talla grande disponibilidad de diseños ampliar el mercado textil
y tiendas para mujeres de nacional
talla grande
Emergente Actualmente se Es un tema central en Sensibilizar a la sociedad a
evidencia un alto campañas publicitarias el que las mujeres de talla
índice de mujeres generar conciencia grande son un mercado sin
talla grande. Las nutricional enfocada a explorar ofreciendo diseños
cuales son mantener una figura llamativos. y exclusivos
discriminadas por su delgada. mientras tanto la
apariencia física. línea de mujer talla
según los grande es aislada y no
estereotipos tienen importancia en la
definidos sociedad
socialmente
En consolidación Los problemas El grado de conciencia Crear empresa para satisfacer
emocionales son un del tema es fuerte en el la necesidad en prendas de
aspecto importante ámbito de la salud y está vestir y brindar accesoria de
en la sociedad. llegando a lo laboral. imagen que permita verse y
dentro de estos existe pero aún existe debilidad sentirse bien aumentando la
la baja autoestima para atacar de frente el autoestima de la mujer
como factor principal estado emocional
que afecta
directamente a la
mujer talla grande
En los interesados se evidencia la identificación y categorización de los interesados.

TABLA 22 IDENTIFICACIÓN Y CATEGORIZACIÓN DE INTERESADOS

Interesado Rol Responsab Interés Criterios de Preocupación
ilidad Éxito
Sponsor Usuario Aprobar Que el Satisfacer las Que el proyecto

Indirecto (Proyecto), proyecto necesidades no sea un éxito
Inversionist sea de los y su inversión
a principal rentable usuarios presente
del para ver finales. perdidos.
proyecto. ganancias
en su
inversión.
Gerente de Usuario Directo Dirigir el El proyecto Manejar Que el proyecto
proyecto proyecto cumpla con alcance, no cumpla con
desde la los tiempo y los requisitos y
fase de requisitos costo del afectemos la
inicio hasta propuestos. proyecto de triple
la fase final Que manera restricción.
y entrega. cumpla con adecuada.
el alcance,
tiempo y
costo.
Asistente Usuario Directo Apoyar los Que las Mantener Que las
administrativo recursos del actividades informado al actividades
proyecto, propuestas gerente de propuestas no
como físico cumplan proyecto de cumplan con
y humanos. con los todas las los requisitos
requerimie actividades del proyecto.
ntos del del mismo a
proyecto fin de realizar
seguimiento
detallado de
las
actividades.
Gerente de Usuario Determinar Que los Excelente Que la
mercadeo Indirecto la demanda diseñara y publicidad estrategia de
de los productos mercadeo no
productos que se van funcione.
que va a a ofrecer
utilizar el sean
cliente final reconocido
y s en el
potencializa mercado.
r los
mismos en
el mercado.
Arquitecto Usuario Realizar Que los Bueno Que los diseños
Indirecto diseños diseños Diseños con no cumplan con
adecuados cumplan estándares de lo solicitado en
para el las alta calidad.
proyecto expectativa el alcance del

que cumpla s del proyecto.
con la triple gerente y
restricción Sponsor.
Diseñador de Usuario Mostrar Mostrar Aceptación en No aceptación
Modas Indirecto diseños de Diseños el mercado en el mercado y
última novedosos poca
tendencia y comercializació
agradable n entre los
para los usuarios
clientes finales.
finales.
Diseñador de Usuario Mostrar Mostrar Aceptación en No aceptación
Accesorios Indirecto diseños de Diseños el mercado en el mercado y
última novedosos poca
tendencia y comercializació
agradable n entre los
para los usuarios
clientes finales.
finales.
Proveedores Usuario Garantizar Cumplir Cumplir con No Cumplir
inmobiliarios Indirecto mobiliarios con los los modelos con los
de alta requisitos solicitados modelos
calidad inmobiliari solicitados
os del
proyecto en
el tiempo
estipulado.
Proveedores de Usuario Proveer Que todas Que la Que las
insumos de Indirecto herramienta las funcionalidad herramientas
tecnología s herramient de las tecnológicas
tecnológica as herramientas presenten fallas
s que tecnológica tecnológicas y retrasen el
permita s cubran no presente proyecto
ejecutar el las fallas durante
Proyecto de necesidade su utilización.
manera s por las
adecuada cuales
fueron
contratadas
.
En la Figura 27 Matriz poder e influencia se evidencia la matriz de Poder e Influencia de
los interesados del Proyecto

FIGURA 27 MATRIZ PODER E INFLUENCIA
A continuación, se evidencia la Figura 28 Matriz de Poder e Impacto de los interesados del
Proyecto.
FIGURA 28 MATRIZ DE PODER E IMPACTO
En la Tabla 23 Formato para la resolución de conflictos se evidencia el formato para la para
los interesados del Proyecto.

TABLA 23 FORMATO PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

FORMATO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
Códig Descripción Involucra Enfoque de Acciones de Responsab Fecha Resultados

o de dos Solución solucion les Obtenidos
Polémi
ca
001 Los diseños Gerente *Encuestas de *Rediseñar Diseñado 25 Contar con

elaborados de Gustos y las prendas r de días los diseños
no cubren proyecto Preferencias a *Lanzamient Moda adecuados
con las Equipo nicho de o de Nueva Gerente para
expectativas de mercado Colección de cumplir
para la trabajo específico *Mesa de proyecto con las
Aprobación Comité trabajo para necesidade
de los de la s de las
Interesados Aprobac Aprobación clientas
ión de de los
diseños diseños
*Juicio de
expertos
003 Costos de la Sponsor *Ajustar *Búsqueda Sponsor 1 Elaborar
elaboración Gerente Presupuesto de Gerente sema prendas
de prendas de Proveedores de na que se
proyecto con mano de proyecto ajusten al
obra de Presupuest
calidad y oy
económica cumplan
con los
estándares
de calidad
004 Continuo Proveed *Definir *Establecer Gerente 3 Entregar

Incumplimi or tiempo de clausulas de de días oportunam
ento de los Gerente entrega y incumplimien proyecto ente los
Proveedores de Responsabilid to inmobiliari
en la proyecto ades os e
entrega de insumos
inmobiliario tecnológic
s o Insumos os a tiempo
tecnológico
s.
005 Los diseños Proveed *Generar *Búsqueda Gerente 10 Diseñar los

de los or nuevos de de días mobiliarios
mobiliarios Gerente diseños y Proveedores proyecto apropiados
no son de cotizaciones con Proveedo para la
suficientem proyecto de mobiliarios materiales de r naturaleza
ente que se ajusten calidad, Inmobili del negocio
llamativos al económica y ario
para lograr Presupuesto con las Sponsor
un ambiente característica
cálido y de s definidas
confort para
las clientas

3.2.3 Plan de alcance.
Desarrollo del enunciado del alcance.
Para la definición del alcance, se desarrollaron las siguientes actividades:
 Se crea la EDT
 Se definen paquetes de trabajo del proyecto
 Se define alcance del proyecto
 Elaboración de los planes del proyecto
Estructura de Desagregación del Trabajo
Para el desarrollo de la estructura de desagregación del trabajo, se tuvieron en cuenta el
proceso de lluvia de ideas, lo cual permitió identificar las categorías y los paquetes de trabajo
y actividades que se realizarán en el caso de negocio de la Boutique. La EDT cuenta con las
siguientes categorías:
 Caso de negocio
 Diagnóstico
 Diseños
 Adquisiciones
 Implementación
 Gerencia de Proyecto
Lo expuesto anteriormente se puede evidenciar en la Figura 29 Estructura de
desagregación del trabajo quinto nivel.

FIGURA 29 ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DEL TRABAJO QUINTO NIVEL
Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT proporciona información de los entregables a tercer nivel, este
diccionario se construye teniendo en cuenta el nombre del paquete de trabajo, descripción del
trabajo, código de EDT, supuesto, restricciones, hitos y fechas de vencimiento, los cual se puede
evidenciar en el Anexo W Diccionario EDT en donde se realizó una breve descripción de cada
paquete de trabajo.
Mantenimiento de la línea base del alcance
Para este punto es necesario tener en cuenta el seguimiento de manera programada a la
línea base de alcance, cada quince días se revisará el porcentaje de desviación con el fin de
validar si hay lugar a cambios o no.

Cambios al alcance
Los cambios al alcance serán evaluados por un comité de cambios, donde está en primera
instancia por el Gerente del proyecto; El proceso a llevar esta descrito en el plan de gestión de
cambios.
Aceptación de los entregables
Para el proceso de aceptación o de rechazo de los entregables será responsabilidad del
Gerente del proyecto según su revisión. En el momento de ser aceptado el entregable se dará
un check list a los requerimientos y a la variación de cambios aceptados y finalizando con la
firma de quien da por aceptado el entregable.
Integración del alcance y requisitos
Los requisitos fueron definidos en el Plan de Gestión de Requerimientos los cuales serán
monitoreados para evitar que haya variaciones en los mismos. Para tener una integración de los
requisitos con el producto final de la Boutique se tendrán en cuenta los códigos de la EDT.
3.2.3.1 Plan de requerimientos.
Recolección
La recolección de los requerimientos para el proyecto es fundamental, teniendo en cuenta
que es una forma de asegurar el cumplimiento de las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados y las clientas, logrando la satisfacción de estos. En la etapa de identificación y/o
recolección de los requerimientos, se utilizarán diversas técnicas que se enumeran a
continuación:
 Lluvia de ideas
 Diagramas de Contexto
 Observación de la necesidad principal
 Cuestionarios y Encuestas
 Técnicas grupales de tomas de decisiones
 Grupos Focales
Análisis
El análisis de los requerimientos se realiza, para identificar que tanto impacto pueden tener
en el producto final, el cual será los modelos disponibles y los accesorios para la Boutique de
mujeres de tallas grande. Los requerimientos deben ser llamativos, innovadores y deben estar a
la moda con las tendencias actuales del mercado, es por este motivo que se deberán tener en
cuenta los siguientes pasos:
 Comprender los requerimientos
 Identificar posibles cambios en los requerimientos

 Trazabilidad de los requerimientos
Categorías
Los requerimientos del proyecto se categorizarán de una forma comprensible y clara para
todo el equipo del proyecto de la siguiente manera:
 Producto - Funcionales: Son aquellos que identifican las características que debe tener
el producto final del proyecto con el fin de satisfacer necesidades.
 Producto - No Funcionales: Son aquellos que, aunque son parte del producto no están
inmersos en la función principal del producto.
 Calidad: Son aquellos que identifican los estándares mínimos de calidad que debe
cumplir el producto final.
 Externos: Son aquellos que se generan por fuera del proyecto, pero que a su vez afectan
el tiempo, alcance y/o costo de este.
 Proyecto: Son aquellos que indican lo necesario para cumplir con el estándar en la
gestión de proyecto.
3.2.3.1.1 Documentación de requerimientos
La documentación de requerimientos se maneja por medio del documento de
requerimientos que se muestra en la en la Tabla 24 Matriz documentación de requerimiento.
TABLA 24 MATRIZ DOCUMENTACIÓN DE REQUERIMIENTO

ID Requerimientos Interesados Categoría Prioridad Criterio de Método
aceptación de
validació
n
RQ Diseñar Sponsor Funcional Alta Debe Acta de
001 espacios Gerente del contener aprobación
arquitectónicos proyecto mínimo el de diseños
área de
Vestier el
lobby. Área
de servicios
y cafetería.
el área de
recepción y
el área de
almacenami
ento
RQ Elaborar diseños Sponsor Funcional Alta Tallas Acta de
002 de prendas Gerente del superiores a aprobación
proyecto la L. de diseños
modernas y
llamativas.
RQ Elaborar diseños Sponsor Funcional Alta Materiales e Acta de
003 de accesorios Gerente del insumos de aprobación
proyecto buena de diseños
calidad
RQ Elaborar diseñor Sponsor No Media Aviso Acta de
004 de mercadeo y Gerente del Funcional visualmente aprobación
publicidad proyecto llamativo. de diseños
calidez en
los colores y
que genere
expectativa
estimulando
la compra
RQ Elaborar los Gerente del Proyecto Alta Mantener Guía de
005 planes de Proyecto actualizados PMBOK®
gestión del los
proyecto documentos
con control
de versiones
RQ Establecer los Sponsor Funcional Alta Materia Ficha
006 materiales para Gerente del prima de técnica del
la elaboración proyecto alta calidad producto
de prendas
RQ Establecer el Sponsor Funcional Alta Establecer Normativi
007 plan estratégico Gerente del empresa de dad
del proyecto proyecto acuerdo a la Colombian
a
normativida
d
colombiana
RQ Asesoría de Cliente Externo Alta Que cumpla Encuesta
008 imagen de con las de
acuerdo a la expectativas satisfacció
n
tendencia actual
y al tipo de
personalidad
RQ Tecnológicos Inversionista Funcional Medio Garantía del Garantía
009 producto. del
instalación proveedor
y
mantenimie
nto
RQ Recurso Gerente del Funcional Alta Perfil Entrevistas
0010 Humano proyecto idóneo para y pruebas
la psicotécnic
as
consecución
de las tareas
Priorización
La priorización de requerimientos se definió de acuerdo con la Tabla 25 Tabla de
priorización de variables se toman como variables el riesgo, la complejidad, el costo y el
beneficio - impacto. Estas variables se evaluarán en una escala de 1 a 10, siendo 1 el menor
beneficio y 10 el mayor beneficio.
TABLA 25 TABLA DE PRIORIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLES PESO
Riesgo 35%
Complejidad 30%
Costo 35%
Total 100%
De igual manera en la Tabla 26 Escala de calificación y descripción cualitativa se muestra
la escala de calificación a utilizar y la descripción cualitativa.
TABLA 26 ESCALA DE CALIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN CUALITATIVA

VALOR DESCRIPCIÓN PRIORIDAD
7-10 Genera altos beneficios al proyecto Alta
4-6 Genera beneficios mínimos al proyecto Media
0-3 No Genera beneficios para el proyecto Baja
Métricas
Las métricas se pueden evidenciar en la Tabla 24 Matriz documentación de
requerimiento donde se encontrará la documentación de requerimientos.
3.2.3.1.2 Matriz de Trazabilidad de requerimientos
Para realizar la trazabilidad de los requerimientos se desarrolló la matriz de trazabilidad,
que se muestra en la Tabla 27 Matriz de trazabilidad.
TABLA 27 MATRIZ DE TRAZABILIDAD

MATRIZ DE TRAZABILIDAD
ID requisitos prioridad categoria interesado objetivo entregable métrica validación

edt
RQ Diseñar Alta Funcional Inversionis Cumplir 1.3.2.1.4 Cumplir Lista de

001 espacios ta con el con el Chequeo
arquitectónic alcance 95% en
os del la lista de
proyecto chequeo
RQ Elaborar Alta Funcional Inversionis Cumplir 1.3.2.2.1 Cumplir Lista de

002 diseños de ta con el con el Chequeo
prendas alcance 95% en
del la lista de
proyecto chequeo
RQ Elaborar Alta Funcional Inversionis Cumplir 1.3.2.3.1 Cumplir Lista de

003 diseños de tas con el con el Chequeo
accesorios alcance 95% en
del la lista de
proyecto chequeo
RQ Elaborar Media No Inversionis Cumplir 1.3.2.4.1 Cumplir Diseños de

004 diseño de funcional tas con el con el publicidad
mercadeo y alcance 95% de
publicidad del los
proyecto fechas de
entrega
RQ Elaborar los Alta Proyecto Gerente Cumplir 1.6.2 Cumplir Guía del
005 planes de del con los al menos PMBOK®
gestión del Proyecto estándare con el
proyecto s del 95% del
proyecto estándar
RQ Establecer Alta Funcional Inversionis Cumplir 1.3.2.2.6 Cumplir Ficha

006 los ta con los con el técnica
materiales parámetr 95% en
para la os de la ficha
elaboración calidad técnica
de prendas
RQ Establecer el Alta Funcional Inversionis Cumplir 1.1.2 Cumplir Guía del

007 plan ta con el al menos PMBOK®
estratégico alcance con el
del proyecto del 95% del
proyecto estándar
RQ Asesoría de Alta Externo Cliente Generar 1.1.2 Nivel de Buzo de

008 imagen de valor satisfacci quejas y
acuerdo a la agregado ón sugerencia
tendencia al s de la
actual y al proyecto boutique
tipo de
personalidad
RQ Tecnológico Media Funcional Inversionis Cumplir 1.5.2 Cumplir Garantía

009 s ta con el al menos del
alcance con el proveedor
del 95% del
proyecto estándar
RQ Recurso Alta Funcional Gerente Cumplir 1.4.1.4 Cumplir Entrevistas

001 Humano del con los al menos y pruebas
0 proyecto estándare con el psicotécnic
s del 95% del as
proyecto estándar
FIRMA APROBADO_______________________________
Seguimiento o rastreo
Por medio de la plantilla que se creó se realizará el seguimiento a los interesados la cual
se detalla en la Tabla 28 Formato de seguimiento a los interesados.

TABLA 28 FORMATO DE SEGUIMIENTO A LOS INTERESADOS
FORMATO SEGUIMIENTO A LOS REQUERIMIENTOS
TITULO DEL PROYECTO
RESPONSABLE
ID REQUERIMIENTO CATEGORIA CUMPLE NO FECHA OBSERVACIONES
CUMPLE VALIDACION
FIRMA APROBADO_______________________________
Informe
Se realiza un informe de manera quincenal donde se presentarán todos los requerimientos
solicitados, los aprobados y el avance de ejecución de estos con los respectivos soportes e
información del responsable de dicho seguimiento dentro del proyecto. De igual manera se
verificarán requerimientos similares que se hayan solicitado en el pasado. Para esto es
importante realizar el seguimiento y la trazabilidad de estos mediante un monitoreo a la matriz
de trazabilidad y a los requerimientos definidos del proyecto.
Validación
La validación de los requerimientos planteados vs los aprobados y ejecutados, se utilizará
lo descrito como base en la documentación de requerimientos. Adicional se podrá identificar
qué tipo de requerimientos se han podido desviar dentro de la ejecución por medio de la
utilización de un cuadro comparativo de requerimientos con sus respectivas características.
Para los requerimientos que sean de tipo procedimental, se utilizará el sistema de auditorías
internas descritas en el Plan de gestión de la calidad en los tiempos establecidos.

Gestión de la configuración
El control de los requerimientos lo realizará el Gerente de proyecto y se manejará por
medio de las plantillas de seguimiento ya mencionadas anteriormente. La documentación será
codificada, resguardada y manejada de acuerdo a las especificaciones del plan de calidad y se
manejaran archivos digitalizados en PDF con el fin de proteger la información contenida en los
mismos.
En dado caso que se soliciten cambios a los requerimientos, se debe seguir el proceso
planteado en el plan de gestión de los cambios, el cual informa que todo cambio a efectuar en
el proyecto, lo debe aprobar el comité de cambios y el gerente del proyecto.
La codificación que se utilizará se describe en el Plan de gestión de calidad.
3.2.3.2 Línea base del alcance.
La línea base del alcance del proyecto se establecida en base a la Estructura de
Desagregación del Producto (EDP), la Estructura de Desagregación de Trabajo (EDT), el
Project Scope Statement, y el Diccionario de la EDT.

3.2.3.2.1 Estructura de Desagregación del Producto
Esta estructura se evidencia en la Figura 30 Estructura de Desagregación del Producto.
FIGURA 30 ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DEL PRODUCTO
3.2.3.2.2 Estructura de Desagregación del Trabajo a quinto nivel
Se Puede observar en el Fuente: autores del texto.

Plan de alcance en la Figura 29 Estructura de desagregación del trabajo quinto nivel.

3.2.3.2.3 Porject Scope Statemet
Descripción del alcance del producto:
El producto de este proyecto es crear una Boutique en la cual las clientas se sientan
identificadas y en donde encuentren prendas de vestir exclusivas para mujeres de talla grande,
accesorios que realcen su estilo y como valor agregado se brindar asesoría de imagen como el
plus del negocio. Se contará con una infraestructura física adecuada y una infraestructura
tecnológica que nos permite ser más eficiente en el proceso de venta, facturación y calidad.
Entregables del Proyecto:
Los entregables del proyecto que se muestran en la EDT en el segundo nivel son los
siguientes;
 Caso de negocio
 Diagnóstico
 Diseño
 Adquisiciones
 Implementación
 Gerente de proyectos
Criterios de Aceptación del Proyecto:
Los criterios de aceptación del caso de negocio; contará con un estudio de mercado para
conocer posicionamiento de las Boutiques existentes en Bogotá. Se debe contar con plan
estratégico para obtener éxito en el proyecto, se debe tener un marco jurídico y legal para que
sea una empresa legalmente constituida.

Criterios de aceptación del diagnóstico, esto debemos contar con estudios sobre el mercado
que deseamos explorar los mismo deber ser estudiados y analizados por los interesados.
Criterios de aceptación del diseño, en este debemos plasmar los diseños de la boutique y
diseños de medios los cuales deben ser aprobados por los interesados.
Criterios de aceptación de las adquisiciones; se deben obtener de manera oportuna de
acuerdo alcance del proyecto, se encuentra los recursos físicos, tecnológicos y humanos, los
mismo deben ser aprobados por los interesados.
Criterios de aceptación de la implementación: se debe contar con la aprobación por parte
del interesado para realizar la implementación de las áreas de trabajo, tecnológica, de
confección, marketing para poner en marcha el proyecto.
Exclusiones del Proyecto:
Las exclusiones del proyecto son los siguientes:
 No se van a hacer diseños para mujeres delgadas.
 No se va a hacer diseños de línea infantil y juvenil
 No van a hacer diseños masculinos.
Limitaciones del Proyecto:
Restricciones para los diseños:
 Diseños elaborados con materia prima nacional
 Diseño de 50 prendas como máximo para la venta
 Diseños de prendas de tallas superiores a la L
 Diseños exclusivos y no masivos para el consumo nacional.
Supuestos del Proyecto:
 Las ventas pueden superar el 15% del margen de rentabilidad

 El mercado objetivo será el 100% de la población de las mujeres de tallas grandes
 La asesoría de imagen cubrirá todas las expectativas del mercado
 El diseño no cubre las expectativas de las clientas
Aprobaciones:
Firma del Gerente de proyecto Firma del Inversionista
Nombre del Gerente de proyecto Fecha:
Fecha:
3.2.3.2.4 Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT de la Boutique Divas´s Strong se puede encontrar en el archivo
de programación desarrollado con la herramienta Microsoft® Project, modulo:
 Tarea.
 Ubicarse en cualquier paquete de tercer nivel y dar clic derecho con el mouse.
 Seleccionar la pestaña Notas”, en el menú.
 En la parte inferior del cuadro se encuentra la descripción de cada paquete de trabajo

3.2.4 Plan de gestión de la programación.
Metodología de la Programación
Teniendo en cuenta la estructura de desagregación del trabajo se da inicio a la
descomposición de cada paquete, listando las actividades a desarrollar de manera secuencial,
generando la ruta crítica del proyecto para identificar en que tareas debemos centrar atención,
holgura total y libre, utilizamos el método PDM procedencia lógica realizado en Microsoft®
Project.
Herramientas de la Programación
De acuerdo con la investigación realizada para utilizar la herramienta Microsoft® Project
se realiza sesiones de trabajo para identificar las actividades, definir calendario y programarlo,
asignación de secuencia en las actividades, estimar y asignar los recursos, las duraciones se
definieron utilizando la herramienta de los tres valores; pesimista, optimista y la más probable
PERT descrito a continuación:
TABLA 29 HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN

Te Tiempo estimado
To Tiempo optimista 189
Tm Tiempo más probable 200
Tp Tiempo pesimista 252
o
a 189 (To + 4 Tm + Tp ) 1.241
Te = 1= 1= 207
bable 200 6 6
a 252 Ecuación 2
Otra herramienta para el control y seguimiento de la herramienta es el seguimiento
periódico semanal en donde actualizaremos el porcentaje de avance sobre Microsoft® Project
Nivel de exactitud
En el proyecto se definió la duración en unidades de días con un horario laboral de lunes a
viernes en jornadas de trabajo de 07:00 a.m. a 05:00 p.m. y los sábados de 07:00 a.m. a 01:00
p.m. con una hora de almuerzo a fin de acercar a la realidad la ejecución de las actividades, los
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma y el control y seguimiento a los
cambios para lograr el cumplimiento del Proyecto.
Unidades de medida
La unidad de medida definida para el proyecto fue en días y se parametrizo en la
Herramienta de trabajo Microsoft® Project.
Umbrales de control
Se define realizar el control del Proyecto a través de seguimientos periódicos.
Se define una desviación máxima permitida de 12 días hábiles con respecto al calendario
definido así mismo medidas preventivas para el efectivo desarrollo de las actividades dentro de
la programación definida.
 Informes y formatos del cronograma
En el momento de llevar a cabo las reuniones de seguimiento de la Boutique que serán
quincenales, se realizara control a las posibles desviaciones del cronograma, a las acciones
preventivas y correctivas que se podrán plantar dado el caso. Para poder tener un buen
desarrollo se contará con los siguientes informes e indicadores del cronograma:
 Diagrama de Red: Este reporte se puede encontrar en el documento del proyecto en
Microsoft® Project / Tarea / DIAGRAMA RED DIVAS y también se demuestra el ejemplo
de la configuración en el Anexo X Diagrama de red.

 Informe de la Curva S: Este informe se desarrolla para poder identificar el avance que ha
tenido el proyecto y así poder comparar con el informe de indicadores. Este informe se
puede encontrar en la Figura 31 curva S del desempeño.
 Reportes de estado de las tareas críticas: Este reporte se puede evidenciar la ruta crítica
del proyecto con el fin de hacer seguimiento a las actividades prioritarias se puede visualizar
por medio de la herramienta “Microsoft® Project”.
 Informe de recursos: Este reporte contiene el histograma de recursos del proyecto y se
puede visualizar por medio de la herramienta “Microsoft® Project”.
 Informe de indicadores: Con este informe se puede identificar el índice de desempeño del
cronograma SPI y la desviación del cronograma SV. Este informe se puede evidenciar en
la Figura 32 Indicador SPI.
Gestión de procesos
La gestión de procesos del plan de programación de la Boutique se muestra en los
siguientes aspectos:
Identificación de actividades:
Listado de las actividades definidas en cada paquete de trabajo las cuales se describen
tomando como referencia las investigaciones realizadas y juicio de expertos.
Secuenciación de actividades:
Luego de desarrollar las actividades identificadas en cada paquete de trabajo se define la
herramienta PDM Método de Diagramación por Procedencia visualizada en el Diagrama de
Gant y de Red.
Estimación de recursos:
Al tener el listado de las actividades y secuenciación de cada una, se define los recursos
requeridos tanto de personas, equipos y materiales los cuales fueron definidos en cada uno de
los paquetes de trabajo que están disponibles para consulta en Microsoft® Project
Estimación de esfuerzos y la duración:
En el proyecto se define la estimación de los tres valores con los tres escenarios optimistas,
pesimistas y el más probable. El nivel de esfuerzo se estimó con una productividad del 90%.
Actualización, monitoreo y control:
Una vez realizadas las reuniones de seguimiento, se validará el porcentaje de avance de las
actividades por paquetes de trabajo, a través de los indicadores de desempeño revisaremos que
acciones de mejora se deben adoptar por el equipo de trabajo para asegurar la entrega dentro
del tiempo definido en el proyecto.
La actualización de los documentos los realizara el Gerente de Proyecto garantizando las
versiones de la documentación.
El control a través de los indicadores SPI y CPI determinar las acciones a seguir por parte
del Gerente del Proyecto.
Las comunicaciones se realizarán a través de las definiciones descritas en el Plan de gestión
de las comunicaciones para garantizar que el equipo en su totalidad esté al tanto del avance y
mejoras para el proyecto.
3.2.4.1 Línea Base de Tiempo.
Se describe en Microsoft® Project en el Diagrama de red, el calendario de trabajo y el
cronograma.
3.2.4.1.1 Diagrama de Red
El diagrama de red se describe en la herramienta Microsoft® Project en Vista/Diagrama
de red-.Anexo X Diagrama de red.
3.2.4.1.2 Calendario
Se describe en la herramienta Microsoft® Project / Proyecto / Cambiar calendario ¡Error!
No se encuentra el origen de la referencia..
3.2.4.1.3 Cronograma
Se describe en la herramienta Microsoft® Project / Tareas / Diagrama de Gantt y se
evidencia en el Anexo Y Cronograma
Recursos
Los recursos utilizados en el proyecto se pueden evidenciar por medio de la Estructura de
Desagregación de Recursos, las necesidades de recursos, la hoja de recursos, el Uso de recursos
por tarea, y la Nivelación de recursos, referenciados a continuación.
3.2.4.2.1 Estructura desagregación de recursos
Se evidencia en el Plan de gestión de recursos humanos en la Figura 39 Estructura
desagregación de recursos.
3.2.4.1.2 Necesidades de recursos
Este reporte se puede encontrar en el documento del proyecto en la herramienta
Microsoft® Project / Crear un informe / Recursos / Visión general de los recursos.
3.2.4.1.3 Hoja de recursos
Microsoft® Project /Vista / Hoja de recursos.

3.2.4.1.4 Uso de recursos por tarea
Microsoft® Project / Vista / Uso de recursos.
3.2.4.1.5 Nivelación
La nivelación de recursos por tarea se evidencia en la herramienta Microsoft® Project /
Vista / Uso de recursos. Se puede evidenciar en el Anexo V Histogramas
3.2.4.3 Desempeño.
El desempeño del proyecto en aspectos del cronograma está determinado por la curva S de
desempeño, y el cálculo del indicador SPI.
3.2.4.3.1 Curva S desempeño
A continuación, se relaciona la curva S del desempeño del proyecto en la Figura 31 curva
S del desempeño.
FIGURA 31 CURVA S DEL DESEMPEÑO

7.000.000
6.715.306
6.000.000 6.038.842
5.354.633 5.034.404
5.000.000 PROPUESTA BOUTIQUE DIVAS'S STRONG 133
4.579.583 4.275.854
3.984.104 4.735.250
4.000.000
3.731.433 3.501.454 4.105.250
3.875.250
3.2.4.3.2
3.000.000 Indicador SPI
2.833.900
2.755.544 3.392.600
1.981.844 2.692.600
2.000.000 1.772.600
1.772.600 2.122.600
1.772.600
1.000.000
El índice de desempeño del cronograma nos indica la mediad de avance del Proyecto que
-
Estudio de mercado Plan Estratégico Plan Administrativo, Legalización de Plan Operativo Estado actual Estudios
es representada en la Figura 32 Indicador
Jurídico y Legal SPI.documentos
PV PLANNED VALUE AC ACTUAL COST EV EARNED VALUE
1,6 1,5
1,4 1,4 1,4
1,3 1,3
1,4
1,4 1,4
1,2 1,4 1,3 1,3
1,3
1,0
1,0
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
-
Jurídico y Legal documentos
SPI SCHEDULE PERFORMANCE INDEX CPI COST PERFORMANCE INDEX
FIGURA 32 INDICADOR SPI

3.2.5 Plan gestión de costo.
Nivel de exactitud
El presupuesto del proyecto se estima ajustando los valores redondeados para dar mayor
precisión en miles, por ejemplo, $2.100 será redondeado a $2.000.
Unidades de medida
Las unidades de medida se establecen para el proyecto de la siguiente manera:
 Costos en Pesos Colombianos / día
 Asignación de recursos con valores decimales
 Costo de materiales en Pesos Colombianos
Umbrales de control
Los umbrales de control se definen a partir del tercer nivel de desagregación a través de la
medición del indicador CPI que nos permite tomar decisiones en cuanto a que si es mayor que
1 será un costo inferior con respecto al desempeño en la fecha y menor que 1 indica un
sobrecosto con respecto al trabajo completado.
Reglas para la medición del rendimiento
La medición del rendimiento se aplica basados en la Técnica de Valor Ganado en donde
se identifica los cambios y seguimiento frente a lo planificado, la desviación en costos o
recursos asignados en el Proyecto y el porcentaje de avance del mismo que serán revisadas en
las reuniones de seguimiento establecidas. La medición del esfuerzo se hará por el sistema de
hitos 0% - 100%.
Informes de costos y formatos
En la ejecución del proyecto se llevará el control a través de la representación de los
informes en donde se visualizará el estado actual y desviaciones presentadas.
 Informe resumen de Indicadores del Proyecto: Representación por cada paquete de
trabajo de Valor actual, Costo actual AC, porcentaje completado, Valor ganado,
Variación del costo y los indicadores SPI y CPI, visualizado en la Figura 33 Resumen
indicadores del proyecto
8.000.000
7.000.000
6.715.306
6.000.000 6.038.842
5.354.633 5.034.404
5.000.000
4.579.583 4.275.854
3.984.104 4.735.250
4.000.000
3.731.433 3.501.454 4.105.250
3.875.250
3.000.000 2.755.544 3.392.600
2.833.900
1.981.844 2.692.600
2.000.000 1.772.600
1.772.600 2.122.600
1.772.600
1.000.000
-
PV PLANNED VALUE AC ACTUAL COST EV EARNED VALUE
1,6 1,5
1,4 INDICADORES 1,3 1,4
1,4
FIGURA
1,3 33 RESUMEN DEL PROYECTO 1,4
1,4 1,4
1,4 1,3 1,3
1,2
1,0
Fuente: autores del
1,3 texto.
1,0
1,0
0,8
0,6
 Informe
0,4 de Curva S, Representación que nos demuestra las desviaciones existentes y
0,2
nos- permite tomar medidas para corregirlas

 Presupuesto: Listado de cada SPIuna de lasINDEXactividades

SCHEDULE PERFORMANCE conINDEXsu respectivo costo e
CPI COST PERFORMANCE
identificando por paquete de trabajo los costos asociados.
Gestión de procesos
La gestión de procesos del plan de costos se relaciona con los siguientes aspectos:
 Estimación de los costos
La estimación de costos se ha realizado durante el ciclo de vida del proyecto en donde se
tuvo en cuenta los costos que incurren en el proyecto en cuanto a los valores de materiales,
recursos humanos que fueron asociados a cada actividad sumando al paquete de trabajo dando
como resultado el costo final del proyecto mediante la Técnica de revisión y evaluación de los
tres valores; pesimista, optimista y la más probable PERT.
 Desarrollo del presupuesto
El desarrollo del presupuesto se efectuó teniendo en cuenta cada paquete de trabajo
definido en la EDT y la asignación de costos de forma ascendente y por medio de Juicio de
expertos los cuales se encuentran relacionados en la Herramienta Microsoft® Project, de esta
misma manera se contempló los riesgos asociados a cada paquete para la asignación de la
reserva de contingencia del 10% del valor total del proyecto.
 Actualización, monitoreo y control
El monitoreo y control del proyecto se revisará en las reuniones de seguimiento con el
reporte del desempeño basado en el indicador CPI que permitirá identificar las desviaciones
sobre el presupuesto, tomar decisiones y acciones preventivas que haya lugar. La actualización
de la información la realizará el Gerente de Proyecto retroalimentando al equipo y
documentando las acciones tomadas.

3.2.5.1 Estructura de Desagregación de Costos.
La cual se puede observar en la Figura 34 Estructura de Desagregación de Costos.
FIGURA 34 ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DE COSTOS
3.2.5.2 Línea base de costo.
La línea base del costo está conformada por el presupuesto del proyecto, referenciado a
continuación.
 Memoria de cálculos de la estimación de costos
En la Tabla 30 Simulación de costos por paquete de trabajo se logra evidenciar la memoria
de cálculo del proyecto.

TABLA 30 SIMULACIÓN DE COSTOS POR PAQUETE DE TRABAJO
CONTROL DE COSTOS bac budget

at
completion
PROYECTO DIVAS´S STRONG

$5.034.40
4,00
**Simulación de costos
por paquetes de trabajo
Índice Estudio Plan Plan Legalizac Plan Estado Estudios

de Estratégi Administra ión de Operativ actual
mercado co tivo, documen o
Jurídico y tos
Legal
PV PLANNED 1.772.600, 1.981.844, 2.755.544,00 3.501.454, 3.984.104, 4.275.854, 5.034.404,0
VALUE 00 00 00 00 00 0
AC ACTUAL 1.772.600, 2.122.600, 2.692.600,00 3.392.600, 3.875.250, 4.105.250, 4.735.250,0

COST 00 00 00 00 00 0
EV EARNED
VALUE 1.772.600 2.833.900 3.731.433,3 4.579.583 5.354.633 6.038.841 6.715.305,
,00 ,00 3 ,33 ,33 ,67 95
CV COST 711.300,0 1.038.833,3 1.186.983 1.479.383 1.933.591 1.980.055,

VARIANCE - 0 3 ,33 ,33 ,67 95
SV
SCHEDULE - 852.056,0 975.889,33 1.078.129 1.370.529 1.762.987 1.680.901,
VARIANCE 0 ,33 ,33 ,67 95
SPI 1,00 1,43 1,35 1,31 1,34 1,41 1,33

SCHEDULE
PERFORMA
NCE INDEX
CPI COST
PERFORMA 1,00 1,34 1,39 1,35 1,38 1,47 1,42
NCE INDEX
EAC
ESTIMATIN 5.034.404 4.323.104 3.995.570,6 3.847.420 3.555.020 3.100.812 3.054.348,
G ,00 ,00 7 ,67 ,67 ,33 05
ETC - - -
ESTIMATE 3.261.804 2.200.504 1.302.970,6 454.820,6 320.229,3 1.004.437 1.680.901,
TO ,00 ,00 7 7 3 ,67 95
COMPLETE
VAC
VARIANCE - 711.300,0 1.038.833,3 1.186.983 1.479.383 1.933.591 1.980.055,
AT 0 3 ,33 ,33 ,67 95
COMPLETI
ON
TCPI TO - - -
COMPLETE 1,00 0,76 0,56 0,28 0,28 1,08 5,62
PERFORMA
NCE INDEX
3.2.5.2.1 Presupuesto
El presupuesto del proyecto se puede encontrar en el documento del proyecto en la
herramienta Microsoft® Project / Vista / Tablas / Costo. El cual se puede observar en el Anexo
N Presupuesto del proyecto.
3.2.5.3 Desempeño.
Para poder determinar el desempeño de los costos durante el desarrollo del proyecto, se
utiliza como herramienta la curva S del presupuesto para el proyecto, con el cual se controla
por medio del indicador CPI, los cuales se pueden encontrar a continuación.
3.2.5.3.1 Curvas S Presupuesto
La curva S del presupuesto del proyecto se puede encontrar en Microsoft® Project,
teniendo en cuenta la siguiente de Informe /Costos/ flujo de caja
3.2.5.3.2 Indicador CPI
El control del proyecto se validará con los indicadores de desempeño SPI (Schedule
Performance Index) y CPI (Cost Performance Index), para validar cómo se encuentra el
proyecto y las desviaciones presentadas para poder cumplir con el alcance de este. El proyecto
no se encuentra en ejecución por tal razón se realiza una simulación por paquetes de trabajo del
proyecto hasta la realización de los estudios, se calculan dichos valores por medio de la
siguiente fórmula.
Ecuación 3
Donde:
PV: Valor Planificado
EV: Valor Ganado
AC: Costo actual o costo real
BAC: Presupuesto hasta la conclusión

3.2.6 Plan de gestión de calidad.
Política de calidad
Las pautas para la gestión de la calidad del proyecto se basan en los siete principios de
gestión de la calidad según ISO 9000: 2015
 Enfoque con el cliente
 Liderazgo
 Compromiso de las personas
 Enfoque basado en procesos
 Mejora
 Toma de decisiones basada en evidencia
 Gestión de relaciones
Estos principios genéricos son la base del sistema de gestión de la calidad.
Objetivo general
El plan de calidad permite identificar las actividades y los recursos necesarios para
alcanzar los objetivos de calidad del proyecto. El plan de calidad del proyecto está
incorporado en el plan de gestión del proyecto.
Objetivos de calidad
La gestión de la calidad en los proyectos incluye: sistemas de gestión de la calidad en los
proyectos; responsabilidad de gestión en proyectos; gestión de recursos en proyectos,
realización de productos / servicios en proyectos, y medición, análisis y mejora en proyectos

Analizar las alternativas para desarrollar el proyecto, evaluando la factibilidad técnica de
los procesos tangibles e intangibles del diseño y comercialización de la ropa para mujeres de
talla grande.
Construir el proyecto organizacional mediante el establecimiento de políticas, objetivos
organizacionales, definir funciones y perfiles del personal que desarrollará el proyecto de la
Boutique que se apropien del plan estratégico, la misión, visión y valores de la empresa.
Realizar un estudio económico y financiero que permita diseñar y evaluar un plan de
negocios factible, de fácil acceso y, sobre todo, sostenible en el tiempo; donde se tengan en
cuenta las proyecciones del balance general, estado de resultados y flujos de caja.
Determinar los requerimientos legales necesarios para la conformación legal y
funcionamiento de la empresa en la ciudad de Bogotá, localidad de chapinero.
Alinear el proyecto con planes enfocados a la responsabilidad empresarial y social,
teniendo presente el impacto ambiental que la empresa pueda generar a la comunidad, al
entorno y los planes de mitigación de este.
TABLA 31 ROLES Y RESPONSABILIDADES

ROL RESPONSABILIDAD
Sponsor • Entrega a tiempo de los recursos para el desarrollo del proyecto.
según los planes definidos.
Gerente de Proyecto • Velar por el cumplimiento de los objetivos de calidad del
proyecto.
• Realizar control y seguimiento al plan de calidad del proyecto.
• Mejorar continuamente el plan de calidad del proyecto.
• Participar activamente en la elaboración del plan de calidad.
• Asegurar que los procesos de la gestión de calidad se realicen de
forma adecuada así como la debida utilización de los formatos
de calidad.
• Gestionar y evaluar el impacto de los cambios que se puedan
presentar durante el proyecto.
• Revisar y aprobar los entregables desarrollados por el equipo del
proyecto.
• Revisar las auditorías realizadas al proyecto.
• Realizar las auditorías internas al proyecto.
Arquitecto • Aplicar a cabalidad con todos los objetivos establecidos en el
proyecto y en el plan de calidad según normas establecidas por
ley.
• Documentar los diseños y planos a través de los formatos como
actas. registros. informes.
• Detectar posibles acciones de mejora.
• Asegurar los posibles cambios que se hayan autorizado.
Proveedores • Cumplir a cabalidad con las especificaciones descritas en el
contrato para la producción de las prendas de vestir de las
mujeres de talla grande según el formato de registro ficha
técnica.
• Garantizar la capacidad instalada tanto en maquinaria como en
recursos. descrita en el contrato para cumplir con la entrega
oportuna en los tiempos establecidos de los pedidos.
• Cumplir con toda la reglamentación concerniente a la seguridad
laboral del personal que realizara las actividades de la
producción de las prendas y pedidos.
• Asegurar los posibles cambios que se hayan autorizado.

Asistente administrativo • Conocer políticas de calidad y cumplir las mismas.
• Ejecutar las diferentes actividades y cumplir con las funciones
definidas por el gerente de proyecto.
• Coordinar los diferentes procesos administrativos con los
parámetros de calidad definido en el proyecto.
• Utilizar las herramientas y formatos establecidos en el plan de
calidad en la ejecución de su labor.
• Detectar posibles acciones de mejora
Fuentes: autores del texto
Enfoque de Planificación de la Calidad
El enfoque de la planificación de la calidad es comprender las necesidades y expectativas
de las partes interesadas; establecer o adoptar los procesos de gestión de la calidad del proyecto
necesarios para lograr los resultados previstos del mismo, determinar riesgos y oportunidades
relacionados con los procesos del proyecto y los resultados planificados
Enfoque de Gestión de la Calidad
El enfoque de la calidad se realiza para garantizar la eficiencia en los procesos y colocando
en primer plano las expectativas de los involucrados en el proyecto, se realizarán controles
mediante auditorías internas las cuales complementan el Ciclo PHVA de Deming (Planear -
Hacer - Verificar - Actuar), con una frecuencia trimestral, dos en total las cuales estarán
condicionadas al estado y avance de este.
Del mismo modo se asegurará la calidad del proyecto mediante el uso de las siguientes
herramientas adicionales:
 Diagrama de red de la actividad: Con el fin de asegurar la calidad en la consecución del
proyecto en general y de las actividades descritas en el Project chart.

 Diagrama de árbol: Es importante ya que todo el proyecto está fundamentado en
estructuras de desagregación y en paquetes de trabajo.
Enfoque de Control de Calidad
El control de la calidad será realizado teniendo en cuenta la prevención como uno de los
pilares principales para la gestión de los procesos y el cumplimiento de los requisitos de los
entregables en los tiempos establecidos. Para poder garantizar el control de la calidad, se
necesitará realizar inspección continua a los entregables del proyecto, mediante la lista de
chequeo, verificación de las fichas técnicas tanto de las prendas de vestir como de los
accesorios, para los diseños arquitectónicos se validará los planos y mediciones de los espacios
de trabajo aprobados en el Comité del Proyecto.
Del mismo modo será oportuno generar la revisión de la implementación de las solicitudes
de cambio aprobadas en el proyecto y la actualización de los documentos a los cuales haya
lugar.
Enfoque de Mejoramiento de Calidad
El enfoque para tener en cuenta es el de mejoramiento continuo en todos los procesos de
la gestión de proyectos y en el producto. Se realizará una reunión mensualmente, en donde se
mostrarán los resultados y avances del proyecto y dos reuniones trimestralmente con el fin de
evaluar los resultados de las auditorias, todo esto con el fin de identificar posibles mejoras en
los procesos del proyecto acciones preventivas y si es necesario correctivas o en el producto
mismo. Del mismo modo es necesario tener presente la actualización de los riesgos del proyecto
con el fin de generar planes integrales de acción y mejora o de modificación de los riesgos
existentes o identificaciones de nuevos riesgos producto del seguimiento y gestión de la calidad.
Métricas de calidad
Las métricas de calidad para la Boutique se mostrarán en la siguiente Tabla 32 Métricas de
calidad.
TABLA 32 MÉTRICAS DE CALIDAD
ID ITEM METRICA METODO
01 Encuesta Encuesta Resultado de las
realizada/Encuesta encuestas
contestadas
02 Plano de la Boutique Aprobación de • Observación
planos detecta
• Lista de chequeo
03 Prendas de vestir Ficha técnica de los Lista de chequeo
diseños de prendas
de vestir
04 Materiales para Ficha técnica Lista de chequeo
accesorios accesorios
05 Definición de Descriptivos de • Hoja de vida
perfiles cargo • Lista de chequeo
• Entrevistas
06 Publicidad Acuerdo de servicio Indicadores de los
acuerdos de
servicio
07 Proveedores Acuerdo de servicio Indicadores de los
acuerdos de
servicio
Formatos de inspecciones
El formato de inspección es una herramienta con la cual se recolectará y se llevará un registro
de toda la información, con objetivo de identificar peligros en el momento de la ejecución del

proyecto, de igual manera servirá para tener presente todos los procesos durante la inspección,
este formato se encuentra en el Anexo O Formato de inspecciones.
Formato de auditorias
Los formatos de auditoria servirán para verificar si los elementos de gestión de calidad del
proyecto están conformes con los requisitos dictados en la norma ISO 9000: 2015, este formato
se encuentra en el Anexo P Formato de auditorias.
Listas de verificación de los entregables (producto/servicio)
Con el fin de asegurar que los entregables del proyecto cumplan con los requisitos
solicitados y acordados, se desarrolló una lista de chequeo de entregables, las cuales se
diligenciarán para cada uno de los entregables y así para poder garantizar la calidad del
proyecto. Esta lista se puede observar en el Anexo Q Listas de verificación de los entregables
(producto/servicio)
Plan de mejora de procesos
Descripción del proceso
El plan de mejora se centra en la optimización del proceso de diseño de accesorios, prendas
de vestir y de la adecuación del sitio donde va a funcionar la Boutique. Este proceso es clave
para el éxito del proyecto y para el cumplimiento de los objetivos de este.
En la Figura 35 Diagrama de proceso actual se muestra el diagrama de procesos
correspondiente.
FIGURA 35 DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL

Límites del proceso
Los límites del proceso para la Boutique son los siguientes:
 Inicio del proceso: El proceso inicia cuando se tienen los diseños de las prendas de
vestir, accesorios y del local.
 Fin del proceso: El proceso termina cuando ya han sido aprobados
satisfactoriamente los diseños, por tal motivo se da por entendido que se han
aceptado los diseños.
 Entradas: Son necesarios el listado de requerimientos indicados en el enunciado
del alcance. También es necesario, el documento de análisis del entorno o matriz
PESTLE y todos los estudios previos para la elaboración del diseño, así como las
encuestas.
 Salidas: Las salidas del proceso incluyen los diseños de las prendas de vestir, de los
accesorios y del sitio donde funcionará la Boutique, incluyendo diseño de la
instalación física, mobiliario, adecuaciones e instalaciones de equipos y las fichas
técnicas.
Figura 35 Diagrama de proceso actualFigura 35 Diagrama de proceso actual. Proceso de diseño
de prendas de vestir
Interesados
A continuación, se muestran los interesados del proceso.
 Dueños del proceso: Gerente del proyecto, Diseñadores y Arquitecto
 Otros interesados: clientas potenciales y el Sponsor
Métricas del proceso
Las métricas utilizadas en el proceso para el control de calidad de las prendas y accesorios
se realizan a través de las fichas técnicas, así como las listas de chequeo para verificar la
satisfacción de los entregables. Las métricas del proceso están relacionadas en la
documentación de requerimientos, que se muestra en la Tabla 24 Matriz documentación de
requerimiento.
Objetivos de la mejora
El objetivo por el cual se plantea la mejora es poder optimizar el tiempo necesario para la
elaboración de los diseños haciéndolos en paralelo tanto los diseños de las prendas como los de
los accesorios, garantizando la entrega de los diseños con materiales de alta calidad acortando
los tiempos de entrega de los diseños debido a que se ya no se realiza por fases como se planteó
inicialmente siendo viable que se ejecuten procesos de diseño en paralelo.
Adicionalmente se incluye como mejora del proceso la creación de un lobby en la boutique
para los acompañantes amigos o familiares de las potenciales clientas de la boutique creando
confianza y tranquilidad en la prestación del servicio.
Enfoque de la mejora del proceso
La mejora planteada está enfocada en poder modificar el proceso actual, con el fin de
optimizar los tiempos de entrega de los diseños y creación de los mismos, para la boutique;
generando credibilidad en temas de competitividad y obteniendo beneficios económicos para
el proyecto, reduciendo la probabilidad de reprocesos. Adicionalmente con respecto a las
prendas y accesorios se busca poder generar los diseños paralelamente sin necesidad de
depender uno del otro acortando tiempos. El nuevo proceso planteado se muestra en la Figura
36 Proceso mejorado de diseño de las prendas de vestir y los accesorios.

FIGURA 36 PROCESO MEJORADO DE DISEÑO DE LAS PRENDAS DE VESTIR Y LOS ACCESORIOS

3.2.7 Plan de gestión de recursos humanos.
Roles, responsabilidades y autoridad
A continuación, se podrá observar la matriz de roles responsabilidades de los involucrados
del proyecto de la Boutique Divas´s Strong.
TABLA 33 LA MATRIZ DE ROLES RESPONSABILIDADES DE LOS INVOLUCRADOS

NOMBRE ROL RESPONSABILIDAD AUTORIDAD HABILIDADES REQUERIMIENTOS
Sponsor Realiza la 1. Financiar el proyecto 1. Autorizar los 1.Comunicación

principal 2. Prestar apoyo y documentos de asertiva
labor de soporte a los miembros inicio del 2.Liderazgo
proveer del equipo proyecto 3.Negociación
recursos 3.Promover y mantener 4.Solución de
financieros la identidad institucional conflictos
para el del proyecto 5.Trabajo en
proyecto. 4.Revisar regularmente equipo
Así que el proyecto este 6.Manejo de
facilitando yendo por el camino personal
su éxito. correcto
Gerente Gestiona los 1. Realizar la planeación. 1. Toma de 1.Comunicación Profesional en carreras

de recursos. El Ejecución monitoreo y decisiones de asertiva en Administración o
Proyecto control de control y cierre del alcance. 2.Liderazgo carreras afines.
los gastos y proyecto. Tiempo. Costo y 3.Negociación Especialista en
el liderazgo 2. Adquirir y desarrollar firma de 4.Solución de Gerencia de Proyectos.
del equipo el equipo de trabajo. aprobaciones conflictos Con experiencia en
de trabajo 3. Garantizar el para llevar a 5.Trabajo en proyectos de
orientando cumplimiento de tiempo. cabo las tareas equipo responsabilidad social
hacia la Alcance y costo del del cronograma 6.Manejo de de inversión. Enfocado
satisfacción proyecto. 2. Aceptación personal en el servicio y
de una meta. 4. Aprobar el uso de la de los atención al cliente.
Plantea el reserva de contingencia entregables
alcance de la del proyecto. como los planes
Boutique. Y 3. Convocar
así poder reuniones de
completarlo gestión
plazo 4. Decidir la
determinado. vinculación o
desvinculación
de cualquier
miembro del
equipo de
trabajo del
proyecto.
5. Asignación
de los recursos
técnicos y
humanos del
proyecto.
Asistente Efectúa una 1. Mantener y cumplir Tiene la 1. Negociación Académico. Técnico o

Administr diversidad los lineamientos del autoridad de 2.Solución de Tecnólogo contable o
ativo de Sistema de Gestión de la ejecutar los conflictos. 3. Administrativo y/o
funciones. Calidad. asuntos trabajo en equipo. estudiante profesional.
Como 2. Velar por la aplicación operativos Experiencia mínimo de
asistir. de la norma y el relacionados 2 años en manejo de
Coordinar y cumplimiento de las con la archivo. Manejo de
ejecutar normas de la administración clientes y proveedores.
tareas organización del recurso Cartera. Mensajería.
gerenciales. 3.Responder por el humano de la Caja menor. Registros
entrega de cumplimiento de las Boutique o contables.
informes de funciones y objetivos del clientes Manejo de Paquete
labores y área Administrativa. asignados. Office MS Word y
presentación 4.Recibir y revisar las Ejecutando las Excel
de facturas y comprobantes funciones
cumplimient de los gastos efectuados respectivas a su
o de metas y cargo con
así que el supervisión
proyecto directa e
funcione instrucciones
ordenadame del Gerente del
nte Proyecto.
Gerente Realiza la 1. Diseñar. Panificar e 1. Hacer 1. Negociación Profesional en

de investigació instaurar los planes de cambios en los 2.Solución de Mercadeo y Publicidad.
Mercadeo n de marketing de la empresa diseños de conflictos. 3. Experiencia mínima de
información 2.Planificar la política de promoción y de trabajo en equipo. 2 años. Dinámico.
sobre el la empresa en lo campañas Proactivo. Utilización
nicho de referente a productos. publicitarias de las mejoras
mercado Precio. Promociones y para la Boutique estrategias de
para así distribución 2.Soportar el mercadeo. Manejo de
tener la 3.Dirigir y supervisar los área de ventas campañas publicitarias.
mejor estudios sobre en cuanto manejo de marcas y
estrategia en coberturas. cuotas y estrategias. facilidad de trabajar en
la campaña distribución Políticas y equipo
de marketing 4.Controlar el publicidad.
y la lanzamiento de las 3. Diseño de
recopilación campañas planes a corto.
de datos para Medio y largo
las plazo.
predicciones determinando
futuras en las prioridades y
torno a un estrategias de os
producto o productos de la
servicio de Boutique
la Boutique
Arquitecto Proyecta. 1.Liderar el proceso de 1. Decide temas 1. Negociación Profesional en

Diseña y arquitectura del diseño del 2.Solución de Arquitectura.
dirigir la 2.Diseñar los modelos modelo de la conflictos Experiencia mínimo de
remodelació prototipos de los planos 2.Convoca a 3.trabajo en 2 años a partir de la
n de la de la Boutique reuniones con el equipo. expedición de la
Boutique 3.Informar al Gerente del personal del Tarjeta Profesional
sobre proyecto cualquier equipo comprobable.
conceptos inconveniente que tenga 3. Valida los
que cubra las con las tareas asignadas diseños
necesidades arquitectónicos.
y así velando A través de los
por el formatos como
adecuado actas. Registros.
desarrollo de Informes.
su Evaluaciones.
construcción
y
mantenimien
to del local.
Generando
un entorno y
espacios
habitables
para los
clientes.
Diseñador Diseña 1. Crear y desarrollar 1.Supervisa el 1. Negociación Profesional en Diseño

de prendas de colecciones de ropa proceso de 2.Solución de de Modas. Experiencia
Modas vestir según teniendo en cuenta las producción de conflictos mínimo de 2 años en
los tendencias culturales y las prendas de 3.trabajo en desarrollo de
requerimient sociales de un periodo vestir para la equipo. colecciones de ropa
os de las específico Boutique exterior femenina
prendas de 2.Realizar propuestas de 2.Trata con tallaje grande.
vestir para diseño. bocetos y proveedores y investigación de
las mujeres prototipos fabricantes para tendencias y mercados
de talla 3.Crear diseños ordenar que los
grande que adecuados para la diseños cumplan
serán producción dirigida al los
comercializa mercado de mujeres de requerimientos
dos por la talla grande pedidos por el
Boutique. así equipo de
creando trabajo de la
nuevos Boutique
estilos y
recuperando
la moda y
poniéndola
en las
últimas
tendencias
Diseñador Conceptualiz 1. Diseñar y crear nuevos 1.Seleccionar y 1. Negociación Debe tener formación
de a. Diseña y accesorios que estén escoger los 2.Solución de en Bisutería.
Accesorios confecciona acorde con las prendas colores y conflictos Experiencia mínimo de
accesorios. 2. Estudiar nuevas materiales de 3.trabajo en 1 año demostrable con
Tales como tendencias los diseños de equipo. creatividad.
joyería o 3.Elaborar los accesorios los accesorios Imaginación.
bisutería y dentro del tiempo para que tengan Manualmente hábil.
carteras. establecido en el una integración Preciso. Sensibilidad
para la cronograma con las prendas artística hasta lograr
industrializa de vestir de la excelencia en su arte.
ción en la Boutique
Boutique
Proveedor Proveer 1. Entregar los 1.Negociación Profesionales con

de materiales mobiliarios en el tiempo 2.Solución de experiencia en
de alta requerido conflictos mobiliarios. con
Mobiliario calidad con 2.Proporcionar 3.Puntualidad excelentes resultados
s el fin de información veraz y clara en sus diseños y
satisfacer las de los productos referencia en el
necesidades adquiridos mercado textil
de la
Boutique al
momento
que se
requiera.
Proveedor Proveer 1. Entregar los equipos 1.Negociación Adquisición de

insumos materiales adquiridos en el tiempo 2.Solución de Insumos Tecnológicos.
de de alta determinado en el conflictos Necesarios para el
Tecnologí calidad con cronograma 3.Puntualidad desarrollo de las
a el fin de 2. Entregar actividades del contrato
satisfacer las documentación y interadministrativo. De
necesidades facturas que documenten acuerdo con las
de la el negocio realizado especificaciones
Boutique al técnicas suministradas.
momento
que se
requiera.
Estructura organizacional del proyecto
En la estructura organizacional de la Boutique se podrá observar los involucrados en el
proyecto y el número de tareas que tendrá a cargo cada uno de ellos, lo cual se definió en el
momento de desarrollar la matriz RACI, a continuación, se realizó una estructura jerárquica la
cual nos muerta el nivel de cada uno de ellos, y en líneas punteadas los involucrados que se
contrataran por medio de un outsourcing.

FIGURA 37 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO
Adquisición de personal
El equipo de proyecto será designado por el Gerente del proyecto quien es escogido por el
Sponsor, teniendo en cuenta la descripción de cargos, en la experiencia previa la cual se puede
evidenciar en la Tabla 34 Plan de Adquisiciones de personal.
TABLA 34 PLAN DE ADQUISICIONES DE PERSONAL

Plan de Adquisiones de Personal
Rol o EXTE Interno Externo Fecha Sueldo
Cargo RNO / inicio total
Area Jefe Tiempo tiempo Inicio Fuente costo
INTER del
Actual Actual de de del
NO proyec
Negoci reclutam proces
to
acion iento o
Gerene EXTER N/A N/A N/A 2 meses 13/09/ Tempor 12/11/
de NO 2018 al 5.250.0 2018 3.500.0
Poryecto 00 00
Asistente EXTER N/A N/A N/A 2 meses 13/09/ Tempor 12/11/
Administ NO 2018 al 1.800.0 2018 1.200.0
rativo 00 00
Gerente EXTER N/A N/A N/A 1 MES 25/10/ Tempor 24/11/

de NO 2018 al 4.200.0 2018 2.800.0
mercadeo 00 00
Arquitect EXTER N/A N/A N/A 1 MES 13/09/ Tempor 13/10/
o NO 2018 al 2.850.0 2018 1.900.0
00 00
Diseñado EXTER N/A N/A N/A 3 20/09/ Tempor 19/12/

r de NO MESES 2018 al 1.800.0 2018 1.200.0
modas 00 00
Diseñado EXTER N/A N/A N/A 3 25/09/ Tempor 24/12/
r de NO MESES 2018 al 1.350.0 2018 900.000
Accesorio 00
s
Proveedo EXTER N/A N/A N/A 4 19/10/ Outsou 16/02/ NA
r de NO MESES 2018 rcing 12.000. 2019
Mobiliari 000
os
Proveedo EXTER N/A N/A N/A 4 19/10/ Outsou 16/02/ NA
r de NO MESES 2018 rcing 22.000. 2019
Insumos 000
y
Tecnologí
as
Calendario de Recursos (Histograma – Cronograma)
En este punto se ilustra el Cronograma de recursos realizado sobre la herramienta MS
Excel con respecto a la Planificación realizada para el Proyecto Divas´s Strong
El calendario de recursos del proyecto se puede encontrar en el documento del proyecto en
Microsoft® Project /Crear un informe / Informes visuales / Seleccionar “Informe del trabajo
restante de los recursos” / Ver. También se pueden observan en el Anexo V Histogramas
Requisitos de entrenamiento
Se realizarán dos tipos de capacitaciones a nivel general durante el desarrollo del proyecto
de la Boutique; una inicial de carácter informativo dando a conocer los objetivos generales y
específicos del proyecto con el fin de estar todo el equipo alineado con las estrategias y
objetivos del mismo, la otra enfocada a mejorar las relaciones interpersonales de los miembros
del equipo, en la cual se desarrollará una actividad de integración de manera mensual, en la que
se trabaje la identificación de fortalezas de los individuos y del trabajo en equipo.

FIGURA 38 CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN
Reconocimiento y recompensas
Se realizará un plan de reconocimiento y recompensas a nivel del equipo del proyecto y
consistirá en un reconocimiento ante los compañeros de trabajo por el cumplimiento de las
labores ejercidas, superando las expectativas de tiempo y recursos. Por ejemplo, la entrega de
un producto o informe antes de tiempo con la calidad adecuada. Dicha recompensa se manejará
a través de un sistema de emojis redimibles quincenalmente, se otorgará de manera mensual un
premio de máximo cuatro horas de descanso al trabajador que haya cumplido su desempeño de
una manera sobresaliente.
Regulaciones, estándares y políticas de cumplimiento
Entre las regulaciones, estándares y políticas a cumplir por todo el equipo del proyecto
están:
 Se deberá cumplir el reglamento interno de trabajo, el cual será realizado conforme a la
regulación que se tiene mediante el código sustantivo del trabajo.
 Se deberá cumplir el manual de convivencia, en el cual se invita a los trabajadores a cumplir
con las obligaciones y responsabilidades que se le han sido encomendadas, generando un
buen ambiente laboral.
 Cumplimiento del contrato de trabajo a término fijo que se tendrá para los integrantes
directos.
Dentro del sistema de recompensas se manejará la siguiente escala:

TABLA 35 CRITERIOS DE PUNTUACIÓN
FACTOR QUE EVALUAR PUNTUACIÓN EMOJI
Nivel de conocimiento del proyecto 8
Habilidades de Comunicación al interior 8

del
equipo del proyecto
Comparte la satisfacción por el 8

cumplimiento de los objetivos
Reconocimiento por el trabajo bien hecho 16

en menor tiempo del establecido
Responsabilidad que se le ha asignado 10
TOTALES 50
Significado de Criterios de Puntuación
Hace referencia que la persona tiene un buen nivel de conocimiento en el Proyecto
Cumple con las habilidades de comunicación al interior del equipo
Comparte la satisfacción por el cumplimiento de los objetivos
Reconocimiento por el trabajo bien hecho y en el tiempo definido
Cumple con las responsabilidades asignadas en el proyecto

Sumatoria de los emojin asignados a cada ítem
Indicadores de gestión de desempeño del equipo
A continuación, se relaciona los indicadores de desempeño para el Proyecto de “Propuesta
Creación de Boutique Divas Strong “con los cuales se medirá el cumplimiento de las actividades, la
calidad de los entregables del equipo, productividad del equipo, atención en las respuestas y oportunidad
y eficiencia en costos.
TABLA 36 INDICADORES DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO
ITEM NOMBRE DESCRIPCIÓN MEDICIÓN META UNIDAD PERIOCIDAD
INDICADOR DE
MEDIDA
1 Cumplimiento Cumplimiento en (Cantidad de 100% Porcentaje Mensual
los entregables entregadas
definidos según realizadas/
cronograma cantidad de
entregas
contempladas
en el Proyecto)
* 100
2 Calidad Calidad en la (Cantidad de 98% Porcentaje Mensual
entrega de inconsistencia
informes s halladas/
Cantidad base
de revisión) *
100
3 Productividad Eficiencia en el (Entregas 90% Porcentaje Mensual
proceso. completas y
optimización en oportunas /
recursos y tiempo Entregas
totales a
realizar) * 100
4 Atención Atención en las (Cantidad de 100% Porcentaje Mensual
requerimientos respuestas a
realizados por el requerimientos
equipo de trabajo realizados/
Cantidad de
requerimientos
realizados en
el periodo) *
100
5 Eficiencia en Utilización de los (Total de gasto 98% Porcentaje Mensual
Costo recursos las actividades
existentes dentro del proyecto /
del presupuesto Total de gasto
estimado en
presupuesto) *
100
Cumplimiento legal
Para temas contractuales se realizarán contratos según la necesidad del cargo en el
desarrollo del Proyecto.

 Gerente de proyectos: contrato por obra labor, este contrato se otorgará al gerente de
proyectos ya que cuenta con todos los beneficios prestacionales. El mismo contrato se
terminará cuando el trabajo acordado llegue a su fin.
 Asistente administrativo: se hará un contrato a término indefinido por 3 meses bajo tales
condiciones de ley estipuladas en Colombia.
 Gerente de Mercadeo: Contrato ocasional de trabajo, tiene como fin adquirir un servicio
distinto a las labores ordinarias, no puede ser superior a 30 días.
 Arquitecto: Contrato ocasional de trabajo, tiene como fin adquirir un servicio distinto a las
labores ordinarias, no puede ser superior a 30 días, el trabajador no tiene derecho a ningún
tipo de prestación social.
 Diseñador de Modas: contrato por obra labor, este contrato se otorgará diseñador de modas
ya que cuenta con todos los beneficios prestacionales. El mismo contrato se terminará cuando
el trabajo acordado llegue a su fin.
 Diseñador de Accesorios: contrato por obra labor, este contrato se otorgará diseñador de
modas ya que cuenta con todos los beneficios prestacionales. El mismo contrato se terminará
cuando el trabajo acordado llegue a su fin.
 Proveedor de Mobiliarios: Contrato comercial de trabajo, tiene como fin adquirir un servicio
distinto a las labores ordinarias, no puede ser superior a 30 días, el trabajador no tiene derecho
a ningún tipo de prestación social.
 Proveedor de Insumos y Tecnologías: Contrato comercial de trabajo, tiene como fin
adquirir un servicio distinto a las labores ordinarias, no puede ser superior a 30 días, el
trabajador no tiene derecho a ningún tipo de prestación social.

3.2.7.1 Estructura desagregación de recursos.
FIGURA 39 ESTRUCTURA DESAGREGACIÓN DE RECURSOS
3.2.7.2 Estimación de necesidades de recursos físicos y equipo del proyecto.
La estimación de los recursos requeridos para el proyecto fue asignada de acuerdo con la
actividad a desarrollar por cada paquete de trabajo, en donde se contempló recursos humanos,
físicos, tecnológicos que se encuentran en detalle en la hoja de recursos de Microsoft® Project
/ Vista /Hoja de recursos.

3.2.7.3 Matriz RACI.
TABLA 37 MATRIZ RACI
Proveedor insumos
Administrativo
de Tecnologías
Diseñadora de
Proveedor de
Proveedor de
Diseñador de
Gerente de
Gerente de
Arquitecto
Mobiliario
accesorios
Mercadeo
Asistente
Proyecto
Maquila
Sponsor
Modas
1.1 CASO DE
NEGOCIO
1.1.1 Estudio de
mercado
1.1.1.1 Realizar estudio I C R/A

de competidores
1.1.1.2 Investigar I C R/A

competidores
directos
1.1.1.3 Priorizar I C R/A

competidores
1.1.1.4 Definir los I C R/A

competidores
directos
1.1.1.5 Estudiar la I C R/A

población
definida con
respecto a
tendencias y
gustos
1.1.1.6 Diseñar y aplicar I C R/A

encuestas
1.1.1.7 Estudiar precios I C R/A

de prendas de
vestir de talla
grande
1.1.1.8 Analizar el I C R/A

estudio de
precios
1.1.1.9 Investigar I C R/A

tendencia de
colores y
diseños
estratégicos de
publicidad para
la boutique
1.1.2 Plan
Estratégico
1.1.2.1 Establecer la R/A C

misión de la
Boutique
1.1.2.2 Definir la visión R/A C

de la Boutique
1.1.2.3 Establecer los R/A C

objetivos de la
Boutique
1.1.3 Plan
Administrativo.
Jurídico y
Legal
1.1.3.1 Listar los R/A

recursos
humanos
requeridos para
la Boutique
1.1.3.2 Definir los roles R/A

para el
desarrollo de las
actividades
1.1.3.3 Listar cada uno R/A

de los recursos
físicos
necesarios para
la Boutique
1.1.3.4 Listar los R/A

equipos
tecnológicos
requeridos para
la Boutique
1.1.3.5 Investigar las R/A

maquilas
actuales para la
elaboración de
las prendas
1.1.3.6 Solicitar ofertas R/A

de servicio -
cotizaciones
1.1.3.7 Escoger la R/A

maquila para la
Boutique
1.1.4 Legalización de
documentos
1.1.4.1 Investigar I R/A

documentos
requeridos para
la creación de la
Boutique
1.1.4.2 Diligenciar I R/A

Formatos para la
creación de la
Boutique
1.1.4.3 Recolectar la I R/A

documentación
requerida
1.1.4.4 Tramitar la I R/A

legalización de
los documentos
1.1.5 Plan Operativo
1.1.5.1 Definir las R/A C

actividades a
desarrollar por el
recurso humano
definido
1.1.5.2 Establecer los R/A C

procedimiento
iniciales de la
Boutique
1.1.5.3 Listar los I R/A

insumos
requeridos para
la ejecución de
las actividades
1.2 DIAGNOSTIC
O
1.2.1 Estado actual
1.2.1.1 Definir el estado R/A

actual según los
estudios
realizados en el
caso de negocio
1.2.2 Estudios
1.2.2.1 Realizar R/A

investigación
económica y
financiera
1.2.2.2 Establecer el R A
estudio de
factibilidad
1.2.3 Localización
1.2.3.1 Ubicar y R/A

preseleccionar el
local
1.2.3.2 Visitar locales R A

preseleccionados
1.2.3.3 Seleccionar el R/A

local
1.3 DISEÑO
1.3.1 Diseño de la
Organización
1.3.1.1 Diseño de
Procedimientos
1.3.1.1.1 Definir R A
procedimientos
internos
1.3.1.1.2 Definir R A
procedimientos
externos
1.3.1.2 Diseñar
Presupuesto
1.3.1.2.1 Listar las R/A

actividades
1.3.1.2.2 Elaborar R/A

cronograma
1.3.1.2.3 Asignar costos R/A

en el
cronograma
1.3.2 Diseño de
medios
1.3.2.1 Diseño áreas

trabajo
1.3.2.1.1 Solicitar el I R/A C

Plano del local
definido
1.3.2.1.2 Recibir Plano I R/A C

solicitado
1.3.2.1.3 Establecer las R A

áreas de trabajo
1.3.2.1.4 Diseñar espacios I C R/A

arquitectónicos
1.3.2.1.5 Entrega de I R/A

diseño
arquitectónico
1.3.2.2 Diseño de
Confección
1.3.2.2.1 Elaborar diseños I C R/A

de prendas
1.3.2.2.2 Entregar diseños I C R/A

a los interesados
1.3.2.2.3 Recibir I R/A C

propuestas de
los diseños para
la Boutique
1.3.2.2.4 Analizar los R C A

diseños más
destacados
1.3.2.2.5 Escoger varios R C A

modelos
exclusivos para
la Boutique
1.3.2.2.6 Establecer los R/A

materiales para
la elaboración de
prendas
1.3.2.3 Diseño de
Accesorios
1.3.2.3.1 Elaborar diseños R/A

de accesorios

de accesorios

propuestas de
los accesorios
para la Boutique

diseños de
accesorios más
destacados
1.3.2.3.5 Escoger varios R A

modelos
exclusivos
acorde a los
diseños
de prendas para
la Boutique
1.3.2.4 Diseño de
Marketing
1.3.2.4.1 Elaborar diseños R/A

de mercadeo y
publicidad

de mercadeo y
publicidad

propuestas de
mercado y
publicidad

diseños
entregados
1.3.2.4.5 Escoger los R A

diseños
1.3.3 Aprobación de
Diseños
1.3.3.1 Realizar reunión I R A C C C C

con los
interesados para
la aprobación de
cada uno de los
diseños y planes
1.4 ADQUISICIO
NES
1.4.1 Adquirir
RRHH
1.4.1.1 Recibir hojas de I R/A

vidas del recurso
humano
1.4.1.2 Seleccionar el R/A C

perfil idóneo del
recurso
requerido
1.4.1.3 Realizar pruebas R/A C
1.4.1.4 Realizar R A
entrevistas
1.4.1.5 Contratar el R A I I I
recurso
1.4.2 Adquirir RRFF
1.4.2.1 Determinar I R/A

contrato de
arrendamiento
1.4.2.2 Firmar el R A
contrato y pagar
valor de
arrendamiento
1.4.2.3 Pagar en línea el R A

canon de
arrendamiento
1.4.2.4 Pagar al R A
proveedor
Mobiliarios
1.4.3 Adquirir RRTT
1.4.3.1 Adquirir
equipos
1.4.3.1.1 Pagar en línea al I R/A

Proveedor de
insumos
Tecnológicos
1.4.3.2 Adquirir la
papelería e
insumos de
mercadeo y
publicidad
1.4.3.2.1 Realizar el I R/A C C

pedido de los
insumos
seleccionados
1.4.3.2.2 Recibir el I R/A C C

pedido
1.4.3.2.3 Validar pedido I R/A C C

según
características
1.4.3.2.4 Realizar el pago R A C C

al proveedor
1.4.3.3 Contratar al
proveedor /
maquila
1.4.3.3.1 Establecer R/A C

acuerdos de
servicio
1.4.3.3.2 Realizar contrato R/A C
1.4.3.3.3 Revisar contrato R A C

entre las partes
1.4.3.3.4 Firmar contrato R/A C
1.4.3.3.5 Legalizar R/A C

contrato
1.4.3.3.6 Pagar al R/A

Proveedor
1.5 IMPLEMENT
ACION
1.5.1 Áreas de
trabajo
1.5.1.1 Adecuar las I C R/A

áreas de trabajo
1.5.1.2 Instalar los I C R/A

mobiliarios
1.5.1.3 Instalar puntos I C R/A

de red
1.5.1.4 Instalar equipos I C R/A
1.5.2 Pruebas
Funcionales
1.5.2.1 Realizar pruebas R A A A

de funcionalidad
de equipos y
mobiliarios
1.5.3 Acta de cierre de I R/A

pruebas
1.6 GESTION DE
PROYECTOS
1.6.1 Iniciación
1.6.1.1 Realizar el Acta R/A

de inicio
1.6.1.2 Realizar Plan de R/A

Gestión de
Alcance

Gestión del
Proyecto
1.6.2 Planeación

costos

Gestión de
Adquisiciones

Gestión de
Calidad

requerimientos

Gestión
Stakeholders

Gestión recursos
1.6.2.7 Realizar Plan R/A

Gestión del
Tiempo

Gestión de
Comunicaciones
1.6.2.9 Realizar Plan R/A

Gestión de
Riesgos
1.6.3 Ejecución
1.6.3.1 Realizar
Reporte
Desempeño del
trabajo
1.6.3.2 Realizar R A
Solicitud de
cambios
1.6.3.3 Actualizar R A
Documentos
1.6.4 Monitorio y
Control
1.6.4.1 Monitorear y
controlar los
Planes del
Proyecto
1.6.4.2 Actualizar R A
Documentos
1.6.5 Cierre
1.6.5.1 Realizar R/A

lecciones
aprendidas
1.6.5.2 Realizar Cierre R/A

del Proyecto
1.6.5.3 Realizar Cierre R/A

de
Adquisiciones
1.6.5.4 Fin del Proyecto R/A

3.2.8 Plan de gestión de las comunicaciones.
Fecha: 1 de junio de 2018
Matriz de comunicaciones
En la Tabla 38 Matriz de comunicaciones se pude observar la matriz de comunicaciones
de la Boutique Divas´s Strong.
TABLA 38 MATRIZ DE COMUNICACIONES

MATRIZ DE COMUNICACIONES
NOMBRE DEL PROYECTO PROPUESTA CREACIÓN DE BOUTIQUE DIVAS'S STRONG
Información Contenido Formato Nivel de Responsable de Grupo Metodología Frecuencia de Código de
detalle comunicar receptor o tecnología comunicación elemento
wbs
Iniciación del Información Project Alto Director de Nathalia Documento en Por 3.1.1
proyecto del proyecto Charter proyecto. Chaparro PDF. vía demanda Project
Sponsor, correo charter.
área de electrónico
seguridad,
tecnología,
financiera,
adquisicion
es,
proyectos.
Iniciación del Datos Scope Alto Director de Nathalia Documento en Por demanda 3.2.3 Plan
proyecto preliminares proyecto. ChaparroSp PDF. vía de Alcance

del aalcance Statement, onsor, área correo
del proyecto matriz de de electrónico
interesados. seguridad,
tecnología,
financiera,
adquisicion
es,
proyectos.
Planificación Descripción Plan del Muy Alto Director de Nathalia Documento en Por demanda 3.2.1 Plan
del Proyecto al detalle del Proyecto proyecto. ChaparroSp PDF. vía del
proyecto. para la onsor, área correo Proyecto
Triple dirección del de electrónico
restricción proyecto. seguridad,
adquisiciones tecnología,
. financiera,
implementaci adquisicion
ón y gestión es,
del proyecto proyectos.
Coordinación Obligaciones Plan de Alto Director de Tecnología, Reunión, Por demanda. 3.2.10.1 al
proveedores y del contrato, gestión proyecto. financiera, correo 3.2.10.2
contratistas. informe de HSEQ, adquisicion electrónico, criterio de
requerimient fichas es, vía telefónica. selección y
os técnicas, proyectos, evaluación
importacione pólizas de grupo de
s, fechas de cumplimient técnico proveedore
entrega y o, contratista. s
compromisos procedimient
. os de
operación,
obligaciones
contractuales
.
Reunión e Estado Informe de Medio Director de Nathalia Reunión, Mensual. 6.3.1
informe de actual, avance, proyecto. Chaparro informe Informe de
avance. progreso y Actas de Sponsor, impreso. estado.
pronóstico de reunión. tecnología,
la triple grupo
restricción, técnico
problemas, contratista,
pendientes y área de
compromisos proyectos.
Actualización Documentaci Formato de Muy alto Director de Área de Documento Por demanda. Formato
de ón control de proyecto. seguridad, digital vía control de
documentos. almacenamie cambios. tecnología, correo cambios,
nto de financiera, electrónico. informe de
cambios en adquisicion desempeño.
la triple es,
restricción, proyectos,
informes de grupo
desempeño. técnico
contratista.
Informe final Estado final Informe Alto Director de Área de Documento Una sola vez. Informe
de de los final. proyecto. proyectos, impreso. final.
renovación. entregables y sponsor.
compromisos

Supuestos y restricciones
Los supuestos y restricciones de la Boutique Divas´s Strong en cuestión de comunicaciones
pueden tener un efecto directo o indirecto en la correcta comunicación entre los interesados del
proyecto, llevando a tener cambios en el alcance por no tener una adecuada gestión lo que produce
atrasos en el cronograma del proyecto.
Supuestos
 El gerente del proyecto consolidará todas las versiones existentes de los documentos del
proyecto y al cierre del mismo, se eliminarán las versiones anteriores dejando en medio
magnético del Backus de todos los documentos eliminados.
 Agenda periódica de reuniones que incluya hora, fecha, lugar, temas a tratar.
 llegar puntual e iniciar en el horario establecido,
 Cumplir con los objetivos de la reunión.
 Definir roles y responsabilidades.
 Elaborar acta de reunión.
 Definir compromisos de la reunión.
 Cumplir con el horario estimado.
Restricciones
 Cambios en el Plan de Gestión de Comunicaciones
 Cuando el comité de cambios apruebe modificaciones al Plan de Gestión de las
Comunicaciones.
 El acceso a los documentos digitales, impresos es responsabilidad del gerente del proyecto.
 Se creará una carpeta “Biblioteca del Proyecto”, la cual podrá ser consultada por las personas
que autorice el gerente del proyecto con los documentos y versiones de este.
 Disponibilidad de tiempo para la aprobación del control de cambios
 Revisión del e-mail por parte de los citados a las reuniones
 Los documentos que digitalizar sean legibles
En la Figura 40 Relación de las comunicaciones se podrá ver la relación de las comunicaciones
entre los interesados de la Boutique
FIGURA 40 RELACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

3.2.9 Plan de riesgos.
Fecha: 01 de junio s018
Metodología
De acuerdo con la metodología del proyecto y a la guía del PMBOK®, se utilizó un juicio de
expertos, seguido de reuniones lo cual permitió realizar una identificación de los riesgos.
Posteriormente se procedió a cuantificar dichos riesgos y definir los planes de respuesta para la
calificación de Alto y Muy Alto. Los riesgos medios tendrán un seguimiento y control.
Herramientas
Para realizar la gestión de los riesgos se utilizaron las siguientes herramientas:
 Categorización de los riesgos.
 Evaluación del riesgo.
 Evaluación probabilidad impacto.
 Juicio de expertos.
 Matriz probabilidad e impacto.
 Reuniones.
Roles y Responsabilidades
Los roles y responsabilidades en la gestión de riesgos se pueden evidenciar a continuación:
 Gerente de Proyecto: Encargado de la planificación de la gestión de riesgos, hacer
seguimiento a los planes de respuestas establecidos, monitorear y gestionar la aplicación de
contingencias cuando haya lugar.

 Analista de riesgos: Encargado del seguimiento y control al Plan de Gestión de Riesgos y
de la identificación oportuna con los encargados en caso de presentarse e identificar nuevos
riesgos en el desarrollo del proyecto.
Categoría de riesgos
Se procedió a aplicar la clasificación de los riesgos relacionada a continuación permitiendo
definir su naturaleza según la siguiente categoría:
 Interno: Los riesgos inmersos directamente en el desarrollo del proyecto de la Boutique.
 Externos: Son los riesgos ajenos al proyecto, pero pueden afectar en el caso de negocio.
 Dirección de proyectos: son los riesgos identificados en la gestión de proyecto.
 Organización: Son los riesgos que se pueden presentar en la creación de la empresa.
En la Figura 41 Estructura de Desagregación de Riesgos se define los riesgos del proyecto.
FIGURA 41 ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DE RIESGOS
Fuentes : Autores des texto

Fondo para la gestion del riesgo
El Gerente de Proyectos es el encargado de realizar el seguimiento y control a la reserva de
contingencia del proyecto y deberá usarla para manejar y mitigar los riesgos identificados en la
Planificación del Proyecto.
En caso de presentarse algún riesgo adicional no identificado tendrá que validar y gestionar
con el Sponsor para autorizar y hacer uso de la reserva de gestión.
Protocolos de contigencia
En el caso de materializarse alguno de los riesgos identificados en la matriz se utilizará la
reserva de contingencia, la cual está bajo control del Gerente del proyecto.
Frecuencia y tiempo
Los siguientes aspectos se definieron para el proyecto de la Boutique en cuanto a tiempos o
prioridades:
 Semanalmente se realizará reunión de seguimiento a los riesgos identificados en el
proyecto.
 El seguimiento y control se hará también semanalmente a los compromisos definidos en
las reuniones de seguimiento
 Seguimiento a la reserva de contingencia.
Tolerancia al riesgo de los interesados
Los niveles de tolerancia descritos para el proyecto Boutique Divas´s Strong serán de 4 tipos:
 Muy Alto: Riesgo con respuesta inmediata y seguimiento constante.
 Alto: Riesgo con impacto con prioridad de respuesta y monitoreo.
 Medio: El riesgo es tolerable.
 Bajo: El riesgo es permisible la materialización

Seguimiento y auditoria
En las reuniones quincenales el comité de riesgos validará, evaluaran y monitorean el
comportamiento de los riesgos identificados en el proyecto y se dejarán los soportes respectivos de
las mismas en actas, así como el análisis de los planes e indicadores por si es necesario replantear
la lista de riesgos.
Definiciones de probabilidad
Para el proyecto la probabilidad de ocurrencia se puede evidenciar en la Tabla 39Matriz
Probabilidad ocurrencia .
TABLA 39MATRIZ PROBABILIDAD OCURRENCIA

NIVEL DE VALOR ÍNDICE DESCRIPCIÓN
TOLERANCIA ASIGNADO
MUY ALTO 7 90% Casi siempre ocurre
ALTO 5 70% Muy probable que ocurra
MEDIO 3 50% Posible que ocurra
BAJO 2 20% Imposible que ocurra
Definiciones de impacto por objetivo
Desarrollada la matriz de probabilidad de ocurrencia, se concreta la matriz de Riesgo-Impacto,
con la cual establece, según la probabilidad, el impacto en el alcance, en el tiempo y en el costo de
la Boutique como se muestra en la Tabla 40 Matriz de riesgo-Impacto.

TABLA 40 MATRIZ DE RIESGO-IMPACTO
ALCANCE CALIDAD TIEMPO COSTO
MUY ALTO Aplaza la Devolución del Retraso mayoral Sobrecostos en
entrega de los 5 producto 35% cronograma el Proyecto De
entregables un 30%
siguientes.
ALTO Aplaza la El producto no Retraso mayor al Se utiliza
entrega de los 4 está con las 25% cronograma la totalidad de la
entregables características reserve de
siguientes. principales gestión del
requiere cambios Proyecto
MEDIO Aplaza la Requiere Retraso mayoral Se utiliza la
entrega de los 3 15% cronograma reserva de
entregables contingencia del
siguientes. 10 %
BAJO Aplaza la Se determina Retraso mayor al Se utiliza la
entrega de 1 mejoras para las 5% cronograma reserva de
entregables próximas contingencia del
siguientes. entregas 1%

Matriz de probabilidad impacto
Después de tener las matrices de probabilidad - ocurrencia y de riesgo-impacto, se define la
matriz de Probabilidad – Impacto, en donde cada riesgo se categorizó según su probabilidad de
ocurrencia impacto frente a los objetivos del proyecto, como se puede apreciar en la Tabla 41
Matriz Probabilidad – Impacto.
La clasificación de los riesgos está definida de la siguiente forma:
 Riesgo Muy Alto: Son los riesgos que generan un alto impacto, por lo tanto, su prioridad
es de respuesta inmediata y son de seguimiento constante.
 Riesgo Alto: Son los riesgos que tienen un impacto alto, tienen prioridad de respuesta y
monitoreo y control constante.
 Riesgo Medio: Son los riesgos que generan un impacto medio y están monitoreados
frecuentemente.
 Riesgo Bajo: Son los riesgos que generan un impacto bajo, los cuales tienen seguimiento
y control mediante el registro de riesgos.
TABLA 41 MATRIZ PROBABILIDAD – IMPACTO

7 Muy Alto 5
5 Alto 3 4
IMPACTO
3 Moderado 1 2 2
2
Bajo 0 1
Bajo Moderado Alto Muy Alto
0.20 0.50 0.70 0.90
PROBABILIDAD

3.2.9.1 Matriz de registro, análisis y contingencia.
TABLA 42 MATRIZ DE REGISTRO, ANÁLISIS Y CONTINGENCIA.

NIVEL
ID CODIGO BOUTIQUE Probabilidad Impacto Tipo de Respuesta Tipo de Responsable Estado Reserva
RIESGO EDT EXCLUSIVA Riesgo Planificada Respuesta
MUJERES
TALLA GRANDE
1.1 CASO DE
NEGOCIO
1 1.1.1 Al desarrollar el 7 0,7 Muy Realizar Evitar Gerente de Seguimiento
estudio de mercado Alto estudio de Mercadeo 177.260
no se encontró mercado,
suficiente averiguar en
información de páginas
tiendas para mujeres públicas
obesas, (Cámara de
incrementando comercio,
supuestos, afectando Dian, Dane)
el alcance del donde se
proyecto. evidencien
casos de
negocio que
se asemejen al
proyecto con
el fin de
apoyarnos en
casos reales y
no basarnos
en supuestos.
1.2 DIAGNOSTICO
2 1.2.1 Debido a la 2 0,5 Bajo Coordinar Mitigar Gerente de Seguimiento
ausencia de datos entrega a Proyecto 86.793
estadísticos no se tiempo a fin
entregó a tiempo el de evitar
estudio de demoras, se
factibilidad debe realizar
afectando el por medio de
cronograma del un
proyecto.
seguimiento a
entregas.
1.3 DISEÑO
3 1.3.1 Los espacios 5 0,7 Alto Contratar Transferir Arquitecto Seguimiento
diseñados por el arquitectos 72.938
Arquitecto no con
cumplen con las experiencia en
expectativas del diseños de
Gerente de proyecto interiores,
y del equipo del darles la
trabajo, lo que mayor
implica rediseñar información
los espacios necesario de
arquitectónicos cómo se
generando un atraso quiere el
en el cronograma. diseño de la
Boutique con
características
específicas a
fin de evitar
inconformism
o en la
entrega.
4 1.3.2 El aviso publicitario 3 0,5 Alto Contratación Transferir Proveedor Seguimiento
no cuenta con los de publicistas 106.211
colores definidos expertos en
por el equipo de moda a fin de
trabajo para lo cual realizar una
se solicita una publicidad
nueva entrega con a adecuada para
los parámetros el proyecto
definidos en el dando la
comité ocasionando mayor
un atraso en el información
cronograma. de lo que se
quiere
trasmitir a
este nicho de
clientas.
5 1.3.3 Mala interpretación 3 0,2 Bajo Realizar Evitar Gerente de Seguimiento

en el planteamiento reuniones Proyecto 39.085
de las propuestas continuas con
por el equipo del el equipo de
proyecto, afectando proyecto,
la comunicación en envió de
el momento de comunicacion
tomar una decisión es con el fin
adecuada para el de garantizar
desarrollo de las que la
actividades del información
proyecto, lo que suministrada
puede generar un sea clara y
retraso en el entendible.
cronograma al no
tener toda la
información clara.
1.4 ADQUISICIONES
6 1.4.1 No encontrar el 5 0,5 Alto Buscar Mitigar Gerente de Seguimiento
local adecuado en la establecimient Proyecto 592.632
zona definida y que o en la zona
el establecimiento donde se
no cumpla con quiere
todos los establecer el
requerimientos para proyecto antes
la ubicación de la de comenzar
boutique lo que con la
genera retraso en el ejecución del
cronograma. mismo.
7 1.4.2 El proceso de 5 0,7 Alto Realizar Transferir Proveedor Seguimiento
tercerización de la selección 2.673.143
maquila no cumple adecuada de
con las expectativas proveedores
de las entregas con
establecidas de las experiencia,
prendas ya que no validando
tiene la suficiente referencia
capacidad causando comercial a
incumplimiento de fin de mirar
contratos y retrasos historial de
en las entregas cada
establecidas. proveedor con
lo anterior se
disminuye el
riesgo de un
incumplimient
o
8 1.4.3 En el momento de 2 0,2 Bajo Validar ante Evitar Gerente de Seguimiento
hacer el registro de cámara de Proyecto 3.262.460
la boutique la razón comercio
social ya se Boutiques con
encuentra registrada nombres
en cámara de similares o
comercio, lo cual parecidos al
lleva al rediseño del proyecto, con
nombre del esto se evita
proyecto, que otro
produciendo un establecimient
atraso en el o tenga la
cronograma. misma razón
social
1.5 IMPLEMENTACI
ON
9 1.5.1 Al momento de 3 0,7 Bajo Contratación Mitigar Proveedor Seguimiento
realizar las pruebas de mobiliarias 18.600
físicas de la con
instalación del experiencia en
mobiliario no adecuaciones
cumple con las físicas para
expectativas de boutiques, que
diseño acordadas en cuenten con
el momento de diseños
realizar el contrato, exclusivos y
así teniendo que llamativos
realizar un nuevo realizar
diseño y nueva seguimiento a
fecha de entrega lo la adecuación
que genera costos y de la
retrasos en el Boutique.
proyecto.
_ 1.6 GESTION DE
PROYECTOS
10 1.6.1 El gerente de 5 0,5 Alta Selección Mitigar Gerente de Seguimiento

proyecto no cuenta Gerente de Proyecto 97.286
con la experticia proyectos con
necesaria para experiencia y
culminar el proyecto casos de éxito
exitosamente, los cuales
debido a que está sean
recién graduado, verificables.
generando un mal A fin de
desarrollo durante escoger al GP
las etapas del adecuado.
proyecto.
Reserva
Contingenc 7.126.406
ia
10% sobre
valor total
presupuesto
3.2.9.2 Fichas técnicas.
Se realiza un análisis de los riesgos identificados y se toman como referencia 2 riesgos que generan
de mayor impacto para el proyecto generando fichas técnicas de riesgos relacionadas en el Anexo S Fichas
técnicas de riesgo
3.2.10 Plan de gestión de adquisiciones.
Autoridad en adquisiciones
Para proceso de adquisiciones de la Boutique se realizarán las adquisiciones del personal
idóneo para las actividades que se llevaran a cabo, las compras del mobiliario, las compras
tecnológicas, las compras de insumos de oficina, y el servicio de outsourcing de la maquila. Las
adquisiciones serán aprobadas por el gerente del proyecto y el Sponsor. El asistente administrativo
será el responsable de cotizar.
Roles y responsabilidades
Los roles y responsabilidades para las adquisiciones se muestran en la Tabla 43 Roles y
responsabilidades.
TABLA 43 ROLES Y RESPONSABILIDADES.
ROL PERFIL RESPONSABILIDADES
Autorizador Sponsor Aprueba las adquisiciones que tengan un monto
superior a 10 millones de pesos.
Autorizador y Gerente del • Cotizar el local para el proyecto.
supervisor Proyecto • Cotizar el outsourcing de la maquila.
• Supervisar todas las adquisiciones de la
Boutique.
• Adquirir los recursos humanos

Cotizador Asistente • Cotizar las adquisiciones tecnológicas.
administrativo insumos de papelería e impresión.
Fuentes: Autores del texto
Documentos estándar de adquisiciones
Los documentos de adquisiciones para el proyecto son los siguientes:
 Cotizaciones presentadas por los proveedores
 Certificados y compromisos de los proveedores
 Actas de evolución para los proveedores
 Formatos de evaluación de los cargos
 Actas de reuniones de acuerdos con los proveedores
 Contratos de prestaciones de servicios
 Contrato de arrendamiento del local
 Pólizas
Tipos de contrato
Los tipos de contratos que se utilizarán en el proceso de adquisiciones de recursos humanos
y recursos técnicos se pueden ver en la Tabla 44 Tipos de contrato.
TABLA 44 TIPOS DE CONTRATO

TIPOS DE CONTRATO TIPO DE CONTRATO
Por obra labor • Gerente de Proyecto
• Diseñador de Modas
• Diseñadora de accesorios
Precio fijo cerrado • Asistente Administrativo
Por Demanda • Arquitecto

• Gerente mercadeo
Costo más Honorarios con • Proveedor Maquila
Incentivo • Proveedor de Mobiliarios
• Proveedor insumos de Tecnología
Precio Fijo Cerrado • tacos de papel
• Sobre de Manila
• Tinta de Impresora
• Internet
• Lámparas
• Lápiz
• Local
Tipo y Material • Archivador
• Espejos
• Mostradores
• Mesas
• Vistieres
Precio fijo más Honorario • Cableado
con Incentivo • Cámaras
Arrendamiento Inmueble • Contrato del Local
Requisitos de vinculación y seguro
Se establece los siguientes requisitos en caso de hacer efectiva las pólizas de los contratos,
como anticipo solo se autoriza el 50% del este. Se otorgará una prorroga a los contratos actuales
del proyecto únicamente por el 20% del total del contratado. Para contratos mayores de $20.000.00
se exigirá póliza extra contractual de responsabilidad civil.
3.2.10.1 Criterios de selección de proveedores.
Los criterios que se tuvieron en cuenta en el momento de evaluar a los proveedores se
muestran en la Tabla 45 Criterio de selección de proveedores.
TABLA 45 CRITERIO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES.

CRITERIOS PESO
Calidad del producto 20%
Precio 20%
Formas y plazo de pago 15%
Tiempo de entrega del Producto 20%
Garantía post-venta 15%
Experiencia y reputación de la empresa 10%
TOTAL 100%
Supuestos y restricciones de adquisiciones
Los supuestos de adquisiciones y restricciones para la Boutique son los siguientes:
 Toda adquisición debe tener contrato y factura de compra.
 Todas las adquisiciones deben ser aprobadas y autorizadas.
 Las compras serán de productos nacionales.
 El proveedor cumplirá con todos los estándares de calidad.
 El Proveedor realizará la entrega del producto una semana antes de la fecha definida.
 El Proveedor asumirá los costos por producto no conforme y entregará el nuevo material.
 El recurso humano tiene las certificaciones vigentes requeridas para asumir el cargo.
 El local adquirido cuenta con la infraestructura necesaria para la puesta en marcha del
proyecto.
 El mobiliario tendrá garantía en caso de daños por uso.
Métricas de desempeño
A continuación, se muestran las métricas de desempeño de las adquisiciones.
TABLA 46 MÉTRICAS DE DESEMPEÑO DE LAS ADQUISICIONES.

MÉTRICAS NIVELES DE PONDERACIÓN
CALIFICACION
Fecha de entrega de los productos Insatisfecho 35%
Nivel de servicio y post-venta Tolerante 30%
Método de contratación Satisfecho 15%
Cuantía de la compra Satisfecho 20%
TOTAL 100%

Integración de requerimiento
TABLA 47 INTEGRACIÓN DE REQUERIMIENTO
Criterio Requisito
EDT Se da a conocer al proveedor la estructura de desagregación de
trabajo con el fin de que se ajuste a los códigos de identificación
de entregables
Cronograma Se da a conocer al proveedor los códigos de la estructura

desagregación de trabajo e información de cronograma de los
entregables adquisidores a fin de que se ajuste al requerimiento.
Documentación Contratos
Pólizas
Documentación legal para constituir la boutique
Lista de chequeo
Órdenes de compra
Riesgos Insumos de baja calidad

Retraso en la entrega de las adquisiciones física o tecnológica.
Informe de rendimiento Se empezará a realizar revisiones semanales de adquisiciones

desde el 17 de octubre.
3.2.10.2 Criterios de evaluación de proveedores.
TABLA 48 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
CONCEPTO INDICADOR TIEMPO CUMPLE OBSERVACIÓN

DE
ATENCIÓN SI NO
Calidad de Cumplimiento 7.0 Entrega de prendas con las

ejecución de los del tiempo especificaciones solicitadas en
servicios establecido para el tiempo establecido. Se realiza
la entrega del la medición de calidad por
producto medio de listas de chequeo.
Cumplimiento 4.0 En caso de incumplir el tiempo

del tiempo de definido se descontara el
respuesta a porcentaje definido con el
peticiones de contrato por incumplimiento
servicios
adicionales o por
demanda
Calidad de Número de 2.0 Por cada devolución realizada

productos productos graves se descontara el valor de la
no destacados / prenda en la próxima factura.
devoluciones
Número de 3.0 Pasado el tiempo establecido

productos leves para la devolución de la prenda
no destacados se descontara de la factura el
valor de la prenda.
Producción Cumplimiento en 7.0 Cantidad de prendas entregadas

la entrega de la frente a las solicitadas PE/PS.
cantidad de con estas entregas se realiza la
prendas por medición de cumplimiento
pedido sobre las adquisidoras de prenda
3.2.10.2 Cronograma de Compras con asignación de responsables.
A continuación, se relaciona el cronograma definido para las adquisiciones del Proyecto y los
recursos como responsables asignados para cada uno.

TABLA 49 CRONOGRAMA PARA LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO Y LOS RECURSOS
Prede
EDT Modo de tarea Nombre de tarea Duración Costo Comienzo Fin cesor Nombres de los recursos Costo
as
Programada ADQUISICIONE mié lun $56.618.800,
1.1.4 28 días $56.618.800,00
automáticamente S 28/11/18 31/12/18 00
Programada Adquirir el mié vie $6.173.250,0

1.1.4.1 9 días $6.173.250,00
automáticamente recurso humano 28/11/18 07/12/18 0
Programada Recibir hojas mié vie

1.1.4.1.1 2 días $233.400,00 84 Gerente de Proyecto $233.400,00
automáticamente de vidas 28/11/18 30/11/18
Seleccionar el
Programada vie sáb
1.1.4.1.2 perfil idóneo del 1 día $116.700,00 87 Gerente de Proyecto $116.700,00
automáticamente 30/11/18 01/12/18
recurso requerido
Programada Realizar sáb lun

1.1.4.1.3 1,5 días $175.050,00 88 Gerente de Proyecto $175.050,00
automáticamente pruebas 01/12/18 03/12/18
Programada Realizar mar mié

1.1.4.1.4 2 días $63.400,00 89 Asistente Administrativo $63.400,00
automáticamente entrevistas 04/12/18 05/12/18
Gerente de Proyecto, Computador

Programada Contratar el mié vie $5.584.700,0
1.1.4.1.5 1 día $5.584.700,00 90 2,Internet[1],Contrataciones[$5.468.000,0
automáticamente recurso 05/12/18 07/12/18 0
0]
Cierre de
Programada vie vie
1.1.4.1.6 Adquirir el recurso 0 hrs $0,00 91 $0,00
humano
Programada vie vie $17.820.950,
1.1.4.2 Adquirir RRFF 5,5 días $17.820.950,00
automáticamente 07/12/18 14/12/18 00
Determinar
Programada vie mar Computador 2,Internet[0],Asistente
1.1.4.2.1 contrato de 1,5 días $47.550,00 92 $47.550,00
automáticamente 07/12/18 11/12/18 Administrativo
arrendamiento
Programada Firmar el mar jue Gerente de Proyecto, Computador

1.1.4.2.2 1 día $116.700,00 94 $116.700,00
automáticamente contrato 11/12/18 13/12/18 2,Internet[1]
Pagar en línea Asistente Administrativo,

Programada jue jue $5.231.700,0
1.1.4.2.3 el canon de 1 día $5.231.700,00 95 Local[$4.500.000,00],Oficina[$700.000,0
arrendamiento 0]
Pagar al
Programada vie vie Proveedor de $12.425.000,
1.1.4.2.4 Proveedor 1 día $12.425.000,00 96
automáticamente 14/12/18 14/12/18 Mobiliarios[$12.425.000,00] 00
mobiliarios
Cierre de
Programada vie vie
1.1.4.2.5 Adquirir Recursos 0 días $0,00 97 $0,00
Físicos
Programada vie lun $32.624.600,
1.1.4.3 Adquirir RRTT 13,5 días $32.624.600,00
Programada Adquirir lun lun $14.468.350,

1.1.4.3.1 0,5 días $14.468.350,00
automáticamente equipos 17/12/18 17/12/18 00
Pagar en
Computador 2,Internet[1],Gerente de
1.1.4.3.1. Programada línea al Proveedor lun lun $14.468.350,
0,5 días $14.468.350,00 96 Proyecto, Proveedor insumos de
1 automáticamente de insumos 17/12/18 17/12/18 00
Tecnología[$14.410.000,00]
Tecnológicos
Adquirir la
papelería e
Programada vie mié $5.379.250,0
1.1.4.3.2 insumos de 3,5 días $5.379.250,00
mercadeo y
publicidad
Realizar el
1.1.4.3.2. Programada pedido de los vie lun Computador 2,Internet[1],Asistente
0,5 días $15.850,00 98 $15.850,00
1 automáticamente insumos 14/12/18 17/12/18 Administrativo
seleccionados
1.1.4.3.2. Programada recibir el lun lun

1 día $31.700,00 103 Asistente Administrativo $31.700,00
2 automáticamente pedido de insumos 17/12/18 17/12/18
1.1.4.3.2. Programada Validar el mar mar

0,5 días $15.850,00 104 Asistente Administrativo $15.850,00
3 automáticamente pedido 18/12/18 18/12/18
1.1.4.3.2. Programada Realizar el mar mié Asistente Administrativo[0,5],Proveedor $5.315.850,0

1 día $5.315.850,00 105
4 automáticamente pago al proveedor 18/12/18 19/12/18 Papelería[$5.300.000,00] 0
Contratar al
Programada mié lun $12.777.000,
1.1.4.3.3 proveedor / 10 días $12.777.000,00
maquila
Establecer
1.1.4.3.3. Programada mié vie Gerente de Proyecto, Computador
acuerdos de 2 días $233.400,00 106 $233.400,00
1 automáticamente 19/12/18 21/12/18 2,Internet[1]
servicio
1.1.4.3.3. Programada Realizar vie vie Computador 2,Internet[1],Asistente
1 día $31.700,00 108 $31.700,00
2 automáticamente contrato 21/12/18 21/12/18 Administrativo
Revisar
1.1.4.3.3. Programada sáb lun
contrato entre las 1 día $116.700,00 109 Internet[1],Gerente de Proyecto $116.700,00
3 automáticamente 22/12/18 24/12/18
partes
1.1.4.3.3. Programada Firmar lun mié
2 días $233.400,00 110 Internet[1],Gerente de Proyecto $233.400,00
4 automáticamente contrato 24/12/18 26/12/18
1.1.4.3.3. Programada Legalizar jue sáb Computador 2,Internet[1],Asistente
3 días $95.100,00 111 $95.100,00
5 automáticamente contrato 27/12/18 29/12/18 Administrativo
Gerente de Proyecto, Computador
1.1.4.3.3. Programada Pagar al lun lun $12.066.700,
1 día $12.066.700,00 112 2,Internet[1],Proveedor
6 automáticamente Proveedor 31/12/18 31/12/18 00
Maquila[$11.950.000,00]
1.1.4.3.3. Programada Cierre de lun lun
0 días $0,00 113 $0,00
7 automáticamente Adquisiciones 31/12/18 31/12/18

3.2.11 Plan de sostenibilidad.
Objetivo del plan
El objetivo de realizar el plan de gestión ambiental es identificar los aspectos de sostenibilidad
principales para el proyecto “Propuesta Boutique Divas´s Strong “con el fin de poner en práctica
las herramientas sostenibles en los aspectos sociales, ambientales y económicos, de esta misma
manera tener claro los parámetros legales que nos rigen logrando eficiencia y eficacia en el
proyecto, respetando los derechos del medio ambiente, humanos y laborales.
Resumen ejecutivo
El proyecto de creación de una Boutique que ofrecerá productos de calidad y un excelente
servicio para las mujeres tallas grandes tiene un alto impacto de tipo social y económico a través
de diseños de prendas de vestir exclusivos acompañados de un asesoramiento de imagen que
permita a esta población verse y sentirse bien.
En el tema económico se busca incentivar el consumo nacional de prendas y accesorios,
fortaleciendo la economía nacional a través de creación de empresa, posicionamiento en el mercado
y satisfaciendo la necesidad de las clientas con productos y servicios de alta calidad.
En cuanto al análisis ambiental se identifican las entradas y salidas del ciclo de vida del
proyecto teniendo como resultado el consumo de agua, uso de energía, generación de residuos
orgánicos e inorgánicos, para ello se determinan indicadores que permiten evaluar los impactos
ambientales y controlarlos periódicamente, de igual forma adoptar estrategias para dar
sostenibilidad al proyecto y mitigar el impacto ambiental.

Exclusiones
El proyecto contempla el caso de negocio, los diseños de prendas y accesorios, las
adquisiciones y puesta en marcha se deja en una segunda fase luego de realizar el estudio de
factibilidad y sostenibilidad del negocio. No se contempla las fases de estudio de proveedores, ni
de mercado esto se aplicaría en la operación del negocio y comercialización
Descripción del proyecto
El proyecto para el cual se desarrollará el plan de sostenibilidad es de innovación, el cual
consiste en la creación de una boutique de ropa exclusiva para mujeres detallas grandes, donde se
busca mejorar los niveles de autoestima en las mujeres con estas características. Para ello se inicia
con el análisis de la situación actual en la ciudad de Bogotá, los estudios requeridos para
diagnosticar el proyecto financieramente, los estudios de mercado para definir la población a la
cual va a ser dirigida, la estructura organizacional para definir las estrategias de la empresa, todos
los planes del proyecto, los diseños de servicios e instalaciones.
Para satisfacer las necesidades del cliente se brindará el servicio de asesoría de imagen,
productos con diseños de prendas exclusivas, para que esto se pueda dar, se contará con una
infraestructura física adecuada para que las clientas se sientan en un espacio cómodo y agradable,
una infraestructura tecnológica que nos permite ser más eficiente en el proceso de venta,
facturación y calidad.
Análisis del entorno
Para el análisis del entorno de la Boutique Divas´s Strong se tiene en cuenta donde se
desarrollará, por lo tanto, se analizaron los entornos sociales, culturales, legales y ambientales. Para
llevar a cabo este análisis se desarrolló la matriz PESTEL que se muestra a continuación.
Análisis PESTEL
Al momento de desarrollar “Matiz PESTEL” nos lleva a identificar que los proyectos deben
ser sostenible a través del tiempo, adicionalmente deben contar con unas características dentro de
sus procesos todo esto con el propósito de disminuir los impactos que se generan en el desarrollo
de este.
Por medio del análisis de los componentes descritos a continuación se genera acciones que
permitan ver el proyecto como un proyecto responsable enfocado a personas que cuidan y aportan
al medio ambiente.
TABLA 50 MATRIZ PESTEL
COMPONENTE FACTOR DESCRIPCIÓN ¿DESCRIBA CÓMO INCIDE ¿CÓMO

DEL FACTOR EN EL PROYECTO? POTENCIARÍA
EN EL LOS EFECTOS
ENTORNO DEL POSITIVOS Y
PROYECTO DISMINUIRÍA
LOS
NEGATIVOS?
SOCIAL ACTITUD DE Alta. Pero con poca Esta poca disponibilidad de Servicio pos venta.
COMPRA disponibilidad de tiendas impulsa al proyecto. Encuestas de
tiendas a donde Dado que la boutique sería una satisfacción.
puedan adquirir sus opción que permitirá satisfacer Garantizando calidad
prendas con esa actitud de compra y en el servicio.
calidad y diseños aumentar los niveles de Publicidad por medio
innovadores. autoestima de la población a la electrónico.
cual está enfocado el proyecto.

CULTURAL Tendencia de moda Esta tendencia es positiva para el Se identificarán las
escasa. Pocos proyecto. Dado que la boutique tendencias de moda
diseños para dicha permite incentivar a la mujer de con el fin de innovar
población prendas talla grande a sentirse bien y en las prendas. De ser
existentes en el verse bien. necesario se adecuará
mercado las prendar a los
desactualizadas. gustos de las clientes
con diseños
exclusivos y asesoría
de imagen
personalizada.
AMBIENTAL AMBIENTAL Cumplir con las Se contará con las Siguiendo las normas
normas legales y certificaciones necesarias de legales y planes
planes ambientales manejo de residuos y con el sello ambiéntales
descritos por el SAC como estrategia de descritas. en saco que
ministerio del competitividad y incurramos que
ambiente y responsabilidad de la boutique vamos en contra vía
desarrollo con todo el tema ambiental. de las mismas
sostenible. detectar puntos de
mejora y corregirlas
ECONÓMICO CONDICIÓN DEL Escasa Se trabaja únicamente sobre la Realizar estudio de
MERCADO disponibilidad de poca competencia existente en el mercado nacional e
tiendas mercado en la ciudad de Bogotá internacional.
especializadas en lo que aumenta los supuestos en Encuestas a esta
ropa para mujeres el desarrollo del proyecto. población
de talla grande que seleccionada.
incluya diseños Analizar las
novedosos y lecciones aprendidas
asesoría de imagen. y juicios de expertos.

POLÍTICO LEGAL Enfoque hacia el Estar enfocadas en la inscripción Estar legalmente
cumplimiento con y el cumplimiento de los constituida a fin de
las políticas de requisitos legales de la boutique tener credibilidad en
inscripción y para su funcionamiento y el mercado.
reglamentación del apertura de la boutique. siguiendo los
proyecto estándares y
procedimientos
determinados para
este tipo de negocio
POLÍTICAS Costos elevados al Los costos de importar prendas Se contará con
TRIBUTARIAS adquirir las prendas son más elevados y difíciles de proveedores de
CAMBIANTES importadas para conseguir. La boutique sería una maquila nacionales
mujeres de talla alternativa para conseguir ropa que certifiquen la
grande. económica de calidad y a la calidad del producto.
medida. Definir aspectos
contractuales que
garanticen el
cumpliendo. Calidad
y servicio. En caso
contrario hacer
efectivos pólizas de
cumplimiento.

De acuerdo con los resultados obtenidos evidenciamos un impacto negativo para este proyecto el cual
se encuentra relacionado en la Tabla 50 Matriz PESTEL componente económico.
De acuerdo con este factor evidenciamos la escasa disponibilidad de tiendas especializadas en ropa
para mujeres de talla grande que incluya diseños novedosos y asesoría de imagen. Sin embargo, para poder
mitigar que este impacto detenga el proyecto debemos realizar estudio de mercado nacional e internacional,
encuestas a esta población seleccionada, analizar las lecciones aprendidas y juicios de expertos.
Por otra parte, los factores identificados como positivos para el proyecto fueron 3 hacen parte de la
categoría social, ambiental y político, en la Tabla 50 Matriz PESTEL se presentan dichos factores.
Ciclo de vida
El ciclo de vida de la Boutique Divas´s Strong se desarrolló con el fin de definir los flujos de las
entradas y salidas del proyecto, en los servicios y materiales que se utilizara durante la ejecución. El ciclo
de vida del producto se puede observar en la Figura 42 Ciclo de vida del producto.
FIGURA 42 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
De acuerdo las fases anteriores del proyecto, se identificaron los flujos de entradas y salida resumen,
del proyecto, los cuales se muestran a continuación en la Figura 43 Flujo de entradas y salidas.
FIGURA 43 FLUJO DE ENTRADAS Y SALIDAS

Identificación del entorno:
El caso de negocio geográficamente está ubicado en Colombia, en la ciudad de Bogotá y
específicamente en la localidad de Chapinero. Para la identificación del entorno, se evaluó cada
fase del ciclo de vida del producto, como se puede apreciar en la Figura 43 Flujo de entradas y
salidas.
Para el desarrollo normal del proyecto, se contempla alquilar una oficina amoblada donde se
ubicarán los miembros del equipo del proyecto, los cuales desarrollarán el proyecto planteado en
las instalaciones de la Universidad Piloto de Colombia.
Calculo de la huella
Para el plan de sostenibilidad se procedió a realizar el cálculo la huella de carbono partiendo
de las entradas y salidas definidas en la Figura 43 Flujo de entradas y salidas del proyecto.
TABLA 51 HUELLA DE CARBONO
CALCULO DE LA HUELLA DE CARBONO-PAPEL- FICHAS DE PROYECTOS FORMULADOS
MATERIAL TIEMPO CANTIDAD PESO C/RESMA CONSUMO FACTOR DE EMISIÓN
(MESES) DE RESMAS (kg) (kg) EMISIÓN (kg (kg CO2)
CO2
/kg papel)
Papel 6 6 2.26 81.36 1.84 149.7024
TOTAL TON 0.1497

CO2
CALCULO DE LA HUELLA DE CARBONO-ENERGÍA ELÉCTRICA
Maquina Cantida Días Trab Trabajo Factor Consum Factor de Emisión (kg
d ajo (HORAS de o real emisión (kg CO2)
(DÍA ) consumo (Kwh) CO2/Kwh)
S) (WATTS
Computador 3 120 360 960 250 240 0.136 32.64
Impresora 1 72 72 720 600 432 0.136 58.75
Celulares(equip 2 180 360 1440 9.5 13.68 0.136 1.86
os de
comunicación)
Bombillos 5 120 600 1200 50 60 0.136 8.16
Bomba de agua 2 40 80 400 550 220 0.136 29.92
Generador de 6 120 720 960 950 912 0.136 124.03
corriente
TOTAL 255.36
TOTAL 0.255
TON CO2
El análisis no se desarrolló por proceso, pues en casi todos involucraba los mismos
generadores de emisiones, sino que se unificó por tipo. Durante los 6 meses de duración del
Proyecto, se estima que se producirán 0,41 TON de CO2, que puede considerarse bajo teniendo en
cuenta que es el nivel estándar para un proyectó de la naturaleza del de la boutique.

La principal generación de emisiones se da por la utilización de energía eléctrica con un
estimado de 0,255 TON de CO2, que se emplea para la utilización de los equipos eléctricos como
computadores, impresora, celulares entre otros.
La utilización de papel para el desarrollo del proyecto tendrá un impacto en la producción de
CO2 para el día en que ya se tengan definido su arranque asociado a la vida del proyecto la cual es
de seis meses.
Por otra parte, los impactos ambientales en las entradas y salidas, asociados a los recursos
naturales por consumos, no generan la misma emisión de CO2 que el uso de accesorios o equipos
eléctricos, por lo cual se presenta la gráfica que representa por categoría identificada, los impactos
por huella de carbono.
Lo referente a la salida como es el agua no suma como factor generador de huella de carbono
debido a que no supera a más de 8 personas para desarrollo del proyecto como tal.
Análisis impactos ambientales
A partir de la huella de carbono calculada para las etapas definidas del proyecto Boutique
Divas´s Strong se identifican algunos impactos temporales de carácter ambiental que afectan el
medio ambiente, derivados del consumo de la energía y el agua.
En lo referente al uso de papel, sobre el cual se realizan impresiones el impacto es relacionado
con la extracción de madera y tala de árboles, el daño de suelos y la alteración del equilibrio del
ecosistema.
Con el fin de mitigar dicho impacto se fomentará la utilización de pale reciclado y se
manejaran archivos magnéticos encriptados con el fin de consumir la menor cantidad de papel
posible, las bolsas y empaques a utilizar serán de tipo ambiental y que cumplan con las
especificaciones de respetar en lo posible el entorno ayudando así al cuidado del planeta.

El uso de energía eléctrica a pesar de que no contamina el medio ambiente porque no genera
contaminación atmosférica se debe hacer un uso racional de la mismas debido a que los embalses
que se deben construir para su almacenamiento y control, si afectan el medio ambiente como tal;
por lo cual se creará conciencia ambiental al personal de la Boutique Divas’s Strong, en el uso
adecuado de los equipos eléctricos con el fin de mitigar el impacto y generando cultura ambiental.
El uso de agua natural también es clasificado, como un impacto de carácter tolerable, puesto
que como no contamina directamente el medio ambiente se debe controlar su uso, adecuado
consumo y manejo eficiente del recurso por parte del personal de la Boutique Divas´s Strong por
ser un recurso hídrico de un valor incalculable y fundamental en el ecosistema del planeta.
3.2.11.1 Matriz p5.
En el caso de la matriz de sostenibilidad para la Boutique Divas´s Strong, se aplicó la Matriz
P5, con la cual se utilizó para fijar cuales son los impactos potenciales del proyecto en términos de
la sociedad y el medio ambiente.
Al desarrollar la matriz P5 nos muestra que se debe tener unas estrategias en ciertos elementos
ambientales del proyecto. Se puede observar que se tiene una debilidad en el uso de la energía; para
ello se decidió que el uso de energía se utilizará de manera controlada (Computador, eléctricos que
requiera la boutique), a fin de no generar impactos ambientales.
En el caso de relaciones laborales alcanza una calificación negativa, lo cual requiere una
adecuada gestión y asertiva comunicación al interior del equipo de trabajo lo cual aporta a las
relaciones laborales del mismo.

Por otro lado, la sostenibilidad social del proyecto, de acuerdo a los componentes evaluados,
dieron un resultado positivo, teniendo en cuenta las buenas prácticas relacionadas con la ética del
proyecto, se puede evidenciar en el Anexo T Matriz P5

Estrategias, objetivos, metas e indicadores de sostenibilidad del proyecto
La estrategia de mitigación del impacto ambiental del proyecto de creación de la Boutique
Divas´s Strong se realizó teniendo en cuenta lo establecido en las normas Eco indicador 99, ISO
14040/44 y PAS 2050 y a los requerimientos planteados para el proyecto.
Se determinaron unos objetivos específicos descritos a continuación, con respecto a la
identificación de entradas y salidas del ciclo de vida del producto:
Papel:
 Mitigación de control de consumo de insumos incluyendo papel, tintas o toners.
 Realizar Backups en medios magnéticos evitando la impresión y fomentando el uso digital
de los archivos.
 Fomentar la cultura del reciclaje del papel y la reutilización de estos.
 El papel que no se pueda reutilizar recopilarlo para venderlo a las empresas de reciclajes.
Energía:
 Crear conciencia en el personal acerca de la importancia de ahorrar energía y sus beneficios.
 Realizar seguimiento al consumo de energía de la boutique.
 Crear estrategias de ahorro de energía en la boutique y el uso de bombillos ahorradores de
energía.
 Fomentar el uso indebido de aparatos eléctricos en la boutique.
Agua:
 Crear conciencia en el personal acerca de la importancia del recurso hídrico.
 Realizar seguimiento al consumo del recurso hídrico en la boutique.
 Crear estrategias de ahorro del consumo hídrico.

El estudio de sostenibilidad incluye los siguientes aspectos: ambientales, sociales, económicos y
culturales.
TABLA 52 ESTRATEGIA, OBJETIVOS Y META DE SOSTENIBILIDAD

NOMBRE DE LA PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA OBJETIVO META
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Disminución del 1. Crear conciencia en el equipo del Desarrollar un Implementar del
consumo de proyecto acerca de la importancia del programa para el programa para la
energía ahorrar energía mediante charlas de ahorro y uso eficiente disminución de
sensibilización. de la energía eléctrica energía y el uso
2. Realizar seguimientos mensuales al adecuado
consumo de energía de la boutique. .implementándolo
3.Fomentar el uso de bombillos ahorradores en un 15%
de energía
4.Utilizar equipos con tecnología led
5. Diseñar el espacio arquitectónico de la
boutique aprovechando al máximo la luz
natural. evitando el uso de materiales que
obstaculicen los recursos naturales
programa para 1. Verificar continuidad operativa de los Optimizar el Disminución del
disminución y equipos para definir protocolo de apagado consumo de energía consumo de
control de cuando no estén en uso. eléctrica y las energía eléctrica y
emisiones /CO2 2. Realizar campaña con los emisiones de CO2 emisiones de CO2
por la energía involucrados de las unidades productivas Derivados de los Por consumo en
usada sobre la importancia de apagar los equipos equipos instalados y un 20% en las
cuando no estén en uso. facilidades requeridas unidades

3. Implementar tarjetas de nota mental en las unidades productivas en un
en los equipos para recordar el apagado. productivas. plazo máximo de 2
4. Realizar plan de seguimiento sobre años.
consumos de energía eléctrica de forma
trimestral para verificar la funcionalidad del
ahorro.
5. Realizar encuentros con los involucrados
de las unidades productivas para socializar
el estado de la disminución del consumo de
energía eléctrica.
Empleo 1.Formular e implementar el plan de Aumentar el Aumentar en 20%
capacitaciones para el proyecto porcentaje de el porcentaje de
2.Implementar programas de salud calificación del calificación del
ocupacional y seguridad industrial personal semestral del
3.Ejecutar evaluaciones periódicas de todo mensualmente personal
el personal que hace parte del proyecto
Relaciones laborales 1. Implementar un procedimiento de Realizar actividades Realizar el 100%
comunicación con las comunidades a través de comunicación de las actividades
de una oficina de atención. quejas y asertiva con las de comunicación
reclamos comunidades para el planeadas para el
2.Realizar semestralmente reuniones con adecuado manejo de año
las comunidades del área de influencia del sus expectativas
proyecto

Indicadores
TABLA 53 INDICADORES
NOMBRE NOMBRE DESCRIPCIÓN UNIDAD DE FÓRMULA PERIODICIDAD TIPOLOGÍA
DEL DEL MEDIDA
OBJETIVO INDICADOR
Disminuir el Indicador Contar el número • Por (consumo calcula Mensual Gestión
consumo de Consumo de de Kw/h cen do normal) /
energía Energía consumidos al taje (consumo real del
eléctrica. Eléctrica. final del mes. . mes)
Programa Cantidad de • Ton Promedio de la Mensual Gestión
para mitigar emisión de ela Huella
las emisiones CO2. Cantidad de CO2 das Carbono/mes
de CO2/ generado por el
contaminació uso de maquinaria
n de suelos ó y vehículos.
el ambiente.
Producto del
uso de
maquinaria y
vehículos.
Involucrar a Participación Medir el nivel de • Por [ Personal Por evento de Gestión
todo el del personal participación de cen participante de la capacitación
personal del del proyecto en todo el personal tual capacitación /
proyecto en las del proyecto en Personal del
las jornadas capacitaciones las jornadas de proyecto] * 100
de capacitación
capacitación programadas. Sin
definidas. distinción de su
Sin tipo de
distinción de vinculación.
su tipo de
vinculación.
Participación Hace referencia Unid Numero de Número de Quincenales Eficiencia
nivel de actas visitas a las
participación • Nu actas/Numero de
de la en mer actas
espacios como o diligenciadas
reuniones. de
Actividades de reu
socialización y nio
proyectos nes
concertados.
3.2.11.2 Matriz de normativa aplicable al proyecto.
De acuerdo con la naturaleza del proyecto la cual está enfocada al tema comercial se identificó
mediante la Matriz de Requisitos Legales y Ambientales el marco normativo para la
implementación de la Boutique así mismo se define el cronograma de seguimiento a los planes
ambientales y SISO respectivamente según se muestra en el Anexo U Matriz de requisitos legales

3.2.12 Plan HSE.
Fecha: 01 junio 2018
Este sistema permite mantener un registro en los procesos del proyecto, mejorando la
seguridad de los empleados ante los riesgos o el cuidado del medio ambiente. Se deben prevenir
los riesgos que se puedan presentar en el proyecto que afecten de forma directo a las personas que
van a trabajar para este. Ya que cuanto más alto sea el riesgo en una actividad, mayor serán las
acciones preventivas para mitigarlas.
Salud Ocupacional:
Para temas de salud ocupacional se deben tener claro las actividades que realizarán las
personas que van a trabajar en el proyecto con el fin de brindarles capacitación y elementos de
autocuidado, en caso de que la contratación sea comercial con terceros los mismo deben garantizar
que su equipo cumpla con las normas establecidas para la ejecución de su labor.
Medio Ambiente:
El proyecto, propuesta creación Boutique para mujeres de talla grande, debe promover
activamente la protección del medio ambiente por lo cual se debe adoptar medidas para prevenir la
contaminación que se puedan presentar en el desarrollo del proyecto. Para llevar a cabo esto se
debe tener claro las policitas de sostenibilidad y medioambientales a fin de que el proyecto cumpla
con los requerimientos establecidos en las normas.

Seguridad Industrial:
Para la identificación de los riesgos se realiza una matriz que nos permite identificar los
eventos de riesgos que se pueden presentar en el proyecto.
TABLA 54 MATRIZ DE RIESGOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL.

MATRIZ DE RIESGOS BOUTIQUE EXCLUSIVA MUJERES TALLA GRANDE
Consecuencias Riesgos involucrados Medidas preventivas o de control

Básicas
Riesgos de Instalaciones eléctricas o en mal estados que Prohibir fumar en las instalaciones o puestos de
incendios tenga la boutique trabajo de la Boutique.
Cigarrillos mal apagados tirados a las canecas de Revisar de manera periódica las instalaciones
la basura
Garantizar que todas las adecuaciones tecnológicas
se instalen de manera correcta.
Cortocircuitos al dejar equipos electrónicos Garantizar que todos los equipos se paguen cuando
durante la noche se termine la jornada laboral
Localizar y señalizar correctamente todos los

extintores de la boutique
Riesgo por caída Caminar de manera rápida por las No correr por las instalaciones de la boutique
instalaciones de la boutique
Objetos que puede obstaculizar la circulación por Mantener organizados todos los implementos a
la boutique como papeleras. Cables eléctricos de utilizar
equipos tecnológicos. Teléfonos colgados u
objetos colgados.
Suelos deslizantes No utilizar zapatos que no permitan desplazarse de

manera adecuada en la boutique
Desniveles o tarimas que tengan suelo
Pisos mojados Prestar atención a las actividades a realizar conocer

los riesgos que esto implica
Mal uso de escaleras
Descuidos
Contusiones y Puertas de cristal sin señalización correcta Señalizar de manera correcta puertas u objetos que
golpes sean peligrosos
Materiales como estantería. puertas entreabiertos Realizar las instalaciones de manera adecuada
o mal instalados
Contacto con objetos filosos o corto punzantes Utilizar anclajes para los estantes
Riesgos Instalaciones eléctricas en mal estado Revisión de manera continua de la instalación

Eléctricos eléctricas por personal calificado
Uso incorrecto o manipulación de la red No sobrecargar la red eléctrica

Sobrecarga o sobre tensión de los aparatos

eléctricos como enchufes interruptores entre otros
de máxima carga
Riesgo Agentes que alteran la salud. Degenera la Situaciones de sobre carga o su carga. la reiterada
Psicosociales capacidad productiva. elevan los accidentes en el repetición que pueda provocar monotonía e
trabajo y las enfermedades profesionales estos insatisfacción
ocurren como consecuencia de:
Factores ambientales La presión indebida de tiempos: las situaciones de

aislamientos que impidan el contacto social en el
Organización del trabajo lugar de trabajo.
Conflictos personales
Ingresos de nuevas tecnologías Organización en la forma de trabajar a fin de que

algunas labores no coincidan con otras

4. Conclusiones y recomendaciones
Por medio del presente Proyecto logramos cumplir con el objetivo principal de planificar un
caso de negocio de emprendimiento por medio de la creación de una Boutique exclusiva para
mujeres de talla grande.
A través de un estudio de mercado se logró identificar las necesidades de una población
específica y la tendencia actual de la moda, conociendo las preferencias de las mujeres e
incursionando en este mercado con diseños de prendas exclusivas, transformando culturalmente la
forma de ver a las mujeres de talla grande y dejando de lado la discriminación en el ámbito de la
moda.
Logramos diseñar prendas y accesorios que se encuentran en tendencia de la moda, pero con
líneas exclusivas para mujeres de talla grande fomentando la comercialización y disponibilidad
para este nicho de mercado
Aplicamos los conocimientos en Gerencia de Proyectos en las fases de inicio y en la
planeación, contemplando los supuestos y restricciones, teniendo en cuenta los riesgos
identificados a fin de mitigar las desviaciones que se puedan presentar en la puesta en marcha del
proyecto.
Conocer la importancia de desarrollar un buen presupuesto estimando todos los recursos,
materiales y costos necesarios aterrizándolos a la realidad, estudiando la viabilidad del negocio, el
valor ganado y las reservas de contingencia o de gestión necesarias para tal fin.
Comprendimos que aplicando los lineamientos definidos por el PMBOK® e integrando todas
las áreas de conocimiento desde el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones y gestión de interesados se logra una efectiva y eficiente
ejecución de proyectos.
Comprendimos que todos los proyectos cuentan con una restricción presupuestaria y es
necesario controlar los indicadores SPI y CPI para monitorear las desviaciones que se puedan
presentar y ejecutar oportunamente los planes de acción que haya lugar.

5. Referencias
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4%7Bupz%7D) :
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con-los-grupos-de-interes
TIEMPO, E. (22 de 11 de 2017). http://www.eltiempo.com/vida/salud/cifras-de-la-obesidad-y-la-
desnutricion-en-colombia-153944. Fonte: http://www.eltiempo.com/vida/salud/cifras-de-
la-obesidad-y-la-desnutricion-en-colombia-153944
Unidad Administrativa especial de catastro distrital . (2013). Fonte:

https://www.catastrobogota.gov.co/es/node/487
6. Glosario
 Actividad: Una porción definida y planificada de trabajo ejecutado durante el curso de un
proyecto. (Project Management Institute, 2013, pág. 526)
 Calendario de Recursos: Un calendario que identifica los días y turnos de trabajo en que
cada recurso específico está disponible. (Project Management Institute, 2013, pág. 531).
 Calendario del Proyecto: Un calendario que identifica los días y turnos de trabajo
disponibles para las actividades del cronograma. (Project Management Institute, 2013, pág.
531).
 Caso de Negocio: Un estudio de viabilidad económica documentado utilizado para establecer
la validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de una definición
suficiente y que se usa como base para la autorización de otras actividades de dirección del
proyecto. (Project Management Institute, 2013, pág. 531).
 Desviaciones: Diferencias entre la cantidad presupuestada como gasto y el gasto real
efectuado en un momento dado del proyecto. (observatori tercer sector, 2014, pág. 2).
 Diagrama de Gantt: Un diagrama de barras con información del cronograma donde las
actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se muestran en el eje horizontal y las
duraciones de las actividades se muestran como barras horizontales colocadas según las fechas
de inicio y finalización. (Project Management Institute, 2013, pág. 539)
 Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto: Una representación gráfica de las
relaciones lógicas que existen entre las actividades del cronograma del proyecto. (Project
Management Institute, 2013, pág. 539)

 Diccionario de la EDT (WBS): Documento que proporciona información detallada sobre los
entregables, actividades y planificación de cada componente de la estructura de desglose del
trabajo. (Project Management Institute, 2013, pág. 539)
 Hito: Un punto o evento significativo dentro de un proyecto, programa o portafolio. (Project
 Índice de Desempeño del Costo (CPI): Una medida de eficiencia en función de los costos
de los recursos presupuestados expresada como la razón entre el valor ganado y el costo real.
(Project Management Institute, 2013, pág. 549)
 Índice de Desempeño del Cronograma (SPI): Una medida de eficiencia del cronograma
que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor planificado. (Project
 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI): Medida del desempeño del costo
que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un objetivo de gestión
especificado. Se expresa como la tasa entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el
presupuesto restante. (Project Management Institute, 2013, pág. 549)
 Interesado: Persona, individuo u organización que puede afectar o verse afectada por
decisiones, actividades o resultados de un proyecto (Project Management Institute, 2013, pág.
550)
 Inversionista: Dicho de una persona natural o jurídica, que hace una inversión de caudales
(REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, 2016).
 Línea Base: La versión aprobada de un producto de trabajo que sólo puede cambiarse
mediante procedimientos formales de control de cambios y que se usa como base de
comparación. (Project Management Institute, 2013, pág. 550).

 RACI: Un tipo común de matriz de asignación de responsabilidades que utiliza los estados
responsables, encargado, consultar e informar para definir la participación de los interesados
en las actividades del proyecto. (Project Management Institute, 2013, pág. 559).
 Rol : Una función definida a ser realizada por un miembro del equipo del proyecto, como
probar, archivar, inspeccionar o codificar (Project Management Institute, 2013, pág. 562)
 Ruta crítica: Conjunto de actividades que se deben completar en un proyecto para que pueda
finalizar en el tiempo previsto. Todas las actividades incluidas en la ruta crítica son asimismo
críticas. Cualquier retraso en una de ellas afecta a la fecha de finalización. (observatori tercer
sector, 2014, pág. 5)
 Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT) / Program Evaluation and
Review Technique (PERT): Una técnica de estimación que aplica un promedio ponderado de
estimaciones optimistas, pesimistas y más probables cuando hay incertidumbre en las
estimaciones de las actividades individuales. (Project Management Institute, 2013, pág. 565)
 UPZ (Unidades de Planeación Zonal): Unidades territoriales conformadas por un barrio o
conjunto de barrios, tanto en suelo urbano como en suelo de expansión, que mantienen
unidad morfológica o funcional. Estas unidades son un instrumento de planeamiento a
escala zonal y vecinal, que condiciona las políticas generales del plan en relación con las
particulares de un conjunto de barrios (Unidad Administrativa especial de catastro distrital
, 2013)
7. Anexos
ANEXO A MATRIZ INFLUENCIA DEPENDENCIA

ANEXO B ALTERNATIVAS DEL PROYECTO DE GRADO

ANEXO C MÉTODO AHP


ANEXO D ENCUESTA
ANEXO E PLANTA ARQUITECTÓNICA

ANEXO F FACHADA PRINCIPAL

ANEXO G CORTE TRANSVERSAL

ANEXO H CORTE LONGITUDINAL
ANEXO I FICHA TÉCNICA DE PRENDAS

ANEXO J FICHA TÉCNICA DE ACCESORIOS

ANEXO K ESPECIFICACIONES PRENDAS DE VESTIR


ANEXO L EDT QUINTO NIVEL COSTOS

ANEXO M LISTA DE RIESGOS

ANEXO N PRESUPUESTO DEL PROYECTO

ANEXO O FORMATO DE INSPECCIONES

ANEXO P FORMATO DE AUDITORIAS

ANEXO Q LISTAS DE VERIFICACIÓN DE LOS ENTREGABLES (PRODUCTO/SERVICIO)

ANEXO R FLUJO DE CAJA


ANEXO S FICHAS TÉCNICAS DE RIESGO

PROYECTO Propuesta Creación Boutique Divas´s Strong
FECHA 01 DE JUNIO 2018
ID RIESGO El proceso de tercerización no cumple con las expectativas del proyecto causando incumplimiento de contratos y retrasos en las entregas establecidas
CAUSA DEL RIESGO Falta de procedimiento y definiciones de acuerdos de servicio al momento de tercerizar
IMPACTO
PROBABILIDAD SCORE RESPUESTA
Realizar selección adecuada de proveedores con experiencia, validando referencia

5 – Alto 0,7 4 – Alto comercial a fin de mirar historial de cada proveedor con lo anterior se disminuye el riesgo
de un incumplimiento
REVISAR PROBABILIDAD
IMPACTO
PROBABILIDAD SCORE RESPONSABLE COMPORTAMIENTO
Contemplar una segunda opción con un Proveedor de
5 – Alto 0,7 4 – Alto Gerente de Proyecto
similares características previamente contactado
RIESGO SECUNDARIO
Las prendas no cumplen con la calidad requerida
RIESGO RESIDUAL
Incremento en los costos por reprocesos
Proveedor no calificado podría generar mala imagen
PAN DE CONTINGENCIA
FONDOS DE Tomar el porcentaje definido en la reserva de contingencia del
Establecer acuerdo de servicios que permitan garantizar la calidad en el producto y
CONTINGENCIA paquete de trabajo
certificaciones de calidad del producto
TIEMPO DE No superar el tiempo de 12 días hábiles para no afectar los
Definir otra Proveedor de contingencia que nos entregue el producto sin afectar el proceso
CONTINGENCIA demás entregables del Proyecto
PROYECTO Propuesta Creación Boutique Divas´s Strong

Fecha: 01 DE JUNIO 2018
ID RIESGO Poca información para el desarrollo del caso de negocio, generando supuestos aumentando los riesgos del Proyecto
CAUSA DEL RIESGO Deficiencia en registros y fuentes de in formación
IMPACTO
PROBABILIDAD SCORE RESPUESTA
Realizar estudio de mercado, averiguar en páginas públicas (Cámara de comercio, Dian,

7- Muy Alto 0,7 5 – Muy Alto Dane) donde se evidencien casos de negocio que se asemejen al proyecto con el fin de
apoyarnos en casos reales y no basarnos en supuestos.
REVISAR PROBABILIDAD
IMPACTO
PROBABILIDAD SCORE RESPONSABLE COMPORTAMIENTO
7- Muy Alto 0,7 5 – Muy Alto Gerente de Proyecto Definir los recursos requeridos para lograr minimizar los costos
y riesgos financieros a la hora de poner en marcha el Proyecto
RIESGO SECUNDARIO
Inseguridad en la información obtenida
Probabilidad de variaciones en el precio definido por desviaciones en la información del estudio de mercado
RIESGO RESIDUAL
Incertidumbre al determinar el tamaño de la muestra en las Encuestas
Información errada del segmentos del mercado
PAN DE CONTINGENCIA
FONDOS DE Tomar el porcentaje definido en la reserva de contingencia del
Planificar los recursos de forma adecuada, definir los principales aspectos a tener en cuenta CONTINGENCIA paquete de trabajo
para el proyecto, activar un comité de contingencia para definir las actividades que se TIEMPO DE No superar el tiempo el tiempo de 12 días hábiles para no
puedan desarrollar en paralelo para no afectar el cronograma CONTINGENCIA afectar los demás entregables del Proyecto

ANEXO T MATRIZ P5
Matriz del estándar P5TM para el proyecto

Categorías de
Integradores del P5 Sub Categorías Elementos Proyecto Justificación
sostenibilidad
Aunque empezado el proyecto no dejara un margen de ganancia alto,
Sostenibilidad del Objetivos y
Beneficios financieros si se logra dar un buen manejo alcanzaría un buen beneficio
producto esfuerzos
Retorno de inversión económico.
Proceso de Según su manejo económico podemos lograr un valor presente neto
Impacto Valor presente Neto
sostenibilidad para la boutique.
Flexibilidad/Opción del proyecto Este proyecto puede expandir a diferentes localidades de Bogotá.
Sostenibilidad económica Aunque sea un proyecto dirigido a mujeres de tallas grandes, esta
Agilidad del Negocio
Flexibilidad creciente del negocio son pocos usadas por este nicho de mujeres, ya sea por falta de
conocimiento, de dinero o preferencias.
Impacto local económico Aporta al desarrollo económico de la localizar de chapinero.
Al crear este tipo de proyectos para mujeres de tallas grandes, se
Estimulación económica
Beneficios indirectos puede mejorar la calidad de vida de este nicho a tratar, ya que
apoyamos a mejorar su autoestima.
Sostenibilidad del Objetivos y Los proveedores son locales las posibilidad de utilizar uno externo
Proveedores locales -3
producto esfuerzos es baja ya que apoyamos la economía de la localidad.
Proceso de Se utilizara canales de comunicación que faciliten el desarrollo de la
Impacto Transporte Comunicación Digital -3
sostenibilidad operación.
Viajes 0 Neutro no aplica
Transporte 0 Neutro no aplica
El uso de energía se utilizará de manera controlada (Computador,
Energía usada 1 eléctricos que requiera la boutique). A fin de no generar impacto
ambiental.
Sostenibilidad Ambiental Energía
Se utilizará la cantidad necesario de luz en a boutique Divas Strong
Emisiones /CO2 por la energía usada 1
para no tener cantidad de emisores.
Retorno de energía limpia 0 Neutro no aplica
Reciclaje -1 Se realizará reciclaje de los materiales desechados en la boutique
Se utilizará política que exista en la localidad para la disposición
Disposición fina 0
final de los residuos que genere la boutique.
Residuos
Reusabilidad 0 Neutro no aplica
Energía incorporada 0 Neutro no aplica
Residuos -2 El proyecto no generara una cantidad alta de residuos.
3
producto esfuerzos Empleo Es poco la generación de empleo
Proceso de
Impacto 1 Se gestiona buenas comunicaciones con el equipo de trabajo lo cual
sostenibilidad
Relaciones laborales aporta a las relaciones laborales.
Este proyecto no genera riesgo en la salud de los trabajadores ya que
Prácticas laborales y trabajo decente -3 no se expone a emisores que puedan afectar su integridad física
Salud y seguridad como psicológica.
Se contribuye al crecimiento del colaborador por medio de su labor
-2
Educación y capacitación diaria.
se enseñará valor corporativo a los empleados de la boutique con un
-3
Aprendizaje organizacional enfoque social
Diversidad e igualdad de se tiene políticas claras sobre la no discriminación por ningún
1
oportunidades motivo en la boutique.
No discriminación -3 No se promueve la discriminación en la boutique.
Derechos humanos Libre asociación 0 Neutro no aplica
Trabajo infantil 0 No se incentiva el trabajo infantil en la boutique.
Sostenibilidad social -2
Trabajo forzoso y obligatorio No se incentiva el trabajo forzoso en los empleados.
Se utilizará la cantidad necesario de luz en a boutique Divas Strong
Emisiones /CO2 por la energía usada 1
para no tener cantidad de emisores.
Retorno de energía limpia 0 Neutro no aplica
Reciclaje -1 Se realizará reciclaje de los materiales desechados en la boutique
Se utilizará política que exista en la localidad para la disposición
Disposición fina PROPUESTA
0 BOUTIQUE DIVAS'S STRONG 263
final de los residuos que genere la boutique.
Residuos
Reusabilidad 0 Neutro no aplica
Energía incorporada 0 Neutro no aplica
Residuos -2 El proyecto no generara una cantidad alta de residuos.
3
producto esfuerzos Empleo Es poco la generación de empleo
Proceso de
Impacto 1 Se gestiona buenas comunicaciones con el equipo de trabajo lo cual
sostenibilidad
Relaciones laborales aporta a las relaciones laborales.
Este proyecto no genera riesgo en la salud de los trabajadores ya que
Prácticas laborales y trabajo decente -3 no se expone a emisores que puedan afectar su integridad física
Salud y seguridad como psicológica.
Se contribuye al crecimiento del colaborador por medio de su labor
-2
Educación y capacitación diaria.
se enseñará valor corporativo a los empleados de la boutique con un
-3
Aprendizaje organizacional enfoque social
Diversidad e igualdad de se tiene políticas claras sobre la no discriminación por ningún
1
oportunidades motivo en la boutique.
No discriminación -3 No se promueve la discriminación en la boutique.
Derechos humanos Libre asociación 0 Neutro no aplica
Trabajo infantil 0 No se incentiva el trabajo infantil en la boutique.
Sostenibilidad social -2
Trabajo forzoso y obligatorio No se incentiva el trabajo forzoso en los empleados.
Apoyo de la comunidad -3 Neutro no aplica
Nos guiamos por las políticas establecidas para este tipo de
0
Políticas públicas/ cumplimiento proyectos.
Se darán las recomendaciones necesarias para utilizar nuestros
-3
Salud y seguridad del consumidor productos.
Sociedad y consumidores
Etiquetas de productos y servicios -2 Se utilizan etiquetas en los productos bajo las normas establecidas.
Se utilizan utilizara el mercadeo necesario para incentivar la visita y
-3
Mercadeo y publicidad compra de los producto que ofrece la boutique.
No guiamos sobre la política de privacidad del consumidor con el fin
-3
Privacidad del consumidor de expones información personal del mismo.
Prácticas de inversión y Se verificarán los recursos que ingresen al proyecto en cada una de
0
abastecimiento sus fases.
Se tomarán las acciones necesarias en caso de detectar temas de
0
Comportamiento ético Soborno y corrupción corrupción en el proyecto.
-3 Se tiene procesos claros para el manejo de quejas reclamos y demás

Comportamiento anti-ético que se presente en el proyecto.
TOTAL -17
PROMEDIO -1

ANEXO U MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES
MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES AMBIENTALES Y SISO BOUTIQUE DIVAS`S STRONG
FECHA DE QUIEN REALIZA LA INSPECCIÓN: CARGO: HSEQ

INSPECCIÓ
N:
TITULO ARTICULO PROCES EVIDENCIA DE CUMPL VERIFICACIÓ PLAN

JERARQUÍA NÚMERO/FECH APLICACIÓ O AL CUMPLIMIENT E N DE
DE LA A N QUE O ACCIÓ
NORMA ESPECIFICA APLICA SI NO N
Resolución 71029 DE 2013 Formulario Todo Por la cual se HSEQ Formularios y x Se cuenta con el No
Único de aprueba una Anexos registro aplica
Registro reforma al mercantil y el
Empresarial y Formulario Registro Único
Social RUES Único de de Proponentes
Registro
Empresarial y
Social (RUES)
y sus anexos
DECRETO 410 DE 1971 Código de Capítulo 1 Por el cual se HSEQ Formularios y x Se cuenta con No
identificación expide el Anexos los libros, aplica
fiscal definitivo Código de registros
CIF Comercio, El contables,
Código de inventarios y
Identificación estados
Fiscal (CIF) es financieros
un código
(combinación
de cifras y
letras) que
permite
identificar a la
empresa y cuya
utilización es
obligatoria para
realizar
actividades
financieras
comerciales y
fiscales
Ley 232 DE 1995 Certificado de Todo Por medio de la HSEQ Certificado de uso x Se cuenta con la No
uso de suelos cual se dictan de suelos certificación aplica
normas para el expedido respectiva
funcionamiento generada por la
de los Secretaria
establecimiento Distrital de
s comerciales Planeación
DECRETO 1879 DE 2008 Certificado de Todo Requisitos HSEQ Certificado de x Se contara con el No
seguridad documentales Seguridad. Lo registro de la aplica
exigibles a los expide el Cuerpo visita realizada
establecimiento de Bomberos por el cuerpo de
s de comercio bomberos y los
para su documentos
apertura y soportes
operación
DECRETO 2460 DE 2013 Registro Único artículo 555-2 Constituye el HSEQ Certificado RUT x Se contara con el No
Tributario RUT del Estatuto mecanismo registro único aplica
Tributario único para tributario
identificar, generado por la
ubicar y DIAN como
clasificar a los establecimiento
sujetos de de comercio con
obligaciones actividad
administradas y definida
controladas por
la U.A.E.
Dirección de
Impuestos y
Aduanas
Nacionales
DIAN.
DECRETO 155 de 2004 Medio ambiente- Art.1 Por el cual se HSEQ Programa de X Uno de los No
tasa de reglamenta el ahorro de objetivos de la aplica
utilización del artículo 43 de consumo de compañía es el
agua la Ley 99 de recursos fomento de la
1993 sobre cultura del
tasas de medio ambiente.
utilización de
aguas y se
adoptan otras
disposiciones
DECRETO 2981 DE 2013 Medio Ambiente Todo Por el cual se HSEQ Prestación del X Se evidencia que No
- Prestación del reglamenta la servicio público se cuenta con la aplica
servicio público prestación del de aseo prestación del
de aseo servicio servicio público
público de de aseo
aseo.
DECRETO 2105 de 1983 Medio ambiente- Informativa Por el cual se HSEQ Suministro de X Uno de los No
calidad reglamenta agua potable objetivos de la aplica
parcialmente el compañía es el
título II de la fomento de la
Ley 09 de 1979 cultura del
en cuanto a medio ambiente,
potabilización además se
del Agua. realizan
exámenes
microbiológicos
del agua para
asegurar su
consumo y
distribución.
DECRETO 2811 de 1974 Medio Ambiente Art. 35 Se prohíbe HSEQ Control de X Se tiene un No
descargar, sin proveedores. control de aplica
autorización, proveedores en
los residuos, donde se verifica
basuras y la disposición
desperdicios y, final del residuo
en general, de generado.
desechos que
deterioren los
suelos o causen
daño o
molestia a
individuos o
núcleos
humanos.
DECRETO 3102 de 1997 Medio ambiente- Art. 2 Obligaciones HSEQ Programa de X Se tiene un No
uso de los usuarios. mantenimiento de programa de aplica
Hacer buen uso instalaciones, mantenimiento
del servicio de sensibilización de equipos,
agua potable y sobre ahorro de además de los
reemplazar los recursos muestreos
aquellos realizados al
equipos y agua.
sistemas que
causen fugas
de aguas en las
instalaciones
internas.
DECRETO 4742 de 2005 Medio ambiente- Art. 12 Por el cual se HSEQ Pago de servicios X Dentro de los No
tasa de modifica el públicos objetivos de la aplica
utilización del artículo 12 del compañía se
agua decreto 155 de tiene n uno
2004 dedicado en
Art 12. Calculo fomentar la
del monto a cultura
pagar. ambiental en los
colaboradores.
DECRETO 838 de 2005 Disposición final Art.5 Disposición HSEQ Certificados de X A los No
de residuos Final de disposición final proveedores se aplica
solidos Residuos de los residuos les solicita
Solidos certificados de
disposición final.
Ley 9 de 1979 Medio Ambiente Art. 28 El HSEQ Canecas con tapa X Todos los No
almacenamient recipientes aplica
o de basuras contienen las
deberá hacerse características

en recipientes o dispuestas por
por períodos ley.
que impida la
proliferación
de insectos o
roedores y se
evite la
aparición de
condiciones
que afecten la
estética del
lugar. Para este
efecto, deberán
seguirse las
regulaciones
indicadas en el
Título IV de la
presente Ley.
Ley 9 de 1979 Medio Ambiente Art. 31 Quienes HSEQ Registros de X Se tienen las No
produzcan disposición licencias aplica
basuras con adecuada de los ambientales de
características residuos los proveedores
especiales, en que realizan la
los términos disposición de
que señale el los residuos
Ministerio de especiales.
Salud, serán
responsables de
su recolección,
transporte y
disposición
final.
Ley 0099 de 1993 Medio ambiente- Art. 43 Tasas por HSEQ Pago de servicios X Los servicios No
uso Utilización de públicos públicos son aplica
Aguas. La pagados
utilización de adecuada y
aguas por oportunamente.
personas
naturales o
jurídicas,
públicas o
privadas, dará
lugar al cobro
de tasas fijadas
por el
Gobierno
Nacional que
se destinarán al
pago de los
gastos de
protección y
renovación de
los recursos
hídricos. El
Gobierno
Nacional
calculará y
establecerá las
tasas a que
haya lugar por
el uso de las
aguas.
Resolución 0898 de 1995 EMISIONES Art. 10 Certificación HSEQ N.A X Se tienen las No
ATMOSFÉRIC de la calidad de licencias aplica
AS los ambientales de
combustibles los proveedores
líquidos. Todo que realizan la
el que disposición de
distribuya o sea los residuos
proveedor a especiales.
cualquier
título, en planta
de abasto o en
el sitio de
producción, de
combustibles
líquidos para
consumo en
motores de
combustión
interna o para
calderas u
hornos de uso
industrial y
comercial, está
en la
obligación de
expedir una
certificación al
adquiriente en
la cual conste
que dichos
combustibles
cumplen los
requisitos de
calidad
establecidos en
la presente
Resolución y
en las que la
adicionen o
modifiquen.
Resolución 2115 de 2007 Medio ambiente- Informativa Por medio del HSEQ Suministro de X En las No
calidad cual se señalan agua potable instalaciones aplica
características, continuamente
instrumentos se toman
básicos y muestras de
frecuencias del agua.
sistema de
control y
vigilancia para
la calidad del
agua para
consumo
humano.
Resolución 2309 de 1986 Medio ambiente- Art. 33 Presentación de HSEQ Almacenamiento X Se da un No

residuos los residuos adecuado correcto aplica
especiales especiales. Los de(Aceite Usado, almacenamiento
residuos Trapos a este tiempo de
especiales contaminados, residuos según lo
según sus desechos indica la norma.
características metálicos), hasta
físicas o cuando la empresa
químicas de llega a recogerlos
cantidad, para la disposición
volumen o adecuada
peso, deberán
presentarse
para
recolección de
acuerdo con las
disposiciones
de esta
Resolución.
Resolución 2400 de 1979 Medio ambiente- Art. 40 Cuando se HSEQ Las canecas de X Los recipientes No
evacuación de manipulen disponían de que se tienen aplica
residuos y materias residuos tienen actualmente
desechos orgánicas características cumplen con las
susceptibles de adecuadas características
descomposició exigidas, a los
n o de contener sitios de
gérmenes almacenamiento
infecciosos, se de residuos de le
extremarán las realiza limpieza
medidas diariamente, así
higiénicas de mismo se
limpieza y entrega al
protección del personal quien
personal, y si realiza esta labor
es factible, sus elementos de
someter dichas
materias a protección
desinfecciones personal.
previas.
Resolución 2400 de 1979 Medio ambiente- Art. 42 El suministro HSEQ Implementación al X Uno de los No
evacuación de de aguas para programa de orden objetivos de la aplica
residuos y uso humano y y aseo, compañía es el
desechos de alimentos, el capacitación en el fomento de la
procesamiento mismo cultura del
de aguas medio ambiente,
industriales, la además se
disposición de realizan
aguas negras, exámenes
excretas, microbiológicos
basuras, del agua para
desperdicios y asegurar su
residuos en los consumo y
lugares de distribución.
trabajo,
deberán
efectuarse en
forma que
garantice la
salud y el
bienestar de los
trabajadores y
de la población
en general.
Resolución 931/2008 Informativa. no Por la cual se HSEQ N.A X Informativa. No

Referencia en reglamenta el Referencia en aplica
caso de procedimiento caso de
necesitarse para el registro, necesitarse
el desmonte de
elementos de
publicidad
exterior visual
y el
procedimiento
sancionatorio
correspondient
e en el Distrito
Capital.
Ley 115/1994 Informativa. Art.1 a 3 Ley general de HSEQ Capacitación X Se le dan No

educación, sobre entorno y capacitación al aplica
adquisición de manejo ambiental personal en
conciencia para a todo el personal entorno y
la manejo
conservación, ambiental.
protección y
mejoramiento
del medio
ambiente y
prevención de
desastres (Art.
11)
Ley 400/1997 Informativa. Art.1 a 3 Define la HSEQ La edificación de X La edificación de No

normatividad la empresa cumple la empresa aplica
para con el código de cumple con el
construcciones sismo resistencia código de sismo
sismo resistencia
resistente en
Colombia.
Ley 697/2001 Programa uso Art.1 Mediante la HSEQ Implementación X Se tiene por No
eficiente y cual se fomenta del programa de objetivo el aplica
ahorro en el el uso racional gestión de fomento de la
consumo de y eficiente de consumo de cultura hacia el
energía. la energía, se recursos, medio ambiente
promueve la capacitación y y asistencia a
utilización de sensibilización capacitaciones
energías sobre el uso en entorno y
alternativas y racional de los manejo
se dictan otras recursos (energía) ambiental.
disposiciones.
DECRETO 959 de 2000 Informativa. Art. 1 al 4 Reglamentació HSEQ La instalación de X Informativa No

Referencia en n publicidad avisos, etc., está aplica
exterior en el reglamentada por
caso de distrito capital. el parque

necesitarse Por el cual se industrial
compilan los
textos del
Acuerdo 01 de
1998 y del
Acuerdo
12 de 2000, los
cuales
reglamentan la
publicidad
Exterior Visual
en el Distrito
Capital de
Bogotá, se
establecen
características
para la
instalación de
publicidad, así
como las
prohibiciones.
DECRETO 1220 de2004 Las actividades Art. 1 al 6 Por el cual se HSEQ procedimiento de X Se tiene un No
de la empresa no reglamenta el control a procedimiento aplica
requieren Título VIII de proveedores de control de
licencias la Ley 99 de proveedores.
ambientales, 1993 sobre
marco de licencias
referencia en ambientales.
caso de Sustituye al
comunicarse. decreto 1180
de 2003.
Regula la
naturaleza,
características
y modalidades
de las licencias
ambientales,
así como el
procedimiento
y términos para
su expedición.
DECRETO 1842 de 1991 Recibos de Art.3,12,13 y Por el cual se HSEQ Pago de servicios X Los servicios No
facturación de 14 expide el públicos públicos son aplica
consumo o Estatuto pagados
cuanta de cobro. Nacional de los adecuada y
Usuarios de los oportunamente.
Servicios
Públicos
Domiciliarios.
DECRETO 2501/2007 Programa uso Art. 3 Propiciar el uso HSEQ Implementación X Se tiene No
eficiente y racional de del programa de implementado aplica
ahorro en el energía gestión de un sistema de
consumo de consumo de ahorro de
energía. recursos, recursos, además
capacitación y uno de los
sensibilización objetivos
sobre el uso corporativos de
racional de los la compañía es el
recursos (Energía) fomento de la
cultura hacia el
medio.
CONPES 3463 Norma de INFORMATIV Planes HSEQ N.A X Informativa No

referencia en O departamentale aplica
caso de s de agua y
necesitarse. saneamiento
Norma para para el manejo
conocimiento empresarial de
los servicios de
acueducto,
alcantarillado y
aseo
RESOLUCIÓ 180173 14 de 2011 residuos Establecer los HSEQ Se cuentan con X Se cuentan con No
N febrero peligrosos requisitos luminarias de luminarias de Aplica
luminarias, por mínimos de ahorro de energía
el cual se eficacia, vida
deroga el útil y demás ahorro de

artículo 1 de la especificacione energía
resolución 18 s técnicas de
2544 del de las fuentes de
diciembre del iluminación
2010 y se que se deben
modifica el utilizar,
numeral 301.1 desacuerdo con
del anexo el desarrollo
general de la tecnológico y
resolución las condiciones
180540 2010 de mercado de
estos
productos.
DECRETO 189 02 de mayo 2011 publicidad Por el cual se HSEQ Aplica para el uso X Se verifica que No
exterior visual establece los de elementos de se cumpla los Aplica
lineamientos publicidad lineamientos
ambientales exterior bajo bajo premisas de
para el manejo, premisas de sostenibilidad
conservación y sostenibilidad ambiental.
aprovechamien ambiental.
to del paisaje
con respecto de
la publicidad
exterior visual.
DECRETO 1469 de 2010 2010 Licencias Por el cual se HSEQ Se cuenta con un X Se evidencia No
urbanísticas reglamentan las punto ecológico punto ecológico Aplica
disposiciones donde se separan y adecuada
relativas a las los residuos separación de
licencias residuos
urbanísticas; al
reconocimiento
de
edificaciones; a
la función
pública que
desempeñan
los curadores
urbanos y se
expiden otras
disposiciones.

ANEXO V HISTOGRAMAS
 252 HORAS GERENTE DE MERCADEO
 454,4 HORAS ASISTENTE ADIMINISTRATIVO

 484,17 HORAS GERENTE DE PROYECTO
 72 HORAS ARQUITECTO

 124 HORAS DISEÑADOR DE MODAS
 32 HORAS DISEÑADOR DE ACCESORIOS

ANEXO W DICCIONARIO EDT
Constituido por estos atributos
Diccionario EDT

ANEXO X DIAGRAMA DE RED

ANEXO Y CRONOGRAMA

ANEXO Z CALENDARIO DEL PROYECTO

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PROPUESTA CREACIÓN DE BOUTIQUE DIVAS'S STRONG

NATHALIA ANDREA CHAPARRO

GINA MARGARITA DÍAZ LOBO

LEIDY PAOLA MARTÍNEZ SUÁREZ

LUISA FERNANDA OSORIO SILVA

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C. - 2018

PROPUESTA CREACIÓN DE BOUTIQUE DIVAS'S STRONG

NATHALIA ANDREA CHAPARRO

GINA MARGARITA DÍAZ LOBO

LEIDY PAOLA MARTÍNEZ SUÁREZ

LUISA FERNANDA OSORIO SILVA

Trabajo de grado para obtener el título de Especialista en Gerencia de Proyectos

Director: ÉDGAR VELASCO

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C. - 2018

pudimos fortalecer el conocimiento, la mente y el espíritu, a lo largo de este año académico

permitiéndonos culminar orgullosamente este proyecto de vidas.

A nuestras familias y personas más allegadas quienes fueron fundamentales y condicionales

con su apoyo en la educación y en este nuevo emprendimiento.

De igual manera damos las gracias al grupo de profesores de la Universidad Piloto de

y superar los nuevos retos que a diario nos pone a prueba.

formación como unos excelentes especialistas de proyectos.

Aceptación del proyecto

Firma decano de la facultad:

Firma primer Jurado

Firma segundo Jurado

Bogotá D.C., 2018

3.2.3.1.1 Documentación de requerimientos ...................................................................................... 112

3.2.9 Plan de riesgos. ............................................................................................................................ 178

Tabla 1.Criterios AHP .......................................................................................................... 25

Tabla 2 Presupuesto ............................................................................................................. 30

Tabla 3 Boutiques y empresas competidoras. ...................................................................... 47

Tabla 4 Precios Competidores seleccionados ...................................................................... 49

Tabla 5 Demanda estimada mensualmente. ......................................................................... 50

Tabla 6 Fuentes y uso de fondos .......................................................................................... 66

Tabla 7 Análisis de sensibilidad ........................................................................................... 68

Tabla 8 Objetivos de la triple restricción ............................................................................. 75

Tabla 9 Resumen de hitos .................................................................................................... 76

Tabla 10 Interesados del proyecto ........................................................................................ 76

Tabla 11 Ciclo de vida del proyecto..................................................................................... 79

Tabla 12 Proceso de gestión y decisiones de adaptación ..................................................... 80

Tabla 13 Gestión de la línea base y de las variaciones. ....................................................... 83

Tabla 14 Control de versiones .............................................................................................. 87

Tabla 15 Tarjeta de control de cambios ............................................................................... 88

Tabla 16 Necesidades de comunicación con los interesados. .............................................. 93

Tabla 17 Relaciones con las partes interesadas .................................................................... 95

Tabla 18 Enfoque de participación de las partes interesadas ............................................... 96

Tabla 19 Matriz de interesados ............................................................................................ 97

Tabla 20 Análisis de interesados .......................................................................................... 99

Tabla 21 Matriz de temas y Respuesta ............................................................................... 102

Tabla 22 Identificación y categorización de interesados ................................................... 103

Tabla 23 Formato para la resolución de conflictos ............................................................ 106

Tabla 24 Matriz documentación de requerimiento ............................................................ 112

Tabla 25 Tabla de priorización de variables ...................................................................... 114