Edwin Andres Cortes Cuesta

Administración de negocios
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Audi y la estrategia

Audi es una de las empresas automovilísticas más grandes y reconocida a nivel

mundial, en esta oportunidad se hará un análisis del recorrido de esta empresa y
las escuelas de la estrategia propuestas por Henry Mintzberg en su libro Safari a la
estrategia, investigar qué tipo de escuela pudiera estar utilizando o habrá utilizado
en años anteriores para lograr llegar al punto donde se encuentra hoy en día.
Primeramente hablemos un poco sobre la historia de esta gran compañía, August
Horch (1868-1951), uno de los pioneros de la industria automovilística alemana,
fundó en Colonia (Alemania) la empresa de autos Horch en 1899, cuyo primer
automóvil comenzó a circular por vías públicas en 1901. Después de algunas
dificultades financieras y desavenencias internas, decidió abandonar la compañía
para crear una nueva fábrica de automóviles. Así nació la empresa automovilística
llamada «August Horch & Cie. Motorwagenwerke AG» en Zwickau, el 16 de julio de
1909. Como Horch perdió la disputa legal por el nombre de la compañía, que ya
estaba registrado anteriormente, no pudo volver a utilizar su apellido y escogió el
nombre «Audi», la traducción al latín del vocablo alemán «horch», que en español
significa «oye» o «escucha». Por ello, meses después de su fundación cambió el
nombre de la compañía a «Audi Automobilwerke».
Época de Auto Unión
En 1932, ambas compañías de NSU y Horch, junto con DKW (fundada en 1907) y
Wanderer (fundada en 1896) se fusionaron para formar Auto Union AG y poder
hacer frente a las dificultades derivadas de la Gran Depresión de 1929, que afectaba
principalmente a la racionalización de los procesos de producción y ensamblaje. El
29 de junio de 1932, nació el logotipo de Audi, con 4 aros entrelazados, como
símbolo fruto de la alianza de cuatro marcas sajonas: NSU, DKW, Horch y
Wanderer.
Para evitar la competencia dentro del grupo, se asignó a cada marca un segmento
específico del mercado: automóviles de lujo del segmento medio para Audi,
motocicletas y coches pequeños para DKW, vehículos de tamaño medio para
Wanderer y vehículos de lujo en la parte más alta de la gama para Horch.
En 1941, dos años después de comenzar la Segunda Guerra Mundial, Auto Union
producía exclusivamente vehículos para el uso militar, y el desarrollo automovilístico
se vio gravemente afectado. Al finalizar la guerra, la administración de la zona de
ocupación soviética expropió y ordenó desmantelar todas las fábricas de la
empresa. En 1948, Auto Union AG se dio de baja en el registro mercantil.
En 1949, gracias al Plan Marshall y los préstamos del gobierno de Baviera, la
compañía cambió el nombre a Auto Union GmbH y resurgió con una nueva fábrica
en Ingolstadt —donde se encuentra la sede actual de Audi—. En 1958 Daimler-Benz
AG adquirió el control de la empresa y estableció las oficinas centrales en Stuttgart.
A finales de 1964, Volkswagen adquirió la mayoría de las acciones de Auto Union,
fijando de nuevo en Ingolstadt la sede de esta filial, sobre la cual adquirió la
propiedad absoluta a finales de 1966.
En 1969, Auto Union se fusionó con NSU, con sede en Neckarsulm, cerca de
Stuttgart. En la década de 1950, NSU fue el mayor fabricante mundial de
motocicletas, pero pasó a producir automóviles pequeños, como el NSU Prinz, y
versiones TT y TTS, los cuales siguen siendo populares como coches antiguos de
carreras. NSU se enfocó luego en los nuevos motores rotativos basados en las
ideas de Felix Wankel. En 1967, el nuevo NSU Ro 80 con su diseño futurista que
casi podría decirse que sigue vigente, fue un coche muy por delante de su tiempo
en detalles técnicos como la aerodinámica, ligereza y seguridad. Sin embargo, los
problemas iniciales con los motores rotativos pusieron fin a la independencia de
NSU.
El primer coche nuevo de este régimen fue el Audi 100 de 1968. A este se le unió
pronto el Audi 80 (que sirvió de base para el Volkswagen Passat) en 1972 y el Audi
50 (más tarde rebautizado como el Volkswagen Polo) en 1974. El Audi 50 fue un
diseño trascendental porque fue la primera encarnación del concepto Golf/Polo, que
llevó al automóvil a un gran éxito mundial.

En 1982 hubo unos vehículos especiales desarrollados por Walter Treser con base
Audi conocidos como “Treser Audi”, y también hubo unos desarrollos para VW.
En 1985 pasó a denominarse Audi AG, su nombre actual, y volvió a establecer su
sede en Ingolstadt, Baviera.
En 2007, Audi superó por 14.º año consecutivo su propio récord de producción con
978.300 vehículos, un 4 % más que en 2006.
En 2011, Audi obtuvo el mayor crecimiento en ventas en la historia de la compañía.
La marca de los cuatro aros vendió más de 1,3 millones de automóviles en el último
año generando un incremento en sus ingresos de 44.100 millones de euros (59.254
millones de dólares). La utilidad operativa del Grupo Audi superó los 5.300 millones
de euros (7.121 millones de dólares) en el año fiscal pasado. El retorno operativo
de ventas creció del 9,4 al 12,1 %.
Audi participó en el Foro Económico Mundial 2012 en Davos, en el que ha tenido
presencia desde 1987, donde presentó nuevas ideas que arquitectos, urbanistas,
políticos y proveedores de energía han desarrollado para la movilidad urbana del
futuro como los son la Iniciativa «Audi Urban Future» y el auto concepto A2.
Contextualizando un poco al respecto de la estrategia esta es una expresión que
los seres humanos utilizamos desde el principio de los tiempos para hablar de
cualquier plan de acción que queremos llevar a cabo con un determinado objetivo y
a largo plazo. En el origen del vocablo estrategia están dos antiguas palabras –
stratos (“ejército” en griego) y agein (“conductor, guía”, también en griego antiguo)
–, por lo cual no debemos perder de vista que originalmente estrategia significaba,
literalmente, la capacidad de conducir ejércitos.
Claro que actualmente esa capacidad se debe entender en un contexto más amplio,
y el estratega que en la Edad Antigua dirigía los soldados en la batalla hoy es aquel
que ejerce la actividad de mayor categoría en el quehacer gerencial de una
organización. La estrategia se refiere a la capacidad de guiar, y en una empresa
esta capacidad define el proceso de formular y comunicar a todas las personas
involucradas los objetivos organizacionales, señalando de esta manera la dirección
a seguir para conseguir las metas.
El entorno competitivo se puede definir según el planteamiento de Abell (1980)
mediante tres dimensiones: los grupos de clientes, las funciones y la tecnología.
Los grupos de clientes vienen referidos a los segmentos de la población a quienes
se dirige el producto, en el caso de Audi son personas/entidades que deseen un
vehículo de alta gama aceptando un precio superior ante otras alternativas.
Las funciones son las necesidades que el automóvil satisface, en este caso
satisface las mismas necesidades de desplazamiento que cualquier otro vehículo.
Si bien desde la perspectiva de la pirámide de Maslow, también satisface
necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de autoestima y
necesidades de autorealización.Y por último la tecnología, es decir, cómo son
cubiertas las funciones. Respecto a esta cuestión Audi ofrece entre otras
características: motores superiores (mayor calidad, innovación y eficiencia)
premiados por international engine of the year, turbocompresores que reducen las
emisiones y el consumo, mejoras en seguridad y ahorro de energía, etc.
Ahora bien, Mintzberg en su libro Safari a la estrategia nos menciona diez escuelas
del pensamiento estratégico:
• Estrategia de diseño
• Estrategia de planificación
• Estrategia de posicionamiento
• Estrategia empresarial
• Estrategia cognitiva
• Estrategia de aprendizaje
• Estrategia de poder
• Estrategia cultural
• Estrategia ambiental
• Estrategia de configuración

De las cuales vamos a trabajar con 3 de las siguientes 5 : Estrategia de

posicionamiento, estrategia empresarial, estrategia cognitiva, estrategia de
aprendizaje, estrategia de poder.
Audi es una compañía que ha venido creciendo con los años y hoy en día es una
de las más reconocidas marcas del mercado, no hace falta señalar que hace parte
de una estrategia de posicionamiento, en donde una de las cosas más importantes
es la posición que tienes en el mercado y las conexiones que se pueden llegar a
tener, considerando todas las relaciones que esta compañía tiene, hace parte de un
grupo enorme.
Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria, con
aspectos positivos y negativos. Tanto la escuela de planificación como la de diseño
no establecieron límite alguno a las estrategias posibles en cualquier situación
dada. Por el contrario, la escuela de posicionamiento argumentó que sólo unas
pocas estrategias clave -como las posiciones en el mercado económico-son
deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas
contra los competidores existentes y los futuros. La capacidad de defensa significa
que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras.
Y eso, a su vez, proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse, de modo
de ampliar y a la vez consolidar la posición.
Al difundir esta lógica por las industrias, la escuela de posicionamiento terminó
con una cantidad limitada de estrategias básicas, o al menos categorías de
estrategias, como por ejemplo diferenciación de productos y amplitud de
mercado centralizada. Éstas fueron llamadas genéricas.
Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las
estrategias tienen que ser únicas, hechas a medida para cada organización), la
escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de
instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las
condiciones existentes (ellas mismas también consideradas genéricas, como la
madurez o fragmentación en una industria). Por lo tanto, la clave del nuevo
management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones
correctas.
Y así se inició la búsqueda: los académicos realizaban estudios estadísticos con
bases de datos establecidas para averiguar cuáles estrategias parecían funcionar
mejor y dónde, mientras que los asesores recomendaban estrategias especiales
para clientes particulares, o bien promovían marcos de referencia para escogerlas.
El Grupo Volkswagen (del alemán Volkswagen Aktiengesellschaft, abreviado como
Volkswagen AG) es un fabricante de automóviles alemán y una de las mayores
empresas mundiales en el sector de la automoción. Su principal mercado es la
Unión Europea y es propietario de las marcas: Audi (Alemania), Bentley (Reino
Unido), Bugatti (Francia), Cupra (España), Ducati (Italia), Lamborghini (Italia), MAN
(Alemania), Neoplan (Alemania), Porsche (Alemania), Scania (Suecia), SEAT
(España), Škoda (República Checa), Volkswagen (Alemania) y Volkswagen
Vehículos Comerciales (Alemania) . El grupo está en un momento de expansión y
recientemente firmó una alianza con el fabricante japonés Suzuki mediante un
intercambio accionarial, adquiriendo el 19,9 % de sus acciones. Posteriormente
adquirió un 90,1 % de la italiana Italdesign Giugiaro. Recientemente ha iniciado
contactos con Ford para colaborar en el desarrollo de vehículos comerciales.
El Grupo está constituido por catorce marcas procedentes de siete países europeos:
Alemania, Reino Unido, Francia, Italia, España, República Checa, y Suecia.
Además posee el 20 % de las acciones del grupo Suzuki. El Grupo opera en 61
plantas de producción en quince países europeos y en más de seis países en
América, Asia y África, contando alrededor del mundo con unos 572.800 empleados
produciendo unos 26 000 vehículos o involucrados en servicios relacionados con
los productos del Grupo. El Grupo Volkswagen vende sus vehículos en más de 153
países y es considerado como el primer fabricante de automóviles del mundo.
Diversas son todas las marcas tan reconocidas y de alta gama con las cuales se
encuentra relacionada este grande del negocio automotriz.
Otra escuela que se le relaciona es la de estrategia de poder, aquí es vista la
estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro
de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El
elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera con poder, y
la forma adecuada de cambio organizacional es frecuentes y graduales.
Para esto Audi cuenta con ese poder que le da pertenecer a un grupo tan grande y
significativo en el mundo automotriz como lo es Volkswagen pero para tener este
poder no fue fácil, tienen que lidiar con distintas variables para poder conservar esa
ventaja de poder.
• Rivalidad entre competidores:
En este punto aparecen en la industria automotriz toda la gama demarcas
automovilísticas posibles, desde autos chinos, hasta los mejores autos alemanes,
quienes mediante la generación de una necesidad en los clientes potenciales
intentan satisfacer mediante una completa oferta de precios accesibles a todo tipo
de público. En el ámbito general la necesidad existe en quienes quieren adquirir un
auto, para esto entran a competir todos los estilos y diferentes tipos de vehículos
que ofrecen distintos atractivos al comprador. La rivalidad de la industria entre
competidores es bastante alta, ya que la satisfacción de la necesidad básica de
transporte cómodo es cubierta por toda la oferta. Aun cuando Audi presenta en
exclusividad un producto deportivo y que ofrece entregar placer al conductor, la
rivalidad aparece fuerte con marcas como BMW Y M Benz.
•Poder de negociación con Proveedores:
El poder de negociación de los proveedores de este producto es baja, ya que el
nivel de sustitución que posee la marca hoy en día está elevándose dia a dia conla
aparición de nuevas marcas alternativas que ofrecen cubrir necesidades similares
y a menores precios. Los precios son establecidos en competencia perfecta y Audi
solo debe adaptarse al modelo de oferta impuesto a los mercados por la industria
en acuerdo para no quedar fuera y perder clientes.
En Audi las materias primas cuentan con una elevada exclusividad, esta calidad
supone un factor de poder en los proveedores, ya que los fabricantes no pueden
sustituir a su proveedor al ofrecer este un producto distinguido, y de mayor calidad.
 Poder de negociación de los clientes
Hay dos segmentos por comportamiento del consumidor: clientes que buscan
un buen precio, clientes que buscan experiencia.
Los principales son aquellos que buscan experiencia en la conducción, y aquí
es donde se especializan marcas como Audi, Lexus, Mercedes o BMW.
Garantizando una serie de innovaciones que hacen de la experiencia de
conducir distinta a lo que ofrecen otras marcas.
El cambio de conciencia hacia una mayor responsabilidad en cuanto a la
sostenibilidad también afecta a la cartera de productos, obligando a las
empresas a unas mayores inversiones para innovar en vehículos alternativos

 Entrada de competidores potenciales

La amenaza de nuevos competidores ha sido baja hasta ahora, las economías
de escala y las fuertes inversiones de capital hacen que sea uno de los sectores
más complejos donde iniciarse. Sin embargo, hay que tener presente que nos
encontramos en un momento de cambio en el sector, a la vez marcas como
Lexus ya consiguieron entrar en el segmento y consolidarse. No en balde,
recientemente la compañía Tesla se está introduciendo en la industria. Si bien
en ambos casos, ambas compañías explotan aspectos de gran valor añadido
para los clientes de formas novedosas o con “conceptos de negocio” o
“productos” muy diferentes a los tradicionales.
 Amenaza de productos sustitutivos
En la industria del automóvil se considera un producto sustitutivo a un medio de
transporte que pueda desplazar a una persona de un lugar a otro, como puede
ser el caso de un autobús, de trenes, tranvías, ferrocarriles suburbanos, etc. No
obstante, se puede razonar que los productos sustitutivos al automóvil son una
amenaza leve, ya que las prestaciones que busca el usuario de un vehículo
privado no las encuentra en estos medios de transporte.
No obstante, hay alternativas como la bicicleta o la motocicleta que alcanzan la
categoría de vehículos privados. Así mismo, nuevos desarrollos como vehículos
autónomos, capaces de desplazar al usuario sin la existencia de un conductor,
representan una importante amenaza. Este tipo de vehículos ofrecerá una mayor
seguridad y la oportunidad de ahorrar tiempo a los usuarios, ya que podrán
dedicarse a emplear el tiempo que antes usaban en la conducción en cualquier
otra cosa
La última escuela con la que podemos relacionar esta gran compañía es la de
aprendizaje, esta toma en cuenta que en la organización hay muchos estrategas en
potencia. El aprendizaje es fundamental para crear la estrategia, pero hay que tener
en cuenta que esto solo se consigue con la experiencia. Esta escuela la simboliza
el mono, que aprende todo lo que se propone, le gusta imitar y se adapta con
facilidad. Es muy sabio y aprende de sus errores. Le gusta interactuar y adquirir
experiencia. La crítica que le hacemos a esta escuela es que no podemos esperar
a caernos diez veces para poder aprender de nuestros errores; seria pérdida de
tiempo esperar a equivocarme para después hacer las cosas bien. Aunque
necesitamos aprender constantemente y ganar experiencia, el método ensayo y
error no es la solución más eficaz a los problemas de la organización.
Palabras sobran al decir que Audi es una compañía con mucha historia, como ya
se ha explicado anteriormente, este recorrido es lo que le permite a Audi llegar a
donde está, tantos años de experiencia han creado una serie de conocimiento sobre
el mercado al cual apuntan que se les hace mucho más fácil adaptar sus ideas
estratégicas a la hora de satisfacer su mercado, ese mercado de personas que
disfrutan de un ambiente cómodo y fácil a la hora de conducir.

Muchas son las empresas existentes pero cada una tiene su manera de llegar donde
quiere llegar, cada quien elige el camino que desea tomar para empezar a construir
ese sendero hacia la meta que es el éxito y Audi si que lo ha hecho bien.