UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

Facultad de Ciencias Forestales y Ambientales

Escuela Profesional de Ingeniería Ambiental

FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO DE UNA

EMPRESA

ASIGNATURA : GERENCIA DE EMPRESAS AMBIENTALES.

ALUMNOS : CHINO LURITA JHAKQUIR ANDRES

CATEDRÁTICO : ING. TEDY TUESTA TORREJÓN.

CICLO IX

PUCALLPA, PERÚ

2019
I. INTRODUCCION

Dentro de una compañía la estrategia corporativa es un patrón o modelo de

decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metras; asimismo,
dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas,
define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de
organización económica y humana que es o pretende ser y, también precisa la
naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta
aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades.

La decisión estratégica comprendida en ese patrón es aquella que es

efectivamente durante largos periodos y afecta a la compañía de maneras muy
diversas dado que concentra y compromete una parte muy significativa de sus
recursos alrededor de los resultados previstos. Es muy probable que el patrón
resultante de toda una serie de decisiones de este tipo, acabarán por deformar el
carácter propio y la imagen de una empresa, la individualidad con que se presenta
ante diversos miembros y públicos, así como la posición que ocupará en la
industria y los mercados.

Este patrón o modelo hará posible la especificación de objetivos particulares que

serán alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre inversión
e implantación y gobernará en forma directa la movilización o despliegue de
recursos para hacer que estas decisiones sean efectivas.
.
II. OBJETIVOS

1. Realizar el diagnóstico de la empresa INDUSTRIAL UCAYALI SAC en los

rubros económico, social y ambiental.
2. Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
empresa con el fin de aproximar el FODA.
3. Identificar y formular la visión, misión y valores de INDUSTRIAL UCAYALI SAC
4. Formular el plan estratégico de INDUSTRIAL UCAYALI SAC incluyendo 4
objetivos estratégicos económicos, sociales y ambientales.
5. Identificar el modelo de estrategia de gestión ambiental de la empresa
INDUSTRIAL UCAYALI SAC.

III. REVISION LITERARIA

3.1 Gestión Empresarial

La gestión empresarial es aquella actividad empresarial que a través de

diferentes individuos especializados, como ser: directores institucionales,
consultores, productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscará
mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un
negocio. (Ucha, 2011)

La gestión empresarial puede definirse como la habilidad que poseen los

líderes de organizar, controlar y dirigir a un grupo de personas para lograr el
objetivo propuesto por medio de diversas estrategias. (Emprende Pyme,
2019)

Resulta bastante evidente que los pilares de una buena gestión empresarial
están basados en cuatro factores imprescindibles:

a) Planificación: En cualquier negocio es indispensable tener una buena

gestión empresarial desde la perspectiva de la planificación. Establece
muy bien las metas y cada una de las actividades y estrategias que vas a
seguir para llegar a tus objetivos empresariales, así como también los
recursos financieros, humanos y técnicos que necesitas.

b) Organización: La organización es tan importante que puede marcar el

éxito o fracaso de un negocio. Empieza desde ya a definir, asignar y
coordinar cada una de las actividades que se van a llevar a cabo, quién las
realizara, en qué tiempo y cómo lo hará. Una empresa exitosa tiene como
característica principal la organización.

c) Dirección: No se trata de mandar. Esta función es para líderes de verdad

que impulsen y motiven a cada uno de los miembros de la organización.
Un buen director será capaz de motivar y dar razones de peso a sus
trabajadores para desarrollar sus tareas de forma óptima y certera. El
personal de dirección debe mantener una serie de cualidades necesarias
en el trato hacia los demás como la asertividad y la empatía.
 d) Control: Coordinar y supervisar el trabajo que se va realizando es de
suma importancia. Con todo ello, se van conociendo las fortalezas y
debilidades de la empresa, para extraer índices e indicadores de peso que
permitan solucionar cualquier futuro inconveniente. El control se
convierte al final en la herramienta necesaria para establecer medidas a
corto y largo plazo, sin poner en riesgo la situación de la empresa.

3.2 Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite

establecer el quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones
para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y
demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta
fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier
organización. Así, la Planeación Estratégica es un ejercicio de
formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes
de acción que conducirán a alcanzar estos objetivos. (Roncacio, 2018).

3.2.1 ¿Qué no es Planeación Estratégica?

Según (Roncacio, 2018) no es Planeación Estratégica:

1. La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de

pronóstico sobre las tendencias o eventos que sucederán en su
organización. Si bien es cierto que para preparar la planeación
estratégica, usualmente se tienen en cuenta pronósticos financieros,
de producción, etc.

2. La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino

la toma de decisiones actuales y diarias que afectan el futuro.

3. La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y

proporciona herramientas para una mejor toma de decisiones en cada
caso.

3.2.2 ¿Por qué hacer Planeación Estratégica?

Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que,

tanto los líderes, como los miembros de la organización, comprendan y
evalúen la situación de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo
con el fin de que empleen un lenguaje común basado en la misma
información, lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y de
valor para la organización. El plan estratégico de una organización
establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza que las
acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las
metas a futuro. (Roncacio, 2018)

3.2.3 Beneficios de la Planeación Estratégica

  Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio.
 Aumenta la longevidad del negocio.
 Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito.
 Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva.
 Permite tomar mejores decisiones.
 Incrementa la eficiencia operacional.
 Identifica y establece prioridades para la organización.
 Establece una estructura para coordinar y controlar las actividades.
 Reduce los efectos y cambios adversos.
 Permite que todas las decisiones estén alineadas con los objetivos.
 Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la corrección de
decisiones erróneas.
 Facilita la distribución del tiempo y los recursos.
 Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo.
 Da una base para establecer las responsabilidades individuales.
 Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y
oportunidades.
 Fomenta una buena actitud hacia el cambio.
 Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la
organización.

3.2.4 Modelos de Planeación Estratégica

1. Balance Scorecare

Es una metodología de Planeación Estratégica que permite evaluar el

funcionamiento de una organización a partir de cuatro perspectivas
clave: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la
perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. Además organiza la Planeación Estratégica en términos
de objetivos, indicadores e iniciativas.

2. Mapa Estratégico

Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan

estratégico a toda la organización. El Mapa Estratégico es muy
importante para el Balanced Scorecard, sin embargo, no es
exclusivo para esta metodología. A modo de resumen, este
ofrece la posibilidad de comunicar la Planeación Estratégica
desde lo gerencial hacia todo el equipo, por medio de un
formato fácil de digerir y entender.
3. Análisis FODA

También conocido como el análisis SWOT por sus siglas en

inglés (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) es una
herramienta de análisis de una organización que se basa en sus
características internas (Debilidades y fortalezas) y sus
características externas (Amenazas y oportunidades). A partir de
la evaluación de estas características, el análisis DOFA permite
conocer la situación real en la que se encuentra una organización
y así ayuda a plantear la estrategia futura.

4. Analisis PEST
 Por sus siglas en ingles PEST (Política, económica,
sociocultural, tecnológica) pretende analizar el entorno
industrial o empresarial de una organización a partir de estos
cuatro factores, así, pretende determinar cómo ese entorno
podría afectar a la organización. Usualmente el Análisis PEST
se usa dentro de las características externas del Análisis DOFA.

5. Análisis de Brechas (Gap Analysis)

Este modelo pretende comparar dónde está una organización

actualmente y a dónde pretende llegar. Una vez existe esta
comparación, se busca establecer cómo cerrar esta brecha.

6. Blue Ocean Strategy

La estrategia Blue Ocean, propone que las organizaciones se

desarrollen dentro de un mercado no disputado (mercado de
océano azul), en lugar de un mercado desarrollado o saturado
(mercado de océano rojo). Este tipo de estrategia pretende
generar valor a partir de que una organización logre ubicarse en
un océano azul. Para comprender esto mejor vamos con un
ejemplo: El éxito del Cirque du Soleil se basó precisamente en
este modelo estratégico; no intentó funcionar como un circo
tradicional, es decir no se insertó en un mercado de océano
rojo, al contrario, creó su propio nicho, su propia demanda, e
 hizo algo que ningún otro circo había hecho antes, es decir, creó
su océano azul.

7. Análisis Porter de las cinco fuerzas

Es un modelo estratégico que establece un marco para evaluar el

nivel de competencia dentro de una industria y así poder
desarrollar una estrategia de negocio. Para este análisis se
articulan cinco fuerzas que determinan la intensidad de la
competencia y la rivalidad en la industria. Las cinco fuerzas
son:

 Poder de negociación de los compradores o clientes (F1)

 Poder de negociación de los proveedores o vendedores (F2)
 Amenaza de nuevos competidores entrantes (F3)
 Amenaza de productos sustitutos (F4)
 Rivalidad entre competidores (F5)
8. Análisis de Capacidad VRIO

Para elegir qué estrategia competitiva seguir es muy importante

conocer las capacidades que tiene una organización. El análisis
VRIO ayuda a identificar con qué armas competir, cuáles es
necesario desarrollar y cuáles son críticas. VRIO, por sus siglas
en ingles (Value, Rarity, Imitability, Organization), tiene la
finalidad de proporcionar una ventaja competitiva en el mercado
a las organizaciones. En el análisis VRIO se listan todos los
recursos de una organización que son relevantes para competir
en el mercado y se va puntuando hasta qué punto son de valor
(V), raros (R), Inimitables (I) y anclados en la organización (O).
3.3 Procesos para Realizar una Planeación Estratégica

a) Declaración de la visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa
en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

b) Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de

ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: ¿cuál es nuestra razón de ser?

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una
empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la
comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los
valores le dan identidad a la organización.

c) Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y

tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer
la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el
análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales,
gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y
los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir
(tendencias).

d) Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o

elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de
conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus
fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya
sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

e) Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo

de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se

procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que
 permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y
superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se
establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa,
así como la situación del entorno.

f) Diseño, Evaluación y Selección

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se

procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan
alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

 Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del

entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos
y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y
los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que
se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

 Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en

cuenta la información analizada en el punto anterior.

 Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las

desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

 Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su

atractivo

3.4 Gestión Ambiental

La gestión ambiental engloba el conjunto de actividades o estrategias que

podemos desarrollar para cuidar el medio ambiente y prevenir los problemas
ambientales.

Su objetivo es saber “qué hay que hacer” para proteger y conservar el medio
ambiente, cómo utilizar de manera racional los recursos que nos ofrece el
planeta (sobre todo aquellos que son limitados) y cómo conseguir un
equilibrio adecuado entre el crecimiento de la población y el desarrollo
económico. (twenergy, 2019)
3.5 Gestión Ambiental Empresarial

A los modelos tradicionales de gestión y planificación de la empresa les

hace falta eficacia desde un punto de vista ambiental. A la idea de la
empresa como un engranaje coherente de individuos y grupos con una única
identidad y un único objetivo, encerrada en sí misma y despreocupada de las
 externalidades, va abriéndose camino la idea de empresa con una
preocupación social no solo por su medio inmediato sino por las
consecuencias ambientales del uso de sus productos.

La Gestión del medio ambiente empresarial se traduce en un conjunto de

actividades, medios y técnicas tendientes de conservar los elementos de los
ecosistemas y las relaciones ecológicas entre ellos, en especial cuando se
producen alteraciones debidas a las acciones de la empresa (hombre).

3.6 ¿Por qué Implementar la Gestión Ambiental?

La preocupación por el medio ambiente, la creciente presión pública y las

medidas reguladoras están haciendo cambiar la forma en que se hacen los
negocios en el mundo. Clientes, consumidores y accionistas centran cada
vez más su demanda en productos y servicios respetuosos con el medio
ambiente y a la vez prestados por compañías socialmente responsables. Se
hace cada vez más importante para las organizaciones demostrar que no solo
sus filosofías sino también sus estrategias de inversión y sus operaciones
cotidianas son sustentables.
3.7 ¿Hacia dónde apunta la Gestión Ambiental?
Desarrollo Sostenible
 Compromiso de mejora continúa
 Reduce el impacto medio ambiental de las actividades, productos y
servicios de la organización.
 Optimiza los consumos de materias primas, recursos y energía.
 Elimina o trata adecuadamente residuos, vertidos y emisiones.
 Base para encauzar medir y evaluar el funcionamiento de la empresa.
 Desempeño Ambiental

 Son los resultados obtenidos de la implementación de la gestión

ambiental en la empresa. Se relacionan con el control que tenga una
organización sobre sus asuntos ambientales con base en su política,
objetivos y metas ambientales.
 Este puede ser eficiente o deficiente según el cumplimiento de los
objetivos y las metas.
 Demostrar su compromiso con el medio ambiente y el desarrollo
sostenible tendrá un impacto positivo en el éxito de su organización tanto
a corto como largo plazo y proporcionará importantes beneficios.
 Aspectos ambientales.
 Elementos de las actividades, productos o servicios de una organización
que pueden interactuar con el medio ambiente.

IV. MATERIALES Y METODOS

4.1 Materiales
La práctica se realizará en la empresa INDUSTRIAL UCAYALI SAC del
distrito de Calería

4.2 Métodos
 La práctica seguirá el siguiente procedimiento:

a) El estudiante deberá identificar para la presente práctica la empresa

INDUSTRIAL UCAYALI SAC, el mismo que considera el componente
ambiental para la gestión de la misma.

b) Una vez identificado la empresa, se realizará un análisis general de la

empresa:

• Información general;

RAZÓN SOCIAL
 INDUSTRIAL UCAYALI S.A.C

DIRECCIÓN E INFORMACIÓN GENERAL

 Av. Centenario km 4.300 (planta principal)
 Jr. Ucayali # 780 (oficinas o dirección legal)

HISTORIA

En 1993 fundó Industrial Ucayali S.A.C. (IUSAC) en Pucallpa, corazón del

mayor centro maderero del Perú. Desde su creación esta empresa ha
ocupado un destacado lugar en la industria de la extracción, transformación
y comercialización de productos maderables en la región amazónica, siendo
el primer productor en la fabricación de tableros contrachapados, enchapes y
molduras en la amazonia peruana.

RUBRO DE LA EMPRESA
 Fabricación de Hojas de Madera o de láminas de triplay.

• Estructura Orgánica

División del Trabajo

 En el área de trámites y documentos forestales:
- Tec. Forestal Rider Gordón Zumaeta.

 En el área de industrias forestales tenemos a dos ingenieros

forestales:
- Ing. Edward Estela.
- Ing. Jhosepy Gutiérrez Saavedra.

 En el área de administración tenemos:

- Cpc. Jesús Gonzales jefe de contabilidad.
- Lic adm. Néstor Calderón jefe de administración
-Cpc. Gladis Tuesta ventas y caja chica.
 - Docente Arturo Pérez ventas y despacho.
- Docente Amayo ventas.
- Tec. Javier Huarcaya jefe de informática y sistemas.

 En el área de supervisión tenemos:

- Tec. Forestal Laysamon Ruíz.
- Tec. Forestal Cesar Giménez.
- Tec. Forestal José Tuesta.
- Tec. Forestal Jhony Saldaña

 En el área de personal:
- Tec. Adm José Luis Rodríguez jefe de personal.
- Rafael Bazán planillero
- Asistente social:
- Especialista Tania Rodríguez

 Asistente de producción:
- Juan Tuisima

 En el área de mantenimiento:
- 2 electricistas.
- 2 mecánicos de motores menores y mayores.

 Mano de obra no especializada

- Tenemos:
- 6 choferes.
- 4 torneros.
- 8 soldadores.
- 2 motosierrista
-4 cubicadores.
- 2 almaceneros.
- Y en planta tienen 156 obreros y 97 obreros en el aserradero.

• Volumen de materia prima;

• Volumen de producción,

Se realizan 15 paquetes diarios, cada paquete consta de 200 planchas,

haciendo 3000 planchas por turno. La capacidad instalada de la planta es
de 2’ 160, 000 planchas/año.

• Procesos,

• Productos y servicios;

Los principales productos de la empresa son la elaboración de tableros de

madera contrachapada (triplay).

Servicio: Aserrío

• Ventas, mercado y precios de productos;

 CAPINURI CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R
4mmx4x8´ S/21.00 S/20.00 S/19.00 S/18.00
6mmx4x8´ S/30.00 S/28.00 S/23.00
10mmx4x8´ S/44.00 S/42.00 S/39.00
12mmx4x8´ S/53.00 S/51.00 S/49.50
15mmx4x8´ S/65.00 S/63.00 S/60.00
18mmx4x8´ S/78.50 S/75.50 S/72.50
LUPUNA /
CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R
CAPINURI
4mmx4x8´ S/21.00 S/20.00 S/18.50
LUPUNA /LUPUNA
CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R
I/P
4mmx4x8´ S/20.50 S/19.50
UTUCURU CALIDAD B CALIDAD C CALIDAD R
4mmx3x7´ 22 18 16
4mmx4x8´ 28 24 21

LUPUNA CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R

4mmx3x7´ S/17.00 S/12.50 S/14.50 S/13.50
4mmx4x8´ S/24.00 S/22.50 S/21.50 S/19.50
5mmx4x8´ S/27.00 S/25.00 S/21.00
6mmx4x8´ S/32.50 S/30.50 S/24.00
8mmx4x8´ S/40.00 S/38.00 S/35.00
9mmx4x8´ S/43.00 S/40.00 S/37.00
10mmx4x8´ S/46.00 S/44.00 S/41.00
12mmx4x8´ S/55.50 S/53.00 S/50.00
15mmx4x8´ S/67.50 S/65.00 S/62.00
18mmx4x8´ S/81.00 S/79.00 S/75.00
19mmx4x8´ S/82.00 S/80.00 S/76.00
COPAIBA CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R
4mmx4x8´ S/25.00 S/23.50 S/22.50 S/20.00
18mmx4x8´ S/82.00 S/26.00 S/22.00
CUMALA CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R
4mmx4x8´ S/25.00 S/23.50 S/22.50 S/20.00
5mmx4x8´ S/28.00 S/26.00 S/22.00
PANGUANA CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R
4mmx4x8´ S/24.00 S/22.50 S/21.50 S/19.50
5mmx4x8´ S/27.00 S/25.00 S/21.00

LISTA DE PRECIOS DE TRIPLAY PUESTO EN PUCALLPA AL POR

MENOR
 CAPINURI CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R
4mmx4x8´ S/22.00 S/21.00 S/20.00 S/18.50
6mmx4x8´ S/31.00 S/29.00 S/24.00
10mmx4x8´ S/45.50 S/43.50 S/40.50
12mmx4x8´ S/54.50 S/52.50 S/50.50
15mmx4x8´ S/67.00 S/65.00 S/62.00
18mmx4x8´ S/80.50 S/77.50 S/74.50
LUPUNA /
CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R
CAPINURI
4mmx4x8´ S/21.75 S/21.00 S/19.50
LUPUNA /LUPUNA
CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R
I/P
4mmx4x8´ S/20.50 S/19.50
UTUCURU CALIDAD B CALIDAD C CALIDAD R
4mmx3x7´ S/23.00 S/19.00 S/17.00
4mmx4x8´ S/29.00 S/25.00 S/22.00

LUPUNA CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R

4mmx3x7´ S/18.00 S/16.50 S/15.50 S/14.50
4mmx4x8´ S/25.00 S/23.50 S/22.50 S/20.00
5mmx4x8´ S/28.00 S/26.00 S/22.00
6mmx4x8´ S/33.50 S/31.50 S/25.00
8mmx4x8´ S/41.50 S/39.5 0 S/36.50
9mmx4x8´ S/44.50 S/41.50 S/38.50
10mmx4x8´ S/47.50 S/45.50 S/42.50
12mmx4x8´ S/57.00 S/54.50 S/51.50
15mmx4x8´ S/69.50 S/67.00 S/64.00
18mmx4x8´ S/83.00 S/81.00 S/77.00
19mmx4x8´ S/84.00 S/82.00 S/78.00
COPAIBA CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R
4mmx4x8´ S/26.00 S/24.50 S/23.50 S/21.00
18mmx4x8´ S/84.00 S/82.00 S/78.00
CUMALA CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R
4mmx4x8´ S/26.00 S/24.00 S/23.00 S/21.00
5mmx4x8´ S/29.00 S/27.00 S/23.00
PANGUANA CALIDAD B/C CALIDAD I/L CALIDAD I CALIDAD R
4mmx4x8´ S/25.00 S/23.00 S/22.00 S/20.00
5mmx4x8´ S/28.00 S/26.00 S/22.00
•Política ambiental;

• Salud ocupacional
El personal de la empresa no cuenta con los Equipos de Protección
Personal lo que impide el desarrollo seguro de sus actividades debido a
que puede ocurrir algún accidente e incidente al momento de realizar sus
labores. Ni se realiza una charla de seguridad previa al comienzo de sus
labores. Tampoco cuenta con un grupo de mano de obra especializada

• Calidad de aire (Material particulado, ruido)

La empresa carece de una gestión de Aire, ya que existen impactos
ambientales, generados por diferentes factores, y no existen medidas de
mitigación o corrección de tales impactos, así encontramos los gases de
combustión producidos por la combustión de las maquinarias y equipos de
la planta, vehículos de transporte de trozas y en las actividades de carga y
descarga de trozas. También, el movimiento de estos vehículos genera
material particulado en forma de polvo y en el procesamiento de la madera
se producen partículas finas de polvo (aserrín).

• Volumen de efluentes
La empresa no cuenta con una gestión de aguas residuales, ya que sus
efluentes son depositados al desagüe, generándose a la misma vez en el
proceso de la elaboración de la goma, un residuo semisólido, que también
se vierte al desagüe, con contaminantes altamente tóxicos, por la
utilización de los insumos como Urea, formol, ácido Fórmico, Soda
Caustica.

• Volumen de residuos sólidos

La empresa carece de una Gestión de Residuos Sólidos, pero si con
buenas prácticas, que ayudan a minimizar la contaminación ambiental,
pues IUSAC, utiliza en la caldera, los desperdicios como el aserrín,
pedazos de madera (leña) para aprovechar al máximo en sus calderos, y
así minimizar costos de energía que se requerirían para el proceso de
sus productos

Las cenizas producto de la combustión de la caldera, las cuales son

captadas por un sistema tipo tolva y recolectadas manualmente, no
obstante no se da ningún uso adicional a estas cenizas, teniendo como
alternativa la elaboración de abonos, ladrillos entre otras posibilidades
que deben experimentarse o investigar su eficiencia.
Las “ripas” que lo venden y son utilizadas para la elaboración de
esteras.
Los residuos sólidos llantas de tractores, botellas, envases etc., son
desechados en la parte posterior de la planta, al aire libre, trayendo
consigo, la acumulación de pequeñas pozas de agua, que puede ser de
criadero de mosquitos, que generan enfermedades, a la misma vez, se
contaminan residuos no peligrosos, con los residuos peligrosos en caso
de los envases provenientes de los insumos utilizados en los procesos.
Algunos residuos en el peor de los casos, se depositan en los caños de
los desagües, estancando el fluido del mismo.
 Impactos al suelo y agua

La empresa no cuenta con una gestión del agua, cuenta con 2 pozos el cual
utiliza para el abastecimiento del recurso en el proceso de la elaboración
de la cola, para las cámaras de secado, y utilización para las actividades de
cocina, estos efluentes son vertidos al desagüe, sin ningún previo
tratamiento.

batidas, lo que equivale a 2300 Lts de agua para la elaboración de la resina

UF y para la cola como producto terminado son 750Lts. Para las cámaras
de secado utilizan 1100 Lts en cada tanque, utilizando un aproximado de
1600Lts de agua, y en las actividades para cocina30Lts de agua
diariamente.

 Consumo de energía

La empresa cuenta con grupo electrógeno de emergencia en caso corte de

energía pero que solo le sirve para alimentar al secador mas no para seguir
funcionando en caso de que se dé un corte de energía de más 6 horas,
también se puede abastecer de la red pública.

 Consumo de agua
Un aproximado de1600Lts de agua, y en las actividades para cocina30Lts
de agua diariamente.

 Recuperación de residuos

 Instrumentos ambientales empleados (Sistema de seguridad, sistemas de

gestión integrados: ISO, EIA, PAMA, etc.)
 Certificaciones (Salubridad, defensa civil, licencia municipal, etc)
 Cumplimiento de normativas

 Capacitación al personal, comunicación y difusión

La empresa no realiza capacitaciones periódicas a sus trabajadores en

operaciones unitarias para el uso óptimo de materia prima, capacitación
para mantenimiento de sierras de cinta; sobre cubicación; en gestión
empresarial.

 Otros.
c) Luego, se identificarán aspectos que apunten a desarrollar un plan
estratégico (teniendo como modelo el formato cuadro siguiente) de la
empresa donde se consideren aspectos económicos, sociales y ambientales.

d) El estudiante realizara un FODA de la Empresa utilizando el formato simple

Fuerza Circunstancia interna que permite un nivel adecuado de competitividad a

la empresa
Debilidad Circunstancia interna que dificulta alcanzar un nivel
adecuado de competitividad a la empresa
Oportunidad Circunstancia externa al sector que lo favorece actual o potencialmente y
que mejora la competitividad de la empresa
Amenaza Circunstancia externa a la empresa que lo debilita o perjudica su
competitividad actual o potencial

e) El plan debe establecer el espacio de tiempo de 15 años.

f) El plan deberá contener como mínimo 9 objetivos (3 económicos, 3 sociales

y 3 ambientales), los demás parámetros serán establecidos de acuerdo al
criterio de cada estudiante.

g) Antes de elaborar el plan estratégico, el estudiante deberá identificar y/o

elaborar la Visión, misión y políticas de la empresa.

El planteamiento estratégico inicia con una visión de futuro que nos orienta
hacia una meta común y que permite dirigir los esfuerzos de toda la empresa
hacia el objetivo.

h) Además, el estudiante tiene la responsabilidad de recopilar información

secundaria para cumplir con los objetivos de la práctica.
 FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES
Conocimiento del Dependencia de los Deforestación y Certificación Ambiental
servicio RR.FF políticas Manejo sostenible de los
ambientales RR.FF
Experiencia e Desconocimiento de la Aparición de Aprovechar cambios en
Innovación institución por los nuevos la política forestal
clientes potenciales laboratorios
Fuentes de Materia Escasa atomización en Supervisión Exportación de
prima el proceso constante productos con mayor
valor agregado
Sector de larga Falta de desarrollo de RR.FF limitado Marco legal y política a
tradición y estrategias de la inversión
experiencia márquetin internacional

Conocimiento del Inexistencia de No actualizarse y Crecimiento, mejorar

producto, estándares de no desarrollarse, tecnología, equilibrar el
experiencia, productividad, con relación a la perfil de producción con
creatividad e competencia. la demanda actual y
innovación potencial
Crecimiento, redefinición
de cargas de trabajo,
Experiencia, Insuficiente interacción Mayor presencia recurrir a programas de
disposición para el de las áreas, de la gestión de fondos,
cambio, alto avance desconocimiento real de competencia, generar mayores
de herramientas los perfiles, políticas de disminución de la empleos directos e
administrativas, reconocimiento de oferta de mano de indirectos,
enfoque con rumbo recursos humanos obra calificada fortalecimiento y
a la calidad retención de empleo,
activar la economía,
capacitación y
reclutamiento de
persona

OBJETIVOS ESTRATEGIA ACCIONES METAS AREA PPTO

ESTRATEGICAS RESPON
SABLE
Económicos
1. Mejorar la Formación del  Financiamiento e  Constituir el Administra
Políticas Departamento de implementación departamento de cion
en Gestión Ambiental. del Gestión Ambiental.
Gestión departamento.  - Firmar 01 convenio
Ambiental
Implementación de un  - Convenios entre las
Plan de contingencia específicos empresa y la
Ambiental. con la Municipalidad y municipalidad
otras empresas del - Capacitar a 200
sector. madereros por año
-Capacitaciones,
Talleres
2 Fomentar la - Formar grupos o Capacitación en talleres  Fomentar el uso Administra
cultura del asociaciones de los dirigido a los sostenible de los cion
desarrollo proveedores principales proveedores recursos forestales y
sostenible de materia prima de materia prima. evitar su posterior
para un manejo forestal extinción mediante un
sostenible y viable manejo adecuado.
3 Reforesta Realizar proyectos  - Realizar talleres -Hacer 01 convenios con Gerencia
ción en zonas ambientales con universidades las empresas del secto, el
degradadas e instituciones gobierno regional
afines. (gerencia de recursos
naturales y del medio
ambiente) y las
universidades, para
realizar proyectos de
reforestación en suelos
Degradados.
Sociales
Optar por Generar puestos de  Contratar mano de  Contratar 03
Inclusión trabajo. obra administrativa. trabajadores
Social.  - Realizar chequeos  - Contratar mano de administrativos al
médicos obra técnica. año.
a los trabajadores. - Contratar AFP´s para  - Contratar a 05
- Asegurar a las familias el aseguramiento del trabajadores
trabajadoras y asociados personal. para apoyo técnico en
planta.
- Asegurar a casi 50
empleados y asociados
juntamente con sus
familias.
Realizar actividades Celebración de las Realizar actividades
Proyección socioculturales principales fechas no sociales
Social de la población. Laborales. para las fechas
- Brindar servicios -Capacitaciones, Conmemorables de la
educativos a las Talleres. región.
instituciones educativas - Capacitar a 300
del alumnos
sector entre la secundaria y
primaria
Económico
Ampliar Analizar las -Innovación de mercado interno en un
el mercado necesidades que nuevos productos. - 5%
tanto plantea el mercado. - implementación de anual promedio.
nacional como Utilizar los sistemas de calidad.- - Incrementar
residuos del proceso convenio entre anualmente en
internacional
y darle un valor empresas nacionales e un 1% la participación
agregado. internacional. de las Comentado [UdW1]:
empresas Ucayalinas en
el
total de exportaciones
peruanas hasta lograr un
35% (actualmente el
nivel de
participación se
encuentra
alrededor del 30%)
V. RESULTADOS
1. En que reside la importancia de la planificación estratégica en una empresa.
Explique.

La Planeación Estratégica es muy importante dentro de la estructura de

cualquier tipo de organización. Sin embargo, no solo es importante su
formulación, su seguimiento, es igual de importante pues a partir de los
resultados es que realmente se pueden establecer cambios y tomar decisiones

Una correcta gestión empresarial es necesaria para asegurar el éxito y la

viabilidad económica de una empresa. Por ello, es necesario que todos los
emprendedores y PYMES tengan claro en qué consiste la gestión empresarial y
conozcan cuáles son sus funciones.

2. Cuál es el nivel organizacional que posee la empresa visitada. Comente.

Nivel medio o táctico: Coordina las actividades que se desarrollan en

el nivelinferior u operativo, así como las decisiones que se toman y que afectan
a un sector, área o departamento específico. En este nivel se encuentra el
gerente de producción, administración de ventas, etcétera

3. Si usted fuera el gerente de la empresa, qué recomendaciones sugeriría.

Aspecto económico, social y ambiental, pensando en producir MÁS pero
contaminando MENOS

Para mejorar la gestión económica la empresa:

 Analizar las necesidades que plantea el mercado (innovar nuevos

productos).
 Utilizar los residuos del proceso y darle un valor agregado.
 Realizar exhaustivas campañas de marketing específica.

 Comprar otro grupo de maquinaria en aserrío y secado automatizado.

 Comprar más unidades de transporte para cubrir la demanda del mercado.

Para mejorar la gestión social

 Generar puestos de trabajo.

 Realizar chequeos médicos a los trabajadores.
 Asegurar a las familias trabajadoras y asociados.
 Realizar y/o apoyar las actividades socioculturales de la población
 .Brindar servicios educativos a las instituciones educativas del sector.

Para mejorar la gestiona ambiental

La empresa en estos momentos está en proyecto de compra de nuevos calderos
que eviten la contaminación pero que al respecto ya han instalado algunas
tecnologías caseras para evitar la contaminación. Para ello realizara los
siguientes:
  Formación del departamento de Gestión Ambiental.
 Implementación de un Plan de Acción Ambiental.
 Implementación del ISO 14000 SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL.

4. Cuál es el modelo de estrategia de gestión ambiental de la empresa INDUSTRIAL

UCAYALI SAC.

Seguidora: adaptarse a la normativa

A caballo entre las empresas que se toman en serio las políticas de protección
ambiental y las que intentan torpedear la normativa de protección ambiental
nos encontramos con esas empresas cuya estrategia de gestión ambiental se
limita a adaptarse a lo que diga la ley. Si se incluyen cambios en la normativa,
se adaptan a ellos para evitar multas, asegurar mercados o mantener su
reputación y competitividad empresarial, pero no introducirán una política
ambiental mucho más activa.

V.I. DISCUSION

Una gestión Ambiental es un Conjunto de acciones que permitan lograr la máxima

racionalidad en el proceso de toma de decisión relativa a la conservación, defensa,
protección y mejora del ambiente, mediante una coordinada información
interdisciplinaria y la participación ciudadana

Gestión Ambiental es Conjunto de instrumentos, normas, procesos, controles, etc. que

procuran la defensa, conservación y mejoramiento de la calidad ambiental, y el
usufructo de los bienes y servicios ambientales, sin desmedro de su potencial como
legado intergeneracional.
La gestión ambiental plantea un problema conceptual que surge del cambio del
paradigma determinista, basado en la simplicidad, uniformidad, independencia,
estabilidad, control; por el paradigma de la incertidumbre más complejo que se
caracteriza por la complejidad, diversidad, interdependencia, dinamismo y riesgo
V.ll. CONCLUSIONES
Dentro las exigencias que se pudo identificar en la empresa es aumentar la producción a
menor costo, para cubrir la demanda y ser la primera empresa abastecedora del mercado.

IUSAC está en proceso de obtener la certificación de Cadena de Custodia (CoC) para

todos nuestros procesos.

IUSAC demuestra su compromiso con la responsabilidad ambiental y social mediante

una certificación
FSC en su organización.

El principal problema de la empresa es el destino de la corteza y el aserrín, y las cenizas

que se producen en los calderos. La empresa para mitigar de cierta manera la
contaminación que produce, utiliza la corteza de las trozas y el aserrín como combustible.
Para evitar la emanación de las cenizas, utiliza un tanque de agua en el cual queden
atrapadas para evitar que se emitan a la atmosfera.
 La empresa no cuenta con un Sistema de Gestión Ambiental, por lo que le impide que el
mercado de sus productos se amplié. Y a la vez se utilice de una manera eficiente y eficaz
la materia prima con la cual trabaja.

En la empresa Industrial Ucayali SAC no cuenta con un control o supervisión permanente

en el área de seguridad y salud ocupacional.

Existe un gran déficit en cuanto a señalización en algunas de las áreas de la empresa, lo

que hace que el personal este expuesto a riesgos de atropello, caída y electrocución

V.III. RECOMENDACIONES

 Implementar de un sistema de gestión ambiental integrado, que permita

desarrollar sus diferentes procesos productivos-administrativos de una manera
eficiente, que permita un control sobre la calidad medio ambiente y un control
sobre la salud y seguridad laboral que favorezca a todos los empleados que
desarrollan cualquier labor dentro de la organización.
 Creación de un departamento de gestión ambiental. Más allá de que la empresa
cuenta con un supervisor de planta es importante que la empresa cree un comité
o departamento de gestión ambiental, que se encargue de administrar la gestión
de prevención de todos los riesgos ambientales, de seguridad y salud
ocupacional, así como también de manejo de residuos sólidos peligrosos y no
peligrosos, aguas residuales.
 Se debería establecer un comité interno que esté conformado miembros de la
empresa para la elaboración de la política ambiental, así como sus metas y
objetivos ambientales lo cual es lo primordial para la implementación de la
misma.
 Invertir en nuevas tecnologías como maquinarias y equipos, para la eficiencia
en los procesos de transformación de la madera, reduciendo los costos
operacionales y administrativos de la empresa.

IX. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Emprende Pyme. (25 de Junio de 2019). emprendepyme. Obtenido de
https://www.emprendepyme.net/que-es-la-gestion-empresarial.html

 Roncacio, G. (24 de Mayo de 2018). PENSEMOS. Obtenido de

https://gestion.pensemos.com/que-es-la-planeacion-estrategica-y-para-que-sirve

 twenergy. (25 de Junio de 2019). twenergy.com. Obtenido de https://twenergy.com/ecologia-y-

reciclaje/gestion-ambiental

 Ucha, F. (24 de Mayo de 2011). Definición ABC. Obtenido de

 https://www.definicionabc.com/economia/gestion-empresarial.php

X. ANEXOS