Procesos en Plantas PDF

PROCESOS EN PLANTA
UNIDAD I
Introducción al Área de Operaciones
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SEMANA 1
Introducción
Cuando se estudia Logística, lo usual es poner el foco en Abastecimiento, Almacenamiento y Distribución.

Sin embargo, se debe tener presente que todas las Cadenas de Abastecimiento finalmente buscan
satisfacer las necesidades de los clientes, esto es: proporcionar los productos y/o servicios que buscan, en
el momento y lugar justos, al menor costo posible.
Dar vida a estos productos o servicios es a lo que se dedica el área de Operaciones, en donde es muy
posible que un titulado de Ingeniería en Logística se desempeñe en algún momento de su trayectoria laboral
(actualmente los profesionales tienen una permanencia promedio de 2 años en las empresas, lo que quiere
decir que un estudiante podría pasar por más de 20 organizaciones como empleado).
Esta asignatura aborda los desafíos y conocimientos propios de las áreas de Operaciones, de modo que
esté preparado/a para desempeñarse eficientemente en ellas. Esto quiere decir que pueda aportar, por
ejemplo, en una fábrica de alimentos para aumentar su calidad, disminuir sus costos o mejorar la
oportunidad en que los productos terminados llegan a los clientes finales.
Para que quede más claro, comenzaremos la Unidad con un ejemplo real donde Operaciones forma parte
central del éxito de la organización. Más adelante citaremos otros ejemplos que permitirán clarificar los
conceptos, no sólo relatando situaciones, sino también mostrándolas (videos).
Si a los ejemplos reales, agregamos una visión histórica y de futuro, más una introducción a numerosas
metodologías modernas, no cabe duda que este curso le proporcionará muchas herramientas para el
“maletín” con que egresará como Ingeniero Logístico.
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Caso: IKEA
IKEA, es una multinacional de origen sueco dedicada a la fabricación y venta retail (al
detalle) de muebles y artículos para el hogar. El nombre proviene de las iniciales de su
fundador (Ingvar Kamprad), más dos iniciales geográficas: una de una granja cercana
(Elmtaryd) y de un pueblo (Agunnaryd). Ingvar Kamprad la fundó a los 17 años con dinero
que su padre le pasó por sacar buenas notas. Desde entonces han pasado más de 70 años
y actualmente tiene presencia en más de 40 países (hace años se rumorea que llegará a
Chile, pero aún no se concreta).
El éxito de IKEA radica en una buena combinación calidad/precio (buena calidad a

precio relativamente bajo: usualmente entre 25% y 50% menos que sus rivales). Para
conseguir esto, la reducción de costos está presente desde que se crea un producto y
nunca se deja de pensar en este aspecto..
Por ejemplo, IKEA tiene una tradicional taza de café que vende a US$ 0,5. Cuando
recién se creo, cabían 864 tazas por unidad de embalaje. Sucesivos cambios permitieron
elevar esta cifra a 2.024 (¡más del doble!), lo que permitió importantes ahorros logísticos en
almacenamiento y transporte, pero también en el proceso de fabricación, al caber más
unidades en el horno donde se realiza el proceso de cocción. Es importante señalar que
estos cambios no sólo han sido operacionales, sino que también han beneficiado a los
clientes en términos estéticos y funcionales.
Si la administración de operaciones es viene ejecutada, crea valor para el cliente, y en

paralelo reduce los costos del producto o servicio. Una combinación que es bienvenida si
se desea perdurar en el tiempo.
El enorme impacto que puede tener en las empresas una buena

administración del área de Operaciones, permite aproximarse a ciertas
definiciones básicas y su evolución histórica. Vea el video indicado en el
Material Complementario 1 de la semana 2
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1. Evolución Histórica
1.1. Conceptos Básicos
La literatura habla de Administración de Operaciones (ADO), Administración de

Operaciones y Suministro (AOS), y otros términos afines. Todos ellos apuntan a
organizar los procesos para generar un producto o servicio, teniendo presenten
las capacidad de estos procesos, su duración y calidad (todos temas que
veremos en esta asignatura). ¿El objetivo perseguido? Satisfacer al cliente
cuidando los costos, lo que se traduce en la búsqueda constante de efectividad
(cumplir los objetivos) y eficiencia (uso óptimo de los recursos).
Esto es válido tanto si nos referimos a una Maestranza donde se producen

pernos, como a una clínica donde se prestan servicios de salud; es evidente en el
sector privado, pero también debería serlo en el sector público; deseable en una
Pyme y en una multinacional.
Si bien se tiende a pensar en el área de Operaciones en términos fabriles (una

fábrica de galletas, por ejemplo), en términos genéricos Operaciones tiene que
ver con transformar insumos en productos y servicios tanto para clientes internos
como externos, lo que abarca a todos los eslabones de la Cadena de
Abastecimiento.
Usualmente se reconoce la importancia de Operaciones sólo en las grandes

empresas de servicios y en las empresas productivas. Es así como existe un
Gerente de Operaciones a cargo, que en el caso de empresas norteamericanas
recibe el título de COO (Chief Operations Officer).
Gerente
General
. Gerente de
Operaciones .
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1.2. Pasado y Presente
Para revisar la evolución histórica de los procesos productivos, usaremos el

resumen que hicieron los autores Suñé, Gil y Arcusa (2006), donde se puede
apreciar que hay tres grandes periodos distinguibles perfectamente:
A.- El Sistema Artesanal; primó durante muchos siglos, en donde la generación

de un producto es en pequeñas cantidades (incluso unitaria), y el hombre
interviene los insumos apoyado sólo por herramientas sencillas aunque flexibles
que por sí solas son incapaces de hacer nada. Un cincel, por ejemplo, botado es
sólo un objeto inanimado sin mayor valor, pero en las manos de un artesano
sublime (un maestro, un artista) como Miguel Ángel, puede dar vida a una
escultura maravillosa. La labor de los artesanos fue fundamental durante mucho
tiempo para mejorar la calidad de vida de la población. Un artesano tendrá una
capacidad limitada de producción, y por ello sus precios serán (relativamente)
altos.
Fig. 1.
Fuente: Gentileza Google
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Características:
a.- Suele hacerse en el domicilio del artesano, ya sea para su propio consumo y/o
para la venta
b.- El artesano escoge las materias primas y, al trabajar, le imprime su sello a lo

que genera
c.- Se suele dar una especialización, en que el artesano parte como aprendiz y
puede llegar con los años a ser un maestro (que a su vez prepara aprendices)
Actualmente se usa el término para referirse a quienes producen artículos con

poco apoyo tecnológico y manejan todas las etapas de producción (desde la
obtención de los insumos hasta la distribución hasta el consumidor).
Fig. 2.
B.- El Sistema Industrial (Producción en Masa); a partir de la Revolución

Industrial (a partir del siglo XVIII), cuyo punto de partida es la industria textil, se
incorporan las máquinas, lo que permite aumentar la capacidad productiva.
Mayor volumen implica también una disminución en los precios. Pero la mano de
obra pasa a ser un complemento, y no el centro, del trabajo.
La máquina de vapor irrumpe impulsada por carbón, y se requiere personal más

calificado.
El desarrollo del comercio internacional permite acelerar el proceso de

implementación de la revolución industrial en el sistema fabril, el cual persiste
hasta nuestros días en el mundo en general.
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Fig. 3.
Fuente: Gentileza Google.
C.- El Sistema de Producción Ajustada (LEAN); el uso de elementos

computarizados y electromecánicos para controlar procesos industriales existe
desde el siglo XIX, pero el surgimiento de la computación en el siglo XX aceleró
su incorporación en las áreas productivas, al mejorar su performance y disminuir
los costos involucrados. La industria automotriz japonesa es fiel representante de
esta tendencia, que permite cumplir con su filosofía de cero defectos
La incorporación de robots es uno de los últimos avances en materia de

automatización. Y no sólo en las áreas productivas. Veamos dos ejemplos:
 En el rubro servicios es destacable la inauguración el año 2015 de un hotel en

Japón que es atendido por robots. Si desea averiguar más, busque el hotel
Henn-na de Nagasaki, o bien puede visitar su sitio web para hospedarse
(www.h-n-h.jp/es/, aunque le advertimos que tiene copadas sus reservas)
 En el rubro logístico le interesará conocer la tecnología robótica que adquirió

Amazon (www.amazon.com) para administrar sus centros de distribución.
Se sugiere ver el video “A day in the life of a Kiva Robot” Bajo el

link Material Complementario 3 de la semana 2
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Fig. 4.
1.3. Futuro
Hace 30 años no existían celulares, computadores, internet ni video-juegos, entre

otros. La aceleración que se ha producido en el desarrollo de tecnologías hace
que sea difícil prever qué es lo que se viene en los próximos años, pero lo que
está claro es que habrá más revoluciones que afectarán la manera en que
vivimos y trabajamos. Aquí mencionamos dos que ya son una realidad y que se
irán masificando.
Impresoras 3D; al hablar de estas impresoras nos referimos a impresión en

volumen. Esta tecnología se inventó en la década de los 80, pero su alto costo y
el necesitar sofisticados sistemas de diseño para darle instrucciones al equipo
dejaron durante años estos equipos al alcance sólo de grandes empresas. El
abaratamiento de la tecnología, el uso cada vez de más materiales imprimibles, y
la existencia de scanners 3D, han ido haciendo cada vez más popular esta
tecnología, al punto que se proyecta que el año 2018 se venderán más de 2
millones de unidades en todo el mundo.
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Fig. 5.
Esta verdadera revolución tiene que ver con las claras ventajas que presenta:
 La imaginación es el límite de lo que se puede hacer. Que se pueda imprimir

en plástico, metal, madera e incluso material orgánico, permite que hoy se
impriman prótesis, vestuario y calzado, artículos decorativos, etc.
 La instantaneidad obtenida al no tener que enviar físicamente un producto

desde un punto a otro. Basta enviar el diseño, a través de internet, por
ejemplo, y se imprime en el destino. Piense en que falla un repuesto de un
equipo sofisticado; en vez de encargar al proveedor en el extranjero el envío
del mismo (dependiendo que lo tenga en stock), lo podrá imprimir, evitando los
costos de transporte y de detención del equipo.
 Elimina el paradigma de que es necesario producir en volumen, ya que es

posible imprimir una sola unidad. ¿El fin de China como fábrica del mundo?
¿El fin de las bodegas como las conocemos hoy?
Como toda tecnología revolucionaria, así como se alaba su contribución a la

humanidad, también se teme por su mal uso. Ya es posible imprimir un arma y
municiones. ¿Cómo controlar a un terrorista?
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Drones; vehículos controlados a distancia, ya que no son conducidos por un
humano. Usualmente nos referimos a ellos pensando en los aéreos, pero también
existen terrestres y anfibios. Si bien hay algunos intentos tímidos en este sentido
a mediados del siglo XIX, se reconoce que su desarrollo despega con la Segunda
Guerra Mundial (mediados del siglo XX). Del mundo militar se pasó al civil, y es
en los últimos años que se han popularizado, al punto de existir actualmente a la
venta en multitiendas.
Los drones se ocupan en la actualidad para luchar contra incendios, en

operaciones de búsqueda y rescate, patrullaje de carreteras, filmación de
películas y conciertos. Son particularmente útiles cuando hay que alcanzar áreas
peligrosas o de difícil acceso.
Sus potenciales usos agrícolas, en delivery (entrega a domicilio), cartografía, y un

gran número de otras actividades, han hecho que exista mucha expectación por
la regulación que permita su uso masivo. Sin ir más lejos, en nuestro país hay
vacíos legales respecto a qué organismo es el que debe encargarse de fijar las
“reglas del juego” con las que operarán, así como su posterior fiscalización.
Otra arista que cobra relevancia es la de la protección de la vida privada de las

personas. Ya es habitual que los drones lleven cámaras, y por tanto espacios que
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hasta hace poco eran privados, están dejando de serlos. La Municipalidad de Las
Condes está habilitando drones con la finalidad de prevenir la delincuencia y
apoyar la labor de Carabineros, pero también tendrá acceso a mirar lo que hacen
los vecinos en sus patios (¿ya no podrá pasearse alguien desaliñado/a, en paños
menores o desnudo en la intimidad de su hogar?).
Desde la perspectiva técnica, las mayores restricciones de los drones vienen

dadas por su limitada capacidad de autonomía y por el poco peso y volumen que
pueden transportar. Sin embargo el ámbito legal y ético siguen siendo los
principales obstáculos que debe enfrentar.
Para conocer los avances que se están realizando con esta

tecnología, puede ver una interesante charla de mediados de 2013
sobre el tema en la siguiente dirección:
http://www.ted.com/talks/andreas_raptopoulos_no_roads_there_s_
a_drone_for_that o en el link de Material complementario de la
semana 2
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A continuación, la contribución de algunos estudiosos y emprendedores según
Monks. J. (1988).
 Eli Whitney; quien en 1798 firmó un contrato para fabricar 10.000 mosquetes y
demostró que las herramientas podían dar como resultado piezas
estandarizadas (los elementos de los mosquetes eran intercambiables)
 Adam Smith; especialización del trabajo
 Frederick Taylor; en 1881, como ingeniero jefe de Midvale Steel, estudió el

análisis de procesos, comenzando el estudio de tiempos y movimientos,
creando los principios de la eficiencia
 Frank y Lillian Gilbreth (1910); contribuyen a la mejora de los métodos de

trabajo
 Henry Ford; en 1913, crea la 1ra cadena de montaje para fabricar el Model T,
donde el producto no finalizado se movía por cadenas transportadoras
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 Henry Gantt (1913); desarrollo de la carta Gantt
 Walter Shewart; muestreo estadístico
A los anteriores, habría que agregar al menos:
 Edward Deming; Se le atribuye la enseñanza de los métodos de control de

calidad japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utilizó los métodos
estadísticos para analizar procesos
 Taiichi Ohno; mención especial merece este ingeniero de Toyota (Japón),

quien durante la segunda mitad del siglo XX contribuyó con numerosas
metodologías que hoy se utilizan en todo el mundo, como Just in Time (JIT,
Justo a Tiempo) y Kanban.
Una breve pero contundente historia, que permite apreciar cómo hemos llegado a la
situación actual.
A continuación se presenta la relación del área de Operaciones con la Cadena de

Suministro, las decisiones estratégicas que se deben tomar, y se enseñará el uso de
una técnica matemática para encontrar la solución óptima a un problema real.
2. Visión General
Caso: Harry Potter

.
Hace una década, la saga de libros de Harry Potter era furor en todo el mundo
(tanto que se transformó en una exitosa serie de películas). Para la aparición del
último libro, el séptimo, la editorial a cargo de su distribución (Scholastic) tenía el
enorme desafío de imprimir millones de copias y hacerlas llegar al mismo tiempo
a numerosos lados sin que se filtrase el contenido. El uso de GPS en los
camiones para detectar cualquier desvío, la estandarización de vehículos, así
como el despacho directo sin pasar por centros de distribución, permitieron
cumplir exitosamente con esta operación..
Más del 80% de la venta de este tipo de libros ocurre la primera semana de
publicación, por lo que nada puede quedar al azar, pero sin descuidar los costos,
porque es un negocio.
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2.1. Área de Operaciones y Cadena de Suministro Lee J. Krajewski, Larry P.
Ritzman & Manoj K. Malhotra. (2013).
La administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control

sistemático de los procesos que transforman insumos en servicios y productos
para los clientes tanto internos como externos.
Se trata de administrar esas actividades y procesos fundamentales que la

organización utiliza para producir bienes y servicios que las personas usan todos
los días. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que toma una
o más entradas, las transforma y proporciona yna o más salidas para sus clientes.
Para los fines de la organización, los procesos tienden a agruparse en
operaciones. Una operación es un grupo de recursos que realiza todo o parte de
uno o más procesos. Los procesos pueden ligarse para formar una cadena de
suministro, que es la serie interrelacionada de procesos dentro de una empresa
y a través de diferentes empresas que produce un servicio o un producto para
satisfacer a sus clientes. Una empresa puede tener varias cadenas de suministro,
según el producto o servicio proporcionado. La administración de la cadena de
suministro es la sincronización de los procesos de una empresa con los de sus
proveedores y clientes para igualar el flujo de materiales, servicios e información
con la demanda del cliente. Por ejemplo, Scholastic debe programar la impresión
de una cantidad muy grande de libros de manera oportuna, recibir órdenes de sus
consumidores grandes, cargar y despachar directamente una flota de camiones a
destinos específicos eliminando sus almacenes usuales, dar seguimiento al
progreso usando tecnología y, por último, facturar y recolectar los pagos. La
planeación operacional en Scholastic, junto con la coordinación interna y externa
de su cadena de suministro proporciona un ejemplo de diseño de procesos
personalizado para lograr operaciones competitivas.
En términos generales, la administración de operaciones y cadenas de suministro

es la razón de todos los departamentos y funciones en un negocio. Sea que
aspire a administrar un departamento o proceso dado dentro del mismo, o que
solo desee comprender el papel que desempeña en toda la fábrica el proceso del
cual forma parte, necesita entender los principios de la administración de
operaciones y de cadena de suministro.
Las operaciones sirven como una excelente trayectoria hacia los puestos en la
alta administración de muchas organizaciones. La razón es que los
administradores de operaciones son responsables de tomar decisiones clave que
afectan el éxito de la organización. En las empresas manufactureras, el jefe de
operaciones suele tener el título de oficial de operaciones en jefe o vicepresidente
de manufactura (o de producción o de operaciones). El título correspondiente en
una organización de servicios puede ser COO o vicepresidente (o director) de
operaciones. Repartan al jefe de operaciones los administradores de
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departamentos como servicios al cliente, producción y control de inventario, al
igual que aseguramiento de la calidad.
El área de operaciones es una función clave dentro de una organización.

Requiere coordinarse con mercadotecnia y finanzas. Cada función es única y
tiene sus propias áreas de conocimiento y habilidades, responsabilidades
principales, procesos y ámbitos en la toma de decisiones. Desde una perspectiva
exterior, finanzas genera recursos, capital y fondos de los inversionistas, así como
las ventas de sus bienes y servicios en el mercado. De acuerdo con la estrategia
de negocios, las funciones de finanzas y operaciones deciden cómo invertir estos
recursos y convertirlos en bienes físicos y materiales de entrada. Después, las
operaciones transforman estos insumos de materiales y servicios en productos y
servicios de salida. Estas salidas deben tener las características que marketing
puede vender en los mercados seleccionados. Marketing es responsable de
producir ingresos sobre las ventas de las salidas, que se convierten en
rendimientos para los inversionistas y capital para apoyar las operaciones. Las
funciones como contabilidad, sistemas de información, recursos humanos e
ingeniería, completan a la empresa proporcionando información esencial,
servicios y otros apoyos administrativos.
Estas relaciones proporcionan la dirección del negocio como un todo y están

alineadas con el mismo propósito estratégico. Es importante comprender el
círculo completo y no solo las áreas funcionales individuales. Qué tan bien
trabajan juntas estas funciones determina la efectividad de la organización. Las
funciones deben integrarse y buscar una estrategia común. El éxito depende de lo
bien que puedan hacerlo. Ninguna parte del círculo puede ignorarse o
minimizarse sin perder efectividad, y sin importar cómo se administran los
departamentos y las funciones individuales, siempre estarán vinculados mediante
los procesos. Así, una empresa compite no solo al ofrecer nuevos productos y
servicios, mercadotecnia creativa y finanzas hábiles., también lo hace a través de
sus competencias en las operaciones y de una administración sana de los
procesos centrales.
2.2. Estrategia de Operaciones
El párrafo refiere a la estrategia de negocios, en que operaciones toma parte

fundamental. Especialmente si se toma en cuenta el contexto actual: muchos
cambios, comunicaciones instantáneas con todo el mundo, mercados globales,
costos decrecientes de transporte, clientes empoderados. Se requiere
profesionales flexibles y ágiles para hacer frente a desafíos constantes.
Al hacer frente a decisiones estratégicas, y por tanto de largo plazo, se debe

hacer teniendo presente estos temas que se tienen que abordar desde un
comienzo:
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a.- Generaremos Productos o Servicios
b.- Dónde nos ubicaremos
c.- Enfrentaremos los desafíos desde adentro o externalizaremos
En la siguiente tabla es posible apreciar lo diversos que son los procesos de

transformación de las distintas cadenas de suministro (Chase, Jacobs, y Aquilano.
2009)
Sistema Insumos Recursos Función(es) Producto

primarios primaria(s) de la típico
transformación deseado
Hospital Pacientes Médicos, Atención médica Individuos
enfermeras, (fisiológica) sanos
suministros, equipos
Restaurante Clientes Comida, chef, Alimentos bien Comensales
hambrientos meseros, ambiente sazonados y servidos satisfechos
correctamente,
ambiente agradable
Fábrica de Acero laminado, Herramientas, Fabricación y armado Automóviles
automóviles partes de motor equipamiento, de autos de gran
obreros calidad
Instituto o Graduados de Profesores, libros, Impartir conocimiento Individuos
universidad enseñanza media aulas y habilidades con estudios
Tienda de Compradores Vitrinas, existencias, Atraer a compradores, Ventas a
departamentos de bienes, promover productos, clientes
dependientes surtir pedidos satisfechos
Centro de Unidades que se Cajones para Almacenaje y Entrega
distribución tienen en almacenar, redistribución expedita,
existencia (SKU) seleccionadores de disponibilidad
existencias de SKUs
Línea aérea Viajeros Aviones, Transporte a su Transporte
tripulaciones, destino seguro y
sistemas e puntual a
programación y destino
expedición de
boletos
2.2.1.- Productos vs Servicios
Aunque resulte obvio, los productos y los servicios tienen diferencias que
merecen un tratamiento diferenciado:
Bienes Físicos (Productos) Servicios

Son tangibles Son intangibles
Es almacenable No es almacenable
La calidad depende de los La calidad depende de las personas
materiales y es más fácil de medir y sus expectativas, y por tanto es
más difícil de medir
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Usualmente estandarizado Usualmente requerido por el cliente
La calidad es inherente al producto La calidad es inherente al proceso
Hay escaso contacto con el cliente El cliente participa activamente en el
en el sistema de producción proceso
Tiempo de respuesta en general Tiempo de respuesta en general
largo breve
2.2.2.- Ubicación de las Instalaciones
Decidir dónde ubicarse es fundamental. Piense que usted trabaja en una

empresa chilena que está buscando internacionalizarse. Siga la secuencia
continente, país, región, ciudad, comuna, ubicación específica. Veamos
qué variables tener en consideración:
 Cercanía con los clientes; instalarse cerca de éstos puede generar

importantes ahorros en costos de distribución
 Clima de negocios; legislación y sistemas tributarios pueden acercar o
alejar compañías
 Costos totales; terreno, construcción, mano de obra, maquinaria,
impuestos, energía, entre otros
 Infraestructura; vías de acceso terrestre, aéreo, marítimo. Calidad de los
sistemas de comunicación. Piense en todo lo que tuvo que invertir el
gobierno y los privados en estos ámbitos cuando a fines de la década de
los 70 Chile decide dejar de ser una economía cerrada y abrirse al
mundo
 Calidad de la mano de obra; existencia de personal calificado en los
distintos puestos (especial relevancia adquiere el manejo tecnológico)
 Proveedores; la existencia de buenos proveedores permite tener
tranquilidad en la continuidad de las operaciones
 Otras instalaciones; la existencia de clusters, por ejemplo, estimula a
empresas del mismo sector a estar cerca para estrechar lazos
 Zonas de libre comercio; Zofri, en Chile, ofrece exenciones tributarias
como una forma de estimular la instalación de empresas
 Riesgos políticos; ¿se instalaría en un país en guerra?, ¿o en uno donde
el gobierno está expropiando las empresas?
 Barreras gubernamentales; Corea del Norte no permite a empresas
extranjeras. Hay varios países que ponen trabas o límites
 Bloques comerciales; tratados de libre comercio que eliminan impuestos
son un buen argumento para instalarse en ciertos lugares
 Regulaciones ambientales; piense en Agrosúper en Freirina, Hidroaysén,
o Pascua Lama
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 Ventaja competitiva; hay lugares que permiten generar o incrementar las
ventajas competitivas de las empresas
Existen modelos matemáticos que permiten calcular la mejor ubicación.

Sólo los mencionaremos. Si a usted le interesa, puede investigarlos:
- Sistemas de calificación de factores
- Método de transporte de la programación lineal
- Método del centroide
2.2.3.- Capacidad Operativa
Instalarse en una ubicación es una decisión estratégica. Pues bien, decidir

para qué magnitud de operaciones se preparará la infraestructura es
también vital: sobredimensionarse significa desperdiciar importantes
recursos, y subdimensionar podría hacer que en el muy corto plazo haya
que pasar nuevamente por el stress de trasladarse a un nuevo lugar. Aquí
se hacen presentes dos factores:
 Las economías de escala; que señalan que a mayor volumen de

producción, se obtienen menores costos (los costos fijos se distribuyen
en una mayor cantidad de unidades, se obtienen descuentos por
compras en más volumen, se aprovecha al máximo las tecnologías
disponibles
 Las curvas de aprendizaje; las plantas productivas también “aprenden” a

medida que crecen. Se van haciendo más eficientes
La idea es tener la suficiente flexibilidad para adaptar la capacidad a las

necesidades de la compañía.
La planeación de la capacidad se puede analizar considerando 3 horizontes

de tiempo:
- Largo plazo; típicamente a más de un año, interviene la alta gerencia y

se definen las grandes inversiones: construcciones, ampliaciones,
equipamiento
- Mediano plazo; planes trimestrales o semestrales que consideran

ajustes o cambios de menor envergadura
- Corto plazo; se toman decisiones que afectarán los próximos 30 días y

que usualmente no implican decisiones de cambio en infraestructura ni
maquinaria, sino más bien mano de obra (contrataciones, despidos,
turnos, horas extras)
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2.2.4.- Externalización
Al evaluar una operación siempre está la posibilidad de externalizar

(outsourcing) parte o toda la operación. Veamos.
Factores a tener presente:
 Costos involucrados; son una de las variables más importantes; es la

razón por la cual muchas empresas envían a fabricar a China
 Calidad del servicio prestado; si no hay un buen control de calidad, las

devoluciones (y el no poder cumplir con los clientes) pueden revertir
cualquier ahorro
 Condiciones legales y tributarias; impuestos, leyes laborales y sindicales

son factores a tener presente (en Chile hubo una fuerte tendencia a
externalizar, y actualmente hay varias empresas que vienen de vuelta:
están reincorporando procesos)
Errores típicos:
 Externalizar muy rápidamente; sin evaluar la real conveniencia, ni si el

proveedor está realmente preparado
 Preparar futuros competidores; si hay transferencia tecnológica, el

proveedor puede terminar transformándose en competidor directo
 Dificultades en la integración; no es fácil que una empresa externa se

integre como si fuese un departamento interno
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LEY 20123
En Chile hay varios millones de trabajadores que operan en empresas

tercerizadas. Ello motivó a que el año 2006 se publicara la Ley 20123
sobre Subcontratación, la cual entró está en vigencia desde el 14 de
enero de 2007.
De acuerdo a la Ley,
…es trabajo en régimen de subcontratación, aquel realizado en
virtud de un contrato de trabajo por un trabajador para un
empleador, denominado contratista o subcontratista, cuando
éste, en virtud de un acuerdo contractual, se encarga de
ejecutar obras o servicios, por su cuenta y riesgo y con
trabajadores bajo su dependencia, para una tercera persona
natural como jurídica dueña de la obra, empresa o faena,
denominada Empresa Principal (mandante), en la que se
desarrollan los servicios o ejecutan las obras contratadas.
Por otra parte, la misma Ley señala que se denomina Empresa de

Servicios Transitorios (EST), aquella que pone a disposición de una
tercera persona (natural o jurídica), trabajadores bajo las instrucciones
de esta última. Debe estar inscrita en un registro especial y público que
lleva la Dirección del Trabajo (deja garantía y está sujeta a eventuales
multas), tener giro único y cero vinculación con el contratante.
La Ley define qué Servicios Transitorios están permitidos:

• Suspensión de Trabajo o de la obligación de prestar servicios
(licencias, vacaciones)
• Eventos extraordinarios (ferias, conferencias, exposiciones, etc.)
• Periodo de inicio de actividades de empresas nuevas (hasta 180 días)
• Proyectos nuevos y específicos de la usuaria (hasta 180 días)
• Aumentos ocasionales: sección, faena, establecimiento (hasta 90

días)
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• Trabajos urgentes, precisos que requieran ejecución inmediata
También define qué Servicios Transitorios están prohibidos:

• Para realizar tareas en las cuales se tenga facultad de representar a
la usuaria (gerentes, subgerentes, agentes o apoderados)
• Para reemplazar trabajadores que han declarado la huelga
• Para ceder trabajadores a otras empresas de servicios temporarios
La sanción por contratar a trabajador(es) por alguna de las causales

anteriores es una multa de 10 UTM por cada trabajador.
Es importante señalar que la empresa contratante tiene responsabilidad

sobre los trabajadores de la empresa contratada: es responsable
subsidiaria y solidariamente:
– De obligaciones laborales y previsionales (se excluyen

indemnizaciones contractuales)
– Del cumplimiento de las normas de higiene y seguridad
La responsabilidad se limita al periodo de tiempo en que los

trabajadores prestaron servicios
Algunas condiciones especiales:
• Si la empresa prestadora de servicios no está inscrita en el registro,

hay una multa de 10 UTM por cada trabajador, y la Ley entiende que
los trabajadores están contratados por el mandante
• El contrato del trabajador debe estar dentro de los 5 días posteriores a

su incorporación (o dentro de 2 días si su contrato es inferior a 5
días), de lo contrario, se consideran contratados por el mandante
• El trabajador de servicios transitorios que haya prestados servicios a

una EST durante a lo menos 30 días en los 12 meses siguientes a la
fecha del primer contrato de trabajo, tendrá derecho a una
indemnización compensatoria del feriado (proporcional a días
trabajados)
• Las trabajadoras contratadas bajo el régimen de servicios transitorios,

cuando queden embarazadas estarán protegidas por el fuero
maternal, pero sólo hasta el término de los servicios al mandante
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En cuanto a fiscalización:
• Cliente principal tiene derecho a estar informado (con certificados de

la Inspección del Trabajo y otros)
• Si el Contratista no acredita oportunamente el cumplimiento, se le

pueden retener pagos por el monto en que es responsable
subsidiariamente y pagar a instituciones o trabajadores
• Dirección del Trabajo está obligada a informar infracciones
22 www.iplacex.cl
Bibliografía
(
1) Monks Joseph (1988) Administración de Operaciones. México: McGraw-Hill Interamericana.
2) Chase, R., Jacobs, R. & Aquilano, N. (2009). Administración de Operaciones, Producción y Cadena
de Suministros. China: McGraw-Hill.
3) Krajewski, Lee J. Ritzman Larry P & Malhotra, Manoj K. (2013). Administración de Operaciones.
México: Pearson.
4) Suñé Torrents, Albert, Gil Vilda, Francisco, Arcusa Postils, Ignacio (2006). Manual práctico de diseño
de sistemas productivos. España: Ediciones Díaz de Santos.
23 www.iplacex.cl
24 www.iplacex.cl
PROCESOS EN PLANTA
UNIDAD I
Introducción al Área de Operaciones
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SEMANA 2
Introducción
En muchas situaciones de negocios, los recursos son limitados y su demanda es grande. Por
ejemplo, un número limitado de vehículos tal vez deba programarse para que se hagan
múltiples viajes para visitar a los clientes o deba desarrollarse un plan de personal para cubrir
la demanda variable esperada con el menor número de empleados.
Aquí describimos una técnica llamada programación lineal, que es útil para asignar
recursos escasos entre demandas que compiten. Los recursos pueden ser tiempo, dinero o
materiales y las limitaciones se conocen como restricciones. La programación lineal ayuda a
los administradores a encontrar la mejor solución de asignación y a proporcionar información
acerca del valor de los recursos adicionales.
.Esta semana aprenderá una técnica que le permitirá formular modelos para diferentes
problemas, mostrar un análisis gráfico y las soluciones para problemas de dos variables, de
modo de encontrar la solución óptima al problema planteado.
Se entregan ejercicios desarrollados detalladamente y la idea es que practique para dominar

la técnica enseñada. Estamos seguros que le será muy útil.
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2.3. Programación Lineal
(Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013)
2.3.1. Conceptos Básicos
Antes de poder presentar la solución de problemas de administración de

operaciones y la cadena de suministro con programación lineal, debemos primero
explicar varias características de todos los modelos de programación lineal y las
suposiciones matemáticas que se aplican a los mismos: 1. función objetivo; 2.
variables de decisión; 3. restricciones; 4. región factible; 5. parámetros; 6. linealidad;
y 7. no negatividad.
La programación lineal es un proceso de optimización. Una función objetivo

establece matemáticamente lo que se quiere maximizar (como la ganancia) o
minimizar (como los costos). La función objetivo proporciona el criterio según el cual
se juzga lo atractivo de una solución.
Las variables de decisión representan las opciones que el tomador de decisiones

puede controlar. La solución de problemas lleva a sus valores óptimos. Por ejemplo,
una variable de decisión sería el número de unidades de un producto que se
fabricará el mes próximo o el número de unidades de inventario que se deben tener
el siguiente mes. La programación llineal se basa en la suposición de que las
variables de decisión con continuas; pueden ser cantidades fraccionadas y no es
necesario que sean enteros. Con frecuencia, esta suposición es realista, como
cuando las variables de decisión se expresan en dólares, horas o alguna otra
medida continua. Incluso cuando las variables de decisión representan unidades
indivisibles, como trabajadores, mesas o camiones, algunas veces podemos
simplemente redondear la solución de programación lineal hacia arriba o hacia abajo
para obtener una solución razonable que no viole las restricciones.
Las restricciones son las limitaciones que condicionan las opciones permitidas para
las variables de decisión. Cada limitación se expresa matemáticamente en una de
tres maneras: restricción menor o igual que (≤), igual que (=) o omalyor o igual que
(≥). Una restricción ≤ coloca un límite superior en alguna función de las variables de
decisión y casi siempre se usa en problemas de maximización. Por ejemplo, una
restricción ≤ especificaría el número máximo de clientes que se pueden servir o la
capacidad límite de una máquina. Una restricción = significa que la función debe ser
igual a algún valor. Por ejemplo, deben fabricarse 100 unidades (no 99 o 101) de un
producto. Una restricción = se usa con frecuencia para ciertas relaciones
obligatorias, como el hecho de que el inventario final debe ser igual al inventario
inicial más la producción menos las ventas. Una restricción ≥ coloca un límite inferior
sobre alguna función de las variables de decisión. Por ejemplo, una restricción ≥
especificaría que la producción de una artículo debe exceder o ser igual a la
demanda.
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Cada problema de programación lineal debe tener una o más restricciones. Las
restricciones juntas definen una región factible, que representa todas las
combinaciones permitidas de las variables de decisión. En algunas situaciones
inusuales, el problemas está tan restringido que existe sólo una solución posible o
quizá ninguna. Sin embargo, en el caso usual, la región factible contiene una
cantidad infinita de soluciones posibles, suponiendo que las combinaciones factibles
de las variables de decisión pueden ser valores fraccionarios. La meta del tomador
de decisiones es encontrar la mejor solución posible.
La función objetivo y las restricciones son funciones de las variables de decisión y de

parámetros. Un parámetro, también llamado coeficiente o constante dada, es un
valor que el tomador de decisiones no puede controlar y que no cambia cuando se
deriva la solución. Se supone que cada parámetro se conoce con certidumbre. Por
ejemplo, cuando un programador de computadora no sabe que correr un programa
de software tomará 30 minutos, ni más ni menos.
Se supone que la función objetivo y las ecuaciones de restricción son lineales. La

linealidad implica proporcionalidad y aditividad: no puede haber productos (como
10X1X2) o potencias (como X3) de las variables de decisión. Suponga que la
ganancia obtenida al producir dos tipos de productos (representados por las
variables de decisión X1 y X2) es 2X1 + 3X2. La proporcionalidad implica que una
unidad de X1 contribuye $2 a las ganancias y dos unidades contribuyen $4, no
importa cuánto se produzca de X1. De manera similar. Cada unidad e X2 contribuye
$3, sea la primera o la décima unidad producida. La aditividad significa que el valor
total de la función objetivo es igual a las ganancias de X1 más las ganancias de X2.
Por último, hacemos la suposición de no negatividad, que quiere decir que las
variables de decisión deben ser positivas o cero. Una empresa que hace salsa para
espagueti, por ejemplo, no puede producir un número negativo de frascos. Para que
sea formalmente correcto, una formulación de programación lineal debe mostrar una
restricción ≥ 0 para cada variable de decisión.
Aunque las suposiciones de linealidad, certidumbre y variables continuas son

restrictivas, la programación lineal ayuda a los administradores a analizar muchos
problemas complejos de asignación de recursos. El proceso de elaborar el modelo
fuerza a los administradores a identificar variables de decisión y restricciones
importantes, que es un paso útil por sí mismo. Identificar la naturaleza y alcance del
problema representa un paso primordial hacia la solución.
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2.3.2. Aplicación Práctica
Será más fácil entender la explicación anterior mediante un ejemplo.
Supongamos que su familia tiene un pequeño negocio en su barrio, y usted es

enviado(a) a comprar peras y manzanas. Viaja en un vehículo que tiene capacidad
para transportar hasta 700 kilos de carga (frutas, en este caso) y le envían con
$50.000 de presupuesto para gastar. Al llegar, ve que el precio de las peras es de
$50 el kilo, y el de las manzanas $80 el kilo. Usted sabe que las peras en el negocio
se venderán a $58 el kilo, y las manzanas a $90 el kilo. ¿Qué cantidad de kilos de
peras y manzanas debe comprar si desea maximizar la utilidad?
Pues bien, lo primero que tenemos que pensar es cuáles son las dos variables
(incógnitas) que buscamos hallar. ¿Por qué dos? Porque en Programación Lineal
trabajamos en el plano cartesiano con dos ejes: eje “X” y eje “Y”. En este caso, las
dos cosas que queremos averiguar son:
 Cuántos kilos de peras comprar; llamaremos a esto la variable “X”
 Cuántos kilos de manzanas comprar; llamaremos a esto la variable “Y”
¿Cuál es nuestro objetivo? Maximizar la utilidad.

¿Cómo calculamos la utilidad? Será lo que ganemos vendiendo las peras y
manzanas; es decir: su precio de venta menos el costo, multiplicado por los kilos
que compraremos/venderemos.
Para las peras: ($58-$50); es decir: por cada kilo ganaremos $8
Para las manzanas: ($90-$80); es decir: por cada kilo ganaremos $10
Puesto que “X” es la cantidad de kilos de peras que compraremos, e “Y” es la
cantidad de kilos de manzanas que adquiriremos, podemos expresar de la siguiente
manera la cantidad de dinero que ganaremos en total: 8X + 10Y. A esto lo
llamaremos Función de Optimización (en este caso, de maximización, puesto que
buscamos la máxima utilidad).
Comprar infinitos kilos de manzanas y peras maximizaría la utilidad, pero tenemos

algunas limitaciones. Específicamente dos: tenemos una cantidad máxima de
dinero que podemos gastar ($50.000), y por otro lado una cantidad máxima que
podemos transportar (700 kilos). Estas son nuestras restricciones. Veamos cada
una por separado:
a.- Presupuesto; por cada kilo de peras gastaremos $50, y por cada kilo de
manzanas $80. Como no podemos excedernos del dinero que tenemos, la forma de
poner esto en términos matemáticos es: 50X + 80Y ≤ 50.000
5 www.iplacex.cl
b.- Capacidad de carga; no podemos exceder el máximo que puede transportar el
vehículo, y en este caso debemos sumar los kilos de cada producto para saber
cuánto transportaremos al viajar de vuelta al negocio. Matemáticamente lo
representamos así: X + Y ≤ 700
Finalmente tenemos lo que se mencionó como la no negatividad. No tiene sentido

comprar cantidades negativas de manzanas y peras. El peor escenario es no
comprar, con lo cual las cantidades serían 0 para cada fruta. Matemáticamente lo
expresamos de la siguiente manera: X ≥ 0 ; Y ≥ 0.
Resumiendo, tenemos:
X = kilos de pera a comprar
Y = kilos de manzana a comprar
Función de Optimización (maximización): 8X + 10Y
Restricciones: 50X + 80Y ≤ 50.000 / x + Y ≤ 700
No negatividad: X ≥ 0 / Y ≥ 0
La solución la obtendremos gráficamente, y lo primero que señalaremos es que la

no negatividad elimina los cuadrantes II, III y IV del gráfico que vemos a
continuación (el cuadrante I es el único donde tanto “X” como “Y” son positivos).
Fig. 1.
En términos gráficos, una

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inecuación (≤, <, ≥, >) representa un área. Para poder determinar dicha área
partiremos por el límite de ésta, en este caso una línea recta representada por la
igualdad dentro de la inecuación.
La inecuación 50X + 80Y ≤ 50.000 se
transforma entonces en la ecuación:
50X + 80Y = 50.000. Esta ecuación
corresponde a una línea recta, y para
dibujar cualquier línea recta sólo
necesitamos dos puntos de ésta para
luego unirlos. Lo más sencillo es usar
los valores X=0 e Y=0.
Primer punto de la recta: X vale 0
50X + 80Y = 50.000 
0 + 80Y = 50.000 
Y = 50.000 / 80 
Y = 625
Primer Punto: (0;625)
Segundo punto de la recta: Y vale 0
50X + 80Y = 50.000 
50X + 0 = 50.000 
X = 50.000 / 50 
X = 1.000
Segundo Punto: (1.000;0)
Si encontramos ambos punto en el
plano cartesiano y los unimos,
obtendremos la recta que representa
50X + 80Y = 50.000.
Como en realidad nos interesan los
puntos que cumplen con 50X + 80Y ≤ 50.000, éstos se encuentran a uno de los dos
lados de la recta. Lo más sencillo es probar con el punto (0;0). Si reemplazamos los
valores “X” e “Y” por 0, obtenemos 0 y este resultado es menor que 50.000, por lo
tanto forma parte de las posibles soluciones de la inecuación, de donde las
soluciones posibles son las que están al lado izquierdo de la recta (coloreados de
amarillo en el gráfico). Para cerciorarnos, podemos tomar un punto del otro lado.
Por ejemplo (1.000;1.000). Si reemplazamos “X” e “Y” por 1.000, obtenemos
130.000, resultado que es mayor que 50.000, por lo que este punto no forma parte
de las soluciones posibles de la inecuación.
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Veamos entonces la segunda
inecuación:.X + Y ≤ 700 se transforma
entonces en la ecuación: X + Y =
50.000. Otra línea recta, que para ser
dibujada necesitamos de dos puntos
de ésta para luego unirlos. Usaremos
nuevamente los valores X=0 e Y=0.
Primer punto de la recta: X vale 0
X + Y = 700 
0 + Y = 700 
Y = 700
Segundo punto de la recta: Y vale 0

X + Y = 700 
X + 0 = 700 
X = 700
Al encontrar ambos punto en el plano cartesiano
y unirlos, obtenemos la recta que representa X +
Y = 700.
Como nos interesan los puntos que cumplen con
X + Y ≤ 700, éstos se encuentran a uno de los
dos lados de esa recta. Probaremos con el punto
(0;0). Al reemplazar los valores “X” e “Y” por 0,
obtenemos 0 y este resultado es menor que 700,
por lo tanto forma parte de las posibles soluciones de la inecuación, de donde las
soluciones posibles son las que están al lado izquierdo de la recta (coloreados de
verde en el gráfico). Por precaución, tomamos un punto del otro lado. Por ejemplo
(800;800). Si reemplazamos “X” e “Y” por 800, obtenemos 1.600, resultado que es
mayor que 700, por lo que este punto no forma parte de las soluciones posibles de
la inecuación.
Note que como las soluciones que buscamos deben cumplir con ambas
inecuaciones, sólo nos interesan aquellos puntos que cumplen con ambas
restricciones, por lo que el área amarilla y celeste las dejaremos fuera y nos
concentraremos sólo en el área verde. El punto óptimo se encuentra en alguno de
los vértices de esta área, vértices que hemos llamado A, B C y D, según se aprecia
en el gráfico de la página siguiente.
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El punto “A” sabemos que es (0;0).
El punto “B”, ya lo obtuvimos al hacer
los cálculos para dibujar la recta
50X+80Y=50.000: (0;625)
El punto “D”, lo obtuvimos del mismo
modo al hacer los cálculos para dibujar
la recta X+Y=700: (700;0)
El punto que desconocemos es “C”.
Podemos observar que es donde las
rectas se intersectan. La forma de
resolver esta situación es mediante un
sistema de dos ecuaciones y dos
incógnitas.
50X + 80Y = 50.000
X+ Y = 700
Existen tres maneras de obtener los valores de X e Y. Mostraremos los tres y usted
verá cuál le resulta más fácil o cómodo de usar (todos llegan al mismo resultado).
1.- Método de Sustitución; en una de las dos ecuaciones se despeja una variable, y
ésta se reemplaza en la otra ecuación. Se encuentra el valor de la variable y luego el
valor de la segunda variable. En este caso, despejaremos el valor de X en la
segunda ecuación: X + Y = 700  X = 700 – Y. Este valor de X lo sustituiremos
en la primera ecuación:
50X + 80Y = 50.000 
50(700-Y) + 80Y = 50.000 
35.000 – 50Y + 80Y = 50.000 
80Y – 50Y = 50.000 – 35.000 
30Y = 15.000 
Y = 15.000 / 30 
Y = 500
Si reemplazamos este valor en la ecuación Y + X = 700 nos queda:

500 + X = 700 
X = 700 – 500 
X = 200
Por lo tanto, el punto “C” es (200;500)
NOTA: si en vez de partir despejando “X” lo hubiésemos hecho con “Y”, se llega al
mismo resultado
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2.- Método de Igualación; en ambas ecuaciones se despeja la misma variable y ésta
se iguala. Se encuentra el valor de la variable y luego el valor de la segunda
variable. En este caso, despejaremos el valor de “Y” en ambas ecuaciones:
X + Y = 700 
Y = 700 – X
50X + 80Y = 50.000 
80Y = 50.000 – 50X 
Y = (50.000 – 50X) / 80
Igualamos las “Y”:

700 – X = (50.000 – 50X) / 80 
80*(700 – X) = 50.000 – 50X 
56.000 – 80X = 50-000 – 50X 
56.000 – 50.000 = 80X – 50X 
6.000 = 30X 
6000 / 30 = X 
200 = X

Y + 200 = 700 
Y = 700 – 200 
Y = 500
Llegamos nuevamente a que el punto “C” es (200;500)
NOTA: al igual que en el caso anterior, si en vez de igualar las “Y”, igualamos las
“X”, obtenemos el mismo resultado.
3.- Método de Reducción; se suman o restan ambas ecuaciones (previamente de ser

necesario se amplifica o simplifica alguna de ellas), de modo de eliminar una de las
variables. Se despeja entonces la otra variable para conocer su valor, y luego se
calcula la variable “eliminada”.
50X + 80Y = 50.000
X+ Y = 700
Podemos multiplicar la segunda ecuación por 50 para elimina “X”, o por 80 para
eliminar “Y” (ambas opciones sirven). Multiplicaremos por 50 y nos queda:
50X + 80Y = 50.000
50X + 50Y = 35.000
Si restamos la segunda ecuación a la primera, obtenemos:
(50X – 50X) + (80Y – 50Y) = 50.000 – 35.000 
30Y = 15.000
Y = 15.000 / 30
Y = 500
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500 + X = 700 
X = 700 – 500 
X = 200
Una vez más, llegamos a que el punto “C” es (200;500)
Para saber cuál de los cuatro puntos es la solución óptima, aplicaremos la Función
de Optimización (8X + 10Y) a los valores asociados a los cuatro puntos:
Punto A: (0;0)
8 * 0 + 10 * 0 = 0
Punto B: (0; 625)

8 * 0 + 10 * 625 = 6.250
Punto C: (200;500)
8 * 200 + 10 * 500 = 6.600
Punto D: (700;0)
8 * 700 + 10 * 0 = 5.600
Como buscamos maximizar la utilidad, el punto que nos da mayor valor es

(200;500). Esto quiere decir que si compramos 200 kilos de peras y 500 kilos de
manzanas, obtendremos la máxima utilidad posible: $ 6.600.
Confirmemos que no pasamos a llevar ninguna restricción:

200 + 500 = 700 Estamos ocupando la capacidad máxima del vehículo
200 * 50 + 500 * 80 = 50.000 Estamos utilizando todo el dinero (no nos pasamos)
En las páginas siguientes, se mostrarán más ejercicios. Se sugiere leer el enunciado

y tratar de resolverlo a solas. La solución viene en la página siguiente, para que
pueda confirmar los resultados.
Recuerde que los pasos a seguir son:

 Definir qué son las variables X e Y (las decisiones que hay que tomar)
 Representar matemáticamente la Función de Optimización (el objetivo)
 Determinar las restricciones que existen (las limitaciones)
 Representar gráficamente el área de soluciones posibles
 Ver el valor de X e Y en los vértices del área
 Aplicar la Función de Optimización a los valores de los vértices
 Escoger la solución óptima (máxima o mínima, según corresponda)
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Ejercicio Práctico 1
Se está creando un taller mecánico.
La legislación señala que la cantidad de mecánicos no puede ser superior a la de

ayudantes (de mecánico). Se permite que sea hasta la misma cantidad.
Por otro lado, la Municipalidad del lugar donde estará el taller, establece que la
cantidad de ayudantes debe ser inferior o igual al doble de mecánicos.
Como personal disponible para contratar, hay 30 candidatos para los puestos de
mecánico, y 20 para los puestos de ayudante.
La utilidad que generarán mensualmente estos trabajadores será de 250 UF por

mecánico y 200 UF por ayudante.
¿Cuántos mecánicos y cuántos ayudantes se deben contratar en el taller para

maximizar la utilidad mensual?
Observación 1: Una de las rectas pasará por el origen, por lo tanto, cuando busque
los dos puntos, si usa el 0, en ambos casos el resultado será (0;0). Inténtelo con
cualquier otro número además (da lo mismo si es con “X” o con “Y”)
Observación 2: Cuando se dibuja una recta en que la ecuación sólo tiene una
variable (“X” o “Y”) y una constante (número fijo), se trata de una recta paralela al eje
“X” o al eje “Y”. Si la ecuación señala que “X” es igual a un valor determinado, quiere
decir que “X” tiene siempre ese valor, independientemente de “Y”, y por lo tanto es
una recta paralela al eje “Y”. Cuando busque los dos puntos para dibujar, deja “X”
con el valor de la ecuación, y ponga en “Y” dos valores cualquiera
12 www.iplacex.cl
Resolución Ejercicio Práctico 1
Variables:
X: cantidad de mecánicos
Y: cantidad de ayudantes
Función de Optimización:
250X + 200Y
Restricciones:
Y ≥ X (disposición legal)
Y ≤ 2X (disposición municipal)
X ≤ 30 (candidatos disponibles)
Y ≤ 20 (candidatos disponibles)
X ≥ 0 (no negatividad)
Y ≥ 0 (no negatividad)
El área gris representa los puntos que cumplen con todas las restricciones. La
solución óptima está en el punto “C”: (20;20), que obtiene 9.000 UF de utilidad
mensual
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Un colegio está organizando una gira nacional como paseo de estudios. Tiene que
movilizar 400 estudiantes que están inscritos.
La empresa de transportes contratada cuenta con 2 tipos de buses para arrendar:

- Grandes; con capacidad para 50 asientos, de los cuales hay 10 unidades
disponibles
- Medianos; con capacidad para 40 asientos, de los cuales hay 8 unidades
disponibles
(no pueden ir estudiantes de pie)
El valor de arriendo de un bus grande es de 80 UF, y el de un bus mediano es de 60

UF. Estos valores no consideran chofer, ya que para ahorrar costos, el colegio los
pidió de esta manera.
El colegio logró reunir entre sus apoderados y trabajadores a 9 choferes, que están
en condiciones de conducir ambos tipos de buses.
¿Cuántos buses de cada tipo hay que contratar si se desea minimizar el dinero
gastado en arriendo?
14 www.iplacex.cl
Variables:
X: cantidad de buses medianos
Y: cantidad de buses grandes
60X + 80Y
Restricciones:
X ≤ 8 (cantidad disponible)
Y ≤ 10 (cantidad disponible)
X + Y ≤ 9 (choferes disponibles)
40X+ 50Y ≥ 400 (alumnos a transportar; nadie puede quedar sin bus)
solución óptima está en el punto “C”: (5;4), en que se gastan 620 UF (en este caso
la optimización es minimización).
15 www.iplacex.cl
Una tienda de licores desea liquidar unos saldos de marcas que ya no

comercializará. Le quedan 200 botellas de ron y 100 de pisco.
Se le ocurre lanzar dos packs de oferta:

- La oferta A consiste en una botella de ron y una de pisco, y se venderá a un valor
de US$ 30 el pack
- La oferta B consiste en tres botellas de ron y una de pisco, y se venderá a un
valor de US$ 50 el pack
Por contrato con las marcas, no se puede vender menos de 20 packs de la oferta A,
ni menos de 10 de la oferta B.
¿Cuántos packs habrá que vender de cada uno para maximizar la venta?
Fig. 2.
16 www.iplacex.cl
Variables:
X: cantidad de ofertas (pack) A
Y: cantidad de ofertas (pack) B
30X + 50Y
Restricciones:
X + Y ≤ 100 (disponibilidad de botellas de pisco)
X + 3Y ≤ 100 (disponibilidad de botellas de ron)
X ≥ 20 (mínima cantidad a vender por restricción de marcas)
Y ≥ 10 (mínima cantidad a vender por restricción de marcas)
solución óptima está en el punto “C”: (50;50), que genera 4.000 US$ de venta
17 www.iplacex.cl
En una empresa acuícola, se cultivan dos tipos de salmones: machos y hembras.
El peso promedio de cada ejemplar adulto es de 4 kilos para los machos y de 2 kilos
para las hembras.
Se dispone de dos tipos de alimentos: alfa y beta. El macho consume 1 unidad de

alfa y 3 de beta diariamente, y la hembra consume 2 unidades de alfa y 1 unidad de
beta.
En bodega hay disponibilidad de almacenamiento para 500 unidades de alfa y 900

unidades de beta por día (stock que se repone diariamente).
¿Qué cantidad producir de cada tipo de salmón para maximizar los kilos a producir?
Fig. 3.
18 www.iplacex.cl
Variables:
X: cantidad de salmones machos
Y: cantidad de salmones hembras
4X + 2Y
Restricciones:
X + 2Y ≤ 500 (disponibilidad alimento alfa)
3X + Y ≤ 900 (disponibilidad alimento beta)
solución óptima está en el punto “C”: (260;120), que permite obtener 1.280 kilos de
salmón.
19 www.iplacex.cl
Una fábrica de juguetes manufactura muñecas y camiones.
La fábrica dispone de 3 máquinas: A, B y C
Fabricar una muñeca requiere 4 horas en la máquina A y 2 horas en la máquina B.

Cada camión necesita 6 horas en la máquina A, 6 horas en la máquina B y 1 hora en
la máquina C.
La máquina A tiene una capacidad de 120 horas diarias, la máquina B de 72 horas, y

la máquina C de 10 horas.
Cada muñeca genera US$ 2 de utilidad, y cada camión US$ 4.
¿Cuántas muñecas y camiones hay que fabricar para maximizar la utilidad?
Fig. 4.
20 www.iplacex.cl
Variables:
X: cantidad de muñecas
Y: cantidad de camiones
2X + 4Y
Restricciones:
4X + 6Y ≤ 120 (disponibilidad de horas máquina A)
2X + 6Y ≤ 72 (disponibilidad de horas máquina B)
Y ≤ 10 (disponibilidad de horas máquina C)
solución óptima está en el punto “C”: (24;4), que genera US$ 64 de utilidad.
21 www.iplacex.cl
2.3.3. Programación Lineal usando Computador
Resolver problemas de programación lineal manualmente (a través de gráficos)

resulta lento, según hemos visto.
Para acelerar la búsqueda de una solución, se puede recurrir a una planilla Excel
de Microsoft, que tiene un instrumento relacionado de optimización que se llama
Solver.
Para instalar Solver use la ayuda de Excel, que le mostrará la instrucción “Cargar el
complemento Solver”.
Para aprender a usar Solver, use la ayuda de Excfel, que le mostrará la instrucción
“Definir y resolver un problema con Solver”. De todos modos le resumiremos los
pasos a seguir:
1.- Señalar en qué celdas se encuentran las variables X e Y (hay que llenarlas con
cualquier valor distinto de cero)
2.- Definir la función de optimización: en qué celdas están, por ejemplo, las
utilidades asociadas a cada variable; cuál es la fórmula de cálculo (relacionando las
celdas) y en qué celda estará el resultado final
3.- Establecer las restricciones; se escriben éstas relacionándolas con las celdas
donde están las variables
4.- Luego se pide al sistema que calcule, lo que tarda menos de un segundo
Este sistema permite mejorar mucho los tiempos de búsqueda de la solución, pero
se depende de haber planteado muy bien toda la problemática para poder
ingresarla al computador.
La Programación Lineal es una excelente herramienta que ahora tiene a su

disposición. Esperamos que la use.
22 www.iplacex.cl
Bibliografía
1) Krajewski, Lee J. Ritzman Larry P & Malhotra, Manoj K. (2013). Administración de

Operaciones. México: Pearson.
23 www.iplacex.cl
24 www.iplacex.cl
PROCESOS EN PLANTA
UNIDAD II
Administración de Operaciones
www.iplacex.cl
SEMANA 3
Introducción
La Administración de Operaciones requiere necesariamente tener una visión global,

estratégica, de la cadena de abastecimiento. Al hacerlo, debe buscar continuamente
equilibrios entre objetivos que pueden aparentar ser contradictorios entre sí: calidad y
rentabilidad, por ejemplo. Este equilibrio es el que permite desarrollar una posición
competitiva en el mercado, y es por eso que es el punto de partida de esta Unidad.
Dado que se pondrá el foco en Producción, se partirá conociendo el primer gran sistema
desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial para estos efectos: el MRP (Planeación
de Requerimiento de Materiales, por sus siglas en inglés). Este sistema, mejorado,
persiste hasta nuestros días como un módulo de los ERP.
De los inicios pasaremos a los fundamentos: al desmenuzar cualquier área, se puede

apreciar que está organizada en base a Procesos, tema que se analiza a continuación,
tanto conceptualmente como a través de su representación gráfica (diagramas de flujo).
Finalmente, se revisa una herramienta que permite dimensionar el servicio que presta un
proceso a los clientes que son atendidos: el modelo de filas de espera.
2 www.iplacex.cl
1. Estrategia de Operaciones
(Chase, Jacobs y Aquilano. 2009)
La estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de políticas y planes

amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su
estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones de una
empresa se comprende por su integración con la estrategia corporativa. La
estrategia implica un proceso a largo plazo que debe fomentar un cambio
inevitable. Una estrategia de operaciones incluye decisiones que se relacionan
con el diseño de un proceso y la infraestructura necesaria para apoyar a éste. El
diseño del proceso incluye la selección de una tecnología apropiada, la medición
del proceso a lo largo del tiempo, el papel del inventario en proceso y la
localización del mismo. Las decisiones respecto de la infraestructura incluyen la
lógica asociada con los sistemas de planeación y control, los métodos para la
seguridad y el aseguramiento y control de la calidad, las estructuras de pago por
el trabajo y la organización de la función de operaciones.
La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso de

planeación que coordina las metas operacionales con las de la organización más
grande. Puesto que las metas de la organización más grande cambian a lo largo
del tiempo, la estrategia de operaciones debe diseñarse para anticipar las
necesidades futuras. Las capacidades de operaciones de una empresa pueden
considerarse como una cartera mejor ajustada para adaptarse a las necesidades
cambiantes de productos y/o servicios de los clientes de la empresa.
Por ejemplo, si consideramos la estrategia de operaciones desde una perspectiva

histórica, las compañías estadounidenses en la época que siguió a la Segunda
Guerra Mundial experimentaron una extraordinaria demanda del consumidor, que
se había acumulado durante la guerra. Como resultado, la manufactura en
Estados Unidos hacía hincapié en fabricar elevados volúmenes de productos
para satisfacer esa demanda. En contraste, durante ese mismo periodo, las
compañías de manufactura japonesas se enfocaron en la calidad de sus
productos. Las prioridades necesarias para mantener la competitividad eran
diferentes para las compañías en distintos países. Las claves para el éxito en la
estrategia de operaciones radican en la identificación de cuáles son las
alternativas de prioridad, en la comprensión de las consecuencias de cada
alternativa y en manejar bien las negociaciones resultantes.
1.1. Dimensiones Competitivas de Operaciones
Tomando en cuenta las alternativas a las que se enfrentan los clientes en la

actualidad, ¿cómo deciden qué producto o servicio comprar? Diferentes clientes
se sienten atraídos por diferentes atributos. Algunos clientes se interesan sobre
todo por el costo de un producto o servicio y, de manera correspondiente,
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algunas compañías intentan posicionarse para ofrecer el precio más bajo. Las
principales dimensiones competitivas que constituyen la posición competitiva de
una compañía son las siguientes:
Costo: “Hacerlo barato”. Dentro de cada industria, por lo común hay un

segmento del mercado que compra exclusivamente sobre la base de un costo
bajo. Para competir con éxito en este nicho, una empresa debe ser la productora
de costo más bajo, pero incluso si lo es, eso no siempre garantiza la rentabilidad
y el éxito.
Los productos vendidos estrictamente sobre la base del costo por lo general son
bienes de consumo masivo: “commodities”. En otras palabras, los clientes no
pueden distinguir los productos de una empresa de los de otra.
Este segmento del mercado en general es muy grande y muchas compañías se

sienten atraídas por el potencial de grandes utilidades, que se asocian con los
grandes volúmenes del producto. Sin embargo, lo anterior da como resultado que
la competencia en este segmento sea intensa, y que su índice de fracasos sea
alto. Después de todo, sólo puede haber un productor de costo bajo, el cual por lo
común establece el precio de venta del mercado.
Calidad y confiabilidad del producto: “Que sea bueno”. La calidad puede

dividirse en dos categorías: calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de
calidad en el diseño de un producto variará con el segmento del mercado al cual
está orientado. Obviamente la calidad de la primera bicicleta de dos ruedas de un
niño es muy diferente de la de la bicicleta de un ciclista de clase mundial. La
utilización de aleaciones especiales de aluminio y de “sprockets” estrellas y
cadenas especiales de peso ligero es importante para las necesidades de
desempeño del ciclista profesional. Estos dos tipos de bicicletas están diseñados
para las necesidades de diferentes clientes. El producto de calidad superior para
el ciclista de clase mundial impone un precio más elevado en el mercado debido
a sus características especiales.
La meta para establecer el nivel adecuado de calidad del producto consiste en

enfocarse en los requerimientos del cliente. Los productos con un exceso de
diseño y demasiada calidad se considerarán como algo prohibitivamente caro.
Los productos con poco diseño, por otra parte, perderán clientes ante los
productos que cuesten un poco más, pero que los clientes perciben que ofrecen
mayor valor.
La calidad del proceso es decisiva, porque se relaciona de manera directa con la

confiabilidad del producto. No importa si el producto es la primera bicibleta de dos
ruedas de un niño o una bicicleta para un ciclista profesional, los clientes desean
productos sin defectos. Por consiguiente, la meta de la calidad del proceso es
fabricar productos libres de errores. Las especificaciones del producto, debido a
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sus tolerancias dimensionales, definen con precisión cómo se debe fabricar el
producto. El apego a esas tolerancias es esencial para asegurar la confiabilidad
del producto según la define la utilización que se pretende darle.
Rapidez de la entrega: “Que sea rápido”. En algunos mercados la capacidad

de una compañía de ofrecer sus servicios con mayor rapidez que sus
competidores puede ser decisiva. Veamos, por ejemplo, el caso de las
compañías que ofrecen servicios de reparación de equipos de computadoras en
red. Aquella que ofrece la reparación en un plazo de una o 2 horas tiene una
ventaja significativa sobre una empresa competidora que garantiza el servicio
únicamente en el transcurso de 24 horas.
Confiabilidad de la entrega: “Entregar cuando se promete”. Esta dimensión

se relaciona con la capacidad de la empresa de proporcionar el producto o
servicio en la fecha de entrega prometida, o incluso antes. En el caso de un
fabricante automotriz, es muy importante que su proveedor de neumáticos
proporcione la cantidad y los tipos necesarios para la producción diaria de
automóviles. Si los neumáticos que se requieren para un automóvil particular no
están disponibles cuando el vehículo llega al punto de la línea de ensamble en
donde se tienen que instalar, tal vez sea necesario detener toda la línea de
ensamble hasta que lleguen los neumáticos. El enfoque de reducir las existencias
del inventario para bajar costos durante las décadas 1980 y 1990, le dio un
creciente énfasis a la confiabilidad en la entrega como un criterio para evaluar a
proveedores alternos.
Cómo enfrentarse a los cambios en la demanda: “Cambiar su volumen”. En

muchos mercados la capacidad de una compañía para responder a los
incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor importante en su
capacidad de competir. Es bien sabido que una compañía con una demanda
creciente puede hacer muy pocas cosas mal. Cuando la demanda es fuerte y
creciente, los costos se reducen de manera continua debido a las economías de
escala y las inversiones en nuevas tecnologías se pueden justificar con facilidad.
Pero la reducción en la escala cuando disminuye la demanda puede requerir
decisiones difíciles que tienen que ver con el despido de empleados y con
reducciones relacionadas en los activos. La capacidad de abordar de manera
efectiva la dinámica de la demanda del mercado a largo plazo es un elemento
esencial de la estrategia de operaciones.
Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos: “Cambiarlo”.

La flexibilidad, desde una perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de
una compañía de ofrecer a sus clientes una extensa variedad de productos. Un
elementos importante de esta capacidad de ofrecer diferentes productos es el
tiempo que se requiere para que una compañía desarrolle un nuevo producto y
convierta sus procesos para ofrecerlo.
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Otros criterios específicos del producto: “Respaldarlo”. Las dimensiones
competitivas que acabamos de describir ciertamente son las más comunes. Sin
embargo, a menudo otras dimensiones se relacionan con productos o situaciones
específicas. Observe que la mayoría de las dimensiones mencionadas a
continuación son principalmente de una naturaleza de servicio. A menudo se
ofrecen servicios especiales para aumentar las ventas de los productos
fabricados.
a.- Coordinación y apoyo técnico; es de esperar que un proveedor proporcione

ayuda técnica para el desarrollo del producto, en particular durante las primeras
etapas de diseño y manufactura
b.- Cumplir con una fecha de lanzamiento; tal vez se requiera que una empresa
se coordine con otras en un proyecto complejo. En tales casos la manufactura
puede tener lugar mientras el trabajo de desarrollo todavía está en proceso. La
coordinación del trabajo entre las empresas y el hecho de trabajar
simultáneamente en un proyecto reducirán el tiempo total requerido para
completar el proyecto
c.- Apoyo del proveedor después de la venta; una dimensión competitiva
importante puede ser la capacidad de una empresa para respaldar su producto
después de la venta. Esto implica la disponibilidad de las partes de reemplazo y,
posiblemente, la modificación de productos existentes más antiguos a nuevos
niveles de desempeño. La rapidez de la respuesta a esas necesidades después
de la venta a menudo también es importante
d.- Otras dimensiones; por lo común incluyen factores tales como disponibilidad
de colores, tamaño, peso, ubicación de la planta de fabricación, disponibilidad de
ajustes según sus requerimientos y opciones de combinaciones de producto
Una visión complementaria y más detallada de las estrategias que

siguen las empresas (e incluso los países) para competir, se puede hallar
leyendo los libros “Estrategia Competitiva” y “Estrategia Competitiva de las
Naciones”, del autor Michael Porter
Un sistema desarrollado para controlar integralmente los sistemas de producción

es el que vamos a conocer a continuación: MRP.
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1.2. Sistema MRP
La Segunda Guerra Mundial tuvo como apoyo para las tropas aliadas un sistema
desarrollado por la Fuerzas Armadas estadounidenses que les permitía organizar
todos los recursos que necesitaban cada vez que planificaban una batalla para
que nada faltara: armamento, combustible, municiones, ropa, etc. Cuando finaliza
la guerra, las empresas civiles hacen suyo este sistema: el MRP (Material
Requirements Planning: Planificación de Requerimiento de Materiales).
De este modo, el MRP se incorporó en las fábricas de occidente para apoyar en

la organización de los sistemas productivos. A partir de una producción
proyectada, y contando con un Listado de Materiales (BOM; Bill Of Materials),
rutas de fabricación (centros de trabajo) e inventarios, efectúa el proceso de
determinación de necesidades, considerando que la capacidad es infinita y que
los lotes y plazos de fabricación son constantes. El MRP, una vez que se
concluye la fase de planificación y se determina que los planes son realistas y
alcanzables, también realiza funciones de control de fábrica.
El éxito del MRP hizo que mejorara y se le incorporaran más variables, para dar
paso el MRP II. Este último considera la gestión financiera, incorpora la mano de
obra y las máquinas, realiza simulaciones, y adapta la producción a la demanda.
En el caso particular de la maquinaria, adecúa los rendimientos reales, ya que los
teóricos no consideran factores de eficiencia, antigüedad de los equipos ni
detenciones por mantención o reparación.
Puesto que el sistema MRP implica el trabajo y coordinación de múltiples

recursos, fue el origen de los futuros sistemas informáticos que manejan las
empresas actualmente: los ERP (Enterprise Resource Planning: Planeación de
Recursos Empresariales). Hoy no se concibe una empresa sin el apoyo de un
sistema informático (ERP) para llevar las ventas, contabilidad, control de
existencias, etc. Existen cientos de ERP nacionales, siendo el más conocido
Softland, dirigido a las pymes (pequeñas y medianas empresas). A nivel
internacional, el ERP más famoso es SAP, software de origen alemán presente
en la mayoría de las grandes empresas de nuestro país.
Hoy en día, el MRP se sigue usando en las empresas productivas, para lo cual es
un módulo más de los ERP, que interactúa con el resto de los sistemas de la
organización.
Como una forma de entender el funcionamiento de un MRP, piense en las partes

que conforman un producto (BOM). Si el producto fuese una bicicleta, sus partes
serían: las ruedas, el volante, el asiento, los pedales, los frenos, el marco. Pero a
su vez podemos desmenuzar una rueda en la llanta, la cámara, los rayos, etc.
Veamos un producto teórico, que llamaremos “A”.
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Se sabe que el producto A se hace con 2 unidades de B y 3 unidades de C. A su
vez, la pieza B se hace con 1 unidad de la pieza D y 4 unidades de la pieza E.
Por otro lado, la pieza C se hace de 2unidades de la pieza F, 5 unidades de la
pieza G, y 4 unidades de la pieza H. Si nos piden 50 unidades de A, ¿cuántas
unidades se necesitan de B, C, D, E, F, G y H?
Lo primero es transformar el texto anterior en un “árbol” que presenta la misma

información:
Si necesitamos 50 unidades de A, y por cada unidad de A necesitamos 2 de B,

entonces requerimos 50*2 = 100 unidades de B.
Si necesitamos 50 unidades de A, y por cada unidad de A necesitamos 3 de B,
entonces requerimos 50*3 = 150 unidades de C.
Si necesitamos 100 unidades de B, y por cada unidad de B necesitamos 1 de D,
entonces requerimos 100*1 = 100 unidades de D.
Si necesitamos 100 unidades de B, y por cada unidad de B necesitamos 4 de E,
entonces requerimos 100*4 = 400 unidades de E.
Si necesitamos 150 unidades de C, y por cada unidad de C necesitamos 2 de F,
entonces requerimos 150*2 = 300 unidades de F.
Si necesitamos 150 unidades de C, y por cada unidad de C necesitamos 5 de G,
entonces requerimos 150*5 = 750 unidades de G.
Si necesitamos 150 unidades de C, y por cada unidad de C necesitamos 4 de H,
entonces requerimos 150*4 = 600 unidades de H.
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Veamos una BOM más sencilla:
Esta vez, incluiremos un stock inicial y un lead time (tiempo que demora un
producto o material desde que se solicita hasta que está disponible).
Artículo Stock Lead Lote Stock

Inicial Time mínimo Mínimo
A 100 1 50
B 150 2 250 120
C 80 1 300 110
Nos piden 200 unidades de A para el periodo 4 (estamos en el periodo 1) y 250

para el periodo 5.
Puesto que tenemos 100 unidades de A en stock, sólo requerimos 100

adicionales para completar el pedido del periodo 4 (200) y tendremos que
fabricar las 250 del periodo 5. Puesto que el lead time de fabricación de A es de
1 periodo, deberemos que tener listo todo lo que involucra hacer 100 en el
periodo 3 y 250 en el periodo 4 (un periodo antes de la venta).
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Como necesitamos 100 unidades de A para el periodo 4, eso quiere decir que
requerimos 100 unidades de B y 200 de C dicho periodo. Puesto que tenemos
150 en stock de B, hay suficiente y sobrarán 50 para futuros pedidos (los 250 del
periodo siguiente). Como tenemos sólo 80 de C en stock, necesitamos 120
adicionales para llegar a los 200 requeridos; pero estos 120 habrá que pedirlos
un periodo antes (lead time).
Si seguimos haciendo el mismo análisis, llegaremos a lo siguiente:
Si se piensa que esto se hace más complicado al agregar factores como

cantidades mínimas a pedir, stock de seguridad a mantener en bodega,
presupuesto y otros (sin considerar cambios en la programación de producción),
el tema resulta bastante complejo y se entiende la conveniencia de usar MRP.
Para profundizar en este tema, un buen resumen se encuentra en el libro de

Coyle, Langley, Novack y Gibson (2013).
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2. Procesos
(Pardo. 2012)
El día a día profesional e incluso personal está rodeado de procesos.

Imaginemos un comercio minorista: entra una persona por la puerta, el vendedor
le da los buenos días y le pregunta qué desea. Mira en el almacén si dispone de
lo pedido y, si es así, lo empaqueta y se lo entrega al cliente previo cobro de lo
estipulado en las tarifas. En caso de no tenerlo, el dependiente contacta con su
proveedor habitual y lo encarga, informando al cliente de la probable fecha de
llegada. Por último, una amable despedida. Este conjunto de actividades
desencadenadas cada vez que un cliente entra por la puerta es, sin duda, un
proceso, al podemos dar distintas denominaciones: “Atención a clientes”, “Venta
de productos al por menor”, “Despacho de productos”,… Es un ejemplo muy
sencillo de proceso, pero aglutina todas las características propias del mismo.
Todas las organizaciones desarrollan procesos para generar los productos y

servicios que entregan a sus clientes. En el ámbito industrial se suelen
denominar procesos productivos, mientras que en el ámbito de los servicios se
suele hablar de procesos de prestación de servicios. En cualquiera de los casos,
estos procesos constituyen los métodos de trabajo empleados por las
organizaciones para aportar valor a sus clientes (externos e internos). A
continuación, una representación esquemática del proceso:
Todos los procesos comparten una serie de particularidades claramente

observables que los caracterizan como un ente singular. Como definición de
proceso podríamos decir que es el conjunto de los recursos y de las
actividades, interrelacionadas, repetitivas y sistemáticas, mediante las
cuales unas entradas se convierten en unas salidas o resultados.
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2.1. Diagramas de Flujo
Los procesos se pueden representar gráficamente mediante una herramienta

denominada flujograma o diagrama de flujo.
Todo proceso tiene un principio y un fin; una actividad inicial y una final, que
deben estar perfectamente delimitadas, para que cada proceso pueda ser
manejado convenientemente y sus responsabilidades asignadas sin equívocos ni
redundancias.
Identificar los procesos nos ayudará a comprender mejor lo que hacemos y por
qué lo hacemos. Su adecuada gestión nos proporcionará una mejora en los
resultados obtenidos en todos los niveles.
Los diagramas de flujo pueden ser matriciales (verticales u horizontales) o

lineales. Los primeros identifican los agentes que intervienen en el proceso.
L
o
s
p
a
s
o
s
p
a
ra construir una flujograma son:
a.- Listar las actividades que forman un proceso
b.- Identificar los agentes que ejecutan cada actividad
c.- Dibujar la secuencia de actividades (utilizar la simbología que aparece en la
próxima página)
d.- Añadir entradas y salidas del proceso
e.- Revisión final
f.- Reflexionar si el nombre del proceso representa lo dibujado
12 www.iplacex.cl
Simbología
Errores frecuentes al construir un flujograma:

- Está incompleto
- No hay armonía entre los símbolos (tamaño, tipo de letra, otros)
- Definir la actividad sin incluir un verbo de acción
- No comenzar o terminar el flujograma con el símbolo adecuado
- Utilizar entradas y salidas como si fueran actividades
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- Olvidar las flechas
Ejemplos de Flujogramas (fuente: gentileza Google)
¿Puede detectar el error en los siguientes flujogramas?

(ver respuestas en la página siguiente)
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Ejercicio 1: Estudiante llega atrasado
Ejercicio 2: Se trabaja con números positivos y negativos
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Soluciones:
Ejercicio 1; las disculpas se piden si la clase ya ha empezado. Por lo tanto hay

que invertir el orden de las instrucciones para SI y NO
Ejercicio 2; si se escoge un número menor que 2 , se le resta 2, lo que da un

número negativo; hay que restarle 2 nuevamente y sigue dando negativo. No se
sale nunca de esta rutina.
Resolver cómo corregir este flujograma no es evidente, puesto que no sabemos

cuál es su propósito. Podría bastar con cambiar el inicio “Escoger un número”
por “Escoger un número mayor que 2”. O tal vez “Sumar 2” en vez de “Restar 2”.
De ahí la importancia de conocer la finalidad del proceso.
En Logística, hay muchos procesos que son usuales: compras, recepción,

picking (preparación de pedidos en bodega), despacho, toma de inventario, etc.
Si pensamos en Recepción, al momento de diseñar una instalación (y esto es un

anticipo de lo que se verá en el punto 3), se revisa cuántos vehículos llegarán y
cuánto demorará su atención para definir cuántos puntos de recepción habrá.
Esto se resuelve utilizando Modelos de Líneas de Espera, tema que viene a
continuación.
16 www.iplacex.cl
2.2. Modelo de Líneas de Espera
Si pensamos en cualquier evento en donde hay una fila de personas (reales o

virtuales) esperando ser atendidas, estamos ante la problemática de Líneas de
Espera. Desde una simple situación en que hay un solo cajero para atender una
única fila, hasta situaciones más complejas con múltiples filas y múltiples lugares
de atención.
Fig. 1.
En estas situaciones, lo que se busca es lograr un equilibrio entre el costo de

aumentar los recursos disponibles para atender (cajas en un supermercado,
doctores en un hospital, máquinas en una fábrica), y las consecuencias que
tiene el que los clientes esperen ser atendidos (perder ventas, demorar la
atención de los pacientes, menor flexibilidad para atender la demanda del
mercado).
Los componentes de un sistema de Línea de espera son los siguientes:
Llegadas
– Pueden ser pocas (finitas) o muchas
– Se pueden tomar decisiones para orientarlas, como cobrar de manera
diferenciada (ejemplo: el Metro de Santiago, que cobra valores distintos
dependiendo del horario), o dar atención preferencial (ejemplo: filas
exclusivas para clientes en bancos)
– En general, se asume que el tiempo entre llegadas se distribuye de forma
exponencial (ver gráfico en página siguiente)
– Usualmente, se supone que el número de llegadas por unidad de tiempo
tiene una distribución de Poisson (ver gráfico en página siguiente)
17 www.iplacex.cl
Fig. 2 y 3.
Servicio
– El tiempo que se tarda con un cliente una vez que comienza su atención
– Se habla de la cantidad promedio de clientes atendidos por unidad de

tiempo
Salidas
– Los sistemas se distinguen por la probabilidad de que el cliente vuelva:

alta o baja
Analizaremos un modelo básico, con un lugar de atención y una fila, tal como el
que se aprecia en la ilustración.
Fig. 4.
18 www.iplacex.cl
El modelo básico tiene las siguientes características:
• El número de llegadas por unidad de tiempo sigue una distribución de

Poisson
• Los tiempos de servicios siguen una distribución exponencial
• La disciplina de la cola es de tipo FIFO
• La población potencial es infinita
• Existe un único canal de servicio
• La tasa media de llegadas es mayor que la tasa media del servicio
• El tamaño potencial de la cola es infinito
Dado lo anterior, matemáticamente necesitamos conocer sólo 2 variables para

contestar las preguntas que tengamos sobre el funcionamiento de este sistema
de Líneas de Espera (Filas, o Colas, como también se les llama) :
1.- La Tasa Media de Llegada; es decir; cuántos clientes promedio llegan por
unidad de tiempo (segundos, minutos, horas). Llamaremos a esta variable λ
2.- Ritmo o Tasa Media de Servicio; cuántos clientes se atienden por unidad de
tiempo (la misma unidad anterior). Llamaremos a esta variable µ
Con estas 2 variables podemos calcular:
19 www.iplacex.cl
Para entender mejor lo anterior, plantearemos un ejemplo. Supongamos que un
banco desea abrir un punto de atención (caja) para que sus clientes sean
atendidos directamente en sus vehículos (sin bajar de éstos). Los estudios
preliminares señalan que los clientes (vehículos) llegarán a un ritmo de 15 por
hora. Por otro lado, los mismos análisis estiman que la atención de los clientes
durará en promedio 3 minutos.
Veamos. La Tasa Media de Llegada (λ) es 15, asumiendo que la unidad de

tiempo es 1 hora. La Tasa Media de Servicio (µ) será entonces la cantidad de
clientes que atendemos por esa misma unidad de tiempo (1 hora). Si nos
demoramos 3 minutos por cliente, atenderemos 20 (60/3) clientes por hora.
Dado que λ=15 y µ=20, podemos calcular:
1.- Número promedio de vehículos esperando en la fila ser atendidos (Lq):
λ2 / (µ*(µ -λ)) = 152 / (20*(20-15)) = 225 / (20*5) = 225 / 100 = 2,25 vehículos
2.- Número promedio de vehículos en el sistema (Ls):
λ / (µ -λ) = 15 / (20-15) = 15 / 5 = 3 vehículos
3.- Tiempo promedio de espera en la fila (W q):
λ / µ*(µ -λ) = 15 / (20*(20-15)) = 15 / (20*5) = 15 / 100 = 0,15 horas o 9 min.
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4.- Tiempo promedio en el sistema (W s):
1 / (µ -λ) = 1 / (20-15) = 1 / 5 = 0,2 horas o 12 minutos
5.- Factor de utilización de la caja (Pw):
λ / µ = 15 / 20 = 0,75 o 75%
Veamos otro ejemplo:
Las Fuerzas Armadas realizarán una visita de apoyo médico en una isla alejada
que no cuenta con hospital. Llevan varios doctores de cada especialidad,
excepto un oculista (no pudieron conseguir otro). Se sabe que los pacientes
llegarán una tasa promedio de 20 personas por hora (de acuerdo con una
distribución de Poisson), y se estima que serán atendidos a una tasa promedio
de 30 pacientes por hora (con tiempos de servicios exponenciales). ¿Cuál será
la utilización (factor de uso) del oculista? ¿Cuál será el número promedio de
pacientes en el sistema? ¿Cuál será el número promedio de pacientes en la fila?
¿Cuál será el tiempo promedio de espera en la fila?
La Tasa Media de Llegada (λ) es 20 (por hora) y la Tasa Media de Servicio (µ)
es 20 (por hora). Es decir: λ=20 y µ=30
1.- Factor de uso del oculista (Pw):
λ / µ = 20 / 30 = 0,67 o 67%
2.- Número promedio de pacientes en el sistema (Ls):
λ / (µ -λ) = 20 / (30-20) = 20 / 10 = 2 pacientes
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3.- Número promedio de pacientes esperando en la fila ser atendidos (Lq):
λ2 / (µ*(µ -λ)) = 202 / (30*(30-20)) = 400 / (30*10) = 400 / 300 = 1,33 pacientes
4.- Tiempo promedio de espera en la fila (W q):
λ / µ*(µ -λ) = 20 / (30*(30-20)) = 20 / (30*10) = 20 / 300 = 0,067 horas o 4 min.
Fig.
Fuent
Acabamos de analizar rápidamente el modelo más básico. Si lo complicamos un poco,

y mantenemos una fila, pero agregamos más puntos de atención, tenemos:
Este nuevo modelo asume algunas cosas adicionales:

– La tasa de atención individual es constante
– La productividad del sistema aumenta
– A mayor número de servidores aumenta la utilización del sistema
– Los clientes hacen una sola fila y escogen el servidor que esté disponible
Esto genera nuevas fórmulas, pero no serán vistas acá. Sólo mencionar que se han
desarrollado modelos que consideran situaciones más complejas, para las cuales
también hay soluciones estándares.
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El desarrollo de la tecnología hoy permite que se puedan hacer simulaciones aplicando
estos modelos matemáticos, para llegar a soluciones más idóneas que permitan llegar
al equilibrio planteado inicialmente: entre el costo de aumentar los recursos disponibles
para atender, y las consecuencias que tiene el que los clientes esperen ser atendidos.
Tema que hay que resolver cada vez que se construye un supermercado, un centro de
distribución, una estación de servicio, un hospital, una fábrica, o cualquier instalación
donde hay una demanda y la necesidad de atender ésta.
Si desea información sobre modelos más complejos, se puede revisar el libro

“Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros” de los autores
R. Chase, R. Jacobs y N. Aquilano (2009)
23 www.iplacex.cl
Bibliografía
(
2) John J. Coyle, C. John Langley Jr., Robert A. Novack, Brian J. Gibson (2013). Administración de la
Cadena de Suministro. México: Cengage Learning.
3) José Manuel Pardo Álvarez (2012). Configuración y usos de mapas de procesos. España. AENOR,
Asociación Española de Normalización y Certificación.
24 www.iplacex.cl
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PROCESOS EN PLANTA
UNIDAD II
Administración de Operaciones
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SEMANA 4
Introducción
La necesidad de gestionar la Cadena de Abastecimiento, hace que se desarrollen
múltiples modelos y herramientas para optimizarla. Las empresas que lo han conseguido
destacan por sus resultados y son referentes en sus industrias. Es por ello que se
revisarán algunas de las más modernas: Lean Manufactory, Total Quality Management,
Six Sigma, Balance Scorecard (esta última, más administrativa que operativa).
En Chile han existido intentos por implementar estas metodologías, pero con irregular
resultado. El principal problema para su adopción exitosa, en especial las metodologías
operacionales, es el factor humano. No es sencillo hacer que las personas cambien su
cultura de trabajo.
Sin embargo, a pesar de lo desafiante que resulten, sus resultados compensan los
esfuerzos. Lo primero entonces es conocer la existencia de estas soluciones. Y esa es la
invitación de esta semana.
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3. Gestión
Los ejércitos, desde tiempos antiguos, fueron los primeros en darse cuenta de la
importancia de diseñar una cadena de suministro. Ya hace 2.500 años el general
chino Sun Tzu en su libro ‘El Arte de la Guerra’, hablaba sobre la importancia de
la estrategia y la planificación: “la razón principal por la cual el general sabio
conquista al enemigo, es el conocimiento previo”, “conócete a ti mismo y conoce
a tu enemigo; conoce el terreno y el clima”. Las fuerzas armadas saben que no
pueden iniciar una campaña, una guerra o una batalla, si no cuentan con los
recursos necesarios (vestuario, combustible, alimento, municiones, etc.). Es por
ello que durante milenios los mayores expertos logísticos se encontraban en el
ámbito militar.
Cuando termina la Segunda Guerra Mundial (mediados del siglo XX), las
empresas ya no se dedican a abastecer a sus fuerzas armadas para ganar la
guerra, sino que vuelven a sus orígenes de producción de bienes y servicios. La
expansión del comercio internacional trae nuevos desafíos en materia de
transporte y almacenamiento, y el mundo civil contrata a los expertos militares
para que optimicen las cadenas de suministro privadas. Es en la última parte del
siglo XX que las empresas e instituciones de educación superior desarrollarán
metodologías y tecnologías que mejoren lo desarrollado en el mundo militar.
La Segunda Guerra Mundial marca un punto de inflexión en la historia de la

Logística, porque son varios los hitos que desencadena:
A.- La incorporación de expertos militares al mundo civil, según se señaló
B.- El traspaso de la metodología MRP, vista en semanas anteriores
C.- La estandarización de muchos elementos (este tema en particular se revisará
con más detalle la próxima semana)
D.- El desarrollo de la industria del arriendo de pallets; esto, debido a que la parte
final de la Segunda Guerra Mundial las tropas aliadas estaban atacando a Japón
teniendo como base de operaciones a Australia. Cuando termina el conflicto
bélico, Australia queda con miles de pallets abandonados, y nadie interesado en
devolverlos a Estados Unidos o Europa. El gobierno australiano decide hacerse
cargo de esta “basura” y crea una empresa para administrarlos: la
Commonwealth Handling Equipment Pool. Esta empresa luego usará el acrónimo
(palabra formada por iniciales) CHEP, definirá el celeste como color institucional,
se privatizará e internacionalizará, transformándose en líder mundial en la
industria del arriendo de pallets (en Chile: www.chep.com/cl).
3 www.iplacex.cl
Fig. 1.
Si bien Chep-Chile domina en mercado en nuestro país, se fundó en 2007 una

empresa nacional para competirle: REDTEC, que se caracteriza por tener pallets
de color rojo.
El mundo es plano
El dueño de una fábrica de bombas de combustible en Beijing colocó en su planta

de manufactura el siguiente proverbio africano, traducido al mandarín:
Cada mañana en África, una gacela se levanta.
Sabe que debe correr más rápido que el león más veloz o la matarán.
Cada mañana un león se levanta.
Sabe que debe correr más rápido que la gacela más lenta o morirá de hambre.
No importa si eres león o gacela.
Al salir el Sol, será mejor que empieces a correr.
La apertura de China al resto del mundo empezó el 11 de diciembre de 2001,
fecha en que ese país se unió formalmente a la Organización Mundial de
Comercio (OMC). Desde el momento en que China se unió a la OMC, tanto esa
nación como el resto del mundo han tenido que correr cada vez más rápido. Esto
se debe a que la membresía de China en la OMC fomentó en gran medida otra
forma de colaboración: la maquila. La maquila, que existe desde hace varias
décadas, es diferente a la subcontratación. Esta última significa tomar una función
específica pero limitada que una empresa realiza en forma interna, como
investigación, centro de asistencia telefónica o cuentas por cobrar, y pedir a otra
compañía que lleve a cabo exactamente la misma función y luego la vuelva a
integrar a su operación global. En contraste, la maquila es cuando una empresa
toma una de sus fábricas que opera en Cantón, Ohio, y cambia toda la planta a
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Cantón, China. Ahí, produce el mismo artículo de la misma manera, pero con un
costo de mano de obra más bajo, impuestos más bajos, energía subsidiada y
costos de cuidado de salud menores. Así como el nuevo milenio produjo un nivel
de subcontratación totalmente nuevo en India y todo el mundo, el hecho de que
China se uniera a la OMC llevó a Beijing y al resto del mundo a un nivel de
fabricación totalmente nuevo, pues cada vez más empresas realizan su
manufactura en el extranjero y luego la integran a la cadena de suministro global.
Una mirada de largo plazo a Chile también permite apreciar su evolución en el

último siglo:
- Hasta el año 1929, Chile tenía una economía abierta (gran intercambio
comercial con el exterior; bajas tasas de importación), basando sus ingresos
en el Salitre natural. Ese año se produce la crisis económica mundial conocida
como “la gran depresión”. Los efectos de esta crisis no tardan en llegar a Chile
y el impacto es muy fuerte en la economía (tanto que, por ejemplo, el gobierno
debe financiar ollas comunes para que la gente se pueda alimentar). Esto hace
que las autoridades de la época decidan cerrar la economía para no estar tan
expuestos
- Durante medio siglo Chile se esfuerza por ser autosuficiente: se crea la
CORFO (que desarrolla numerosas industrias), las importaciones son muy
bajas (debido a tasas arancelarias prohibitivamente altas). TODO es fabricado
en Chile, salvo excepciones. Hasta que durante el gobierno militar, en la
segunda mitad de la década de 1970, la economía se vuelve a abrir
- La década de los ’80 es de profundos ajustes (partiendo por la devaluación del
dólar, que llevó a la ruina a mucha gente). Los empresarios deben competir
con productos importados que se venden a precios inferiores a sus costos, por
lo que no pueden competir y quiebran. La economía evoluciona a lo que existe
hoy: industrias que deben ser eficientes para poder competir, presencia de
productos y marcas internacionales, globalización de los mercados,
instantaneidad de las comunicaciones
El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios

actuales. La idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar
todo el flujo de información, materiales y servicios de los proveedores de materia
prima a través de fábricas y bodegas al usuario final. El término cadena de
suministro proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones
están vinculadas, desde el punto de vista de una compañía en particular: desde
los proveedores de materias primas hasta los clientes finales, pasando por los
fabricantes y canales de distribución.
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Fig. 3.
Las cadenas de suministro han pasado a ser una (des)ventaja estratégica. Veamos
algunos ejemplos exitosos:
- Dell; ofreciendo sus productos sólo a través de internet, con un modelo de

negocios que pone la Orden de Compra para fabricar un equipo cuando éste
es pagado por el usuario (que diseña lo que ËL quiere), con lo cual no hay
tiendas ni inventarios (ni los costos asociados). En algún momento llegó a ser
el mayor fabricante de computadores del mundo, pudiendo negociar
descuentos por volumen al comprar partes. De modo al traspasar los ahorros
a precio, ofrece equipos de calidad similar a los de otras marcas conocidas, a
precios inferiores
- Falabella (internet); llegó a representar el 50% de todas las compras en

internet en Chile, no sólo por lo masivo de su tarjeta de crédito, sino
especialmente porque a través de su cadena de suministro fue capaz de
cumplir con las expectativas de los clientes que compran on line: llegada del
producto adquirido en buenas condiciones, en el horario establecido y en el
lugar preciso
- Zara; hasta la llegada de esta empresa española, las empresas de moda

funcionaban de la siguiente manera: diseño en el país de origen, fabricación
en China o Bangladesh, despacho vía marítima. Así desde el momento del
diseño hasta la venta, pueden pasar entre 6 y 12 meses, y la capacidad de
reacción si a la colección le va bien (para tratar de fabricar más) es nula. Zara
fabrica en España y Portugal, y despacha por vía aérea. Se nutre en línea de
las ventas, viendo a la par las últimas tendencias de la moda. Así, es capaz de
reducir el tiempo que hay entre el diseño y disponibilidad en tiendas a ¡3
semanas!, reaccionando instantáneamente a la demanda. Por algo Amancio
Ortega, su fundador, es el hombre más rico de España y uno de los 5 hombres
más ricos del mundo
Como se puede apreciar, el diseño de la cadena de abastecimiento se ha transformado

en un tema central de las estrategias de negocios en todo el mundo. Más todavía si se
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piensa en que a clientes más exigentes, y competencia más intensa, se agrega un
mundo cambiante que, entre otros, hoy implica estar en múltiples canales de venta al
mismo tiempo: diferentes modalidades de tiendas para que visiten los clientes
(mayoristas, tiendas propias y de terceros, de conveniencia, de descuento), tiendas
virtuales (sitio en internet), venta telefónica, etc. Cada una de las cuales puede tener
exigencias distintas (aunque complementarias) en materias logísticas.
Si se analiza la evolución de la cadena de abastecimiento en Chile, se puede apreciar

que recién en las últimas dos décadas las empresas se han dado cuenta de la real
importancia de esta área para la organización. Se han construido modernos Centros de
Distribución (invirtiendo en infraestructura, equipos, hardware y software), se han
mejorado las flotas de distribución, se ha contratado personal profesionalizado. El
surgimiento de carreras logísticas ha sido una respuesta a una necesidad del mercado.
En paralelo se han desarrollado metodologías que permiten dar un salto cuantitativo en

la búsqueda de la cadena de suministro ideal, metodologías que apuntan en su base a
la producción, pero que se amplían a toda la cadena al buscar la mejor manera de
administrar el modelo de negocios:
 Lean Manufacturing
 Six Sigma
 TQM (Total Quality Management)
 Balanced Scorecard
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3.1. Six Sigma
(Aldana, Álvarez, Bernal. 2011)
En su búsqueda de mejorar la calidad, en la década de 1980 surge el sistema Six

Sigma Quality (6σ) como una manera de recudir los errores y por esta vía dar
satisfacción a los clientes, disminuir los ciclos de producción y en definitiva
mejorar la rentabilidad.
6σ busca la perfección. Para ello empodera a la gente (al realizar una acción)
mientras transforma la materia prima en un producto o servicio. Se busca no
cometer errores, reduciendo costos (sin malgastar recursos).
σ (sigma) es la letra griega asociada a la desviación estándar (*) en una

distribución normal (**). Así, se busca relacionar la cantidad de veces que se
realiza una operación con la cantidad de defectos que presenta. Tomando como
base 1 millón de operaciones (u “oportunidades”, como se les denomina), los
defectos serían los siguientes dependiendo de la cantidad de desviaciones
estándar (o sigmas):
Nivel de Sigma Defectos por millón

de oportunidades
6 3,4
5 233,0
4 6.210,0
3 66.807,0
2 308.537,0
1 690.000,0
Fuente: Mauricio León Lefcovich. Los Seis Sigmas. Madrid. Gestión 2000, 2000.
(*) La desviación típica o desviación estándar es una medida de dispersión para

variables de razón (variables cuantitativas o cantidades racionales) y de intervalo
(**) En estadística y probabilidad se llama distribución normal, distribución de
Gauss o distribución gaussiana, a una de las distribuciones de
probabilidad de variable continua que con más frecuencia aparece aproximada en
fenómenos reales
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Fig. 5.
El sistema Six Sigma parte inicialmente en la gerencia general, que acompañada

de las principales gerencias de la organización, seleccionan los procesos más
importantes (no más de 10) que están mostrando un bajo rendimiento. Se analiza
el impacto que estos procesos tienen en los resultados estratégicos de la
compañía, para posteriormente intervenirlas con las herramientas que provee
este sistema.
Método del mejoramiento del Six Sigma
Basándose en los postulados iniciales de Walter Shewart (a) y Edward Deming

(b), se describe la lógica básica de mejoramiento de procesos: definir, medir,
analizar, mejorar, controlar.
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Fuente: Pande, Neuman y Cavanagh. Las claves de Seis Sigma. México.
McGraw-Hill. 2002.
(a) Walter Shewart (1891-1967); físico, ingeniero y estadístico estadounidense

conocido como el padre del control estadístico de la calidad
(b) William Edwards Deming (1900-1993); estadístico estadounidense difusor del

concepto de calidad total. Tuvo fuerte influencia en el desarrollo y crecimiento
de Japón después de la Segunda Guerra Mundial
Mapa del Six Sigma
El proceso Six Sigma se basa en un mapa de cinco pasos o etapas, los cuales
son el soporte central de la organización. Estos pasos son:
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Para alcanzar una correcta interpretación del sistema Six Sigma es necesario
definir en primera instancia lo que se busca con él; es decir: el objetivo del
sistema.
Una vez definido el objetivo de la implementación, del modelo Six Sigma, se

despliega el mapa de la siguiente manera:
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Esta metodología puede observarse a continuación como un proceso cíclico que

tiene un inicio, un desarrollo y un fin.
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3.2. Lean Manufactory (Producción Esbelta)

En el contexto de las cadenas de suministro, la producción esbelta se refiere al

enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios. Los movimientos
innecesarios, pasos de producción que no hacen falta y el exceso de inventarios
en la cadena son objetivos para mejorar el proceso de esbeltez. Asesores de la
industria acuñaron la frase ‘cadena de valor’ para referirse al énfasis en que cada
paso del proceso de la cadena de suministro que lleva productos o servicios a los
clientes, debe generar valor. Si un paso no genera valor, debe suprimirse del
proceso.
El término producción esbelta evolucionó del concepto de producción JIT (Just In

Time = Justo a Tiempo) ideado por Toyota en Japón. Los sistemas JIT ganaron
preponderancia mundial en la década de 1970, pero parte de sus doctrinas se
remontan a Estados Unidos, a comienzos del siglo XX. Henry Ford aplicó
conceptos de producción JIT cuando modernizó sus líneas móviles de montaje de
automóviles. Por ejemplo, para eliminar los desperdicios, usó el fondo de los
cajones de embalaje de los asientos como piso de los autos. Aunque elementos
de producción JIT se han usado en Japón ya desde la década de 1930, no se
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perfeccionó hasta la década de 1970, cuando Tai-chi Ohno, de Toyota Motors,
aplicó dicha producción JIT y llevó los autos de Toyota a la vanguardia en
tiempos de entrega y calidad.
En la década de 1990, muchas compañías adoptaron el término esbelta en lugar

de JIT para resaltar la meta de eliminar sistemáticamente los desperdicios de su
cadena de suministro.
La producción esbelta es un conjunto integrado de actividades diseñado para

lograr la producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en
proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente.estación de trabajo
“justo a tiempo”, se terminan y se mueven por todo el proceso con rapidez. La
producción esbelta se basa también en la lógica de que no se va a producir nada
hasta que se necesite. Para que este proceso funcione sin problemas, la
producción esbelta requiere de altos niveles de calidad en cada etapa del
proceso, fuertes relaciones con proveedores y una demanda predecible del
producto final.
A continuación se aprecian algunas de las herramientas utilizada para llevar

adelante la manufactura esbelta.
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3.3. TQM
(Singh Soin, Sarv. 2011)
TQM (Total Quality Management = Administración de la Calidad Total) o TQC

(Total Quality Control = Control de la Calidad Total) nacen como respuesta a la
búsqueda de éxito en un mundo competitivo. Busca controlar e involucrar a cada
eslabón de la cadena en una empresa. Esto parte después de la Segunda Guerra
Mundial, con Japón queriendo producir y competir, pero haciéndolo con
productos de calidad deficiente. Dos estadísticos estadounidenses, Edward
Deming y Joseph Juran, colaboraron por años enseñando a los japoneses sobre
cómo mejorar la calidad. En 1951 se crea el prestigioso premio Deming en Japón,
que estimula a muchas empresas de ese país a mejorar. Esta búsqueda de
mejorar la calidad sigue hasta el día de hoy. ¿Por qué? Porque permite mejorar
las utilidades (disminuyendo costos, aumentando productividad, cobrando más
por mayor calidad) y aumentar la satisfacción de los clientes (haciéndolos más
leales). Como dato, se puede señalar que las empresas ganadoras del premio
Deming, permanentemente tienen mayores utilidades que el resto. Por si no
suficiente, mejora la moral de los trabajadores.
Podemos definir TQC como un esfuerzo de mejoramiento continuo de la calidad

de todos los procesos, productos y servicios, mediante una participación
universal, que da por resultado una satisfacción y una lealtad crecientes del
cliente y resultados de negocios mejorados.
En este contexto, el TQC va más allá de la calidad tradicional del producto y

también incluye eficiencia, productividad, satisfacción del cliente y una buena
administración de las áreas clave, como planeación y recursos humanos. Así,
podemos enumerar los elementos constitutivos de un TQC:
 Obsesión por el cliente; esto incluye todas las actividades requeridas para
mantener a sus clientes felices, satisfechos y, siempre que sea posible,
fascinados
 El proceso de planeación; ésta es la mejor forma de demostrar y poner en

práctica el compromiso de la gerencia con los clientes, los empleados, el
mejoramiento de la calidad y la planeación para el futuro. Éste es seguramente
uno de los más importantes procesos en cualquier organización
 El ciclo de mejoramiento; esto es con el propósito de asegurar un método

riguroso, efectivo y sistemático de mejorar los procesos o reducir los problemas
 Administración diaria del proceso; esto asegurará una buena administración

cotidiana de sus procesos clave, lo que dará por resultado procesos eficientes y
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predecibles. El resultado final será un costo más bajo y una organización
administrada en forma más eficiente
 Participación de los empleados; es necesario educar a todos los empleados en

las técnicas de la calidad, asegurando un alto grado de participación. Además, la
gerencia debe dirigir a todos y a la organización hacia una meta común
Las tres metodologías mencionadas previamente (Six Sigma, Lean Manufactury

y Total Quality Management) se han intentado aplicar en empresas chilenas
medianas y grandes. TQM, total o parcialmente está presente en muchas de
ellas. Lean está popularizándose, y Six Sigma está más lejos de ser una realidad
general debido entre otros a sus altos costos (en general son empresas
extranjeras las que lo implementan).
Estas metodologías nacen, como se dijo, para mejorar la competitividad de las

empresas. Un ejemplo claro es el origen de Six Sigma. En la década de 1980,
una empresa japonesa adquirió una fábrica de televisores de Motorola. Al poco
tiempo, la nueva administración redujo en 20 veces los defectos. Motorola se
preocupó y trabajó en un nuevo esquema que le permitiera trabajar mejorando
significativamente la calidad. ¿El resultado de este esfuerzo? Six Sigma.
Motorola ganó a los 2 años el prestigioso premio Malcolm Baldridge, premio
nacional a la calidad en Estados Unidos, lo que puso en vitrina el sistema y fue
adoptado por otras empresas norteamericanas y luego del resto del mundo. El
caso más conocido es el de General Electric, que calcula que la implementación
de esta metodología le generó ahorros por más de 3 mil millones de dólares.
Actualmente hay varias organizaciones que capacitan al personal en estas

metodologías, así como empresas consultoras que apoyan su implementación
en las organizaciones.
Fig. 7.
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3.4. Balance Scorecard
(Curto y Curto, 2010)
Balance Scorecard (Cuadro de Mando Integral) surge en los años 90 debido a

que entonces las empresas analizaban sólo la parte financiera de las
organizaciones. El Instituto Nolan Norton patrocinó durante un año una
evaluación en que formaron parte varias empresas para buscar un nuevo
instrumento de evaluación integral de las compañías. Del análisis de este estudio
surgen cuatro grandes perspectivas que son las utilizadas por el Cuadro de
Mando Integral para analizar la marcha de las empresas:
 Financiera; apunta a la creación de valor para los accionistas y mide las

consecuencias económicas de las decisiones. Ejemplos: rentabilidad, ventas y
costos
 Cliente; busca evaluar cómo se encuentra la empresa en los mercados en que

compite. Ejemplos: participación de mercado, satisfacción de los clientes y
rentabilidad de cada uno
 Proceso Internos; apunta a los procesos internos de la organización, a la cadena

de valor propia de la empresa. Ejemplos: importancia venta de nuevos
productos, tiempo de desarrollo de éstos, plazo de producción y de entrega de
pedidos, tasa de productos defectuosos, rotación de las existencias
 Aprendizaje y crecimiento (empleados); evalúa la infraestructura necesaria para

crear valor en el largo plazo. Ejemplos: motivación, número de sugerencias,
formación, ausentismo, productividad y antigüedad de los empleados
De este modo, la estrategia de la empresa se traduce en indicadores

relacionados con estas cuatro perspectivas, alineando a todos los actores
(siempre que los incentivos sean coherentes con los indicadores), lo que permite
monitorear continuamente el desempeño de la organización para ir ajustando las
decisiones en función del cumplimiento de las metas.
Para que esto se cumpla, hay algunos factores claves que cuidar:
- La misión, visión, estrategia, táctica e indicadores deben ser consecuentes

- Se debe disponer de recursos para alcanzar las metas (las cuales deben ser
realistas)
- Tiene que existir responsables de los cumplimientos
- Se debe definir una frecuencia de medición lógica
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El proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral se estructura a
través de un mapa estratégico como el siguiente:
Fig. 8.
Fuente: Curto y Curto, 2010
Algunos consejos prácticos para construir un Cuadro de Mando Integral:

- Menos es más; el usuario final tiene una capacidad limitada para analizar
información. Es necesario destacar la información importante, de modo de no
tener muchos datos por página
- En cuanto a la disposición visual:
o Arriba a la izquierda es donde debería ir lo más relevante, dado que

hacia allí se dirige la vista de modo natural
o El Centro es el segundo lugar donde se va la vista, por lo que allí debe ir

el segundo indicador más relevante
o Arriba a la derecha y abajo a la izquierda son neutrales
o Abajo a la derecha se presta muy poca atención; dejar para la

información menos importante
- Usar menús fijos para que los usuarios se acostumbren
- Concentrarse en la página principal, que es donde los usuarios centran la

mayor parte de su atención
- Usar componentes gráficas y destacarlas
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A nivel logístico también se puede resumir los principales ámbitos que debería
cumplir un Cuadro de Mando Integral asociado a esta área:
(Un buen libro para consultar sobre KPI Logísticos es “Indicadores de Gestión
Logística”, de Luis Aníbal Mora García, Ecoe Ediciones)
19 www.iplacex.cl
4. Planificación
(Hillier y Hillier, 2008)
Para poder hacer frente a la incertidumbre propia de los negocios, y prepararse

de mejor modo, las empresas planifican en base a pronósticos, utilizando para
ello la información histórica disponible. Algunos de los métodos más básicos de
pronósticos son:
- Uso del último valor; supone que el o los últimos datos son los más válidos
para proyectar
- Promedio simple; método que permite atenuar la variabilidad propia de los

datos en el tiempo
- Promedios móviles; una situación intermedia entre los dos anteriores, ya que
va considerando el promedio de los últimos valores
- Pronóstico por suavizamiento exponencial; es un promedio ponderado, en que

da mayor importancia (ponderación) a los últimos valores por sobre los más
antiguos
- Regresión lineal; en base a los datos históricos, se calcula matemáticamente

una fórmula que intenta predecir el futuro
20 www.iplacex.cl
Los modelos de pronósticos tradicionales son complementados con modelos
específicos en el caso de la Logística.
El primer modelo creado para estos efectos fue creado hace un siglo. Es
conocido por las siglas EOQ (Economic Order Quantity = Cantidad Económica
de Pedido o Lote Económico de Compra). Fue desarrollado en 1913 por el
ingeniero de Westinghouse Ford Whitman Harris, pero se popularizó en 1934 por
un artículo escrito por el consultor R.H. Wilson (por lo que también se le conoce
como Modelo de Wilson). Es un modelo simple que se basa en la existencia de
datos que no varían: demanda (determinística; es decir; conocida), tiempo de
entrega, precio por unidad del producto, costo de hacer un pedido, costo de
mantención de stocks
Este modelo se creó cuando no existían computadores, ni internet, ni las

comunicaciones disponibles hoy. De ahí que fuese muy relevante determinar
cuánto costaba poner una Orden de Compra (hoy dicho costo es casi irrelevante;
por ejemplo: con un software especializado, en la actualidad es posible que una
persona compre miles de productos).
La incorporación de tecnología, la evolución de las estadísticas, y el estudio de

las realidades propias de las cadenas de suministro, han hecho que se
desarrollen modelos matemáticos más sofisticados que se basan en
distribuciones normales (en general) para considerar la variabilidad de las
ventas, así como en niveles de servicio a los clientes, de modo que actualmente
es posible calcular de manera mucho más exacta, y considerando más variables
(como los tiempos de entrega), cuánto comprar.
21 www.iplacex.cl
Si se dispone de las siguientes cuatro cifras: promedio y varianza de las ventas,
promedio y varianza del lead time. Se puede calcular de manera muy precisa
hasta dónde conviene comprar, considerando los niveles de servicio (fill rate) que
se desea entregar a los clientes, el costo de tener inventarios, y el margen
obtenido por las ventas. Es posible entonces demostrar que no conviene tener el
máximo stock posible (situación deseada por el área comercial para no perder
ninguna venta), puesto que esto atenta contra la rentabilidad de la compañía.
Aportes como éste son los que permiten a los profesionales de Logística
validarse frente a la gerencia.
Fig. 11.
22 www.iplacex.cl
Bibliografía
(
2) Luz Aldana, María Álvarez, César Bernal (2011). Administración por Calidad. Colombia. Editorial
Alfaomega.
3) Singh Soin, Sarv (2011). Control de calidad total: claves, metodologías y administración para el éxito.
México. Mc-Graw-Hill Interamericana
4) Curto Díaz, Josep and Curto Díaz Josep (2010). Introducción al Business Intelligence. España.
Editorial UOC.
5) Frederick S. Hillier y Mark S. Hillier (2008). Métodos cuantitativos para administración. México.
McGraw-Hill Interamericana
23 www.iplacex.cl
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PROCESOS EN PLANTA
UNIDAD III
Calidad
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SEMANA 5
1. Calidad
(Gutiérrez. 2014; ISO-9000)
1.1. Introducción
Un decano de la Universidad Harvard (universidad estadounidense que está
rankeada dentro de las mejores del mundo) explicaba a los estudiantes que
egresaban de esa casa de estudios, un estudio hecho sobre la evolución del
conocimiento en la historia. Un grupo de científicos logró determinar cuánto fue el
conocimiento acumulado de todas las disciplinas (medicina, astronomía,
agricultura, etc.) en todas las culturas desde el origen del hombre hasta la época
en que vive Cristo (hablamos de varios miles de años). Digamos que esta
cantidad de conocimiento es “X”. La humanidad tardó 1.750 años en duplicar esta
cantidad de conocimiento (llegar a “2X”). Volver a duplicar el conocimiento
universal (alcanzar “4X”) esta vez tardó ‘sólo’ 150 años. Llegar a “8X” la siguiente
vez requirió 50 años, y se estimaba que hacia el año 2020, la humanidad tardaría
menos de un año en duplicar el conocimiento universal acumulado a la fecha.
Fig. 1.
Esta aceleración del conocimiento implica en paralelo una rápida obsolescencia

de los conocimientos previos. Es necesario que cada empresa u organización se
adapte a este contexto cambiante; tienen que hacer uso de estos nuevos
conocimientos para desarrollar los productos y servicios que ofrecerán a sus
clientes (y así no quedarse atrás). Deben hacerlo para sobrevivir, porque de lo
contrario la competencia los desplazará.
2 www.iplacex.cl
En un mundo globalizado, tecnologizado, con clientes cada vez más exigentes y
competidores más agresivos, la calidad ha dejado de ser un elemento deseable
para transformarse en una necesidad.
En un estudio reciente sobre el futuro de la calidad (Watson, 2011), se establece

que la globalización ha sido una fuerza muy importante que está dando forma al
futuro. Hace veinte años, la globalización se veía como una gran oportunidad;
hace trece años se sentía como una amenaza y hoy se entiende como una
oportunidad y una amenaza. En este mismo estudio, se identifica a la calidad
como una fuerza del cambio.
1.2. Evolución de la Calidad
Etapa de la Inspección; buscar que un producto reúna los atributos de calidad

que desea el cliente ha sido una realidad desde la época artesanal, cuando la
calidad del producto se establecía a través de la relación directa entre el artesano
y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el
producto, revisaba si este tenía las características deseadas.
Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ello

la imposibilidad de del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo
así la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los
productos masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos
empleados (inspectores) para que evalúen la calidad y detecten errores. Estos
inspectores utilizaban estándares para detectar las partes que no se ajustaban, lo
cual evidentemente representó un avance, ya que esto conducía a tener un
sistema de inspección más consistente que cuando se realizaba a simple vista.
A principios del siglo XX, la inspección por estándares se refinó aún más y fue
clave en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo
propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la
inspección al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una
responsabilidad independiente de la administración. De cualquier forma, durante
toda la década de 1920 se limitó a contar y detectar la mala calidad.
Fig. 2.
3 www.iplacex.cl
Etapa del control estadístico de la calidad; en 1931 Walther A. Shewart, de
Bell Telephone Laboratories, dio un fundamento científico a la calidad mediante
la publicación del libro “Economic Control of Quality of Manufactured Product”
(Control económico de la calidad del producto manufacturado). En este texto se
dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a través de
variables, las cuales es necesario estudiar. Establece que el conocimient
obtenido con la realización de estudios estadísticos puede usarse para mejorar el
control mediante la estabilización y reducción de la variación en el proceso. Con
esto los directivos podían aumentar su confianza de que el producto cumple con
las especificaciones.
En la misma época otros dos compañeros de Shewart, Harold F. Dodge y Harry

G. Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por
muestras y desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la
inspección al 100%.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la

aplicación del control estadístico en la industria. Este conocimiento y
metodologías empezaron luego a trasladarse a Japón, país perdedor de la
guerra (capacitaciones hechas por el estadístico estadounidense W. Edward
Deming tuvieron alto impacto). En esta nación se alcanzó la plenitud de la etapa
del control estadístico de calidad y fue la semilla de nuevos conceptos sobre
calidad.
Fig. 3.
Etapa del aseguramiento de la calidad; el concepto de calidad evoluciona de

una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a una intervención en los
esfuerzos por la calidad en áreas como diseño, ingeniería, planeación y
actividades de servicio. Así, el aseguramiento de la calidad implicó un enfoque
más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos
fundamentales para este movimiento: costos de calidad (que proporcionó un
poderoso fundamente económico al movimiento por la calidad), control total de
4 www.iplacex.cl
calidad (sostiene que la calidad abarca todo, hasta que el cliente recibe el
producto), círculos de calidad (dirigido a supervisores y obreros), cero defectos.
Japón hace uso de todo esto y logra avanzar en competitividad hasta liderar
muchas industrias.
Fig. 4.
Etapa de la calidad del siglo XXI; en la segunda década del siglo XXI, los
profesionales de la calidad saben que el control y la mejora son esenciales pero
no suficientes, y que el cambio y la transformación para alcanzar la calidad y la
eficiencia requiere involucrar todas las áreas de la organización. Cuando esto se
logra y se profundiza en una cultura para proveer calidad, esto sigue siendo una
ventaja competitiva.
La globalización y la era de la información son fuentes motoras de la calidad y el

cambio ya que los mercados son cada vez más globales y los consumidores
tienen más información y alternativas gracias a internet, lo que le da un poder
creciente al consumidor para exigir productos que atiendan sus necesidades,
expectativas y que les proporcionen una experiencia excepcional.
Fig. 5.
5 www.iplacex.cl
1.3. Sistema de Gestión de Calidad
Los principios en los que se debe apoyar un Sistema de Gestión de Calidad

(SGC) se aprecian en la siguiente figura:
Fig. 6.
Enfoque al cliente (y a los usuarios); la gestión tiene que enfocarse en el

cliente, en sus necesidades, lo que implica:
- Identificar los clientes y conocerlos (necesidades y expectativas)
- Diseñar productos, servicios y procesos en función de lo anterior
- Evaluar si se está cumpliendo con lo previsto, corrigiendo lo que se requiera
- Incluir la perspectiva del cliente en la planificación estratégica en todos los
niveles de la organización
Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían

comprender las necesidades actuales y futuras de ellos, satisfacer sus requisitos
y esforzarse por exceder sus expectativas.
En algunas ocasiones el mal servicio y la mala calidad se deben a la actitud o el

contacto de la persona que atiende al cliente, pero la mayoría de las veces
obedece a algo que está en toda la organización: el diseño de los procesos,
sistemas y productos. Por lo tanto, la dirección debe preguntarse el por qué de
6 www.iplacex.cl
las fallas e insatisfacción del consumidor. El cliente no compra un producto o un
servicio, “compra toda la empresa”; nada vale un buen producto con un mal
servicio y viceversa. Las condiciones para un buen servicio son:
 Interés en el contacto con el cliente
 Espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto
 Flexibilidad; es decir: ir un paso más allá
 Arreglo cuando las cosas salen mal
Otra recomendación para incrementar la sensibilidad de las organizaciones

consiste en elaborar lo que se conoce como mapas de contacto con el cliente
(“momentos de verdad”), donde se identifican los puntos y momentos en los que
hay contacto de los clientes con la empresa.
Hoy en día, y cada vez más, muchas decisiones, transacciones y contactos con
la empresa se dan a distancia de manera digital, lo cual multiplica el número de
contactos que en el pasado se daban de forma física y mucho más limitada.
Ahora se debe incluir en el enfoque a todos los usuarios, que son personas que
interactúan con una compañía con propósitos diversos, e incluye a clientes,
empleados, solicitantes de trabajo, socios, prospectos para hacer negocios,
seguidores de la empresa y sus marcas, personas de los medios de
comunicación y otras personas influyentes que interactúan con la organización.
Esta interacción se da, de manera creciente, por diversos medios digitales:
intranet, aplicaciones móviles, formato de trámite o solicitud en línea, páginas de
internet, software para administrar la relación con los clientes y redes sociales
(Facebook, Twitter, etc.), entre otros.
Fig. 6.
Liderazgo; los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el
personal pueda involucrarse por completo en el logro de los objetivos de la
organización.
7 www.iplacex.cl
Los objetivos del liderazgo son:
a) Considerar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo

clientes, empleados, proveedores, propietarios y sociedad
b) Establecer una clara visión del futuro de la organización
c) Establecer metas retadoras
d) Crear y mantener valores compartidos, modelos de participación honesta y
ética en todos los niveles de la organización
e) Establecer confianza y eliminar el temor
f) Proporcionar al personal los recursos requeridos, capacitación y libertad de
actuar con responsabilidad y autoridad
g) Inspirar y motivar al personal para contribuir a la función apropiada de la
organización, y reconocer esas contribuciones
Fig. 7.
Participación del Personal; el personal, a todos los niveles, es la esencia de

una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades se usen
para el beneficio de la organización.
Los objetivos de la participación del personal son:

A) Entender la importancia de su rol y contribución en la organización
B) Identificar las restricciones para su desempeño
C) Aceptar la responsabilidad para resolver problemas
D) Evaluar su desempeño de acuerdo con objetivos y metas personales
E) Encontrar oportunamente para incrementar sus competencias, conocimientos
experiencia
F) Compartir libremente conocimiento y experiencia
G) Discutir abiertamente problemas y argumentos
8 www.iplacex.cl
Fig. 8.
Enfoque basado en procesos; un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
Los objetivos de un enfoque basado en procesos son:

- Usar método estructurados para definir las actividades necesarias para
obtener el resultado deseado
- Establecer las responsabilidades claras para administrar las actividades

clave, asignando a un propietario de proceso o subproceso
- Para cada actividad, identificar las entradas y salidas, indicando los requisitos
a cubrir y la forma de evaluar su cumplimiento
- Identificar las interfaces e interacciones entre las diferentes actividades.
- Enfocarse en factores tales como recursos, métodos y materiales disponibles

para llevar a cabo y mejorar las actividades
- Evaluar los riesgos posibles en los procesos, sus consecuencias e impacto

sobre clientes, proveedores y otras partes interesadas
Fig. 9.
9 www.iplacex.cl
Enfoque de sistema para la gestión; identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Esto significa lo siguiente para una organización:
1. Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la

forma más eficaz y eficiente. La eficacia y eficiencia de los procesos depende
de la correcta integración de los mismos
2. Conocer las relaciones existentes entre los distintos procesos del sistema
3. Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos
4. Asignar las responsabilidades necesarias para alcanzar los objetivos

comunes y reducir las barreras entre los distintos departamentos de la
empresa
5. Establecer como objetivo de la organización la forma en que deberían

funcionar los procesos específicos dentro del sistema
6. Mejorar continuamente el sistema empleando indicadores de medición para

su evaluación.
A cambio, los beneficios que aporta son:
 Integración y alineación de los procesos para alcanzar mejor los objetivos

comunes de todos los departamentos de la empresa
 Mejora la capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales
 Aumenta la confianza de las partes interesadas en la coherencia, eficacia y

eficiencia de la empresa
Fig. 10.
10 www.iplacex.cl
Mejora continua; la mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
Lo anterior se traduce en:
• Emplear un enfoque consistente en toda la organización hacia el mejoramiento

continuo de su desempeño global
• Proporcionar a las personas entrenamiento en los métodos y herramientas del

mejoramiento continuo
• Hacer que el mejoramiento continuo de los productos, los procesos y los

sistemas sea un objetivo de cada individuo de la organización
• Establecer metas para guiar y medidas para el seguimiento del mejoramiento

continuo
• Identificar y reconocer el mejoramiento
Fig. 11.
Enfoque basado en hechos; las decisiones eficaces se basan en el análisis de

los datos y la información.
Cualquier actividad de gestión implica emplear unos recursos existentes para

alcanzar unos objetivos. Para establecer estos objetivos es necesario conocer la
situación de partida, con todo el detalle posible, basándonos en
unos indicadores que podamos medir posteriormente para verificar que se han
alcanzado las metas planteadas.
En el camino de la mejora continua las organizaciones deben tomar sus

decisiones analizando datos fiables y representativos de su desempeño en el
área de la calidad.
11 www.iplacex.cl
¿Qué implica el “enfoque basado en hechos para la toma de decisiones” en la
gestión de la empresa?
1.- Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y

fiables
2.- Permitir el acceso a los datos a las personas que los necesiten
3.- Analizar los datos y la información con una metodología adecuada
4.- Tomar decisiones y emprender acciones basadas en el análisis objetivo, en

equilibrio con la experiencia y la intuición
¿Qué beneficios se obtienen con el “enfoque basado en hechos para la toma de

decisiones”?
a.- Aumento de la capacidad de demostrar las mejoras y la eficacia de las

decisiones a través de la referencia a datos objetivos
b.- Las decisiones están basadas en información veraz y fiable
c.- Aumento en la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar opiniones y

decisiones
Relaciones con proveedores; una organización y sus proveedores son

interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad
de ambos para crear valor. Por lo tanto:
• Comparten información de planes futuros

• Fusionan experiencia y recursos entre socios
• Aclaran y abren la comunicación
• Establecer desarrollo conjunto y actividades de mejoras.
• Inspiran, motivan y reconocen mejoras de losproveedores
• Se establecen relaciones que balanceen exigencias de corto plazo con
consideraciones de largo plazo.
• Se optimizan costos y recursos
• Hay flexibilidad y velocidad en respuestas a los cambios del mercado y a las
expectativas del cliente.
12 www.iplacex.cl
2. Certificación de Calidad
(Gutiérrez. 2014)
2.1. ISO
Durante la Segunda Guerra Mundial, en la década de 1940, cuando los soldados de

diferentes países quisieron ayudarse unos a otros, se llevaron una gran sorpresa: las
tuercas no coincidían con los tornillos, las armas y municiones eran diferentes, el
tamaño de las herramientas variaba por nación. Esto consolidó la necesidad de
estandarizar productos y procedimientos que habían iniciado en 1906 en el campo
electrotécnico al establecer la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC, del inglés
International Electrotechnical Commission). En 1926 también se fundó la Federación
Internacional de las Asociaciones Nacionales de Normalización (ISA, del inglés
International Federation of the National Standardizing Associations) que desarrolló un
trabajo pionero en este campo. Las actividades de esta federación culminaron en 1942.
En 1946, los delegados de 25 países se reunieron en Londres, Inglaterra, decidieron

crear una nueva organización con el objetivo de “facilitar la coordinación internacional y
la unificación de estándares industriales”. Le dieron el nombre de Organización
Internacional de Normalización (o, en inglés, International Organization for
Standardization) y le asignaron las siglas ISO, que es un prefijo griego que significa
“igual”.
Oficialmente, la ISO inició sus operaciones el 23 de febrero de 1947. En la actualidad

es una red de organismos nacionales de normalización de 163 países, con un miembro
por país (por Chile participa el INN, Instituto Nacional de Normalización) y un
secretariado central que coordina el sistema desde la sede en Ginebra, Suiza. La ISO
es una organización no gubernamental, es decir, sus miembros no son, como en el
caso de la ONU, delegados de los gobiernos nacionales. No obstante, ocupa una
posición especial entre los sectores público y privado., ya que, por un lado, muchos
miembros son parte de la estructura gubernamental de sus países o son designados
por sus dirigentes. Por otra parte, también hay miembros que provienen del sector
privado y son propuestos por las asociaciones de industriales.
Los comités técnicos de ISO se encargan de la preparación de las normas

internacionales. Cada organismo miembro, interesado por una materia para la cual se
estableció un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité.
De esta manera, los Borradores Finales de Normas Internacionales (FDIS, del inglés
Final Draft International Standard) adoptados por los comités técnicos se envían a los
organismos miembros para su votación. La publicación como Norma Internacional
requiere la aprobación de al menos 75% de los organismos requeridos a votar. Desde
su fundación en 1947 hasta 2013, la ISO ha publicado más de 19.500 estándares
internacionales y otro tipo de documentos normativos, que comprende áreas tan
13 www.iplacex.cl
variadas como agricultura, construcción, ingeniería mecánica, equipo médico, hasta
aspectos relacionados con tecnologías de la información.
La familia de normas ISO-9000 e ISO-14000 son de las conocidas y exitosas. La

primera se ha convertido en un referente internacional para los requerimientos de
calidad. Al contrario de la mayoría de las normas ISO, que son altamente específicas
para un producto, material o proceso particular, el estándar ISO-9000 surgió como un
estándar para sistemas administrativos. La norma ISO 14000 es una norma
internacionalmente aceptada que expresa cómo establecer un Sistema de Gestión
Ambiental (SGA) efectivo, y va enfocada a cualquier organización, de cualquier tamaño
o sector, que esté buscando reducir los impactos en el ambiente y cumplir con la
legislación en materia ambiental.
También existen certificaciones específicamente relacionadas con

la Logística, como IFS (International Featured Standard), de origen
europeo, que es un sistema de certificación de la seguridad de los
alimentos y productos no alimentarios en las empresas que realizan
actividades logísticas tales como el almacenamiento y el transporte.
Ver más información en:

http://www.ifs-certification.com/index.php/es/
Fig. 12.
14 www.iplacex.cl
2.2. ISO 9000
En la década de 1980 se hizo evidente la necesidad de que las organizaciones

implementaran sistemas de aseguramiento de calidad con el propósito de
complementar los requisitos técnicos sobre los productos y servicios, y de esta manera
garantizar al cliente que la calidad se alcanzó de manera consistente. Sin embargo,
existían muchos y variados enfoques de cómo debería ser un sistema de
aseguramiento de la calidad; así, atendiendo a lo anterior, la ISO integró un comité
técnico y, después de varios años de investigación y trabajo, en 1987 se aprobaron las
normas serie ISO-9000 con el fin de establecer una racionalización en los diferentes
enfoques de sistemas de calidad.
La versión 1987 de la serie ISO-9000 se empezó a convertir en las prescripciones

generales que debía reunir un sistema de aseguramiento de calidad en una
organización. Para ello se establecieron cinco normas como para de la serie ISO-9000;
dos para propósitos de la gestión interna de la calidad: ISO-9000 e ISO-9004, y tres
más para fines externos de aseguramiento de calidad en situaciones contractuales:
ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003. Con una de estas normas las empresas podían
certificar su sistema de calidad. La decisión de cuál de ellas adoptar obedecía a varios
factores, entre los cuales destacaba la complejidad del proceso y las características del
producto o servicio.
Muy pronto estos modelos se convirtieron en un estándar buscado por las

organizaciones, ya que era bien vista la empresa que lograba la certificación por parte
de organismos independientes avalados por la ISO. Por lo tanto, ya sea por iniciativa
propia o en ocasiones por indicaciones de las grandes empresas compradoras,
organizaciones de todo el mundo y diversos ramos industriales y comerciales
empezaron a certificarse con ISO-9001, ISO9002 o ISO-9003.
En 1994, la norma fue objeto de una revisión y una nueva edición que, en esencia,
mantenía las características de la versión de 1987. Ambas versiones ponían énfasis en
la documentación y estandarización, y aunque también exigían la mejora, en la práctica
ésta no solía darse en la medida en la que la misma norma lo planeaba. De esta
manera, a finales de 1990 se empezó a preparar una nueva edición que respondiera a
la importancia creciente de la calidad, a las nuevas prácticas administrativas y a los
nuevos supuestos y conocimientos, ya que muchos de ellos venían a mejorar y corregir
lo hecho en las décadas anteriores. Así, la versión 2000 de la serie ISO-9000 recibe
una reforma radical, en la cual se disminuye el énfasis en la documentación y se
afianza la necesidad de la mejora continua y el enfoque al cliente. Cabe destacar que a
partir de 2000, las tres normas para certificar los SGC se convierten en una sola, que
es la 9001. En 2005 se hacen algunos ajustes menores a la norma ISO-9000 y, en
2008, se lleva a cabo otro tanto con la norma ISO-9001. En 2009 se publicó una nueva
edición de la norma ISO-9004.
La versión actual es reciente, se publicó el 23 de septiembre de 2015 y recibe el

nombre de ISO-9001:2105 y, entre otros, incorpora la gestión del riesgo o el enfoque
15 www.iplacex.cl
basado en riesgos. Actualmente hay un periodo de transición, y los certificados ISO-
9001:2008 expiran en septiembre de 2018.
2.3. Proceso de Certificación
Decisión; en primer lugar, debe tenerse presente que la decisión de certificarse en

materia de calidad debe provenir de las más altas autoridades de una organización,
puesto que se requiere empujar a todas las personas en este sentido. Muchas veces
los procesos fallan debido a la falta de voluntad e interés de las máximas autoridades,
quienes no respaldan todos los esfuerzos y recursos necesarios para llevar adelante el
proceso.
Debe existir por tanto un convencimiento de la necesidad y conveniencia de certificarse.

Esto usualmente sucede con las empresas cuando sus clientes comienzan a exigirles
que posean estas acreditaciones.
Fig. 13.
Diagnóstico; se ha de revisar todos los procesos involucrados para clasificarlos en

alguna de las siguientes categorías:
- Procesos que están bien y además están documentados; cuentan con todos
los registros, incluidos diagramas de flujos o flujogramas
- Procesos que están bien, pero que no están documentados; habrá que
trabajar en subsanar esta situación
- Procesos con los cuales no existe conformidad, por lo cual se debe

aprovechar de modificarlos antes de documentarlos (y posteriormente
certificarlos)
- Procesos exigidos por la norma ISO-9001 que la empresa no tiene

considerados y por tanto hay que desarrollar y posteriormente documentar
para cumplir con la norma
16 www.iplacex.cl
Para realizar este proceso se necesita que la empresa sea crítica de los niveles que
desea alcanzar en materia de calidad, pero también debe tener personal calificado (si
no lo posee puede contratar una consultoría) para hacer un análisis desde la
perspectiva de la normativa ISO.
Fig. 14.
Internalización de la Calidad; las organizaciones puede limitarse a cumplir con lo

mínimo para acreditarse, pero cuando el desafío se toma en serio, normalmente
terminan desarrollando Políticas de Calidad avaladas desde la Gerencia General,
Sistemas de Gestión de Calidad, Manuales de Calidad al alcance de todos, así como
una estructura organizativa que reconoce la Calidad como algo relevante para la
empresa (con personal dedicado, al más alto nivel: gerente, auditores, etc.).
El Manual de Calidad, por ejemplo, describe el Sistema de Gestión de Calidad

(políticas, procedimientos y requisitos), perfila los campos de autoridad, las relaciones y
deberes del personal responsable del desempeño de la empresa. Busca satisfacer las
normas ISO-9000, documentar las mejores prácticas del negocio de la empresa,
entender y satisfacer más adecuadamente las necesidades y las expectativas de los
clientes, y mejorar la administración global de la empresa.
Fig. 15.
17 www.iplacex.cl
Para generar el Sistema de Gestión de Calidad, los objetivos de calidad, los resultados
de las auditorías internas y externas, el análisis de los datos, las acciones correctivas y
preventivas y la Revisión de la Dirección son algunas de las técnicas y las herramientas
que las empresas usan para medir y mejorar el sistema continuamente. A su vez:
 La Dirección General junto

con los directores de departamento y los
empleados con mayor número de años de
trabajo y experiencia, identifican los
procesos necesarios para el Sistema de
Gestión de la Calidad, la secuencia y las
interacciones entre éstos.
 Por cada proceso identificado
se determinan los criterios y métodos de
funcionamiento así como también se
determinaron la disponibilidad de los
recursos y la información necesaria para la
efectiva operación y el control de tales
procesos.
 Cada proceso es supervisado,
medido y analizado para identificar e
implementar las acciones necesarias con el
fin de alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de estos procesos.
 El Diagrama de Flujo de
Proceso brinda una descripción de la
interacción entre los procesos
En cuanto a documentación, el Sistema de Gestión

de la Calidad de las empresas suele documentarse
y mantenerse para asegurar los controles
suficientes del sistema y la conformidad a los
requisitos de la norma ISO 9001. La documentación
del Sistema de Gestión de la Calidad es distribuida
a nivel de División y a nivel de Departamento en
cinco distintos niveles, según se aprecia en la
imagen lateral
(las imágenes de esta página son de:

http://www.normas9000.com/manual-de-calidad-
iso.html)
18 www.iplacex.cl
Involucramiento de todo el personal; no basta con el hecho de que las máximas
autoridades de la empresa estén involucradas. Se debe hacer participar a todos los
trabajadores. Para ello, la capacitación juega un rol importante, entregándoles
conocimiento de todo lo que significa la calidad para la organización, así como la
importancia de la certificación y la participación de cada uno en el proceso.
Charlas motivacionales, reuniones de trabajo y de coordinación, serán parte del trabajo

necesario para embarcar a todo en esta travesía.
Fig. 16.
Auditoría preliminar; finalmente, antes de llamar a la empresa externa que

oficialmente revisará si la empresa está o no en condiciones de certificarse, es
conveniente realizar una auditoría (puede ser hecha por personal propio o externo). La
idea es simular el proceso de acreditación para corregir los últimos detalles. Es más, es
posible que una empresa externa haya acompañado a la empresa en todo el desarrollo
que implicó llegar a estar en condiciones de certificarse.
Selección de una entidad certificadora; existen varias empresas que están en

condiciones de brindar este servicios. Lo más importantes es que estén acreditadas
(registradas en ISO), cuenten profesionales idóneos y ojalá experiencia en la industria
en la que se desempeña la empresa que se desea certificar. La elección se debe hacer
con una anticipación de 2 a 3 meses previa a la fecha esperada de certificación.
Fig. 17.
19 www.iplacex.cl
La auditoría propiamente tal consiste en una visita donde se evalúan las actividades de
la organización que se acreditarán: hay entrevistas al personal, tanto directivo como
operacional, para ver si se está en conocimiento de las políticas de calidad y si se
aplican los procesos establecidos (si descubren algo que no corresponde, se anota
como “no conformidad”). Los auditores pueden proponer oportunidades de mejora en
base a su experiencia.
Se examina el sistema de gestión para abordar como mínimo los siguientes puntos:
 Información y pruebas sobre la conformidad con todos los requisitos de la norma
 Seguimiento, medición, registro y revisión conforme a los objetivos y metas clave
 Sistema de gestión y resultados en lo referente a cumplimiento legal
 Control de operaciones
 Auditorías internas y revisión de la gestión
 Responsabilidad de la dirección de las políticas de su organización
 Relación entre los requisitos de la norma(s), política, objetivos y metas de resultados,
así como cualquier requisito legal aplicable, responsabilidades, competencias del
personal, operaciones, procedimientos, datos de desempeño y resultados de auditorías
internas.
Figs. 18.
Una vez finalizada la visita, el equipo de auditoría redacta las conclusiones en el

informe de la visita. En este informe se registran los resultados de la auditoría, las
áreas de mejora y las no conformidades identificadas y acordadas. Normalmente, el
equipo auditor le entrega el informe antes de abandonar sus instalaciones.
20 www.iplacex.cl
La empresa dispone de algunos días para corregir las no conformidades y volver a
someterse a una nueva visita donde se aprecie que han sido corregidos los temas
pendientes.
La certificación dura 2 años. Si se desea mantener la condición de empresa certificada,

la empresa debe someterse nuevamente a una auditoría. Puesto que los procesos van
evolucionando (por cambios tecnológicos, legales, etc.), también lo deben hacer los
registros. Cada vez que se necesita que un proceso cambie, debe aprobarse
formalmente su modificación, se tiene que capacitar a todos los trabajadores
involucrados, y se tiene que actualizar la información relacionada con dicho proceso
(como el flujograma) en todos los archivadores donde esté presente. De este modo,
cuando haya una nueva auditoría, se chequeará la conformidad con los procesos
vigentes y se podrá seguir luciendo con orgullo el certificado que acredita la
certificación de la empresa.
Figs. 19.
21 www.iplacex.cl
Bibliografía
(
1) Roberto Gutiérrez Pulido (2014). Calidad y Productividad. México: McGraw-Hill.
2) ISO 9000 (http://www.iso.org/iso/iso_9000)
22 www.iplacex.cl
23 www.iplacex.cl
PROCESOS EN PLANTA
UNIDAD III
Calidad
www.iplacex.cl
SEMANA 6
Introducción
La búsqueda de la Calidad es un camino arduo y continuo que exige tener múltiples

recursos para enfrentar todos los desafíos que día a día se presentan. Tener satisfechos
a los clientes (internos y externos, según se verá) es una labor exigente para la que hay
que estar preparados.
En esta semana conocerá varias herramientas que ingresarán a su “maletín” profesional.

Cuál usará en cada situación, es algo que usted deberá evaluar llegado el momento. En
general son de sencilla aplicación, pero no por ello menos efectivas.
Hacer uso de estas herramientas le permitirá sustentar de mejor manera las propuestas
que haga o las decisiones que tome. Tener respaldo para sus argumentos siempre será
bien visto.
2 www.iplacex.cl
3. Herramientas de Calidad
(Cuatrecasas. 2009)
La calidad puede definirse como “el conjunto de características que posee un

producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad
de satisfacción de los requerimientos del usuario”. La calidad supone que el
producto o servicio deberá cumplir con las funciones y especificaciones para los
que ha sido diseñado y que deberán ajustarse a las expresadas por los
consumidores o clientes del mismo. La competitividad exigirá, además, que todo
ello se logre con rapidez y al mínimo costo, siendo así que la rapidez y bajo
costo serán, con toda seguridad, requerimientos que pretenderá el consumidor
del producto o servicio.
Según la norma ISO 8402 la calidad es “la totalidad de características de un ente

que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas o explícitas”. El
concepto de ente engloba una variedad extensa de actividades, situaciones u
objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos, personas,
organizaciones, etc.
La norma DIN (acrónimo de Deutsches Institut für Normung,

Instituto Alemán de Normalización) establece que “la calidad en el mercado
significa el conjunto de todas las propiedades y características de un producto,
que son apropiados para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al
cual va destinado”.
Por otra parte, existen algunos conceptos que hay que tener en cuenta a la hora
de definir la calidad, y que no están incluidos de forma explícita en las anteriores
definiciones. La satisfacción plena de los clientes implica no tan sólo a los
consumidores habituales de un bien, sino que también se consideran todos
aquellos empleados, operarios, directivos, accionistas, etc., que aparezcan
involucrados en la calidad. La calidad debe representar un costo social mínimo
para la sociedad, es decir, debe reducir los costos derivados de las reparaciones
o desperfectos creados al consumidor, los perjuicios medioambientales, etc.
Todavía perduran hoy día aspectos erróneos acerca de la calidad, como que es
cara, intangible, no medible o que representa necesariamente un lujo, peso,
brillo, tamaño o prestaciones. La calidad bien entendida y aplicada en
consecuencia, resulta económica y rentable, aunque requiera tiempo, inversión y
esfuerzos de forma continua.
La correcta gestión de todos los aspectos relacionados con la calidad supone la

planificación, diseño y desarrollo de productos y procesos en el marco de una
organización y gestión de los recursos humanos para la calidad, así como la
adecuada implantación y control de calidad y su certificación final. Todo ello
supondrá una gestión de la empresa, sus productos y procesos, basada en la
3 www.iplacex.cl
calidad, y llevará a la misma a obtener el máximo de ventajas competitivas y la
satisfacción total de los clientes mediante la identificación, aceptación y
satisfacción de todas sus expectativas y necesidades a través de los procesos,
productos, y servicios. Cuando se mencionan las expectativas de los clientes, no
sólo se refiere a aquellas necesidades definidas de forma explícita por el cliente,
sino a todas aquellas que potencialmente puedan satisfacerle.
Clientes podrán ser los receptores del producto o servicio que se esté
entregando fruto de un proceso, por lo que igual puede ser el mercado, u otro
proceso productivo. Por ello diferenciaremos dos clases de clientes: clientes
externos y clientes internos. El cliente externo corresponde a la acepción que
normalmente se emplea de consumidor del bien o servicio, en el que se incluyen
las personas, las empresas o el mercado en general y que tiene la característica
de ser independiente de la empresa; es el destinatario del producto o servicio
que producimos. Por otra parte, los clientes internos representan el área,
departamento, sección, personal, etc. que emplean o consumen los productos
obtenidos, pero con la característica particular de que pertenecen al conjunto de
la empresa. De esta forma, dentro de la empresa todos se convierten en clientes
y proveedores a la vez. Si para los clientes externos se busca la satisfacción
plena de sus necesidades, para los clientes internos se persigue el mismo trato,
de tal forma que todos los inputs que reciban o consuman deben cubrir todas las
necesidades y cumplir con las especificaciones, satisfaciendo plenamente todas
sus expectativas.
Como consecuencia del aumento de la calidad se produce un incremento de la

productividad. La calidad y la productividad no están reñidas, en contra de lo que
se pueda pensar. La idea es sencilla: la productividad y con ella la rentabilidad,
aumenta porque disminuyen las reparaciones de aquellos productos que salen
defectuosos o no cumplen las especificaciones y deben pasar a una fase que
resuelva el problema, con el consiguiente costo de tiempo y dinero que conlleva.
La calidad reduce costos y aumenta beneficios. Aunque la obtención de calidad

represente por sí misma una inversión determinada, la disminución de los
enormes costos de control, inspecciones, recuperaciones, pérdida de
facturación, etc. que surgen por la falta de calidad, son tan importantes que
permiten rentabilizar la inversión realizada. Esta reducción de costos trae
consigo un aumento de los beneficios que favorecerán las inversiones, la
repartición de dividendos, etc. Pero con la calidad no sólo se obtienen beneficios
económicos, también se consigue el aumento del prestigio de la empresa, la
satisfacción de los clientes, la imagen de marca, etc.
Logrado este primer objetivo, se puede optar por dos opciones distintas, o bien
por seguir una estrategia basada en la disminución de los precios para captar
mayor cuota de mercado, fruto del aumento de la productividad y con ello la
disminución de costos a nivel interno, o bien aprovechando la satisfacción de los
4 www.iplacex.cl
clientes con el aumento de la calidad y prestigio de marca, optar por una
estrategia de aumentar los precios. En ambos casos, el resultado conlleva el
aumento de beneficios.
Actualmente, las empresas persiguen una certificación que testifique los que los
sistemas de calidad que han empleado se ajustan a unas determinadas normas.
La certificación debe entenderse no como una meta final, sino como un inicio o
un buen punto de partida que permita mejorar día a día la calidad y conseguir la
excelencia como objetivo.
La calidad es un concepto dinámico y vivo, y depende de muchos factores como

los gustos y motivaciones del consumidor, la competencia, etc. La calidad
evoluciona y es necesario estar pendiente en todo momento, anticipándose a los
diferentes cambios y reaccionando de forma rápida y flexible. La calidad no es
un proceso que se acaba cuando se alcanza un determinado nivel, sino que
requiere una mejora y superación continua, pensando en el mediano y largo
plazo con el objeto de evolucionar constantemente.
Para llevar a cabo esta tarea, existe una serie de herramientas de calidad que
usualmente se emplean para la identificación y resolución de problemas, así
como el análisis de las causas y la aportación de soluciones. Entre ellas
distinguimos:
- Herramientas básicas;
o Diagrama de causa-efecto
o Gráfico de control
o Histograma
o Diagrama de Pareto
o Diagrama de dispersión
o Hoja de recogida de datos
o Estratificación de los datos
- Brainstorming
- Nuevas herramientas de gestión

o Diagrama de afinidades
o Diagrama matricial
o Diagrama de conexiones
o Diagrama de árbol
o Diagrama de proceso de decisión
o Diagrama de análisis matriz-datos
o Diagrama de flujo
5 www.iplacex.cl
3.1. Herramientas Básicas
3.1.1. Diagrama causa-efecto; llamado también diagrama de Ishikawa o

“espina de pescado” (por su apariencia). Se utiliza para analizar
un problema, que será denominado efecto, el cual se
descompone en las principales causas que lo provocan (las
“espinas” troncales), las que a su vez pueden también pueden ser
analizadas, dando paso a “espinas” secundarias.
Fig. 1.
Así, se definen 4 pasos para construir el diagrama:

 Definir y determinar el problema a resolver
 Identificar los factores más relevantes que intervienen en el
problema a resolver
 Determinar y analizar en forma ordenada y estructurada las
causas, las causas de las causas, y así sucesivamente
 Una vez concluido el análisis, revisar para ver si está correcto
Una metodología particular usada para confeccionar un diagrama

de causa-efecto, es la de las 6M, denominada así porque con esa
letra se denominan las 6 secciones en que se divide el análisis
para agrupar las causas:
- Mano de obra
- Materiales
- Maquinaria
- Método de trabajo
- Medición
- Medio ambiente
6 www.iplacex.cl
Un ejemplo se puede apreciar en la página siguiente.
De modo que, en resumen, el diagrama de Ishikawa permite

identificar las causas de un problema, permitiendo tomar
decisiones que atacan dichas causas.
El hecho de que el diagrama sea confeccionado normalmente por

un equipo o grupo de trabajo, fomenta el pensamiento creativo,
mejorando el nivel de comprensión del problema.
3.1.2. Histograma; es un gráfico o diagrama que muestra el número de

veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se
realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de qué
valor se agrupan las mediciones (Tendencia Central) y cuál es la
dispersión alrededor de ese valor central.
Por ejemplo. Supongamos que un médico dietista desea estudiar

el peso de personas adultas de sexo masculino y recopila datos
midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes varones.
Así como están los datos que aparecen en la página siguiente, es

muy difícil sacar conclusiones acerca de ellos
7 www.iplacex.cl
74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4
74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4
77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3
70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2
79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4
74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9
85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4
81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8
67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9
63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0
72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7
71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0
69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7
69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4
83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6
83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2
74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6
73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9
70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7
Entonces, lo que hace el médico es agrupar los datos en

intervalos contando cuántos resultados de peso hay dentro de
cada intervalo (esta es la frecuencia). Por ejemplo, ¿Cuántos
pacientes pesan entre 60 y 65 kilos? ¿Cuántos pacientes pesan
entre 65 y 70 kilos?
Así se agrupan los datos en intervalos, lo que permite representar

las frecuencias en un gráfico para poder sacar conclusiones más
fácilmente, según se aprecia a continuación.
8 www.iplacex.cl
El Histograma permite visualizar rápidamente información que
estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo, nos
permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor
de los 70-75 kilos. Esta es la Tendencia Central de las
mediciones. Además podemos observar que los pesos de todos
los pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta
es la Dispersión de las mediciones. También podemos observar
que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por
debajo de 60 kilogramos.
Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de

las mediciones que realizó y puede utilizarlas para su trabajo en el
terreno de la medicina.
3.1.3. Gráfico de Control; es un diagrama de líneas que permite

visualizar si una variable está dentro de los parámetros
previamente establecidos (límites superior e inferior).
Con este gráfico es posible ver cómo evoluciona la variable,

revisando si hay variaciones puntuales o permanentes (en este
último caso, habrá que tomar medidas para corregir una situación
que se está saliendo de control). Ejemplo: medición de la
9 www.iplacex.cl
temperatura en una bodega refrigerada, para tener la tranquilidad
de que los
productos
están
almacenados
en óptimas
condiciones.
3.1.4. Diagrama de Pareto; es un gráfico cuyas variables están

ordenadas de mayor a menor relevancia, lo que permite apreciar
la prioridad que puede tener cada una a la hora de tomar
decisiones.
Los pasos para construir un diagrama de Pareto son:

 Definir cómo se agruparán los datos; si estamos analizando
las devoluciones, podríamos clasificarlas por cliente, por
vendedor, por despachador, por causa de devolución, etc.
Usaremos como ejemplo las lesiones sufridas por trabajadores
en una fábrica debido a accidentes. Como criterio utilizaremos
qué parte del cuerpo se lesionaron
 Establecer una cantidad de tiempo que permita levantar datos
suficientes (para
el ejemplo: un
semestre)
10 www.iplacex.cl
 Tabular los datos en las categorías definidas; si algunas
categorías tienen pocos datos, se pueden agrupar en “Otros”
 Ordenar las clasificaciones de mayor a menor cantidad de
datos
 Crear una columna con datos acumulados
 Agregar una columna con el porcentaje que individualmente
representa cada categoría
 Incorporar una última columna que acumule los porcentajes
 Trazar un eje horizontal y uno vertical

 Construir un gráfico de barras, donde la
base de las barras se ubica en el eje horizontal y la altura de
éstas en el vertical
 Las barras se ordenan en forma
descendente de izquierda a derecha
 Incorporar el eje vertical derecho que
corresponde a los porcentajes acumulados (marcar este eje
con una escala de 0% a 100%)
 Dibujar una curva acumulada (curva de
Pareto)
 Marcar los totales acumulados en la
parte superior derecha de cada barra
 Conectar los puntos con una línea
continua
 Poner títulos (especificar periodo
analizado, fuente de información, nombre de quien realizó el
estudio, etc.)
11 www.iplacex.cl
Lo que quedará es un gráfico como el de la izquierda, en
donde las columnas muestran la frecuencia en valores
absolutos, y la línea el total acumulado en valores
porcentuales.
3.1.5. Diagrama de Dispersión; recibe también el nombre de diagrama

de correlación, y su intención es medir la relación entre 2
variables al variar ambas en una determinada situación. Al
graficar, se puede apreciar si existe o no relación, lo que
posteriormente se puede expresar matemáticamente.
Fuente: Cuatrecasas, 2009
3.1.6. Hoja de recogida de datos; también recibe el nombre de hoja de

registro o verificación. Se utiliza para levantar información que
después puede ser procesada mediante alguna de las otras
técnicas vistas previamente.
Permite por tanto recoger de manera estructurada antecedentes

relevantes sobre procesos y actividades. Puesto que existen
innumerables cosas que podríamos querer evaluar, dependiendo
de la empresa, el área, la situación, etc., no existe un formulario
tipo para confeccionar la Hoja de recogida de datos.
La preocupación al confeccionar este documento se centrará en

dos elementos:
a.- Que extraiga la información que se desea obtener
12 www.iplacex.cl
b.- Que el diseño sea claro y apoye a quien lo usa
Fuente: Cuatrecasas, 2009
13 www.iplacex.cl
3.1.7. Estratificación de los datos; consiste en la clasificación y
separación de los datos en grupos o categorías para realizar
análisis más profundos, averiguar sobre los problemas o
chequear que las acciones correctivas implementadas o bien las
mejoras han sido efectivas. Se usa, por ejemplo, cuando se
confecciona un diagrama de Pareto.
3.2. Brainstorming
Fig. 4.
Brainstorming o lluvia de
ideas, es una técnica de
dinámica grupal y se utiliza
para ayudar a los grupos a
generar tantas ideas creativas
como sea posible en un
período de tiempo corto.
Tiene algunas reglas que se deben respetar:

 No criticar: No solo está prohibida la crítica sino también la
autocrítica y la autocensura Un comentario gracioso puede
arruinar una sección de Brainstorming.
 Libre imaginación: Las ideas aparentemente más fuera de
contexto, pueden generar asociaciones interesantes. Todos
los aportes son bienvenidos.
 La cantidad se privilegia sobre la calidad: A mayor cantidad
de ideas es posibles encontrar “buenas ideas”
 Todo debe ser registrado: para su evaluación posterior
 El grupo ideal: Para una sección de Brainstorming oscila
entre 5 y 10 personas
14 www.iplacex.cl
Existen 2 clases:
- Brainstorming creativo; genera nuevas ideas
- Brainstorming crítico; se evalúan o valoran las nuevas ideas

Existen formularios tipos para ambos casos (ver página siguiente).
BRAINSTORMING DE CAUSAS
AREA O DIA MES AÑO
SECTOR:________________________________________
_____________________________
COMPONENTES DEL GRUPO:

____________________________________________________________
___________________________________________ Fig. 5.
___________________________________________
PROBLEMA O TEMA A ANALIZAR:
_______________________________________________________ Fuente: Gentileza Google
___________________________________________________________________________
______________
___________________________________________________________________________
_____________
Nº CAUSAS CLASIFICACION DE CRITERIOS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
FECHA DE FINALIZACION ANALISIS:
____________________________________________________
CONFORMIDAD PARTICIPANTES DEL GRUPO:
___________________________________________
___________________________________________________________________________
______________
________________________________________________________________
BRAINSTORMING DE SOLUCIONES
AREA O SECTOR: DIA MES AÑO
__________________________________________
_______________________________
COMPONENTES DEL GRUPO:

____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________ Fig. 6.
PROBLEMA O TEMA CAUSA SOBRE LA CUAL SE RELACION PORCENTUAL DE
ANALIZADO BUSCASOLUCION LA CAUSA S/PROBLEMA
Nº SOLUCIONES VENTAJAS DESVENTAJAS PORCENTAJE VALOR PRIORIDAD
FECHA FINALIZACION ANALISIS:

________________________________________________________
CONCLUSION SOLUCION/ES PROPUESTA/S:
______________________________________________
15
___________________________________________________________________________ www.iplacex.cl
______________
___________________________________________________________________________
______________
3.3. Nuevas Herramientas de Gestión
3.3.1. Diagrama de afinidades; es una herramienta de trabajo en grupo.

Se trata de obtener información sobre un problema, organizando
ésta por criterios afines. Suele tener como etapa previa un
brainstorming.
Fig. 7.
Para confeccionar este diagrama se siguen los siguientes pasos:

 Establecer los objetivos a alcanzar
 Generar y recopilar información
 Organizar la información
Fig. 8.
16 www.iplacex.cl
3.3.2. Diagrama matricial; usa un gráfico tipo matriz para mostrar las
relaciones entre diferentes factores, como se puede apreciar en la
imagen siguiente.
F
u
e
n
t
e
:
C
u
a
t
r
e
casas, 2009
En las casillas de intersección de los factores que se consideran

se establecerá el grado de relación o intensidad. Asimismo, se
pueden determinar las direcciones de la influencia entre los
diferentes aspectos o factores. Más concretamente, permite
relacionar las causas de cada efecto y las soluciones que se
pondrán en práctica.
Fig. 9.
17 www.iplacex.cl
3.3.3. Diagrama de conexiones; muestra las relaciones lógicas entre
datos e ideas. Se parece al diagrama de Ishikawa, pero con un
formato más libre.
Fig. 7.
18 www.iplacex.cl
3.3.4. Diagrama de árbol; se usa para ordenar gráficamente las distintas
acciones que se requieren realizar para solucionar un problema.
Establece así un flujo de dichas acciones de modo cada vez más
detallado.
Fig. 10.
19 www.iplacex.cl
3.3.5. Diagrama de proceso de decisión; conocido también como PDPC
por sus siglas en inglés (Process Decision Program Chart),
implementa las cadenas de causas-efectos-soluciones. Permite
anticipar las posibles dificultades y desviaciones mediante el
desarrollo de determinados controles.
Establece de forma gráfica el árbol de decisiones que se han de

tomar. Si existen diferentes decisiones o situaciones con
diferentes resultados, se establecerán las diferentes ramas para
cada uno de los posibles casos.
20 www.iplacex.cl
3.3.6. Diagrama de análisis matriz-datos; analiza la información
generada en el diagrama matricial. Estudia de forma individual
cada dato, su importancia, así como las relaciones, para dilucidar
el grado de importancia real que poseen. Para ello, se emplean
técnicas estadísticas de un cierto grado de complejidad,
conocidas con el nombre de “análisis multivariable”.
Es una herramienta que necesita un cierto aprendizaje y que

normalmente no utiliza representaciones gráficas debido a su
carácter eminentemente numérico.
Fig. 13.
3.3.7. Diagrama de flujo; esta representación gráfica utiliza una serie de

símbolos predefinidos. En el ámbito industrial, esta simbología
tiene diferencias con los flujogramas normales (ver imagen a
continuación).
Fig. 14.
21 www.iplacex.cl
Así tenemos ejemplos como:
Fig. 15.
Los diagramas de flujo regulares fueron vistos previamente en la

asignatura, por ello no se verán con más detalle.
Las herramientas vistas durante esta semana en general son bastante sencillas de usar
y muy prácticas, de modo que su comprensión puede facilitar al estudiante no sólo
aplicarlas para mejorar la calidad en donde se desempeñe, sino también darle otros
usos potenciales (el brainstorming, por ejemplo, es de aplicación universal).
22 www.iplacex.cl
Bibliografía
1) Lluís Cuatrecasas (2009). Gestión Integral de Calidad. España: Ediciones Gestión 2000.
23 www.iplacex.cl
24 www.iplacex.cl

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