Plan de Negocio

Cacao
Corporación Selva Húmeda
 Contenido
Lista de imágenes 4
RESUMEN EJECUTIVO 4
1. FORMULACIÓN DE IDEA DE NEGOCIO 6
3. ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD 6
4. PRESENTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO 7
5. ANÁLISIS DEL ENTORNO 12
6. ANÁLISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CACAO. 14
7. ANÁLISIS DE RIESGOS 19
7.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 24
8. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA 24
9. ALIANZAS ESTRATÉGICAS 26
10. PLAN DE OPERACIONES 29
11. PROYECCIÓN DEL PRESUPUESTO 30
12. EVALUACIÓN FINANCIERA 34
13. RECOMENDACIONES 35
 Lista de tablas

TABLA 1. FICHA TÉCNICA DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO 8

TABLA 2. ENTIDADES DE DESARROLLO Y REGULATORIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE CACAO
EN COLOMBIA. 15
TABLA 3. ENTIDADES NO GUBERNAMENTALES 16
 Lista de imágenes

IMAGEN 1. EXPORTACIONES DEL CACAO COLOMBIANO. 14

IMAGEN 3. CADENA PRODUCTIVA DE CACAO REGIONAL 18
IMAGEN 4. ALIANZAS ESTRATÉGICAS 26
IMAGEN 5. PLAN DE OPERACIONES 29
RESUMEN EJECUTIVO

Este plan de negocio presenta la idea de la Asociación Agroindustrial de Cacaocultores de

Vista Hermosa – AGROCAVIS, el cual tiene como propósito servir de hoja de ruta para la
ejecución de los recursos que se destinen en este sentido.
El modelo de negocio está pensado para ofrecer una alternativa rentable para los
productores de cacao, a partir de un trabajo conjunto de mutuo beneficio con un aliado
estratégico quien posee el conocimiento técnico en la obtención de grano de cacao
diferencial de alta calidad.
El modelo de negocio está pensado para ofrecer una alternativa rentable para los
productores de cacao, a partir de un trabajo conjunto de mutuo beneficio con un aliado
estratégico quien posee el conocimiento técnico en la obtención de grano de cacao
diferencial de alta calidad. La inversión total para que la idea de negocio sea viable se
prevé que sea de 7, 181, 980,000 pesos. En este sentido, la tasa de retorno de inversión es
de 16%, con un valor presente neto de 452, 863,969 pesos.
 1. FORMULACIÓN DE IDEA DE NEGOCIO

Las óptimas condiciones agroecológicas y la alta calidad de los materiales genéticos para
la producción de cacao, se constituyen en factores diferenciadores del cacao colombiano
en los mercados internacionales. Lo anterior es un indicio de una oportunidad para el país
y, específicamente, para la población del posconflicto, además de configurarse como una
alternativa atractiva para el desarrollo rural (Procolombia., Ministerio de Comercio 2017).

Sin embargo, las unidades productivas de los Pequeños Productores, se caracterizan por
una baja productividad de los cultivos debido a la abundancia de fincas con cultivos de
gran cantidad de años, al alto impacto de enfermedades, a la carencia de sistemas de
riego apropiados y a la escasa implementación del manejo integrado del cultivo, entre
otros aspectos. Adicionalmente, la carente adopción de tecnologías en gestión del
agronegocio por parte de los pequeños productores, para quienes no resulta evidente el
cálculo de los costos de producción y la naciente conformación de estructuras de
asociación entre otros agricultores, que permitan mejorar el acceso a las nuevas prácticas
de cultivo, o faciliten el acceso al crédito y a la transferencia de tecnología (Castellanos et
al. 2007).

De tal manera, que este plan busca desarrollar un modelo de negocio para la producción y
comercialización de cacao en beneficio de las organizaciones vinculadas, que permita la
consolidación de una empresa sostenible y el mejoramiento de ingresos de las familias.

3. ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD

Según Enriques (1988) y la Organización Internacional del Cacao (ICCO) (2015), citados
por (Contreras 2017), el cacao es uno de los principales commodities en el mundo,
principalmente como materia prima para la producción de chocolate y derivados tales
como: pasta, manteca, torta de cacao y cacao en polvo. La demanda de este producto
desde el año 2010 ha aumentado cada año un 8%, situación que según lo mencionado por
ICCO, llevaría a un déficit de este producto, puesto que no existirán suficientes semillas
en el planeta para el año 2020 (Procolombia., Ministerio de Comercio 2017).

Partiendo de lo anterior, y teniendo en cuenta que como lo menciona la Federación

Nacional de Cacaoteros, el cacao colombiano cumple con las características de sabor y
aroma superior, podría contemplarse la incursión de cacao colombiano en el mercado
internacional. No obstante, es importante mencionar que a nivel global existen
condiciones en el cumplimiento de certificaciones para este producto tales como:
Faitrade, Rainforest Alliance, UTZ y Orgánico. Al respecto, ICCO estima que sólo el 6% de
la producción mundial está certificada. Es así que se podría estimarse un pago por un
producto que cumpla las condiciones de calidad establecidas, entre 50 y 100 dólares por
encima del precio regular (Procolombia., Ministerio de Comercio 2017).

El cacao es cultivado en el oeste de África, Centro América, Sur América y Asia. Colombia
es el cuarto productor a nivel de Latinoamérica después de Brasil, Ecuador y República
Dominicana (García et al. 2014).

4. PRESENTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO

El modelo de negocio está pensado para ofrecer una alternativa rentable para los
productores de cacao, a partir de un trabajo conjunto de mutuo beneficio con un aliado
estratégico quien posee el conocimiento técnico en la obtención de grano de cacao
diferencial de alta calidad.
 Tabla 1. Ficha técnica descripción del modelo de negocio

Componente Descripción
1. Propuesta de valor: El cacao cumple con las características de sabor y aroma superior, podría
¿Cuál es el aporte que el contemplarse la incursión del producto en el mercado internacional.
servicio/producto le brinda
al cliente?
2. Segmentos de clientes  Exportaciones cacao seco fino de sabor y aroma y de
(consumidores finales): semielaborados para chocolaterías, pastelerías y heladerías
¿A quiénes se dirige el especializadas.
producto o servicio? ¿Qué  Distribución de cacao para Nacional de Chocolates y Casa Luker.
segmento de mercado
está considerando?
¿Cuáles son prioritarios?
Se espera brindar un cacao con especificaciones de calidad diferenciales
3. Relación con el cliente:
para garantizar su posterior venta en mercados internacionales. Lo anterior,
¿Qué tipo de relaciones
permitirá generar una fidelización y sostenibilidad del negocio, teniendo en
esperan sus clientes que
cuenta que el cacao con características diferenciales colombiano es
mantenga con ellos?
demandado a nivel mundial.
4. Canales: ¿A través de Los canales que se prevén son a través de la venta directa, redes sociales y
que canales/medios ruedas de negocio.
contactará y atenderá a
sus clientes?
Producción

Mejoramiento genético de los árboles de cacao a través de una renovación.

Insumos y herramientas para mejorar la productividad de los cultivos de
cacao.
5. Recursos clave: ¿Qué Asistencia técnica en el acompañamiento para manejo agronómico del
recursos clave requiere su cultivo de cacao (podas, manejo fitosanitario, fertilización orgánica, labores
negocio? en cosecha y postcosecha).

Centrales de beneficio

Área de fermentación: cajones de madera, encerramiento del local.

Secado: cobertizo o techo, marquesinas, material de relleno para aislar
 humedad del suelo – gravilla, cascara de arroz-.
Equipos para medición de variables: termo hidrómetros, termómetros
digitales de sonda, medidor de humedad.
Herramientas de trabajo: tijeras de mano para pruebas de corte, palas para
remoción de cacao, rastrillos para secado, carretillas, canecas plásticas,
bolsas y sacos de fique para empacado.
Medio de transporte: Moto carga.

Centro de acopio:
Construcción de la edificación del plan de negocio.
Clasificadoras
Tostadora
Descascarilladora
Molino
Conchadoras
Temperadora
Empaques
Moldes
Cuarto frio.

Capacitación

Adicionalmente, es importante generar los espacios de capacitación para

los productores con el propósito de fortalecer los conocimientos técnicos
del modelo de negocio y garantizar su sostenibilidad en el tiempo.

● Estructurar las centrales de beneficio: Es la herramienta que me

6. Actividades clave: ¿Qué permite estandarizar el producto final (grano seco de cacao) bajo
actividades clave hay que un modelo de beneficio diferencial.
desarrollar en el modelo ● Implementar el centro de Acopio con el propósito de reunir el
de negocio y de qué producto final bajo unas condiciones especiales de
manera las lleva a cabo? almacenamiento, para su posterior comercialización.
● Instalar una planta de transformación que permita elaborar un
producto con base en el licor de cacao para participar de un
 mercado regional, nacional e internacional.
● Identificar los compradores de cacao especial en el mercado
nacional.

La conformación del consorcio permitirá una distribución estratégica de

responsabilidades y poder decisional de manera que se garantice la
rentabilidad de la inversión y el sostenimiento del negocio luego de que el
ejecutor INSITU, haya dado las herramientas y el acompañamiento
pertinente para la puesta en marcha de los tres componentes: productivo
(fincas), poscosecha (microcentrales) y comercialización (centro de acopio y
planta de transformación).
Tendrá una duración de 10 años, y funcionará por medio de un Contrato de
colaboración empresarial, con un reglamento establecido de manera formal
y concertada por las partes, bajo el cual se sostiene la sociedad.
En términos generales los roles serán los siguientes: La asociación
AGROCAVIS con todas las asociaciones veredales de productores que la
integra, será la propietaria del capital instalado correspondiente a
7. Aliados claves: ¿Qué
maquinarias y el 70% de las utilidades. Siendo los propietarios mayoritarios
pueden hacer los aliados
de activos del proyecto, AGROCAVIS aportará toda la experiencia y
mejor que usted o con un
potencial productivo de cacao de sus asociados, y se verá fortalecida como
coste menor y por tanto
una asociación con visión empresarial, capaz de generar productos
enriquecer el modelo de
competitivos en el mercado por su calidad con capacidad de negociación,
negocio?
pionera en el territorio.
Por su parte el socio El Colaboratorio SAS se compromete a ser comprador
de la producción de cacao fino y comercializador de los productos
semielaborados. Siempre y cuando se logre cumplir conjuntamente con las
características determinadas para cada uno de los productos. El
Colaboratorio SAS tendrá derecho al 30% de las utilidades y una
participación en la toma de decisiones del 51%.
La orientación dada por El Colaboratorio en la del negocio garantizará un
desarrollo bajo una lógica empresarial y de acceso a mercados que
responde a las necesidades cualitativas de los chocolateros “bean to bar”
del mundo, ya que:
 Se contará con el personal cualificado para las funciones
administrativas y técnicas en el negocio, bajo criterios claramente
 definidos orientado hacia el cumplimiento de metas.
 Se asegurará el buen manejo de la inversión bajo una la supervisión
de los recursos y lo procesos productivos.

Por su parte El Colaboratorio SAS se encuentra altamente capacitado para

su función estratégica dentro del consorcio ya que ofrece soluciones
integrales a cualquier necesidad alrededor de los proyectos de producción y
comercialización de cacao diferenciado: asesoría técnica y educación en el
manejo de cacao diferenciado durante los ciclos de producción,
transformación, comercialización y consumo.

Los rubros en los cuales se debe incurrir son los siguientes:

 Construcción de dos bodegas: Una bodega convencional para el
cacao premio – corriente; y otra especial para cacao fino –
extrafino.
 Construcción de una planta y área administrativa.
 Maquinaria tales como: Tostadora, descascarilladora, premolino,
8. Estructura de costos:
tanques, molino Sfera, prensa, molinos prensa, vibroscriba, tubos y
¿En qué tipo de rubros de
bombas.
costos incurre para que
 Costos tales como: asistencia técnica, adaptación de
pueda funcionar su
infraestructura para postcosecha en finca, desarrollo de oferta en
modelo de negocio?
finca, renovación de árboles (mano de obra y material genético),
estudio de suelos (análisis de laboratorio), elaboración de
biopreparados (insumos y materiales), mano de obra para el
manejo técnico del cultivo.
 Gastos asociados a la comercialización: mano de obra y personal
administrativo.
Se planifica vender 135000 kg/año de cacao premio a un precio de venta
9. Fuente de ingresos:
unitario de $5800; y el cacao corriente en la misma cantidad a un precio de
¿Qué valor están
venta de $5.500. De acuerdo a lo anterior, el excedente esperado para estos
dispuestos a pagar sus
productos es del 8%. En cuanto al cacao fino, se espera vender 22000
clientes por su producto y
kg/año a un precio unitario de $8000; el excedente esperado es de 7%.
mediante qué formas de
Finalmente, en lo relacionado a la masa, chocolate de mesa, cocoa de
pago? ¿Qué márgenes
origen y manteca de cacao se esperan cantidades vendidas por 5520, 2400,
obtendría?
5040, 5040 kg/año a unos precios de $24000, $22000, $18000 y $30000,
 respectivamente.

5. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Partiendo de los resultados de la aplicación de herramientas de vigilancia tecnológica y

benchmarking, realizados por (Contreras 2017), la cadena productiva del cacao presenta
unas demandas en I+D+i en temáticas tales como: Manejo de cosecha, poscosecha y
transformación; socioeconomía, inteligencia competitiva y desarrollo empresarial;
manejo de suelos y aguas; material de siembra y mejoramiento genético; transferencia
tecnológica, asistencia e innovación; manejo ambiental y sostenibilidad; manejo del
sistema productivo; sistemas de información, zonificación y georreferenciación; manejo
sanitario y fitosanitario; fortalecimiento de capacitación técnica y funcionales; calidad e
inocuidad de insumos y productos; alimentación y nutrición humana y animal; fisiología
vegetal y nutrición. Según esta investigación, el manejo poscosecha y transformación es
la de mayor número de demandas, con preponderancia en el tema de “Métodos
estandarizados de los procesos de beneficio y calidad de grano de cacao” en todos los
departamentos objeto de estudio.

En Colombia, los departamentos de Nariño, Antioquia, Arauca, Huila, Santander, Cesar,

Norte de Santander, Cundinamarca, Boyacá y Tolima; presentan una gran
heterogeneidad en las prácticas de los productores, las cuales son tradicionales,
caracterizadas por gran heterogeneidad de los materiales híbridos en las plantaciones
tradicionales, baja densidad de siembra (600 – 700 plantas por hectárea), bajos niveles de
manejo de cultivo, baja productividad (400 – 500 kg/ha), bajos niveles de fermentación
del grano, desorganización de los productores para comercializar, árboles altos y bajos
niveles de poda, altos niveles de enfermedades (Fonseca S. , Arraut, Contreras, Correa, &
Castellanos, 2011) citado por (Contreras 2017).
Una investigación de procolombia encontró que la oferta de cacao y sus derivados se
compone principalmente de cuatro tipos:

Tabla 2. Tipos de cacao de acuerdo con la investigación de Procolombia.

1. Como ingrediente 2. Barras de chocolate. 3. Productos de 4. Chocolate orgánico

para el sector de confitería. y/o vegano.
panadería.
Las presentaciones son Las hay con altos Por ejemplo, frutas Una barra de chocolate
en polvo, mantequilla contenidos de cacao recubiertas de chocolate orgánico de 35 gr
y/o aceite, chips de entre 70% - 90%. Según de leche y/u os- curo. En certificado gluten free,
chocolate y trozos de los importadores este tipo de productos vega- no y GMO free de
chocolate. Por ejemplo, canadienses los hay oportunidades para la marca Theobroma
una bolsa plástica consumidores frutas exóticas como la tiene un precio de $2.69
resellable de polvo de demandan cada vez más uchuva, cu- biertas de dólares canadienses sin
cacao para panadería de productos con altos chocolate. Una bolsa iva. Se encuentra en los
700 gramos marca contenidos de cocoa. plástica resellable de sabores de jalapeño,
Rodelle tiene un costo Una barra de chocolate frutas orgánicas limón y sal.
de $8.79 dolares. con envoltura de cartón cubiertas de chocolate
Lindt, marca preferida de 85 gramos marca
en términos de Next by Nature tiene un
productos Premium, costo de $3.99 dólares
vale $3.48 dólares. canadienses (precio sin
iva). Los sabores son
variados: banano,
aránda- no, uchuva y
mango.

En relación con las exportaciones el aumento de consumo de cacao en el mundo está

impulsando su comercialización. Las exportaciones de estos productos representan el 1.1
% dentro de las ventas agroindustriales agroindustriales del país. En la siguiente imagen
se muestra la participación de los tipos de cacao en las exportaciones del país.
 Imagen 1. Exportaciones del cacao colombiano.

Fuente: Procolombia

6. ANÁLISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CACAO.

La cadena del cacao cuenta con la presencia de instituciones gremiales y

gubernamentales que tienen la intención de proporcionar apoyo técnico o financiero a los
productores de cacao con el fin de promover y regular los problemas relacionados con
este producto. Las organizaciones colombianas en esta categoría se presentan en la
siguiente tabla.
 Tabla 3. Entidades de desarrollo y regulatorias de la cadena de suministro de cacao en Colombia.

Entidad Rol

Una asociación nacional de gremios sin fines de lucro que agrupa a los
Fedecacao productores de cacao que operan en el país y que han manifestado su
intención de ser parte de ella.

Una organización asociativa empresarial sin fines de lucro compuesta por

Ecocacao familias de agricultores y personas relacionadas con esta cadena de
suministro en diferentes fases. Su principal objetivo es el progreso económico
de sus asociados, para lo cual entrega

Organización agrícola sin fines de lucro abierta a todos los productores de

Aprocasur
cacao sin ningún tipo racial, religioso o político

Estas son compañías agrícolas privadas regionales sin fines de lucro asociadas
Asociasiones locales y a los dos primeros eslabones de la cadena. Por ejemplo, Asocati, ubicado en
regionales el municipio de Tibú, Norte de Santander, reúne productores y comerciantes
de frijol de cacao.

El Fondo para el Apoyo Financiero del Sector Agrícola (Fondo para el

Financiamiento del Sector Agropecuario) se creó a través de la Ley 1 de 1990
para responder a la solicitud de un Sistema Nacional de Crédito Agrícola. Es
Finagro una institución autónoma especializada a cargo de administrar los recursos de
crédito que están dispersos en varias entidades. Finagro es una variante
complementaria de la política macroeconómica del Consejo de
Administración del Banco de la República.

Una entidad pública, no centralizada, con un régimen de derecho privado.

Está a cargo de generar conocimiento científico y soluciones tecnológicas no
Agrosavia
solo a través de Corpoica: investigación, innovación y transferencia de
tecnología, pero también a través de actividades de capacitación de
 investigadores que benefician al sector agrícola colombiano.

Fuente: (García et al. 2014)

Adicionalmente, la cadena de suministro del cacao tiene la presencia de entidades no

gubernamentales que también juegan un papel relevante en la dinámica del sector. Ver la
siguiente Tabla.

Tabla 4. Entidades no gubernamentales

Entidad Rol
Proporcionan a los productores de cacao suministros agrícolas tales como
herramientas, fertilizantes, servicios financieros, tecnológicos y de
Proveedores
transporte, etc.

Productores nacionales Suministran a la cadena el grano de cacao

Almacenes Comprar y almacenar granos de cacao para venderlos a los comisionistas.

Correspondientes a las cooperativas de productores de cacao, gremios y

agricultores individuales, son responsables de la compra, distribución y venta
Agentes comisionistas
de la cosecha de cacao.

Responde por el procesamiento del grano de cacao en varios productos como

Industria Nacional
chocolate y cacao en polvo y mantequilla, entre otros.

Fuente: (García et al. 2014)

Un modelo propuesto por Castellanos et al. (2007) muestra la estructura de la cadena

productiva del cacao.
 Imagen 2. Entorno de la cadena de cacao en Colombia

Fuente: (Castellanos et al. 2007).

De otra parte, la cadena productiva del cacao presenta unas demandas tecnológicas
identificadas en el estudio de Castellanos et al. (2017), que para este plan de negocio son
relevantes, toda vez que se constituyen en un factor diferenciador para el modelo de
negocio planteado; tales demandas son: calidad del grano de cacao utilizado para los
procesos de transformación, transferencia tecnológica de la investigación desarrollada en
el país en técnicas agronómicas hacia los productores, tecnificación de los procesos de
beneficio del grano de cacao, diseño e implementación de sistemas de trazabilidad de los
productos de la cadena por parte de la agroindustria, capacidad para la generación de
innovaciones en productos y procesos de la gran industria de transformación de cacao,
Mejoramiento de variedades resistentes a enfermedades y tecnificación de procesos
productivos agroindustriales de los pequeños transformadores industriales, entre otras
allí mencionadas.
Actualmente la cadena productiva en la región en la cual se implementará el proyecto,
podría ser representada de la siguiente manera:

Entorno Organizacional
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Gobernación del Meta, Fedecacao,
Asociaciones de Productores, Cooperativa, ICA, Universidades, SENA, Centros
Provinciales de Gestión Agroempresarial, Incubar Gestando, Cooperación
Internacional, Comités Cacaoteros municipales

Proveedores de Productores Comercialización del Consumidores

insumos grano

Super Agro

Agromilenio
S.A Casa Luker
Unidades
productivas
independientes de
Coseagro Vista Hermosa
Ltda

ElColaboratorio
Nacional de
chocolates
Distribuidores
PalCampo
Productores
S.A.S
Asociados de vista
hermosa

El portal del Asoprocacao

Agro

Si Agro Ltda

Su Agro S.A

Fertillanos Ltda

Entorno Institucional
Leyes de apoyo y fomento, Ley de Cadenas Productivas (Ley 811 de 2003), Acuerdo
de competitividad de la cadena productiva de cacao-chocolate del departamento del
Meta, NTC 1252

Imagen 2. Cadena productiva de cacao regional

El anterior modelo permite identificar inicialmente cuales serían los posibles aliados
estratégicos para
7. ANÁLISIS DE RIESGOS
FORTALEZAS DEBILIDADES

ANÁLISIS FODA

OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO

Desarrollo de capacidades locales mediante ECAS
Instalación de la infraestructura y puesta en marcha de
microcentrales de beneficio comunitario por núcleos.
Adecuación de las condiciones logísticas para la el manejo de cacao,
dotación de los medios de transporte (moto cargueros –turbo
diesel).
Estandarización de modelos de procesamiento mediante
protocolos diferenciados por grupos varietales.
Tecnficación del procesamiento con el uso de instrumentos
especializados para el monitoreo de la calidad soportado en un
sistema de trazabilidad.
Diseño de plantas y líneas de producción (maquinaria)
Instalación de la infraestructura y puesta en marcha de la
producción de elaborados y semielaborados
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
. Capacitar e implementar sistemas de control de calidad para la
estandarización de los segmentos de la oferta
Desarrollo de productos diferenciados: formulación y presentación.
1. Oportunidades.

 Clientes potenciales a nivel internacional interesados en un producto que supla los

requerimientos de un cacao fino por su sabor y aroma.
 No existe implementado en la región un modelo de beneficio diferencial que
permita producir un cacao fino por su sabor y aroma.
 Adquisición de nuevo conocimiento para la aplicación de nuevas tecnologías
aplicadas en la producción de un grano de cacao especial.

2. Amenazas

 Internas
 No concretar una negociación por incumplimiento de calidad del grano de cacao
suministrado por el productor.
 Incumplimiento en los volúmenes de producción.
 Que la Asociación no cuente con recursos económicos para comprar cacao al
productor.
 Productores que influyen negativamente en el modelo de negocio.
 Externas
 Grupos ilegales que entorpezcan la comercialización del producto.
 Nuevas estrategias de los monopolios frente a la competencia

3. Fortalezas

 Condiciones agroecológicas favorables para el desarrollo de los cultivos de cacao.

 Mano de Obra calificada para desarrollar las diferentes labores en el cultivo.
 Apoyo institucional de SENA, ICA, Fedecacao.
  Los suelos presentan bajos de niveles de Cadmio.
 Municipio priorizado para la inversión de recursos de Cooperación Internacional y
del Estado Nacional.
 Vías de acceso en condiciones óptimas para el transporte del producto.
 Material genético con características organolépticas especiales o perfiles
sensoriales especiales.

4. Debilidades.

 Falta de apoyo en la producción de caco especiales

 Falta de infraestructura adecuada para desarrollar los procesos diferenciales de
cacao en el modelo de beneficio.
 Desconociento de nuevas oportunidades de mercado en cacao especial.
 No hay incentivos económicos de acuerdo a la calidad del grano.
 Carencia de tecnología apropiada para la producción de cacao especial.
 Falta de cultura de asociatividad en pro de mejorar la calidad del grano de cacao
especial.
 Falta de oportunidad de acceder a mercados diferenciales.

De la identificación anterior, se extraen las siguientes estrategias:

1. Estrategias Fortalezas – Oportunidades:

 Renovar y realizar siembras nuevas de 1200 hectáreas de cacao mediante

mejoramiento genético dentro de un diseño agroecológico.
 Acompañamiento técnico enfocado al cambio de prácticas para el mejoramiento
de calidad del grano.
 Análisis físico y sensorial de lotes de producción para la mejora continua de
procesos
2. Estrategias Fortalezas – Debilidades.

 Instalación de la infraestructura y puesta en marcha de la producción de

elaborados y semielaborados Desarrollo de capacidades locales mediante ECAS.
 Instalación de la infraestructura y puesta en marcha de microcentrales de
beneficio comunitario por núcleos.
 Adecuación de las condiciones logísticas para la el manejo de cacao, dotación de
los medios de transporte (moto cargueros –turbo diesel).
 Estandarización de modelos de procesamiento mediante protocolos diferenciados
por grupos varietales.
 Tecnficación del procesamiento con el uso de instrumentos especializados para el
monitoreo de la calidad soportado en un sistema de trazabilidad.
 Diseño de plantas y líneas de producción (maquinaria).

3. Estrategias Amenazas – Fortalezas :

 Desarrollar un inventario de la capacidad y potencial productivo, para concretar

negociaciones con clientes potenciales.

4. Estrategias Amenazas – Debilidades:

 Capacitar e implementar sistemas de control de calidad para la estandarización de
los segmentos de la oferta.
 Desarrollo de productos diferenciados: formulación y presentación.
7.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Este plan de negocio está dirigido a alcanzar los siguientes objetivos estratégicos:

● Aumentar el potencial de calidad y la capacidad productiva de los cultivos de

cacao en las fincas vinculadas.
● Aumentar el potencial de calidad y la capacidad productiva de los cultivos de
cacao en las fincas vinculadas.
● Desarrollar un esquema de comercialización propio de la organización por tipos de
calidad y tipos de producto que permita asegurar precios justos y estabilidad de
ingresos.

8. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Con base en el conocimiento del territorio y del sistema productivo de cacao de la zona y
especialmente del municipio de Vista hermosa, se reconoce un interesante potencial que
debe ser explotado a partir de la articulación y suma de esfuerzos de aliados
especializados en aspectos claves para la puesta en marcha de un modelo de negocio
sostenible.

Aquellas carencias que tienen las organizaciones a pesar de tener una sólida base social
pueden ser trabajadas y convertidas en oportunidades mediante un proceso de
orientación y acompañamiento dirigido hacia el desarrollo de capacidades tanto en las
comunidades como en el territorio mismo. Esto abrirá un abanico de opciones que
viabilicen el tránsito hacia economías lícitas en territorios afectados en su base
económica por el conflicto interno.

La corporación INSITU ha sido en los últimos años un actor activo en el territorio

especialmente relacionado con la cadena de valor de cacao, gracias que cuenta con
experiencia de más de 10 años en el acompañamiento a organizaciones sociales para el
emprendimiento de negocios rurales sostenibles, con el desarrollo de metodologías e
investigación en torno a la producción con calidad especialmente para productos como el
cacao y el café, así como, el conocimiento del mercado y sus dinámicas a nivel regional,
nacional e internacionalmente, lo que lleva a una claridad y éxito en el desarrollo del
esquema del trabajo.

La Corporación INSITU como ejecutor del proyecto durante tres años, es una ficha clave,
gracias a que en alianza con El Colaboratorio y el apoyo de otros aliados internacionales,
que compran el grano seco procesado bajo protocolos de segmentación por grupos
genético transformado en productos de chocolatería fina; se ha venido desarrollando una
metodología especializada para la transformación y el análisis físico y sensorial de
productos semi-elaborados y terminados, que responde a los requerimientos y tipo de
demanda de los mercados internacionales y nacionales para este segmento productivo.
Esta capacidad será propicia ya que mediante la agrupación de factores como: materia
prima de calidad, recursos humanos con capacidades de transformación y alto potencial
de comercialización de productos de calidad, se hará posible la propuesta de avanzar en
la cadena de cacao hacia nuevos y mejores mercados.

INSITU dispone de un equipo interdisciplinario de profesionales, acreditados en el

aseguramiento de la calidad y la trazabilidad, con una experiencia sólida en varias
regiones de Colombia y con la capacidad de asesorar a cualquier eslabón de la cadena
productiva del cacao en la implementación de los criterios técnicos, logísticos y
comerciales indispensables para la sostenibilidad del proyecto
9. ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Las alianzas estratégicas para este modelo de negocio se presentan en la siguiente

imagen:

Imagen 3. Alianzas estratégicas

Fuente: Insitu

La conformación del consorcio permitirá una distribución estratégica de

responsabilidades y poder decisional de manera que se garantice la rentabilidad de la
inversión y el sostenimiento del negocio luego de que el ejecutor INSITU, haya dado las
herramientas y el acompañamiento pertinente para la puesta en marcha de los tres
componentes: productivo (fincas), poscosecha (microcentrales) y comercialización
(centro de acopio y planta de transformación).
Tendrá una duración de 10 años, y funcionará por medio de un Contrato de colaboración
empresarial, con un reglamento establecido de manera formal y concertada por las
partes, bajo el cual se sostiene la sociedad.

En términos generales los roles serán los siguientes: La asociación AGROCAVIS con todas
las asociaciones veredales de productores que la integra, será la propietaria del capital
instalado correspondiente a maquinarias y el 70% de las utilidades. Siendo los
propietarios mayoritarios de activos del proyecto, AGROCAVIS aportará toda la
experiencia y potencial productivo de cacao de sus asociados, y se verá fortalecida como
una asociación con visión empresarial, capaz de generar productos competitivos en el
mercado por su calidad con capacidad de negociación, pionera en el territorio.

Por su parte el socio El Colaboratorio SAS se compromete a ser comprador de la

producción de cacao fino y comercializador de los productos semielaborados. Siempre y
cuando se logre cumplir conjuntamente con las características determinadas para cada
uno de los productos. El Colaboratorio SAS tendrá derecho al 30% de las utilidades y una
participación en la toma de decisiones del 51%.

La orientación dada por El Colaboratorio en la del negocio garantizará un desarrollo bajo

una lógica empresarial y de acceso a mercados que responde a las necesidades
cualitativas de los chocolateros “bean to bar” del mundo, ya que:

 Se contará con el personal cualificado para las funciones administrativas y técnicas

en el negocio, bajo criterios claramente definidos orientado hacia el cumplimiento
de metas.
 Se asegurará el buen manejo de la inversión bajo una la supervisión de los recursos
y lo procesos productivos.

Por su parte El Colaboratorio SAS se encuentra altamente capacitado para su función

estratégica dentro del consorcio ya que ofrece soluciones integrales a cualquier necesidad
alrededor de los proyectos de producción y comercialización de cacao diferenciado:
asesoría técnica y educación en el manejo de cacao diferenciado durante los ciclos de
producción, transformación, comercialización y consumo.

Dentro de su experiencia específica en el tema cuenta con:

 Exportaciones cacao seco fino de sabor y aroma y de semielaborados para
chocolaterías, pastelerías y heladerías especializadas.
 Desarrollo de una metodología de análisis sensorial para segmentar la oferta, que
ha sido en con varios grupos de investigación de evaluación cualitativa a nivel
internacional, en espacios como Cocoa of Excellence, con el experto Ed Seguine y
en Fine cacao and chocolate Institute (FFCI), con su directora ejecutiva Carla D.
Martine.
 Más de 3 años de investigación en la exploración de material genético de cacao en
las regiones para mercados diferenciales.
 Con alcance en la comercialización de productos de más de 150 productores en los
departamentos del Huila, Meta, Arauca y Córdoba.
 Participación en ferias internacionales especializadas
 Diseño de 4 plantas de producción en Colombia en Córdoba, Meta y Arauca y de 8
microcentrales de procesamiento.
 Amplio conocimiento de la oferta e importación de maquinarias para
transformación de cacao.
10. PLAN DE OPERACIONES

Se proyectan unos volúmenes de comercialización de cacao y derivados luego de los tres

años de iniciado el proyecto, punto en el cual se plantea que el negocio sea cada vez más
autónomo de recursos externos. Estas cifras fueron estimadas teniendo en cuenta la
capacidad productiva de las familias involucradas y las actividades de renovación y
desarrollo del modelo.

Imagen 4. Plan de operaciones

11. PROYECCIÓN DEL PRESUPUESTO
Las necesidades del proyecto se especifican en la siguiente tabla:

PRESUPUESTO APORTE DE RECURSOS

ITEM UNIDAD CANTIDAD V/UNITARIO V/TOTAL VALOR ENTIDAD U ORGANIZACIÓN

Total Personal 5% $554,400,000

Director general del proyecto Mes 36 $4,000,000 $144,000,000 $144,000,000

Asistente administrativo Mes 36 $2,200,000 $79,200,000 $79,200,000

Dos (2) Asistentes técnicos a razón de Fondo Colombia En Paz

Mes 36 $4,400,000 $158,400,000 $158,400,000
$2.200.000 x año x asistente
Cuatro (4) operarios, a razón de $1.200.000 x
Mes 36 $4,800,000 $172,800,000 $172,800,000
año x operario
Componente Productivo 69% $8,222,800,000
Asistencia Técnica $820,800,000
1 Coordinador Mes 36 $3,000,000 $108,000,000 $108,000,000 Fondo Colombia en Paz
Tres (3) técnicos a razón de $2.200.000 x año x
Mes 36 $6,600,000 $237,600,000 $237,600,000 FEDECACAO
técnico
Seis (6) técnicos a razón de $2.200.000 x año x
Mes 36 $13,200,000 $475,200,000 $475,200,000 Fondo Colombia en Paz
técnico
Adaptación de infraestructura para
Finca 450 $700,000 $315,000,000 $315,000,000 Fondo Colombia en Paz
poscosecha en finca
Desarrollo de oferta en finca- investigación Universidad de la Amazonia
Núcleo 10 $3,000,000 $30,000,000 $30,000,000
materiales genéticos - Sede Florencia
Renovación de árboles a todo costo (Mano de
Unidad 100,000 $1,000 $100,000,000 $100,000,000 Fondo Colombia en Paz
Obra, material genético)
Estudio de suelos (análisis de laboratorio) Muestras 450 $200,000 $90,000,000 $90,000,000 ICA
Elaboración de biopreparados $90,000,000
Insumos Finca 450 $100,000 $45,000,000 $45,000,000
Fondo Colombia en Paz
Materiales Finca 450 $100,000 $45,000,000 $45,000,000
Herramientas $ 810,000,000
Guadaña Máquina 450 $1,400,000 $630,000,000 $630,000,000 Gobernación del Meta
Adaptación BPA Global 450 $400,000 $180,000,000 $180,000,000 Fondo Colombia en Paz
Capacitaciones $135,000,000
Buenas Prácticas Agrícolas Taller 90 $500,000 $45,000,000 $45,000,000
SENA
Biopreparados y abonos orgánicos Taller 45 $500,000 $22,500,000 $22,500,000
Buenas prácticas de cosecha y poscosecha Taller 90 $500,000 $45,000,000 $45,000,000
FEDECACAO
Identificación de Varietales Taller 45 $500,000 $22,500,000 $22,500,000
Mano de Obra $5,832,000,000
Jornales de manejo técnico del cultivo (8
jornales x mes= 96 jornales x año= 288 jornales
x 3 años x beneficiario. Total x 450 Jornal 129,600 $45,000 $5,832,000,000 $5,832,000,000 BENEFICIARIOS
beneficiarios= 43.200 jornales x año; 129.600
jornales x 3 años
Componente Poscosecha 9% $1,102,350,000
Centrales de Beneficio $577,850,000
Infraestructura y adecuaciones Global 5 $86,700,000 $433,500,000 $433,500,000
Dotación instrumentos y herramientas Global 5 $22,970,000 $114,850,000 $114,850,000
Preparación del terreno Global 5 $5,000,000 $25,000,000 $25,000,000 Fondo Colombia en Paz
Mano de Obra (20 jornales x central de
Jornales 100 $45,000 $4,500,000 $4,500,000
beneficio)
Medios de transporte $412,000,000
Moto cargueros Unidad 3 $14,000,000 $42,000,000 $42,000,000
Camionetas Unidad 3 $80,000,000 $240,000,000 $240,000,000 Fondo Colombia en Paz
Camioneta Turbo disel Unidad 1 $130,000,000 $130,000,000 $130,000,000
Capacitación $112,500,000
Protocolos de fermentación y secado Taller 45 $500,000 $22,500,000 $22,500,000
Generalidades de calidad del grano de
Taller 45 $500,000 $22,500,000 $22,500,000
cacao
Manejo de las centrales de beneficio Taller 45 $500,000 $22,500,000 $22,500,000 FEDECACAO
Registros y trazabilidad Taller 45 $500,000 $22,500,000 $22,500,000
Contabilidad Taller 45 $500,000 $22,500,000 $22,500,000
Componente Comercialización 17% $2,061,902,513
Planta de transformación Global 1 $ 400,000,000 $650,000,000
Lote de 1800 metros cuadrados Global 1 $100,000,000 $100,000,000 $ 100,000,000 Alcaldia Vista Hermosa
Estudios técnicos finales: civiles, hidraúlicos,
electricos, sanitarios, arquitectónicos, Global 1 $150,000,000 $150,000,000 $150,000,000 Batallón de Operaciones
estructurales y ambientales Terrestres - BATOP No. 6
(Vista Hermosa)
Mano de obra Global 1 $100,000,000 $100,000,000 $100,000,000
Construcción planta de transformación Global 1 $300,000,000 $300,000,000 $300,000,000 Fondo Colombia en Paz
Fondo de compra Global 1 $ 200,000,000 $200,000,000 $200,000,000 BENEFICIARIOS
Adecuación de servicios Global 1 $ 50,000,000 $50,000,000 $50,000,000
Creación de marca Global 1 $ 30,000,000 $30,000,000 $30,000,000 Fondo Colombia en Paz
Sistema de seguridad industrial Global 1 $ 25,000,000 $25,000,000 $25,000,000
Maquinaria para la transformación de cacao $865,002,513
Licor, polvo (cocoa), chocolate de mesa y
$ 698,402,513
manteca
Tostadora Unidad 1 $53,955,000 $53,955,000 $53,955,000
Descascarillador Unidad 1 $38,368,000 $38,368,000 $38,368,000
Premolino Unidad 1 $6,594,500 $6,594,500 $6,594,500
Tanques Unidad 1 $88,510,180 $88,510,180 $88,510,180
Fondo Colombia en Paz
Molino Sfera Unidad 1 $154,047,520 $154,047,520 $154,047,520
Prensa Unidad 1 $273,012,300 $273,012,300 $273,012,300
Molinos prensa Unidad 1 $35,970,000 $35,970,000 $35,970,000
Vibroscriba, tubos y bombas Unidad 1 $47,945,013 $47,945,013 $47,945,013
Cobertura, chocolatina $ 166,600,000
Melanger Unidad 1 $83,300,000 $83,300,000 $83,300,000
Atemperadora Unidad 1 $83,300,000 $83,300,000 $83,300,000
Trámite Invima Global 1 $20,000,000 $20,000,000 $20,000,000 Fondo Colombia en Paz
Diseño condiciones para Invima Global 1 $10,000,000 $10,000,000 $10,000,000
Dotación: herramientas, insumos Global 1 $30,000,000 $30,000,000 $30,000,000
Centro de acopio $79,900,000
Dotación Global 1 $22,900,000 $22,900,000 $22,900,000
Seleccionadora de grano Unidad 1 $15,000,000 $15,000,000 $15,000,000 Fondo Colombia en Paz
Secadora artificial Unidad 1 $42,000,000 $42,000,000 $42,000,000
Capacitación $72,000,000
Fortalecimiento a la gobernabilidad y
Taller 16 $1,500,000 $24,000,000 $24,000,000
sostenibidad
Estrategias de negociación justa y negocios Cámara de Comercio
Taller 16 $1,500,000 $24,000,000 $24,000,000
verdes
Gerencia del modelo de negocio Taller 16 $1,500,000 $24,000,000 $24,000,000
Desarrollo de producto Global 1 $15,000,000 $15,000,000 $15,000,000
Fondo Colombia en Paz
Diseño de producción Global 1 $15,000,000 $15,000,000 $15,000,000
Total $11,941,452,513 $11,941,452,513
 RESUMEN APORTE DE RECURSOS

Recursos a
Fuente Aporte %
aportar
Bienes y servicios -
Beneficiarios $6,032,000,000 50.51
Recursos financieros
Fondo Colombia en Paz Recursos Financieros $4,252,352,513 35.61
Gobernación del Meta Equipos $630,000,000 5.28
FEDECACAO Bienes y servicios $417,600,000 3.50
Batallón de Operaciones Terrestres - BATOP
Bienes y servicios $250,000,000 2.09
No. 6 (Vista Hermosa)
ICA Bienes y servicios $90,000,000 0.75
Alcaldía de Vista Hermosa Bienes y servicios $100,000,000 0.84
Cámara de Comercio Bienes y servicios $72,000,000 0.60
SENA Bienes y servicios $67,500,000 0.57
Universidad de la Amazonia - Sede Florencia Bienes y servicios $30,000,000 0.25
TOTAL $11,941,452,513 100

Las necesidades se subdividieron en tres componentes: Productivo, Poscosecha y

Comercialización.

A continuación se presentan los flujos de caja para el centro de acopio, centrales de

beneficio y planta de trasformación:

CENTRO DE ACOPIO

GASTOS
Materias primas $ 1.350.000.000 96,2%
Personal permanente $ 30.816.000 2,2%
Personal temporal $ 5.000.000 0,4%
Empaque $ 2.250.000 0,2%
Mantenimiento de equipos $ 3.000.000 0,2%
Reserva para reinversión $ 10.000.000 0,7%
Servicios Públicos $ 2.400.000 0,2%
TOTAL $ 1.403.466.000

VENTAS
Producto Kg/año Valor unitario
Premium 135.000 $ 5.800 $ 783.000.000 50%
Corriente 135.000 $ 5.500 $ 742.500.000 50%
TOTAL 270.000 $ 1.525.500.000

EXCEDENTES $ 122.034.000,00 8%
 CENTRALES DE BENEFICIO

PRODUCCION CADA CENTRAL

Producto Semanal (Kg) Meses de trabajo/Año Año (Kg)
Cacao Fino 1100 5 22000

GASTOS
Materias primas $ 121.000.000,00 74%
Personal temporal $ 6.420.000,00 4%
Personal Permanente $ 15.408.000,00 9%
Empaque $ 2.200.000,00 1%
Reserva para reinversión $ 7.000.000,00 4%
Mantenimiento $ 3.000.000,00 2%
Transporte $ 8.800.000,00 5%
TOTAL $ 163.828.000,00

VENTAS
PRODUCTO kg/mes Valor kilo TOTAL VENTA %
Cacao fino 22000 $ 8.000 $ 176.000.000 31%
TOTAL $ 176.000.000

EXCEDENTES $ 12.172.000,00 7%

TOTAL EXCEDENTES 9 CENTRALES $ 109.548.000,00

PLANTA DE TRANSFORMACIÓN

GASTOS
Materias primas $ 306.225.231,00 75%
Personal $ 42.000.000,00 10%
Empaque $ 5.803.200,00 1%
Reserva para reemplazo de equipos $ 46.162.580,00 11%
Promoción $ 7.000.000,00 2%
TOTAL $ 407.191.011,00

VENTAS
Producto kg/año Valor (kg) Total venta %
Masa 5520 $ 24.000,00 $ 132.480.000,00 31%
Chocolate mesa 2400 $ 22.000,00 $ 52.800.000,00 12%
Chocolate de origen 5040 $ 18.000,00 $ 90.720.000,00 21%
Manteca de cacao 5040 $ 30.000,00 $ 151.200.000,00 35%
TOTAL $ 427.200.000,00

EXCEDENTES $ 20.008.989,00 5%
 12. EVALUACIÓN FINANCIERA
Estado de Resultados
Años año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 año 6 año 7 año 8 año 9 año 10
Ingresos Operacionales 2,128,700,000 2,341,570,000 2,622,558,400 2,989,716,576 3,468,071,228 4,092,324,049 4,910,788,859 5,991,162,408 7,429,041,386 9,360,592,146
(-) Costos de Producción y Operación 1,865,449,231 2,051,994,154 2,298,233,453 2,619,986,136 3,039,183,918 3,586,237,023 4,303,484,427 5,250,251,002 6,510,311,242 8,202,992,165
Utilidad Bruta 263,250,769 289,575,846 324,324,947 369,730,440 428,887,310 506,087,026 607,304,432 740,911,407 918,730,144 1,157,599,982
Gastos de Operación y ventas 17,650,000 19,415,000 21,744,800 24,789,072 28,755,324 33,931,282 40,717,538 49,675,396 61,597,492 77,612,839
Utilidad Operacional 245,600,769 270,160,846 302,580,147 344,941,368 400,131,987 472,155,745 566,586,893 691,236,010 857,132,652 1,079,987,142
(+) Otros ingresos 10,643,500 11,707,850 13,112,792 14,948,583 17,340,356 20,461,620 24,553,944 29,955,812 37,145,207 46,802,961
(-) Otros Gastos 56,162,580 61,778,838 69,192,299 78,879,220 91,499,896 107,969,877 129,563,852 158,067,900 196,004,196 246,965,286
Utilidad antes de impuestos 200,081,689 220,089,858 246,500,641 281,010,731 325,972,447 384,647,488 461,576,986 563,123,922 698,273,664 879,824,816
Impuestos Renta 33% 66,026,957 72,629,653 81,345,211 92,733,541 107,570,908 126,933,671 152,320,405 185,830,894 230,430,309 290,342,189
Utilidad Neta 134,054,732 147,460,205 165,155,429 188,277,189 218,401,540 257,713,817 309,256,580 377,293,028 467,843,355 589,482,627

A partir de la información anterior se realiza el cálculo de los siguientes indicadores

financieros.

La rentabilidad sobre las ventas de acuerdo al estado de resultados sería de un 6.30%, con
un margen sobre la utilidad de 11.54%.

Para evaluar la viabilidad del proyecto se realiza el cálculo de los indicadores de

aceptación o rechazo del proyecto del Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de
Retorno (TIR).
Con base en la proyección del flujo de caja presentado, la evaluación del proyecto
presenta una tasa interna de retorno del 16 % y un valor presente neto de $452.863.969.

De acuerdo con los resultados encontrados, el proyecto es viable y siguiendo las

consideraciones planteadas en este plan de negocio podría garantizarse su sostenibilidad
en el tiempo.

13. RECOMENDACIONES

Es importante que se destinen los recursos necesarios para fortalecer aspectos tales
como:

 Tecnificación de los procesos de beneficio del grano de cacao

 Desarrollo de estándares para el beneficio del grano
 Implementación del manejo integrado de cultivo de cacao
 Desarrollo y mejoramiento de variedades nativas que promuevan las
características
 Transferencia de tecnología de la investigación desarrollada en el país en técnicas
agronómicas hacia los productores
 Mejoramiento de variedades resistentes a enfermedades
 Calidad del grano de cacao utilizado para los procesos de transformación
 Tecnificación de procesos productivos agroindustriales de los pequeños
transformadores industriales.
BIBLIOGRAFÍA
Castellanos, Oscar Fernando, Luz Marina Torres, Sandra Lorena Fonseca, Victor Mauricio
Montañez, and Adriana Sánchez. 2007. “Agenda Prospectiva de Investigación y
Desarrollo Tecnológico Para La Cadena Productiva de Cacao-Chocolate En
Colombia,” 4–47.
Contreras, Carlos. 2017. “Análisis de La Cadena de Valor Del Cacao En Colombia:
Generación de Estrategias Tecnológicas En Operaciones de Cosecha y Poscosecha,
Organizativas, de Capacidad Instalada y de Mercado,” 221.
http://www.bdigital.unal.edu.co/59141/1/1032373448-2017.pdf.
Procolombia., Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. 2017. “Cacao Un Producto
Con Potencial En El Mercado Canadiense.”
http://www.procolombia.co/sites/default/files/cartilla_cacao_0.pdf.