LIC. YORH H.

NAVAS TAPIA

GUIA DIDACTICA
SOBRE EL PROCESO
PRESUPUESTARIO EN
LA EMPRESA

ASIGANTURA: Presupuesto II.

NIVEL: Educación Superior.
DIRIJIDO A: Estudiantes de Contaduría Pública y Administración
PRE-REQUISITOS: Presupuesto I.

Barquisimeto, 2006
Introducción
Las instituciones económicas, sociales y financieras en su gestión diaria se enfrentan
a una serie de condiciones del entorno o medioambiente como los factores
económicos (inflación, PIB, devaluación, exportaciones, importaciones, tasa de
cambio) sociales, culturales, tecnológicos y políticos, que le condicionan y afectan
sus procesos administrativos, contables, económicos y operativos, ante este panorama
el presupuesto se presenta como un instrumento de gestión que permite a la
administración prever y controlar de manera eficiente y eficaz los distintos procesos
operativos y financieros así como los recursos económicos, físicos y humanos de las
empresas, bien sean manufactureras, comerciales y de servicios.

Desde este punto de vista, es prioritario,

que el futuro Licenciado en Contaduría
Pública maneje este instrumento y
herramienta gerencial en su formación
profesional, para ello se ha diseñado el
presente material instruccional acerca del
proceso presupuestario en la empresa
correspondiente a la unidad I de la asignatura de Presupuesto II donde el participante
abordará temas como la relación entre el presupuesto y la planificación, las fases de
dicho proceso presupuestario, las características del presupuesto como instrumento de
gestión y la estructuración del presupuesto maestro en presupuestos operativos, de
inversión y financieros que generan los estados financieros proyectados.

Objetivo General
Orientar el estudio del proceso presupuestario en las instituciones privadas
relacionado el mismo en cada una de sus etapas con los objetivos fijados por la
empresa en el corto y largo plazo.

Objetivos Específicos

 Establecer la relación entre planificación y presupuesto.

 Explicar cada una de las fases del proceso presupuestario y los requisitos
para su implantación.
 Categorizar el presupuesto como una de las herramientas de gestión más
utilizadas para planificar el futuro de las empresas.
 Describir la estructura del presupuesto maestro mediante los
presupuestos operativos, de inversiones, tesorería y la formulación de
Estados Financieros.

TEMA No. 1. PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN

Preguntas de interés:
 ¿La planificación y la presupuestación representan un mismo proceso?

 Necesariamente para que la planificación tenga peso y sentido tengo que

presupuestar los recursos necesarios.

Gastos, Activos

Planear
Utilidad
Presupuesto
Inteligencia

Ingresos, Pasivos y
Capital Económica
Social

Incertidumbre Actividades
Empresariales

Herramienta Moderna de
Mercado Competitivo
Globalización Planeación y Control
Avances Tecnológicos

Figura No. 1

Sin lugar a dudas que los actuales momentos representan para las instituciones tanto
publicas como privadas más que una amenaza, una gran oportunidad para el
crecimiento y las nuevas oportunidades de negocio. Pero aunado a esto no se puede
olvidar que la creciente competitividad, la globalización de los mercados y el cambio
tecnológico (Figura No. 1), entre otros, redundan en mayor incertidumbre para las
organizaciones; ante este panorama, los equipos de trabajo de dichas instituciones
deben planear el futuro deseado que esta en función de la visión y misión del negocio
y a su vez generar soluciones innovadoras (con inteligencia) para afrontar las
situaciones diarias que se presentan en la gestión del negocio. Es aquí donde entra en
juego el presupuesto como estimación monetaria de todas las actividades de la
empresa, ya que permite articular y concretar los planes a largo plazo; en el corto
plazo (por ejemplo un año) y así orientar a los gerentes y demás personas en la
gestión diaria de las organizaciones (Figura No. 2).

Figura No. 2

Ahora bien para efectos de comparar y relacionar la planificación y el presupuesto se

definirán ambos términos:
Planificación: En este proceso se definen los objetivos y planes de la empresa a largo
plazo. Tambien es importante considerar que dicho proceso forma parte de las
funciones administrativas (Figura No. 3).
 Figura No. 3

Presupuestación: Se refiere a la valoración económica del plan operativo para un

determinado período a corto plazo.
Los términos antes expuestos tienden a confundirse y frecuentemente las decisiones
vinculadas al proceso de planificación se incluyen erróneamente en el ciclo
presupuestario. En la planificación se deben ir definiendo paulatinamente los
objetivos y los planes de la empresa a largo plazo, mientras que la presupuestación se
refiere a la valoración económica del plan operativo para un determinado período a
corto plazo. Es por ello que se hacen las siguientes matizaciones en relación a estos
procesos:
 - En la planificación no es necesario realizar estimaciones precisas sobre los
ingresos y los gastos, sin embargo, cuando se confeccionan los
presupuestos esta pormenorización resulta imprescindible.

La planificación no necesita establecer los centros de responsabilidad que

tendrán que desarrollar los planes diseñados; sin embargo, en el
presupuesto es necesario especificar el responsable de cada uno de los
planes que están contenidos en el mismo.

- La planificación, frente al presupuesto, está menos limitada por los

recursos disponibles que tiene la empresa. La presupuestación tiene que
enmarcarse dentro de la limitación que representan los recursos
disponibles.

Estas diferencias (Figura No. 4) están fundamentadas en los objetivos que se

persiguen en ambos ciclos; concretamente, con la planificación estratégica se
pretende definir el rumbo de la empresa a largo plazo, a través de la formulación
de objetivos y el establecimiento de planes de acción a corto plazo. Por el
contrario, con la presupuestación se persigue coordinar, evaluar y controlar el
conjunto de planes de acción que se tienen que realizar a corto plazo, para alcanzar
los objetivos definidos en la planificación estratégica; es, por tanto, una
herramienta puesta a disposición de esta última.
 Figura No. 4

Actividades de Aprendizaje:
1. Estudio de Campo:
Los estudiantes se organizarán en equipo de cuatro (4) personas y seleccionarán
una empresa o institución del sector privado (puede ser una empresa
manufacturera, comercial o de servicios) para realizar las siguientes preguntas:
 ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de planificación?.

 ¿Qué información recopila para dicho proceso?.

 ¿Llevan a cabo la formulación y ejecución de un presupuesto?

 ¿Cómo vinculan el proceso de planificación con el presupuesto?

Los resultados de dicha investigación se presentarán en un informe no mayor de
cuatro (4) paginas y será expuesto un resumen de ello en clase.
 2. Lectura sugerida:
Se recomienda la lectura del capitulo 1 del Libro Presupuestos del autor Jorge E.
Burbano Ruiz de la editorial Mc Graw Hill (Tercera Edicón) año 2005.
3. Ensayo:
A continuación se presentan dos (2) temas de refelexión para que en equipos de
cuatro (4), se analicen dichos enunciados y se prepare un ensayo en función a las
conclusiones del equipo (maximo 2 paginas):
 ¡ La planeación y la presupuestación revisten mayor trascendencia en
ambbientes llenos de incertidumbre!
 ¡ Los presupuestos constituyen un soporte fundamental para valorar las
realizaciones gerenciales !

TEMA No. 2. EL PROCESO PRESUPUESTARIO

Preguntas de interés:
 ¿Qué elementos se tienen que considerar para instalar un sistema
presupuestario en las instituciones del sector privado?
 ¿Qué etapas componen el proceso presupuestario?

A efecto de establecer el ciclo presupuestario del que se derivan los presupuestos y

los estados contables previsionales, que resumen toda la información contenida en
los primeros, se ha de tener en cuenta que dicho ciclo atiende a un orden de prioridad,
a una perspectiva temporal, a través de la cual se pone de manifiesto que los planes y
las previsiones deben preceder, necesariamente a los presupuestos por centros, o áreas
de responsabilidad.
Con la finalidad de llevar a cabo una presupuestación que sea eficaz es
imprescindible que la actuación cotidiana sea coherente con los objetivos a largo
plazo.
 Secuencia Temporal del Proceso de Presupuestación

Limitaciones Externas ETAPAS DE LA Limitaciones

PRESUPUESTACIÓN internas

Entorno a largo plazo: PLAN A LARGO

-Evolución de las tasas de PLAZO (político, Evolución a largo
crecimiento estratégico) y medio plazo de
-Modificación de De 3 a 5 ó 10 años las estructuras de
comportamiento la empresa:
Definición de las -Poder
estrategias de desarrollo: -Financiación
-objetivos -Personal
-métodos -Accionariado
-Tecnologías

Modificación PLAN MEDIO PLAZO

del mercado (Táctico)
De 2 a 5 años
Revisado todos los años

-Elección y evaluación
de los objetivos.
-Programación de las
etapas
-Determinación de las
acciones
-Valoración de los
resultados.

Coyuntura “lejana” PRESUPUESTOS Limitaciones:

(mundial, nacional) ANUALES Y -Técnicas
ANÁLISIS DE LAS -Comerciales
DESVIACIONES -Financieras
-De tesorería
(de 1 mes a 1 año)

Coyuntura “próxima” SUB OBJETIVOS

-variación de precios -trimestrales
-variaciones monetarias -mensuales
-aspectos sociales Y ANÁLISIS
PERMANENTE DE
LAS DESVIACIONES

FUENTE: Tomado de AECA (1992). El proceso presupuestario en la empresa. (p.14)

Figura No. 5
En la figura No. 5 se puede observar la secuencia temporal que se sigue en un proceso
global de presupuestación.
En dicho cuadro se ponen de manifiesto las etapas sucesivas que abarca el proceso de
presupuestación en cuanto a los periodos de tiempo, haciendo referencia, explícita a
los diversos factores que, de algún modo, pueden condicionar el desarrollo de cada
una de ellas; estas limitaciones a que puede verse sometida la empresa pueden venir
dadas por el entorno en que está actuando (limitaciones externas), aunque también
inciden de manera significativa las características específicas de la propia empresa
(limitaciones internas).

Formalización del Proceso Presupuestario

FASE 1
Fijación de objetivos a
corto plazo.
Establecimiento de
programas

FASE 5
Comparación de las acciones FASE 2
tomadas y los resultados obtenidos
Búsqueda soluciones
en relación a los objetivos
alternativas
reflejados en los presupuestos

FASE 4 FASE 3
Establecimiento de presupuestos e Evaluación y selección
implantación de las alternativas
FUENTE: Tomado de AECA (1992). El proceso presupuestario en la empresa. (p.16)

Figura No. 6

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa a través de los

presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, pero sin perder de vista la perspectiva
del largo plazo, que condicionará los planes que permitirán la consecución del fin
último al que va orientado la gestión de la empresa.

De la figura No. 6 se desprende que las fases 4 y 5 corresponden al proceso

presupuestario, las cuales se identifican con las dos etapas que integran dicho
proceso:

- La presupuestación o planificación operativa que abarca todo el proceso

conducente al establecimiento de los presupuestos de la empresa.

- El control presupuestario que desarrolla un proceso continuo de comparación

entre las realizaciones y las estimaciones contenidas en los presupuestos,
tomando las oportunas medidas cuando así lo requieran las diferencias que se
produzcan.

Gráficamente se representa el contenido de ambas etapas dentro del contexto del

proceso pesupuestario en la figura No. 7.
 Desarrollo del Proceso Presupuestario
PLAN A
LARGO
PLAZO

P Presupuestos Acciones
R periódicos por correctoras
E funciones
S
U
P
U
E Descomposici.
S de los P
Interpretació
T presupuestos R
n de las
A en apartados E
diferencias
C interanuales S
I C U
Ó O P
N N U
T E
R S
O T
L A
R
I
IMPLEMENTACIÓN DEL
O
SISTEMA (EJECUCIÓN
ACTIVIDADES)
Determinaci
ón del grado
de
Comparación significació
previsiones- n de las
realizaciones diferencias

Análisis de las
diferencias

FUENTE: Tomado de AECA (1992). El proceso presupuestario en la empresa. (p.18)

Figura No. 7

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, dos de los cuales

pueden considerarse como “requisitos indispensables” (Figura No. 8). Por un lado, la
necesidad de configurar una estructura organizativa coherente y clara, a través de la
que se articulará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades, y,
por otra parte, la repercusión que sobre dicho proceso tiene la conducta del potencial
humano que interviene en el mismo; esto es; el papel que desemeñan dentro del
proceso de planificación y de presupuestación los factores de motivación y
comportamiento.

Figura No. 8

Influencia de la Estructura Organizativa

La estructura de la organización cuenta con dos aspectos claves que deben

examinarse en el contexto del proceso presupuestario; la responsabilidad y la
autoridad. Las ambigüedades en las líneas de responsabilidad y autoridad hacen muy
difícil la función del control. Una estructura organizativa clara hace posible
identificar quién es el responsable de una actuación específica, y quién puede corregir
ciertas deficiencias. Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en
cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades dentro de la estructura
organizativa, lo cual, necesariamente, tendrá que contar con una estructura
organizativa perfectamente definida.

En principio, hay que tender hacia una descentralización de la autoridad para tomar
decisiones, lo cual es estrictamente necesario en el marco actual, dado que la empresa
es cada vez más grande y más compleja en su estructura, y requiere que las personas
involucradas estén automotivadas hacia unos objetivos de eficacia y eficiencia.

Luego deberá establecerse un sistema contable diseñado para el control de costes,

basado en la utilidad de los informes sobre costes para los sujetos de la organización
responsables de los mismos. Este sistema da como resultado la preparación de
informes contables, para todos los niveles de dirección, a fin de que puedan ser
utilizados como herramientas de control delas operaciones y de los costes,
permitiendo la implantación de un buen sistema de presupuestos. Ningún sistema
presupuestario es totalmente efectivo si no está construido alrededor de una filosofía
basada en que cada individuo es responsable dentro de la organización, debiendo
asumir que el presupuesto es su presupuesto, y no algo que le ha sido impuesto y que
piensa que está fuera de la realidad y que, por tanto, no puede alcanzarse.

La Motivación en el proceso presupuestario

La presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de

optimización de la gestión a corto plazo, constituye la herramienta eficaz de
participación del personal en la determinación de objetivos, y en la formalización de
compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución. Esta
participación sirve de motivación a los individuos que ejercen una influencia
personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas áreas de
responsabilidad. La posibilidad de cumplir con los presupuestos debe ser realista; de
no ser así, afecta a la moral de los empleados, pudiendo malograr los esfuerzos
encaminados a alcanzar una coordinación. Los presupuestos sólo serán operativos
cuando estimulen, de forma apropiada, a las personas involucradas en ellos (Figura
No. 9).

Visión del Presupuesto por parte de los trabajadores

Grupo de números Plan lógico y razonable

diseñados para limitar que precisa de su
sus propios esfuerzos máxima cooperación

Visión Contradictoria Visión Adecuada

Figura No. 9

Ahora bien para es importante destacar los principios que debe cumplir el
presupuesto para ser considerado un agente motivador en la empresa:

 Debe ser fruto de todos los participantes en la planificación.

 Debe servir de ayuda a la ejecución de las actividades, más

que verificar fallos o éxitos.

 No debe generar conflictos en la organización.

Etapas del Proceso Presupuestario

El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo

del tipo de organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede
afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la

preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica, es
la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para
que éstas puedan diseñar sus planes, programas y presupuestos, ello es debido a que
las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de
la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo
plazo.

Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices

recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las
distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados.
Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área
de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles
variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las
variables que vayan a configurar dichos planes.

Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia

arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles
jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los
niveles anteriores.

Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la

coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera
necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre
las distintas áreas. En esta etapa el director de presupuesto consolida la información
en los estados financieros proyectados y determina la coordinación económica y
financiera entre los distintos presupuesto operativos y finacieros.

Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de

las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los
objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados
previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto

es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de
las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones.
Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y
fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

En este contexto juega un papel importante el control presupuestario, que es un

proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido en
cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los
objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse
variaciones o desviaciones (Figura No. 10).

La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado que la

presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un
plan que facilite su consecución (medios), mientras que la característica definitoria
del control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución,
debiéndose realizar de forma metódica y regular.

Figura No. 10
Actividades de Aprendizaje:
1. Mapa Mental:
Una vez analizado el proceso presupuestario haz un mapa mental resaltanto las
faces del mismo.
2. Ensayo
A continuación se presentan dos (2) preguntas para que expreses tu opinión al
respecto justificando dicha respuesta, a través, de un ensayo (maximo 2 paginas):
 ¿ Qué papel desempeña la motivación al personal para que el
presupuesto funcione adecuadamente?.
 ¿La motivación al personal debe hacerse antes o despues de comenzar a
operar el sistema? Y ¿Por qué?

TEMA No. 3. EL PRESUPUESTO

Preguntas de interés:

 ¿Qué es el presupuesto?

 ¿Cuáles son los objetivos del presupuesto?

 ¿Cuáles serán las ventajas del uso de los presupuestos en las organizaciones
del sector privado? Y ¿Tendrá acaso alguna desventaja su uso?

 ¿Cuáles son los tipos de presupuesto?

Concepto

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organización (Figura No. 11)

Figura No. 11

Importancia

 Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en

las operaciones de la organización.

 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos límites razonables.

 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la

empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan

total de acción.
  Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado período de tiempo, y sirven como
norma de comparación una ves que se hayan completado los planes y
programas.

 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las

necesidades totales de la compañía, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.

 Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una
red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de
niveles sucesivos para su ulterior análisis.

 Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y

tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

Objetivos

 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa

debe desarrollar en un período determinado.

 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr
el cumplimiento de las metas previstas.

 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de

la empresa en forma integral.

 Además permite la comunicación efectiva dentro de la organización ya que

es un instrumento formal de la gerencia donde se plasman las metas y
objetivos de la empresa
  Sirve para la formación y desarrollo del recurso humano de la institución,
puesto que es una herramienta de la gerencia para la optimización de
resultados (Figura No. 12).

Figura No. 12

Ventajas

- Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas

mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron
asignadas.

- La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus riesgos y

oportunidades y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos y discutirlos
cuidadosamente antes de tomar decisiones.
- De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y
evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.

- Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.

- Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

- Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.

- Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su

comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en
el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor
efectividad.

- Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la

empresa (Figura No. 13).

Figura No. 13
Desventajas

- Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes

los determinaron.

- Es sólo una herramienta de la gerencia “Un plan presupuestario se diseña para

que sirva de guía a la administración y no para que la suplante”

- Su implantación y funcionamiento necesita tiempo: por tanto, sus beneficios

se tendrán después del segundo o tercer período cuando se haya ganado
experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente
convencido de las necesidades del mismo (Figura No. 14).

Figura No. 14

Tipos de Presupuesto

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de

prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario.
Según Burbano (2005) el presupuesto se clasifica en:

a. Según la flexibilidad

Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o no

se puede reajustar el costo inicialmente acordado. Una vez alcanzado éste, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que suceden.

De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento

económico, cultural, político, demográfico, o jurídico de la región donde actúa la
empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utiliza el sector público.

Flexibles o variables

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad

y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran
los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o
comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los
costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

b. Según el período que cubran

A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de

un año.

A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes
empresas. En el caso de los planes del gobierno el horizonte de planeamiento consulta
el período presidencial establecido por normas constitucionales en cada país.

Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones

económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la
inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro,
fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o,
como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.

Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos
de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada,
integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.

También se recurre a estos planes cuando de manera ocasional tratan de planificar

todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como “uno-cuatro”, es decir, en el
cual se detalla con amplitud el primer año y se presentan datos generales para los
años restantes.

Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas
las actividades del primer año. Cumplido el primer año, es necesario revisar el plan a
largo plazo y, con base en las experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan,
formular planes detallados para el segundo año y cuantificarlos por medio del
presupuesto.

c. Según el campo de aplicabilidad en la empresa

De operación o económicos

Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual

se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y
ganancias proyectadas. Entre éstos podrían incluirse:

Ventas – ingresos operacionales

Producción

Compras

Uso de materiales

Mano de obra

Gastos operacionales: Ventas – Mercadeo y Administrativos

 Financieros

Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el

balance. En este caso destacan el de caja o tesorería y el de capital, también conocido
como de erogaciones capitalizables.

- Presupuesto de Tesorería: Se formula con las estimaciones de fondos

disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se
denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado,
recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones
temporales o dividendos reconocidos por la intervención del capital social de
otras empresas) o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la
congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o pago de
nómina, impuestos o dividendos. Se formula por períodos cortos: meses o
trimestres. Es importante porque mediante él se programan las necesidades de
fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no
cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos
o a liquidar activos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación
externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

- Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones

en activos fijos. Contiene el importe de las inversiones en adquisición de
terrenos, construcción o ampliación de edificios y compra de maquinaria y
equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el
monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas
las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las
tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de este tipo
 de inversiones. Además, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos,
tener en cuenta que no es viable aplicar un índice universal de incremento de
precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar
coeficientes de inflación específicos atribuibles a la inversión de terrenos,
construcciones y bienes tecnológicos.

a. Según el sector en el cual se utilicen

Presupuestos del sector público

Según Del Río González (2005) son los presupuestos que utilizan los Gobiernos,
Estados, Entes Descentralizados, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias.

Para Burbano Ruiz (2005) los presupuestos del sector público cuantifican los recursos
que requieren los gastos de funcionamiento, la inversión y el servicio de la deuda
pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos
presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que
laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades
estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes,
termoeléctricas, sistema portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc.), la
realización de obras de interés social (centros de salud, escuelas) y la amortización de
compromisos ante la banca internacional. Este presupuesto de gastos debe ser
equivalente al presupuesto de ingresos y debe cumplir las formalidades establecidas
en la ley para su aprobación, ejecución y control.

En el caso venezolano la técnica utilizada en el proceso presupuestario es la

denominada, Presupuesto por Proyectos que según la Oficina Nacional de
Presupuesto (ONAPRE), será un instrumento para signar y distribuir los recursos
públicos a través de proyectos, a los entes u organismos nacionales, estadales y
municipales en función de las políticas y objetivos estratégicos de la Nación,
expresados en los respectivos planes anuales; además coordinar, controlar y evaluar
su ejecución.
 Presupuestos del sector privado

Para Burbano Ruiz (ob.cit.), los utilizan las empresas privadas como base de
planificación de las actividades organizacionales. En el se definen todas las
actividades operativas, financieras y de inversión que realiza la institución.

En este sector privado incluimos las organizaciones comerciales, manufactureras y de

servicios.

Presupuestos del tercer sector

Una organización del tercer sector es una asociación u organización sin fines de lucro
constituida para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la
sociedad; está conformada por un grupo de personas que aportan trabajo voluntario
para liderar y orientar la entidad; no busca el lucro personal de ninguno de sus
miembros, socios o fundadores y tiene un carácter no gubernamental.

Durante las últimas décadas, el sector solidario, que también recibe el nombre de
entidades sin fines de lucro, ha crecido al punto que emplea más personas que el
mismo sector público y ha sido reconocido como el tercer sector. Por este motivo, se
ha requerido estructurar estas organizaciones de acuerdo con los principios de las
ciencias económicas, administrativas, contables, financieras y fiscales, para poder
cumplir con los objetivos propuestos de manera acorde con las necesidades y
requerimientos de la sociedad.

Por tal razón, estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y

desarrollando una importante labor como legado del sector público y de la misma
sociedad y, por tanto, padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de recursos
que afectan a los otros sectores. Las necesidades de la sociedad crecen y los recursos
requeridos para satisfacerlas son cada vez más escasos, de manera que las
organizaciones del sector privado se ven compelidas a adquirir mayor conciencia
social y las entidades del tercer sector se han visto presionadas a operar con criterios
de empresa privada para lograr buenos resultados que les generen recursos y así
seguir cumpliendo los objetivos propuestos de forma eficiente, eficaz y efectiva.

Como elementos o factores a tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las

entidades del tercer sector, se destacan los siguientes:

- Planeación a corto, mediano y largo plazo.

- Planeación por planes, programas y proyectos.

- Presupuesto de ingresos y localización de fondos.

- Presupuesto de gastos operacionales.

- Presupuesto de inversión de los excedentes.

- Control, monitoreo, seguimiento y acompañamiento con indicadores de

gestión (financieros y no financieros) de la eficiencia, eficacia y efectividad.

- Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.

- Integración y participación en la elaboración del presupuesto.

- Estructura organizacional acorde con los planes y proyectos a desarrollar.

- Práctica contable financiera para entidades sin ánimo de lucro.

- Requisitos y controles fiscales a este tipo de organizaciones.

En síntesis, el uso de los presupuestos en las empresas públicas y privadas, y

tercer sector no es nuevo. Desde que se plantea el problema del riesgo y la
incertidumbre, los hombres de negocios necesitan prever el futuro de las entidades a
su cargo. Para ello toman como referencia los propósitos y objetivos de la
organización en el tiempo y diseñan un sistema que relacione a la perfección los
objetivos y los recursos financieros disponibles, los informes periódicos y
procedimientos de control.
 TEMA No. 4. EL PRESUPUESTO MAESTRO

Preguntas de interés:

 ¿Qué es el presupuesto maestro?

 ¿Cuáles son los componentes del presupuesto maestro?

Presupuesto Maestro

Representa el plan global para un ejercicio económico próximo. Se fija a un año

debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Desarrollo del Presupuesto Maestro

Se inicia con la estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la

actividad de la empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a
largo plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado.

Este proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de manera
global las estimaciones previamente realizadas. Es importante acotar que la
presentación y contenido de estos estados es similar a la de estados financieros
formulados por las empresas al final del ejercicio económico con la diferencia que en
este contexto las cifras son prospectivas. (Allen y Rachlin, 2005).

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro empiezan con la

estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la
empresa en un período determinado teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y
la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso termina
con la presentación de los estados previsionales que van a recoger de manera global
las estimaciones previamente realizadas.

La mayoría de las empresas basan su sistema presupuestario en la previsión de

la cifra de ventas. Sin embargo, en situaciones especiales, los factores condicionantes
del sistema empresarial pueden ser otros, tales como: capacidad de producción,
materias primas, especialización del personal, etc.

En la estimación inicial de las ventas la gerencia debe tener en cuenta muchas

decisiones claves que van a condicionar las ventas a largo plazo, tales como las
relacionadas con: la fijación de precios, líneas de producto, programación de la
producción, gastos de capital, investigación y desarrollo, etc. Pues bien, para poder
llegar a la presentación de los estados financieros previsionales deberá desarrollarse
previamente un conjunto de lo que se podría denominar “presupuestos intermedios”
que, en el caso de ser la cifra de ventas la variable condicionante, pueden agruparse
en dos grandes áreas:

1. Presupuestos operativos: Estos presupuestos hacen referencia principalmente

al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión, los cuales
suelen abarcar un ejercicio económico (un año), si bien en algunos casos puede
resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión, tal como: el trimestre,
semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

- Presupuesto de ventas

- Presupuesto de producción

- Presupuesto de compras

- Presupuesto de gastos de venta

- Presupuesto de publicidad

- Presupuesto de I + D

- Presupuesto de administración
 Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirán formular
la Cuenta de Resultados provisional

2. Presupuestos de inversiones: que viene a cuantificar las necesidades en bienes

de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación
estratégica

3. Presupuestos Financieros: A partir de los presupuestos operativos y de

inversiones se determinará el conjunto de cobros y pagos que configurarán el
presupuesto de tesorería (presupuesto de efectivo) el cual es el principal
presupuesto financiero y que dará paso en gran medida a la elaboración final
del Balance Genral o Estado de Situación Financiera (Figura No. 15).

Figura No. 15
La previsión de ventas es el punto de partida que desencadenará la formalización de
los presupuestos de cada una de las áreas de la compañía. Los ingresos por ventas, los
niveles de existencias, la producción necesaria, y con ella, la mayoría de los costes y
los beneficios, son consecuencia de un nivel dado de actividad de ventas. Si la
previsión de ventas es inexacta todo el plan presupuestario se desequilibra; por
consiguiente, ha de hacerse más de una previsión de ventas, fijando diversos niveles y
analizando las posibles alternativas.

La previsión de ventas y la variación en los niveles de existencias de productos

terminados determinará las necesidades de producción de un período. Conocido el
volumen de producción, se pueden preparar los presupuestos de materiales (compras
y consumo), mano de obra y de costes indirectos de fabricación.

El Presupusto de Ingresos

Teniendo en cuenta la estrategia producto/mercado fijada en la planificación a largo

plazo, se estgablece el plan de ventas para el período considerado en consonancia con
los medios disponibles. Los planes de venta, tanto a corto como a largo plazo, deben
desarrollarse teniendo en cuenta la planificación total de la empresa; es decir, el plan
de ventas táctico (a un año) se inscribe dentro del plan estratégico de ventas (a largo
plazo).

Los elementos que integran un proceso de planificación total de ventas son los
siguientes:

a. Fijación de las bases: supone tomar decisiones teórico-analíticas sobre: los

objetivos de la empresa, las estrategias de la empresa, la previsión de ventas, las
variables externas e internas que actúan sobre ventas: sector industrial; línea de
productos; previo de venta; métodos de venta.

b. Construcción de planes y desarrollo de metas concretas: Los planes expresan

los compromisos cuantitativos de recursos necesarios para alcanzar un volumen
de negocio.
Ahora bien los factores que determinan el presupuesto de venta son:

 Politicas generales de fijación de precios: las variables precio del venta

planeado y volumen de ventas esperado son mutuamente
interdependientes y obligan a la administración a: realizar
estimaciones sobre las variaciones de la curva de demanda de los
clientes, realizar estimaciones sobre las variaciones de la curva de
costes unitarios, en relación con el nivel de producción. Es decir, la
estrategia de precios estará condicionada por las relaciones coste-
volumen-beneficio.

 Alternativas sobre líneas de productos: La consideración y decisión

sobre el número y variedad de productos que se venderán, tanto a largo
como a corto plazo, es imprescindible en cualquier planificación de
ventas.

En las circunstancias actuales de cambio rápido en la oferta de productos nuevos,

ciclos de vida cortos de los productos y exigencias de mayor calidad, por parte de los
consumidores, las empresas han de abordar esta fase de la planificación con sumo
cuidado.

En una perspectiva a corto plazo la determinación del volumen de ventas debe

realizarse teniendo en cuenta dos aspectos fundamentales:

 La evaluación de las influencias externas, y

 la consideración de las influencias internas.

Las influencias externas recogen la tendencia general de la actividad

industrial, de las políticas gubernamentales, de las fases cíclicas de la economía de la
nación, del poder adquisitivo de la población, del movimiento de la población, de los
cambios en los hábitos de compras y modos de vida, de la competencia de los
productos complementarios o sustitutivos, etc. Las influencias internas engloban
factores, tales como: la tendencia de las ventas, la capacidad de la fábrica, los
productos nuevos, la expansión de la planta, los productos de temporada, etc.
El Presupuesto de Producción

Una vez determinada la previsión de ventas se elaborará el presupuesto de

producción; para ello, previamente deberá determinarse el programa o volumen de
producción previsto, poniéndose de manifiesto la interdependencia existente entre los
presupuestos de las distintas áreas de la empresa y, más concretamente, entre la de
ventas y la de producción.

Asimismo, si el programa de producción, elaborado a partir del programa de ventas,

no satura la capacidad de producción, este hecho puede conllevar, por parte de la
dirección, a un replanteamiento de los objetivos de venta iniciales.

Una vez aprobado el programa de ventas, se formula el programa de producción, el

cual teniendo en cuenta la política de gestión de existencias de productos, se adecúa,
en la medida de lo posible, a las exigencias del mencionado programa en lo que
respecta a unidades tales como: fábrica; calidad, gama de productos y plazos de
entrega.

En la programación de los inventarios de productos terminados se ha de tener en

cuenta que:

 El inventario final de productos terminados previsto se ve afectado por el

futuro potencial de ventas de cada producto. Se debe disminuir la
elaboración de aquellos productos que se espera reemplazar, o que están
atravesando una disminución de su venta, y aumentar las de aquellos cuyas
ventas están en ascenso.

 El volumen de los inventarios puede estar limitado a corto plazo por

restricciones, tales como el tamaño del almacén y la capacidad de la planta.

 El tamaño óptimo de los inventarios es igual a una combinación de los

costes mínimos de pedido y procesado, y del coste de mantenimiento de los
inventarios; es por ello que debe tenderse a mantener un volumen
 de almacén mínimo, pero suficiente a fin de garantizar la entrega de los
productos a medida que se llevan a cabo las ventas.

Esta valoración supone la aplicación del coste estándar de producción, que bajo una
perspecdtiva de coste completo industrial, está integrado por los elementos siguientes:

- Costo de materiales directos.

- Costo de mano de obra directa.

- Costos indirectos de fabricación, los cuales, a diferencia de los dos

anteriores, tiene unos componentes de naturaleza variable, esto es,
sensibles a cualquier modificación en el volumen de producción, y
otros que son de naturaleza fija y, por tanto, independientes del
volumen de producción.

No obstante lo señalado, la valoración del programa de producción se realizará

aplicando el sistema de costes estándar que se considere más adecuado.

La determinación de los presupuestos parciales que integran el presupuesto de

producción deben permitir, además de un control efectivo de los costes, un adecuado
acompasamiento entre el suministro del factor correspondiente y el programa de
producción; para ello es necesario que se proceda a una parcelación del programa
a lo largo del ejercicio económico, lo que permitirá adaptar los consumos de
factores y los consiguientes suministros a las necesidades de producción.

El Presupuesto de Materiales

La denominación de materiales, en este contexto, se conceptúa como cualquier tipo

de elemento (material) tangible, convertible o no, en el producto terminado; es decir,
este término incluye:

- Las materias primas, esto es, aquellas que físicamente se convierten en el

producto terminado.
 - Otros aprovisionamientos, tales como embalajes y materias auxiliares: que se
puede calificar de accesorías, aun cuando su valor pueda ser importante.

Es destacable que las materias auxiliares, que no sirven directamente como elementos
a transformar, es decir, no se encuentran físicamente en el producto, son incluidas
como un coste indirecto de fabricación; sin embargo, la empresa deberá efectuar las
previsiones de necesidades en este tipo de materiales, al igual que lo realiza para las
materias primas.

El presupuesto de materiales es función directa del programa de roducción a que se

acaba de hacer referencia, puesto que en el caso concreto de las materias primas,
basándose en las unidades previstas de producción, y conocida la cantidad necesaria
de materia prima para la obtención de una unidad de producto, se determina el
consumo total previsto de materiales.

A partir de este momento, más que determinar un importe global, interesa proceder a
una parcelación del programa de producción a lo largo del ejercicio económico a fin
de determinar, para cada subperíodo,m las necesidades de materiales y, en
consecuencia, el momento en que a priori deberá abastecerse, y la cantidad necesaria
a adquirir.

Las previsiones de compras a efectuar en el período analizado deben incluir, además

de las necesidades del ejercicio, la variación prevista en el volumen de existencias de
materiales.

Para una adecuada programación de existencias se deben tener en cuenta dos aspectos
contrapuestos:

a. Debe existir un volumen suficiente de materiales para minimizar el riesgo de

ruptura del nivel de existencias; si ésta se produce, además de un impacto
sobre la producción, puede provocar la pérdida de clientes. Ambos conceptos
determinan el coste de ruptura.

b. Las existencias de materias primas deben reducirse lo más posible, para

obtener un ahorro de los gastos innecesarios que representa el mantenimiento
 de un inventario, sobredimensionado, tales como: coste de mantenimiento de
existencias (coste de capital, seguros, etc), y el riesgo de obsolescencia. Así, la
aplicación de algunas técnicas actuales de gestión, tal como la JIT (justo a
tiempo) o la MRP (Planificación de las necesidades de materiales) permitirán
establecer una adecuada gestión de inventarios que acentuarán los niveles de
existencia y los estrictamente necesarios, minimizando al su vez los costes de
posesión correspondientes.

Es por ello que debe alcanzarse una conciliación entre ambos extremos, esto es, debe
determinarse el volumen óptimo de pedido por cada material.

Conocida, pues, la cantidad presupuestada de materiales que debe adquirirse en un

ejercicio, se procederá, posteriormente, a la elaboración del presupuesto de compras
de materiales.

El presupuesto de compras permite que el departamento de compras planifique sus

actividades a fin de evitar que se produzcan embotellamientos en la producción y
obtener, asimismo, las mayores ventajas de los posibles descuentos por cantidad
adquirida.

Así pues, el presupuesto de compras de materiales:

- Permite al departamento correspondiente establecer un programa detallado de

compras que asegure la entrega de los materiales cuando se precisen.

- Conduce a la determinación de las cantidades mínimas y máximas que deben

mantenerse en existencias.

- Establece un mecanismo a través del cual el área de tesorería puede conocer,

con anticipación, las necesidades financieras del departamento de compras.

El Presupuesto de Mano de Obra Directa

La preparación de un presupuesto de mano de obra aconseja la separación de la mano
de obra directa de lo que representa la mano de obra indirecta, dado que esta última
va a englobarse dentro del presupuesto de los costes indirectos de fabricación.

La elaboración del presupuesto de mano de obra implica la determinación previa de

recursos humanos necesarios para hacer frente al programa de producción. Para ello,
y una vez conocida la cantidad de mano de obra (medida en horas de trabajo)
necesaria para obtener una unidad de producto, se puede llegar a determinar la
cantidad total de horas necesarias para obtener la producción prevista. Estos datos
permitirán establecer con anticipación el tipo y número de empleados que van a ser
necesarios, y el momento en que van a requerirse, lo que permitirá efectuar los
reajustes necesarios a fin de poder atender las necesidades de cada momento.

Las horas de trabajo y el número de hombres que va a precisar la empresa para

desarrollar adecuadamente la actividad prevista, deben ser convertidos en valores
monetarios para así proceder a la presentación del presupuesto de mano de obra; para
ello se aplicarán las tarifas de la mano de obra, que se hayan fijado en los acuerdos
con los sindicatos.

El Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación

El proceso de obtención del presupuesto global de costes indirectos de fabricación

requiere que previamente se determinen los presupuestos de cada centro de
producción. Para ello, deberá partirse del programa de producción que servirá de base
a todo el desarrollo ulterior.

El presupuesto de cada centro se elabora siguiendo los pasos que se detallan a

continuación:

1. Determinación de los costes asignables al centro.

2. Reclasificación de los costes en: fijos y variables.

3. Fijación del volumen de actividad.

 4. Establecimiento del presupuesto global del centro.

Como se observa, contrariamente, a lo que ocurría en el caso de las materias primas y

la mano de obra directa, en este caso se puede determinar el presupuesto global del
centro, previo conocimiento del volumen de producción, sin necesidad de conocer los
valores unitarios.

Es imprescindible que la determinación del presupuesto de costes indirectos de

fabricación se realice en el contexto de cada centro de actividad por el que pasa el
output, dado que, además de facilitar las tareas de presupuestación, permiten ejercer
un control de las actividades que de otro modo difícilmente se conseguiría, asignando
las responsabilidades consiguientes.

Una vez determinados los costes fijos y variables asignables a cada centro, se debe
estimar el nivel de actividad que se va a alcanzar en dicho centro, basándose para ello
en el programa de producción fijado; este nivel de actividad permitirá, por un lado,
fijar el presupuesto correspondiente al centro y, por otra parte, cuantificar el coste de
subactividad en que se puede incurrir como consecuencia de que el nivel de actividad
previsto quede por debajo de la capacidad potencial del centro.

En relación a la fijación del presupuesto es conveniente aplicar en toda su amplitud

la metodología del presupuesto flexible, es decir, se confeccionarán presupuestos
alternativos que se corresponderán con los diferentes niveles de actividad esperados,
que normalmente se situarán alrededor del volumen de producción previsto.

El Presupuesto de Gastos de Venta

Tambien llamado gastos de distribución, incluyen los costes relacionados con el

almacenamiento y distribución de los productos terminados; suelen tener tal entidad
que en algunos casos pueden llegar a representar un porcentaje elevado del coste total
de ventas.
Una parte importante de este presupuesto trata de cuantificar el conjunto de recursos
que la empresa va a tener que emplear para poder alcanzar la previsión de ventas
realizada, y que suelen estructurarse, genéricamente, en los siguientes apartados:

 Tarifas aplicables.

 Descuentos y bonificaciones previstas por los agentes de distribución.

 Publicidad.

 Gastos de promoción.

 Gastos vinculados al equipo de ventas: plantilla, comisiones, dietas y gastos

de viaje.

Tambien suele incluirse, dentro de este presupuesto, el conjunto de gastos específicos

del departamento de ventas, así como los gastos derivados de los estudios de mercado
y que pueden incorporarse como un gasto más de venta. El presupuesto de los gastos
de venta suele estar estrechamente relacionado con las ventas del tal forma que ciertas
cargas varían en relación directa con el volumen de ventas, constituyendo, pues, las
cargas variables. No obstante, otras cargas están vinculadas con la estructura de la
empresa, constituyendo las cargas fijas del área de comercialización. Así pues, la
elaboración del presupuesto de comercialización implica que se tenga en cuenta los
criterios de variabilidad tomando en consideración en las estimaciones la evolución
de los gastos y de la estructura comercial sin abandonar, a su vez, la distinción entre
cargas directas y cargas indirectas frente a los productos, o frente a cualquier otro
segmento de actividad presupuestada.

Los costes variables están integrados por conceptos, tales como: embalajes, gastos de
transportes sobre ventas, comisiones sobre ventas, costes de facturación, etc, los
cuales, y a fin de agilizar los trabajos de presupuestación, suelen estimarse aplicando
un determinado porcentaje sobre el volumen de ventas.

En cuanto a los costes de estructura o fijos es conveniente efectuar la distinción entre:

- Costos directos e indirectos respecto a un producto, o línea de productos;

 - Costos inevitables y costes evitables; esta distinción permitirá determinar, en
el momento de estimar las cargas, aquellas que aún cuando sean
independientes del volumen de actividad puedan ser reajustadas en función a
las circunstancias previstas, tal y como ya se vio en el anterior epígrafe, al
hacer referencia a los costes indirectos de fabricación.

Así teniendo en cuenta esta doble diferenciación, se puede definir el contenido de

cada una de las posibles combinaciones de costos del siguiente modo:

 Costos fijos directos: aquellos que, aún cuando son independientes del
nivel de actividad, son específicos de un producto o conjunto de
productos, o de cualquier otro marco de análisis como: sector
geográfico, canal de distribución, etc. A su vez, se pueden subdividir
en:

 Costos fijos directos inevitables: son costes derivados de la

propia infraestructura con que cuenta el departamento de
ventas.

 Costos fijos directos evitables: estarían integrados por

conceptos, tales como: publicidad, promoción de ventas,
estudios de mercado, lanzamiento de nuevos productos, etc.

 Costos fijos indirectos: presentan la doble característica de ser

independientes del volumen de ventas y de ser comunes a varios
productos, más concretamente, a la función de comercialización en su
conjunto. Estos costes pueden clasificarse, a su vez, en:

 Costos fijos indirectos inevitables, distinguiendo entre:

 Cargas de personal: que hacen referencia a la

remuneración y cargas sociales; de la dirección
comercial, del personal del almacén de productos
terminados, administrativos vinculados al
 departamento de venta, gastos de venta y recepción,
etc.

 Cargas relacionadas con los locales no

comerciales, e instalaciones ocupadas o utilizadas por
los servicios de la función comercial; alquileres,
amortizaciones, mantenimiento, primas de seguro,
electricidad, etc.

 Costos fijos indirectos evitables, son de la misma naturaleza

que los costes directos evitaboles, pero, a diferencia de éstos,
afectan a un conjunto de productos o de mercados, como puede
ser el coste de publicidad de una marca comercial.

La separación de los costes comerciales en las categorías que acaban de mencionarse

van a permitir el establecimiento de un presupuesto más adecuado a la realidad de la
empresa en esta área.

El Presupuesto de Gastos de Administración

La función de “administración” suele definirse como un conjunto de actividades que

tienen como objetivos la coordinación de las distintas áreas de la empresa: comercial,
producción, etc. La administración general de una empresa incorpora diversos
servicios de naturaleza diferente, tales como: contabilidad, control y planificación,k
servicios jurídicos, etc, así como ciertas direcciones funcionales, tales como: la
dirección de recursos humanos, la dirección financiera y la dirección general
propiamente dicha.

Los conceptos derivados de la actividad administrativa suelen ser de naturaleza fija,

por lo que en la mayoría de los casos va a resultar imposible medir el rendimiento de
los distintos centros de trabajo en los que se realiza la función administrativa. Es por
ello que suelen calificarse a estos costes como “gastos discrecionales” y a sus
respectivos centros de responsabilidad se les denomina “centros de estructura”.
El Presupuesto de Inversiones o de Capital

Al realizar la planificación a largo plazo, se determina la estrategia sobre nuevas

inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc., que se llevarán a
cabo a lo largo de diversos períodos presupuestarios. En cada presupuesto anual se
deben incluir las inversiones de capital que correspondan a ese período, de acuerdo
con el plan a largo plazo.

La gestión de las inversiones, correspondientes al período del plan operativo, está

configurada por las coordinadas del plan estratégico, o del plan estructural a medio y
largo plazo de la empresa, el cual sirve de necesario antecedente y establece el marco
de actuación del plan de gestión anual.

Es evidente la importancia de estimar los recursos necesarios, así como el ejercer un

control sobre la distribución de los fondos destinados a estos fines.

 Clasificación de las Inversiones

Las inversiones a realizar durante un determinado ejercicio pueden suponer:

- El mantenimiento o incremento de la capacidad de la empresa. En el

último supuesto hay que tener en cuenta el incremento paralelo que
experimentará el fondo de maniobra.

- Inversiones de productividad que implicarán: mejora de la calidad de

los productos que se comercializan, disminución del coste de
fabricación, etc.

- Inversiones estratégicas: preparan y descubren futuras inversiones

rentables (investigación y desarrollo de nuevos productos y mercados).

- Inversiones sociales y suntuarias, tienen una rentabilidad

aparentemente negativa, pero contribuyen al prestigio y solidez de la
empresa.
En cualquier caso las inversiones a efectuar se harán en función de los estudios
técnicos, económicos y comerciales que permitan seleccionar en cada caso las
alternativas óptimas para alcanzar los objetivos establecidos.

 Fases del proceso de fijación del Presupuesto de Inversiones

Se pueden mencionar como fases fundamentales del proceso de elaboración del

presupuesto de inversiones las siguientes:

1. Determinación de las posibles alternativas de inversión.

2. Clasificación de las propuestas con arreglo a su rentabilidad.

3. Valoración del coste del capital a utilizar.

4. Selección de las alternativas más convenientes.

El Presupuesto de Tesorería

El presupuesto de tesorería, que supone efectuar uan previsión de las entradas y

salidas de dinero, se utiliza principalmente como instrumento de programación y,
secundariamente, como mecanismo de control. La determinación de las causas que
puedan provocar alteraciones (descompensaciones) en los movimientos financieros
puede llevarse a cabo de forma más adecuada a través del estudio de las operaciones
financieras derivadas del conjunto de los presupuestos; un conocimiento anticipado
de estas alteraciones permitirá tomar las acciones adecuadas a fin de que puedan ser
subsanadas de la forma más conveniente.

Los objetivos principales del presupuesto de tesorería son las siguientes:

 Indicar la probable situación de tesorería, como consecuencia de las

operaciones programadas.

 Determinar posibles excedentes o déficits de recursos líquidos que se

puedan producir y, en consecuencia, poner de manifiesto posibles
 necesidades de préstamos, o la oportunidad de utilizar los excedentes
en inversiones.

 Constituir una base de evaluación respecto a la política de créditos a

los clientes.

Puede decirse que el presupuesto de tesorería es la parte final en la confección

de los presupuestos de la empresa, cosa lógica, ya que los cobros y pagos previstos
dependen exclusivamente de las previsiones realizadas en otros presupuestos.

La previsión de tesorería es un elemento vital del presupuesto general, porque es

esencial disponer de las cantidades necesarias para atender los compromisos
asumidos. Si el saldo disponible de tesorería es demasiado pequeño podría hacer
surgir problemas de liquidez; si, por el contrario, es demasiado grande, ello no
representa ninguna ventaja para la empresa, puesto que el mantenimiento de saldos de
tesorería improductivos proporcionan un escaso rendimiento, o incluso nulo.

El presupuesto de tesorería consiste en realizar un análisis detallado de las distintas

transacciones que motivarán entradas de efectivo, así como de aquellas que
producirán salidas, intentando distinguir en ambos casos las entradas y las salidas de
las operaciones corrientes, de las de carácter extraordinario o atípico. Esta división
permite detectar si el crecimiento o incremento de la liquidez de la empresa es debida
a operaciones corrientes o extraordinarias.

La clasificación de las entradas y salidas de dinero en: “normales u operativas” y

“extraordinarias”, se basa en el carácter recurrente de una operación, es decir, si se
produce con cierta frecuencia. Apoyándose en este principio la empresa elaborará la
clasificación que considere prudente para cdonfeccionar el presupuesto de tesorería.
Normalmente por transacciones corrientes se entiende aquellos flujos de
entradas o salidas de efectivo, generadas por las actividades propias de la empresa.

El presupuesto de tesorería se elabora mediante la estimación directa de entradas y

salidas de efectivo, para la cual se parte de los conceptos de ingreso y de gasto. Otro
procedimiento consiste en partir del resultado presupuestado para disminuir los
ingresos no traducibles en efectivo en el período considerado, y aumentarlo por los
gastos que no representan desembolsos en efectivo.

Cualquiera que sea la forma de estimación, su propósito se relaciona directamente

con la conservación de un estado de liquidez suficiente para atender los desembolsos
derivados de la actividad diaria.

El presupuesto de tesorería es el estado de liquidez que requiere ser parcelado por

períodos de tiempo inferiores al año, para proceder a presentar posteriormente el
estado resumen anual; ello se debe a que los flujos financieros no suelen distribuirse
de forma regular a lo loargo del ejercicio económico, lo que provocará en algunos
subperiodos (semanas, meses, trimestres, etc), una situación excedentaria, y en otras
una situación deficitaria, si bien a nivel global, aun cuando se puedan producir ciertos
desajustes parciales, la empresa puede mostrar una posición financiera holgada.

En el caso de los conceptos que integran los cobros y pagos ordinarios, los datos se
obtienen directamente de los presupuestos vinculados a cada uno de ellos y que han
sido elaborados previamente; no obstante, será necesario practicar una serie de ajustes
sobre dichos presupuestos, a fin de llegar a obtener el flujo financiero derivado de
cada uno de ellos.

El presupuesto de tesorería debe tomar en consideración los cobros y pagos que

deben realizarse en el presente ejercicio y que pertenecen a ejercicios precedentes o,
en algunos casos, posteriores, tales como: anticipos, dividendos pagados a cuenta, etc.

Conocidos pues, los presupuestos de cobros y pagos puede procederse a

conrfeccionar el presupuesto de tesorería que registrará un resumen de dichos
presupuestos, para que, teniendo en cuenta el saldo inicial de tesorería, llegue a
obtenerse el importe de las disponibilidades de la empresa al finalizar el ejercicio. No
obstante, el contenido de este estado previsional presuntivo, es fundamental tener un
conocimiento puntual de las necesidades o excedentes que pudiera tener la empresa a
lo largo del ejercicio, ello conlleva a la necesidad de elaborar un presupuesto de
tesorería mucho más detallado (generalmente suele parcelarse por meses).
Estado de Resultado Proyectado

Una vez elaborados cada uno de los presupuestos operativos se podrá configurar una
cuenta de resultados. Dicho documento es el mismo que se obtiene a través de la
contabilidad financiera, pero con una diferencia muy importante: los criterios de
elaboración. En la contabiliedad financiera este estado representa el pasado narrado
en lenguaje contable, mientras que en el presupuesto representa el futuro, considerado
como deseable y posible por los protagonistas y expresado, asimismo, en términos
contables. Es muy importante que la clasificación de los conceptos integrantes de
ambos estados sea la misma, permitiendo el seguimiento de los objetivos marcados.

Es destacable que la Cuenta de Resultados que se elabore en base a los presupuestos

operativos dará lugar a la obtención de un resultado por operaciones corrientes, dado
que es difícil cuantificar a priori los resultados extraordinarios que puedan producirse
a lo largo del ejercicio objeto de presupuestación.

Balance General Proyectado

La dirección de la empresa necesita conjugar los diferentes presupuestos elaborados

previamente en un documento de síntesis, esto es, el balance previsional de final de
ejercicio, que constituye la situación final previsional de:

- Los recursos económicos empleados (conjunto de inversiones).

- Los capítulos financieros obtenidos (fuentes de financiación).

El balance previsional permitirá evaluar las consecuencias de los diferentes

programas de actuación:

- Sobre la estructura financiera, en particular sobre: las inmnovilizaciones, los

recursos propios, los capitales permanentes, el fondo de maniobra neto global,
las necesidades del fondo de maniobra.
 - Sobre la evolución de las rentabilidades previstas de los capitales, esto es, la
rentabilidad económica y la rentabilidad financiera.

En cuanto a la elaboración de este estado de síntesis, es destacable que la información

origen del mismo procede de los tres documentos básicos en el proceso
presupuestario, esto es:

 Estado de Resultado Proyectado.

 Presupuesto de Tesorería.

 Presupuesto de Inversiones

Actividades de Aprendizaje:
1. Estudio de Campo:
Los estudiantes se organizarán en equipo de cuatro (4) personas y seleccionarán
una empresa o institución del sector privado (puede ser una empresa
manufacturera, comercial o de servicios) para realizar las siguientes preguntas:
 ¿Qúe presupuestos operativos y financieros son elaborados en la
empresa y cual es la unidad o centro de responsabilidad encargado de
la formulación de cada uno?
 ¿Cómo se lleva a cabo la integración de los presupuesto en los estados
financieros proyectados?
Los resultados de dicha investigación se presentarán en un informe no mayor de
seis (6) paginas y será expuesto un resumen de ello en clase.

2. Mapa Mental:
Una vez analizado el presupuesto maestro elabore un mapa mental resaltanto los
componentes del mismo con una caracterítica particular que lo identifique.
 Referencias

Para efectos de ampliar la información contenida en la guía didactica se contemplan

los siguientes textos que permitiran profundizar en los distintos objetivos de la
Unidad I de la asignatura Presupuesto II de la carrera de Contaduría Pública.

Asociación Española de Contabilidad de Empresas A.E.C.A. (2000). El Proceso

Presupuestario en la Empresa. Gestión 2000. España

Burbano, Jorge y Alberto Ortiz (2005). Presupuestos. Editorial Mc.Graw-Hill, 2da.

Edición.

Cárdenas y Nápoles (2001). El Presupuesto. México: Mc.GrawHill. Interamericana

Editores, S.A.

Del Río González, Cristóbal (2003). El Presupuesto. México. ECAFSA

Hamilton, (2001). El Enfoque Presupuestario. México. Mc.GrawHill. 2da Edición

Paniagua Bravo, V. (1995). Sistema de Control presupuestario. México: Instituto

de Contadores Públicos A.C.
Welsch, H., y otros (2005). Presupuestos; planificación y control. México: Prentice
Hall.