EL ARTE DE GESTIONAR

EL CAMBIO
EL LÍDER INNOVADOR

Facilitador

PEDRO J. MORETTI GARANTÓN

MSC UMIST

[email protected]

(Lecturas complementarias)
 CONTENIDO

Introducción………………………….......................3

Paradigma: Percepción de lo posible…………….... 5

Éxito, innovación y cambio……………………...... 15

Cultura organizacional…………………………...... 20

Líderes del cambio………………………………....23

Las estrategias:

1.- Atención Mediante la Visualización

2.- Hacer que el Todo se Comprometa con lo Visualizado.
3.- Escoger un Curso y Quedarse en El.
4.- El Despliegue del Yo mediante la Auto consideración
Positiva
 INTRODUCCIÓN

El crecimiento personal es inherente a la naturaleza humana, las personas

estamos en un continuo proceso de cambio, en el cual incorporamos experiencias
en forma de pensamientos, sentimientos y acciones, asimilándolos e
integrándolos a experiencias anteriores, de manera de crear nuevas imágenes,
estados y conductas con los cuales nos relacionamos con nosotros mismos
(Nuestro mundo interno) y con el mundo que compartimos (mundo externo.) Esta
relación Mundo Interno - Mundo Externo es fundamental para el crecimiento
personal, una relación armónica con el mundo produce una profunda sensación
de bienestar, e incluso en muchas ocasiones es lo que sentimos como un estado
de felicidad. La búsqueda del crecimiento personal es la búsqueda del bienestar.

Por su parte el modelaje de conductas es un fenómeno que sirve de

intermediario entre el mundo interior y el exterior, a través del modelaje
aprendemos de los otros y los otros aprenden de nuestro ejemplo. Todas las
personas somos modelos para alguien, los hijos copian conductas y estilos de
vida de los padres, en las empresas se difunde un modo de comportamiento que
es aprendido por modelaje. Es la dinámica de la interrelación, todos los seres
vivos estamos interrelacionados, influyéndonos continuamente. Ahora bien, este
planteamiento nos indica que el crecimiento y el modelaje se dinamizan en la
integración. El proceso de integración permite dar y a la vez recibir, asimilar e
influir, debido a que implica la conciencia de que todos somos uno con el mundo.

La integración armónica con lo que y quienes nos rodean se fundamenta en

la entrega y el compromiso, en hacer nuestro mejor esfuerzo para que las cosas
marchen tan bien como lo deseamos. Es decir asumiendo la responsabilidad por
nuestra propia vida y la corresponsabilidad por nuestro entorno. En este sentido,
el entender que jugamos un papel importante para nuestros hijos, pareja, amigos,
compañeros, supervisores, etc., que influimos constantemente y modelamos
conductas, comprender que podemos nutrir o intoxicar a las otras personas,
dinamizar o entorpecer cualquier actividad, obtener satisfacciones o ir
acumulando frustraciones y fracasos, perdonar o envenenarnos con la venganza,
... y que todo ello depende tan sólo de nosotros mismos, porque nadie puede
decidir ni por ti, ni por mí, ni por nadie. Cada quien es responsable de su

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percepción del mundo, así como lo es de sus pensamientos sentimientos y
acciones.

Para que se inicie el crecimiento es necesario darse cuenta de que y como

se piensa, se siente y se actúe o fortalezca un proceso de crecimiento y en
consecuencia un proceso de cambio, este proceso de Toma de Conciencia, a su
vez se orienta hacia tres dimensiones: 1.- intrapersonal, 2.- lnterpersonal y 3.- Las
Fantasías. La consciencia de lo que ocurre en estos tres planos nos da acceso a la
Movilización de Energía, es decir a la disposición de todo el organismo (estados,
imágenes y sensaciones) para lograr con éxito lo que se propone, es una fase
preparatoria en la cual están encendidos los motores, para promover el
aseguramiento de resultados.

¿Que moviliza el deseo de crecer?... Básicamente el asumir la necesidad de

un cambio, darnos cuenta de lo que somos y hacemos en la actualidad no es
equivalente a lo que queremos ser o hacer. Es darnos cuenta de nuestra misión,
propósitos y fantasías: donde estoy vs. Dónde quiero estar, ¿qué es lo que
realmente deseo para mí y para el mundo? Sin embargo, esto no es suficiente
para que el cambio se haga efectivo, la decisión de cambiar está lista, ahora
necesitamos revisar los procedimientos, los procesos: ¿Que estoy haciendo para
obtener los resultados actuales y que tengo que hacer para obtener los resultados
que deseo? Y comienzan a cambiar los paradigmas, la apertura a nuevas
estrategias trae modificaciones en los patrones, en los límites y en las reglas de
juego. Luego, al ensayar conductas de bienestar y actuar consistentemente para
lograr la misión que nos hemos trazado, estamos haciendo un rediseño de nuestra
vida, una resignificación dirigida a sentirnos exitosos en todas las áreas, es una
especie de posicionamiento de bienestar y satisfacción con nosotros mismos y
nuestro perimundo: familia, trabajo, sociedad.

El éxito y la calidad de vida son el resultado de tomar la decisión de vivir

en plenitud y de actuar congruentemente con esa idea, de tal manera que nuestra
percepción y nuestras acciones respecto a las demás personas, las situaciones y a
nosotros mismos, se encuentren en sintonía con la esperanza, la fe y la creencia
en la posibilidad de ser parte activa de un mundo mejor.

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 PARADIGMA:
PERCEPCIÓN DE LO POSIBLE

Todos tenemos paradigmas. Nuestra manera de ver el mundo, nuestras

opiniones, lo que creemos posible o no, nuestros sentimientos de rechazo o
aceptación hacia una idea o planteamiento, nuestros planes y metas, todos ellos
están regidos por paradigmas.

Los paradigmas son patrones internos que nos ayudan a comprender lo que
percibimos. Son aproximaciones a la realidad, a lo operable, al resultado concreto
que creemos que se puede lograr. Lo que creo factible, los datos en que me
apoyo, las estrategias que empleo y como percibo los resultados están
determinados por los paradigmas. De tal manera, que podemos entonces definir
al paradigma como LA PERCEPCIÓN DE LO POSIBLE. Entendiendo también
las creencias compartidas y aceptadas como realidad.

En este sentido, cabe preguntarse: ¿Qué hace que una idea sea fabulosa en
un momento dado y algunos años después sea obsoleta, anticuada y absurda?
Simple y llanamente: los cambios de paradigmas

Como estamos en un mundo cambiante, es probable que lo que es cierto

hoy para nosotros, lo pongan en duda nuestros hijos dentro de algunos años, de la
misma manera como ponemos en duda hoy algunas verdades de nuestros padres.
Por ejemplo, en la actualidad la mayoría de los padres juegan con toda libertad
con sus hijas, abrazan a sus hijos varones y comparten más tiempo con ellos,
hace algunos años el paradigma del padre era distinto, había mucho menos
contacto y nadie cuestionaba esa manera de actuar, las cosas van cambiando,
ahora se percibe como posible el rol del padre masculino y afectuoso.

Los paradigmas marcan las pautas del deber ser, orientan las conductas y
determinan las normas. Por ejemplo: ¿Cuál es la opinión de la mayoría de las
personas en relación a la contaminación de los ríos? Actualmente muchísimas
personas están en completo desacuerdo. Evidentemente, estamos cada vez más
conscientes de la importancia de proteger la naturaleza. Sin embargo algunos
años atrás era una situación real pero que no era percibida, pocas personas les
daban importancia, los seres humanos estábamos muy centrados en la conquista
tecnológica, se contaminaron ríos, mares, lagos y lagunas, afectando el planeta
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entero sin pensar en las consecuencias, de hecho esta conducta estaba justificada,
y casi nadie parecía interesarse en los movimientos de protección de la
naturaleza, sencillamente porque tales movimientos , no estaban en los
programas ni en los esquemas de lo que la humanidad para ese momento creía
que se debía hacer. Ahora bien, ¿Qué ha estado cambiando? Los paradigmas, es
decir: LO QUE CREEMOS POSIBLE.

PARADIGMA

DATOS PERCEPCIÓN DE RESULTADO

LO POSIBLE

 MÉTODOS  PARÁMETROS
 REGLAS  LÍMITES
 NORMAS  FRONTERAS

La visión del resultado también está pautada por los paradigmas, es la

proyección que hacemos hacia el futuro. Lo que creemos factible en términos de
un resultado concreto, es el producto de nuestra percepción de lo posible. Hasta
dónde creemos que podemos llegar, las ideas que nos parecen posibles, el cómo
lo vamos hacer y lo que está permitido o no, todos son dominios del paradigma,
por eso al cambiar el paradigma pareciera que el mundo entero cambiara.

Stephen Covey da una descripción muy clara al respecto cuando dice:

"nuestros paradigmas son los mapas de nuestras mentes y corazones, de los
cuales se derivan nuestras actitudes, nuestras conductas y - los resultados que
obtenemos en la vida". Evidentemente, la percepción de lo posible (lo que vemos
y la forma en que lo vemos}, nos lleva a comportamos de determinada manera y
de acuerdo a como nos comportamos logramos determinados resultados, es
también lo que se ha dado a llamar La profecía autocumplida.

Si deseamos producir un cambio importante en nuestra protección, nuestra

calidad de vida o en nuestros resultados, es muy poco lo que podemos lograr si
cambiamos los métodos, las conductas o las actitudes y dejamos intactos los
paradigmas, ya que la tendencia será a que los "nuevos" métodos, técnicas o
conductas serán una vez más consecuencias de los paradigmas y obtendremos

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entonces los mismos resultados. Por tal razón es que los cambios no se decretan,
sino que se desarrollan, en la medida en que nuevos paradigmas los van creando.

En fin, el paradigma actúa como un marco de referencia, que, al volverse

una norma, puede restringir la información y los resultados. Cuando la realidad
no se adapta al paradigma no se entiende la información con facilidad y ésta
puede ser negada, obviada, distorsionada o suprimida. Los paradigmas filtran los
datos que percibimos y determinan las conductas que realizamos. Este proceso
que se hace a través de tres mecanismos que son naturales de los paradigmas,
solo se hace limitante cuando no cabe la posibilidad de dudar, perdiéndose el
sentido de realidad y asumiéndose posturas rígidas, fanáticas y radicales.

Los tres mecanismos son los siguientes:

a. Generalización: Se sacan conclusiones generales (todos, siempre, nunca).

b. Omisión: Se obvian algunos elementos de la información, especialmente
aquellos que no se adaptan al patrón.
c. Distorsión: Se modifica la información, percibiéndola en forma distinta a
como se presenta.

La generalización se basa en la lógica, permite incluir muchos eventos,

cosas o situaciones dentro de una misma categoría. Aunque es necesaria para
sacar conclusiones, en oportunidades obstaculiza captar otras informaciones que
pueden ser importantes porque cuando los supuestos no cuadran con la
generalización establecida no son tomados en cuenta, son negados o incluso
pueden ser atacados.

Un ejemplo clásico es el supuesto "Todas las garzas son blancas",

¿Qué sucede cuando pasa una roja? Algunos lo justificarán diciendo que la
pintaron, otros dirán que mentira, otros negarán su propia percepción, habrá
quienes dirán que ese no es una garza porque "todas las garzas son blancas".
Hasta que la se acepte la evidencia de las garzas rojas y se amplíe el paradigma o
simplemente cambios.

En cuanto a la omisión los paradigmas actúan como filtros que seleccionan

solo aquella información que se asemeja a su propio patrón, por ejemplo: en una
coral donde se escuchan a la vez 25 voces, una persona puede que distinga solo la

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de su hijo. De esta manera, se omitan aquellos datos que no cuadran con el patrón
que está establecido.

Por otra parte, a través de la distorsión, cuando la realidad no cuadra con el

modelo, la persona modifica y distorsiona la información hasta ajustarla a éste.
Es resaltante el experimento de Bruner y Postman en el cual las personas
identificaban una serie de cartas anormales como normales; un cuatro de corazón
negro como picas o como cuatro de corazón, sin notar la anomalía. Algo muy
similar nos parece suceder cuando estamos convencidos de algo, por ejemplo,
cuando pensamos que nos engañan, cualquier conducta puede ser distorsionada y
mal interpretada. Es que la acción de los paradigmas mediante estos tres
mecanismos evita la disonancia, la confusión, la decepción y el esfuerzo que
significa cambiar el paradigma o ampliarlo y aceptar la nueva realidad. Por este
motivo, es que no parece fácil ser visionario o innovador, ya que se requiere la
suficiente flexibilidad para aceptar ideas diferentes, ver · lo que nadie parece ver,
proyectarse hacia nuevos resultados, tener la persistencia para demostrarlo y
cambiar los paradigmas.

DATOS Pro VISIÓN DEL

PARADIGMA RESULTADO
LO REAL

 Generalización
 Omisión
 Distorsión.

Tomemos un ejemplo, en una oportunidad un trabajador afirmaba que en

la empresa dónde trabajaban botaban a la gente sin razón o por el más mínimo
error, indignado decía que incluso habían botado a un compañero de trabajo
''porque tenía hambre", al aclarar la información resulta que le habían pedido la
renuncia, porque esta persona había abandonado su puesto de trabajo en una
guardia nocturna para ir a comprar comida en un sitio bien distante y chocó
manejando a exceso de velocidad cuando regresaba. ¿Qué ocurrió?, ¿Acaso el
trabajador mintió? De ninguna manera, estamos ante procesos muy comunes de
generalización, omisión y distorsión, para poder comprobar paradigmas muy

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dañinos que basan supuestos como el siguiente: "Las empresas siempre
perjudican a los trabajadores, para su propio beneficio"

Estos paradigmas de no integración tienen su origen en los inicios de la

Sociedad Industrial y cada vez son más ampliamente sustituidos por la idea de lo
que beneficia a cada uno beneficia a la totalidad y viceversa, en otras palabras:

Lo que es bueno para mí es bueno para el sistema, y lo que es bueno

para el sistema es bueno para mí,

sea ese sistema la familia, la comunidad, la empresa o el país.

Los nuevos paradigmas se basan en la responsabilidad personal y la

corresponsabilidad por el sistema, en un sentido de pertenencia, de equipo de
fusión con la totalidad, por eso es que todos somos uno.

PARADIGMAS Y CREENCIAS.

Según Carlos Fregtman un paradigma es un conjunto de teorías, valores,

técnicas, modelos y construcciones compartidas por los miembros de una
comunidad, y cuyos supuestos no funcionan como hipótesis, sino como creencias
estratificadas. LA CREENCIA ES LA INSISTENCIA EN QUE LA VERDAD
ES LO QUE UNO DESEARÍA QUE FUERA. De esto se deduce que un
creyente solo abrirá su mente a la verdad bajo la condición de que ésta encaje con
sus ideas y deseos concebidos anteriormente.

Los Paradigmas contienen un conjunto de supuestos o de creencias a

través de los cuales operan. El sistema de creencias está referido a lo que se
puede ser capaz, es una generalización acerca de la conducta y de la capacidad.
Las creencias son específicas y están relacionadas con las acciones concretas, de
tal manera que poseen las siguientes características:

a. Constituyen supuestos e hipótesis para ser comprobadas.

b. Están referidas a los comportamientos y a las capacidades.
c. Producen comportamientos que permitan su confirmación
d. Se derivan de los paradigmas.
e. Se apoyan en la "experiencia". Confirmación de hipótesis: Yo te lo dije...

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Por ejemplo, en relación al manejo del tiempo:

PARADIGMA 1 (visión parcial):

Creencias:

"Tengo el tiempo cronometrado"

"La presión de trabajo me obliga a ir de prisa"
"No tengo tiempo para atender a mi salud, hacer ejercicios, estudiar, etc."

PARADIGMA 2 (visión global):

Creencias:

"Hay tiempo para todo'

"Cuando disfruto lo que hago el tiempo está a mi favor"
"Para mí es importante dedicar tiempo a mi desarrollo, a mi salud y a mi
calidad de vida"

La diferencia entre ambas concepciones del tiempo es muy clara, de aquí

es fácil imaginar las ideas, los estados y las conductas (pensamientos,
sentimientos y acciones) que caracterizan a las personas con cada uno de estos
paradigmas, ¿Puede Ud. imaginarse como manejan las crisis económicas,
laborales, conyugales o familiares? Es que los paradigmas son sistemas totales
que impregnan las creencias, los supuestos bajos los cuales vivimos, nuestros
principios y nuestros fines, las conductas y los resultados.

En el manual de Psicología de la Protección Personal (CEDEPE- AGUA

FRESCA) decimos que un sistema de creencias es el conjunto de planteamientos
internos congruentes que el individuo tiene sobre cómo es él y el mundo y lo que
es capaz de hacer. Dirige toda la realidad del ser humano, que resulta cierta y
verdadera para sí mismo. La realidad para cada individuo es la realidad que el
crea. Por lo tanto, no existen dos realidades iguales para dos personas distintas.

A menudo esta realidad es percibida por el individuo en base a un sistema

de creencias rígido, estrecho e inflexible, que configura representaciones internas
limitadas de sí mismo de los otros y del mundo y que dirige comportamientos
específicos ante los estímulos que se le presentan. En este caso, las creencias

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fomentan en el individuo la desprotección, su infelicidad y como consecuencia su
fracaso. Sin embargo, a pesar de que las creencias pueden poner límites a los
pensamientos y acciones del individuo, éstas pueden ser fuentes de bienestar y
satisfacción, al permitirle protegerse del medio y de situaciones no deseables, por
lo que podrá lograr sus metas y sentirse dueño de sí mismo.

¿DOGMAS O PARADIGMAS? LAS PARADOJAS.

Los paradigmas pueden ser producto de una percepción personal, o bien

pueden responder a una visión compartida del mundo. En éste último caso
probablemente observemos un ejército de personas dispuestas a defender un
sistema de ideas, actuando en forma similar y obteniendo resultados semejantes,
estamos hablando entonces de una cultura.

En sí mismos los paradigmas no son negativos, son útiles y necesarios. De

hecho, al saber que funcionan y reconocerlos como modelos de la realidad y no
la realidad en sí misma, podemos dudar, ampliarlos, dirigirlos y hasta
cambiarlos. La dificultad está cuando los paradigmas se rigidizan, porque se
convierten en leyes incuestionables, en dogmas que dificultan la efectividad, el
crecimiento y el cambio.

Por lo general, detrás de una situación irresuelta hay actitudes dogmáticas

que obstaculizan su solución. La mayoría de los paradigmas fueron útiles alguna
vez, sin embargo, cuando no se adaptan a los cambios impiden lograr resultados
objetivos. Sucede que seguimos aplicando el mismo patrón a situaciones
distintas, porque el patrón en sí mismo no nos permite ver que la situación ha
cambiado.

Barker denomina parálisis paradigmática al fenómeno que ocurre cuando

existe un apego demasiado arraigado a un paradigma. Implica no buscar otras
alternativas u opciones, el patrón funcionaría como "gríngolas" y presentaría las
siguientes características:

• No se ve más allá de lo que se está percibiendo como apariencia

• No se encuentra absolutamente nada diferente a lo que se ha estado
percibiendo.

La parálisis paradigmática rigidiza las estructuras que nos sirven para

aprender, nos vemos imposibilitados de tomar nueva información, aunque esté en

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nuestras narices, aunque pasemos por ella mil veces en el mejor de los casos si lo
logramos captar diremos que es un error, se ha perdido la sensibilidad de percibir
variaciones, diferencias y modificaciones. Es el momento en el que la fuerza
de la certeza ciega y obstaculiza el cambio.

Se habla de dogma, cuando se asume un modelo como una verdad

incuestionable. Por lo general los dogmas son principios poco flexibles que no
admiten diferencias, se fundamentan en la certeza absoluta y marcan pautas,
normas, creencias y conductas muy determinadas. Los dogmas son los
responsables de producir el fenómeno de las parálisis paradigmáticas.

Sin embargo, en el mismo seno de los dogmas nacen las contradicciones,

el exceso de certeza genera sus contrarios, o bien la fuerza de los datos que no
son percibidos propician esa sensación de contradicción interna. En la clínica
psicológica se habla de un mecanismo de defensa llamado formación reactiva en
el cual la persona finge precisamente lo contrario a lo que realmente es, algo
similar parece ocurrir dentro de los dogmas. En la medida en que los dogmas son
más rígidos más profundas son las contradicciones, lo cual es de esperarse
porque al ser tan estrecho el pensamiento las concepciones diferentes son muchas
más y además se hacen evidentes.

Estas contradicciones naturales se llaman paradojas, y actúan como fuerzas

impulsoras para que los paradigmas cambien, eso sí, generan mucha confusión e
incertidumbre, quizás debido a que son una revelación de que aquello en lo cual
se creía absolutamente no es ya tan totalmente cierto. En las personas esta
presencia de evidencias tan distintas a lo que se confiaba a cabalidad, puede
generar frustración, decepción y desesperanza. Aquí es donde las habilidades de
los innovadores se crecen, porque la capacidad de adaptación, la apertura a
nuevas ideas y la flexibilidad para el cambio permite conservar la esperanzar y
confiar en que de contradicciones surgirán nuevas y mejores opciones.

Las paradojas se dinamizan en las crisis es en esos momentos en los cuales

las contradicciones se hacen abrumadoras el viejo modelo que daba sentido y
regía nuestras vidas ya no es útil, la realidad nos muestra otra cara de la moneda
y el paradigma que teníamos no es suficiente para entender que sucede y hacia
dónde vamos. Es tiempo entonces de cambiar paradigmas, de ver el mundo con
otra óptica recuerde: dónde todos ven una razón para quejarse un visionario
verá una oportunidad para hacer algo útil.

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 Los procesos de cambio se inician cuando se quiebran los dogmas, debido
a que los supuestos se han rigidizado demasiado y entran en franca contradicción
con la realidad. Cuando se gestan los cambios encontramos entre otros, algunos
de los siguientes elementos.

a. Una o varias ideas contradictorias conviviendo en el mismo proceso.

b. Personas visionarias, pioneros e innovadores que están promoviendo
activamente el cambio.
c. Oposiciones (activas o pasivas) y resistencia al cambio.
d. Paradojas, es decir elementos contradictorios que:
 Se resisten a morir y que estancan el cambio.
 Nacen como oposición al viejo paradigma.
e. Regresiones, deseos de volver al pasado y utilizar estrategias ya superadas.

Los paradigmas nacen y mueren, nacen de las contradicciones y mueren

cuando se hacen demasiado rígidos como para abordar la realidad objetivamente.
Por lo general, todo modelo lleva a abordar la realidad bajo su propia visión
decíamos que se actúa y se obtienen resultados en función de los paradigmas,
ahora bien, toda acción tiene efectos y cuando los efectos comienzan a ser
negativos, significa que el paradigma está creando dificultades, entonces es
tiempo de cambiar, de ver la realidad desde otra óptica.

Cappra, sostiene que los problemas de nuestro tiempo, son diferentes aspectos de
una misma crisis, que es esencialmente una crisis de percepción. Los valores y
significados del mundo ya caduco, del viejo paradigma que ha dominado por
varios siglos se basan en que todas las cosas son bloques separados, que somos
distintos de la naturaleza.

Este paradigma consiste entre otras cosas en;

a. Visión del mundo como si fuese un sistema mecánico compuesto de

bloques elementales.
b. La visión del cuerpo como si fuese una máquina.
c. La visión de la relación social como competitiva por la supervivencia
d. La creencia de que el sometimiento de la mujer al hombre es consecuencia
de una ley natural.
e. La visión de la naturaleza y la tierra inerte y distinta a la naturaleza
humana.

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 f. La creencia de que la base del progreso es el control y la modificación de
la naturaleza.

Son las pautas de una relación científica de causa - efecto, que ha traído como
consecuencia el razonamiento lógico, adelantos científicos y mecánicos, pero
también, (y he aquí algunas de sus paradojas) daños a la naturaleza, la
deshumanización e infelicidad del ser humano, el estrés, la soledad, las familias
disgregadas, crisis de valores, entre otras tantas consecuencias negativas que se
revelan en la actualidad. Consecuencias que indudablemente no estaban en la
buena intención del paradigma en sus orígenes, y la conciencia de éstas
consecuencias es a su vez la fuente más importante de promoción de los nuevos
tiempos, es decir de un nuevo paradigma.

La transición entre el viejo y el nuevo paradigma nos permite visualizar

tendencias tales como:

a. De la expansión a la conservación.
b. De la cantidad a la calidad.
c. De la competencia a la cooperación.
d. De la dominancia a la no violencia.
e. Del control a la dirección.
f. Del sacrificio al esfuerzo.
g. De la obligación al involucramiento.

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 ÉXITO, INNOVACIÓN Y CAMBIO.

El Éxito es sinónimo de creatividad, de cambio. El Éxito es innovación.

Como lo plantea este modelo, el deseo de éxito nunca cambia, lo que

cambia es la ruta hacia el tope: las estrategias, las destrezas y los principios que
usan los triunfadores para obtener las recompensas en su vida. El mundo cambia,
las exigencias de éxito estarán ajustadas a las nuevas circunstancias: cambio
acelerado, complejidad avasallante y competencia en ascenso. Así, el trabajo
de los innovadores es ajustarse a estas nuevas condiciones del entorno.

De allí, que la innovación es el proceso de crear oportunidades para el

cambio, poniendo a funcionar ideas nuevas y útiles. De esta manera podemos
decir que los innovadores somos personas que asumimos el desafío de la nueva
era y manejamos sus normas le damos la bienvenida al cambio y a las
oportunidades que este trae. Somos optimistas con respecto al futuro y poseemos
un conjunto de habilidades para crear ideas y ponerlas a funcionar.

LOS TRIUNFADORES EN EL MUNDO DE CAMBIO.

Vivimos en una nueva era que algunos llamamos la "era de la informática", de

la "computación", de la "tecnología". Esta nueva era se caracteriza por cambios
acelerados, una complejidad avasallante y una competencia cada vez más en
ascenso. .

CAMBIO: ¿Qué es? ¿Para qué? ¿Quién lo impone?

Estos cambios de hoy, no se restringen a grupos ocupacionales en

particular. Abarcan tanto el sector industrial como las organizaciones de
servicios, las industrias emergentes como también las industrias en decadencia.
Afectan no sólo a trabajadores y obreros, sino también a gerentes y ejecutivos. A
nivel económico, particularmente, los cambios acelerados nos están afectando a
todos en alguna medida y no sólo a este nivel, también estos cambios son de tipo
social, cultural, político y tecnológico, en proporción creciente. En algunas áreas,
no son únicamente acelerados, sino más bien avasallantes.

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COMPETENCIA: ¿Para qué?

Hoy en día, la competencia ocupa un lugar a gran escala. Esta

competencia se expresa claramente en el anhelo inexorable de las personas en
todo el mundo de mejorar su propia calidad de vida para el crecimiento del nivel
de vida. Esto ha alcanzado proporciones globales y en su mayor expresión es la
necesidad de capacitarnos y mejorar nuestras habilidades y destrezas, en estos
tiempos.

COMPLEJIDAD: ¿Por qué? ¿Una paradoja?

Se refiere a la creciente complejidad que existe hoy en día en casi todas las
cosas que hacemos: en los negocios, en el trabajo, en comprar o invertir, en
aprendizaje virtual, etc.

Además de todos los procesos necesarios para esto: llenar planillas,

consultar expertos, asistir a cursos, etc. Por ello, es importante tener la
disposición de asumir los cambios tecnológicos de la nueva era.

Consideramos la "paradoja de la computación". Diseñada como una

herramienta para disminuir la complejidad también es complejo su manejo; algo
así como "mientras más vías libres existan más carros circulan."

La era de la competitividad, entonces, debe venir de la mejor utilización de

la tecnología, y de la mayor productividad de cada individuo. Paradójicamente, el
resultado de tal tecnología de "ahorro de trabajo", no constituye solo un
crecimiento en la productividad, sino también, una expansión de la complejidad.

Gracias a estas 3 c´ s, las formas tradicionales de operar, ya no garantizan

el éxito. En consecuencia, cada uno de nosotros se enfrenta a una decisión,
permanecer ociosos y convertimos en la próxima víctima de esta ola, o trascender
al desafío de la era del conocimiento expresado en organizaciones inteligentes.

LOS INNOVADORES: Los que dirigen la ola de cambios.

Los innovadores han asumido el desafío de esta era y dominan sus normas.
Le dan la bienvenida al cambio y se entusiasman con las oportunidades que este
les trae. En general, son optimistas con respecto al futuro.

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 Las razones por la que los innovadores son exitosos, son las siguientes:

1. Aceptan el cambio en lugar de resistirse a él. Se benefician de éste.

2. Saben cómo introducir el cambio en sus trabajos a favor de sí mismos y de
la empresa, y no en contra de los demás.
3. Han desarrollado un conjunto único de destrezas, las cuales los capacitan
para crear nuevas oportunidades.

En respuesta al Cambio, los innovadores introducen ideas, mejoras,

transformaciones, nuevos productos, como nuevos servicios y nuevos métodos
que incrementen la eficiencia, bajen los costos y estimulen la productividad. En
respuesta a la Competencia, crean campos de acción completamente nuevos. En
lugar de disputarse el mercado, crean unos nuevos. Y en respuesta a la
Complejidad, mantienen las cosas simples, creando negocios y servicios que
reduzcan la complejidad a los clientes.

Los innovadores, en esta nueva era llamada "era de la información", por la

responsabilidad de manejar la información, crean ideas que ayudan a las personas
a lidiar con la "explosión" de ésta; preferimos llamarle "era de la innovación",
puesto que eso es lo que hacemos con la información que contamos.

¿INNOVADORES? ¿VISIONARIOS? ¿EMPRENDEDORES?

Los innovadores han existido siempre a través de la historia. Ellos son los
primeros, los visionarios, los que cambian los paradigmas. Son los que corren
riesgos y solucionan problemas; quienes han introducido los cambios que nos
han permitido progresar en esta nueva era, en todos los campos, porque tienen la
habilidad visionaria de mirar hacia delante, de cambiar y crear; tienen el ferviente
deseo de hacer que sus ideas se manifiesten en el mundo.

Aunque pareciera que visionarios e innovadores es lo mismo, la diferencia

descansa en el hecho de que los visionarios sólo escudriñan el futuro, careciendo
de herramientas, del sentido del tiempo o del deseo para cambiar exitosamente su
visión en realidad. Por mirar hacia delante, están delante de la ola de cambio;
mientras que los innovadores tienen visión hacen algo con eso, buscan
transformar su visión en realidad. Ellos tienen, el empuje y la persistencia para
hacerlo, utilizando métodos simples para poner en marcha grandes ideas.

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 Los innovadores son modelos para esta nueva era, porque sus acciones y
logros nos muestran cómo solucionar problemas y crear nuevas oportunidades en
nuestras vidas, nos muestran como alterar viejos métodos y generar nuevos
abordables.

Los innovadores y los emprendedores realmente tienen muchos atributos

similares, aunque existe una diferencia: el emprendedor encuentra una necesidad
y la satisface; el innovador anticipa o crea una necesidad y la satisface.

LAS HABILIDADES SECRETAS DE LOS INNOVADORES.

Un innovador es alguien que tiene la capacidad no sólo de imaginar el

futuro en una forma abstracta, fantasiosa o ilusoria, sino también tiene el interés,
la habilidad y la conducción para realmente hacer algo con esa visión. Los dos
aspectos más importantes de lo que hace un innovador son: crear y poner a
funcionar sus ideas, hacer que las cosas sucedan y esto requiere una síntesis de
destrezas.

La innovación exitosa, más que ser el resultado de la suerte o el ingenio, es

un proceso aprendido y aprendible. Los innovadores no nacieron con el
conocimiento para innovar, ellos han obtenido la habilidad a través de la toma de
conciencia, el esfuerzo dirigido, el deseo y la solución de sus dificultades y todo
esto sobre la marcha.

Convertirse en innovador requiere desarrollar y desplegar una serie de

habilidades. Consideramos estas habilidades como piezas de información
estratégica. Para innovar, tenemos que jugar con cada una de estas piezas. Al
principio, este juego debe ser consciente; después se convertirá en algo natural.
Mientras más conscientemente entendamos este proceso, mejor preparados
estaremos para detectar debilidades y fortaleza en nuestras técnicas de
innovación.

La innovación no es panacea. Es simplemente una mejor manera de dirigir

conscientemente sus procesos mentales hacia crear la vida que usted piensa
llevar. La innovación lo capacitará para hacer más con menos tiempo y
menos recursos.

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LA ESTRATEGIA DEL ÉXITO.

Las habilidades secretas de los innovadores tendrán mayor valor si usted

tiene una estrategia para incorporarlas a su vida. "En un mundo donde el cambio
es creciente y lento, no se requiere una estrategia. En un mundo de cambios con
acelerada rapidez, una estrategia es esencial".

Su estrategia es la manera cómo reacciona a eventos externos, inesperados,

como responde a las oportunidades. Esto implica preparación mental para
manejar variables que puedan controlar, como la cantidad de trabajo que tiene
que realizar y también aquellos que no pueda, como los cambios en la demanda
de profesionales en su campo.

LOS INNOVADORES COMO "DETECTORES DE TENDENCIAS."

Observar tendencias, mantenerse al día, reunir información, "mirar hacia

delante" son aspectos de habilidades de vital importancia para la supervivencia
de la nueva era.

En esta nueva era, estamos permanentemente bombardeados con mucha

información, la cual, si no manejamos adecuadamente, puede atentar contra
nosotros. Para separar la confusión que produce tanta información de la que es
verdaderamente valiosa, se necesita una estrategia de información.

Los innovadores se mantienen adelante en el tiempo; por eso están al tanto

de lo que está pasando, no porque es algo que "hacen", sino que es una parte
integral de lo que son.

No buscan estudiar tendencias como "una cosa más que hacen", sino que están
deslumbrados por ideas innovadoras; interesados en otras personas, y por
situaciones tanto políticas como sociales.

Los innovadores saben que es necesario buscar la dirección del cambio, si

van a detectar nuevas oportunidades; y eso no es más que observar tendencias: el
arte de buscar la visión más suspicaz del futuro al observar y entender el
presente. Los innovadores reúnen información y averigua tendencias porque son
la suma total de lo que leen, escuchan, observan y experimentan.

19
 CULTURA ORGANIZACIONAL

En toda organización hay formas correctas o incorrectas de realizar las cosas. La

cultura organizacional designa un sistema de significados compartido es entre
los miembros, y que dé hecho, es lo que distingue.

La cultura en la organización determina los sistemas de creencias de los

miembros que la conforman, influenciando a su vez, las necesidades sentidas y
reales, tanto de sus empleados como de los clientes con los que se relacionan, así
como las acciones gerenciales ante las exigencias y presiones externas, es decir,
afecta el comportamiento de la organización,

Una cultura organizacional fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la

organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente por la mayoría.
Cuantos más sean los miembros que acepten los valores centrales y mayor sea su
adhesión a ellos, más fuerte será la cultura y por tanto ejercerá una mayor
influencia sobre el comportamiento de sus miembros.

La cultura fuerte muestra un gran consenso entre los miembros, respecto a

la visión compartida de las organizaciones, originando cohesión, fidelidad y
compromiso organizacional.

Funciones de la Cultura:

 Define los límites.

 Establece distinciones entre una organización y otra.
 Transmite un sentido de identidad a sus miembros,
 Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que
intereses individuales,
 Incrementa la estabilidad del sistema social.
 Controla y da sentido a todo, guiando y modelando las actitudes y el
comportamiento.

En general, define las reglas de juego: Su infracción provoca desaprobación y

fuertes sanciones y su sujeción es la base primaria de la movilidad ascendente,

DESVENTAJAS DE LA CULTURA FUERTE:

Cuando los valores compartidos se radicalizan y no coinciden con los que

favorecen el progreso de la organización (inflexibilidad.)

20
 Puede dificultar la adaptabilidad a los cambios del ambiente (poca
permeabilidad.)

SOCIALIZACIÓN:

La socialización puede definirse como e) proceso de adaptación a la cultura.

Como proceso se divide en tres etapas básicas:

 Relación
 Aceptación
 Integración

Relación:

El individuo entra en dos fases de contacto: Contacto previo donde

establece los primeros intercambios y se hace una primera impresión de la
organización, diagnosticándola de acuerdo a lo que percibe y espera de ella.
Una segunda fase, contacto de relación, en la cual interactúa con el personal,
objetos, normas y procedimientos; recibe y expresa muestras de afecto y evaluar
la reacción de su comportamiento en los demás.

Aceptación:

Comienza en esta etapa a identificarse con los valores de la organización y

a compartirlos. Se le indica cómo deben hacerse las cosas, y se le corrige. Esta es
la etapa del Adoctrinamiento.

Integración:

Se va completando el proceso de "metamorfosis”, donde el individuo

empieza a compartir sentidamente los objetivos de la organización.

La metamorfosis termina junto con el proceso de socialización cuando se

observan los siguientes cambios conductuales:

 La persona se siente cómoda en el sistema y en su trabajo.

 Ya ha internalizado las normas, las entiende y acepta.
 Se siente aceptado por sus compañeros, quienes ven en él una persona
digna de confianza.

21
  Tiene la seguridad de que posee la competencia indispensable para realizar
bien su labor.
 Entiende el sistema (no sólo su tarea, sino también las reglas,
procedimientos y prácticas informalmente aceptadas.)
 Sabe cómo lo evaluarán, Conoce los criterios con que se medirá y juzgará
su trabajo.
 Sabe lo que se espera de él y que cosa significa "un trabajo bien hecho".

La metamorfosis correcta ha de ejercer una influencia positiva sobre la

productividad del nuevo empleado y sobre su compromiso con la organización,
reduciendo además la propensión a abandonarla.

22
 LIDERES DEL CAMBIO

Las definiciones del liderazgo son numerosísimas. En efecto, Warren Bennis y

Burt Nanus dicen que su número supera las 350, sin que exista todavía una
comprensión clara e inequívoca acerca de qué distingue a un líder. eficiente de uno
ineficiente y, por ende, a una organización eficaz de una ineficaz. Vistas las
limitaciones, contradicciones y hasta falta de realismo de la mayoría de tales
definiciones, los citados autores exploran una dimensión bastante ignorada del
liderazgo; el poder y su esencia. Esto es particularmente apreciado en una época que
se caracteriza por la ausencia de poder, donde la impotencia es la faz de la crisis por
la que atraviesa el hombre contemporáneo.

I. PROBLEMÁTICA

EL CONTEXTO DEL LIDERAZGO:

En este cuadro general de impotencia frente a la complejidad, en que al poder lo

sustituye una confusión generalizada a causa de la contradicción y la polarización. 1
del pensamiento y la acción, se ha venido produciendo una especie de mutilación
gerencial que, de acuerdo a Bennis y Nanus, puede entenderse si se examinan tres
contextos generales: COMPROMISO, COMPLEJIDAD, y CREDIBILIDAD.

Existe una creciente brecha entre el número de horas pagadas y la cantidad de

horas de trabajo efectivo. Se habla entonces de una decadencia de la ética del
trabajo, pero lo que de verdad existe es una brecha de compromiso: Los líderes no
han sabido comunicar a sus seguidores visión, significado y empuje: han fracasado
en habilitarlos, en darles poder en vista de una ejecución; ha fallado el liderazgo.

La época actual está signada por el cambio acelerado y repentino y, en

consecuencia, por ambivalencias, paradojas, incertidumbres y confusiones. Estos
cambios interactivos, rápidos y discontinuos hacen que muchas de las técnicas
administrativas se hayan vuelto menos eficaces u obsoletas. Bajo estas nuevas
condiciones, esperar que vengan tiempos menos complicados en el futuro, no vale
de nada y las esperanzas de que ello suceda deben dejarse para los amantes de lo
nostálgico. Desgraciadamente, esta nueva y permanente situación ha producido un
rechazo a la ambigüedad, provocando traumas y crisis innecesarias.

Basado en: Warren Bennis y Burt Nanus, Líderes: Las Cuatro Claves del Liderazgo Eficaz.
Editorial Norma S.A., 1985:

23
 Por último, la era de la información ha incubado una conciencia pública
que ha convertido el ambiente gerencial en una especie de gelatina controlada por
los medios masivos de comunicación social: nunca antes se había escudriñado a
los líderes como ahora y la credibilidad se constituye en una especie de premio
cada vez más difícil de lograr; todos cuestionan y desafían a la autoridad y los
poderosos deben actuar cada vez con mayor cautela y aprensión. Los líderes
escasean y los seguidores son renuentes: lo que anda equivocado, entonces, es la
transacción líder I seguidor.

CAMBIO DE PARADIGMA:

Por difíciles, frustrantes y amedrentadores que sean estos tiempos, ellos

son también interesantes y críticos. Nace con ello un nuevo paradigma. La
supervivencia - y el crecimiento - en esta aparente locura, demandan gran
flexibilidad y conciencia, tanto de líderes como seguidores. Nuestros mayores
objetivos (Paz y prosperidad) deben descansar en una comunicación creciente y
en sistemas de creencias más amplios y flexibles. Debemos fijar nuestros
horizontes, no en los dictámenes de instituciones atrofiadas, sino en el éxito de
hacer retoñar nuevas empresas. Debemos observar las tendencias a medida que
vamos moldeando el futuro y nos vamos moldeando a nosotros mismos.

Pero sean cuales sean las formulaciones que hagamos respecto de la "nueva era",
falta algo para poder funcionar eficazmente ante el cambio de paradigma. Se trata
de un tema que, según Bennis y Nanus. se ha descuidado sistemáticamente en
estas formulaciones: PODER, entendido como la energía básica para iniciar y
continuar la acción traduciendo la intención en realidad, la cualidad sin la
cual los líderes no pueden dirigir, en consecuencia, el liderazgo es, el recto
uso de este poder: es liderazgo transformativo.

Si por una parte el poder no es el más necesario de los elementos exigidos

por el progreso humano, es el factor del cual más se desconfía. Probablemente
ello se debe a que, históricamente, en vez de organizar, los líderes han
controlado; en lugar de administrar la expresión, han administrado la represión; y
han desatendido a los seguidores en vez de hacerlos evolucionar. Es hora de que
los líderes se reivindiquen, que su liderazgo sea eficaz para que las
organizaciones vayan de estados actuales a otros futuros, sobre las bases de
nuevas visiones de las oportunidades potenciales, inculcando en los seguidores,
en los trabajadores, el sentido de compromiso para el cambio y, en las

24
organizaciones, nuevas culturas y estrategias que movilicen las energías y los
recursos.

II. MARCO DEL ESTUDIO

Los autores han formulado su análisis del liderazgo a partir de un marco

instructivo y único de investigación: el presente. Y lo han hecho a través de
encuestas no estructuradas a noventa prominentes líderes en los sectores público
y privado, en Estados Unidos de Norte América.

Comienzan enunciando lo obvio: los problemas actuales no se resolverán

sin organizaciones que tengan éxito; y las organizaciones no pueden tener éxito
sin un liderazgo eficaz. Ahora. Por ello, el estudio se hizo fundamentado en
líderes que han alcanzado un dominio afortunado sobre la confusión actual, que
han superado el "shock del presente".

Enseguida, señalan que el problema de muchas organizaciones,

especialmente de las que están fracasando, es que en ellas existe una tendencia a
la sobre administración, mientras que, por el contrario, están subdirigidas.
Pueden ser excelentes en su capacidad para manejar la rutina diaria, pero nunca
cuestionar esa misma rutina. Administrar es efectuar, lograr, tener una
responsabilidad, conducir. Dirigir es influir, guiar con dirección, curso, acción y
opinión. La distinción es crítica, porque diferencia el gerente del líder: Un
gerente es alguien que hace las cosas bien, el líder es aquél que hace lo que
hay que hacer.

El liderazgo consiste en efectuar- actividades de visión y JUICIO

(eficiencia) versus actividades de dominio de la rutina (eficacia.) De este modo,
los entrevistados eran menos administradores y más líderes, o sea, se
preocupaban por los principios básicos y la orientación general de sus
organizaciones; tenían una perspectiva orientada a la visión; no dedicaban su
tiempo al "cómo", a los proverbiales problemas y a las soluciones cotidianas,
sino más bien a los paradigmas de la acción, a "hacer lo correcto". Eran personas
que dirigían tendencias, que creaban ideas, políticas y metodologías nuevas. Eran
individuos que cambiaban el metabolismo basal de sus organizaciones.

25
 III. LAS CUATRO ESTRATEGIAS EMERGENTES

De las entrevistas a personas muy dispares entre sí en todo orden de cosas,

se fueron desarrollando con lentitud cuatro temas, cuatro áreas de competencia,
cuatro formas de manejar habilidades humanas, que todos los noventa líderes
personificaban y que podían aprenderse, desarrollarse y manejarse:

• Estrategia I: Atención mediante la visualización.

• Estrategia II: Significado mediante la comunicación.
• Estrategia III: Confianza mediante el posicionamiento.
• Estrategia IV: Despliegue del yo mediante:
a) El autoconcepto positivo y
b) El factor Wallenda.

Consideremos estas cuatro estrategias en algún detalle:

ESTRATEGIA 1

Atención Mediante la Visualización

Para escoger una dirección que centre su atención y la de los demás, el

verdadero líder necesita haber desarrollado primero una imagen mental del
futuro posible y deseable de la organización. Esto es lo que se denominara
"visualización ", que puede ser tan difusa como un sueño o tan precisa como una
meta.

Ahora bien, administrar esta atención mediante la visualización, equivale a

crear una mira, un punto de convergencia en el futuro. Es tener una agenda, una
preocupación sin paralelo por los resultados... y los resultados llaman la atención.
Las visualizaciones del líder imponen respeto y atraen a la gente hacia él. La
intensidad, apareada con el compromiso, es un verdadero imán. Y las
personalidades intensas no tienen que forzar a los demás para que se les preste
atención: están tan resueltas en lo que hacen que atraen a otros. La visualización
agarra al líder, y al administrar éste su concentración, facilita con ello a que otros
suban a bordo y se conviertan gustosamente en parte de la tripulación. Las
visualizaciones que transmiten los líderes producen confianza en los seguidores y
les infunden la creencia que son capaces de realizar las acciones que se requieren;
es decir, las visualizaciones animan, inspiran, transforman el propósito en

26
acción, porque ellas significan que se sabe exactamente lo que se quiere,
facilitando la concentración exclusiva en lo que se quiere lograr.

En suma, lo dicho significa que el liderazgo es una transacción entre el

líder y los seguidores: no pueden existir los unos sin los otros; más que
mandar y obedecer, la relación apunta a un objetivo final o propósito
compartido.

¿Qué otro elemento específico aporta la visualización del líder a las

organizaciones? Bennis y Nanus señalan algunos conceptos adicionales:

• "Con una visualización, que se refiere a un estado futuro que no existe

actualmente y que nunca existió antes, el líder suministra el puente
indispensable entre el presente y el futuro de la organización.
• Al ser compartida, la visualización sugiere medidas eficaces para la
organización y sus partes. Ayuda a que sus miembros distingan lo que es
bueno y lo que es malo para la organización y lo que bien vale la pena
querer alcanzar. Más importante aún, hace posible distribuir ampliamente
la toma de decisiones, sin que sea necesario tener que recurrir a los niveles
más altos porque todos saben qué resultados y qué fines desean. Así, el
comportamiento individual puede dirigirse y coordinarse mediante una
visión del futuro que es compartida y que es habilitante porque otorga
poder.
• Al concentrar la atención en una visualización, el líder opera sobre los
recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores,
compromisos y aspiraciones. El gerente, en cambio, lo hace sobre los
recursos físicos de la organización, su capital, destrezas humanas, materias
primas, tecnologías."

Se plantea aquí una pregunta crítica: ¿Cómo nacen las visualizaciones en

el líder? Bennis y Nanus puntualizan sus respuestas en los siguientes términos:

• "Las visualizaciones no se originan en una misteriosa fuerza interior del

líder. Por lo común, se originan fuera de él: lecturas de documentos, de
datos históricos de la organización y el entorno; de reflexiones; de
influencias del conocimiento de otros; del desarrollo de procesos lógicos a
partir de lo conocido.

27
 • Lo que hace el líder es seleccionar la imagen (o imágenes) que está
disponible, articularlas y darles forma y legitimidad.
• Para ello, el líder debe ser un magnífico oyente y, en especial, escuchar a
quienes promueven imágenes nuevas o diferentes de la realidad inmediata.
Los líderes exitosos son grandes preguntones y prestan de verdad atención.
• En síntesis, la visualización proviene de un análisis del pasado, de la
observación del presente y de las señales de cambio que están en el
ambiente, y de la interpretación de la información que se tiene acerca del
futuro."

La tarea de sintetizar una imagen o visión impone al líder ciertas

exigencias o capacidades:

• "Tener previsión, para así juzgar cómo encuadrar las visiones en el

ambiente en el que evolucionará la organización.
• Tener percepción a posteriori, para que la visión no viole las tradiciones y
la cultura de la organización.
• Tener visión del mundo, dentro de la cual interpretar el impacto de nuevos
desarrollos y tendencias.
• Tener percepción de la profundidad, para ver todo el panorama con detalle
y perspectiva apropiada.
• Tener visión periférica, para comprender las respuestas de los
competidores y el entorno en general.
• Revisar constantemente, para que las visiones sintetizadas se revisen a
medida que cambia el medio."

Por último, hay ciertos factores que inciden en el logro de un sentido de

compromiso, buscado por el líder a través de sus visiones. Bennis y Nanus
ofrecen las siguientes sugerencias:

• "La visualización produce cambio sólo cuando es comunicada con éxito a

toda la organización y es institucional izada como principio- guía.
• La visualización no se establece por decreto o por el ejercicio del poder o
la coerción. Es más un acto de persuasión, de crear un compromiso
entusiasta y dedicado.
• A menudo, las visualizaciones se comunican mejor por medio de
metáforas (modelos o slogans.) La metáfora correcta frecuentemente

28
 supera la comunicación verbal, "se ve bien", tiene atractivos a nivel
elemental, vibra al unísono con las necesidades emotivas del oyente.
• Otra forma de comunicar es actuando constantemente sobre su visión y
personificándola en todo lo posible.
• El líder no ofrece una visión del futuro de una vez para siempre, y luego la
deja desvanecer. Debe repetirla una y otra vez. Debe incorporarla en la
cultura de la organización y reforzarla mediante la estrategia y el proceso
de toma de decisiones. Y debe evaluarla constantemente para efectuar
posibles cambios a la luz de las nuevas circunstancias."

ESTRATEGIA 2

Sentido Mediante la Comunicación: Hacer que el Todo se

Comprometa con lo Visualizado.

De las experiencias con los noventa líderes entrevistados por Bennis y

Nanus, se deducen varias lecciones.

La primera, y tal vez la más importante, es que toda organización

depende de la existencia de significados compartidos y de interpretaciones
de la realidad, que facilitan la acción coordinada.

El factor esencial de liderazgo es aquí la capacidad de influir y de

organizar el significado para los miembros de la organización.

En segundo lugar, a pesar de que hay variaciones en estilo, cada líder

exitoso está consciente de que una organización se basa en un conjunto de
significados compartidos que definen los roles y la autoridad y está
consciente de que una de sus responsabilidades esenciales es comunicar el plan
detallado que en cuanto visualización, moldea e interpreta situaciones, para que
así las acciones de los empleados puedan guiarse por las interpretaciones
comunes que se hacen de la realidad.

Por último, cuando se dice "significado", se dice algo mucho más amplio
que "comunicación": tiene menos que ver con los "hechos", con el "saber", con el
"cómo", con el "saber cómo hacer las cosas", y mucho más con la búsqueda del
"saber por qué," lo que representa otra diferenciación más entre el líder y el
simple administrador con la búsqueda del problema, con sus soluciones creativas.

29
 Pero, ¿por qué los líderes se alinean detrás de una solución, dirección o
visualización y no otra? Porque la aceptación de, por ejemplo, una idea nueva,
requiere que los seguidores estén dispuestos a concederle atención a una
contribución que podría ser creativa. Sin embargo, la calidad de la idea no basta,
como bien sabemos. La clave principal es que el liderazgo crea una nueva
audiencia para sus ideas, porque altera la forma de comprensión transmitiendo
información de manera tal - que "fija" y asegura la tradición. Al comunicar el
significado, el liderazgo crea una mancomunidad de aprendizaje que, a la vez,
es lo que son las empresas que operan con éxito. La comunicación crea
significados para la gente - o debiera crearlos. Sólo así puede cualquier grupo,
pequeño o grande, alinearse con los objetivos fundamentales de una
organización. Hacer llegar el mensaje inequívocamente a todos los niveles, y no
meramente inculcar una gran "idea" y delegar responsabilidad a la manera
burocrática. En última instancia comunicar es administrar el significado de la
intención.

Ya se ha hablado de cómo se crea una nueva visualización. ¿Cómo se

desarrolla en función de "comunicación" y compromiso? Requiere tiempo. Y
necesita algo más que una condescendencia verbal, o diálogo o intercambio. En
efecto, la visualización debe ser clara y frecuentemente articulada, desde simple
"enunciados de política", que tienen un mínimo impacto, hasta la revisión de los
objetivos de reclutamiento y los métodos, del entrenamiento que estará
orientado específicamente a la modificación del comportamiento para apoyar los
nuevos valores organizacionales, y finalmente, la adaptación y modificación de
los símbolos compartidos que señalan y refuerzan la nueva visión. Por otra parte,
en la institucionalización, los cambios en el proceso administrativo, en la
estructura organizacional y en el estilo gerencial, todos deben apoyar los cambios
en la pauta de valores y en el comportamiento que exige la visualización.

ESTRATEGIA 3

Confianza Mediante el Posicionamiento: Escoger un Curso y Quedarse en El

Bennis y Nanus estiman que la confianza es el lubricante que hace

posible que la organización funcione. Ella implica responsabilidad,
predictibilidad y confiabilidad. Es lo que hace que los productos se vendan y la
organización se mantenga en actividad. Se confía en las personas que son
predecibles, cuyas posiciones se conocen y que ellas mantienen. Los líderes en

30
quienes se confía, se hacen conocer y siempre mantienen una posición clara. No
se consiguen seguidores mediante las exhortaciones, se logra la adhesión a través
del ejemplo, modelaje de conducta (fuerza que entusiasma.)

El énfasis es, entonces, en la posición, en saber y practicar lo que es

correcto y necesario, en persistir en ello.

Los grandes líderes son personas de posicionamiento incesante. Son

personas excepcionales que han hecho sacrificios continuos, e inclusive en
ocasiones, han enfrentado la muerte para defender causas en las que creían,
porque escogieron un enfoque, un ángulo, y lo siguieron conservando de manera
razonable. En última instancia, es la dedicación constante lo que genera
confianza. En otras palabras, El posicionamiento no es otra cosa que un
conjunto de acciones necesarias para llevar a la práctica la visualización, el
líder establece esa confianza de los grandes líderes siempre se ha dicho, "eran de
una pieza”. En efecto, ellos adquieren y usan sus visualizaciones como si se
tratase de un traje; para enrolarse y luego enrolar a otros en la creencia que sus
ideales son alcanzables y que su comportamiento ejemplifica los ideales en
acción.

Hay dos razones para poner énfasis en la administración de la confianza

mediante el posicionamiento (escoger un curso y quedarse):

• "La primera tiene que ver con la integridad organizacional: una

organización posee una estructura saludable cuando tiene claro lo que es y
lo que debe hacer. Lo cual es otra manera de decir "escoger un curso
y permanecer en él", lo que también es herramienta mediante la cual el
líder puede entender y moldear mejor la cultura de la organización.
• La segunda, se refiere a cómo alcanzar esa integridad: Para que una
organización esté integrada, debe tener identidad, es decir un sentido de lo
que es y de lo que debe hacer. En el juego entre las estructuras (manifiesta,
supuesta o ideal existente y requerida) éstas deben estar tan cerca de si
como sea posible, para que así haya el grado de identidad que, sin ser
absoluto, posibilita que todos sepan lo que es y lo que debe hacer y, a la
vez, tolere las tensiones que generan los inevitables desequilibrios entre
las diferentes estructuras."

31
 Bennis y Nanus describen cuatro estrategias que los líderes utilizan, a
veces inadvertidamente, para posicionar su organización: ·

• "Reactiva. Con este enfoque, la organización espera el cambio y reacciona

después que éste se haya dado. En algunos casos los líderes actúan por
omisión. En otros, tal vez con mayor eficacia, se diseña una estrategia
reactiva, para mantener la operación en marcha y suministrar la
flexibilidad necesaria para estar a tono con una amplia gama de sucesos.
• Cambio del ambiente interno. Se refiere al desarrollo de procedimientos
eficaces de predicción, prever el cambio y, luego, "pro actuar'', antes que
reaccionar. A corto plazo, la organización se reposiciona concediendo o
negando recursos y/o facilidades a los sectores que se espera se verán
afectados (positiva o negativamente) por los cambios previstos. A largo
plazo, los ambientes internos pueden cambiar: modificando las estructuras
organizacionales internas, entrenando y educando, contratando y
despidiendo, diseñando una estructura corporativa que desarrolle ciertos
valores a expensas de otros.
• Cambios en el ambiente externo. Este enfoque requiere que la
organización que prevé el cambio actúe sobre el ambiente mismo para
hacer que el cambio sea compatible con sus necesidades. Esto puede
llevarse a cabo mediante publicidad, contactos e influencias sobre
personas e instituciones externas decisorias, colaboración con otras
organizaciones, creación de nuevos medios de mercado mediante
recursos empresariales y de innovación, etc.
• Establece un nuevo vínculo entre el ambiente externo y el interno.
Mediante este mecanismo, una organización que prevé el cambio, puede
establecer este nuevo vínculo a corto plazo mediante el regateo y la
negociación (por ejemplo, nuevo contrato colectivo con el sindicato,
garantizando mejoras sustanciales a cambio de compromiso de no huelga.)
A largo plazo, los nuevos vínculos mediante la integración vertical,
fusiones y adquisiciones o diseño de sistemas innovadores.

32
 ESTRATEGIA 4

El Despliegue del Yo mediante la Auto consideración Positiva;

Desarrollo de la Autoestima

Qué es y Qué Implica: El estudio Bennis y Nanus sugiere que un factor

clave en el éxito de los noventa líderes analizados fue el despliegue creativo del
yo. Junto con ser factor crítico, hace del liderazgo un asunto profundamente
personal, de aquí que se le denomine “autoconcepto positivo"

Lograr este concepto, esta autoestima positiva, es aspecto crítico. Un

primer paso hacia su logro es el reconocimiento de las fortalezas y el saber
equilibrar las habilidades. En la mayoría de los verdaderos líderes este
reconocimiento es precoz: desde temprana edad saben cuáles son sus habilidades
y talentos, saben que se llevarán bien con los demás y que tendrían éxito en un
futuro rol de líderes. Un segundo elemento en el autoconcepto positivo es nutrir
las habilidades con disciplina, es decir, trabajar y desarrollar, con tenacidad y
sistema, los talentos innatos, fijándose metas y objetivos muy elevados cada vez.
Más que la utilidad o el rendimiento, lo que diferencia a los líderes de los
seguidores es la capacidad para desarrollar y mejorar las habilidades. Son
responsables de su propia evolución, son "auto desarrolladores "; en términos de
McClelland, son motivados al logro. Estas personas tienen las siguientes
características:

• Sienten un placer especial en triunfar y en cumplir con éxito lo acometido,

aun en condiciones difíciles.
• Mientras más intenso es el motivo del logro, mayores probabilidades hay
de que se exijan más a sí mismas, por lo cual tienen probabilidades de
sobrepasar a otras personas en su desempeño, especialmente si se ven
provocadas o desafiadas a ello.
• El dinero se ve como resultado del éxito.
• Incurren en un grado moderado de riesgo.
• Tienen perfectamente claro que los grandes logros no llegan rápido o de
manera fácil.
• Son realistas con respecto a sí mismas y a los éxitos que persiguen.
• Prefieren actividades cuya retroalimentación sea rápida, precisa e
inequívoca.
• Toda meta les estimula a situaciones de reto.

33
 • No se concentran en los obstáculos, sino que buscan alternativas para salir
adelante.
• No permiten que sus gustos o aversiones se interpongan en el camino de
su meta, y toda meta lograda origina una superior.
• Buscan metas con criterios de excelencia.
• Son persistentes, realistas e inclinados a las acciones concretas.

Los líderes no tienen que ser excepcionales en todo sentido, pero las
limitaciones no pueden pasarse por alto. Así, pues, los líderes competentes
aprenden a equilibrar sus imperfecciones antes de que éstas se conviertan en
peligros, ya sea estudiando más, entrenándose en los aspectos débiles, ya sea
contratando consultores especializados para ayudar al diseño y formulación de
actividades especiales. Por otra parte, los líderes eficientes desarrollan un staff
que cubra o equilibre las debilidades percibidas.

De aquí, entonces, que un tercer elemento de la autoestima positiva sea la

capacidad para discernir entre las habilidades percibidas y las que el empleo
requiere, No se trata, pues, de un mero asunto de "oportunidad". Lo que
realmente sucede" es que los verdaderos líderes parecen "saber'' cuándo un
trabajo específico explotará completamente sus fortalezas y cuándo sus
cualidades únicas ya no son aplicables, o incluso pueden ser perjudiciales en la
organización. Parecen saber intuitivamente "cuándo aguantar y cuándo
replegarse". La "oportunidad" depende más de la capacidad para discernir el
ajuste de las fortalezas a las necesidades que de cualquier otra cosa.

Las fortalezas y debilidades son una especie de "materia prima", medios

necesarios para un plan artístico: un individuo con aspiraciones trabajar
diligentemente con todas sus características personales y potenciales, incluyendo
sus propias debilidades, hasta que todo parezca como una obra de arte que
"recree la vista". El resultado final es una autosatisfacción y una integración fértil
que puede concebir grandes visualizaciones y convertirlas en realidad.

Los individuos que poseen una autoestima positiva son buenos en su

trabajo, tienen todas las capacidades requeridas, gozan de este trabajo porque
satisface sus necesidades y motivos básicos, están orgullosos de él y su trabajo
refleja su escala de valores.

34
 Unos de los efectos más asombrosos de la autoestima positiva es que ella
induce una estima positiva hacia "el otro" en los seguidores. En efecto, la gente
ama a los otros no por lo que son, sino por lo que hacen sentir. Con gusto
seguiremos a otros por la misma razón: nos hace sentir bien al hacerlo. Para
aceptar gustosamente la dirección de otra persona, es necesario sentirse bien
haciéndolo, lo que es factor absolutamente esencial en el liderazgo. En suma, la
autoimagen de los líderes es contagiosa. Y, al hacer que los demás hagan las
cosas bien, el líder les hace saber cuan buenos realmente son.

El potencial individual es una derivación directa de la autoestima, lo que

quiere decir que la persona se siente bien consigo misma. Si se considera en el
más alto nivel, entonces espera mucho más de sí misma. Este proceso de
crecimiento se traduce en objetivos más ambiciosos, mayores expectativas y, por
consiguiente, en logros más impresionantes. Así los líderes hacen que los
seguidores sientan que son "alguien", no tan sólo porque tengan poder, sino
porque les hace sentir que es estupendo estar con ellos.

La autoimagen positiva está relacionada con la madurez, o mejor tal vez,

con la "sabiduría emociona l", porque el líder sigue reteniendo muchas de las
características del niño: entusiasmo por la gente, espontaneidad, imaginación y
una capacidad ilimitada para aprender nuevos comportamientos. En los noventa
líderes estudiados, Bennis y Nanus encontraron cinco capacidades claves en su
manera de relacionarse con la gente:

 "Capacidad para aceptar a las personas como son, no como les hubiera
gustado que fuera.
 Capacidad de enfocar las relaciones y los problemas del presente como
punto de partida para cometer menos errores.
 Capacidad de tratar a las personas que nos rodean con la misma cortesía
con que se trata a los extraños y con las que uno se relaciona
ocasionalmente, eliminándose con ello la barrera de la "sordera selectiva"
que a menudo es producto de la excesiva familiaridad.
 Capacidad de confiar en otros aun si el riesgo parece muy alto, lo que a la
larga es más sano que suponer que la mayoría de las personas son
incompetentes o insinceras.
 Capacidad de obrar sin recibir aprobación y/o reconocimiento constante de
otras personas."

35
 Aseguramiento del Éxito vs. Miedo al Fracaso, o Factor Wallenda:
Como Karl Wallenda, el gran equilibrista, que arriesgaba su vida cada vez que
caminaba por la cuerda, los noventa líderes del estudio de Bennis y Nanus,
vertían todas sus energías en su trabajo, pensando siempre en el éxito, jamás en
un posible fracaso. Porque si se piensa que se puede fracasar, que no puede
ganar, las probabilidades de que esto realmente suceda son muy altas. La única
vez que Wallenda dedicó más energías a no caer, al caminar en la cuerda floja se
precipitó a su muerte desde 25 metros de altura en San Juan de Puerto Rico en
1978. En efecto, preocuparse obstaculiza el pensar con claridad; el vocablo
"fracaso" conlleva un sentido de finalidad, una ausencia de movimiento, que es
característica de algo muerto y frente a la cual la reacción humana es el
desestimulo o desesperanza. Pero ello no quiere decir que no se cometan errores:
sin embargo, éstos deben asimilarse como materia prima de aprendizaje, de
adquisición de nuevos conocimientos, en función del trabajo que hay que hacer
para cumplir con la visualización que el líder se ha trazado, es decir, en función
de un logro, de un éxito final.

El factor Wallenda se refiere básicamente al aprendizaje, en el sentido del

verbo "tratar''. Y todo aprendizaje involucra algún "fracaso", que es algo de lo
cual puede derivarse un aprendizaje continuo. Por ello, un error de otro nunca
debe recibirse con enojo. Comprender es ser libre y quienes responden al error de
otros con ira son esclavos de la pasión y no aprenden nada, como ya lo había
dicho el filósofo Spinoza.

Tanto la imagen positiva como el factor Wallenda tienen que ver

básicamente con los resultados. Pero en el caso de la autoestima la pregunta es:
¿Qué tan competente soy? O sea, sobre el juicio propio sobre la eficiencia de sí
mismo (resultado intrínseco, expectativa del éxito), antes que sobre el resultado
extrínseco de la acción (miedo al fracaso.) El factor Wallenda se preocupa
principalmente de las percepciones propias del resultado extrínseco del
suceso. En ambientes organizacionales, la expectativa de éxito a menudo puede
desligarse de la autoevaluación de la competencia personal. En todo caso, para
que se dé un liderazgo exitoso, debe existir una fusión entre el autoconcepto
positivo y el optimismo, orientados ambos hacia un resultado deseado.

Los líderes descubren no sólo cómo aprender, sino cómo aprender en un

contexto organizacional. Son capaces de concentrarse en aquello que más le

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importa a la organización, y utilizar la organización como ambiente de
aprendizaje. Las habilidades para ello que en su conjunto Donald Michael llama
"la nueva competencia" se definen de la manera siguiente:

 Aceptar y compartir la incertidumbre.

 Aceptar el error.
 Hacerse competente en relaciones interpersonales (por ejemplo, enfrentar
valores en conflicto.)
 Adquirir el conocimiento de sí mismo.

Al hacerse así expertos en el aprendizaje organizacional, los líderes son

capaces de administrar el yo colectivo, que es lo que más importa.

IV. HABILITAR A LOS DEMÁS

¿Cuál sería el efecto de un liderazgo basado en las consideraciones

estratégicas antes propuestas?

Bennis y Nanus piensan que consiste en que los líderes que así proceden
habilitan a otros para que traduzcan la intención en realidad y la
mantengan.

Esto no significa renunciar al poder, sino que el poder llega a ser una
unidad de intercambio, un símbolo activo y cambiante en la creatividad, la
productividad y las transacciones comunicativas.

Con ello, los líderes ponen una dualidad en movimiento: poder para
habilitar, habilitación hacia el poder, y esta reciprocidad crea su propio ritmo, su
propia vitalidad e impulso, como un coro en qué director y cantantes juegan entre
sí, construyendo un crescendo de voces armoniosas, una epifanía del esfuerzo
humano. Así, el líder halará, en vez de empujar a la gente.

¿Cuáles serían las dimensiones de la habilitación?

Según Bennis y Nanus, del estudio de los noventa líderes se dependen que
hay cuatro elementos esenciales:

• "Significación: La visión del líder da al personal el sentimiento de estar en

los centros activos del orden social, actuando sobre áreas y sucesos de
verdadera trascendencia.

37
 • Competencia: Con la cual se quiere decir desarrollo y aprendizaje en el
trabajo.
• Comunidad: Un sentido de pertenecer a una comunidad, un sentido de
confianza en uno y otro hacia una causa común.
• Gozo o diversión: lo cual se explica por sí solo."

El liderazgo que habilita produce una energía que se traduce en "magia" o

"alineamiento". Y estos términos, utilizados frecuentemente por los noventa
líderes analizados por Bennis y Nanus, representan la eclosión del liderazgo
efectivo: líderes como catalizadores, líderes capaces de desplegar sus ideas y a sí
mismos en consonancia, y por consiguiente, de comprometerse en un riesgo
mayor: la exposición y la relación cercana que la mayoría de nosotros anhelamos
emocionalmente, que defendemos retóricamente, pero que en la práctica
esquivamos. Dando lo mejor de sí, se comprometen en una empresa común y son
lo suficientemente elásticos para amortiguar los conflictos; lo suficientemente
valientes para dejarse transformar por las energías que les acompañan; y capaces
de mantener una visualización que abarque la totalidad de la organización.

Se trata del liderazgo que, como ya se anunciara desde el principio, es

liderazgo transformativo. Este por todo lo dicho es colectivo, porque existe una
relación simbiótica entre líderes y seguidores; es causativo, porque puede
inventar y crear instituciones que puedan habilitar a los empleados para que
satisfagan sus necesidades; es moralmente determinado y exaltador, porque, a
través de su talento, los líderes pueden escoger propósitos y misiones que se
basan en valores claves de la fuerza de trabajo, y .crear la arquitectura social que
los sustenta; y, por último, puede producir en los seguidores grados de
conciencia más altos, tales como libertad, justicia y autorrealización.

V. DESHACER MITOS

Bennis y Nanus cierran su estudio con una referencia precisa a algunos de

los mitos que, en su opinión, disminuyen mucho lo que hoy día es la educación
gerencial, a la vez que tienden a desestimular a que tantos líderes en potencia
realmente, se "hagan cargo" de sus organizaciones Entre estos mitos se destacan
los siguientes:

• El liderazgo es una habilidad rara.

• Los líderes nacen, no se hacen.

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 • Los líderes son carismáticos.
• El liderazgo sólo existe en la cima de la organización.
• El líder controla, dirige, empuja, maneja.

MITOS:

• El liderazgo es una habilidad rara: Nada está más lejos de la

verdad. Si bien los grandes líderes pueden ser tan escasos como los
grandes atletas, actores o pintores, toda persona tiene un potencial
de liderazgo de la misma manera que· lo tiene para el deporte, la
actuación o la pintura. Hay millones de roles de liderazgo y todos
ellos se están desempeñando más o menos adecuadamente. Las
oportunidades de liderazgo son muchas y están al alcance de la
mayor parte de la gente.
• Los líderes nacen, no se hacen: A menudo se hace aparecer a los
grandes líderes como si hubiesen llegado al mundo con una
dotación genética extraordinaria, como si de algún modo su futuro
rol de líder estuviera predestinado. Esto no debe creerse. La verdad
es que las capacidades y destrezas principales del liderazgo
pueden aprenderse, si al menos existe. el deseo básico de aprender y
no sufrimos de dificultades serias de aprendizaje. Claro está, no es
fácil aprender a ser líder, ni hay recetas mágicas para ello: es un
proceso profundamente humano, lleno de ensayo y error, triunfos y
derrotas, oportunidad y accidente, intuición y percepción. Aprender
a ser líder es algo así como aprender a ser padre: la niñez y la
adolescencia proporcionan los valores básicos y los modelos de rol;
los libros pueden ayudar a entender; pero la mayor parte del
aprendizaje se hace mediante la experiencia misma.
• Los líderes son carismáticos: Algunos, tal vez la mayoría, lo son,
pero el estudio de los noventa líderes sugiere que la simple figura o
presencia física no les diferenciaba de los seguidores, y que la cosa
parece funcionar al revés: el carisma es el resultado del liderazgo
eficiente y no viceversa, y quienes se desempeñan bien reciben
cierta cantidad de respeto e, incluso, temor reverencial, de sus
seguidores, lo que incrementa el vínculo de atracción entre ellos.

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• El liderazgo sólo existe en la cima de la organización: El mito tal
vez se debe a que hemos centrado nuestra atención exclusivamente
en el liderazgo superior. Pero esto es evidentemente falso. Porque,
mientras más grande es la organización, más probabilidades tiene de
un número mayor de roles de liderazgo y se requiere liderazgo en
cada unidad y nivel. A medida en que las organizaciones aprendan
más sobre este tema, con certeza habrá una multiplicación de roles
de liderazgo que serán asequibles a sus empleados.
• El líder controla, dirige, empuja y maneja: Quizá este sea el más
perjudicial de todos los mitos. En realidad, el liderazgo no es tanto
el ejercicio del poder por sí mismo, sino la habilitación de otros. Los
líderes son capases de traducir intenciones en realidad, alineando las
energías de la organización tras un objetivo atrayente. El liderazgo
es, entre otras cosas, la capacidad de construir y desarrollar la
autoestima de los seguidores, los líderes conducen más bien halando
que empujando; inspirando que ordenando; creando expectativas
alcanzables, aunque retadoras, recompensando el progreso hacia
esos objetivos más bien que manipulando, dando poder a las
personas para utilizar sus propias iniciativas y experiencias, más que
negándose o constriñéndoles; sus expectativas y acciones.../

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